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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS

(ISMEO)

THEME :

PROPOSITION D’UNE STRATEGIE DE FIDELISATION DE LA CLIENTELE D’UNE

SOCIETE DE MICROCREDIT :

CAS DE L’AGENCE MICROCRED DE DAKAR-PLATEAU

Elaboré par :

Monsieur BASSOUM Masamasso

Sous la direction de :

Monsieur MENSAH Békanty

Enseignant Associé au CESAG.

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DU 3eCYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME

D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN MARKETING ET STRATEGIE

(DESS/MS)

10e Promotion 2011-2012

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Octobre 2012

CESAG - BIBLIOTHEQUE

La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau

Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012

2

DEDICACE

Je dédie ce travail à…

Mon Seigneur et Sauveur Jésus-Christ, pour sa plénitude dans ma vie ;

Ma mère adorée, femme de courage et de persévérance, puisse l’Eternel t’accorder

longue vie afin que tu puisses bénéficier de cette œuvre ;

Ma bien aimée, S. Essohouna Gentille, pour sa patience et les sacrifices qu’elle a

consentis durant mon absence pour l’entretien et l’éducation des enfants et me

permettre une bonne formation, trouve ici l’expression de mon amour renouvelé.

Mes deux (02) merveilleux fils : Christian et Ferdinand et que ce travail soit une

source d’ambition et de rêve pour vous ;

Mes frères Bruno, Jean-Bernard, Félix, Brénam et ma sœur Yvette épouse KESSE,

pour avoir créé en moi l’ambition et le courage pour la réalisation de cette œuvre ;




3

REMERCIEMENTS

Mes remerciements vont à particulièrement à…

Madame N’ZI ANZAN Mariam, Enseignante Spécialisée en Marketing au

CESAG, pour ses conseils ;

Monsieur MENSAH Békanty, Enseignant associé au CESAG, pour sa

disponibilité et pour avoir accepté m’encadrer pour la réalisation de ce travail ;

Mme SOKOBA Emma Pohi, Assistante programme DESS et Masters à

l’ISMEO ;

A la Directrice des ressources humaines de MicroCred Dakar pour m’avoir

donné l’opportunité d’effectuer mes travaux de recherche ;

Mr BAMBA Fall, Chef d’agence de MicroCred Dakar-Plateau ;

Mr NDAO Saliou, Chef de crédit à MicroCred pour son soutien ;

Tout le personnel de MicroCred Dakar-Plateau pour leur aimable contribution à

l’élaboration de travail de recherche ;

Toute la famille BASSOUM-BILIKE, pour tout son soutien ;

Lieutenant-Colonel TCHALIM Bawanam Yves, pour son soutien ;

Capitaine TIGUE B. Valentin, pour son implication dans ma formation ;

Monsieur BATCHASSI A. Bruno, pour tout son soutien moral ;

Monsieur ASSEDI I. Komi et son épouse pour leur soutien sans durant toute ma

formation ;

A tous ce qui de près ou de loin ont concouru au succès de travail.




4

SOMMAIRE

DEDICACE ................................................................................................................................ 2

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 3

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 6

SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................. 7

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8

PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................. 13

CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE .................................... 13

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .............................................................................. 14 1.1. Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client ---------- 15

1.2. Les formes et outils de fidélisation ------------------------------------------------------- 22

CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE .................................................. 30 2.1. Démarche méthodologique ---------------------------------------------------------------- 31

2.2. Contexte d’étude ---------------------------------------------------------------------------- 33

DEUXIEME PARTIE :CADRE PRATIQUED’ETUDE ........................................................ 41

CHAPITRE 3 : ...................................................................................................................................................... 43

ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE ..................................................................... 43 3.1. L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal --------- 44

3.2. Analyse de l’environnement interne de MicroCred ------------------------------------ 56

CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION ....................................................................... 60 4.1. Les recommandations ---------------------------------------------------------------------- 61

4.2. Le plan d’action ----------------------------------------------------------------------------- 63

CONCLUSION ........................................................................................................................ 66

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 68

ANNEXES ............................................................................................................................... 70

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 89




5

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Synthèse de l'environnement -------------------------------------------------------------- 50

Tableau 2: Evaluation des forces concurrentielles -------------------------------------------------- 56

Tableau 3: Analyse de la l’offre ------------------------------------------------------------------------ 51

Tableau 4: Analyse de la demande -------------------------------------------------------------------- 52

Tableau 5: Analyse-diagnostic de la fonction commerciale --------------------------------------- 57

Tableau 6: Analyse-diagnostic des ressources de l'agence ---------------------------------------- 58

Tableau 7: Synthèse du SWOT------------------------------------------------------------------------- 58

Tableau 8: Stratégies de fidélisation ------------------------------------------------------------------ 59

Tableau 9: Budget de mise en œuvre ------------------------------------------------------------------ 64

Tableau 10: Hypothèses --------------------------------------------------------------------------------- 65

Tableau 11: Hypothèse de calcul de la valeur à vie du client ------------------------------------- 65

Tableau 12: Le nombre de caisses --------------------------------------------------------------------- 77

Tableau 13: La rapidité des opérations de caisses -------------------------------------------------- 78

Tableau 14: L'adaptation des produits offerts ------------------------------------------------------- 78

Tableau 15: L'accès à l'agence ------------------------------------------------------------------------- 78

Tableau 16: La politique d'information sur les tarifs ----------------------------------------------- 79

Tableau 17: Litiges et causes --------------------------------------------------------------------------- 80

Tableau 18: Causes des litiges ------------------------------------------------------------------------- 81

Tableau 19: Motifs de rejet des demandes de crédits ----------------------------------------------- 81

Tableau 20: Les réclamations -------------------------------------------------------------------------- 82

Tableau 21: La régularité des informations ---------------------------------------------------------- 83

Tableau 22: La disponibilité de l'information -------------------------------------------------------- 83

Tableau 23: L'assistance aux clients ------------------------------------------------------------------ 84

Tableau 24: Les autres motifs de l'agence ------------------------------------------------------------ 85




6

LISTE DES FIGURES Figure 1: Processus de développement des clients ................................................................. 22

Figure 2: Evaluation de l'environnement ................................................................................ 50

Figure 3: Synthèse des forces concurrentielles ....................................................................... 56

Figure 4: Graphique satisfaction sur les services ................................................................... 77

Figure 5: Graphique sur l’accueil des locaux de l’agence ..................................................... 77

Figure 6: Graphique, Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle ..... 79

Figure 7: Graphique sur le changement d’institution financière ............................................ 80

Figure 8: Les raisons avancées au changement ...................................................................... 80

Figure 9: Graphique sur le refus d’octroi de crédits .............................................................. 81

Figure 10: Graphique sur l'octroi de cadeaux ........................................................................ 82

Figure 11: Graphique sur la durée de traitement des réclamations ....................................... 82

Figure 12: Graphique sur la réception des informations ........................................................ 83

Figure 13: Graphique sur la qualité de la communication ..................................................... 84

Figure 14: Graphique de la qualité de communication au téléphone ..................................... 84

Figure 15: Graphique sur la qualité d'écoute des agents ....................................................... 85

Figure 16: Graphique sur le choix de l'agence ....................................................................... 85

Figure 17: Graphique sur la recommandation de l'agence .................................................... 86

Figure 18: Graphique sur la qualité de la communication à l'égard des clients .................... 86

Figure 19: Graphique sur la régularité des contacts .............................................................. 86

Figure 20: Graphique sur la rigidité de procédure de recouvrement de créance .................. 87




7

SIGLES ET ABREVIATIONS

ACDI Agence Canadienne de Développement International

ACEP Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production

ANSD Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie

APIX Agence Nationale de la Promotion des Investissements et des Grands Travaux

BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BOA Bank Of Africa

CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CMS Crédit Mutuelle du Sénégal

DESS-MS Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Marketing et Stratégie

GEC Groupements d'Epargne et de Crédit

IMF Institutions de Micro Finance

OHADA Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

ONG Organisations Non Gouvernementales

PAMECAS Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et le Crédit au Sénégal

PIB Produit Intérieur Brut

PME Petites et Moyennes Entreprises

PNB Produit National Brut

RECECFD Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes de Dakar

SFD Système Financier Décentralisé

TPE Très Petites Entreprises

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain

UMECU Union des Mutuelles d’Epargne et de Crédit Union




8

INTRODUCTION




9

Pour survivre, et prospérer dans la nouvelle économie mondialisée, les entreprises doivent

améliorer leur performance d’affaires et atteindre un niveau d’excellence qui les qualifie en

tant qu’organisations de « classe mondiale »1. Ainsi la globalisation, la mondialisation des

marchés, la déréglementation et la complexité accrue des besoins de la clientèle, sont autant

de phénomènes indépendants dont l'émergence entraîne de nouveaux enjeux et défi pour

toutes les entreprises. Les entreprises de services sont encore plus concernées.

Le secteur financier n’est donc pas à l’abri de ce fléau. En effet le nombre d’opérateurs

financiers, tant au plan mondial, qu’en Afrique et en particulier au Sénégal, étant de nos jours

multiplié sous diverses formes, le client se trouve face à une diversité d’offres sur le marché.

Le secteur de la microfinance est une des belles illustrations dans le domaine de la finance. Ce

secteur en pleine croissance lors des trois (03) dernières décennies, est caractérisé par une

forte concurrence.

Le client étant en face d’une diversité d’offres, faire face au risque de son infidélité est devenu

le nouveau défi des entreprises. Ainsi les entreprises dans une stratégie défensive de rétention

de la clientèle, élaborent des programmes de fidélisation, s’appuyant sur la double conviction

que « retenir un client coût moins cher qu’en conquérir un nouveau, et les clients les plus

rentables sont les plus meilleurs »2.

MORGAT conscient de cette nouvelle donne de l’entreprise écrit ce qui suit : « la fidélisation

correspond à un besoin structurel et récurrent pour toutes les entreprises offrant des produits

et services dont l’achat peut être renouvelé. L’investissement de l’entreprise dans la création

d’une relation pérenne, avec un ou plusieurs groupes de clients, doit être rentable »3.

Le Sénégal, caractérisé par plusieurs activités économiques et dominé par le secteur informel

sous-tend la demande de produits d’épargne et de crédits qui sont devenus de plus en plus

croissants sur le marché. Les ménages et les PME exclus du système bancaire classique

souscrivent à des produits d’épargne et de crédit en vue de pouvoir soutenir leurs activités

économiques. Ainsi la volonté de l’Etat Sénégalais et des bailleurs de fonds internationaux de

mettre en place des projets de lutte contre la pauvreté, a eu pour corollaire un nombre élevé

d’opérateurs dans le secteur de la microfinance et du microcrédit.

1 Chaire de la recherche du Canada sur la Performance des entreprises, Titulaire : Louis Raymond Ph.D. Université du Québec à Trois-Rivières. 2 Lars Meyer-Waarden, Revue in Banque, N°676 Janvier 2006 3MORGAT Pierre, Fidéliser vos clients : Stratégies, outils, CRM et e-CRM, Paris, Editions d’organisation, Paris 2004




10

Cette étude vise à cerner le développement de la concurrence dans le secteur de la

microfinance et du microcrédit au Sénégal, de proposer des recommandations et un plan

d’action permettent de mettre en place une stratégie de fidélisation de la clientèle.

Enfin, dans la perspective d’apporter une contribution d’aide à MicroCred Sénégal, à

pérenniser sa relation avec ses clients, il nous aurons à travers cette étude à analyser le niveau

de satisfaction de ses clients en vue pouvoir mettre en place une stratégie pour leur

fidélisation et de pouvoir contrer la concurrence sur ce marchés saturé.

1. PROBLEMATIQUE

La mondialisation de l’économie a entrainé le bouleversement dans les habitudes de

consommation des clients dans plusieurs secteurs de l’économie. En complément d’une

stratégie marketing de conquête : la recherche permanente de nouveaux clients, les entreprises

cherchent de plus en plus à développer une stratégie marketing de fidélisation axée sur le

développement du potentiel des clients actuels.

La survie de l’entreprise dans cet environnement, dépend des stratégies et dispositifs mises en

place pour faire corps de lutter contre la concurrence et conserver ses parts de marché. En

effet le Sénégal, dans le but de mener des actions de lutte contre la pauvreté, a encouragé les

projets de financement des PME et des activités économiques surtout du secteur informel.

Ainsi depuis les années 90, les acteurs de mutuelles, de coopératives d’épargne et de crédits

ont vu leur nombre sans cesse en croissance.

Dès lors, face à cet environnement concurrentiel marqué par une instabilité des clients, il

s’avère nécessaire de mettre en place des actions qui ici permettront de répondre aux besoins

de ceux-ci, et de pouvoir les conserver.

C’est dans cette perspective qu’intervient notre étude à travers le thème suivant :

« Proposition de mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle : Cas de

l’agence MicroCred de Dakar-Plateau ».




11

2. OBJECTIFS DE L’ETUDE

Les objectifs de l’étude s’articulent autour d’un objectif principal et des objectifs spécifiques.

2.1) Objectif principal

L’objectif principal de cette étude est de contribuer à la mise en place d’une stratégie de

fidélisation de la clientèle dans le cadre de la politique relationnel envisagé à l’Agence de

MicroCred de Dakar-Plateau.

2.2) Les objectifs spécifiques

Dans le but pouvoir atteindre cet objectif principal assigné plus haut, il convient de définir des

objectifs secondaire ou spécifiques.

Il s’agira pour nous de :

Faire l’analyse des pratiques actuelles des stratégies et des actions de fidélisation mise

en place par l’agence MicroCred de Dakar ;

Evaluer le niveau de satisfaction des clients actuels de l’agence ;

Faire le diagnostic des forces et des faiblesses de l’agence et de proposer une

orientation stratégique ;

Proposer un plan d’action pour une meilleure fidélisation.

3. INTERET DE L’ETUDE

Cette étude revêt un intérêt pour:

D'une part, les managers de l'entreprise qui y trouveront un outil d’aide à la prise de

décision au moment où l’équipe dirigeante envisagera d'orienter l'entreprise vers la

satisfaction et la fidélisation des clients. D'autre part, quant à la communauté

scientifique, elle aura un modèle d’étude des principes de la fidélisation de la clientèle

et des pratiques des entreprises dans le secteur de la Microfinance ;

Ensuite, toute personne intéressée par l'étude de mise en place de la stratégie de

fidélisation de la clientèle d’une entreprise ;

Enfin, nous même en tant que manager afin de cerner les principes permettant de

fidéliser la clientèle.




12

4. DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Notre démarche consistera à procéder à :

une revue de la littérature afin de nous imprégner du cadre théorique de notre étude;

une confection d'un guide d'entretien pour le personnel de l’agence et un questionnaire

adressé aux clients afin de recueillir le maximum d'information sur le terrain;

un diagnostic externe et interne de l'entreprise par rapport à son environnement ;

la proposition de recommandations dans le but d'améliorer la satisfaction clientèle au

regard des imperfections constatées et d’une stratégie de conservation de celle-ci afin

de pouvoir faire face à la concurrence.

5. DELIMITATION DE L’ETUDE

Notre étude s'inscrit dans le cadre de la mise en place d’une stratégie de la clientèle dans une

société de microcrédit en particulier l’agence de MicroCred de Dakar Plateau.

Celle-ci s'est déroulée au sein du département commercial et de crédit de l’agence MicroCred,

tout en impliquant le département de recouvrement des créances.

6. PLAN DE L’ETUDE

Notre étude s'organise autour des trois (03) axes suivants:

D’abord une première partie, qui consistera à présenter le cadre théorique et contextuel

de l’étude. A travers cette partie nous définirons les concepts de fidélité et de

fidélisation et présenterons le cadre et le contexte de notre étude.

Ensuite dans une seconde partie, nous mènerons une démarche analytique d’une part

de l’environnement tant qu’externe qu’interne de MicroCred Dakar-Plateau, et d’autre

part nous présenterons les résultats de nos travaux et de nos recommandations ;

Enfin, par une conclusion nous allons clôturer notre étude et donnerons notre position

sur la question de recherche.




13

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE




14

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

ET CONCEPTUEL




15

Ce chapitre s’articule autour de deux axes principaux. Le premier axe consiste en la définition

des concepts de fidélité du client et de la fidélisation du client. Le second axe consiste en la

Présentation des formes et outils de fidélisation.

1.1. Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du

client

1.1.1. Le concept de fidélité du client

Définir la fidélité dans toute sa dimension relationnelle revient à considérer le lien intense

mais non directement observable établi entre le consommateur et le produit et/ou la marque.

La fidélité est une force qui conduit le consommateur à résister au changement de marque et

ceci en dépit des situations d’achat et de consommation qu’il rencontre (Oliver, 1997). Elle se

manifeste dans toute sa puissance lors « des situations d’adversité », et plus particulièrement

lorsque les attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle) ou lorsque la

concurrence entreprend des actions offensives (contre persuasion)4. Pour Dubois et Laurent

(1999), « la fidélité d’un consommateur lorsqu’il se trouve confronté à une raison de changer

(i. e. une proposition différente) apporte davantage d’informations sur sa fidélité à la marque

que s’il n’était confronté à aucune raison particulière ».

La fidélité s'exprime par les comportements du consommateur et s'explique par les attitudes

favorables de celui-ci à l'égard d’un produit ou d'une marque. Elle est généralement due aux

effets bienfaisants d'une marque connue et appréciée, et conduit réciproquement à conférer

quelques valeurs à celle-ci.

« La fidélité caractérise une relation du consommateur à un produit, un service, une marque

ou une enseigne et se traduit à la fois par un comportement répétitif et par une attitude

positive à l’égard de l’objet considéré (Dick et Basu, 1994 ; Bladinger et Rubinson, 1996 »5.

C’est la composante psychologique affective ou autrement dit l’attachement qui permet de

distinguer la vraie fidélité du rachat par inertie. La fidélité dans cette définition est ainsi vue

non pas comme un comportement d’achat répété mais comme une relation durable qui conduit

le consommateur à se comporter de manière constante et coopérative vis-à-vis d’un produit,

4Nostalgie et fidélité du consommateur : le rôle médiateur de l’attachement à la marque, par Mme Rim BELLAAJ GARGOURI, Assistante en Gestion (ESCS-Tunisie) 5Revue de Management et Avenir, « Les manifestations de la fidélité du spectateur dans le spectacle vivant : quand on aime, on ne discute pas ! » par Brigitte Auriacombe, Isabelle Chalamon et Séverine Le Loame, Mars 2005, N°5, Page 120.




16

d’un service ou d’une marque notamment lorsqu’il se trouve confronté à des incidents

critiques au cours de la relation commerciale (insatisfaction, concurrence).

Day (1069) Jacoby et Kyner (1973), Jazi (2006) ont vu en la fidélité l’expression d’un lien

privilégié entre le client et une marque ou un ensemble de marques. Ils proposent la définition

suivante de la fidélité à un point de vente : « la fidélité est une réponse comportementale et

attitudinale, biaisée (par l’environnement et la stratégie du distributeur), exprimée par une

unité de décision, au regard d’un ou plusieurs point de vente ». C’est dans cette même

perspective que Carman (1970) et Pinson (1980) définissent le concept de fidélité comme

l’assiduité avec laquelle un client fréquente un point de vente. Et de nos jours nombreux sont

les auteurs qui considèrent la fidélité comme une forme d’engagement durable du client

envers un prestataire ou un fournisseur (Laban, 1979 ; Al, 1992 ; Michel, Sanders 1995).

Moulin (1998) évoque le caractère dynamique de la fidélité comme une véritable relation

psychologique et émotionnelle intense, dynamique, durable, évolutive, qui réconcilie les

démarches cognitives et affectives, tout en reconnaissant la marque comme un partenaire actif

dans la relation consommateur-marque.

Ainsi, l’élément centrale des travaux sur la fidélité est sans doute la relation entre les états

psychosociaux du consommateur ainsi que ses comportements, qu’ils soient relatifs au rapport

du client à l’offre ou plus largement à la manière dont le consommateur se représente la

relation au fournisseur. C’est ainsi que de nombreux auteurs tentent d’associer la fidélité à

certaines variables telles que :

Le comportement d’achat répété. La fidélité considérée par des actes d’achats répétés

de nature stochastique, dépendant d’un nombre élevé de variables aléatoires qui

apparaissent avec fréquence imprévisible et qui sont difficiles à définir

L’attitude et la satisfaction : L’attitude à l’égard de la marque conditionne le choix

d’une part et, d’autre part, la satisfaction envers cette dernière renforce l’attitude et

puis la fidélité. La fidélité s’ancre essentiellement sur la qualité délivrée au client et

sur l’écart positif entre l’évaluation post-achat ainsi que les attentes.

La relation entre le client et l’entreprise, basée sur la confiance et l’engagement.

Dans le courant marketing relationnel, la fidélité est moins motivée par l’évaluation

ponctuelle d’une transaction ou d’un produit mais plutôt par une relation durable que

le consommateur a construite avec le fournisseur tout au long de ses expériences de

consommation (Grönroos, 1994, Evans et Laskin, 1994). Ainsi la satisfaction cumulée




17

(Formell et Wernerfelt, 1987, Hennig-Thurau et Klee, 1997, Heskett et al, 1997) à la

confiance et l’engagement (Vavra, 1993, Morgan et Hunt, 1994), la résistance à la

contre persuasion (Dick et Basu, 1994), la dépendance (Barnes, 1997) ou encore la

relation à la marque (Fournier et Yao, 1997) deviennent déterminants.

L’économie cognitive : dans ces travaux de recherche, la fidélité est influencée par

l’inertie (Morrison, 1976, Jeuland, 1979, Bawa, 1990) et l’apprentissage (Guadagni et

Little, 1983, Ehrenberg, 1988) ainsi que la variable modératrice la recherche de variété

(McAlister, 1982, Lattin et McAlister, 1985, Aurier, 1991). Cette approche est ancrée

dans la conviction qu’un consommateur reste fidèle car les efforts pour changer de

marque, de produit ou fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un gain

significatif du changement.

Les coûts de changement : cette dernière approche est ancrée dans la conviction qu’un

consommateur reste fidèle car les efforts pour changer de marque, de produit ou de

fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un gain significatif du

changement. Les auteurs de ce courant tentent d’expliquer la fidélité par des barrières

à la sortie, qui empêchent en quelque sorte le libre choix du consommateur

(Jackson320 1985, Shapiro et Varian, 1999).

1.1.2. Le concept de fidélisation des clients

Il s’agira de définir la notion de fidélisation avant de voir les enjeux liés à ce concept

1.1.2.1. Définition

Le concept de fidélisation est devenu un défi et un aspect très important dans la vie d’une

organisation. Son intérêt stratégique dans la marche de l’entreprise est réel surtout quand elle

est bien conduite. Pour Lars Meyer-Waarden, Maître de conférences à l’université de

Toulouse III-Paul « Les programmes de fidélisation, s’inscrivent dans le cadre de stratégies

défensives de rétention de la clientèle, s’appuyant sur la double conviction que retenir un

client coûte moins cher qu’en conquérir un nouveau »6.

La littérature consacrée à la fidélisation révèle essentiellement deux types de contributions :

l’une classique analyse les liaisons entre satisfaction ou qualité perçue et fidélité à la marque

(Anderson et Sullivan1993, Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996, Hennig-Thurau et 6Revue Banque N°676 Janvier 2006




18

Klee1997, Barnes 1997, Rust et Zahoric 1993), l’autre plus récente traite plus directement des

programmes de fidélisation (De Souza 1992, McGahan et Ghemawat 1994, Uncles

1994,Vavra 1995, Macintosh et Lockshin 1997, Sharp et Sharp 1997 ).

Le premier courant formule des modèles reliant le niveau de satisfaction ou de qualité perçue

à la fidélité comportementale ou intentionnelle. Eric VERNETTE écrit : « Si la marque a été

à la hauteur des attentes, la consommation débouche sur la satisfaction. Les croyances

favorables se renforcent et tendent à accroître la fidélité du consommateur vis-à-vis de la

marque »7. Cette affirmation met en exergue la nécessité de connaître les attentes des clients

afin d’y apporter des solutions satisfaisantes. Kotler et Dubois définissent la satisfaction

comme « le sentiment de d’un client résultant d’un jugement comparant les performances

d’un produit à ses attentes »8. Ils poursuivent que « la plupart des entreprises recherchent un

niveau de satisfaction élevé car elles savent que même les clients satisfaits peuvent se révéler

infidèles ».

Cependant peu d’auteurs mettent réellement en évidence le caractère déterministe de cette

liaison (Anderson 1994, Fornell et Al. 1996). D’après ces derniers, la fidélisation doit aussi

s’ancrer aussi bien sur la qualité du service délivrée au client qu’à son suivi. Offrir au

consommateur plus que ce qu’il pense nécessaire ou qu’il n’avait espéré en reste l’un des

principes forts (Evans et Laskin 1994). D’autre part, si la satisfaction est expérientielle et

d’ordre émotionnel, elle forge au cours du temps l'attitude (Bolton et Drew, 1991). Ainsi se

focaliser sur la satisfaction du client ressort à la fois du court et du long terme. Ceci étant dit

la fidélisation ne doit pas se réduire uniquement à la recherche des attentes et à l’apport des

solutions ponctuelles, mais elle doit pour être rentable, se prolonger dans le temps auprès de

bons clients qui sont en général très minoritaires : « …le marketing de fidélisation concrétise

ainsi la règle de Pareto : 20% des clients assurent 80% du Chiffre ». Cette démarche fait donc

appel au suivi dont B. MERIEUX fait allusion. Selon lui : « Si votre vigilance est prise de

défaut dans le suivi-client, votre entreprise devient vulnérable et un concurrent opportuniste

pourrait en profiter pour vous doubler »9

Le second courant de la littérature se rapporte d’avantage aux actions orchestrées de façon

plus systématique à travers le temps : les programmes de fidélisation. Leurs modalités se

réfèrent souvent à l’usage de techniques plus ou moins classiques souvent issues des 7Eric VERNETTE, l’Essentielle du Marketing, Edition d’organisation, 1999, p. 97 8 Kotler et Dubois, Marketing management, Nouveaux Horizons, 1997 9 B. MARIEUX, Négocier 2, Foucher, 1998, p. 182




19

techniques promotionnelles (réductions, cadeaux, événementiel ciblé...), encourageant le

consommateur à multiplier et pérenniser ses achats par l’intermédiaire notamment de coupons

ou points de fidélité permettant l’obtention à terme de biens ou services gratuits. Les cartes de

fidélité électroniques en constituent un exemple central. Les véritables programmes de

fidélisation de ce type émergent dans le milieu des années 80 aux Etats Unis dans la grande

distribution. D’autres programmes du type « frequent flyer » font appel plus clairement à la

notion de continuité de services, érigeant de véritables barrières à la sortie. Les clubs en font

également partie de la panoplie d’outils de fidélisation, les secteurs “du vin, du livre, des

disques ou de la vidéo” en ont été les pionniers. Favoriser le paiement différé par

l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet de stimuler la fidélité également par

l’augmentation du niveau perçu des barrières à la sortie. La carte de fidélité devient ainsi carte

de paiement.

Pour revenir à la définition du concept de fidélisation nous ferons un parcours sur les avis

d’experts :

D’abord, pour Yaelle Lohen, Responsable Marketing à ALCEA « la fidélisation est

aujourd’hui une stratégie à long terme, nécessaire à toutes les entreprises et visant à

renforcer et développer une relation déjà privilégiée avec ses clients les plus fidèles, qui sont

aussi les plus rentables »10.

Ensuite Arthur Jacquemin, Directeur Marketing et Suply-Chain, KOURO SIVO, groupe

spécialisé dans l’animation des réseaux écrit : « la fidélisation consiste à convaincre un

consommateur identifié qu’il a intérêt à continuer de choisir la même marque durant toute

son existence. Etant entendu que celle-ci et l’entreprise qui la gère met tout en œuvre pour le

comprendre, le valoriser et évoluer avec lui vers toujours un peu mieux et ainsi créer une

relation privilégiée, un lien presque affectif dans un cadre de rentabilité globale »11.

Et quant à Paul Marie Edward, Directeur Général, KONEMATIC « un client fidèle est un

client qui souhaite garder le même fournisseur quelles que soient les propositions de la

concurrence, et ce parfois de manière irrationnelle. C’est ainsi qu’un qui est indulgent, dans

une certaine limite, mais qui fait aussi appel à son fournisseur pour des questions qui peuvent

relever de domaines connexes à ceux habituellement abordés »12.

10Yaelle LOHEN, http://www.r-town.com 11Arthur JACQUEMIN, http://www.koursivo.com 12Paul Marie EDWARDS, http://www.kone.com/fr




20

Enfin Didier LERER Co-fondateur et Co-Président de FIDELIPLUS estime que : « fidéliser

un client aujourd’hui, c’est instaurer un lien fort, unique et durable avec lui pour renforcer la

présence à l’esprit de la marque. C’est aussi que le faire adhérer aux valeurs et à la culture de

la marque qu’il consomme »13.

Ces différents avis d’experts sur la fidélisation font ressortir en substance la nécessité d’une

relation durable et rentable entre le client et son entreprise. En d’autres termes, une bonne

fidélisation doit être efficace et rentable. Pour ce faire, il faut de la méthode telle que le

mentionne LEHU : « qui dit fidélisation, dit naturellement stratégie. Qui dit stratégie, dit

nécessairement combinaison d’actions cohérentes à moyen/long terme et non succession

d’opérations indépendantes à court terme »14, « …les efforts de la stratégie de fidélisation

envisagés doivent être adaptés à chaque catégorie de clients. Les supports les plus onéreux ne

doivent être qu’à l’égard des consommateurs/clients de l’entreprise qui auront été

préalablement identifié étant potentiellement les plus rentables ». Dès lors l’identification

nécessite l’utilisation des bases de données qui permettent de mieux identifier les clients et

d’engager un dialogue avec lui.

1.1.2.2. Les enjeux

Nous présenterons ici les objectifs et les cibles de la fidélisation.

a- Les objectifs de la fidélisation

Plusieurs objectifs sont assignés aux programmes de fidélisation :

Conserver ses clients donc ses parts de marché, maintenir le niveau de ventes, de

marge et de profit ;

Assurer une base du Chiffre d’Affaire stable à l’entreprise, c’est la notion de fonds de

commerce, pour une entreprise la fidélité des clients représente en quelque sorte une

garantie de gains futurs ;

Amortir l’investissement que représente les coûts d’acquisition du client ;

Réduire les coûts opérationnels des flux transactionnels ultérieurs ;

Développer et recruter la clientèle à coûts réduits en utilisant la fonction d’avocat ou

l’attrait du programme sur les prospects.

13Didier LERER http://www.fideliplus.com 14Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Edition d’organisation, 2003, p. 182




21

De façon implicite, les campagnes de fidélisation ont un effet sur la différenciation des

marques et sur leur positionnement concurrentiel, en se servant de l’aspect innovant dans

l’amélioration des services qu’elles proposent à leur clientèle.

Il existe cependant un certain nombre d’autres fonctions qui leurs sont indirectement

attribuables telles que de passer d’un marketing orienté produit à un marketing orienté client

et de plus adressé, réduire de ce fait les coûts de communication avec le marché, connaître de

façon plus précise ses consommateurs donc leurs attentes présentes et futures.

b- Cibles de la fidélisation

Une meilleure fidélisation passe par une analyse des comportements des clients dans le but de

segmenter le fichier et de proposer à chacun des offres différenciées pour augmenter la

fréquence d’achat, la quantité par commande afin d’augmenter la durée de vie du client et le

revenu dégagé pour l’entreprise pendant la durée de vie des clients.

Dans leur majorité les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs

afin d’en limiter le taux de défection ou vers des clients à fort potentiel pour les faire passer

dans un segment de valeur supérieure (Benavent). Il n’est pas toujours possible cependant de

sélectionner à priori ces différents types de consommateurs et d’autre part de refuser les

avantages du programme à certains clients est difficile.

En théorie l’existence même du programme peut également avoir une influence sur la part de

marché en attirant de nouveaux clients vers l’enseigne ou la marque.

Cependant cette efficacité semble être de plus en plus souvent remise en cause (Uncles 1994,

Dowling et Uncles 1997), une des raisons invoquées étant que dans un marché concurrentiel,

l’initiateur de telles campagnes sera certainement imité, et que de ce fait le résultat global sera

un retour à la situation antérieure et ne consistera ainsi qu’en une augmentation des coûts

marketing. On peut trouver un exemple de ce phénomène en ce qui concerne la mise en œuvre

des cartes de fidélité. En effet si les réinventeurs de cette technique ont pu récolter les

dividendes, ils ont été rapidement imités par la concurrence limitant de ce fait l’impact de ces

cartes en termes de rentabilité.

Une autre critique peut être formulée. L'orientation des ressources vers les gros

consommateurs est vraisemblablement inefficace si on considère d'un bon acheteur est

quelqu'un de déjà fidèle, les incitations resteront vaines et tout ce que l'on peut espérer est une




22

stabilité de la fidélité. Le champ de bataille réside en fait dans le milieu de la clientèle : trop

petite pour ne pas présenter d'opportunité de croissance d'activité, mais suffisamment

substantielle.

c- Processus de développement des clients

Au départ, il y a le suspect, c'est-à-dire toute personne susceptible d’acheter le produit. L’on le qualifie ou non en prospect selon le profil et/ou sa solvabilité. On en courage alors le premier achat puis le rachat afin d’en faire un client fidèle, si possible un adepte, voire un ambassadeur, qui non seulement achète les produits de l’entreprise mais les recommande aux autre, et enfin un partenaire. A tout moment, le client peut devenir inactif et doit être réactivé par l’entreprise à travers par exemple les programmes de ré-fidélisation (Voir Figure ci-dessous).

Sources: Jill Griffin, Customer Loyalty15

1.2. Les formes et outils de fidélisation

Il s’agira dans cette partie de présenter les différentes formes/stratégies de fidélisation et

d’autre part les outils permettant de fidéliser.

1.2.1. Les différentes formes de fidélisation

Il existe deux principales formes de fidélisation16 (LEHU, 1999) :

– La fidélisation induite : traduite par la contrainte d’un client à faire appel à une

entreprise en cas de monopole17, ou de l’emplacement géographique ;

15 Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Bernard DUBOIS, Marketing Management, 13e édition, Page 184 16 Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation 17 Au Sénégal on peut illustrer à titre d’exemple, le cas de SENELEC pour la vente d’électricité

CLIENT INACTIF

Suspect

Prospect Nouveau Client

Client répété

Client Fidèle Adepte Ambassadeu

r Partenaire

Prospect non qualifié

Figure 1: Processus de développement des clients




23

– La fidélisation recherchée : traduite par celle dans laquelle le client est libre de ses

choix et l’entreprise mène des actions destinées à le convaincre de lui être fidèle.

1.2.1.1. La fidélisation induite

Cette forme de fidélisation se traduit par la contrainte d’un client à ne faire appel qu’à une

seule entreprise. L’un des moyens est peut-être de limiter ou de prohiber les possibilités de

choix des consommateurs et de dresser les barrières au changement ou de sortie. Cette

dernière option cherche à isoler les clients des pressions de la concurrence et à créer des

marchés internes, captifs ou « domestiqués », afin d’échapper partiellement au jeu de la

concurrence et de l’imitation. Dans ce cas le consommateur continuerait de choisir une

marque même si un concurrent présentait une plus grande valeur. Ce type de stratégie appelé

stratégie de domestication du marché pour reprendre le terme d’Arndt (1979).

On peut distinguer trois (03) principaux cas de figures.

a- Cas d’un monopole

Cette éventualité de plus en plus rare, se présente sur le plan géographique ou même du point

de vue temporel. Pour le consommateur/client, le choix se limite alors à une marque ou à un

produit détenteur du marché sur la zone donnée et/ou à un instant donné. L’un des exemples

le plus observé est le cas de compagnies nationales d’électricité (SENELEC au Sénégal ; EDF

en France ; CEET au Togo etc.). Dans ce cas de figure le client dès lors qu’il est lié à cette

compagnie, il est assez difficile de renoncer à son contrat et de rechercher un autre fournisseur

du jour au lendemain, de lui fournir du courant électrique n’utilisant pas son réseau de

distribution.

Cependant le monopole peut être simplement issu d’un dépôt de brevet pour lequel les

produits de substitution tardent à être proposer sur le marché. Le secteur de la pharmacologie

est exemplaire de ce cas de figure18. Toutefois l’entreprise doit se méfier d’une telle rente de

situation, car l’expiration de la protection due au brevet peut être brutale.

La situation de monopole n’est toujours pas sous tendue à un brevet. Cette exclusivité

commerciale peut découler d’une situation exceptionnelle. On parlera alors de monopole de

fait. Même, lorsque celui-ci est de courte durée, il peut donner lieu à un cas de fidélisation

induite.

18Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation, p. 44




24

b- Cas d’un contrat

Lorsque le lien contractuel est prévu pour s’étendre pour une durée (plusieurs mois voire

plusieurs années, on observe le cas d’une fidélité induite par le fait d’une rupture entrainerait

une pénalité matérielle et/ou financière le plus souvent. L’exemple le plus classique est ici le

cas des contrats d’assurance dont les clauses de rupture sont très contraignantes : préavis

minimum, possibilité de pénalités fiscales…

c- Cas d’un lien personnel

Ce cas de fidélité ne tient pas directement au produit ou à la volonté délibérée de chaque

entreprise, mais davantage au consommateur/utilisateur lui-même. Soit la marque et/ou le

produit symbolise fortement sa personnalité, soit elle ou il contribue naturellement à son

identification.

Tout utilisateur d’internet et du courrier électronique a, au moins une fois, pesté contre son

fournisseur d’accès à sa boîte à lettre ou au réseau des réseaux pour d’ordinaires problèmes

techniques ce jour-là. Vu de l’extérieur, d’aucuns pourraient croire que les fournisseurs

d’accès à la boîte à lettres sont encore suffisamment nombreux pour offrir au consommateur

mécontentent un minimum de concurrence et donc de choix. Certes, mais changer de

fournisseur d’accès implique, la plupart du temps, de changer d’adresse e-mail, ce qui

constitue l’équivalent d’un déménagement. Malgré les explications des professionnels et des

amateurs de pouvoir retrouver l’adresse de l’internaute, il n’existe pas de certitude et pour peu

de retrouver l’internaute concerné soit en contact avec de nombreux correspondant, un risque

existe en cas de changement d’adresse. Ainsi mécontent du service pour lequel il aura opté, le

consommateur attaché à son adresse conservera pour la plupart du temps son prestataire,

(LEHU, 1999).

1.2.1.2. La fidélisation recherchée

La fidélisation recherchée réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le consommateur en

toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation (LEHU, 1999). Traditionnellement, la fidélité est

générée par des pratiques de différenciation qui permettent à l’entreprise de maintenir des prix

élevés, en profitant d’une préférence marquée de certains segments de consommateur (Bass,

1974). Dans son livre, Permission Marketing, Seth Godin défend justement l’idée de

l’importance du dialogue avec le consommateur pour, en quelque sorte solliciter sa




25

permission et connaître son souhait ou non de participer au processus commercial, en faisant

d’un étranger un ami et d’un ami un consommateur.

C’est sur ce problème que les chercheurs et praticiens se sont concentrés depuis des années

soixante avec une longue tradition qui s’incarne dans le modèle de du marketing mix, proposé

par McCarthy en 1962, avec deux variables jouant un rôle clé : d’une part, l’attitude à l’égard

de la marque qui conditionne le choix et, d’autre part, la satisfaction envers cette dernière

pour renforcer cette attitude. Il s’agit de la fidélité recherchée par le consommateur. Par

exemple lorsque l’Oréal joue la carte de la différenciation en visant sur l’innovation

permanente et la performance des crèmes, l’entreprise exerce un monopole partiel sur le

segment des consommateurs sensibles à ces caractéristiques.

De façon implicite, un programme de fidélisation pourra avoir un effet sur la différenciation et

ainsi diminuer l’attractivité des alternatives (Day, 1999) pour créer une position de niche et

ainsi une position de monopole partiel (Kahn et Al., 1988). L’enjeu du programme sera de

proposer un mix d’avantages et de services innovateurs en vue d’une augmentation de la

qualité perçue et de la satisfaction autour des échanges transactionnels à chaque expérience et

au-delà de l’expérience, ce qui est supposé créer une attitude positive (Lababera et Mazursky,

1983, Rust et Zahorik, 1993)

Cependant, deux (02) problèmes s’opposent à cette approche : d’une part le lien entre

satisfaction et fidélité est loin d’être prouvé et fait l’objet d’un débat récurrent en recherche

marketing. Et la fidélité ainsi obtenue est relativement fragile, car une rupture de stock peut

conduire à une infidélité brutale. D’autre part, l’habitude créée peut se métamorphoser

progressivement en monotonie, ce qui se traduit par un besoin de recherche de variété (Mc

Alister, 1982). En plus de cela, des conditions concurrentielles peuvent modifier ce rapport

(Jones et Sasser, 1995). Cela peut s’illustrer par les marchés moins compétitifs où les clients

sont plus facilement maintenus même avec de faibles niveaux de satisfaction parce qu’il y a

peu d’alternatives et les coûts de changement sont élevés tandis que dans les marchés

fortement compétitifs, même un niveau de satisfaction élevé n’assure pas systématiquement la

fidélité.

1.2.2. Les outils de la fidélisation

Nombreux sont les outils et/ou les techniques de la fidélisation. On peut citer : les

programmes d’accueil, les lettres d’information, les cartes de fidélité, les clubs, le service




26

après-vente, les programmes anti-attrition, service consommateur, le numéro vert, les

cadeaux.

1.2.2.1. Les programmes d’accueil

Ce sont des programmes qui consistent à donner aux clients un dossier de bienvenue, à

envoyer une lettre de remerciement pour le premier achat qu’ils ont effectué, à leur passer un

coup de fil pour amorcer dans les bonnes conditions la relation19. Plus le démarrage est réussi,

plus le client se sent valorisé et plus il sera attaché à la marque, produit ou service.

1.2.2.2. Les lettres d’information

Les lettres d’informations contiennent généralement à la fois les informations générales, en

liaison avec le secteur d’activités et des informations spécifiques des produits. Elles se

présentent sous forme de lettres, de magazines, ou de newsletters électroniques. Bref ce sont

des moyens d’informations ou de conseil.

Elles doivent bénéficier (LEHU, 1999) d’une périodicité régulière pour devenir un rendez-

vous presque attendu par la cible abonnée. En outre les lettres d’informations doivent être

intéressantes, utiles et valorisantes. Tel est le programme de Danone à travers « Danone et

vous » qui s’adresse à 4 millions de foyers abonnés et prévois l’envoi d’un guide annule ainsi

qu’un magazine trois (03) fois par an20.

1.2.2.3. Les cartes de fidélité

Elles sont des techniques consistant à distribuer des cartes donnant droit, après un certain

nombre d’achats ou lorsqu’un certain chiffre d’achat est atteint, au remboursement d’un

certain pourcentage des sommes dépensées par le titulaire de la carte chez le distributeur ou

l’entreprise ou à la remise de produits de faible valeur. En outre, hormis le fait qu’elles

donnent des points et des récompenses selon le niveau d’achat, elles donnent également lieux

à des services réservés, des opérations spéciales, à des promotions particulières, etc.

Cependant dans une étude très intéressante, publiée en 2002 et consacrée à la rentabilité des

programmes de fidélisation avec cartes dans la grande distribution, Dominique Crié met en

garde sur cette prolifération. Il constate que s’il existe une corrélation entre le nombre de

cartes en circulation et le chiffre d’affaires, un accroissement de 33,27 % du nombre total de

19LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 8e édition, p. 875. 20LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 8e édition, p. 876




27

cartes entre les deux périodes de mesure, n’avait généré qu’une augmentation 7,25 fois

inférieure du chiffre d’affaires. D’où l’idée de « saturation de la cible » retenue par le

chercheur. Toutes les cartes ne sont pas des succès loin s’en faut, mais c’est probablement

l’une des techniques de fidélisation les plus pertinentes, notamment parce que pouvant être

utilisée à deux niveaux :

niveau 1 : Le porteur de la carte peut obtenir des avantages et avoir accès à des

services privilégiés (promotions, services…) sur simple présentation de sa carte. Ce

niveau repose sur un principe actif qui veut que le consommateur ait le souhait

d’utiliser sa carte, au vu des avantages qu’il sait pouvoir en tirer.

niveau 2 : L’émetteur de la carte utilise les informations comportementales collectées

sur le porteur, à l’issue de chaque utilisation, pour déclencher des actions marketing

adaptées. Ce niveau repose sur un principe passif qui veut que le consommateur soit

sollicité, informé a posteriori sur les bases de l’analyse de son comportement passé.

La carte est l’un des supports de fidélisation – sinon le support – le plus utilisé, car il est très

souple sur le plan de sa mise en place, et le plus souvent très simple d’utilisation pour le

détenteur.

1.2.2.4. Les clubs

Conçus comme techniques de fidélisation, les clubs ont pour objet de :

– Fidéliser les meilleurs clients, voire les fédérer ;

– Renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise ;

– Développer l’activité ;

– Améliorer la connaissance des clients et de nourrir les bases de données.

Ils supposent un fonctionnement régulier et une périodicité rigoureuse des contacts avec ses

membres. Leur objet ne consiste à regrouper le plus de clients possible mais de renforcer les

liens entre l’entreprise et ses clients. C’est dans cette perspective que beaucoup d’entreprise

choisissent de mener leur politique de club avec leurs meilleurs clients, ou mieux établissent

des différents clubs en fonction des niveaux de dépenses des clients.

A titre illustratif en France, plus de deux (02) millions de petites filles sont rassemblées au

sein du club des Amies des Barbie chez Mattel. Une cotisation modeste leur donne le

sentiment de faire partie d’un groupe de référence. Pour Mattel, c’est l’opportunité d’avoir un




28

contact direct pour communiquer efficacement sur les nouveautés et autres évolution de la

gamme de produit. Une uniformisation performante de la base de données permet notamment

d’adresser un courrier personnalisé aux adhérentes, le jour de leur anniversaire21.

1.2.2.5. Le service après-vente

Par définition (LEHU, 1999), le service après-vente est l’ensemble des services fournis par un

producteur ou un distributeur à ses clients, après la vente du produit (installation, formation et

conseil d’utilisation, révision, entretient, dépannage, réparation, application des conditions de

garantie, information, réception d’appels 24 h/24 h, etc.). Ce type de programme est d’autant

plus important pour certaines catégories de produits qui sont technologiquement de plus en

plus anxiogène et ce, parce que le consommateur ne maîtrise plus totalement le mode de

fonctionnement. C’est ainsi que le service après-vente est devenu un argument de vente.

L’objectif assigné à ce programme est la satisfaction du client. L’on cite l’exemple de

l’opticien qui offre à ses clients la possibilité d’être remboursés en cas d’insatisfaction,

pendant une certaine durée, d’une paire de lunette, c’est en partie parce qu’il est conscient du

potentiel que représente un tel client qui reviendra naturellement pour la prochaine fois pour

sa paire, puis pour la suivante, puis pour la suivante… Lorsque (LEHU, 1999) le service et la

proposition sont correctement réalisés pour la première fois, rares sont en définitives les

clients qui viennent réclamer le remboursement ou l’échange.

1.2.2.6. Les programmes anti-attrition

Les programmes anti-attrition constituent l’ensemble des actions à mener lorsque le client

lorsque le client veut se désabonner22. Il s’agit de concevoir des actions particulières qui

seront menées dès que certains indicateurs de comportement (baisse de consommation ou

d’opérations) permettant de prévoir la future infidélité des clients. Parmi ces actions on peut

citer à titre illustratif un appel téléphonique, une offre promotionnelle, une proposition

commerciale.

1.2.2.7. Le service consommateur et le numéro vert

21Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation, p. 362. 22LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 9e édition, p. 891




29

Le service consommateur : Ce service n’est pas une idée récente, elle a été renforcée par

l’intensification de la concurrence. C’est un service (LEHU, 1999) mise en place au sein

d’une entreprise afin d’instaurer un contact permanent avec les consommateurs, en étant à

l’écoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs réclamations et de manière à les informer au

mieux sur les produit de l’entreprise. Il a également la charge des relations avec les

associations de consommateurs, les organismes officiels concernés par la commercialisation

des produits de l’entreprise, et éventuellement les médias.

Pour Yves Renoux, « L’objectif poursuivi par la création du service consommateur ne saurait

être d’accroitre le chiffre d’affaire de l’entreprise, du moins en tant qu’objectif premier. Il

s’agit de mettre l’entreprise en accord avec les nouvelles attentes des consommateurs ». Ce

qui explique le développement récent de ces services et surtout de l’amélioration de leur

disponibilité et l’accroissement de leurs compétences (service 24h/24, 7jours sur 7, accès

direct à des techniciens…). En effet un bon service consommateur ne doit pas être conçu

comme simple service destiné à recueillir les réclamations des consommateurs/clients, pour

avoir plus d’information sur tel ou tel de ses produits et des modalités d’utilisation.

Le numéro vert : ce dernier vient compléter le premier programme. C’est un numéro de

téléphone gratuit pour le consommateur lui permettant d’entrer en relation avec un service

d’information de l’entreprise. Il implique une démarche initiée par le consommateur, d’où la

nécessité de bien communiquer le numéro, à l’aide d’une campagne de communication ou des

packagings produits …

1.2.2.8. Les cadeaux

C’est concept qui consiste pour le client de recevoir un cadeau, lié ou non à l’activité de

l’entreprise. Les cadeaux ne constituent pas à proprement parler une technique de fidélisation,

mais doivent être considérés comme les supports potentiels ponctuels d’une véritable

technique.




30

CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE

D’ETUDE




31

Dans ce chapitre deux (02) axes principaux constituer notre étude.

2.1.Démarche méthodologique

2.2..1 Les techniques d’investigation

Dans la perspective de recueillir les données nécessaires à l’analyse de notre sujet, nous

utiliserons plusieurs outils d’investigation tels que : un questionnaire, des entretiens,

l’observation, une étude documentaire, un échantillon et une enquête sur le terrain.

a) Le questionnaire : nous élaborerons un questionnaire qui permettra d’identifier les

préoccupations des clients de l’agence de MICROCRED de Dakar Plateau. A l’issue de

l’analyse de leurs réponses, nous élaborerons des stratégies en vue de leur. Le

questionnaire est composé de 43 questions fermées et de questions ouvertes seront

administrées à 30 clients qui sont choisis de façon aléatoire. L’échantillonnage se fera sur

la base de la segmentation du portefeuille client.

b) Les entretiens : ceux-ci seront organisés en interne avec le personnel composé

essentiellement de tous les agents de l’agence afin de comprendre leur point de vue sur le

problème posé.

c) L’observation : elle se fera au cours de notre stage. Durant tous nos travaux il nous sera

amené à faire des observations pouvant être utiles à l’analyse de notre sujet.

d) L’étude documentaire : elle est basée sur deux sources principales de données à savoir

les données primaires et données secondaires. Les données primaires (quantitatives) sont

composées de l’enquête, des entretiens et des observations. Les données secondaires sont

composées des informations issues de l’internet, de la bibliographie, des publications, des

rapports recueillis dans les ministères.

e) L’échantillonnage : les personnes composant l’échantillon sont sélectionnées suivant un

des critères qui sont sensés reflétés les avis de l’ensemble des clients de l’agence de

MICROCRED de Dakar-Plateau. Dans le cadre notre étude 30 clients seront interrogés.

Les clients interrogés sont choisis de façon aléatoire.

f) L’enquête de terrain : elle s’est faite au sein de l’agence de Dakar-Plateau en vue

d’identifier d’abord les points d’insatisfaction des clients et de déterminer les attentes de

ceux-ci. Ensuite il s’est agi de nous entretenir avec les départements chargés de la

clientèle qui nous ont été fait de précieuses suggestions nous permettant ainsi

d’élaboration notre questionnaire. Enfin l’administration du questionnaire s’est par le

face-à-face consistant à se présenter physiquement devant le client et de l’interroger.




32

2.2..2 Démarche Méthodologique

2.1.1.1) Phase de l’enquête

La collecte de données s’est faite sur un période de trois semaine c'est-à-dire du 17 septembre

au 12 octobre 2012. Deux types de questionnaires ont été administré à savoir d’une part un

questionnaire adressé à la clientèle et d’autre part un guide d’entretien adressé au personnel.

a) Les objectifs du questionnaire adressé aux clients :

– Déterminer le niveau de satisfaction des clients par rapport aux différent produits et

services de l’agence ;

– Apprécier la qualité des prestations de services de l’agence ;

– Identifier les causes de changement d’institutions par les clients ;

– Evaluer la fréquence de suivi et de communication entre le personnel et les clients de

l’agence ;

– Identifier les causes de litige entre l’agence et ses clients ;

b) Les objectifs du guide d’entretien adressé au personnel :

– Connaître l’avis du personnel par rapport à la communication et à la fréquence de

contact avec les clients ;

– Déterminer les causes les plus récurrentes d’insatisfaction des clients ;

– Déterminer les actions concrètes à mener en vue de la satisfaction et de la fidélisation

des clients de l’agence.

Le traitement des données s’est fait à l’aide de la dernière version du Logiciel « SPHINX

PLUS V5 » très pratique pour le traitement des données d’une part pour le questionnaire

adressé à la clientèle et de MICROSOFT EXCEL version 2010 pour traitement du guide

d’entretien.

2.2..3 Les difficultés rencontrées

Dans le cadre de notre travail de recherche nous nous sommes confrontés à certaines

difficultés qu’il convient de souligner. Il s’agit en effet de :

– La réticence des clients à répondre à nos questions compte tenue de la barrière

linguistique. En effet la majorité des clients de MICROCRED étant analphabètes nous

avons eu la difficulté à échanger avec eux. Pour pallier à ce défi nous avons eu recours

à la traduction des agents de crédits qui nous ont porté main forte.




33

– L’indisponibilité de certains clients à se livrer à une interrogation. Pour y arriver il

nous a fallu être accrocheur afin de décrocher des interviews auprès de certains clients.

2.2. Contexte d’étude

Il s’agira pour nous de présenter d’abord le marché des Microfinances, ensuite présenter

MICROCRED, en particulier l’agence du Plateau Dakar et enfin de présenter ce dernier à

travers son organisation et son fonctionnement.

2.1.1 Le marché des Microfinances au Sénégal

La microfinance aussi vieille qu’elle soit, connait aujourd’hui une grande croissance aussi

bien dans le monde qu’en Afrique. Elle mobilise de nombreuses énergies, que ce soit dans le

domaine de la coopération, dans celui associatif ou au sein des grandes organisations

internationales. Il convient alors de s’interroger sur son origine et son évolution avant de faire

une présentation de son marché au Sénégalais.

2.1.1.1 Origine et évolution de la microfinance

Dans le passé, les pratiques visionnaires de certains moines franciscains qui avaient fondé au

XVe siècle des monts de piété présentaient des orientations communautaires. Toujours en

Europe, en 1849, un bourgmestre23 prussien Friedrich Wilhelm Raiffeisen, fonde en Rhénanie

la première société coopératives d'épargne et de crédit, une institution qui offre des services

d'épargne aux populations ouvrières pauvres et exclues des banques classiques. L'épargne

collectée permet de consentir des crédits à d'autres clients. Ces organismes sont dits

mutualistes. Le mutualisme y compris financier connaît à partir de 1941, un développement

assez exceptionnel au Pays basque espagnol autour des coopératives de Mondragón. Mis à

part le cas de Mondragón, les organismes et institutions qui se développent sur cette base en

Europe et en Amérique du Nord, puis, après la Seconde Guerre mondiale dans les pays du

Sud se focalisent sur l'épargne et offrent peu de services de crédit.

23 En Allemagne, en Autriche, en Belgique, en Hongrie, au Luxembourg, aux Pays-Bas, en Pologne et en République démocratique du Congo, le bourgmestre est le détenteur du pouvoir exécutif au niveau communal. Ce titre correspond au titre de maire en France et au Canada, de syndic ou de maire en Suisse. Ce fut également le titre porté par le chef de l'État de la République de Mulhouse avant sa réunion à la République française.




34

Dans les années 1970, avec la Grameen Bank, Muhammad Yunus24développe le microcrédit

au Bangladesh ouvre la voie à de nombreuses autres expériences menées dans le monde

entier. Des institutions sont créées pour fournir aux pauvres des moyens de créer leur gagne-

pain et les outils pour gérer le risque associé, c'est-à-dire les services financiers normaux qui

sont proposés aux catégories plus riches. Le succès de la Grameen Bank qui compte

maintenant comme clients plus de 7 millions de Bangladeshies pauvres a connu un écho dans

le monde entier, dans la pratique, il s'est avéré difficile de recopier cette expérience. Dans les

pays où les densités de population sont plus faibles, il est beaucoup plus problématique de

réunir les conditions de rentabilité pour créer des services et commerces de proximité. Il

n'empêche que la Grameen a démontré que non seulement les pauvres remboursent leurs

crédits, mais qu'ils peuvent payer des intérêts élevés et que l'institution peut donc couvrir ses

propres coûts.

À la fin des années 1980, les initiatives se multiplient. En Amérique latine, des institutions

accordant des crédits en milieu urbain commencent à couvrir leur frais sans subvention.

L'ONG bolivienne PRODEM créée en 1986 décide de « filialiser » ses activités de

Microfinances sous forme de banque en créant la Banco Solario S.A, plus connue sous le nom

de BancoSol. C'est l'émergence d'une « industrie de la Microfinances ».

Ces pratiques traditionnelles avaient cours légal en Afrique jusqu'au lendemain de l'échec des

banques commerciales nationales et des banques de développement vers les années 70. Le

Sénégal à l'instar des autres pays de l'Afrique a connu une éclosion des initiatives de création

de mutuelles d'épargne et de crédit sous diverses formes pour répondre au mieux aux

multiples besoins des populations défavorisées. La Microfinance est apparue comme un outil

efficace dont les gouvernements des pays en développement se servent pour lutter contre la

pauvreté qui caractérise leurs peuples. Elle devient ainsi incontournable et, de ce fait, doit être

mieux formalisée afin de continuer par jouer le grand rôle qui lui est dévolu dans l'émergence

de ces pays.

2.1.1.2 Le marché de la Microfinance au Sénégal

Le secteur bancaire au Sénégal, au moment au moment de son indépendance et comme la

plupart des pays issus de la colonisation européenne, s’est structuré et composé de banques

classiques. Il s’agit des banques commerciales et des banques de développement. Les banques 24Muhammad Yunus (né le 28 juin 1940 à Chittagong, Bangladesh) est un économiste et entrepreneur Bangladais connu pour avoir fondé la première institution de microcrédit, ce qui lui valut le prix Nobel de la paix en 2006.




35

commerciales en provenance de l’ancien pays colonisateur furent les premières à s’implanter

(BNP et Société Générale en 1962). Celles-ci fonctionnaient comme leurs homologues en

Europe, selon le même système de garantie et de recherche de la rentabilité. Ainsi les

ménages les plus modestes et la majorité PME sont alors exclus de leur logique. Quant-aux

banques de développement leur but était de soutenir l’économie nationale avant tout en

finançant les grands projets comme la construction d’infrastructure, la croissance industrielle,

ou le secteur agricole.

Quelques années plus tard avec la réforme introduite par la BCEAO (1975) et relative à la

suppression de la distinction entre banque commerciale et banque de développement et aussi

les normes réglementaires et prudentielles plus strictes étant imposés aux banques, suivant la

nature de leurs activités qu’elles. Cela a entrainé le financement par les banques classiques

des activités jugées plus rentables, négligeant de plus en plus non seulement les ménages mais

aussi les PME Sénégalais.

En outres les banques classiques ayant connu de grandes difficultés, ont désormais organisé

de manière très spécifique leur clientèle : sociétés d’Etat, import-export, zones et cultures

d’exportation, aménagement hydro-agricoles. Partant de ce fait de nombreux ménages et PME

étant mis en marges des financements bancaires, ceux-ci ont commencé par se tourner vers

d’autres sources à savoir le financement informel et le micro crédit. C’est là un début de la

microfinance au Sénégal.

En effet beaucoup d’experts s’accordent sur le fait que l’explosion de la micro finance au

Sénégal date des années 1990. Cependant il convient de nuancer cette opinion car selon Lelart

(2008) plusieurs « institutions de microfinance existaient déjà quand on ne parlait que de

finance informelle. Il en était ainsi des mutuelles ou des coopératives d’épargne et de crédit

qui sont souvent les IMF les plus importantes et qui ont été implantées, en Afrique par

exemple, dès les lendemains de la dernière guerre. Les programmes d’appui en faveur de

certains secteurs, de certains métiers, de certaines populations existent depuis longtemps, tout

comme les ONG qui s’intéressent souvent au crédit ».

Aujourd’hui le marché Sénégalais de la microfinance connait une croissance sans cesse.

Nombreux sont les acteurs de ce secteur. En effet le secteur de la microfinance a connu un

développement fulgurant au cours de la dernière décennie en rapport avec l’essor de la

dynamique associative et la lutte contre la pauvreté. Déjà en décembre 2005, on dénombrait

plus de 833 SFD reconnus (réseaux, mutuelles d'épargne et de crédit, groupements d’épargne




36

et de crédit et structures signataires de Convention-cadre). Ainsi en vingt ans, la microfinance

au Sénégal a connu une forte croissance, stimulée par un volontarisme politique et un cadre

réglementaire très favorable. En 201025, elle touchait presque 11% de la population, en

majorité des hommes vivant en ville, mais les femmes et les campagnes sont dans la ligne de

mire. C'est le premier pays de l’Afrique de l’Ouest à avoir créé un ministère de la micro

finance. Dès 2001, le secteur employait un peu moins de 1400 employés, contre 1800 pour le

secteur bancaire classique 1. Trois grands réseaux d'IMF se partagent plus de 80% des clients.

2.1.2 Agence de MICROCRED Dakar-Plateau : Présentation, organisation et

fonctionnement

2.1.2.1. Présentation et rôle de MICROCRED Dakar-Plateau

a- Présentation

MICROCRED Sénégal est une institution de Microfinance filiale de MICROCRED S.A, dont

la mission est de fournir des services adaptés aux besoins des petites et moyennes entreprises

sénégalaises. En effet Le Groupe MicroCred a été créé en 2005, à l’initiative d’Arnaud

Ventura, fondateur et Président du Directoire, par PlaNet Finance et des investisseurs

partenaires, il construit et développe un groupe d’institutions financières dans les pays

émergents offrant des produits et services adaptés aux entrepreneurs exclus du secteur

financier traditionnel. L’ensemble des institutions MicroCred développe une offre de produits

centrée principalement sur les micro-entreprises (TPE) et les PME.

MICROCRED Sénégal a été légalement enregistré le 3 janvier 2007 et a déboursé son

premier crédit le 17 septembre 2007. En novembre 2007 un accord fut avec le ministère de

l’économie pour opérer sous la ‘’Convention Cadre’’. MicroCred au Sénégal compte 11

agences dans la ville de Dakar et 5 autres agences à l’intérieur du pays.

i. Vision

L’objectif de MicroCred est de devenir un Groupe mondiale de finance responsable. Afin

d’atteindre cet objectif, MicroCred a partagé à travers l’ensemble de son réseau une forte

vision institutionnelle à propos de ses valeurs en permettant aux clients d’améliorer leurs

conditions de vie.

ii. Les missions

25En 2010, le Sénégal comptait plus de 700 Institutions de Microfinance (IMF) contre seulement 18 en 1993




37

La mission sociale de MicroCred est de contribuer durablement à l’amélioration des

conditions d’existence et de travail de ses clients, et d’élargir la gamme des opportunités

sociales et économiques disponibles dans leur communauté, en leur fournissant les moyens

de :

– financer de manière raisonnée et pérenne leur activité économique,

– leur assurer un accès permanent et renouvelable à des services financiers adéquats et

adaptés à leurs besoins comme à leur possibilités de remboursement, et

– réduire, y compris par la fourniture d’un accès à des produits d’assurance adaptés, leur

vulnérabilité aux aléas économiques et naturels.

b- Rôles de MicroCred Dakar-Plateau

MicroCred joue un double rôle à savoir l’épargne et l’octroi de crédit.

i. L’épargne

Le Sénégal a, dans le cadre de son développement économique et social, misé, entre autres

priorités, sur la promotion de la PME26. Ainsi, face à l’absence de financement des PME par

le système bancaire classique, les autorités ont fait un choix consistant à privilégier

l'émergence de projets de toute nature dont la finalité est l'appui à la création et au

développement de la PME. Ainsi l’épargne est une condition nécessaire pour le

développement économique et social des populations des pays en voie de développement.

MicroCred Dakar a mis en place un système de collecte d’épargne auprès de ses adhérents

sur la base de la confiance qui s’est établit. En effet l’épargne permet aux clients d’éviter un

certain nombre de risques tels que la perte, le vol, l’oubli d’argent caché ou enterré quelque

part dans la maison et l’incendie. MicroCred en mettant en place une politique d’épargne se

rend garant de la sécurité dans ses locaux en se dotant d’une comptabilité fiable. Voilà

pourquoi dans la perspective d’encourager l’épargne l’ouverture du compte épargne n’est

subordonnée à aucun frais.

ii. L’octroi de crédits

Par définition le crédit est défini comme une opération par laquelle une institution financière

qui sur la base de la confiance octroi des capitaux à son client pour la réalisation de ses

26 Le financement des PME au Sénégal par Hamsatou HAROUNA DJIBO

Institut Privé de Gestion de Dakar (IPG) - Maitrise en Administration des Affaires 2008




38

besoins économiques et sociaux contre la promesse de remboursement dans un délai

consensuel et moyennant le paiement d’intérêts. L’octroi de crédits aux adhérents est l’une

des missions de MicroCred qui sont entre autres de :

– financer de manière raisonnée et pérenne leur activité économique,

– assurer un accès permanent et renouvelable à des services financiers adéquats et

adaptés à leurs besoins comme à leurs possibilités de remboursement,

– réduire, y compris par la fourniture d’un accès à des produits d’assurance adaptés, leur

vulnérabilité aux aléas économiques et naturels.

La confiance étant une condition nécessaire dans l’octroi de crédit, elle nécessite la bonne

connaissance du client demandeur. C’est pourquoi dans son processus d’octroi de crédit,

MicroCred prend soin de bien identifier le client en :

– relevant son identité complète lors de son adhésion ;

– localisant son lieu d’activité en d’autre termes l’établissement d’un local est une

condition nécessaire pour l’octroi de crédit ;

– évaluant la rentabilité de l’activité envisagée par le client. Sur ce point, pour les

activités à rendement faible la commission de crédit (composée de l’agent de crédit et

du Chef d’agence) peut décider d’octroyer un montant moins par rapport à ce qui est

demandé par le client.

Ainsi le rôle d’octroi de crédit de MicroCred est à la fois économique et social. En effet,

l’obtention de crédit permet au bénéficiaire de résoudre certains problèmes par l’acquisition

de biens et de services, l’amélioration des conditions de vie. En outre l’obtention de crédits

permet aux bénéficiaires qui ici sont majoritairement dans l’informel ayant des activités

économiques de pouvoir investir. C’est aussi une contribution au développement économique

et social de MicroCred. La particularité des crédits octroyés par MicroCred est que,

contrairement aux institutions financières classiques, le taux d’intérêt est presque insignifiant

et la demande de garantie est aussi moindre. En effet, le microcrédit dans son sens originel

consiste en l'attribution de prêts de faible montant à des entrepreneurs ou à des artisans qui ne

peuvent accéder aux prêts bancaires classiques. Le microcrédit se développe surtout dans les

pays en développement, où il permet de concrétiser des microprojets, favorisant l'activité et la

création de richesses, mais se pratique aussi bien dans les pays développés ou en transition.

Tel est l’objectif principal de MicroCred.




39

2.1.2.2. Organisation et fonctionnement

L’agence MICROCRED de Dakar Plateau est la plus grande agence de toutes autres

existantes à l’instar de celle du siège social. C’est ainsi que son organisation est différente de

celle des autres. Cette organisation se manifeste à travers ses heures d’ouvertures et son

organisation interne. Pour ce qui est de ses heures d’ouvertures, l’agence s’ouvre tous les

jours ouvrables (de lundi à vendredi) 08 heures 30 minutes à 20 heures et les samedis de 09

heures à 14 heures. Pour ce qui est de l’organisation interne, nous avons deux (02) grands

départements à savoir :

– Le département commercial ;

– Le département chargé du crédit ;

A côté de ces deux grands départements nous avons le département chargé du recouvrement

des créances.

A la tête de ces département un comité de direction composé de :

– Chef d’agence ;

– Chef d’agence adjoint ;

– Superviseurs de départements.

i. Le département commercial

C’est un département dont le rôle se révèle très important voire capital dans les activités de

l’agence. Il est composé d’abord des conseillers clients qui sont au nombre de 5 et ayant à leur

tête un superviseur, ensuite des chargés clients et enfin des caissières. Ce département

s’occupe de tout ce qui est du volet commercial et clientèle.

Ainsi les conseillers et les Chargés de la clientèle s’occupent de :

– L’accueil des clients de l’agence ;

– Renseignement des clients ;

– L’ouverture des comptes

– La formalisation des contrats de crédits ;

– La réalisation des garanties relatives à l’octroi des crédits ;

– Enregistrement des crédits dans le système informatique.




40

Les caissières, au nombre de quatre (04), sont chargés de :

– Transactions

– Transferts de fonds

ii. Le département chargé de crédits

Il est composé essentiellement d’agent de crédit et sont au nombre de 20. Tout comme les

chargés de la clientèle les agents de crédit sont en contact permanent avec les clients de

l’agence avec quelques points de divergence. Les agents de crédit sont chargés de :

– Prospecter la clientèle à travers les campagnes promotionnels ;

– Etudier les dossiers relatifs aux demandes de crédits exprimées par les clients ;

– Evaluer les projets afférents aux demandes de crédits

– Suivre les clients pour la bonne gestion des crédits qui leurs sont octroyés ;

– Veiller au recouvrement des créances de moins de 185 jours dus par les clients.

En effet ils sont chargés d’étudier la demande de crédit émise par les clients. C’est à l’issu de

cette étude suivie de l’évaluation du projet du client que celui-ci décidera du montant à

attribuer au client. Ce montant peut être soit équivalente à ce que le client a demandé soit en

dessous de sa demande, ceci en fonction de la productivité de l’activité envisagée.

iii. Le département de recouvrement

Mise en place par la direction générale, et sous la supervision du chef d’agence, le

département de recouvrement est chargé d’une part du recouvrement des créances des clients

exigible de plus de 185 jours et d’autre part de faire un audit sur la gestion des fonds par les

clients en difficultés pour le paiement.




41

DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE D’ETUDE




42

Cette partie consacrée à une étude pragmatique de notre travail consistera d’abord à une analyse diagnostic et partant de l’orientation stratégique (Chapitre 3) d’une part et la formulation des recommandations qui seront accompagnées d’un plan d’action pouvant permettre aux managers de MICROCED de Dakar Plateau de pouvoir mettre en œuvre (Chapitre 4).

D’abord l’analyse diagnostic nous permettra de faire en premier lieu une étude l’environnement externe de l’agence Microcred Dakar à travers une brève présentation du contexte général (règlementaire, technologique, socio-économique), l’analyse de l’offre et de la demande et des forces concurrentielles et en second lieu une étude interne de cette structure. C’est à l’issue de ces analyses que nous définirons une orientation stratégique.

Enfin les formulerons des recommandations sur la base des analyses non seulement externes mais aussi internes. Il s’agit en effet de proposer des actions pouvant permettre de fidéliser les clients sociétaires de l’agence Microcred de Dakar-Plateaux. Toutefois les proposition faites auront un coût qu’il s’avère nécessaire d’évaluer.




43

CHAPITRE 3 :

ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE




44

Nous présenterons dans ce chapitre les résultats de l’analyse de l’environnement externe du

marché des Microfinances d’une part et de l’analyse de l’environnement interne de l’agence

de MicroCred de Dakar Plateau d’autre part.

3.1. L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal

3.1.1. Présentation du contexte général

L’étude du contexte général se résume en l’étude du cadre règlementaire, technologique,

socio-économique et de l’évolution du marché de la microfinance tant en Afrique qu’au

Sénégal.

3.1.1.1. Le cadre règlementaire

La supervision des activités de Microfinance est régie par deux cadres règlementaires : un

cadre ancien et un cadre nouveau qui ici ne vient pas abroger le premier mais pour son

renforcement.

i. L’ancien cadre règlementaire

La supervision du secteur de la microfinance au Sénégal est basée sur les lois qui s'appliquent

surtout le territoire de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). L’ancien

cadre réglementaire applicable aux SFD comprenait 3 textes légaux :

– Une réglementation spécifique applicable aux SFD connue sous le nom de la loi

PARMEC,

– La loi sur la définition et la répression de l’usure et

– Les dispositions de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des

Affaires(OHADA) concernant l’enregistrement des garanties

La loi PARMEC N°95-03 du 5 janvier 1995 : adoptée dans l’UEMOA en 1993.

L’Assemblée Nationale du Sénégal l’a à son tour adoptée le 23 Décembre 1994 et la

promulgation par le Président de la République est intervenue le 05 janvier 1995.

Comme l’indique son nom, la loi PARMEC ne s’appliquait qu’aux Institutions mutualistes ou

coopératives d’épargne et de crédit ainsi que leurs unions, fédérations ou confédérations. Elle

disposait que les institutions mutualistes sollicitent l’autorisation d’exercice auprès du

Ministère des Finances. Dès qu'elles étaient reconnues officiellement par le ministère, ces

structures obtenaient la personnalité morale qui leur accordait certains avantages (exonération

fiscale). Les institutions de microfinance non-mutualistes ne relevaient pas directement du

champ d'application de la loi PARMEC. Les Associations et les structures commerciales




45

constituées en SA ou en SARL étaient régies par un accord-cadre spécial ou une "convention-

cadre" qui devait être négocié et approuvé par le Ministère des Finances. Cette convention

cadre était valide pour 5 ans seulement. En fin, les GEC à caractère coopératif ou mutualiste

étaient aussi exclus du champ d'application de la loi PARMEC et n’étaient pas détenteur

d’une personnalité juridique. Ces groupements devaient solliciter leur reconnaissance auprès

du Ministère des Finances.

Les principaux objectifs de cette loi sont :

la protection des déposants,

la sécurité des opérations,

la recherche d'autonomie financière des SFD,

l'intégration de la finance informelle dans le cadre légal.

Loi sur l'usure: Les IMF font partie du champ d'application de la loi sur la définition et la

répression de l’usure. Depuis 1998, le conseil des Ministres de l’UEMOA a fixé le taux

d’usure à 27% pour les IMF. En d’autres termes, les IMF ont la latitude de fixer librement le

taux effectif global sur le crédit mais celui-ci doit être toujours inférieur à 27%.

Sûreté et garantie: les IMF sont affectées par deux aspects de Acte uniforme de l’OHADA

relatif au droit des sûretés : la nécessité de formaliser les garanties conjointes, et l'obligation

de déclarer officiellement les actifs corporels utilisés en garantie au "Registre de Commerce".

ii. La nouvelle règlementation : Loi N° 2008-47 du 03 septembre 2008 et Décret N°2008-

1366 du 28 novembre 2008.

Elle a été élaborée sur une période de cinq ans pour adresser les faiblesses structurelles du

secteur de la microfinance. En effet, la nouvelle réglementation fait état de plusieurs facteurs

de dysfonctionnement sur l‘ancienne réglementation. Pour renforcer cette ancienne

disposition règlementaire cette loi dispose des particularités :

– Champ d’application : contrairement à l’ancienne règlementation (limitée), le champ

d’application est plus large et s’étend aux Mutuelles, SA, SARL

– Instruction des dossiers d’agrément : le Ministère des Finances demeure l’autorité de

tutelle. Il supervise seul les SFD de petite taille. Quant aux SFD de grande taille, la

supervision est assurée par le Ministère des Finances et la Commission Bancaire de la

BCEAO.




46

– Autorités de contrôle : il s’agit du Ministère des Finances seulement pour les SFD de

petite taille, Ministère des Finances et Commission Bancaire pour les grands réseaux.

– Protection des déposants : elle est renforcée par l’adhésion des SFD au système de

garantie des dépôts.

– Fiabilité et célérité dans la transmission de l’information financière aux autorités de

supervision : elle est renforcée par l’obligation pour les SFD de grande taille à certifier

leurs états financiers et le relèvement des pénalités en cas de retard. Adoption et

publication d’un nouveau référentiel comptable

– Mécanismes d’atténuation des chocs au sein des réseaux : La loi instaure ou renforce

ces mécanismes

La nouvelle loi a durci les conditions d’accès dans le secteur de manière à s’assurer que les

institutions qui y opèrent répondent à un minimum de professionnalisme. Cette constatation

découle de l’intervention de la Banque Centrale dans l’octroi des autorisations d’exercice.

3.1.1.2. Le cadre technologique

Le Sénégal est l'un des pays les plus avancés en Afrique de l'ouest sur le plan de la

technologie. Cet environnement est très propice au développement et à la mise en place de la

clientèle bancaire. Le Sénégal a beaucoup investi ces dernières années dans le domaine des

télécommunications. Il est régulièrement classé par l'U.I.T (Union Internationale des

Télécommunications), parmi les pays africains leaders, en termes de croissance de pénétration

et de qualité de services. « Le pays est connecté à Internet depuis Avril 1996 et les services

liés aux Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) sont en

plein essor »27.

Cet environnement est propice au développement et à la mise à disposition de la clientèle, de

produits et services bancaires et financiers répondants à ses besoins et attentes. Le système

bancaire et financier profite d'ailleurs, des infrastructures et autres investissements

technologiques déjà réalisés par la SONATEL et par d'autres entreprises de la place, pour ce

faire. Dans le domaine de la technologie, il y a eu la création de la Société Sénégalaise de

l'Information (SSI), qui est caractérisée par l'existence d'un réseau de télécommunications très

performant et par l'utilisation croissante des nouvelles technologies (informatique, Internet, la

téléphonie mobile, etc.) dans l'administration, chez les particuliers et au sein des entreprises.

27Etude faite par le cabinet MAZAR Sénégal sur les 10 points clefs du Sénégal (2000-2010)




47

Cette forte pénétration des technologies de l'information et de la communication (TIC) dans la

société sénégalaise a renforcé, sans nul doute, la place de leadership de notre pays en Afrique

de l'Ouest. Face à la vitesse des bouleversements technologiques aussi essentiels le Sénégal a

l'obligation de conforter cette position.

3.1.1.3. Le cadre socio-économique

Sur le plan économique le Sénégal présente d'énormes atouts. Le Sénégal a connu ces

dernières années un taux de croissance soutenu en pleine progression, au cours de ces quatre

(4) dernières années avec un taux de 2,5% en 2008, elle était de 4% et « devrait atteindre

4,4% en 2012 » selon les prévisions d’un mémorandum de politique économique et

financières. Ce ralentissement est en partie lié à l'environnement économique et financier

international : la hausse du cout de la facture énergétique et un marché mondial des produits

de base évoluant au gré d'une conjoncture internationale difficile28.

Les secteurs moteurs de la croissance de l'économie du Sénégal sont les suivants :

l'agriculture, qui représente près de 14 % du PIB, bénéficie d'une volonté de l'Etat de relancer

la culture maraîchère et le riz. L'industrie, bien que n'ayant pas amorcé son développement,

représente plus de 20 % du PIB. Après l'industrie, le Bâtiment et les Travaux Publics,

constituent le second moteur de croissance de ce secteur; les télécommunications, les services

et le tourisme représentent plus de 60% du PIB.

En effet, à travers l'APIX (l'Agence Nationale de la Promotion des Investissements et des

Grands Travaux) les investisseurs peuvent bénéficier d'avantages comme l'exonération

douanière et la suspension de la TVA pendant la période d'investissement qui n'excède

généralement pas trois ans. En sus, la société peut bénéficier d'une réduction de 50 % du

bénéfice imposable sur une période de 5 ans jusqu'à hauteur de 40 % des investissements

agréés, d'une exonération de la Contribution Forfaitaire à la Charge de l'Employeur (CFCE)

sur une période de 5 à 8 ans suivant le nombre d'emplois créés, et la possibilité de conclure

des contrats de travail à durée déterminée pendant une période limitée à 5 ans »29.

Une volonté affichée par le législateur de réduire le poids de la fiscalité sur la compétitivité

des entreprises « made in Sénégal », notamment par la réduction de l'impôt sur les sociétés

28 Rapport du FMI No.12/227 Troisième revue de l’instrument de soutien à la politique économique et demande de modification des critères d’évaluation — Rapport des services du FMI, annexe d’information et communiqué de presse-Juillet 2012 29 10 points clés du Sénégal : Cabinet Mazar




48

qui est passé de 35 % à 33% puis à 25 %1530. A cela s'ajoute un taux d'imposition à la TVA à

l'échelle communautaire de l'UEMOA. Le Sénégal représente une grande opportunité

d'investissement. L'arrivée massive des institutions financières, traduit la perception d'un

potentiel de développement. Il est évident que l'ensemble de ces institutions qui se

positionnent sur le marché sénégalais ont la conviction que dans quelques années leurs

investissements seront porteurs de résultats parce que l'économie sénégalaise est en pleine

croissance.

Quand on regarde la région, on remarque d'abord, que le Sénégal bénéficie d'une grande

stabilité économique, d'une ouverture sur l'économie mondiale et surtout d'un positionnement

géographique de choix. Le pays a aussi une capacité de capter tous les flux humains,

financiers entre l'Afrique, les Etats-Unis et l'Europe. Ce qui fait du Sénégal le pays le plus

convoité par les grands organismes et tous les partenaires financiers mondiaux qui

investissent dans les infrastructures. Ce qui permettra au développement du pays de prendre

une ascension véritable.

L'ouverture de l'économie Sénégalaise vers l'extérieur s'apprécie aussi au niveau du droit des

affaires harmonisé et commun à tous les pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre notamment

l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) à travers ses

Actes Uniformes relatifs au droit des sociétés commerciales et du groupement d'intérêt

économique, au droit du commerce général, aux procédures simplifiées de recouvrement et au

droit d'exécution. Les mutations internationales en matière de droit des affaires, de commerce

et de cadre réglementaire trouvent aussi un écho favorable auprès des décideurs politiques et

de la profession d'expertise comptable au sein de l'Union Economique Monétaire Ouest

Africain (UEMOA).

Les pouvoirs publics affichent une forte volonté à développer le pays en initiant des projets

ambitieux notamment le renforcement de la mobilité urbaine par la mise en place

d'infrastructures routières, principalement à Dakar et à Thiès avec notamment la construction

de nouvelles routes et des échangeurs améliorant considérablement la mobilité urbaine. Il y a

aussi la rénovation de certaines routes nationales (N1, N6 et N7), la construction d'une

autoroute à péage, de 32 km entre Dakar et Diamniadio, qui a pour but d'améliorer

considérablement les desserts entre Dakar et sa Banlieue.

30 Loi 2006-17 du 30 JUIN 2006 modifiant certaines dispositions du CGI




49

Il ne faut pas aussi perdre de vue la construction d'un nouveau port et d'un nouvel aéroport

international la mise en place d'un programme de développement de la production

d'électricité, le lancement du Programme de Millenium Challenge Account d'un montant de

450 Millions de dollars pour la promotion agricole dans la région du Fleuve Sénégal.

Sur le plan social, L’éducation, fondée sur le programme décennal de 2000 et complétée en

2004, a pour objectif de réduire l’inégalité d’accès selon le sexe, la zone d’habitation, rurale,

périurbaine ou urbaine. Le programme décennal d’éducation fait de la scolarisation une

obligation jusqu’à 16 ans. L’enseignement formel a connu un nouveau maillon qui est la case

des tous petits et l’implantation de plusieurs écoles et universités régionales de proximité.

Sur le plan politique, le Sénégal est un pays stable même si nous pouvons noter un conflit en

Casamance. Cette stabilité est un atout considérable pour les investisseurs non seulement

Sénégalais mais étrangers. Cette présence de ces grands investisseurs permet le

développement du pays. Le vécu démocratique du Sénégal trouve ses racines au lendemain

des indépendances des anciennes colonies Françaises, par une mutation du régime

parlementaire de «parti unique» vers le multipartisme ayant abouti à la mise en place d'un

système politique séparant le pouvoir exécutif, du pouvoir législatif. Le dialogue

démocratique et politique est une tradition et l'alternance politique qu'a connue le Sénégal

depuis plus d’une décennie a été saluée par la communauté internationale et érigée en modèle

de transition en Afrique. La libéralisation de la presse écrite, parlée et audiovisuelle constitue

un acquis démocratique. Le pays compte 16 quotidiens. Le vécu démocratique du Sénégal, lui

confère le rôle de médiateur privilégié dans la recherche de solutions politiques des crises que

traversent plusieurs pays dans le monde.

3.1.1.4. Analyse politique et démographique

Sur le plan politique, Sénégal est l’un des pays de l’Afrique ayant connu une stabilité

politique depuis son accession à l’indépendance. En effet, marqué par un régime politique

démocratique, le Sénégal a connu plusieurs alternances du pouvoir. Cette stabilité politique

favorise le développement des activités économique. En outre la volonté des pouvoirs publics

de lutter contre la pauvreté est un atout pour le développement du secteur de la microfinance.




50

Sur le plan démographique, la population Sénégalaise est estimée à plus de 12 millions

d’habitants, et connait une augmentation rapide selon les estimations de l’ANSD31. Elle est en

outre composée en majorité de jeunes et caractérisée par une diversité.

3.1.2. Evaluation de l’environnement

Cette évaluation se fera à travers un schéma synthétisant l’environnement externe de l’agence

MICROCRED de Dakar-Plateau. Il s’agit de l’environnement politique, socio-économique,

technologique, règlementaire et démographique.

L’environnement politique révèle une stabilité propice aux activités économiques.

L’évaluation de l’environnement socio-économique montre un taux de chômage (évalué à

48% en 2007)32 et d’analphabétisme (évalué à plus de 55% de la population)33 très élevé. La

croissance économique quant à elle est prometteuse (3,7% en 2012)34. Pour ce qui est de

l’environnement technologique se révèle très favorable par le développement des Nouvelles

technologies de l’information et de la communication. Cependant le secteur de la

microfinance est très réglementé au Sénégal ce qui est une opportunité car l’accès au marché

est très réglementé. Enfin l’environnement démographique est très favorable compte tenu du

fait que la population est majoritairement jeune.

31 Source : www.ansd.sn 32 Source : CIA World Factbook - Version du Mars 11, 2012 33 Source : http://www.ansd.sn/senegal_indicateurs.html 34 Prévision faite par le Gouvernement : http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/senegal/presentation-du-senegal/

ENVIRONNEMENT POLITIQUE :

Stabilité politique propice aux activités économiques

(+)

AGENCE MICROCRED

DAKAR-PLATEAU

ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE :

Population jeune et variée (+)

ENVIRONNEMENT REGLEMENTAIRE :

Le secteur de la microfinance est très règlementé (+)

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE :

Le Sénégal est un pays caractérisé par le développement

des NTIC au cours de ces dernières années (+)

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE :

L’économie est croissance (+) Le PIB par Habitant très faible (-)

Economie caractérisée par une grande part du secteur informel (+)

ENVIRONNEMENT SOCIAL : Taux de chômage élevé (-)

Taux d’analphabétisme élevé (-)

+ : Favorable / - : Défavorable Figure 2: Evaluation de l'environnement


http://www.ansd.sn/

https://www.cia.gov/cia/publications/factbook/



51

Tableau 1: Synthèse de l'environnement

Environnement Evaluation + -

Politique 1 Démographique 1 Règlementaire 1 Ecologique 1 Technologique 1 Economique 2 1 Social 2

Total 7 3

SYNTHESE

La synthèse de l’analyse diagnostic de l’environnement de MicroCred. Ainsi le nombre de points favorables étant supérieur aux points défavorables, nous constatons une tendance lourde de l’environnement, favorable aux activités de MicroCred.

Le tableau ci-dessus est un récapitulatif de l’analyse de l’environnement externe de notre la

société. Ainsi il ressort que La synthèse de l’analyse diagnostic de l’environnement de

MicroCred. Ainsi le nombre de points favorables étant supérieur aux points défavorables,

nous constatons une tendance lourde de l’environnement, favorable aux activités de

MicroCred.

3.1.3. Analyse de l’offre et de la demande

3.1.4.1. Analyse de l’offre sur le marché Tableau 2: Analyse de la l’offre

INDICATEURS COMMENTAIRES OPPORTUNITES MENACES Barrières à l’entrée et à la sortie

Les barrières à l’entrée et la sorties sont très importante

Degré de concentration des entreprises dans le secteur

Forte concentration des entreprises dans le secteur

Nombre d’agences Les agences sont en nombre insuffisant

Rôle du pouvoir public Le pouvoir public joue un rôle

prépondérant dans la régulation du secteur

Evolution technologique

Technologie avancée et risque de rupture faible

Source de financement Les sources de financement non diversifiées

SYNTHESE L’analyse de l’offre révèle autant d’opportunités que de menaces.




52

: Opportunité : Menace

Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de l’offre des produits et services des

institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande

révèle autant d’opportunités que de menaces.

3.1.4.2. Analyse de la demande Tableau 3: Analyse de la demande

INDICATEURS COMMENTAIRES OPPORTUNITES MENACES Typologie des clients Les clients sont constitués

majoritairement de commerçants établis

Nombre de clients La clientèle est en perpétuelle croissance

Satisfaction des clients Au regard des résultats de l’étude, les clients ne sont pas satisfaits sur plusieurs points

Budget Les tarifs et coûts sur les services

sont estimés moins élevés Publicité Faible communication de l’agence Fidélité Changement de certains clients

pour inadaptation de produits et agence orienté sur la conquête des clients

SYNTHESE L’analyse de la demande révèle autant d’opportunités que de

menaces.

Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de la demande des produits et services des

institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande

révèle autant d’opportunités que de menaces.

3.1.4. Analyse des forces concurrentielle

Face à la mondialisation et à la libéralisation des marché, le défis des entreprises n’est pas

seulement de prospecter la clientèle mais aussi de rechercher à conserver afin de résister

contre les assauts de la concurrence. C’est pourquoi il convient d’étudier dans le cadre de ce

travail l’environnement concurrentiel du marché de la Microfinance. Cette analyse se fera à

travers les cinq forces de Michael PORTER. Selon PORTER l’entreprise doit mesurer le

poids respectif de chacune de ces forces variables du secteur afin de déterminer pour

l’entreprise la position durablement défendable face à la concurrence sur la marché.




53

Au Sénégal, les IMF ont connu leur croissance suite à certaines imperfections des banques

classiques, imperfections dues à :

– l'inadaptation de l'offre de produits et de services bancaires aux besoins des entreprises

– la faible efficacité de la gestion bancaire

– l'éloignement physique et psychologique des populations rurales et certaines PME.

Le développement du secteur de la microfinance dans l'UEMOA est un phénomène récent,

notamment dans la restructuration bancaire de la fin des années 1980. Selon la BCEAO, entre

1993 et 2001, le nombre de bénéficiaires des systèmes financiers décentralisés est passé de

310000 à 4,5 millions. Aussi, les ressources mobilisées ont été multipliées par dix sur la

même période, passant ainsi de 12,7 à 140 milliards de FCFA.

3.1.4.1. La concurrence actuelle

L’analyse du secteur de la microfinance révèle une forte concurrence à l’instar des banques

classiques qui aujourd’hui ont intégré les activités d’épargne. En effet le secteur de la

microfinance comptait à la fin de l’année 2009, 353 coopératives et mutuelles d’épargne et de

crédit, 8 structures signataires de la convention cadre et 219 groupements d’épargnes et de

crédits. Le secteur est dominé par six (06) grands acteurs principaux à savoir : CMS,

PAMECAS, ACEP, RECECFD, RECEMU et UMECU dominant largement le secteur. A

côté de ceux-ci nous plusieurs acteurs dont le poids sur le marché n’est pas du tout

négligeable.

MicroCred S.A arrivé sur le marché depuis 2007 en fait partie de ces IMF émergeants.

Cependant l’offre de service étant presque homogène, les offres de services de MICROCRED

présentent quelque peu de différences car les services sont plus axés sur l’octroi de crédits et

ne vise majoritairement la clientèle du secteur informel.

Nous notons l’arrivé des banques dans le secteur de la microfinance à les services d’épargne.

En effet les banques à travers le système « Downscaling » font une descente en gamme de

clientèle. Il s’agit particulièrement pour celle-ci de réduire son échelle d’intervention afin de




54

pouvoir atteindre une niche de clientèle à revenu plus faible (Segrado, 2005, Seibel et al.

2003)35.

3.1.4.2. Pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients est très élevé vu le nombre élevé des offres qui leurs est

soumise sur l’ensemble du marché. Cette situation, en effet, s’explique par le nombre des IMF

présents sur le marché. Les clients des ont par conséquent plusieurs choix des institutions.

3.1.4.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Elle est forte compte tenu du fait que l’agence fait partie d’un grand réseau mondial. En effet

MicroCred Sénégal appartient à un grand réseau international. Le Capital est détenu à 71%

par le Groupe. Le reste du capital étant répartit entre SONAM, BOA et l’IFC36.

3.1.4.4. Les produits de substitution

Nombreux sont les produits pouvant substituer les produits et services de MicroCred. Il s’agit

de :

Les tontines : elles sont aussi vieilles que la société et issues des pratiques des petits

groupements et associations de commerçants. En effet la tontine est une forme

d’épargne et de crédit. La tontine d'argent est vivace au sein de communautés où les

banques refusent d'intervenir. Des groupes d'amis, de voisins ou de collègues peuvent

alors se constituer afin de proposer, sur la base de la confiance, des aides à chacun des

membres : les cotisations des membres et les remboursements permettent de financer

les projets.

Les programmes d’aides au développement : il s’agit des efforts financiers consentis

par la communauté des bailleurs de fonds internationaux pour soutenir les pays plus

pauvres dans leur développement. Ces programmes sont constitués de « dons et les

prêts » préférentiels octroyé aux populations des pays en voie de développement.

Les coopératives : au Sénégal comme partout ailleurs en Afrique, elles sont en nombre

important. En effet « une coopérative est une association autonome de personnes

volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques,

sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est

collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ».

35Segrado (2005), « The word Downscaling expresses the involvement of commercial banks in microfinance, which implies reducing the volume of their affaires by opening to a new even if more risky market niche : poor people and micro entrepreneurs ». 36 Rapport 2012




55

3.1.4.5. La menace des nouveaux entrants

Le secteur de la microfinance quoique composé de plusieurs acteurs, est réglementé par les

différentes lois et décrets complémentaire. Ainsi l’accès au marché est subordonné à

l’obtention d’un agrément du Ministre des Finances (Article 13 de la loi PARMEC). En effet

l’obtention d’agrément est subordonnée par la justification d’une structure financière

consistante.

De plus les règlementations de la Banque Centrale devenant de plus en plus strictes, l’accès

au secteur est devenu plus difficiles.

Toutefois, au regard des divers appuis gouvernementaux et des bailleurs étrangers (……..)

dans le but de lutter contre la pauvreté, ces barrières présentent des limites. Ce explique que

des acteurs continue par y rentrer. C’est pourquoi malgré les barrières existantes à l’entrée,

les nouveaux entrants constituent une menace.

3.1.4.6. Le rôle de l’Etat Sénégalais

L’Etat Sénégalais joue un rôle très prépondérant dans le secteur de la microfinance. Le

Sénégal étant signataire de la loi PARMEC relative à la règlementation des mutuelles

d’épargnes et de crédits a mis en un ensemble d’institutions pour la régulation et le soutien du

secteur. Il s’agit d’une part du ministère des finances qui ici est un organe de régulation et

chargé d’octroi des agréments. D’autre part nous avons le ministère de la famille, de la

solidarité nationale, de l’entreprenariat féminin et de la microfinance qui est chargé de

promouvoir le secteur. C’est effet le premier pays de l’Afrique de l’Ouest à avoir créé un

ministère de la microfinance.

3.1.5. Synthèse des forces concurrentielles

Elle est le résumé de l’analyse des forces de concurrentielles sus-analysées.




56

Tableau 4: Evaluation des forces concurrentielles

La synthèse du tableau ci-dessus nous donne un total des forces concurrentielles de 23 sur 25.

Si nous considérons que 25 équivaut à une note de 20, alors nous obtenons une note de 18,4

sur 20. Ce résultat nous révèle à l’issu de cette analyse que les forces/menaces

concurrentielles du secteur sont très fortes.

3.2. Analyse de l’environnement interne de MicroCred

ACTEURS Pouvoirs/Menaces

Très faible Faible Moyen Forte Très Forte

Concurrence actuelle *****

Les clients **** Les fournisseurs *** Les entrants *** Substituts ****

Sous Total 0 0 6 12 5

SYNTHESE Soit un total de 23/25 points possible ce qui nous donne une intensité concurrentielle forte

INTENSITE CONCURRENTIELLE

Forte concurrence : Banques-IMF

MENACES DES NOUVEAUX ENTRANTS

Existence de barrières à l’entrée et à la sortie : Autorisation-Structure

du capital élevée

POUVOIR DE NEGOCIATION DES

CLIENTS Elevé

PRODUITS DE SUBSTITUTION

Coopératives-tontines-FAP

POUVOIR DE NEGOCIATION DES

FOURNISSEURS : faible : diversité

ETAT : Supervision du marché

Figure 3: Synthèse des forces concurrentielles




57

Notre analyse interne portera sur la fonction commerciale et les ressources de l’agence afin de

définir une orientation stratégique.

3.2.1. Analyse-diagnostic de la fonction commerciale

L’analyse de la fonction commerciale présente les forces au niveau des indicateurs suivants :

La convivialité des locaux, la facilité d’accès à l’agence, la bonne explication des termes de

contrat de prêts, la rapidité du traitement des demandes et réclamations, la bon suivi des

clients dans la gestion des crédits reçus, la disponibilité du personnel, la disponibilité du crédit

demandé par les sociétaires, la performance des moyens logistiques (informatique et

mobilier).

Cette analyse se résume à travers le tableau suivant : Tableau 5: Analyse-diagnostic de la fonction commerciale

LES INDICATEURS FORCES FAIBLESSES Nombre de caisses La rapidité des opérations de caisses Les locaux de l’agence L’accès à l’agence Les explications des termes de contrat de prêts Octroi des cadeaux Traitement des demandes et réclamations Suivi des clients La disponibilité du personnel Communication Disponibilité du crédit Moyens logistiques informatiques Ressources humaines

Total 9 4 SYNTHESE A l’analyse, il ressort que l’environnement interne quoique présentant des

forces, a des faiblesses qui sont importants.

Source : les résultats de notre enquête37

3.2.2. Analyse-diagnostic des ressources de l’agence

Elle se fera à travers l’analyse des ressources suivantes : immatérielles, humaines,

financières, et physiques.

37Voir les résultats en annexes




58

Tableau 6: Analyse-diagnostic des ressources de l'agence

EVALUATION DES RESSOURCES Ressources Commentaires Valeur pour le marché Exclusivité pour MicroCred

Immatérielles Faible présence sur l’ensemble du territoire ** *

Humaines Personnel jeune et diplômé *** ***

Financières Agence appartenant à un groupe international jouissant d’une bonne santé financière

**** ****

Physiques Disponibilité des moyens logistique *** ***

Total 12 12

SYNTHESE L’analyse des ressources de l’agence révèle qu’il existe autant de valeur pour le marché que pour l’agence elle-même

3.2.3. Orientation stratégique

Nous présenterons d’abord la synthèse du diagnostic avant de définir l’orientation stratégique. Tableau 7: Synthèse du SWOT

DIAGNOSTIC EXTERNE

DIAGNOSTIC INTERNE

Forces principales Faiblesses principales Fo1 : Les ressources (humaines et financières) de l’agence suffisantes Fo2 : Bon processus de traitement des demandes de crédits et des réclamations

Fa : faiblesse des actions marketing (communication-suivi-satisfaction-fidélisation)

OPP

OR

TU

NIT

ES O1 : Barrières à

l’entrée et à la sortie élevées O2 : Secteur très règlementé O3 : Développement de la technologie

Fo1 + O1 = fidélisation induite Fo1 + O2 = fidélisation induite Fo1 + O3 = fidélisation recherchée Fo2 + O1 = fidélisation recherchée Fo2 + O2 = fidélisation recherchée Fo2 + O3 = fidélisation recherchée

Fa + O1 = fidélisation induite Fa + O2 = fidélisation recherchée Fa + O3 = fidélisation recherchée




59

ME

NA

CE

S

M1 : Forte concurrence dans le secteur M2 : Fort besoin de liquidité pour le financement de l’activité

M1 + Fo1 = fidélisation recherchée M1 + Fo2 = fidélisation recherchée M2 + Fo1 = fidélisation recherchée M2 + Fo2 = fidélisation recherchée

Fa + M1 = fidélisation recherchée Fa + M2 = fidélisation recherchée

Sur 16 possibilités d’orientation stratégique, les chances du succès d’une des deux stratégies

de fidélisation sont les suivantes :

Tableau 8: Stratégies de fidélisation

Stratégies Nombre de fois Pourcentage

Fidélisation induite 4 25%

Fidélisation recherche 12 75%

Total 16 100%

ORIENTATION STRATEGIQUE

La tendance à la fidélisation recherchée étant la plus élevée, l’agence optera pour cette

dernière.




60

CHAPITRE 4 :

RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION




61

4.1. Les recommandations

A l’issue de ces analyses, il s’avère nécessaire de faire des recommandations qui permettront

de mettre en place une stratégie de fidélisation. Il s’agit en effet de faire des propositions

dans le but de fidéliser la clientèle de l’agence MicroCred de Dakar.

4.2.1 L’innovation des produits et services

Elle correspond à la mise au point d'un produit nouveau ou de l'incorporation d'une nouveauté

dans un produit existant. Cela permet de rompre avec la monotonie qui pourrait amener les

clients de MicroCred à s’adresser momentanément à la concurrence. Comme, l’indique les

résultats d’enquête, plusieurs sont les clients qui ont eu à changer au moins une fois

d’institution pour inadaptation de produits.

Ainsi l’innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, de fidéliser et rendre

« obsolète » les produits et services concurrents. Mais elle va également permettre de faire

grandir l'image de la marque et la capacité de MicroCred sur l’ensemble du marché

Sénégalais. Il s’agira en effet, dans une démarche de recherche de produits et services

nouveaux d’utiliser des outils de travail qui seront déterminants dans le processus de

fidélisation des clients.

Les guichets automatiques de banques : dans le but d’assurer la rapidité et l’efficacité du

service, mais aussi la continuité de celui-ci, il est nécessaire d’instaurer des guichets

automatiques de banque. Il s’agira compte tenu de l’envergure de l’agence, de mettre en place

un guichet automatique de banque. La production automatique est devenue une exigence des

clients de l’agence. Ceci permettrait d’éviter de longues attentes à la caisse. Toutefois et

compte tenue de du caractère analphabète de la majorité des clients de l’agence, il serait

nécessaire de mettre en place des guichets et cartes bancaires éducative.

Les études de satisfactions : elles permettent de mesurer la satisfaction des clients de

l’agence. En effet les clients étant de plus en plus volatiles et passant d’institution en

institutions à la recherche de satisfaction optimale, il conviendra de faire des études

périodiques de satisfaction auprès de l’ensemble de la clientèle afin d’apporter des

améliorations dans la prestation de services. C’est en outre un moyen de cerner les besoins et

attentes des clients




62

4.2.2 Les programmes de fidélisation

Pour une meilleure fidélisation, il va falloir mettre en place plusieurs outils et programmes. Il

s’agira :

Les cadeaux : pour la quasi-totalité des clients enquêtés, l’agence ne leur octroi pas des

cadeaux. C’est une véritable technique de fidélisation. Il s’agira de remettre à la fin de chaque

année et/ou à chaque période de fête des cadeaux sous diverses formes à l’ensemble des

clients de l’agence. C’est aussi un moyen de communication pour l’agence. Pour ces cadeaux,

l’on aura à distinguer entre les différents clients en fonction des types de comptes et de

l’envergure de leurs opérations.

Les clubs : véritable moyen de fidélisation, il s’agira pour l’agence de mettre en place un

club annuel pour la rencontre des meilleurs ou gros clients de l’agence et aussi les clients les

plus diligents dans le paiement de leurs crédits. C’est aussi une source de motivation de ces

derniers et de l’ensemble de la clientèle. La rencontre annuelle peut avoir lieu à chaque

célébration d’anniversaire de l’agence.

4.2.3 La communication

Pour une bonne partie des clients allant à la recherche des produits concurrents, la raison en

est qu’ils ne sont pas informés sur l’existence des produits de l’agence. Aussi et comme le

révèle les résultats de notre enquête, la communication à l’égard des clients est peu suffisante.

Il s’avère nécessaire de renforcer la communication sous divers formats : radio, télévision,

insertions presses, affichage et autres supports.

4.2.4 Mise en place de partenariat

La mise en place de partenariat avec les grandes institutions financières classiques s’avère

nécessaire. Ceci permettrait d’éviter les changements de clients pour inadaptation de produits.

Il en serait ainsi pour la mise en palaces des guichets automatiques de banque et des

demandes de crédits élevés en général pour les PME.

4.2.5 Amélioration du système de recouvrement

Pour la majorité des clients enquêtés et certains des managers de l’agences, la procédure de

recouvrement est trop rigide. Pour pallier à cette situation qui serait une cause de

mécontentement des clients et par suite leurs changements d’institutions il convient de




63

– Augmenter la durée du délai crédit pour les gros clients ;

– Informer à quelques jours avant l’échéance les clients redevables car pour la plupart

c’est l’ignorance de la date et/ou de la non disponibilité ;

– Former les agents de crédits sur les méthodes plus douces et efficaces de recouvrement

de créances.

4.2.6 Amélioration du suivi clientèle

Il s’agit là d’une stratégie de service après-vente. En effet les clients souhaitent obtenir

l’assistance, par un comité de suivi et de conseil pour une meilleure gestion de leurs crédits

obtenus.

4.2. Le plan d’action

Ce plan d’action se résume en la durée de l’action, en l’élaboration du budget pour

l’exécution de la stratégie et en la justification de ce dernier.

4.2.1 La durée

Pour la mise en place cette action au sein de l’agence MicroCred de Dakar-Plateau nous avons

choisi une durée de cinq (05) années consécutives. Ainsi elle pourra débuter après validation

du conseil d’administration de la société mère à partir de l’année 2013 et prendra fin en 2018.

Choix est basé sur la forte concurrence qui existe sur le marché.




64

4.2.2 Le budget de la mise en œuvre

Le succès de toute stratégie dans sa mise en œuvre nécessite les fonds. C’est pourquoi, dans

cette perspective, nous avons élaboré un budget à titre prévisionnel.

Tableau 9: Budget de mise en œuvre

Les prix sont à titre indicatif (en Franc CFA)

CADEAUX P.U Quantité Total HT TVA (18%)

Nombre d'années Total TTC

T-Shirt 5000 1000 5000000 900000 5 29500000 Casquettes 1500 1000 1500000 270000 5 8850000 Calendriers 500 1000 500000 90000 5 2950000

Agenda 2000 50 100000 18000 5 590000 Porte-clés 500 100 50000 9000 5 295000

Stylo 200 50 10000 1800 5 59000 Autres frais

Ecrans affichage publicitaire 800000 1 800000

Soirée Clubs meilleurs clients 1000000 1 5 5000000

Séminaires de formations 1000000 1 5 5000000

TOTAL 53 044000

4.2.3 La justification du budget

La justification de la rentabilité des recommandations et cette action définie sera basée sur la

mesure la valeur à vie du client. Ainsi pour Kotler et Dubois « pour déterminer quels clients

fidéliser et combien investir dans cet objectif, on utilise le concept de valeur à vie du

client »38. En effet « la valeur à vie du client correspond à la valeur actualisée des profits

réalisés grâce à ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long

de sa vie ».

La détermination de cette valeur à vie dans le cadre de notre stratégie se fera sur la base d’un

exemple hypothétique pour l’illustration et la justification de la rentabilité de notre action.

38Kotler et Dubois, Marketing Management, 13e édition, Page 176.




65

Ainsi partons de cette hypothèse :

Tableau 10: Hypothèses

Taux de perte de client 4% Min. dépôt/client par année 200000 Coût variable par client 70% des dépôts

Nous arrivons à ce qui suit :

(Les données sont à titre indicatif)

Tableau 11: Hypothèse de calcul de la valeur à vie du client

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Nombre de client 1000 960 922 885 849 815 Dépôt Client 200 000 192 000 184 320 176 947 169 869 CV/CLT 140 000 134 400 129 024 123 863 118 909 M/CLT 60 000 57 600 55 296 53 084 50 961 ouverture/CLT 2000 Montant total des dépôts - 2 000 000 57 600 000 53 084 160 48 922 362 45 086 849 41 552 040

Coefficient d'actualisation à 10% 1,00 1,20 1,4 2,1 4,3 18,5

Valeur actuelle de la clientèle - 2 000 000 48000000 36864000 23592960 10485760 2247462

Van 119 190 182




66

CONCLUSION




67

La revue de la littérature nous a permis de mieux cerner le concept de fidélité client et de la

fidélisation. Ainsi les techniques d’investigation utilisées nous ont permis d’apporter les

solutions à notre problématique annoncé en début de notre étude à savoir que la fidélité des

clients dépend de l’amélioration de la qualité des services rendu à l’adaptation des produits à

leurs besoins.

Le marché Sénégalais de la microfinance et du microcrédit est caractérisé par une forte

concurrence. Pour la survie de notre agence l’élaboration d’une stratégie de fidélisation

s’avère incontournable. MicroCred œuvrant dans cet environnement doit mettre en place une

stratégie pour fidéliser ses clients. Ainsi plusieurs solutions ont été proposées pour pouvoir

fidéliser les clients. Il s’agit en effet des :

– Choix stratégiques : la stratégie de fidélisation des clients de l’agence étant de cerner

les attentes et besoin de la clientèle en vue de leur satisfaction et de rentabiliser, nous

avons orienté nos actions sur l’ensemble des clients par des pratiques et actions qui

permettrons de les conserver.

– La communication : élément très important, elle permet pour l’agence de

communiquer non seulement sur ses valeurs intrinsèques mais aussi sur l’ensemble

des produits qu’elle offre à ses clients. Elle permet en effets aux clients d’être informé

sur l’ensemble produits.

– Le benchmarking : un outil qui permet d’étudier les techniques de gestion et les modes

d'organisation des autres institutions. Ainsi MicroCred étant une institution émergente

sur le marché de Sénégalais, doit pour gagner un grande part de marché, faire

benchmarking des grandes institutions.

L’importance des solutions retenues, c’est qu’elles permettront d’améliorer davantage la

qualité des services et d’accroitre la satisfaction des clients. Les différents choix adoptés

quoique coûteux permettront de mieux rentabiliser la clientèle existante par rapport aux coûts

nécessaire à la conquête de nouveaux clients.

Pour la mise en œuvre cette stratégie nous avons élaboré un plan d’action et un budget

prévisionnel afin de pouvoir atteindre les objectifs assignés sur une durée de cinq (05) années

envisagées. Comme outils de planification, nous pourrons utiliser le MS PROJECT version

2010.




68

BIBLIOGRAPHIE




69

OUVRAGES

1. Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Edition d’organisation, Paris (1999), 454

pages.

2. Yan CLAEYSSEN, Anthony DEYDIER, Yves RIQUET, Le Marketing client

Multicanal : Prospection, Fidélisation et reconquête du client, 3e édition, Paris 2011,

304 pages.

3. Alpha OUEDRAOGO et Dominique GENTIL, La Microfinance en Afrique

l’Afrique : Histoires et Innovations, CIF et Editions KARTHALA, 2008, 310 pages.

4. Kotler et Dubois, Marketing Management, 13e édition, 900 pages ;

5. LANDREVIE et LINDON, Mercator 8eédition, 1123 pages ;

6. Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSONI, Management : Stratégie et

Organisation, 8e édition, 472 pages

ARTICLES ET REVUES

1. Cécile CRISTAU et Jérôme LACOEUILHE, (Article) Attachement et fidélité aux

marques de distributeurs : première proposition de cadre conceptuel 2001;

2. Jean FRISOU, les théories marketing de la fidélité: Un essai de validation empirique, sur

le marché des services de télécommunication, 1997, 35 pages;

3. Mme Rim BELLAAJ GARGOURI et Mr Fathi AKROUT, Nostalgie et Fidélité du

consommateur : Le rôle médiateur de l’attachement à la marque ;

4. François Seck FALL, Panorama De La Relation Banques/Institutions De

Microfinance A Travers Le Monde, N°07-79, 25 pages

5. Lars Meyer-Waarden, Revue in Banque, N°676 Janvier 2006 ;

MEMOIRES ET RAPPORTS

1. Stanislas N’ganla Koko KOUADIO, Mémoire de Fin d’étude de Cycle, CESAG,

Août 2004, 100 pages ;

2. Esther YEO AMON, Mémoire de fin de formation, CESAG, Juin 2005, 125 pages.

3. Elizabeth Holmes, Nicolas Karambadzakis et Willemien Libois, Rapport final sur

l’étude sectorielle sur le besoin de financement du secteur de la microfinance au

Sénégal, Mai 2010.




70

ANNEXES




71

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE CLIENTS




72




73




74




75

Annexe 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE AU PERSONNEL

Dans le but de mettre en place d’une stratégie de fidélisation des clients de MicroCred, nous vous prions d’apporter votre contribution en répondant de façon objective au questionnaire suivant pour une meilleure satisfaction des clients en vue de leur fidélisation

Q.1 : Que pensez-vous de la communication faite par MicroCred à l’égard de ses clients ?

Très suffisante Suffisante Peu suffisante Passablement suffisante Insuffisante Très insuffisante

Q.2 : Comment apprécier vous la fréquence de contact avec les clients

Très régulière Régulière Non régulière Pas du tout régulière

Q.3 : Que pensez-vous de la procédure de recouvrement des créances auprès des clients de votre agence ?

Trop rigide Rigide Pas rigide Pas du tout rigide

Q.4 : Selon vous quels peuvent être les différentes sources d’insatisfaction des clients de MicroCred Dakar-Plateau ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Q.5 : Comment jugez-vous le suivi des clients par MicroCred après l’ouverture de compte et l’obtention de crédit ?

Très bien suivi Bien suivi Mal suivi Très mal suivi




76

Q.6 : Pensez-vous que la fidélisation des clients est une source de rentabilité ?

Oui Oui, mais pas toujours

Q.7 : Selon vous quels types de clients MicroCred doit cibler pour développer son portefeuille client ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Q.8 : Selon vous, MicroCred met l’accent sur :

(Crochez une seule réponse)

La conquête de nouveaux clients La qualité des produits La satisfaction des clients La fidélisation des clients

Q.9 : Quelles propositions concrètes faites-vous pour mieux satisfaire les clients ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Q.10 : Selon vous quelles sont les actions concrètes, selon vous, faut-il mener pour rassurer le maintien des clients à MicroCred ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………




77

Annexe 3 : LES RESULTATS DE L’ENQUETE

i- Satisfaction sur les services :

Sur la suffisance du nombre d’agences dans la ville de Dakar

Figure4: Graphique satisfaction sur les services

ii- Sur la l’accueil des locaux de l’agence

Figure 5: Graphique sur l’accueil des locaux de l’agence

iii- Sur la suffisance des caisses de l’agence

Tableau12: Le nombre de caisses

Taux de réponse : 100%

Nb % obs.

Très suffisants 0 0,0% Suffisants 15 50,0% Non suffisants 14 46,7% Pas du tout suffisants 1 3,3% Total 30 100,00%

iv- Sur la rapidité des opérations à la caisse

0,0%

56,7%

33,3%

10,0%

Très suffisants Suffisants Non suffisants pas du toutsuffisants

10,0%

83,3%

6,7% 0,0%

Très acceuillants Acceuillants Non acceuillants Pas du toutacceuillants




78


Tableau13: La rapidité des opérations de caisses

Nb % obs.

Très satisfaisante 2 6,7% Satisfaisante 15 50,0% Non satisfaisante 11 36,7% Pas du tout satisfaisante 2 6,7% Total 30 100,00%

v- Sur l’adaptation des produits offerts par MicroCred par rapport aux revenus des

clients.

Tableau14: L'adaptation des produits offerts


Nb % obs. Très adaptés 0 0,0% Adaptés 10 33,3% Peu adaptés 17 56,7% Plutôt non adaptés 0 0,0% Non Adaptés 1 3,3% Pas du tout adaptés 0 0,0% Sans objet 2 6,7% Total 30 100,0%

vi- Sur l’accès à l’agence

Tableau15: L'accès à l'agence


Nb % obs.

Très facile 2 6,7% Facile 24 80,0% Ni Facile Ni difficile 2 6,7% Difficile très difficile 2 6,7% Total 30 100,0%




79

vii- Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle

Taux de réponse : 90,0%

Figure 6: Graphique, Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle

viii- Sur la politique d’information sur les tarifs de l’agence.

Tableau16: La politique d'information sur les tarifs


Nb % obs.

Très bonne 0 0,0% Bonne 17 56,7% Ni bonne ni Mauvaise 6 20,0% Mauvaise 6 20,0% Très mauvaise 0 0,0% Total 29 96,7%

ix- Sur les coûts des tarifs appliqués aux différents produits.


Nb % obs. Très moins élevés 2 6,7% Moins élevés 9 30,0% Ni moins ni trop élevés 6 20,0% Elevés 8 26,7% Très élevés 2 6,7% Total 27 90,0%

26%

45%

22%

7%

Oui, très clairement

Oui Clairement

Oui, pas clairement

Oui, pas du tout claire




80

x- Sur le changement d’institution financière


Figure 7: Graphique sur le changement d’institution financière

xi- Les raisons avancées au changement

Figure 8: Les raisons avancées au changement

xii- Sur les litiges et leurs causes.


Tableau 17: Litiges et causes

Nb % obs.

OUI 2 6,70% NON 28 93,30% Total 30 100,00%

37%

63%

OUI

NON

75,0%

12,5%

12,5%

Inadaptation des produits

Coût des services

Difficultés d'obtention d'un crédit

Deux foisUne fois




81

Tableau 18: Causes des litiges

Nb % obs.

Interprétation divergente du contrat 1 3,3% Qualité des produits 0 0,0% Prélèvement indu 1 3,3% AUTRE 0 0,0% Total 2 6,6%

xiii- Sur le refus d’octroi de crédits

Figure9: Graphique sur le refus d’octroi de crédits

Tableau19: Motifs de rejet des demandes de crédits


Nb % obs.

Absence de caution 0 0,0% Insuffisance de caution 0 0,0% Activité non éligible 1 3,3% Défaut de garantie 0 0,0% Non-respect de l'échéancier d'un crédit 0 0,0% Montant demandé élevé 6 20,0% Peu de mouvement dans le compte 0 0,0% refus non justifié 0 0,0% AUTRE 0 0,0% Total 7 23,3%

23%

67%

10% OUI

NON

N'A JAMAIS DEMANDE DECREDIT




82

xiv- Sur l’octroi des cadeaux par l’agence.


Figure10: Graphique sur l'octroi de cadeaux

xv- Sur les réclamations :

Tableau20: Les réclamations


Nb % obs.

OUI 10 33,30%

NON 19 63,30%

Total 29 96,70%

Figure11: Graphique sur la durée de traitement des réclamations

0,00%

96,70%

OUI NON

6,7%

6,7%

20,0%

6,7%

0,0%

Très court

Court

Ni court, Ni long

Long

Trop long




83

xvi- Sur la réception des informations relatives aux comptes des clients

Figure12: Graphique sur la réception des informations

xvii- Sur la régularité des informations relatives aux comptes

Tableau21: La régularité des informations


Nb % obs.

OUI 9 30% NON 12 40% Total 21 70%

xviii- Sur la disponibilité de l’information

Tableau22: La disponibilité de l'information


Nb % obs.

OUI 6 20,0% NON 14 46,7% Total 30 66,7%

33%

67% OUI NON




84

xix- Sur l’assistance aux clients

Tableau 23: L'assistance aux clients


Nb % obs.

OUI 10 33,3% NON 16 53,3% Total 26 86,7%

xx- Sur la qualité de la communication avec le personnel

Par face à face :

Figure13: Graphique sur la qualité de la communication

Par téléphone

Figure14: Graphique de la qualité de communication au téléphone

xxi- Sur l’écoute par les agents.

30%

63%

7%

Très bonne

Bonne

Ni bonne Nimauvaise

40%

50%

7% 3% Très bonne

Bonne

Ni bonne Nimauvaise

Mauvaise




85

Figure 15: Graphique sur la qualité d'écoute des agents

xxii- Sur les motifs du choix de l’agence.

Figure 16: Graphique sur le choix de l'agence

xxiii- Les autres motifs de choix de l’agence

Tableau 24: Les autres motifs de l'agence


Nb % obs.

Accessibilité 1 3,3%

Rapidité d'obtention du crédit 1 3,3%

Total 2 6,7%

xxiv- Sur la recommandation de l’agence à un proche.


19%

70%

11%

Très bien écoutés

Bien écoutés

Mal écoutés

28%

27%

45% Qualité du service

Confiance

Disponibilité




86

Figure 17: Graphique sur la recommandation de l'agence

PRESENTATION DES RESULTATS DU GUIDE D’ENTRETIEN DU PERSONNEL.

Q.1 : que pensez-vous de de la communication faite par MicroCred à l’égard de ses clients ?

Figure 18: Graphique sur la qualité de la communication à l'égard des clients

Q.2 : Comment appréciez-vous la fréquence de contact avec les clients ?

Figure 19: Graphique sur la régularité des contacts

Q.3 : que pensez-vous de la procédure de recouvrement des créances auprès des clients de votre agence ?

93,30%

6,70%

OUI NON

OUI NON

0,0%

28,6%

57,1%

0,0%

14,3%

0,0%

Très suffisante

Suffisante

Peu suffisante

Passablement suffisante

Insuffisante

Très insuffisante

21,4%

78,6%

0,0%

0,0%

Très régulière

Régulière

Non régulière

Pas du tout régulière




87

Figure 20: Graphique sur la rigidité de procédure de recouvrement de créance

A cette question 78,6% du personnel interviewé a estimé que le système de recouvrement est rigide tandis que 21,4% l’estime trop rigide.

Sur la question de savoir quels sont les différentes sources récurrentes d’insatisfaction des clients de l’agence les agents interrogés ont évoqué les raisons suivantes :

Un manque d’information à l’égard des clients ;

Procédure de traitement des demandes de crédits et des réclamations introduites ;

La rigidité de la procédure de recouvrement ;

Les délais de paiement trop court ;

Les taux d’intérêts élevés ;

Les échéances non adaptés ;

Réduction du crédit demandé par le client ;

Les opérations de caisses trop lentes dues à leur insuffisance ;

En outre à la question de savoir, quels types de clients MicroCred devraient ajouter pour développer son portefeuille client, nous avons obtenu ce qui suit :

Les PME ;

Les salariés ;

Q.8 : Selon vous, MicroCred met l’accent sur quelle stratégie ?

21,4%

78,6%

0,0%

0,0%

Trop rigide

Rigide

Pas rigide

Pas du tout rigide

42,9%

28,6%

28,6%

0,0%

Conquête de nouveaux clients

la qualité des produits

Satisfaction des clients

Fidélisation des clients




88

Annexe 4 : ORGANIGRAMME DE L’AGENCE

Chef d'agence

Superviseur service commercial

Hôtesses d'acceuil Conseillers clients

Superviseur département de crédit

Agents de crédits Agents de recouvrement

Chef d'agence adjoint CESAG - BIBLIOTHEQUE



89

TABLE DES MATIERES DEDICACE ............................................................................................................................................. 2

REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... 3

LISTE DES FIGURES ...................................................................................................................... 6

SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................................ 7

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 8

PREMIERE PARTIE : ................................................................................................................... 13

CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE ............................ 13

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .................................................................... 14 1.1. Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client ------ 15

1.1.1. Le concept de fidélité du client ................................................................................................... 15 1.1.2. Le concept de fidélisation des clients .......................................................................................... 17

Il s’agira de définir la notion de fidélisation avant de voir les enjeux liés à ce concept .......................... 17 1.1.2.1. Définition ............................................................................................................................... 17 1.1.2.2. Les enjeux .............................................................................................................................. 20

a- Les objectifs de la fidélisation .................................................................................................. 20 b- Cibles de la fidélisation ............................................................................................................. 21 c- Processus de développement des clients ................................................................................. 22

1.2. Les formes et outils de fidélisation ----------------------------------------------------- 22

1.2.1. Les différentes formes de fidélisation .......................................................................................... 22 1.2.1.1. La fidélisation induite ............................................................................................................ 23

a- Cas d’un monopole ................................................................................................................... 23 b- Cas d’un contrat ........................................................................................................................ 24 c- Cas d’un lien personnel ............................................................................................................ 24

1.2.1.2. La fidélisation recherchée ..................................................................................................... 24 1.2.2. Les outils de la fidélisation ......................................................................................................... 25

1.2.2.1. Les programmes d’accueil ..................................................................................................... 26 1.2.2.2. Les lettres d’information ....................................................................................................... 26 1.2.2.3. Les cartes de fidélité .............................................................................................................. 26 1.2.2.4. Les clubs................................................................................................................................. 27 1.2.2.5. Le service après-vente ............................................................................................................ 28 1.2.2.6. Les programmes anti-attrition ............................................................................................... 28 1.2.2.7. Le service consommateur et le numéro vert.......................................................................... 28 1.2.2.8. Les cadeaux ........................................................................................................................... 29

CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE ...................................... 30 2.1. Démarche méthodologique -------------------------------------------------------------- 31

2.2..1 Les techniques d’investigation .................................................................................................... 31 2.2..2 Démarche Méthodologique ......................................................................................................... 32

2.1.1.1) Phase de l’enquête ................................................................................................................. 32 a) Les objectifs du questionnaire adressé aux clients : ............................................................... 32




90

b) Les objectifs du guide d’entretien adressé au personnel : ..................................................... 32 2.2..3 Les difficultés rencontrées .......................................................................................................... 32

2.2. Contexte d’étude --------------------------------------------------------------------------- 33

2.1.1 Le marché des Microfinances au Sénégal ....................................................................................... 33 2.1.1.1 Origine et évolution de la microfinance ................................................................................ 33 2.1.1.2 Le marché de la Microfinance au Sénégal ........................................................................... 34

2.1.2 Agence de MICROCRED Dakar-Plateau : Présentation, organisation et fonctionnement ....... 36 2.1.2.1. Présentation et rôle de MICROCRED Dakar-Plateau ......................................................... 36

a- Présentation ............................................................................................................................... 36 b- Rôles de MicroCred Dakar-Plateau ........................................................................................ 37

2.1.2.2. Organisation et fonctionnement ............................................................................................ 39 i. Le département commercial ........................................................................................................ 39 ii. Le département chargé de crédits ............................................................................................... 40 iii. Le département de recouvrement ................................................................................................ 40

DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE D’ETUDE ...................................................... 41

CHAPITRE 3 : .............................................................................................................................................. 43

ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE ............................................................ 43 3.1. L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal ---- 44

3.1.1. Présentation du contexte général ................................................................................................ 44 3.1.1.1. Le cadre règlementaire .......................................................................................................... 44

i. L’ancien cadre règlementaire ..................................................................................................... 44 ii. La nouvelle règlementation : Loi N° 2008-47 du 03 septembre 2008 et Décret N°2008-1366 du 28 novembre 2008. .............................................................................................................................. 45

3.1.1.2. Le cadre technologique.......................................................................................................... 46 3.1.1.3. Le cadre socio-économique ................................................................................................... 47 3.1.1.4. Analyse politique et démographique ..................................................................................... 49

3.1.2. Evaluation de l’environnement ................................................................................................... 50 3.1.3. Analyse de l’offre et de la demande ............................................................................................ 51

3.1.4.1. Analyse de l’offre sur le marché ........................................................................................... 51 Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de l’offre des produits et services des institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande révèle autant d’opportunités que de menaces. ............................................................................................................... 52 3.1.4.2. Analyse de la demande .......................................................................................................... 52

3.1.4. Analyse des forces concurrentielle ............................................................................................. 52 3.1.4.1. La concurrence actuelle ........................................................................................................ 53 3.1.4.2. Pouvoir de négociation des clients ........................................................................................ 54 3.1.4.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ......................................................................... 54 3.1.4.4. Les produits de substitution ................................................................................................... 54 3.1.4.5. La menace des nouveaux entrants ........................................................................................ 55 3.1.4.6. Le rôle de l’Etat Sénégalais ................................................................................................... 55

3.1.5. Synthèse des forces concurrentielles ........................................................................................... 55 3.2. Analyse de l’environnement interne de MicroCred-------------------------------- 56

3.2.1. Analyse-diagnostic de la fonction commerciale.......................................................................... 57 3.2.2. Analyse-diagnostic des ressources de l’agence .......................................................................... 57 3.2.3. Orientation stratégique ............................................................................................................... 58




91

CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION............................................................... 60 4.1. Les recommandations -------------------------------------------------------------------- 61

4.2.1 L’innovation des produits et services .............................................................................................. 61 4.2.2 Les programmes de fidélisation ...................................................................................................... 62 4.2.3 La communication ........................................................................................................................... 62 4.2.4 Mise en place de partenariat ........................................................................................................... 62 4.2.5 Amélioration du système de recouvrement ...................................................................................... 62 4.2.6 Amélioration du suivi clientèle ........................................................................................................ 63

4.2. Le plan d’action ---------------------------------------------------------------------------- 63

4.2.1 La durée .......................................................................................................................................... 63 4.2.2 Le budget de la mise en œuvre ........................................................................................................ 64 4.2.3 La justification du budget ................................................................................................................ 64

CONCLUSION ................................................................................................................................ 66

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 68

ANNEXES ......................................................................................................................................... 70

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 89


institut superieur de management des...

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