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Décembre 2000

Les Éditions de l’Industrie, Paris 2001Collection Études

Conformément aux dispositions des articles 40 et 41 de la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique et au codede la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 :- Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, ne peut être effectuée sans autorisation expresse et préalable

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ISSN : 1623-0434ISBN : 2-11-092655-4

Préface

Les services aux entreprises, qui représentent déjà plus de 15 % du PIB, ne cessent de croître avec ledéveloppement des politiques « d'externalisation », conséquence de la tendance lourde au recentrage sur lesmétiers de base. Ils progressent aussi en raison du recours croissant aux « services du savoir » (conseil, ingénierieinformatique, formation …), de plus en plus sollicités par les entreprises industrielles pour maîtriser leschangements auxquels elles doivent faire face dans une économie en mutation accélérée.

La compétitivité des entreprises de services est désormais une donnée fondamentale pour notre tissu industriel,pour l'ensemble de l'économie nationale. Elle constitue un atout face à l'ouverture des marchés et à lamondialisation. Elle est également un gage du nécessaire accroissement de transfert de valeur au profit du secteurindustriel.

Ces analyses m'ont conduit à renforcer notre action en matière de services à l'industrie. Ainsi, lors des Entretiensde l'Industrie organisés à Bercy le 23 novembre 1999, j'ai annoncé un ensemble d'actions pour une meilleureconnaissance des services à l'industrie et pour un soutien à leur développement. C'est dans ce cadre que s’inscrit laprésente étude dont la réalisation a été confiée, après appel d'offre, au cabinet PriceWaterhouseCoopers.

Ce rapport présente une analyse originale des aspects immatériels -et prépondérants- de la compétitivité desservices à l'industrie. Il établit par ailleurs le lien avec la création de valeur et les autres paramètres plus classiquesque sont la rentabilité, la productivité et la performance. Cette réflexion permettra d'alimenter de nombreux etfructueux débats entre acteurs socioprofessionnels, entreprises et organismes de développement économique.

Ce rapport présente également l’Indicateur synthétique des facteurs de compétitivité (ISFC), résultat très concretde ces travaux, désormais mis à la disposition des entreprises de service à l'industrie afin de leur permettre des’évaluer et de s'améliorer par comparaison entre elles. Cet outil mérite une large diffusion et j’ai demandé à messervices d’accompagner les meilleures initiatives qui seront proposées.

Ces travaux n’auraient pas été si fructueux sans le concours et la forte implication des membres du comité depilotage extérieurs à notre administration. Qu’ils en soient ici remerciés, ainsi que les quatre dirigeantsd'entreprises de service qui ont accepté de tester l'ISFC. Leur précieux concours a permis de valider cet outil quiest destiné aux entreprises, comme il a permis de l’affiner et de le compléter pour l’adapter aux petites entreprises.

Le secrétaire d'État à l'IndustrieChristian PIERRET

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Avant-propos

Avec la mondialisation des échanges et la globalisation des marchés, la compétitivité devient une nécessité pourtoutes les entreprises. Pendant longtemps, la compétitivité, définie comme la capacité d'une entreprise à résister àla compétition imposée par ses concurrents et par son marché, a été le fait des entreprises industrielles etagricoles. Nous avions le sentiment que le secteur des services ne pouvait être concerné par ce vaste mouvementde la compétitivité. Nous étions en effet persuadés que les services ne pouvaient progresser que parl'amélioration de leur productivité et que celle ci progressait peu.

Ceci est resté vrai jusque vers les quinze dernières années où d'importantes réflexions ont été conduites dans lesentreprises industrielles pour définir ce qu'était la chaîne de valeur. Le mot « valeur » est aujourd'hui au centre despréoccupations des dirigeants de l'industrie. L'interrogation sur la chaîne de valeur a conduit nombre d'entreprisesindustrielles à se recentrer sur leur cœur de métier pour rejeter à leur périphérie les métiers qui apportaient peu enterme de valeur.

Ce mouvement a contribué d'une part, à la montée de cette « tertiarisation » mise en évidence par leséconomistes dans les années 1960 et d'autre part, à la mise en place de services structurés, capables de répondre àdes problématiques industrielles.

Aujourd'hui, le secteur des services se caractérise par un foisonnement complexe de métiers, à telle enseigne qu'ildevient difficile, pour ne pas dire impossible, d'en tracer les contours et ce, d'autant plus que les services sontintégrés, imbriqués dans les processus industriels.

Par ailleurs, les métiers du service deviennent presque les seuls créateurs d'emplois et les grands pays modernessont à la fois des économies de haute technologie sur le plan industriel et des économies de services.

Dans ce vaste mouvement où les services deviennent l'aiguillon de l'économie, nombreux sont ceux qui tententaujourd'hui de professionnaliser les différents métiers dans un objectif d'amélioration de la valeur du servicerendu mais aussi dans un souci évident de résister à la compétition mondiale sans chercher à recréer desmonopoles ou des barrières artificielles qui ne sont qu'un leurre à travers le temps.

Ce rapport a eu comme point de départ une triple interrogation :

- comment définir la compétitivité pour des métiers dont une grande partie est assurée par des hommes, sansque la machine, ou la technologie, contrairement à l'industrie, intervienne de manière substantielle ? La notionde compétitivité a-t-elle un sens alors que ce concept est dans l'esprit de chacun ancré dans la production ?

- si la compétitivité a un sens pour les métiers du service, comment peut-on la mesurer ? Pour l'industrie, lesinstruments de mesure ne manquent pas. Pour les services, peut-on mesurer ce qui sera bien souventl'immatériel, l'intangible, l'incorporel ?

- enfin, tous ces métiers que l'industrie a fait naître, soit parce qu'elle n'a plus voulu les exercer, n'entrant plusdans leur propre création de valeur, soit parce qu'ils n'existaient pas et qu'il convenait de les créer, bref, tousces services ont-ils été créateurs de valeur pour l'économie toute entière ?

À cette triple interrogation, ce rapport apporte trois réponses :

- oui, la notion de compétitivité est universelle et elle s'applique de manière utile aux métiers du service ;

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- il est possible de mesurer les différents contours de la compétitivité, sans essayer de la ramener à unindicateur unique. Un modèle d'auto-évaluation est proposé qui permettra aux responsables desentreprises de service de se mesurer au travers d'un baromètre qualifié dans le rapport d'Indice synthétiquedes facteurs de compétitivité (ISFC) 1. Cet outil d'auto-évaluation trouve un prolongement dans un modèlefinancier qui relie le niveau de compétitivité et les performances financières ;

- enfin, le rapport trace une méthodologie pour mesurer les transferts et les apports de valeur entre les serviceset les acteurs de l'entreprise, en combinant des méthodologies différentes, les unes plus anciennes, les autresau centre des discussions actuelles.

Observations importantes pour la bonne compréhension du texte

Les analyses des facteurs immatériels de compétitivité, faites dans cet ouvrage, ne sont pas exclusives desservices et peuvent s'appliquer à toute entreprise, car la dimension immatérielle de la compétitivité estd'application universelle. De nombreuses analyses en font état d'ailleurs pour les entreprises de toutes natures.Elles tentent d'éclairer certaines appréciations boursières que l'analyse financière classique ne permet pasd'expliquer. Les indicateurs correspondants à ces facteurs, utilisés dans cette analyse, sont par contre très orientés« services ».

Les éléments socioculturels dans lesquels l'entreprise se meut et qui sont le plus souvent liés au contexted'un pays (dérégulation ou non, etc…) ne sont pas analysés en tant que facteurs de compétitivité des entreprisesde service, car celles-ci n'ont pas d'emprise sur eux. Les éléments socioculturels sont cependant très influents dèslors qu'on compare les entreprises à l'international.

Les très petites entreprises et « start-up » auront des difficultés à se reconnaître dans le questionnementproposé et pourtant un questionnement spécifique aux PME a été bâti. Il est clair que pour les « start up » leconcept de compétitivité peut être fortement mis en balance avec celui de pérennité et cette analyse n'est plusforcément aussi pertinente.

Nous nous en expliquons dans le corps du texte, mais il est bon de le mettre en exergue : nous nepondérons pas les facteurs de compétitivité, ni les « capitaux » qui les regroupent. Cependant, chaque fédérationprofessionnelle, ou entreprise pour sa vision propre des choses, peut créer son indice pondéré. Les descriptionsfonctionnelles des services auxquelles nous procédons dans la première partie de l'ouvrage, peuvent aider lesinitiatives dans de telles directions.

Michel TERNISIEN, associé.Anne-Françoise DIGUET, consultante

PriceWaterhouseCoopers

1 L'utilisation de cet indice est soumise à l'autorisation préalable du ministère de l'Économie des Finances et del'Industrie. Autorisation à demander au service des Industries manufacturières ; tél 01 53 44 98 42.

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Réalisation de cet ouvrage

Cette étude a été réalisée par Michel TERNISIEN, associé, et Anne-Françoise DIGUET, consultante, du cabinetPriceWaterhouseCoopers.

Un comité de pilotage comprenant les membres suivants, a permis d'orienter la réflexion et d'en valider lesavancées successives.

Michel BARRET Chambre de commerce et d'industrie de Lyon

Jean-Claude FERMIER Association des responsables de services généraux (Arseg)

Michel JANNETEAU Chambre des ingénieurs-conseil de France (CICF)Xavier ROIRET

Christian MAYEUR Comité d'orientations stratégiques, management et services (COS 12 de l'Afnor)

Christophe SALMON Comité de liaison des services du Medef

Catherine BERNARD Direction des Entreprises commerciales artisanales et de services (Decas)Martine DROUOT

Chantal CASES Institut national de la statistique et des études économique (Insee)

Catherine SOUQUET Service des Études et des Statistiques industrielles (Sessi)

Claude CANAC Direction régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement (Drire) Rhône-Alpes

- Charles LAGARONNE, du service des Industries manufacturières (SIM), a animé le comité de pilotage etassuré le suivi de l'étude pour le compte de la direction générale de l'Industrie, des Technologies del'information et des Postes (Digitip).

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Sommaire

Chapitre 1 : les services rendus à l'industrie : contenu et périmètreLe contenu de la notion de services ................................................................................. 13Délimitation du champ de l'étude des services rendus à l'industrie ............................ 17Le contenu des secteurs composant les services rendus à l'industrie ......................... 21

Chapitre 2 : la compétitivité : déterminants et sourcesLes fondamentaux de la compétitivité ............................................................................. 29La compétitivité et la rente immatérielle ......................................................................... 31

Chapitre 3 : les facteurs de la compétitivité des servicesLes facteurs de compétitivité du capital humain ............................................................... 39Les facteurs de compétitivité du capital innovation..................................... 40Les facteurs de compétitivité du capital organisation ............................... 41Les facteurs de compétitivité du capital clients.................................................................. 41Les facteurs de compétitivité du capital apporteurs de fonds............................... 42

Chapitre 4 : les indicateurs de la compétitivité des services rendus à l'industrieLa méthode de repérage des indicateurs.......................................................................... 47Les indicateurs de compétitivité........................................................................................ 48Questionnaire d'auto-évaluation de la compétitivité ..................................................... 64

Chapitre 5 : la notation des facteurs de compétitivitéLes principes de la notation des scénarios ...................................................................... 67Note partielle et note globale de compétitivité............................................................... 70Un exemple de notation de la compétitivité dans une entreprisede transport routier ................................................................................... 73L'interprétation et l'utilisation des scores en termes de management......................... 81

Chapitre 6 : lien entre compétitivité et performanceLe lien entre performance et niveau de compétitivité................................................... 87Choix des indicateurs globaux de mesure financière de la compétitivité . 88Interprétation des liens entre performance et compétitivité ........................................ 92Mise au point d'un plan d'actions ..................................................................................... 94

Chapitre 7 : création et transfert de valeur des services vers l'industrieCompétitivité, productivité et création de valeur........................................................... 97Création d'un compte de la valeur : formation et répartition de la valeur ................. 101Modalités de calcul .............................................................................................................. 104

Conclusion générale ............................................................................................................................................ 115

AnnexesAnnexe 1 : les fonctions de services .................................................................................. 119Annexe 2 : questionnaires ................................................................................................... 131Annexe 3 : bibliographie ...................................................................................................... 153

Chapitre 1

Les services rendusà l'industrie : contenuet périmètre

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Le contenu de la notion de servicesDe nombreuses définitions ont été proposées par les économistes pour décrire les services, mais la plupart deces définitions demeurent souvent incomplètes tant la notion de services recouvre des réalités fluctuantes.

Les définitions

Certains auteurs ont mis en avant le caractère immatériel des services, en portant l'accent sur une descaractéristiques de ces activités qui consiste à disparaître au moment même où elles sont produites2.L'expression artistique et notamment musicale est un exemple. Le travail des chanteurs d'opéra s'évanouit aumoment même où il est produit.

Cette perception des services par leur caractère immatériel est essentielle car les services ont souvent uncaractère intangible, non palpable. C'est un aspect sur lequel nous reviendrons. Mais cette perception estincomplète car tous les services ne sont pas nécessairement immatériels ni leurs conséquences toujoursévanescentes : leurs effets peuvent se faire sentir, non sur le court instant de l'immédiat, mais sur une longuepériode de temps.

D'autres auteurs ont porté l'accent sur le caractère « non stockable » et non transportable des services, paropposition aux biens agricoles ou industriels qui sont censés revêtir ces deux qualités.

Ici encore, cette notion est partielle et n'est pas propre aux services, car certains produits industriels ne sont pastoujours stockables ou transportables, alors que certaines activités de services le sont. Il en est ainsi, parexemple, des « industries produisant de l'énergie électrique » qui « ne répondent pas au critère de « stockabilité »du produit ». En sens inverse, il existe des services tels « les services d'information électronique qui sont quant àeux transportables » 3.

D'autres auteurs enfin ont insisté sur la relation très étroite qui unit le fournisseur de services au client ou àl'utilisateur en émettant l'hypothèse d'un produit final qui résulterait de l'action des deux intervenants 4. Cetteidée est très intéressante car il s'agit bien là d'un trait majeur des services, mais elle ne reflète pas leurcomplexité. La conduite d'un projet qui s'inscrit dans les services, par exemple, implique quasiment autant lefournisseur du produit final que le client.

Jean GADREY, se fonde quant à lui sur la définition plus pertinente de Peter HILL 5 pour expliquer sa visionde la particularité des services. Peter HILL propose la définition suivante : « un service est la transformation de lacondition d'un individu, ou d'un bien appartenant à un agent économique quelconque, résultant de l'activité d'un autre agentéconomique, à la demande ou avec l'agrément du premier agent ».

À partir de la définition qui précède, Jean GADREY apporte les explications suivantes : « elle (la définition)distingue, d'abord, le service en tant que résultat (transformation de l'état d'une réalité donnée). Ensuite, elle met en scène les agentséconomiques impliqués dans une relation de service, à propos d'une réalité à transformer (le support de l'activité) » 6.

Il est intéressant de noter que nous disposons là des éléments fondateurs des métiers du service : il existe unacte de transformation dont l'aboutissement est un bien qui ne peut circuler indépendamment du support dont

2 Voir sur ce point l'œuvre de Adam SMITH, « La richesse des nations ».3 Voir l'ouvrage de Jean GADREY, « L'économie des services », PUF, (1996)4 Voir V. FUSCH « The Service Economy» NBER-Columbia University Press, New York, (1968).5 P. HILL « On Goods and Services» , The Review of Income and Wealth, 4 décembre 1977, p. 315-338.6 J. GADREY opus cité.

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il est issu. Jean GADREY propose sa propre définition : « une activité de service est une opération, visant unetransformation d'état d'une réalité C, possédée ou utilisée par un consommateur (ou client, ou usager) B, réalisée par un prestataireA à la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais n'aboutissant pas à la production d'un bien susceptible de circuleréconomiquement indépendamment du support C (on reviendrait alors à des situations de production agricole, industrielle ouartisanale) ».

Jean GADREY ajoute aussi que sa définition laisse apparaître la grande diversité des opérations et dessituations de services, en particulier en fonction du type de support C soumis à la transformation, à savoir :

• des biens ou des systèmes techniques possédés par B, ou sous son contrôle, et dont le prestataire doitassurer la réparation, le transport, la maintenance, etc.

• des informations codées, standardisées, que le prestataire a pour fonction de traiter, transférer ou gérerpour le compte de B ;

• l'individu B lui-même, dans certaines de ses dimensions physiques, intellectuelles, ou de localisationspatiale ;

• des organisations, dans leurs diverses dimensions, que le prestataire aura pour mission d'analyser et detransformer, le plus souvent en relation avec B.

Si la définition des services soulève des difficultés, la mesure de l'apport de ces services à l'économie toutentière, est en soi un problème que les institutions de comptabilité nationale redoutent et ont résolu de manièrepartiellement satisfaisante.

La répartition de l'économie en trois secteurs ou la« tertiarisation » de l'économie

Pour caractériser la montée inexorable des services au sein des économies « avancées », beaucoup d'écrits ontemployé l'expression de « tertiarisation » de l'économie. Cette expression est presque devenue un lieu commun.Elle illustre aussi d'une certaine manière la difficulté pour ceux qui ont à mesurer et à quantifier, lareprésentation de l'activité économique et de la place des services.

L'Insee illustre cette problématique. C'est ainsi que le lexique de la méthodologie des comptes nationaux nedonne pas de définition véritable du mot « service », et nous renvoie au mot « tertiaire ». Pour l'Insee, il existedonc bien une analogie entre l'activité de services et le secteur tertiaire. Si nous nous référons encore à laméthodologie, l'Institut ne donne pas de définition du mot « tertiaire » mais lui confère un contenu en donnantune liste de secteurs susceptibles d'y figurer : « Le tertiaire inclut les secteurs ou les branches suivantes : commerce,transport, télécommunications, services marchands (réparation et commerce de l'automobile, hôtels – cafés - restaurants, servicesrendus principalement aux entreprises, services rendus principalement aux particuliers), assurances, organismes financiers, servicesnon marchands ».

L'Insee attire aussi l'attention sur le fait que les termes « services rendus principalement aux entreprises » et «services rendus principalement aux particuliers » comportent une ambiguïté ; ils ne sont pas exclusifs l'un del'autre : de nombreux services destinés aux ménages ou aux entreprises sont produits par d'autres secteurs oubranches (transports, assurances, finances, commerce…).

L'analogie faite par l'Insee entre « service » et « tertiaire » soulève la question du traditionnel découpage del'économie en trois secteurs : primaire, secondaire et tertiaire.

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Ce découpage en trois secteurs est ancien et remonte aux années 1930. Il fut créé par des économistes et desstatisticiens de l'époque, soucieux de proposer une description de l'économie dans sa globalité, afin de trouverdes critères de classification pour les différentes activités économiques dans les comptabilités nationales del'époque, dont la concrétisation était naissante.

C'est Allan G. FISCHER qui le premier l'évoquera dans son ouvrage de 1934 « The clash of progress andsecurity » et quelques années plus tard en 1945 dans un deuxième ouvrage intitulé « Economic progress andsecurity » .

Dans ce dernier ouvrage A.G. FISCHER écrit : « Nous diviserons pour plus de commodité, les activités économiques entrois catégories, que nous désignerons sous les noms de production primaire, secondaire et tertiaire. La première comprend le travailagricole et minier qui a pour objet direct, la production des aliments et des diverses matières premières ; la seconde, les industries detransformation sous toutes leurs formes et la troisième, le restant, un vaste ensemble d'activités consacrées à la fourniture de services,allant des transports au commerce, en passant par les loisirs, l'instruction et les plus hautes formes de la création artistique et de laphilosophie. Nous constatons alors que l'emploi et les investissements n'ont cessé de glisser des activités primaires essentielles, sanslesquelles la vie, même sous ses formes les plus primitives, serait impossible, vers les activités secondaires et surtout tertiaires 7 ».

Beaucoup d'économistes considèrent Colin CLARK comme le concepteur de cette théorie des trois secteurs.Cette confusion provient du fait que cet auteur a été le premier à avoir rendu cette théorie opératoire endéfinissant le secteur tertiaire comme celui du commerce et des industries de services.

Dans ses premiers écrits, les services étaient définis a contrario : le secteur tertiaire comprend tout ce quin'appartient pas au secteur primaire ou secondaire. Mais dans ce même ouvrage, l'auteur complète sa définitionet propose sa vision du « secteur des services » : « Reste un élément important que nous pouvons plus commodément décriresous le nom d'activité de services. Cette appellation recouvre des activités variées, dont la plupart exige un nombre beaucoup moinsgrand de biens d'équipement que l'industrie ou l'agriculture. (…) Nous pouvons noter enfin que l'expression « service » ne signifiepas que ces services soient nécessairement rendus à l'ultime consommateur. Une grande partie de la production de ces services, tel quele transport des marchandises, l'entretien des bâtiments commerciaux, la fourniture de services téléphoniques commerciaux, etc.,concerne des services rendus au cours des premiers stades de la production ou à des stades intermédiaires et non des services rendus auconsommateur final. Même des services comme le transport des voyageurs ou l'hôtellerie, que l'on peut prendre à première vue pourdes services rendus à l'ultime consommateur, peuvent être en réalité, des services commerciaux » 8.

Cette analyse en trois secteurs est toujours en vigueur et tout le monde s'y réfère, même si chacun s'accorde àreconnaître son caractère réducteur. Mais c'est la commodité de cette classification qui explique le fait qu'elleperdure, alors même que son pouvoir explicatif s'amenuise au fil du temps, alors que les services ontconsidérablement évolué ces dix dernières années.

Mais l'inadéquation de la classification en trois secteurs réside surtout, au-delà du foisonnement des activités deservices, dans le fait qu'elle donne le sentiment que les trois secteurs sont cloisonnés et autonomes, ce qui n'estpas le cas. De plus en plus, des interactions fortes existent entre les différents secteurs, ce qui fait dire àbeaucoup d'analystes que l'on assiste à une industrialisation du tertiaire ou à une « tertiarisation » de l'industrie.

James TEBOUL9 propose une solution alternative. Au lieu de différencier l'industrie, et les services, l'auteurpréfère séparer les activités entre « avant-scène » et « arrière-scène » (« front-office » et « back-office »),considérant qu'une activité ne peut entièrement se situer sur un secteur. Dès lors, les limites de classification «trisectorielle » sont atteintes ; il faut donc trouver un nouveau mode de répartition. L'auteur propose dedistinguer très clairement le service rendu au client, de la partie plus productive de celui-ci.

7 A. G. FISCHER « Economic Progress and Security « Chap II, (1945)8 Colin CLARK « The Conditions of Progress and Security» Mac Millan, Londres, (1940).9 James TEBOUL, « Le Temps des Services» , Éd. d'Organisation, (1999)

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James TEBOUL cite, pour illustrer ses propos, l'exemple d'un restaurant : « La restauration s'organise autour dedeux éléments : la salle et la cuisine. La salle, l'avant-scène du restaurant, est orientée client. Elle constitue une zone service, uneinterface entre le client et le serveur. La cuisine, l'arrière-scène du restaurant, est orientée production. Elle représente la zone produitoù s'opère une transformation physique » 10.

Cette approche est certainement la seule qui permette de clarifier la répartition entre production de biens etproduction de services. Il nous est donc apparu nécessaire de la prendre en compte dans une nouvelledéfinition de la répartition des activités dans l'économie, la répartition trisectorielle apparaissant aujourd'huicomme dépassée.

La montée en puissance des services

Si la notion de service est aussi ancienne que celle des hommes, ce n'est qu'au 18e siècle que celle-ci sera mise enévidence de manière explicite par Adam SMITH (1723-1790) au travers de son œuvre « Recherches sur lanature et les causes de la richesse des nations ». Mais prisonnier de sa vision de la valeur, Adam SMITH porteraun jugement négatif sur les services, considérés comme improductifs.

Le tertiaire est demeuré pendant longtemps marginal dans l'économie mondiale. Au début du 20e siècle les troisquarts des actifs travaillaient encore pour le secteur agricole. Ce sera la deuxième moitié du 20e siècle quiconsacrera l'importance des services.

Depuis une vingtaine d'années, on assiste à une « tertiarisation » de l'économie, que certains ont appelé une «softnomisation » de l'économie 11. Ce néologisme exprime le moment où un pays bascule dans le monde duservice. La datation étant exprimée par le fait que la majorité de la population active travaille pour les services.Pour une grande partie des pays industriels, à l'exception des États-Unis12, cette « softnomisation » est atteintevers les années 1960-1975. On ne se pose donc plus la question de l'existence de l'économie de service, mais del'importance grandissante de celle-ci au sein de l'économie et même au sein de l'économie mondiale car lemouvement touche tous les pays industriels.

Comment expliquer cette croissance du secteur tertiaire au 20e siècle et notamment depuis la seconde guerremondiale ?

Une des explications a consisté à établir un lien entre croissance et création d'emplois. Comme le fait observerR. McKENZIE (1987) 13 : « la complexité et la sophistication croissantes des biens et services ont engendré une plus grandespécialisation dans la production de biens et services ». C'est cette complexité actuelle dans le secteur des services qui adonné naissance à de nouveaux produits nécessitant de nouveaux emplois, créant eux aussi de nouveauxproduits ; une sorte d'effet de levier sur le niveau de l'emploi. Cette analyse montre bien le lien entrecomplexité, spécialisation, nouveaux produits et nouveaux emplois. Ce schéma explicatif permet d'apporter unéclairage sur le développement des services vers la fin des années 1970.

Une autre tentative d'explication de la croissance du secteur dérive de la loi d'ENGEL14. Celle-ci indique que lahausse du niveau de vie s'accompagne d'une transformation du mode de vie et se caractérise par uneconsommation plus soutenue de services au détriment de l'alimentation par exemple. Cette explication peut êtrecombinée avec celle de Jean FOURASTIE 15 qui montre que le secteur des services se caractérise par des gainsde productivité plutôt faibles et aussi que la production de services est intensive en travail.

10 James TEBOUL opus cité.11 Cette expression est du Softnomic Center de Tokyo (1985).12 pour les États-Unis, le passage à l'ère des services s'est fait beaucoup plus tôt.13 McKenzie R.B. « The Emergence Of The 'Service Economy': Fact or Artifact?» in Grubel, Herbert G. ed.14 Ernst ENGEL (1821-1896), économiste.15 Jean FOURASTIE, « Le grand espoir du XXe siècle », PUF, 1949

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Il est alors possible de déduire que toute hausse du niveau de vie se caractérise par une consommation plusforte de services ; cette dernière se traduit par une augmentation de l'emploi dans ce secteur. Ce type de relationa été mis en évidence pour expliquer la montée en puissance des services dans les années 1950.

D'autres éléments d'explication sont intervenus notamment en ce qui concerne les services rendus à l'industrie.Ces derniers ont connu un fort développement à partir des années 1970 dans les pays industriels. Les travaux deOliver E. WILLIAMSON montrent que les entreprises industrielles doivent en permanence faire un arbitrageentre la réalisation interne d'une activité et la possibilité d'acheter sur le marché le produit de cette activité.

Cette idée d'un arbitrage constant entre faire et faire-faire sera renforcée par les travaux de Michael PORTER 16

montrant que les entreprises industrielles se fragmentent en externalisant certains maillons de la chaîne devaleur dès lors que cette externalisation permet d'optimiser les autres processus de la chaîne. L'intérêt de cetteanalyse est de recentrer la montée des services dans un cadre plus large centrée sur une problématiqueaujourd'hui essentielle : la création et l'optimisation de la valeur.

Enfin, on ne saurait terminer cette brève introduction sur les services, sans évoquer les travaux récents sur lanouvelle économie attestant que la faible et constante productivité des services serait désormais remise enquestion et que l'on assisterait à un processus inverse avec l'arrivée massive d'internet. Les travaux conduits parRobert J. GORDON montrent que nous serions entrés dans un processus nouveau, marqué par des gains deproductivité dans les services 17.

Délimitation du champ de l'étude des servicesrendus à l'industrieL'analyse de la compétitivité des services qui est l'objet de ce travail, se heurte à de nombreux obstacles quitiennent, nous l'avons dit précédemment, aux particularités de ce secteur.

Trois obstacles surgissent :

- le premier obstacle tient à l'étendue de la notion de services tant la diversité des secteurs qui la composentest évidente : où commence le service rendu à l'industrie et où s'arrête-t-il ?

- le second obstacle tient à la diversité des métiers qui composent les services. On trouve à l'intérieur de lanotion de service des métiers extrêmement différents les uns des autres sous n'importe quel aspect que l'onpuisse les prendre, ce qui rend délicat toute étude ayant pour objectif de dégager des lignes directricesd'ensemble. Quel est le point de comparaison entre les télécommunications et la logistique ?

- enfin, le troisième obstacle provient de l'extrême disparité des acteurs qui composent les services. Beaucoupd'entreprises sont des micro-structures, alors que d'autres sont des acteurs influents avec des implantationsmondiales. Ceci est vrai au sein du même métier mais aussi d'un secteur à l'autre des services.

La classification des services est donc toujours un exercice auquel se livrent tous ceux qui ont à traiter de cesujet.

16 Michael E. PORTER, Comptetitive Strategy », The Free Press, 198017 Voir sur ce point l'étude de Robert J. GORDON, « Has the new economy rendered the productivityslowdown obsolete ?» . Ce texte est disponible sur le site internet de l'intéressé.

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Nous donnerons à titre d'exemple les travaux conduits par Katri OJASALO 18 qui sont une illustration de cettedifficulté à organiser les activités de services. Il propose de répartir les services en utilisant trois dimensions :

- le degré de contact et d'interaction avec le consommateur ;

- le degré d'immatérialité du produit ;

- le degré d'imbrication entre l'offre et la demande.

Pour séduisante que soit cette proposition, elle nous semble difficilement opérationnelle.

Nous avons analysé précédemment les difficultés pour cerner le concept de « services ». Conscients de ladiversité des métiers contenus dans les services, nous avons choisi de restreindre le champ de notre étude, sansperdre pour autant en pertinence.

Nous avons donc délimité notre travail de la manière suivante :

- nous avons pris appui sur les secteurs des services rendus à l'industrie les plus importants par leur taille, leurseffectifs ou la part qu'ils tiennent dans la valeur ajoutée au niveau national19 ;

- nous avons défini des ensembles de services homogènes afin de pouvoir ultérieurement construire desétudes de terrain plus pertinentes.

Pour restreindre le champ de l'étude, nous avons privilégié plusieurs critères :

- Lien service / industrie : le premier critère a consisté à privilégier le lien qui unit le service avec l'industrie. Nousavons ainsi accordé la priorité aux services qui, soit disposent d'un lien direct avec l'industrie qui leur adonné naissance, soit constituent un prolongement naturel de l'industrie pour être en quelque sorte « àdistance » son prolongement. Cette notion de lien direct nous a conduit à retenir en priorité des activités deservice et à rejeter au second plan d'autres activités. C'est la raison pour laquelle nous privilégierons danscette étude, les services connexes à l'industrie ; ceux-là mêmes qui sont directement issus de l'industrie.L'exemple des agences de voyage constitue une bonne illustration de notre propos. Cette activité figure biendans les activités de services. Nous n'avons pas retenu l'examen de cette activité dans le champ de notreétude dans la mesure où elle n'est pas un prolongement spécifique de l'activité industrielle. En revanche,l'activité logistique est de toute première importance pour notre étude car ces activités sont unprolongement naturel des activités industrielles.

- Le caractère stratégique du service : le second critère par lequel nous avons délimité le champ de l'étude aconsisté à privilégier le caractère stratégique du service par rapport à l'industrie. Certains services revêtentun caractère stratégique pour l'industrie dans le sens où l'entreprise industrielle ne pourrait continuer sonactivité sans l'existence de cette activité. Prenons un exemple. L'externalisation de la fonction comptablecorrespond à une réalité que l'on observe aujourd'hui dans certaines entreprises industrielles. Cette activitéde service pour importante qu'elle soit, est cependant moins stratégique que la maintenance qui est vitalepour l'industrie. Nous nous sommes donc concentrés dans cette étude sur les services ayant un caractèrestratégique pour l'industrie, sans lesquels l'industrie ne peut poursuivre de manière pérenne ses activités.

18 Katri OJASALO, « Conceptualizing productivity services» , Swedish School of economics and businessadministration in finland, Hanken, 1999.19 Voir Les comptes de la Nation, Insee.

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Précisons que nous n'avons pas retenu dans la classification des services les activités à forte réglementation.C'est le cas notamment des avocats, des experts comptables et des commissaires aux comptes. Cette limitationrésulte du cahier des charges de la mission proposé par le ministère de l'Économie, des Finances et del'Industrie.

Comme nous l'avons dit au départ, la caractéristique du secteur des services réside dans leur extraordinairefoisonnement. La compréhension des facteurs de compétitivité des services passe nécessairement par unpréalable qui consiste à classer les services selon une logique qui permet de réduire l'hétérogénéité et de parvenirà une relative homogénéité.

Pour parvenir à ce résultat, nous avons conduit une double réflexion :

- d'une part, nous avons trouvé une ligne directrice pour classer les services selon une logique clairementétablie ;

- d'autre part, à l'intérieur de cet ordonnancement, nous avons cherché à circonscrire les services quirépondent aux critères définis précédemment.

Pour définir une logique de compréhension des services, nous avons cherché à regrouper les différents métiersdu service en secteurs et sous-secteurs.

Ce cheminement n'est pas nouveau et l'étude réalisée par le Conseil de l'Union européenne en mai 1998 etintitulée : « Compétitivité industrielle et services aux entreprises » a proposé une répartition des services ensecteurs et sous-secteurs. Cette classification n'a pas été retenue dans cette étude car elle ne permet pas dedéfinir une logique de classement des services.

Nous avons essayé dans un second temps de prendre appui sur la nomenclature des codes NAF établie parl'Insee pour définir une logique de classement des métiers du service.

Mais cette classification ne nous a pas permis de parvenir à une cohérence d'ensemble telle que nousl'envisageons dans cette étude. Un exemple parmi d'autres permet d'illustrer les limites de la nomenclatureNAF. Le code NAF 71 comprend les « Services principalement fournis aux entreprises ». Cet ensemblecomprend une multitude de métiers du service qui entrent pour partie seulement dans le champ de l'étude maisqui, de par leur disparité, ne nous permet pas de définir une cohérence d'ensemble.

Nous avons aussi le problème inverse. La nomenclature NAF n'a pas été conçue pour des activités qui sontessentielles pour l'industrie mais par nature sont transversales dans l'entreprise et ne peuvent être identifiées entant que tel. Il s'agit notamment des activités suivantes :

- la logistique ;

- la maintenance ;

- les transports.

En définitive, nous n'avons pas cherché à définir une logique de classification des métiers du service ens'appuyant exclusivement sur la nomenclature NAF.

Cependant, nous n'avons pas souhaité nous écarter totalement de la nomenclature de l'Insee dans la mesure oùelle est normative et fait l'objet d'un consensus. Nous avons donc réalisé un compromis en ne nous écartant pasde la nomenclature de l'Insee, tout en trouvant un chaînon conducteur différent.

Ce chaînon conducteur, nous l'avons trouvé en nous plaçant au plus près de l'entreprise industrielle. Nousavons retenu la notion de « fonction » de l'entreprise qui nous paraît être le fil conducteur pour définir unelogique de classement des services rendus aux entreprises industrielles.

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Nous avons défini la notion de « fonction » comme un ensemble homogène qui se caractérise par une multitudede tâches, réunies dans des processus qui concourent à un objectif commun. Par exemple, la fonction« logistique » comporte des tâches et des processus au service d'une finalité qui consiste à stocker, acheminer,conditionner, distribuer, manutentionner, transporter au meilleur coût des biens.

En conclusion, nous avons retenu les fonctions suivantes :

- logistique ;

- informatique, services rattachés et télécommunications ;

- services techniques et R&D (recherche et développement) ;

- ressources humaines ;

- services professionnels ;

- marketing / communication ;

- services généraux ;

- respect de l'environnement (recyclage et traitement des effluents).

Ces fonctions recouvrent tous les aspects de la vie de l'entreprise. Nous avons ensuite classé les services de lanomenclature NAF selon les fonctions, en y ajoutant les activités transversales, non repérées par lanomenclature, notamment lorsque ces activités sont encore réalisées à l'intérieur de l'entreprise.

Enfin, cette classification faite, nous avons analysé, fonction par fonction, si les services ainsi reclassésdonnaient bien naissance à des ensembles homogènes. Pour tester l'homogénéité, nous avons entrepris unedémarche de croisement de critères à dominante financière afin de déterminer si certains secteurs nedivergeaient pas des autres. Par exemple, les services de « location de matériel par eau » qui figurent dans lafonction logistique : nous nous sommes interrogés sur l'homogénéité de ce sous-secteur par rapport aux autresactivités qui figurent dans cette rubrique.

Par souci de simplification, nous avons retenu les critères financiers classiques tels que :

- le résultat d'exploitation sur les capitaux investis dans l'exploitation : il s'agit d'une rentabilité classique d'exploitationpuisqu'elle exprime la capacité des capitaux investis à générer un certain niveau de résultat. Pour l'analyser,nous l'avons scindée en deux éléments complémentaires : le taux de marge (résultat d'exploitation sur chiffred'affaires) et la rotation du capital d'exploitation (chiffre d'affaires sur capitaux d'exploitation). Cettedissociation nous a permis de mieux observer l'homogénéité des ensembles par fonctions ;

- le résultat net sur les capitaux propres : il s'agit de la rentabilité pour les actionnaires. Pour l'analyser nous l'avonsde la même manière scindée en deux éléments : le taux de profit (résultat net sur chiffre d'affaires) et le tauxde rotation des capitaux propres (chiffre d'affaires sur capitaux propres) ;

- les dettes financières sur les capitaux propres : il s'agit du taux d'endettement. Pour l'analyser nous l'avons scindé endeux éléments : le taux d'endettement rapporté à l'ensemble des capitaux investis (dettes financières surcapitaux investis) et l'effet de levier de la dette financière (capitaux investis sur capitaux propres).

Nous donnons dans les pages suivantes les résultats auxquels nous sommes parvenus, en indiquant les secteursque nous avons privilégiés et ceux que nous avons exclus du champ de l'étude.

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Le contenu des secteurs composant lesservices rendus à l'industrieNous donnons ci-après les contours que nous avons retenus dans les services rendus à l'industrie, en suivantcomme fil conducteur la notion de « fonction ».

Le contenu de la fonction logistique

La logistique est la première fonction que nous avons retenue. La reprise des codes NAF nous a donné dans unpremier temps un ensemble extrêmement vaste. Nous avons cherché à en réduire l'étendue de diversesmanières et par les critères précédemment exposés.

Cette analyse montre que quatre sous-secteurs s'écartent de manière très sensible de l'ensemble des autres : lesecteur de la location de matériel de transport par eau, le routage, l'organisation du transport de fret et la gestiond'infrastructures de transport.

- Le secteur 71.2C « location de matériel de transport par eau » a été éliminé de par son faible impact surl'ensemble des services de logistique. Il ne nous est pas apparu significatif au regard des autrescomposantes des secteurs de la fonction logistique.

- Le secteur 74.8G « routage » (envois postaux en nombre) n'a pas été retenu pour la fonction logistique.L'analyse détaillée de ce secteur montre qu'il s'agit d'envois de publicité (mailing) par le biais de tractsou de catalogues de promotion. Nous avons estimé que ce métier ne s'apparentait pas à la logistique etqu'il convenait de le reporter dans la fonction marketing et communication.

- Le secteur 63.4 « organisation du transport de fret » marque une forte hétérogénéité par rapport auxratios que nous avons définis. Nous avons cependant fait une exception à la règle que nous avonsénoncée. Nous avons conservé ce secteur dans la logistique de par l'importance économique dutransport de fret.

- Le secteur 63.2. « gestion d'infrastructures de transport » comporte une ambiguïté. Il ne s'adresse pasaux entreprises de façon directe (exemple : exploitation de gares, de ports, d'autoroutes…). Nous avonsdécidé de ne pas le maintenir dans le champ de l'étude mais de le citer afin de mettre en relief sespotentialités d'évolution. En effet, ce secteur représente un très fort potentiel d'activités qui devraits'accentuer dans les années à venir, par suite de l'évolution des nouvelles technologies de l'informationet de la communication.

Hormis ces secteurs, les métiers que nous avons maintenus dans la fonction logistique possèdent une relativehomogénéité. Nous en donnons la liste ci-dessous ; leur détail est donné en annexe 1 ; fonction logistique.

63.1 Manutention et entreposage63.4 Organisation du transport de fret74.8D Conditionnement à façon71.10 Location de véhicules automobiles71.2A Location d'autres matériels de transport terrestre71.3C Location de machines et équipements pour la construction63.2 Gestion d'infrastructures de transport

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Le contenu de la fonction informatique, services rattachés ettélécommunications

La fonction suivante a été dénommée : « informatique, services rattachés et télécommunications ». Nous avonsmodifié l'intitulé de cette fonction en y ajoutant les télécommunications pour plusieurs raisons.

Nous avons considéré qu'il était pertinent de regrouper l'informatique et les télécommunications. Une raisonmajeure nous a incité à regrouper ces deux activités. Physiquement, il est impossible de séparer les deuxactivités : information et son circulent souvent par les mêmes réseaux et cette tendance ira en s'accentuant avecle développement de nouveaux référentiels tels que les réseaux sous Internet Protocol. Dans la suite de cetteétude, informatique et télécommunications seront regroupés.Nous nous sommes interrogés sur deux sous-secteurs 72.5 « entretien et réparation de machines de bureau et dematériel informatique » et 71.3E « location de machines de bureau et de matériel informatique » car leursactivités divergent très sensiblement des autres sous-secteurs.

Dans la pratique, au sein de l'entreprise, les commandes de matériels sont souvent le fait du serviceinformatique. Si nous souhaitons maintenir une cohérence dans notre approche par fonction, il nous est apparunécessaire de maintenir ces deux sous-secteurs dans le secteur « informatique, services rattachés ettélécommunications ».

Nous avons donc abouti à la répartition relativement homogène suivante des sous-secteurs à l'intérieur de lafonction « informatique, services rattachés et télécommunications ». Leur détail est donné en annexe 1 ;fonction informatique, service rattachés et télécommunications.

72.10 Conseil en système informatique72.20 Réalisations de logiciels72.30 Traitement des données72.40 Activité de banques de données72.50 Entretien et réparation de machines de bureau et de matériel informatique71.3E Location de machines de bureau et de matériel informatique64.2B Télécommunications

Le contenu de la fonction services techniques et R&D

La fonction que nous avons retenue a été dénommée « services techniques et de la R&D ». Nous avons d'abordvalidé l'intégration dans le champ de l'étude des activités de recherche et développement. Nous avons conclupositivement. En effet, la tendance est aujourd'hui à l'externalisation des services de R&D et beaucoup degrands groupes transforment en filiales leur département R&D.

Nous nous sommes aussi interrogés sur la place de la maintenance. Celle-ci se rapproche beaucoup des activitésd'ingénierie. Nous avons préféré inclure l'activité de maintenance dans le secteur des services techniques etR&D.

Nous avons donc abouti à la répartition suivante des sous-secteurs relativement homogène à l'intérieur de lafonction services techniques et R&D. Le détail fait l'objet de l'annexe 1 ; services techniques et R&D.

74.2C Activité d'ingénierie74.30 Activité de contrôle et annalyse techniques73.1 Recherche et développement en sciences physiques et naturelles73.2 Recherche et développement en sciences humaines et sociales

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Le contenu de la fonction ressources humaines

Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur lafonction ressources humaines et qui nous paraissent homogènes. Leur détail fait l'objet de l'annexe 1 ; fonctionressources humaines.

Nous avons inclus dans la fonction ressources humaines la gestion de la paye, alors que cette activité se trouvedans le code NAF 74.1C Gestion de la paye qui fait partie des « activités comptables ». En effet, dans lesentreprises la prise en charge de la paye est de plus en plus le fait de la fonction ressources humaines que de lafonction comptable. Nous avons vérifié l'homogénéïté des secteurs listés ci-dessous. Leur détail figure enannexe 1 ; fonction ressources humaines.

74.5 Sélection et fourniture de personnel80.4 Formation permanente et autres activités d'enseignement74.1C Gestion de la paye

Le contenu de la fonction services professionnels

Le secteur des « services professionnels » est celui qui soulève le plus de difficultés car il regroupe des servicesqui sont commandés par différentes fonctions de l'entreprise. Nous n'avons pas trouvé de solution satisfaisantede reclassement. Par conséquent, nous avons décidé de maintenir ce secteur sans aucune modification.

Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur lafonction services professionnels, et que nous considerons comme homogènes. Leur détail est donné en annexe1 ; fonction services professionnels.

74.1A Activités juridiques74.1C Activités comptables74.1G Conseil en management

Dans ce secteur, ne sont pas comprises les activités réglementées telles que le commissariat aux comptes. Enrevanche sont comprises les activités d’externalisation des fonctions comptables et financières, l’externalisationde l’affacturage.

Le contenu de la fonction services marketing /communication

Pour définir les contours de la fonction « services marketing/communication » nous avons suivi les codesNAF, ce qui nous a conduit à retenir un ensemble assez vaste. Le test d'homogénéité, nous montre que troissous-secteurs s'écartent de l'ensemble des autres sous-secteurs : les agences de voyage, les studios et activitésphotographiques et le routage.

Le secteur 63.3 « agences de voyage » a été éliminé car il ne contient aucun facteur d'homogénéité avec lesautres sous-secteurs. De plus, ce sous-secteur ne fait pas partie du cœur de métier des entreprises industrielles.Pour renforcer notre propos, l'intégration des agences de voyage dans le champ de l'étude nous conduirait aussià inclure les restaurants d'entreprise. Nous avons pris la décision d'exclure de l'étude les agences de voyage.

Nous n'avons pas maintenu dans le périmètre de l'étude les sous-secteurs 74.8A « studios et autres activitésphotographiques » et 74.8B « laboratoires de développement et de tirage » car ces activités sont souvent sous-traitées par des entreprises déjà elles-mêmes sous-traitantes. Il s'agit de services aux entreprises de service et

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non aux entreprises industrielles. En revanche, nous avons inclus le sous-secteur 92.1B « production de filmsinstitutionnels et publicitaires ».Le sous-secteur 74.8G « routage » a été retiré du secteur de la fonction logistique pour être inclus dans lesecteur des services marketing. Nous avons intégré dans ce secteur les activités de service après vente car ellesregroupent des activités de gestion de la relation client.

Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur lafonction services marketing / communication que nous avons jugés homogènes. Leur détail fait l'objet del'annexe 1 ; fonction marketing/communication

74.1E Études de marché et sondages74.40 Publicité/communication74.8G Routage74.8J Organisation de foires et de salons92.1B Production de films institutionnels et publicitaires

Le contenu de la fonction services généraux

Pour la fonction « services généraux » nous avons eu les mêmes difficultés que pour les autres fonctions. Nousavons donc cherché à homogénéiser son contenu en éliminant les secteurs les plus atypiques.

Les « activités immobilières » en sont un exemple. Nous avons considéré que ces activités ne faisaient paspartie du cœur de métier des entreprises industrielles. Nous les avons éliminées du périmètre de l'étude. Il s'agitdes codes NAF 70.1 « activités immobilières pour compte propre », 70.2 « location de biens immobiliers », 70.3« activités immobilières pour compte de tiers ».

En revanche, les activités regroupées sous le code 74.8F : « activités de traduction et d'interprétation » ont étéretenues dans la définition de la fonction « services généraux ». Il s'agit là de prestations intellectuelles de hautniveau, souvent exercées par des ingénieurs et qui se différencient des activités classiques de secrétariat.Nous avons donc abouti à la répartition suivante des sous-secteurs à l'intérieur de la fonction services généraux,que nous considérons comme homogènes. Ils sont détaillé dans l'annexe 1 ; fonction services généraux .

74.60 Enquêtes et sécurité74.7 Activité de nettoyage74.8F Secrétariat et traduction

Le contenu de la fonction traitement et recyclage desdéchets

Figurent ci-dessous les regroupements que nous avons opérés à partir de la classification NAF de l'Insee sur lafonction « traitement et recyclage des déchets » et que nous considérons comme homogènes. Ils sont détaillésdans l'annexe 1 ; fonction traitement et recyclage des déchets.

37.1 Récupération de matières métalliques recyclables37.2 Récupération de matières non métalliques recyclables90.0A Épuration des eaux usées90.0C Élimination et traitement des autres déchets

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Conclusion du chapitre 1

Cette première partie a permis de mettre en valeur l'extrême diversité des services rendus à l'industrie.

Cette diversité s'exprime sous deux angles différents :

- la diversité se révèle tout d'abord en termes de métiers. Nous sommes confrontés à un foisonnement demétiers, ce qui traduit la capacité de l'économie à créer de nouvelles activités pour mieux répondre auxbesoins de l'industrie. Cette diversité rend difficile une analyse car il est nécessaire de regrouper les activités etles regroupements sont délicats à entreprendre et comportent une part d'arbitraire ;

- la diversité se révèle en terme de taille. Les services comportent des activités très puissantes, mondiales prèsdesquelles se côtoient d'autres activités atomisées.

Pour parvenir à un regroupement acceptable, nous avons utilisé la notion de « fonction » de l'entreprise etavons regroupé les diverses activités des services sur la base de ce concept. À l'intérieur de chaque fonction,nous avons repris dans la mesure du possible la classification NAF de l'Insee.

Enfin, nous avons éliminé ou reclassé des activités dès lors que celles-ci marquaient des divergences par rapportà une analyse d'homogénéité conduite à partir de ratios financiers.

Nous sommes parvenus à la classification suivante :

- logistique- informatique et services rattachés- télécommunications- services techniques et R&D- ressources humaines- services professionnels- marketing / communication- services généraux- respect de l'environnement (recyclage et traitement des effluents).

Chapitre 2

La compétitivité :déterminantset sources

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Les fondamentaux de la compétitivité

Le mot « compétitivité » est souvent employé mais confondu avec beaucoup d'autres concepts auxquelson lui rattache, à tort, un contenu identique. C'est ainsi que l'on parlera d'une entreprise compétitive pourdire qu'elle est performante ou rentable ou productive. Ces mots, quoique proches dans leur contenu,n'ont pas pourtant la même signification. Ces confusions, fréquentes, sont révélatrices d'un manque decompréhension des facteurs explicatifs de la réussite d'une entreprise.

Les économistes de l'OCDE ( Organisation de coopération et de développement économique) définissentla compétitivité comme « l'intensité avec laquelle un pays peut, dans le cadre d'un marché libre et organisé, produire desbiens et des services capables d'affronter les marchés internationaux tout en maintenant et améliorant le niveau de vie de seshabitants sur une longue période » 20.

Cette définition est essentielle, même si elle est macroéconomique, car elle contient certains termes quiseront le point de départ de notre compréhension de la compétitivité. Cette dernière met en relation troismots essentiels : la concurrence, la relativité et l'avantage concurrentiel

La concurrence

La compétitivité suppose un préalable indispensable : l'existence d'une économie de marché organisée oùles concurrents viennent librement offrir leurs biens et services. La concurrence, la capacité d'entreprendreet la liberté des prix sont trois conditions nécessaires pour que puisse naître la compétition et donc lacompétitivité. C'est bien parce que règne la compétition entre les entreprises, que l'on peut parler decompétitivité. L'un ne va pas sans l'autre.

La relativité

Une entreprise n'est compétitive qu'au regard des autres entreprises. En tant que tel, il n'existe pas decompétitivité. Pour bine le comprendre, il suffit d'imaginer une situation de monopole absolue. Dans untel cadre, une entreprise ne peut pas se rendre compte si elle est compétitive ou non dans la mesure oùelle n'a pas de compétiteurs. Cette remarque sous-entend que l'appréciation de la compétitivité nécessiteune démarche de comparaison. On est compétitif parce qu'il existe d'autres entreprises avec lesquelles ilest possible de s'étalonner. C'est en se comparant aux entreprises d'un même espace, au travers de laconcurrence, que l'on perçoit l'importance relative de l'avance acquise ou du retard pris.

L'avantage concurrentiel

Une entreprise est compétitive si elle dispose, à un moment donné, d'un ou plusieurs avantages sur sesconcurrents. Le mot « avantage » signifie que l'entreprise est en avance sur ses concurrents en disposant àleur égard et momentanément d'un avantage relatif que nous désignerons dans la suite de ce rapport sousle terme de « rente ».

Outre ces trois mots essentiels, la notion de compétitivité englobe un certain nombre d'autrescaractéristiques.

20 Stéphane GARELLI, « Competitiveness of Nations : the fondamentals» , The World CompetitivenessYearbook 2000, p.47.

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La compétitivité ne peut être analysée que dans le cadre d'une vision globale del'entreprise

Une entreprise est souvent compétitive sur un ou plusieurs aspects. C'est le cas d'une entreprise quirecherche la productivité en organisant mieux ses forces de travail. Mais l'entreprise est un corps complexeet il n'est pas évident qu'elle soit compétitive sur tous les aspects de son organisation.Dans ce cas, elle dispose d'avantages compétitifs partiels. De ce fait, sur le plan de la méthodologie,l'appréciation portée sur la compétitivité d'une entreprise de service ne peut être que le fruit d'unedémarche globale, prenant en compte tous les aspects de la vie de l'entreprise.

Par exemple, une entreprise peut privilégier une stratégie de conquête de part de marché commeindicateur de compétitivité. Mais cette stratégie peut se concrétiser au détriment de la maximisation dubénéfice. Ceci est fréquent quand on sait que les fusions et acquisitions sont souvent destructrices devaleur les premières années. Dans cet exemple, on améliore un aspect de la compétitivité alors que lesautres aspects de la performance vont se dégrader.

La compétitivité n'est pas exclusivement financière

Dans l'esprit de beaucoup, la compétitivité est confondue avec sa traduction financière. Les uns parlent deproductivité, de rentabilité, de rendement, assimilant ces mots à la compétitivité. Il y a ici confusion entrela cause et l'effet. La rentabilité, la productivité, le rendement sont la conséquence de la compétitivité etnon son origine. Pourquoi une entreprise est-elle productive ? Cela tient-il à l'assiduité de ceux qui ytravaillent ? A la capacité de cette entreprise à s'organiser mieux que tout autre ?

En revanche, une absence de dimension financière condamne la compétitivité tout entière. Si lacompétitivité ne peut se restreindre à l'espace financier, une entreprise qui n'est pas rentable, ou dont laproductivité est faible, ne peut pas être une entreprise compétitive car sa pérennité n'est pas assurée. Larentabilité, au sens où cette notion concerne la rétribution des apporteurs de fonds, est le concept clé parlequel nous jugerons la traduction financière de la compétitivité, est une condition nécessaire de lacompétitivité.

La compétitivité doit inclure une dimension sociale

Dans la définition que nous avons donnée au début de ce chapitre, le mot compétitivité ne peut sedissocier de la redistribution qui sera faite de ses conséquences. Une entreprise est compétitive si elle esten mesure d'en redistribuer ses bienfaits en faveur de ceux qui en sont les contributeurs. Au même titrequ'il existe une dimension financière de la compétitivité, il existe une dimension sociale qui se mesurerapar une amélioration du niveau de vie. La compétitivité renvoie à la notion de performance sociale, ce quiest en accord avec la notion de développement durable.

La compétitivité exprime une potentialité

La rentabilité se mesure, la compétitivité s'apprécie. Cette différence provient du fait que la compétitivitéexprime une « capacité » ou si l'on préfère une potentialité. Ceci explique qu'il peut exister un décalageentre la compétitivité et la performance financière. La performance financière est la sanction del'immédiat. La compétitivité est l'espérance d'un certain futur. Cette distinction nous permettra decomprendre pourquoi des entreprises peuvent être en apparence compétitive mais ne peuvent pas trouverde rentabilité immédiate. Il peut exister des situations où il n'y a pas de concomitance entre compétitivitéet rentabilité.

La compétitivité n'est donc pas réductible à la seule performance

Être compétitif, c'est être performant. On ne pourrait imaginer le contraire. Mais la performance n'estqu'une facette de la compétitivité. La performance renferme deux dimensions : faire mieux, faireautrement. Il est nécessaire de distinguer ces deux dimensions.

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• Faire mieux que les autres

C'est la dimension la plus visible de la compétitivité. Dans cette acception, on est performant, donccompétitif parce qu'on évolue plus vite, parce qu'on fabrique moins cher, parce qu'on travaille plus et à uncoût plus faible avec une plus grande qualité que ses concurrents. C'est une logique du quantitatif.

• Faire autrement que les autres

Mais être compétitif n'est pas que cela. La compétitivité, et c'est toute la richesse du mot, signifie que l'onsait faire autrement comparé aux autres. Cette dimension est importante car elle montre l'autre face de lacompétitivité. Faire autrement, renvoie à l'innovation, c'est-à-dire à la capacité de l'entreprise à concevoirdes services qu'elle est seule à pouvoir développer ou maîtriser. Nous sommes là dans une logique duqualitatif.

La compétitivité est un avantage momentané, inscrit dans le temps

Mais l'avantage concurrentiel dont dispose l'entreprise, et qui est le propre de la compétitivité, estmomentané et inscrit dans le temps. Un avantage n'est jamais définitivement acquis pour la seule raisonque la concurrence est là pour rendre précaire l'avantage concurrentiel. Dans une économie de liberté, laconnaissance se diffuse rapidement et l'avantage concurrentiel n'est acquis que l'espace d'un moment,même s'il est relayé par une stratégie de recherche et développement ou d'innovation qui pourraitmaintenir l'avantage en question. Ceci implique que l'analyse de la compétitivité doit reposer sur une visionde long terme et ne saurait se limiter à l'analyse à un moment donné.

La compétitivité s'apprécie de plus en plus mondialement

Par ailleurs, si l'avantage est limité dans le temps, il l'est tout autant dans l'espace. Une entreprise peut êtrecompétitive sur l'espace national. Mais s'il existe des barrières à l'entrée sur le marché intérieur, lacompétitivité des entreprises nationales à l'égard des concurrents internationaux n'est pas assurée et cesentreprises peuvent se trouver dans l'incapacité d'affronter la concurrence en cas de libéralisation ducommerce. La globalisation des marchés déplace le champ de la compétitivité pour la situer de l'espacenational à l'espace mondial. Le marché de la téléphonie est une illustration du déplacement du national aumondial. La compétitivité de France Telecom ne peut s'apprécier que par rapport à la concurrenceinternationale, européenne et mondiale.

La compétitivité et la rente immatérielleL'avantage comparatif auquel nous avons fait référence au début de ce chapitre signifie que l'entreprisecompétitive dispose d'un ensemble de facteurs que les autres n'ont pas et qui lui confèrent un tempsd'avance sur ses concurrents. Nous avons évoqué le mot « rente » pour désigner cet avantage comparatif.Ce concept, lourd de signification dans la pensée économique est essentiel car, il signifie que l'entreprise asu dégager un avantage différentiel sur ses concurrents, lui accordant, à un moment donné, une positiondominante.

La difficulté est de remonter plus en amont pour définir la source de cette avance. L'origine est double.Soit cette avance se trouve dans des éléments de nature purement matérielle, les immobilisations parexemple, soit elle se trouve dans des éléments non palpables, c'est-à-dire immatériels, soit dans les deuxsimultanément, ce qui sera presque toujours le cas. Les service vont se caractériser par une partprépondérante des éléments immatériels.

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En effet, pendant longtemps, la rente s'est trouvée située dans le mode opératoire du traitement de lamatière ou de l'énergie. La révolution informatique a radicalement déplacé les forces de développementvers le traitement de l'information et la rente a dès lors pris une dimension nettement plus immatérielle etceci de manière plus accentuée dans le secteur tertiaire représentatif des services 21.

Dans les métiers du service, la rente trouve son origine dans des éléments de nature immatérielle qui vontprendre des formes différentes : une image forte, un pouvoir d'attraction des meilleurs cadres, un savoir-faire reconnu,...

Comme nous aurons l'occasion de l'analyser ultérieurement, l'avantage concurrentiel réside pour une large partdans la capacité à innover. On peut se trouver dans une situation où l'on est plus cher que les autres, donc apriori moins performant, mais on gagne cependant des parts de marché parce que l'on dispose d'un savoir-fairequi confère un avantage concurrentiel, ce qui explique le différentiel de prix. Personne ne sait développer un telsavoir-faire spécifique ou une telle technologie particulière. Nous sommes typiquement confrontés à une logiquede rente. La rente à laquelle il a été fait allusion précédemment, prend ici une forme purement immatérielle ; lesavoir-faire qui, peut-être, se déclinera en renommée, en marque,… L'entreprise dispose d'une force incorporellequi lui confère une compétitivité supérieure à ses concurrents.

La dimension impalpable sous laquelle apparaît la rente actuelle, surtout dans les services, constitue unedes particularités de la période que nous sommes en train de vivre, renforcée par l'emprise toujours plusforte du traitement de l'information et du développement des réseaux. Comme le fait observer RenéPASSET, « Avec l'immatériel, les moteurs de développement se déplacent vers la manipulation des codes, des symboles, desmessages, c'est-à-dire l'information. L'immatériel, c'est d'abord, grâce à la substitution de l'information à l'énergie et à lasubstance, la mise en place de processus productifs plus efficaces et donc économes de flux réels » 22.

La dimension immatérielle de la rente constituera un élément important de la réflexion qui va suivre.

Le cycle de la rente immatérielle

Si nous prenons comme point de départ le concept de « rente », il est nécessaire de comprendre le cyclequi unit la rente et la compétitivité. L'entreprise compétitive dispose à un moment donné d'un ou plusieursavantages relatifs. Les raisons de ces avantages sont diverses et proviennent généralement d'élémentsimmatériels dont l'entreprise dispose à un moment précis. Ces avantages permettent à l'entreprise soit defaire mieux, soit de faire autrement que ses compétiteurs, soit les deux à la fois.

Les avantages vont se traduire de manière visible par des indicateurs ; l'entreprise compétitive va sur unecertaine période de temps, disposer d'une forte croissance, obtenir de nouvelles parts de marché,… Bref,l'entreprise compétitive dispose et disposera d'une capacité à dégager un « superprofit » par rapport à sesconcurrents. Le surprofit, souvent qualifié de « survaleur » ou de « goodwill » devient le reflet mesurable dela ou des rentes de l'entreprise qui font prendre conscience que celle-ci renferme des facteurs decompétitivité.

Ce surprofit permet à l'entreprise compétitive de maintenir, voire de renforcer l'avantage qu'elle détientparce que ce profit permet d'assurer le financement d'investissements, le plus souvent immatériels, qued'autres entreprises soit ne font pas, soit ne peuvent pas financer. Au fil du temps, ces investissements,selon leur loi d'obsolescence, s'accumulent pour donner naissance à des « capitaux » immatériels, sources

21 René PASSET, « L'émergence de l'immatériel », Science et culture n°4522 René PASSET, « Le regard de la destruction créatrice en économie»

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de compétitivité. Comme le fait observer le professeur Stéphane GARELLI, « dans une économie moderne, lespays ne fondent pas seulement la compétition sur leurs produits ou leurs services ; la compétition est aussi une guerre descerveaux… La capacité d'un pays à développer un excellent système éducatif et à améliorer les connaissances au travers de laformation, est vital pour la compétitivité » 23.

La forme immatérielle du capital est plus évidente en ce qui concerne les services. Dans l'industrie, lescapitaux immatériels vont jouer aussi mais de manière moins évidente car nous ne sommes pas dans unprocessus de production reposant sur des moyens matériels. Dans les services, l'immatériel est ladimension majeure de l'acte de la production du service.

Les capitaux immatériels dont il est question peuvent ou non faire l'objet d'une évaluation dans lesdocuments financiers de l'entreprise, selon que les règles légales en vigueur dans le pays le permettent oune le permettent pas. On voit ainsi apparaître dans les actifs des sociétés des parts de marché, des fonds decommerce, des marques,…Mais ce dernier point est secondaire car peu représentatif de la valeur desimmatériels. L'essentiel est de comprendre qu'il existe un cycle qui unit la rente et la compétitivité :l'avantage concurrentiel (la rente) donne naissance à un surprofit qui permet d'investir et d'accumuler ducapital, souvent immatériel, maintenant ou accentuant la compétitivité. En amont de la compétitivité setrouve le capital impalpable, celui-là même qui est la source de la rente, son origine.

Par exemple, une entreprise dispose d'un savoir-faire qui ne se retrouve pas chez ses concurrents (exemple :technique de confection d'un produit). Cette situation lui permet de dégager des avantages concurrentiels qui setraduisent par une rentabilité supérieure à ses concurrents. Les autres entreprises font un produit proche de celuide l'entreprise performante, sans atteindre cependant son niveau de maîtrise. Ce différentiel de qualité lui permetd'assurer des efforts importants de formation et de recrutement du personnel qui eux-mêmes contribuent àrenforcer l'avantage et à développer le capital immatériel incarné sous la forme d'un savoir-faire unique.

Le schéma ci-dessous illustre le cycle de la rente et de la compétitivité.

Le cycle de la rente et de la compétitivité

23 Stéphane GARELLI, opus cité p.47.

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Les cinq vecteurs de la compétitivité

Il est nécessaire de comprendre que les contours immatériels de la rente vont changer d'une entreprise deservice à une autre. Dans le schéma ci-dessus nous avons employé le terme de « capital immatériel ». Enréalité, ce capital immatériel va prendre des visages différents suivant les entreprises de services. Or, il n'y apas de raison de penser que l'explication de la compétitivité réside dans un seul facteur. Il nous faut donctrouver les facteurs immatériels qui sont à l'origine de la rente concurrentielle. Ceci exige de remonter lachaîne de la valeur permettant d'expliquer les facteurs qui font qu'une entreprise est à un moment donnéplus compétitive que les autres. Cet exercice soulève des difficultés car les avantages concurrentiels quifondent la compétitivité présentent la particularité de ne pas apparaître de manière identifiable et séparée.

Il est donc nécessaire de procéder à leur identification. L'identification des maillons de la chaîne de valeurnécessite de procéder à une analyse stratégique en se posant la question de connaître de manière préciseles identifiants de la valeur. Cette analyse revient à se poser la question : qu'est-ce qui fonde la valeur demon entreprise ? Quels sont les éléments qui font que cette entreprise est en avance sur les autres ?

Cette analyse stratégique consiste donc à rechercher les raisons d'un avantage concurrentiel à un momentdonné. Il s'agit d'une démarche stratégique classique que l'on conduit avec les dirigeants et quis'accompagne d'une analyse approfondie de la concurrence afin de déceler les traits caractéristiques de lamanière de faire des compétiteurs.

Nous avons dans cette étude identifié cinq grands vecteurs de compétitivité qui sont des élémentsgénérateurs de capitaux immatériels et d'avantages concurrentiels : le capital humain, le capital innovation,le capital organisation, le capital clients, et le capital apporteurs de fonds. Ces cinq vecteurs vont par lasuite se décliner en facteurs de compétitivité. Ces cinq grands vecteurs sont génériques ; ils sontindissociables et apparaissent dans toutes les entreprises, ce qui diffère, c'est l'intensité avec laquellechacun va se manifester. Ces cinq vecteurs, lorsqu'ils s'exercent, donnent naissance à des rentesimmatérielles qui se traduiront in fine par des performances financières mesurables ou quantifiables.

Le capital humain

Le capital humain est au centre de la problématique de la valeur. Cette problématique est plus forte dansles services que dans l'industrie du fait de l'imbrication très forte entre le client et le prestataire. De ce fait,la relation entre qualité du service rendu, compétence et satisfaction du client est intense. Il s'ensuit quedans les services, la première source de la création de la valeur dans l'entreprise de service, ce sont lesHommes qui la composent.

Une entreprise compétitive est celle qui aura su attirer vers elle les éléments les plus doués, les mieuxformés, les plus capables d'initiatives. Il existe donc un capital humain qui est une des sources de la rente.Nous incorporerons dans le capital humain l'ensemble des valeurs socioculturelles qui permettent dedévelopper les forces de la compétitivité. Ces valeurs peuvent naître au sein même de l'entreprise oupeuvent être le reflet d'un environnement plus vaste (métier ou branche professionnelle développant desvaleurs de compétitivité).

Note : par exemple, certains pays tiennent pour une valeur essentielle le goût du risque ou la capacitéd'entreprendre, alors que d'autres pays seront attachés de préférence au maintien de la cohésion sociale tout enessayant de promouvoir le risque. Ces différences de valeur sont une incitation ou un frein à l'éclosion del'activité économique et par là même des activités de services.

Les États-Unis incarnent plus que tout autre pays cette promotion de l'esprit du risque. Certains commentateursvoient là un trait décisif pour expliquer l'avance de l'économie américaine et les performances de ce pays cesdernières années. Cependant, les réponses ne sont pas aussi simples qu'il n'y paraît. Les Pays-Bas sont uneillustration d'un pays qui a souhaité maintenir la cohésion sociale sans perdre pour autant de sa compétitivité.

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Un autre exemple permet d'illustrer l'importance des aspects socioculturels. Le maintien de barrières artificiellesconstitue un handicap pour le développement de certains services. C'est le cas lorsqu’un pays admet unmonopole pour des métiers de services. La mise en place de barrières pour ces métiers constitue un frein audéveloppement de services performants. Autre exemple, certains pays protègent des services dits de proximité,au détriment de services « globaux ». Cette politique est dans la pratique souvent accompagnée de mesuresprotectionnistes qui pèsent sur la formation de services compétitifs. Il en va tout autrement, quand certains paysmettent en place des dispositifs concrets, économiques et fiscaux pour favoriser le développement de servicesd'un type particulier.Il existe donc dans des communautés des valeurs qui sont intrinsèquement des éléments générateurs de la renteimmatérielle.__________________________________________________________________________________

Le capital innovation

La seconde raison qui explique l'avance d'une entreprise de service sur les autres, tient à sa capacité àproduire des services nouveaux et à anticiper l'évolution technologique de l'industrie pour mieux répondreaux besoins futurs. Cette aptitude se traduira par exemple par un service de recherche et développementou par une veille technologique efficace ou par une capacité à prévoir les évolutions du marché. Elles seprolongera par un état d'esprit de l'ensemble du personnel Il existe donc un capital innovation qui est latranscription de l'aptitude de l'entreprise à voir plus loin et avant les autres.

Le capital organisation

Dans un monde complexe, l'organisation et la maîtrise des flux entrants et sortants (liens entre les clientset l'entreprise et liens entre les fournisseurs et l'entreprise) conduit à des gains de productivité importantset à la création de valeur. La manière dont l'entreprise de service s'organise sur tous les plans est une piècemaîtresse aujourd'hui de la chaîne de valeur. En effet, ce qui caractérise le plus les services par rapport auxindustries, c'est cette capacité plus grande à remettre en question son organisation, à repenser l'efficacitéde ses centres de responsabilité. Il existe donc pour les métiers du service un capital organisation.

Le capital clients

Le client est au centre de la préoccupation de toute entreprise : trouver de nouveaux clients et les fidélisersont les deux vecteurs de la politique commerciale. Dans les services, la différence va résider dans la forceet l'intensité du lien qui unit le prestataire de service avec son client : un lien étroit, souvent fort, tout aulong du processus de la réalisation du service.

De ce fait, l'aptitude pour une entreprise de service à anticiper les besoins des clients et à fournir uneprestation en adéquation avec les besoins exprimés, constitue un vecteur important de la compétitivité. Ilexiste donc un capital clients.

Le capital apporteur de fonds

Dans l'entreprise, l'actionnaire le banquier et le salarié deviennent des partenaires centraux au même titreque les autres acteurs de l'entreprise et que l'on cherche à développer et à fidéliser. Il existe un capitalapporteur de fonds.

En résumé, nous pouvons représenter l'entreprise comme étant la juxtaposition de capitaux immatérielsqui détermineront son avantage concurrentiel et son niveau de compétitivité.

Le mot « juxtaposition» que nous venons d'employer ne rend pas compte de la complexité de l'entreprisedans la mesure où il n'y a pas sommation de capitaux mais effets de levier d'un capital à un autre.Cependant, il est difficile de modéliser les interactions d'un capital immatériel à un autre. Nous sentonsqu'une entreprise est capable d'attirer les talents parce qu'elle bénéfice d'une notoriété ; celle-ci a étéobtenue auprès de clients prestigieux sur lesquels des travaux importants et stratégiques ont été réalisés…

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Cette illustration montre que la réussite et la compétitivité est une chaîne complexe d'interactions. Dans lasuite de cette étude, nous proposerons de travailler sur la base de scénarios afin d'expliquer pourquoi uneentreprise à un moment précis est capable de par sa compétitivité, de prendre des parts de marché à sesconcurrents. Nous tenterons dans les pages qui suivent de proposer des solutions pour dessiner cesscénarios. Mais nous pressentons que, suivant les secteurs, le « mix » des capitaux immatériels seradifférent.

Conclusion du chapitre 2

Nous avons défini ce qu'il convenait d'entendre par le mot « compétitivité ». La compétitivité corresponddonc en définitive à l'ensemble des éléments qu'une entreprise a su mettre en place pour établir au fil dutemps un ou des avantages concurrentiels sur ses principaux compétiteurs. Ces éléments, le plus souventde nature immatérielle, sont au nombre de cinq : le capital humain, le capital organisation, le capitalinnovation, le capital clients, le capital apporteurs de fonds.

Chapitre 3

Les facteursde la compétitivitédes services

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Dans le chapitre qui précède, nous avons défini cinq grands vecteurs de compétitivité qui donnentnaissance à des capitaux immatériels.

Pour mieux cerner les capitaux immatériels, vecteurs de compétitivité, nous avons mis au regard de cesvecteurs les facteurs de compétitivité qui spécifient les particularités de chaque immatériel.

Le mot « facteur » désigne ici les composants qui caractérisent les termes de l'immatériel. Chaque facteurse décline ensuite en indicateurs mesurables.

Pour être fidèle à la définition que nous avons donnée à la compétitivité au chapitre précédent, l'efficacitédes facteurs de compétitivité dépend de l'existence de valeurs fortes au plan national. Ces valeurs,partagées à un moment donné par une communauté d'hommes, renforcent la compétitivité desentreprises. Ces valeurs s'articulent autour de deux idées : l'ouverture à la concurrence et la mise en avantdu risque.

L'ouverture à la concurrence : dans un certain nombre de pays, les services sont protégés par des barrières àl'entrée qui sécurisent artificiellement ces services d'une libre concurrence internationale. La contrepartiede ce schéma est de créer des services généralement moins compétitifs que ceux des pays où laconcurrence est vive et sans barrière à l'entrée. La démonstration de ce constat a été faite à denombreuses reprises par les pays ayant entamé à un moment donné une libéralisation de leurs services.Au moment où les frontières se sont ouvertes, les services protégés n'ont généralement pas résisté à lapoussée des nouveaux venus, rompus quant à eux à la compétition.

La mise en avant du risque : l'autre dimension socioculturelle concerne les valeurs d'entreprise qui sontvéhiculées au sein d'une communauté, celle-ci pouvant être un pays, une organisation, un métier. La miseen valeur de la notion de risque est une dimension entrepreneuriale qui contribue au renforcement de lacompétitivité par opposition à une communauté où l'on privilégiera les idées de maintien de la cohésionsociale ou d'aide de l'État. La France par exemple illustre ce schéma. Dans un cadre socioculturel de cetype, l'esprit entrepreneurial est émoussé et diminue la force des métiers du service.

Il est bien certain que ces valeurs socioculturelles jouent un rôle capital dans l'exercice de la compétitivité.Toute comparaison internationale sur la compétitivité des entreprises de service doit prendre enconsidération l'existence ou non de contraintes réglementaires nationales.

Les facteurs de compétitivité du capitalhumainCe capital comprend tous les facteurs qui vont permettre d'identifier les avantages de compétitivité liésaux hommes. Les facteurs ne sont pas tous spécifiques aux entreprises de service. Nous pourrionsparfaitement appliquer nombre de ces facteurs aux autres entreprises. La particularité des servicesprovient du fait que ces facteurs humains tiennent une importance toute particulière au point de devenirdans nombre de métiers des services le capital incontournable. Fondamentalement, et presque par nature,le métier du service est un métier où l'homme est au centre de la relation prestataire / client et le cœur dela réussite.

Trois éléments nous semblent être la clé de voûte de la valeur du capital humain :

- la capacité à attirer les talents et à se constituer un « capital humain » ;

- la volonté de maintenir le capital et de l'enrichir par l'expérience des autres ;

- le souci de diffuser la connaissance par un partage des idées.

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À partir de ce triptyque, nous avons identifié les facteurs de compétitivité suivants :

- le recrutement- la formation- la promotion- la rémunération- l'organisation hiérarchique- l'accès à la technologie de la communication- l'ouverture aux idées- le partage des objectifs- l'existence de valeurs partagées- l'esprit d'entreprise- l'esprit qualité.

Les facteurs de compétitivité du capitalinnovationCe capital comprend tous les éléments qui vont permettre à une entreprise de mettre sur le marché denouveaux services avant ses propres concurrents. Cette stratégie de compétitivité va prendre corps sousdeux angles : établir une image d'excellence et rechercher des applications, des idées, des méthodes et desprocédés nouveaux. Le mot « innovation » est à prendre au sens large : « la transformation d'uneinvention en une technique ou un produit utilisable et commercialisable » 24.

La recherche de l'excellence est un axe fort de la stratégie des services. Elle se traduit par le souci dedévelopper un esprit centré sur la notoriété. On peut là aussi objecter qu'il ne s'agit pas à proprementparler d'une particularité des services et que cette problématique se retrouve dans les secteurs d'activité.Mais l'observation montre que cette préoccupation est plus accentuée dans les services.

La capacité à développer des idées, des méthodes et des procédés nouveaux est un facteur déterminant dela compétitivité. Nous avons mis l'accent sur les aspects immatériels de l'innovation en évoquantprécédemment les mots : « idée », « méthode », « application » car c'est le plus souvent sous ces anglesque va s'exercer l'innovation dans les services. On est moins confronté à la technologie que dansl'industrie, même si certains secteurs de services ont une fonction innovation importante (ex : les SSII).Ceci explique que nous ayons retenu dès le départ une notion extensive des services.

Ceci n'exclut pas pour certains services des schémas plus traditionnels de l'innovation avec un service deR&D structuré. C'est le cas des télécommunications ou des métiers de l'informatique qui présentent uncaractère véritablement industriel. Dans ces secteurs, la R&D tient une place comparable à celle d'uneentreprise industrielle. L'intensité de la R&D, mesurée par des budgets et un nombre de chercheursseront des facteurs déterminants. Il convient cependant de ne pas tomber dans des schémas tropsimplistes car nous savons qu'il n'y a pas de relation automatique entre l'importance d'un taux de R&D( budget de R&D / Chiffre d'affaires) et la réussite d'une entreprise ou d'un pays. Nous savons qu'il existede par le monde des pays qui éprouvent parfois des difficultés à transformer « leurs efforts de rechercheen produits ou en procédés innovants susceptibles d'accroître les performances industrielles ou de créerdes emplois » 25 .

24 Patrick LAPLAGNE et Léonie BENSTED, « The role of Training and Innovation in WorkplacePerformance» , Productivitéy Commission, Australie, Décembre 1999.25 Rémi BARRE, « Science et technologie. Indicateurs 2000 ». Rapport de l'OST, Economica, OST 2000.Voir aussi : Pascal BYE et Robert MAGNAVAL, « Entre recherche et développement », Futuribles,Juillet / Août 2000.

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En revanche, dans une grande partie des métiers du service ; c'est le savoir-faire implicite qui tient lieu defacteur de différenciation plus que la technologie. Dans ce cas, il n'existe pas de véritable R&D, mais uneveille concurrentielle forte qui permet à ces entreprises de comprendre les modes opératoires de leursconcurrents ou de prévoir les évolutions de leurs clients. On le constate aujourd'hui dans le conseil ene-business : les entreprises qui ont su comprendre, dans le domaine du B to B notamment, l'importancede ces métiers y ont une place prépondérante.

En définitive, dans les métiers du service, la capacité d'innovation tient une importance tout aussiconsidérable que dans l'industrie. Le fait de mettre en œuvre des techniques ou des approches nouvellesconstitue un avantage concurrentiel et devient une source de compétitivité.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- la veille concurrentielle- l'ouverture aux idées- la capacité à sortir des produits, idées et services nouveaux- l'effort de développement.

Les facteurs de compétitivité du capitalorganisationCe capital comprend tous les éléments qui permettent à une entreprise :

- de s'assurer la maîtrise des flux entre elle-même et ses clients ou entre elle-même et ses fournisseurs ;

- d'adapter rapidement son organisation à la demande des clients ;

- de se préparer aux fluctuations du marché.

C'est certainement l'immatériel qui caractérise le mieux les métiers du service, tout au moins ceux quin'ont pas une composante industrielle trop marquée. La plasticité de l'entreprise de service est une de sesparticularités. Cette plasticité se manifeste par une capacité à s'organiser très rapidement aux évolutionsconjoncturelles et structurelles du marché, à suivre ses évolutions. L'industrie ne peut réagir de cettemanière, compte tenu des charges fixes d'équipement qui pèsent sur elle ou de la nature parfois trèscomplexe des « process » mis en œuvre. Les services, métiers dans lesquels les hommes sontdéterminants, sont à même de suivre et de s'adapter aux marchés. L'organisation devient donc pour lesservices un point central de la compétitivité qui ne peut pas se retrouver dans d'autres secteurs.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- l'intégration entreprise-clients et entreprise-fournisseurs- l'organisation en unités opérationnelles autonomes- l'appartenance à un réseau de professionnels experts- la réactivité face au marché.

Les facteurs de compétitivité du capital clientsCe capital comprend les éléments qui permettent à une entreprise de tirer parti des avantages de sonrapport à la clientèle, en ayant fidélisé une clientèle à forte capacité contributive ou en ayant anticipé lesbesoins du client. C'est là aussi une des caractéristiques du service : savoir établir une relation privilégiée

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avec le client. Tous les métiers ont cette relation client / entreprise. Cette relation tient une place plusforte dans le service dans la mesure où il s'agit souvent d'une relation d'homme à homme.

Les mots clés de la compétitivité dans ce domaine sont : adéquation produits et clientèle, fidélisation desclients par une proximité et compréhension des besoins du client par une bonne « écoute» de sesdifficultés.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- la stratégie de recherche de clients stratégiques- la politique de fidélisation de la clientèle- la capacité à anticiper les besoins du client- le contrôle de la satisfaction du client- la stratégie de marque et de notoriété.

Les facteurs de compétitivité du capitalapporteurs de fondsCe capital comprend les éléments qui permettent à une entreprise de s'appuyer sur des apporteurs defonds fidèles, capables de comprendre les évolutions de ses métiers et de la soutenir lors d'aléasstratégiques importants et comportant des risques. Dans ce cadre, la fidélisation des financeurs mais aussidu personnel, lorsqu'il est lui-même actionnaire, est déterminant, ce qui rejoint l'idée selon laquelle lecapital souvent prédominant est le capital humain.

Parmi les facteurs de compétitivité, nous avons estimé que toutes les formules d'ouverture du personnelau capital pouvaient être déterminantes. Globalement, le facteur de compétitivité est de permettre àl'entreprise de pouvoir financer son développement par des partenaires (prêteurs, actionnaires et salariés)qui appuieront sa stratégie.

Nous avons identifié les facteurs suivants :

- la fidélisation des apporteurs de fonds- l'existence d'un « noyau dur »- la transparence de l'information- l'ouverture du capital aux employés.

Au total, nous avons trente-deux « facteurs » de compétitivité regroupés autour de cinq « vecteurs » quenous avons fait apparaître sous la forme de « capitaux » immatériels, correspondant à la formation de la« rente » de l'entreprise de service.

Nous pouvons nous interroger sur la spécificité de ces facteurs aux services. Sont-ils l'empreinte desservices ? La réponse est intermédiaire. Nous pouvons constater que nombre de facteurs pourraients'appliquer à des entreprises industrielles ou à des entreprises agricoles. La différence tient à l'intensité deces facteurs. Dans les services, les facteurs de compétitivité mentionnés dans les paragraphes quiprécèdent, sont à la source de la compétitivité et forment ce que l'on pourrait appeler « l'esprit services ».

Conclusion du chapitre 3

Nous avons pu identifier pour chaque capital les facteurs de compétitivité qui correspondent. Ces

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facteurs nous permettront dans un second temps de pouvoir mettre à jour les indicateurs de compétitivitéafin de mesurer le degré de compétitivité d'une entreprise. Notons bien que ces facteurs sontapparemment séparés les uns des autres. En réalité, ces facteurs sont en interdépendance. Certainsfacteurs agissent sur de multiples autres facteurs. Nous n'avons pas cherché cependant à rendre tropcomplexe le modèle mis au point dans les pages qui suivent. Nous avons tenté d'isoler les facteurs les plusdéterminants de la compétitivité, tout en sachant que certains de ces facteurs ont des impacts.

Chapitre 4

Les indicateursde la compétitivitédes services rendusà l’industrie

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Dans un premier temps, nous avons mis en avant les éléments de la compétitivité sous la forme de cinqcapitaux immatériels. Ces derniers, suivant leur combinaison, vont donner naissance à la rente del'entreprise qui se mesurera de manière synthétique à travers des indicateurs de performance financiers etnon financiers.

Dans un deuxième temps, nous avons identifié pour chaque élément de la rente les facteurs de lacompétitivité. Les facteurs que nous avons inventoriés ne prétendent pas à l'exhaustivité. Il en existeautant qu'il peut exister d'entreprises. Il nous semble cependant que nous avons mis l'accent sur les plusessentiels et sur ceux que l'on rencontrera dans la pratique comme facteur de compétitivité.

L'objet de ce chapitre consiste à mettre en relation les facteurs de compétitivité qui sont les déterminantsde l'avantage concurrentiel et les indicateurs de compétitivité qui permettent de mesurer l'importance del'avantage concurrentiel d'une entreprise de service.

La méthode de repérage des indicateursPour établir la liste des indicateurs liés aux facteurs de compétitivité, deux possibilités étaientconcevables :

- soit rechercher systématiquement des indicateurs quantitatifs. Cette voie de recherche aurait constitué un idéaldans la mesure où les éléments quantitatifs permettent de caractériser de manière apparemment objectiveles facteurs de compétitivité. Nous avons abandonné cet axe de travail dans la mesure où il nous estapparu rapidement impossible de déterminer un critère quantitatif unique pour l'ensemble des services.L'extrême hétérogénéité de ses composantes rend impossible la recherche d'indicateurs quantitatifspertinents et acceptables pour toutes les formes de service ;

- soit rechercher des indicateurs de préférence qualitatifs. C'est la solution que nous avons retenue car elle présentel'avantage de pouvoir être généralisée à l'ensemble des secteurs et sous-secteurs des services.

Cette approche qualitative présente certes l'avantage de se généraliser à des ensembles diversifiés, maiselle présente cependant l'inconvénient de laisser place au jugement et donc à l'arbitraire.

Pour éviter l'écueil du qualitatif, nous avons défini, pour chaque facteur de compétitivité, un scénario deréférence qui devient en quelque sorte le « benchmark ». Nous avons ainsi tracé un ensemble de scénariosidéaux, associé à chaque facteur de compétitivité. Les scénarios idéaux ont été configurés par des critèresqualitatifs qui, mis bout à bout, dessinent une situation jugée idéale. Pour être plus précis, le scénario idéaldéfinit la stratégie de l'entreprise c'est à dire les choix qu'elle a opérés en toute connaissance de cause. Dece fait, les différents scénarios idéaux finissent par construire la stratégie de l'entreprise dans sesdifférentes dimensions.

Ces critères qualitatifs proviennent de l'expérience acquise auprès des entreprises jugées comme étant lesplus performantes. Nous avons en quelque sorte compilé les meilleures pratiques des entreprises deservices considérées comme leader en matière de meilleurs pratiques et pouvant constituer un modèle deréférence, ceci afin de sérier au mieux la réalité et la complexité des situations. Ces scénarioscorrespondent à l'idéal vers lequel les entreprises de service devraient tendre.

À partir du scénario idéal, nous avons systématiquement construit deux autres scénarios alternatifs quisont des « variantes dégradées » du scénario idéal. Le scénario médian est proche du scénario idéal, maiscertains éléments déterminants sont absents. Le scénario faible correspond souvent à ce que l'on peutrencontrer dans nombre d'entreprises de services qui subissent le marché et qui, à un moment donné deleur existence perdent leur autonomie pour s'intégrer à des ensembles plus vastes. Le scénario faible neveut pas dire que l'entreprise ne possède pas le facteur de compétitivité : il signifie que l'entreprise estéloignée du scénario idéal.

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Nous avons ainsi délimité pour chaque facteur de compétitivité trois scénarios différents qui permettentde déterminer par étapes successives la compétitivité de l'entreprise.

Nous avons distingué dans les scénarios les petites entreprises de services et les entreprises de taille plusimportante, en ayant conscience que les petites entreprises ne peuvent satisfaire aux contraintesd'organisation et de procédure que l'on est en doit d'exiger pour les grandes entreprises de services.

Ceci nous a conduit à proposer plus loin deux questionnaires : le premier pour les grandes entreprises deservice (au dessus de 20 salariés) et les petites entre prises de service (moins de 20 salariés).

Les indicateurs de compétitivitéLes indicateurs qui suivent reprennent l'ordre dans lequel nous avons défini les capitaux immatériels et lesfacteurs correspondants. Chaque fois, nous avons donné le scénario idéal ainsi que les variantes de cescénario.

Les indicateurs de compétitivité du capital humain

Au centre du métier du service se trouvent les hommes par lesquels passe la relation entre l'entrepriseprestataire et le client. Le capital humain est au centre du dispositif du service.

Le recrutement

Le premier acte de constitution du capital humain consiste à rechercher les meilleurs éléments, capablesde mettre en œuvre leurs compétences, d'évoluer rapidement, d'acquérir rapidement de l'autonomie.Savoir attirer les talents suppose de la part de l'entreprise une professionnalisation de son service derecrutement.

a) Scénario idéal : le recrutement est professionnalisé

Nous avons considéré qu'un recrutement est professionnalisé quand les conditions suivantes sontréunies :

- le recrutement est réalisé par des professionnels : il existe un service identifié dans l'entreprise, composé deprofessionnels et chargé de faire les recrutements. On peut admettre comme variante, pour lesentreprises de service plus petites qu'une sous-traitance puisse avoir lieu auprès de professionnels aumoins pour le choix des postes clés de l'entreprise. L'essentiel est ici que le recrutement soit confié à desprofessionnels, qu'ils soient internes ou externes à l'entreprise ;

- les recrutements sont ciblés : des cibles de recrutement sont déterminées en termes de profil et d'écoles àatteindre ;

- les recrutements s'incarnent dans une stratégie : un lien formalisé existe entre le recrutement et la stratégie : ilexiste une adéquation entre les candidats recherchés et l'évolution anticipée des métiers. L'idée sous-jacente est de lier fortement le recrutement avec une vision de l'avenir et des métiers que l'on exercerademain.

b) Scénario médian : le recrutement est professionnalisé mais sans réelle stratégie

Par rapport au scénario précédent, quelques variantes apparaissent :

- la fonction recrutement existe mais un nombre non négligeable de recrutements à des postes clés sontfaits en dehors de la fonction ;

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- les recrutements sont faits pour partie sur la base d'une définition préalable de poste, mais d'autresrecrutements sont faits selon une logique d'opportunité ;

- les recrutements ne sont pas adossés à la stratégie de l'entreprise. Celle-ci n'élabore pas de plan à longterme et n'a pas une vision cohérente de son devenir.

c) Scénario faible : le recrutement est artisanal

Le recrutement est effectué au coup par coup ; il n'existe pas de réelle anticipation et la déterminationprécise des profils recherchés n'est pas formalisée.

La formation

Dans les métiers du service, la formation tient une place importante ne serait-ce qu'en terme de coût et devolume. Ceci est particulièrement vrai dans les métiers du service exposés aux évolutions technologiquesou à forte intensité de capital intellectuel. La formation tient donc un rôle stratégique qui se traduit par uncertain nombre de critères définis dans le scénario idéal.

a) Scénario idéal : la formation est organisée

Ce scénario se caractérise par les critères suivants :

- il existe un plan de formation formalisé et connu de l'ensemble du personnel ;

- la formation est adossée à un plan stratégique définissant les personnes qui sont formées, les raisons deleur formation ;

- les modalités de suivi des connaissances sont mises en œuvre pour déterminer les conséquences de laformation sur l'évolution des métiers.

b) Scénario médian : la formation est partiellement organisée

II existe un plan de formation formalisé et connu de tous dans l'entreprise mais la formation n'est pasinscrite dans un cadre stratégique et l'on ne cherche pas à suivre de manière détaillée les « bienfaits » de laformation.

c) Scénario faible : la formation s'effectue au gré des demandes

II n'existe pas de plan de formation. Les formations sont faites selon la demande des salariés sans qu'il yait de réflexion amont et aval sur la formation continue.

La promotion

Une politique de promotion consiste à récompenser les meilleurs éléments dans le but de les fidéliser,dans le cadre d'une compétition où les ressources humaines se font rares, surtout pour des emploisqualifiés 26.

a) Scénario idéal : la promotion fait l'objet d'une politique définie et clairement établie, récompensant les efforts personnels

26 Futuribles N° 254 de Juin 2000 consacrée aux pénuries de main-d'œuvre et aux difficultés futures derecrutement.

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La promotion fait l'objet d'une procédure qui présente les caractéristiques suivantes :

- la promotion fait suite à une procédure formalisée, inscrite dans les faits, connue de tous ;

- la promotion tient largement compte des résultats individuels, mesurés de manière régulière et sur desbases connues de tous par des entretiens individualisés et contradictoires.

b) Scénario médian : la promotion est une réalité mais sans procédure véritable

La promotion existe dans les faits mais :

- elle n'est pas la conséquence d'une procédure formalisée ;

- elle comporte des aléas dans la récompense des efforts individuels. Elle est à mi-chemin entre larécompense des efforts collectifs et de la performance personnalisée.

c) Scénario faible : la promotion est aléatoire

La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formelle. Quand elle s'exerce, elle n'est pas justifiée danssa motivation. Elle tient en grande partie au bon vouloir du dirigeant ou de l'encadrement.

La rémunération

La politique de rémunération est la pierre angulaire d'une politique des ressources humaines dans lesservices et un élément déterminant des facteurs de compétitivité dans la mesure où elle est le moyen leplus incitatif pour conserver les éléments les plus talentueux.

Dans le secteur des services, deux politiques se côtoient :

- une stratégie industrielle, où l'on cherche à comprimer les coûts salariaux, comme on le ferait dansn'importe quel métier qu'il soit de service ou non ;

- une stratégie à forte valeur ajoutée où les coûts salariaux sont au second plan face à une avancetechnique que l'on cherche à conserver par le biais de recrutement et de promotion de salariés de hautniveau.

La seconde stratégie oblige à mettre au point des politiques salariales qui favorisent largementl'implication et la performance personnelle. Nous avons construit le scénario idéal sur ces bases.

a) Scénario idéal : il existe une politique claire et incitative de rémunération

La politique de rémunération est fondée sur trois critères :

- il existe une procédure formelle d'évaluation établie sur des entretiens réguliers avec le personnel ;

- la rémunération récompense en premier lieu les efforts individuels et la performance personnelle, sousforme d'avantages financiers ou autres ;

- la politique de rémunération s'accompagne de formules d'intéressement, de participation ou de stock-options.

b) Scénario médian : la rémunération est en partie fondée sur les performances individuelles

La rémunération est en partie liée aux performances individuelles sans qu'il y ait pour autant de critèresnettement définis et de procédure d'évaluation permanente nettement définie.

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c) Scénario faible : la rémunération est sans rationalité apparente et peu incitative

La rémunération est totalement déconnectée de la performance individuelle. Elle est l'expression du bonvouloir du dirigeant.

L'organisation hiérarchique

L'organisation dans les métiers du service présente des particularités notamment pour tout ce quiconcerne l'adaptabilité aux évolutions du marché. L'organisation hiérarchique participe largement àl'efficacité des services.

L'observation montre que les services performants ont généralement une organisation relativementsouple et peu complexe. Cette remarque se justifie amplement par le fait qu'une organisation complexerend difficile une évolution rapide. C'est sur ce modèle que nous avons défini le modèle idéal.

a) Scénario idéal : l'organisation est simple et flexible

La structure hiérarchique est faiblement structurée, avec peu de niveaux intermédiaires, ce qui accorde dela flexibilité et permet une bonne adaptation aux variations du marché.

b) Scénario médian : les niveaux hiérarchiques sont nettement définis et complexes

L'organisation est ici très structurée, complexe avec des positionnements nettement définis, ce qui rendl'organisation plus rigide et moins mobile.

c) Scénario faible : l'organisation est contraignante, rigide et complexe

L'organisation de l'entreprise est complexe et rigide avec des cloisonnements qui la rendent peuperméable aux changements.

L'accès à la technologie de l'information et de la communication

Le savoir doit se diffuser dans l'entreprise et non rester l'apanage de quelques-uns. Très souvent, lesmodèles de structuration des entreprises sont construits de telle sorte que le savoir reste confiné à uncertain niveau hiérarchique avec une difficulté importante à « descendre » jusqu'au niveau descollaborateurs les plus jeunes.

Dans les entreprises de service, notamment dans les services à forte valeur ajoutée, où le capitalintellectuel tient une place majeure, une telle organisation ne peut conduire au succès. Ceci est renforcéavec les technologies de l’information et de la communication qui impliquent une démocratisation dusavoir.

Nous avons défini le scénario idéal sur la base d'une organisation où l'information technique estaccessible aux salariés sans qu'il y ait de restriction majeure. A partir de là, nous avons construit deuxscénarios dégradés en fonction de l'accès à l'information.

a) Scénario idéal : les salariés ont accès très largement aux technologies de l'information et de la communication

Il existe dans l'entreprise un accès à la technologie de l'information et de la communication sous la formed'un réseau intranet à la fois vivant et accessible. Cette technologie se concrétise par des bases de donnéestechniques largement partagées entre tous les salariés, sans qu'il y ait apparemment « d'héritage » ou derétention d'informations. Des formations techniques ont lieu régulièrement pour assurer le partage dusavoir et de la technique.

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b) Scénario médian : les technologies de l'information et de la communication sont réservées à partir d'un certain niveauhiérarchique

Il existe une technologie de l’information et de la communication mais celle-ci est réservée à partir d'uncertain grade et n'est donc pas partagée par tous. L'information ne circule pas librement. Il existe àcompter d'un certain niveau une relative rétention des informations.

c) Scénario faible : les technologies de l'information et de la communication sont strictement réservées aux cadres dirigeants

Il existe une technologie de l’information et de la communication mais elle est strictement réservée aucercle des dirigeants.

L'ouverture de l'encadrement aux idées venant des collaborateurs

Dans les métiers du service les modalités par lesquelles les salariés peuvent émettre des suggestions ou despropositions sont un facteur important de la motivation et de la capacité de l'organisation à se remettre enquestion et à évoluer. Le monde des services est plus que tout autre sensible à l'innovation. La possibilitépour les salariés de se faire entendre et d'émettre des idées est un des éléments de l'innovation.

Nous avons construit le scénario idéal en prenant comme référence les organisations de service qui fontlargement appel aux initiatives personnelles et acceptent les idées nouvelles sans marquer de frein parrapport à la hiérarchie.

a) Scénario idéal : les salariés peuvent émettre des suggestions et propositions

Il existe une procédure qui permet aux salariés d'émettre des avis ou des suggestions. Ceux-ci sont traitésà intervalles réguliers par l'encadrement qui en tient compte et qui fait l'objet d'un suivi opérationnel. Desconcours internes sont organisés pour récompenser les « bonnes idées ».

b) Scénario médian : l'encadrement a une faible écoute aux suggestions et propositions venant des salariés

Les salariés émettent des suggestions sans procédure formelle. Ces suggestions peuvent donner lieu ounon à des réalisations concrètes.

c) Scénario faible : les suggestions et propositions des salariés n'ont aucune chance d'aboutir

Les suggestions et propositions d'amélioration en provenance des salariés n'ont aucune chance d'aboutirjusqu'à l'encadrement.

Le partage des objectifs

Dans des métiers, où souvent la qualification compte pour une part non négligeable dans ledéveloppement, le partage des objectifs financiers et stratégiques entre la hiérarchie et les collaborateurs,dans le cadre d'une procédure budgétaire qui s'affirme comme un contrat, constitue un atout importantde la compétitivité. Le partage des objectifs, fixé au travers d'une période de consultation del'encadrement, est l'élément déterminant de la compétitivité.

a) Scénario idéal : les objectifs stratégiques et financiers sont largement diffusés aux différents niveaux hiérarchiques

Les objectifs financiers et stratégiques sont connus aux différents niveaux hiérarchiques de la société.L'encadrement est tenu informé de l'évolution des résultats dans le temps.

b) Scénario médian : les objectifs financiers et stratégiques sont connus à partir d'un certain niveau hiérarchique

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Les objectifs financiers et stratégiques ne sont connus que de l'encadrement supérieur.

c) Scénario faible : les objectifs financiers et stratégiques sont tenus secrets

Les objectifs financiers et stratégiques et les résultats ne sont connus que de la Direction.

L'existence de valeurs partagées

Les entreprises qui ont réussi leur croissance sont souvent celles qui ont su mettre en place des valeursqui sont devenues les principes d'une culture et qui devient au fil du temps le signe distinctif del'entreprise.

a) Scénario idéal : des valeurs communes sont partagées entre les cadres dirigeants

L'entreprise a su développer des valeurs éthiques (indépendance, source unique des rémunérations,…) etde travail (professionnalisme, qualité, respect du client,…) qui sont partagées par les cadres dirigeants.Elles sont :- clairement identifiées sur les documents internes ;- exposées aux jeunes cadres.

b) Scénario médian : des valeurs émergent de l'entreprise sans qu'il y ait la volonté de fédérer autour de ces valeurs

Il existe dans l'entreprise des valeurs qui sont plus des traditions que des valeurs que l'on cherche àcultiver et sur lesquelles la Direction essaie de fédérer.

c) Scénario faible : l'idée de fédérer l'entreprise sur des valeurs communes partagées n'existe pas

Il n'existe pas de véritable culture d'entreprise dans le sens où les valeurs ne sont pas identifiées ettransmises.

L'esprit d'entreprise

Nous avons défini le scénario idéal en considérant qu'une entreprise qui diffuse des valeurs tournées versl'initiative individuelle et l'esprit d'entreprise avaient une plus forte probabilité de renforcer sacompétitivité que l'entreprise qui rechercherait des protections (recherche d'une clientèle protégée, travailavec un secteur d'activité de manière prédominante…). Le scénario idéal est défini par le fait quel'entreprise marque concrètement son empreinte par des documents où ces valeurs sont nettementaffirmées.

a) Scénario idéal : l'entreprise développe des valeurs en faveur de l'esprit d'initiative

L'entreprise promeut à travers ses écrits ou des discours de la Direction, des valeurs tournées vers l'espritd'initiative, l'ouverture internationale et l'entreprenariat. Ces valeurs sont cultivées au sein de l'entrepriseet le personnel adhère à ces valeurs.

b) Scénario médian : les valeurs en faveur de l'esprit d'initiative sont développées de manière partielle par l'entreprise

L'entreprise cultive des valeurs tournées vers l'esprit d'initiative et d'entreprise, mais ces valeurs ne sontpas spécialement mises en exergue au sein de l'entreprise.

c) Scénario faible : les valeurs développées par l'entreprise sont à l'encontre de l'esprit d'initiative

L'entreprise recherche des protections et des barrières à l'entrée et l'entreprise adhère à ces valeurs et àcette démarche.

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L'esprit qualité

Dans les métiers du service, la recherche de la qualité est une constante depuis une quinzaine d'années,sous l'impulsion parfois des industries qui leur ont donné naissance. C'est ainsi que de nombreux secteursdes services ont développé l'esprit de la qualité par la recherche de la qualification à des normes. Mais cemouvement vers la certification est réducteur. Ce qui est visé ici c'est tout un état d'esprit tourné vers laqualité impliquant tous les rouages de l'entreprise et les procédures mises en place pour maintenir lacertification et la faire évoluer. Le scénario idéal a été défini par la manière dont les valeurs de la qualitésont respectées et défendues par l'entreprise, dès lors que celle-ci a su mettre au centre de sa stratégie larecherche de la qualité.

a) Scénario idéal : l'entreprise a une véritable politique de qualité

L'entreprise est certifiée (ISO, OPQCM, ou autre norme de qualité reconnue) ; cette politique est passéedans les mœurs de l'entreprise et le personnel est régulièrement sensibilisé à son respect et la Directionsuit son évolution dans le temps. De plus, cette recherche de la qualité est devenue une constante de la viequotidienne de l'entreprise et s'affirme comme une valeur et un principe.

b) Scénario médian : l'entreprise est certifiée mais l'esprit qualité

La prise de conscience de la qualité est réelle ; la certification est faite mais l'entreprise ne cherche pas à lafaire évoluer vers un état d'esprit de la qualité qui s'inscrive au quotidien.

c) Scénario faible : l'entreprise ne recherche pas de label de qualité

L'entreprise ne considère pas comme fondamentale la certification et l'évolution vers la qualité commeprocessus de pensée.

Les indicateurs de compétitivité du capital innovation

L'innovation tient, dans le domaine des services, une place tout aussi essentielle que dans l'industrie. Nousavons repris les éléments qui dessinent une stratégie favorisant une politique d'innovation.

Comme nous l'avons dit précédemment, l'innovation dans les entreprises de service réside moins dans leschéma habituel de la recherche et développement que dans un état d'esprit qui se dessine autour de troisidées : le regard porté sur les expériences des autres, l'ouverture aux idées nouvelles, la capacité à produiredes idées et des méthodes nouvelles.

La veille concurrentielle (le regard porté sur les autres)

Dans un monde ouvert et globalisé, la surveillance constante de la concurrence dans le but de secomparer et d'en tirer les enseignements en termes de comportements et de nouveaux produits, est unfacteur important de la compétitivité. Cette démarche est rarement systématique dans nombre de secteursdu service. Or, le soin constant que l'on porte à se comparer avec les meilleurs pour en tirer lesenseignements est un élément de la performance.

Nous avons défini le scénario idéal en prenant comme modèle les entreprises qui ont institué en interneles moyens de prendre en compte les expériences des autres.

a) Scénario idéal : il existe une fonction dédiée à la veille technologique

L'entreprise dispose d'au moins une personne dédiée à la fonction qui consiste à se comparer enpermanence aux meilleurs de son secteur afin d'en tirer les enseignements (recueil des « best practices » ).Cette fonction peut être sous-traitée.

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Les résultats de cette veille sont régulièrement transmis à la Direction générale de la société et font l'objetde décisions stratégiques.

b) Scénario médian : la veille est effectuée sans qu'elle soit professionnalisée

La démarche de comparaison existe mais de manière irrégulière et non formalisée, sans qu'il y ait un suivisystématique.

c) Scénario faible : il n'existe pas de fonction de veille technologique

La notion de comparaison et de « best practices » n'existe pas.

L'ouverture aux technologies nouvelles (Internet notamment)

Plus que toute autre activité, les services doivent constamment se renouveler pour s'adapter aux besoinsdes entreprises industrielles. L'ouverture aux idées et technologies nouvelles est une nécessité.Symboliquement, la relation que les entreprises de service entretiennent avec le réseau internet, exprimece rapport aux idées nouvelles. Sur ce point, nous pouvons constater que certaines entreprises de servicen'ont qu'un rapport très lointain avec le web ; alors que d'autres en ont fait un instrument de conquête.En France, certaines professions par exemple n'ont pas perçu l'intérêt du réseau, alors que les professionslogistiques intègrent cette technologie dans les relations avec leurs clients.

Nous avons construit le scénario idéal en considérant trois niveaux différents d'utilisation du web :

- au premier niveau, les entreprises ouvrent un site pour apparaître ; ce sera le scénario faible ;

- au second niveau, le réseau mondial permet aux entreprises de créer des liens avec sa clientèle ou avecses fournisseurs. On cherche déjà à ce stade à tirer profit de la toile dans le sens de la compétitivité. Cesera le scénario médian ;

- enfin, au troisième stade, le web constitue un élément essentiel de la stratégie de développement del'entreprise de service.

Le scénario idéal a été construit sur la base d'une intégration complète d'Internet dans la stratégie del'entreprise.

a) Scénario idéal : l'entreprise a optimisé l'utilisation du réseau internet

L'entreprise a centré sa stratégie sur une intégration complète du réseau Internet : liens avec les clients,liens avec les fournisseurs, ventes en ligne,…

b) Scénario médian : l'entreprise a entamé une stratégie d'optimisation du réseau internet

L'entreprise se sert d'Internet pour établir des liens avec ses fournisseurs et ses clients, mais sans encoreavoir intégré le réseau pour changer ou étendre son offre de services.

c) Scénario faible : l'entreprise est présente sur le Net

L'entreprise est présente sur le Net où elle ne fait qu'afficher ses produits et son organisation.

La capacité à sortir des produits, idées ou services nouveaux

La capacité à sortir des éléments nouveaux se mesure par la régularité avec laquelle ces éléments

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apparaissent. Suivant les secteurs, ces nouveautés pourront être des produits tangibles ou des prestationsprécises, des méthodes (ex : métiers du conseil) ou de nouveaux services (ex : e-business). Le scénarioidéal se mesure au travers d'une entreprise qui serait à même de gérer un ensemble équilibré de services,de produits ou de méthodes.

a) Scénario idéal : des produits et services nouveaux apparaissent régulièrement

De manière régulière, l'entreprise de service met sur le marché des produits, des méthodes ou des servicesnouveaux. L'entreprise possède de ce fait un portefeuille équilibré de savoir-faire.

b) Scénario médian : des produits ou services nouveaux apparaissent de manière aléatoire

Par intermittence, l'entreprise sort des produits nouveaux et innovants sans chercher de manièrerationnelle à équilibrer son portefeuille d'activités entre des prestations à forte croissance et desprestations plus traditionnelles.

c) Scénario faible : il n'existe pas de politique véritable de recherche de produits ou services nouveaux

Les produits nouveaux, lorsqu'ils apparaissent sont le fruit d'initiatives personnelles et non le résultatd'une politique rationnelle.

L'effort de développement

Cette fonction de développement va beaucoup dépendre du métier exercé. Dans certains services, lafonction de R&D n'existe pas en tant que tel, dans d'autres au contraire, elle tient une place majeure. Lepoint générique est la prise de conscience de la nécessité d'affecter des moyens humains et financiers pourdévelopper des innovations, sans que cela donne naissance formellement à un service de R&D. C'est surcette base que nous avons construit le scénario idéal.

a) Scénario idéal : l'entreprise consacre des efforts à l'innovation

L'entreprise consacre des efforts au développement de nouveautés : une ou plusieurs personnes sontaffectées à plein temps à la recherche de nouveaux produits, services ou idées. Cette fonction donnenaissance à des innovations.

b) Scénario médian : l'entreprise est consciente de la nécessité de l'innovation sans chercher à la formaliser

L'entreprise est consciente de la nécessité de développer des innovations mais elle laisse le soin àl'initiative personnelle de produire l'innovation sans chercher à le systématiser.

c) Scénario faible : la recherche et développement n'a pas de réelle existence

L'entreprise ne se soucie pas de l'innovation et n'y consacre pas d'efforts particuliers.

Les indicateurs de compétitivité du capital organisation

Le capital « organisation » est un facteur différenciant des services. Nous l'avons dit, l'entreprise deservices est capable, mieux que toute autre entreprise de s'organiser rapidement pour mieux s'adapter auxcontraintes du marché.

C'est cette idée qui guide les facteurs de compétitivité que nous avons mis en avant.

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L'intégration entreprise / clients ou entreprise / fournisseurs

L'intégration des partenaires par des solutions techniques adaptées est un moyen auquel ont recours lesentreprises performantes pour améliorer la gestion des flux entrants et sortants et optimiser la gestion deces flux.

a) Scénario idéal : des solutions techniques sont mises en place pour établir des relations commerciales avec les clients et lesfournisseurs stratégiques

Il existe dans l'entreprise des solutions techniques (EDI, Extranet, Internet…) afin d'établir une relationprivilégiée avec chaque client et fournisseur stratégiques.

b) Scénario médian : la prise en compte du client ou du fournisseur n'intervient qu'à l'occasion de difficultés

Il existe une solution technique reliant l'entreprise et le client ou le fournisseur mais elle n'est effectivequ'en cas de mécontentement ou de réclamation du client (service après-vente) ou en casd'approvisionnement avec les fournisseurs.

c) Scénario faible : il n'existe aucune solution technique qui assure un lien entre clients /entreprise et fournisseurs /entreprise

Les relations entre l'entreprise et les clients et entre l'entreprise et les fournisseurs n'existent que lors de lacommande et de la facturation. Il n'existe pas de solutions techniques pour prolonger cette relation.

L'organisation en unités opérationnelles autonomes

L'organisation centralisée où les ordres viennent « d'en haut » , selon une organisation hiérarchique forte,ne peut se concevoir dans les métiers du service. L'organisation efficiente consiste à diviser l'entreprise enunités opérationnelles autonomes mais non indépendantes. La différence entre les deux est importante :une autonomie signifie qu'il existe toujours une ligne stratégique forte, alors que cette ligne directrice nes'exerce plus dans le cas d'unités indépendantes. Nous avons construit le scénario idéal sur le schéma del'autonomie.

a) Scénario idéal : l'entreprise est organisée en unités opérationnelles autonomes

Il existe dans l'entreprise des entités autonomes qui agissent en coordination et qui assurent une flexibilitéà l'entreprise (centre de profit, centre de coûts, unité d'affaire…).

b) Scénario médian : l'entreprise est une juxtaposition d'unités centralisées et autonomes

Il existe dans l'entreprise des entités plus ou moins autonomes qui sont fortement encadrées par laDirection.

c) Scénario faible : l'entreprise est organisée de façon centralisée

Les différents départements de l'entreprise sont très contrôlés et les décisions ne peuvent se prendrequ'après plusieurs allers et retours entre la Direction et chaque département.

L'appartenance à un réseau de professionnels ou d'experts

Les entreprises de service essaient toutes aujourd'hui de fédérer autour d'elles une union de compétencesen créant ou en appartenant à un réseau. Cette appartenance est un facteur de compétitivité car il permet :

- d'occuper de manière rationnelle l'espace régional, national ou mondial suivant le cas ;

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- de procurer des économies d'échelle pour des dépenses qui, prises individuellement seraient tropcoûteuses (ex : formation en commun, financement de la R&D) ;

- de faire progresser chaque unité du réseau en favorisant le « benchmark » sur les meilleurs.

a) Scénario idéal : l'entreprise est partie prenante à un réseau d'experts

L'entreprise a développé une politique pro - active d'appartenance à un réseau en y jouant un rôle moteur.Le réseau permet de financer un certain nombre d'éléments immatériels (ex : la formation). Il assure unebonne couverture géographique des entités.

b) Scénario médian : l'entreprise appartient à un réseau mais sans que ce dernier dispose d'une véritable stratégie

L'entreprise est bien présente dans un réseau mais l'entreprise ne s'en sert pas comme d'un levier pourconquérir de nouveaux marchés. Le réseau est dans la majeure partie des cas, composé d'indépendantsqui manquent d'organisation structurée.

c) Scénario faible : l'appartenance à un réseau n'est pas jugée nécessaire

L'entreprise est indépendante et souhaite le rester. L'idée d'un partage dans une communautéprofessionnelle est absente des préoccupations de l'entreprise.

La réactivité face au marché

La particularité des services est sa capacité à répondre aux attentes du marché et à ses aléas. Nous avonsdonc considéré comme un atout essentiel le fait de pouvoir adapter son organisation aux fluctuations dela demande.

a) Scénario idéal : l'entreprise sait réagir rapidement aux demandes inattendues des clients ou à des événements inhabituels

Les procédés de fonctionnement de l'entreprise sont assez flexibles pour pouvoir être adaptés en tempsréel en cas de demande non prévue d'un client ou en cas d'événements inopportuns.

b) Scénario médian : l'entreprise s'adapte difficilement aux demandes inattendues des clients ou à des événements inhabituels

Les modalités de fonctionnement sont flexibles mais pas assez pour que l'entreprise réagisse rapidement.Elle peut s'adapter mais n'est pas capable de le faire immédiatement, un certain temps de latence estperceptible.

c) Scénario faible : l'entreprise subit les demandes inattendues des clients ou les événements inhabituels

Les modalités de fonctionnement de l'entreprise sont rigides et ne lui permettent pas de répondre à unedemande inhabituelle.

Les indicateurs de compétitivité du capital clients

Le rapport à la clientèle est pour les métiers du service un atout essentiel de la compétitivité. Troiséléments nous sont apparus déterminants : la connaissance et nature de la clientèle, les liens que l'on esten mesure de tisser avec elle, la capacité à comprendre les besoins des clients.

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La recherche de clients cibles

La compétitivité se développe dans un certain contexte ; le fait d'avoir comme clients privilégiés desentreprises industrielles à vocation internationale, créatrices de valeur, constitue un élément decompétitivité appréciable. Le scénario idéal est construit sur la base d'une clientèle susceptible de « tirervers le haut » l'entreprise de service. Nous avons employé le terme de « clients cibles » pour désigner lesclients sur lesquels l'entreprise de service doit établir un lien privilégié (clients internationaux, clients à fortpotentiel,…).

a) Scénario idéal : l'entreprise a su conquérir une clientèle en conformité avec ses objectifs en privilégiant les clients leader

Deux facteurs dominent dans ce scénario idéal où l'entreprise dispose d'une stratégie de conquête declientèle : elle offre des prestations en conformité avec les besoins de sa clientèle ; elle privilégie les clientsprestigieux et à forte contribution.

b) Scénario médian : le portefeuille de clientèle ne laisse pas transparaître de véritable stratégie

La clientèle de l'entreprise de service ne laisse pas transparaître de véritable stratégie : voisinent des clientsprestigieux et d'autres non ; l'offre de services est parfois surdimensionnée par rapport à certains clients.

c) Scénario faible : l'entreprise accepte tout client sans aucune vérification et sans aucune discrimination

L'entreprise accepte tout type de clientèle sans aucune procédure de choix préalable et sans aucunestratégie bien définie.

La fidélisation de la clientèle stratégique

Disposer d'une clientèle fidèle, susceptible de faire appel de manière récurrente aux prestations del'entreprise de service est un facteur important de compétitivité. Le scénario idéal est centré sur lafidélisation de la clientèle jugée stratégique.

a) Scénario idéal : l'entreprise utilise de manière systématique des initiatives commerciales et techniques pour fidéliser laclientèle jugée stratégique

Il existe dans l'entreprise une véritable politique qui permet d'établir un lien étroit avec la clientèle jugéestratégique sous la forme de :

- démarches commerciales (forum, déjeuners techniques, voyages d'affaires,…) ;

- techniques sous la forme d'un intranet, d'un extranet ou d'un EDI… qui permettent d'assurer unefidélisation de la clientèle.

b) Scénario médian : l'entreprise utilise de manière occasionnelle des initiatives commerciales et techniques pour fidéliser laclientèle stratégique

L'entreprise utilise au coup par coup des moyens techniques et commerciaux pour fidéliser sa clientèle.

c) Scénario faible : la fidélisation de la clientèle ne fait pas partie des préoccupations de l'entreprise que la clientèle soitstratégique ou non

L'entreprise a parfois des initiatives en faveur de sa clientèle mais sans stratégie aucune.

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La capacité d'anticipation des besoins des clients

Le pouvoir d'anticipation de la clientèle est un des moteurs du développement du service. Le scénarioidéal a été défini en considérant que l'accompagnement des clients dans leurs différentes phases dedéveloppement est un signe d'anticipation des besoins.

a) Scénario idéal : des procédures permettent à l'entreprise de service d'accompagner ses clients stratégiques dans leurdéveloppement

L'entreprise de service a mis en place des mécanismes (ex : tenue de comités stratégiques avec lesdirigeants des principaux clients) qui permettent de discuter régulièrement avec les clients de leur stratégiede développement, ce qui conduit à proposer ou à entrevoir les services adéquats lors des grandes phasesde développement.

b) Scénario médian : l'entreprise s'adapte aux évolutions des besoins des clients mais en subissant plus qu'en anticipant

Les besoins des clients sont bien pris en considération mais l'absence de procédures régulières empêchel'anticipation véritable dans la proposition des services, donnant ainsi l'impression de subir plus qued'anticiper.

c) Scénario faible : l'entreprise n'a mis en place aucune procédure pour anticiper les besoins de ses clients

L'anticipation des clients n'est pas une donnée de l'entreprise qui subit son marché sans pouvoir enprévoir les évolutions.

Le contrôle de la satisfaction clients

Cet indicateur est dans la suite des précédents : faire ressortir que l'atout majeur du service est de se situerau plus proche du client, de son évolution afin de mieux anticiper les services de demain. Le contrôle dela satisfaction est un élément du dispositif de proximité du client.

Le scénario idéal est donc l'entreprise de service qui régulièrement s'enquiert de la manière dont le serviceest rendu.

a) Scénario idéal : l'entreprise dispose de procédures de contrôle interne qui permettent de s'assurer que le client est satisfait dela qualité de la prestation

L'entreprise dispose de procédures établies ou d'un service dédié afin de prendre contact avec le clientaprès chaque prestation (ou à intervalles réguliers) afin de connaître l'opinion du client sur la qualité decelle-ci.

b) Scénario médian : l'entreprise vérifie de manière non systématique si le client est satisfait de la qualité de la prestation

De temps en temps, sans qu'il y ait systématisme, l'entreprise prend contact avec un client afin deconnaître son opinion sur la qualité de la prestation.

c) Scénario faible : l'entreprise ne vérifie jamais que le client est satisfait du travail qu'elle a effectué

L'entreprise ne reprend jamais contact avec ses clients après une prestation.

La stratégie de marque et de notoriété

Les entreprises de service les plus prestigieuses et, par là même, les plus performantes sont aussi celles qui

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ont su imposer leur marque comme un référentiel. Dès lors, toute la stratégie de l'entreprise est de tirerpartie de sa marque mais aussi de tout mettre en place pour que celle-ci soit préservée. La notion denotoriété est forte dans la culture d'entreprise.

a) Scénario idéal : les marques sont identifiées et font l'objet d'une stratégie clairement établie

L'entreprise est consciente de sa renommée et la mesure régulièrement par des enquêtes de notoriété. Sonimage la conduit à un positionnement de marque clairement établi par le marketing stratégique : culture,savoir-faire, une vision du marché et un lien de sa clientèle « stakeholder ». Cet aspect l'amène à sedéployer sur des segments d'activité spécifiques en contact avec une clientèle appropriée.

b) Scénario médian : les marques sont identifiées sans faire l'objet d'une stratégie clairement établie

Il existe des marques dans l'entreprise sans qu'il y ait pour autant de véritable stratégie les concernant entermes de développement et de positionnement.

c) Scénario faible : l'entreprise n'a aucune stratégie de marque

La notion de marque n'est pas présente dans l'entreprise.

Les indicateurs de compétitivité du capital apporteurs defonds

L'entreprise de service, tout comme l'entreprise industrielle, a des besoins permanents de fonds pourassurer le financement de sa croissance interne et externe. Dans une stratégie d'expansion, pouvoirdisposer de partenaires financiers qu'ils soient Actionnaires (« Equity ») ou Prêteurs (« Debts »), quisuivent et accompagnent financièrement l'entreprise, est un facteur de compétitivité appréciable quipermettra l'accès à des sources de financement diversifiées, ou à des sources de financement moinscoûteuses…

La fidélité des apporteurs de fonds

L'un des facteurs de compétitivité est de disposer de partenaires financiers qui marqueront leur fidélitédans les grands axes de la stratégie de l'entreprise et qui s'exercera dans les faits lors d'opérationsimportantes. Cette fidélité est souvent un moyen pour attirer d'autres investisseurs lors d'opérationsimportantes de croissance externe.

a) Scénario idéal : l'entreprise a des partenaires financiers qui la suivent dans ses opérations stratégiques

La croissance de l'entreprise est financée par des besoins de fonds qui se matérialiseront soit par desaugmentations régulières de capital sur lesquelles les actionnaires les plus fidèles sont invités à seprononcer, soit par des emprunts que les prêteurs accordent à des taux attractifs.

b) Scénario médian : l'entreprise n'a pas de véritable politique de fidélisation des apporteurs de fonds

Les « financeurs » sont invités à participer aux levées de fonds sans l'idée d'une fidélisation. Lesaugmentations de capital sont irrégulières et le financement de la croissance est plus le fait d'une étuded'opportunité. il n'existe pas de réelle fidélisation des apporteurs de fonds.

c) Scénario faible : le financement par endettement est le plus souvent privilégié

L'entreprise ne développe pas de stratégie à l'égard de ses apporteurs de fonds. L'endettement par detteest le plus souvent privilégié.

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L'existence d'un « noyau dur »

La stabilité de l'actionnariat est un paramètre important du devenir d'une entreprise cotée : mise en placed'un noyau dur d'actionnaires pour éviter les OPA inamicales par exemple.Lorsque l'entreprise n'est pas cotée, la répartition du capital sur des bases rationnelles est un élément destabilité pour l'avenir d'entreprises qui sont souvent fragiles (ex : intégrer des personnes clés dans lecapital, éviter que le capital ne soit trop exclusivement dans les mains des membres d'une famille).

a) Scénario idéal : l'entreprise a su établir sa stabilité par un noyau dur d'actionnaires

L'entreprise a su mettre en place un certain nombre d'actionnaires fidèles qui la protègent de touteattaque « inamicale » de la part de ses concurrents. Lorsque l'entreprise n'est pas cotée, l'actionnariat estcomposé non seulement de membres de la famille mais aussi de cadres stratégiques de l'entreprise.

b) Scénario médian : l'entreprise fait appel régulièrement à des apporteurs de fonds sans chercher pour autant à définir unestratégie de partenariat avec ses financeurs

Dans ce scénario, l'entreprise fait souvent appel aux mêmes investisseurs pour ses opérations stratégiques,mais sans chercher à établir avec eux un quelconque partenariat.

c) Scénario faible : l'entreprise trouve des financeurs au fil de ses options stratégiques sans chercher à établir une réellestratégie de financement à long terme

La stratégie de financement des options stratégiques n'est pas définie. Une logique d'opportunitéprédomine sur les dernières années.

La transparence de l'information

Dans un monde où la communication tient une place essentielle, délivrer une information financière(ou non financière) de qualité aux investisseurs est un des moyens qu'utilisent les entreprises pour fidéliserles partenaires. Nous avons construit le scénario idéal sur une stratégie de transparence.

a) Scénario idéal : l'entreprise donne de manière systématique une information complète sur ses opérations stratégiques

À intervalles réguliers, par voie de presse, par des réunions avec ses financeurs, par le biais d'un siteinternet,…l'entreprise tient ses financeurs informés du contenu de ses opérations stratégiques.L'information est de qualité (avis externe), complète et circonstanciée.

b) Scénario médian : l'information est donnée aux investisseurs de manière non systématique sur les opérations stratégiques

L'entreprise donne une information sur ses opérations stratégiques. Cette information n'est passystématique et sa fiabilité n'est pas démontrée par un avis externe indépendant.

c) Scénario faible : les investisseurs ne sont pas tenus informés des opérations stratégiques de l'entreprise

L'entreprise communique difficilement avec ses apporteurs de fonds de sa stratégie. La transparence n'estpas assurée.

L'intéressement des salariés au capital

Cet indicateur aurait très bien pu se trouver dans le facteur capital. Nous avons préféré le faire figurerdans les financements externes dans la mesure où beaucoup d'entreprises font largement participer leurpersonnel au capital. L'objectif est d'accroître la rémunération des salariés en évitant les écueils classiques

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des augmentations de salaires mais aussi de les intéresser aux fruits de leur propre travail. Le scénarioidéal est donc un intéressement significatif du personnel au capital de leur entreprise avec des formulesplus ou moins complexes qui marquent l'intérêt de la Direction de l'entreprise à cette stratégie.

a) Scénario idéal : l 'entreprise a mis en place un actionnariat de ses salariés depuis une certaine période de temps

Une part significative du capital de l'entreprise est répartie sur l'ensemble des salariés. L'actionnariatsalarial est organisé et structuré et ce, depuis une certaine période de temps. La direction de l'entreprise yattache de l'importance.

b) Scénario médian : l'actionnariat est réservé à une partie du personnel

Une part réduite des salariés de l'entreprise, parmi les cadres supérieurs uniquement, a accès au capital.

c) Scénario faible : le capital de l'entreprise n'est pas ouvert aux salariés

Aucune part du capital n'est réservée aux salariés de l'entreprise ; la direction générale de l'entreprisemanifeste de l'hostilité envers une telle stratégie.

Conclusions du chapitre 4

Ce chapitre nous a permis de définir les indicateurs de la compétitivité. Ces indicateurs sont tous d'ordrequalitatif car la diversité du secteur des services rendus à l'industrie est telle que la mise en évidence decritères quantitatifs paraît impossible.

Pour lever cette difficulté, nous avons défini à partir des facteurs de compétitivité des scénarios quipermettent de porter un jugement sur le niveau de compétitivité de l'entreprise. Nous avons chaque foisdéfini trois scénarios possibles, en partant d'un scénario jugé idéal, ce qui nous a permis de préciser partouches successives les scénarios « médian » et « faible » qui sont en quelque sorte des versions dégradéesdu scénario idéal, construit sur la juxtaposition des « best practices » des sociétés.

Questionnaire d'auto-évaluation de lacompétitivité

(entreprise de services de plus de 20 salariés)

Tableau de synthèse du score obtenu

Ca

T

Capital immatériel Année N Année N-1 Année N-2

Capital humain

Capital organisation

Capital innovation

Capital clients

pital apporteur de fonds

OTAL DE LA NOTE

64

Chapitre 5

La notationdes facteursde compétitivité

67

La démarche qui précède nous a permis de définir pour chaque facteur de compétitivité trois scénarios dontun scénario dit de référence. Ce chapitre a pour objet d'assurer le passage entre les scénarios identifiés et lamesure de l'intensité de la compétitivité. En effet, l'objectif que nous poursuivons est de parvenir à uneappréciation du degré de compétitivité d'une entreprise. Pour parvenir à cet objectif, nous proposons unsystème de notation des scénarios qui nous permettra d'avoir une note globale, indiquant par là même leniveau de FORCE de l'entreprise.

Les principes de la notation des scénariosNous avons, en fonction de chaque scénario, défini une règle de notation en trois niveaux différents :

- un niveau qualifié de « fort » qui correspond au scénario idéal. Ce niveau signifie que l'entreprise disposed'un avantage compétitif très significatif sur le facteur de compétitivité analysé. L'avantage est évident ; il estle trait caractéristique de l'entreprise étudiée ; il est son signe distinctif ;

- un niveau qualifié de « moyen ». Il correspond au scénario médian. Ce niveau signifie que l'avantage existe,mais il est partiel avec des éléments négatifs qui interfèrent sur le niveau de compétitivité ;

- un niveau qualifié de « faible ». Ce niveau signifie qu'il n'existe pas d'avantage compétitif sur cet indicateur.Beaucoup d'éléments négatifs sont présents.

Les scénarios que nous avons définis dans les pages précédentes sont, il faut en convenir, relativementdiscriminants. Nous sommes conscients que beaucoup de petites entreprises de service risquent d'être en deçà duscénario idéal, alors que leur performance peuvent s'avérer importantes. Nous répétons une nouvelle fois que lanotation obtenue ne peut être considérée comme un élément de court terme. Il s'agit bien d'une analyse structurelle.Notre souhait est aussi de faire de la notation un outil de management et de pédagogie. De ce fait, beaucoupd'entreprises utiliseront la notation comme un moyen de progresser dans le temps.

Nous n'avons pas retenu d'échelle de notation plus complexe. L'expérience montre qu'une échelle plusdiversifiée de notation laisse une trop grande place à l'interprétation et rend plus difficile l'exercice dujugement. En effet, mettre en place une note supplémentaire implique que nous soyons en mesure decaractériser pour chaque scénario le niveau de l'excellence et de le différencier du niveau qualifié de« fort ». Nous avons estimé que cette différenciation par un quatrième niveau de notation introduiraitinutilement de la complexité.

La division en trois niveaux de scénario : « fort » , « moyen » , « faible » , permet de hiérarchiser les facteursde compétitivité les uns par rapport aux autres. Notre objectif étant de positionner le niveau decompétitivité global des entreprises de services, nous proposons de noter ces trois niveaux hiérarchiquesafin de parvenir ainsi à une note globale et à une notation relative des composantes par grand type de capitalimmatériel.

Les trois niveaux de notation

Nous proposons de noter sur 8 points le niveau « idéal » , 4 points le niveau « médian » , 2 points le niveau «faible » . Il s'agit là d'une proposition. Tout autre système de notation est acceptable.

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Notation des scénarios

L'écart de 4 points entre le scénario « idéal » et le scénario « médian » traduit la volonté de privilégier dansla notation des facteurs de compétitivité ayant un niveau « fort» par rapport aux autres niveaux decompétitivité. La notation avantage donc le scénario idéal afin de récompenser en quelque sorte les « bestpractices » .

Nous n'avons pas donné la note « zéro » pour le niveau faible dans la mesure où le scénario faible necorrespond pas nécessairement au niveau zéro de la compétitivité. Le simple fait qu'une entreprise existe etqu'elle a survécu aux épreuves du temps montre qu'elle possède une certaine compétitivité. En pratique,nous constatons que les entreprises ne sont jamais inertes face à la concurrence et qu'elles ont toujours desinitiatives dans le but d'améliorer leur compétitivité, sans nécessairement aller jusqu'au bout d'une stratégiequi nécessiterait une plus forte implication.

Note : le principe d'une démarche par la notation est aujourd'hui largement répandu. Il est des domaines où cetteapproche est usuelle depuis fort longtemps sans qu'il y ait de remise en cause fondamentale. Les agences denotation telles que MOODY's ou STANDARD & POOR's recourent à une approche équivalente pour apprécier lerisque des entreprises. L'Institut WATSON WYATT WORLWIDE utilise un index obtenu par une notationrésultant d'une analyse des meilleures pratiques.

De même, nous nous sommes interrogés sur l'opportunité de donner une hiérarchie aux capitauximmatériels de la compétitivité. Il serait tentant d'affirmer que le « capital humain» est prépondérant parrapport au « capital organisation » et ainsi de suite. Ceci nous conduirait à une analyse sectorielle descapitaux immatériels. Une piste consisterait certainement à reprendre les huit fonctions identifiées au départde ce rapport et de bâtir une hiérarchie des capitaux fonction par fonction.

Nous n'avons pas retenu cette approche, même si elle apparaît au prime abord séduisante, car elle nousconduirait à une impasse, compte tenu de l'extrême diversité que recouvre la notion de service. Nous avonsdonc préféré mettre chaque capital immatériel au même plan.

Note : pour établir une hiérarchie entre les composantes immatérielles en fonction de leur contribution, il faudraitdisposer d'instruments quantitatifs qui permettent d'apprécier l'intensité avec laquelle chaque capital intervientdans la formation de la compétitivité. On pourrait par exemple, pour le facteur de compétitivité « formation »considérer le coût de la formation et le rapporter au chiffre d'affaires, on pourrait de la même manière prendre lecoût du recrutement pour le facteur de compétitivité « recrutement » et le ramener au même indicateur. Ainsi desuite.

Cette démarche présente une triple difficulté.

La première difficulté réside dans le fait que nous devons tout ramener à un même indicateur si l'onsouhaite additionner et comparer les contributions de facteurs les unes par rapport aux autres. Nous avonschoisi le chiffre d'affaires qui n'est pas nécessairement le meilleur concept pour apprécier. Il faudrait luisubstituer la valeur ajoutée qui est un meilleur concept pour relativiser les facteurs de compétitivité.

Scénario Note

idéal = fort 8 points

médian = moyen 4 points

faible = faible 2 points

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La seconde difficulté tient au fait que l'on va mesurer la force d'un facteur par l'intensité de son coût, enfaisant l'hypothèse que plus le coût est élevé, plus le facteur pèsera dans la compétitivité, ce qui est loind'être démontré. Nous savons que des pays dépensent beaucoup pour leur appareil scolaire sans pour autantdisposer d'un système éducatif performant. Cette approche par les coûts n'est pas compatible avec uneanalyse de la compétitivité. Il n'y a pas nécessairement de lien entre coût et performance.

La troisième difficulté de cette approche réside dans le fait que, pour beaucoup de facteurs de compétitivité,nous ne serons pas en mesure de quantifier sur le plan monétaire, pour la simple raison que l'information nesera pas disponible.

Pour toutes ces raisons, nous avons préféré ne pas pondérer l'apport des facteurs immatériels à la formationde la compétitivité. Cette approche peut conduire à une l'impasse dans la mesure où l'immatérialité descapitaux qui composent la rente revient à admettre qu'il n'est pas possible de mettre sur pied une hiérarchie.

Nous n'avons donc pas établi de pondération entre les capitaux immatériels. Chacun d'eux va ainsi peserd'un poids identique dans la note globale. Nous estimons qu'il est préférable d'établir des scénarios types quidessineront des profils d'entreprises.

Cependant, pour le lecteur qui souhaiterait établir une hiérarchie en fonction des indicateurs et de chaquecomposant du capital immatériel, nous donnons ci-après une méthodologie qui permet de réaliser cettepondération.

Cette méthodologie consiste à donner un poids différent aux indicateurs et aux capitaux immatériels. Cettesolution est en apparence plus objective puisqu'elle consiste à prendre en considération les particularitésd'un métier. Par exemple, dans le secteur des télécommunications, il est possible d'admettre que le capitalimmatériel « innovation » est important et peut être même plus important qu'il ne peut l'être dans le secteurde la logistique. Nous sommes là plus proche des réalités de chaque métier. Cette solution néanmoinsprésente des difficultés. Il n'est pas aisé de pondérer pour chaque métier la hiérarchie des capitauximmatériels et encore plus, à l'intérieur de chaque capitaux, de hiérarchiser les indicateurs entre eux. Enfin,cette solution qui consiste à hiérarchiser va empêcher les comparaisons intersectorielles. Plus on serapproche de la réalité, plus on perd en généralité et donc en comparaison.

Pour sortir de cette dualité, nous proposons de hiérarchiser uniquement les indicateurs à l'intérieur d'uncapital immatériel et non de hiérarchiser les capitaux immatériels entre eux. Cette possibilité est uncompromis par rapport à la seconde solution envisagée ci-dessus. Chaque capital immatériel contribue de lamême manière à l'indice synthétique des facteurs de compétitivité. En revanche, à l'intérieur de chaquecapital immatériel, les indicateurs sont hiérarchisés d'une part par la note qu'on leur attribue et d'autre partpar un facteur dit de « matérialité » qui pondère la note selon le degré d'importance du facteur.

Nous proposons trois indices de matérialité :

- indice fort 1,5- indice médian 1- indice faible 0,8

Note : prenons un exemple. Imaginons que nous soyons dans une entreprise de logistique et que nous sommes entrain de noter le capital immatériel « clients» sur le facteur de compétitivité « recherche de clients stratégiques ».Nous avons donné à cet indicateur la note 8 et nous estimons que, pour cette entreprise et ce secteur d'activité, cetindicateur est fondamental. Nous tiendrons compte, dans ce cas, d'un facteur de matérialité de 1,5. La note finalesur ce facteur n'est donc plus 8 mais 12.

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Note partielle et note globale de compétitivitéLes scénarios faisant l'objet d'une notation, nous pouvons obtenir une notation globale et une notationpartielle en fonction des capitaux immatériels qui composent l'entreprise de service analysée.

La note partielle permet d'analyser la force d'un capital immatériel et de l'intensité avec laquelle il s'exercedans une entreprise déterminée. L'analyse partielle est donc importante en soi. Elle permet de déterminer leszones de force et de faiblesse dans la compétitivité. Cette analyse prend toute sa dimension si l'on comparesur un facteur défini des entreprises de service entre elles exerçant le même métier.

La note globale est bien entendu plus importante car elle est le résumé de l'ensemble des forces del'entreprise de service. Nous avons dénommé cette note globale sous l'appellation suivante : « IndiceSynthétique des facteurs de compétitivité » ( dont le sigle sera dans la suite de ce rapport : ISFC).

Cet indice résume à lui seul la condensation des facteurs de la compétitivité de l'entreprise. Il montre quel'entreprise est dans une logique de comportement et d'actions qui devrait l'orienter vers une zone de grandecompétitivité. Nous raisonnons en termes de probabilité plus qu'en termes de certitude. Compte tenu descomportements observés dans les meilleures entreprises, une entreprise qui s'approche tendanciellement deces comportements devrait en recueillir les fruits.

Note : nous tenons à souligner qu'une partie de notre démarche est inspirée de celle mise au point par WATSONWYATT WORLWIDE. Cet institut a mis au point un index appelé HCI (Human Capital Index). Cet indice centréexclusivement sur les hommes est ensuite relié à une méthodologie qui permet de vérifier l'adéquation entrel'évolution de l'index et les performances strictement financières. Leurs résultats sont éloquents : « The WATSONWYATT HUMAN CAPITAL INDEX (HCI) shows a clear relationship between the effectiveness of a company’shuman capital and the creation of superior shareholder returns. It is a single, simple set of measures that quantifyexactly which human resources practices and policies have the most effect on increasing — or decreasing —shareholder value » .27

L'analogie avec la méthode décrite précédemment s'arrête là. Notre démarche est plus ambitieuse puisque nous nenous limitons pas aux seuls indicateurs humains pour embrasser les facteurs de compétitivité.

L'échelle de notation

Pour interpréter l'évolution de cet indice, nous proposons d'établir une échelle hiérarchique qui irait jusqu'àla note maximale de 100 points correspondant à l'existence de cinq facteurs de compétitivité, chacun d'euxayant le même poids dans l'indice synthétique, soit 20 points chacun.

Précisons bien que comme dans chaque capital immatériel le nombre de facteurs de compétitivité estdifférent, nous ramènerons la note de ce facteur à 20 points.

De ce fait, la notation fluctuera entre deux extrêmes :

- une note maximale de 100 points (20 points x 5 capitaux immatériels) ;- une note minimale de 10 points (2 points x 5 capitaux immatériels).

27 The Human Capital Index : linking human capital and shareholder value. WWW, 1er trimestre 2000.

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Par exemple, le « capital humain » se compose de 11 facteurs de compétitivité. Si nous donnons à l'élément fort 8points, à l'élément moyen 4 points et à l'élément faible 2 points les notes extrêmes seront dans un premier temps de88 points pour le maximum et 22 points pour le minimum. Si l'on souhaite que le capital humain contribue pour 20points à la note globale, nous diviserons la note obtenue par le facteur 4,4.

Les tableaux qui suivent retracent les scénarios de compétitivité que nous avons inventoriés avec les deuxscénarios retenus à partir du scénario jugé idéal.

Les indicateurs de la compétitivité du capital humain

Les indicateurs de la compétitivité du capital innovation

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉFacteurs de compétitivité Scénario

idéalScénariomédian

Scénariofaible

Le recrutement

La formation

La promotion

La rémunération

L'organisation hiérarchiqueL'accès à la technologie de l’informationet de la communicationL'ouverture aux idées

Le partage des objectifs

L'existence de valeurs partagées

L'esprit d'entreprise

L'esprit qualité

TOTAL Note maximale 88 pointsRamenée à 20 points

INDICATEURS DE COMPÉTITIVITÉFacteurs de compétitivité Scénario

idéalScénariomédian

Scénariofaible

La veille concurrentielle

L'ouverture aux technologies de l’informationet de la communication (Internet)La capacité à sortir des produits, idées ouservices nouveaux

L'effort de développement

TOTAL Note maximale 32 pointsRamenée à 20 points

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Les indicateurs de la compétitivité du capital organisation

Les indicateurs de la compétitivité du capital clients

Les indicateurs de la compétitivité du capital apporteurs de fonds

Les indicateurs de la compétitivité du capital apporteurs de fonds

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉFacteurs de compétitivité Scénario

idéalScénariomédian

Scénariofaible

L'intégration clients entreprise fournisseurs

L'organisation en unités opérationnellesautonomesL'appartenance à un réseau professionneld'experts

La réactivité face au marché

TOTAL Note maximale 32 pointsRamenée à 20 points

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉFacteurs de compétitivité Scénario

idéalScénariomédian

Scénariofaible

La recherche de clients stratégiques

La fidélisation de la clientèle stratégique

La capacité d'anticipation des besoins desclients

Le contrôle de la satisfaction des clients

La stratégie de marque et de notoriété

TOTAL Note maximale 40 pointsRamenée à 20 points

SCÉNARIOS DE COMPÉTITIVITÉFacteurs de compétitivité Scénario

idéalScénariomédian

Scénariofaible

La fidélisation des apporteurs de fonds

L'existence d'un « noyau dur»

La transparence de l'information

L'intéressement des salariés au capital

TOTAL Note maximale 32 pointsRamenée à 20 points

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Un exemple de notation de la compétitivitédans une entreprise de transport routierNous donnons ci-dessous un exemple de notation réalisé dans une entreprise de transport routier. Cetexemple montre la manière de réaliser les cotations, les difficultés que cela peut représenter pour parvenir àune cotation aussi objective que possible, la manière dont il faut se détacher du questionnaire qui précèdepour le traduire à l'activité mentionnée, sans pour autant perdre de vue les critères qui conduiront à unenotation de l'entreprise. L'exemple ci-dessous est réel. La notation a été effectuée en novembre 2000, auterme d'un entretien approfondi avec le dirigeant de la société. Cet exemple a été retenu car cette entrepriseest certainement celle qui a montré sur les quatre tests réalisés le plus de points forts dans l'expression de sacompétitivité.

Présentation rapide de la société

L'activité de l'entreprise qui est de taille moyenne est divisée en trois pôles :- transport ,- location de véhicules ,- distribution de pièces automobiles.L'entreprise, malgré sa taille moyenne est encore très largement familiale dans la détention de son capital.

Notation de la société

Nous avons suivi le questionnaire ci-dessus pour noter les différents critères de la compétitivité. Nousavons retenu les cinq vecteurs de la compétitivité : le capital humain, le capital innovation, le capitalorganisation, le capital client et le capital apporteurs de fonds.

Notation du capital humain comme élément de la compétitivité

Notre opinion : nous avons porté une attention particulière aux chauffeurs qui constituent le noyau centraldes salariés de cette entreprise.

♦ RECRUTEMENT

- Concernant le recrutement des chauffeurs, des moniteurs de l'entreprise sont spécifiquement chargés deleur recrutement : sélection, formation initiale, intégration et suivi de leur évolution.Concernant l'encadrement : les recrutements sont réalisés par l'extérieur.- Des tests de recrutement sont réalisés pour les chauffeurs ; ils comprennent une graphologie mais aussiune analyse de comportement assez fine afin de détecter la manière dont ils sont susceptibles de secomporter en clientèle. Pour parvenir à une bonne analyse des comportements des chauffeurs, l'entreprise aétabli, en plus de la fiche de poste des compétences techniques, un référentiel de compétences « compor-tementales ».- Le plan de recrutement s'inscrit dans le cadre d'un plan stratégique de l'entreprise fixé à 5 ans.

NOTE : 8

Notre opinion : nous avons donné la note maximale à cette question car trois ingrédients existent :professionnalisation dans le recrutement des salariés, politique fine de recrutement, inscription dans un planstratégique.

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♦ FORMATION

- Un plan de formation est établi chaque année : sa formalisation est faite lors de l'entretien annuel dusalarié. Au cours de cet entretien, le salarié s'exprime sur ses besoins en termes de formation. Le plan estensuite arrêté par le comité de direction qui décide des formations nécessaires sur l'année.

- Les nouveaux conducteurs sont soumis à deux formations : une formation initiale puis une formationcontinue tous les cinq ans.

- La formation est considérée comme un investissement dont on mesure les effets. Un suivi post-formationa lieu par le biais de fiches qui permettent de s'assurer que les formés ont bien les connaissances nécessaires.

NOTE : 8

Notre opinion : nous avons donné la note maximale à cette question car les conditions sont requises pourdisposer d'un formation qualifiante : étude préalable des besoins, existence d'un plan formalisé et suivi post-formation.

♦ PROMOTION

- Priorité est donnée dans l'entreprise à la promotion interne. Pour la recherche d'un poste, l'entrepriseutilise d'abord les talents internes afin de donner l'image d'une entreprise qui n'est pas bloquée et où lapromotion est une réalité.- La promotion interne est traitée comme un véritable recrutement.- La promotion est abordée lors de l'entretien annuel où un bilan complet de l'activité est réalisé.- Celui-ci est guidé par un questionnaire que la hiérarchie remplit après discussion avec le collaborateur.

NOTE : 8

Notre opinion : la note maximale est attribuée pour deux raisons : la promotion est une réalité dansl'entreprise et cette promotion est traitée comme s'il s'agissait d'un recrutement.

♦ RÉMUNÉRATION

- Lors de chaque entretien annuel, quelques objectifs quantitatifs et qualitatifs (comportement notamment)sont fixés pour chaque collaborateur. À l'entretien annuel suivant, l'augmentation de salaire est déterminéeen fonction de l'atteinte de ces objectifs Il faut souligner que les objectifs sont à la fois quantitatifs etqualitatifs. Par exemple, parmi les objectifs qualitatifs figurent la PCO (Prime de comportement etd'objectifs).

- Pour les chauffeurs, les objectifs sont surtout en relation avec les clients (sécurité, nombre de réclamationsdes clients, manière de remplir les documents,…).

Pour les autres collaborateurs, une liste d'une vingtaine d'objectifs a été créée. Ce système d'objectifs existedepuis douze ans.

NOTE : 8

Notre opinion : nous avons donné sur ce critère la note maximale car l'entreprise dispose d'une procédureoù les critères quantitatifs et qualitatifs sont combinés selon un alliage harmonieux.

♦ ORGANISATION HIÉRARCHIQUE

- L'organisation de l'entreprise est revue de manière périodique car elle est en pleine croissance.

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- L'organisation antérieure était verticale. Celle qui est en train de se mettre en place est matricielle.

NOTE : 4

Notre opinion : nous avons donné une note moyenne car l'organisation est sur le point de changer et sastructuration actuelle ne nous est pas apparue optimale. Le changement n'est pas encore traduit dans lesfaits.

♦ ACCÈS AUX TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION

- Ce point est à nuancer car il ne concerne pas tous les métiers de l'entreprise. Les nouvelles technologiessont surtout partagées dans le secteur de la distribution des pièces automobiles.

- En revanche, dans les deux autres activités et notamment dans l'activité transport, des technologiesnouvelles sont en cours de développement. Cependant, tous les postes et plus particulièrement ceux deschauffeurs, sont connectés au réseau interne de l'entreprise.

NOTE : 7

Notre opinion : la note que nous avons attribuée tient compte de l'avancée de l'entreprise sur un de sesmétiers (la distribution de pièces), mais notre jugement a été tempéré par le fait que les nouvellestechnologies dans la branche transport sont en cours d'installation (suivi du trajet des chauffeurs parsatellite).

♦ OUVERTURE AUX IDÉES

- L'ouverture aux idées venant des salariés est une réalité. L'entreprise a mis en place des groupes deprogrès, qui se traduisent concrètement par des fiches d'amélioration permanente.

- Parmi les valeurs que l'entreprise met en avant, l'entreprise promeut cette ouverture et intègre dans sesobjectifs le CAP (comportement d'amélioration permanente).

NOTE : 8

Notre opinion : la note maximale se justifie par le caractère réel et vivant de l'ouverture aux idées.

♦ PARTAGE DES OBJECTIFS

- Dans l'activité de location de véhicules, les objectifs sont communiqués tous les ans lors d'une assembléedu personnel et tous les mois à l'encadrement. Ce dernier est chargé de faire redescendre l'informationparmi les autre catégories de personnel.

- Pour les autres activités de l'entreprise, les informations sont mises à la disposition de la hiérarchie quidispose d'une comparaison mensuelle réel et budget. Ces informations sont communiquées aux autrescatégories de personnel. Mais cette phase n'est pas systématique et est suspendue aux disponibilités del'encadrement. Cependant, progressivement, des réunions du personnel vont être mises en place selon unrythme de trois à quatre fois par an pour mieux informer de la marche de l'entreprise.

NOTE : 7

Notre opinion : nous avons donné une note forte mais non maximale. Ceci provient du fait que le partagedes objectifs financiers et stratégiques ne concerne qu'une partie des activités de la société. Pour la partie laplus importante, cette politique est embryonnaire. Mais il est vrai que cette politique de partage est plusdifficile à concevoir dans des métiers tels que ceux du transport.

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♦ VALEURS PARTAGÉES

- Le PDG reçoit les nouveaux collaborateurs trois à quatre heures afin de leur exposer les valeurs diffuséesdans l'entreprise (progrès, respect, considération).

- Ces valeurs sont rappelées dans la lettre d'embauche ainsi que dans un petit dépliant nommé « CAP versl'esprit Service ». Ces valeurs sont les mêmes pour les trois pôles d'activité.

NOTE : 8

Note opinion : la note maximale est ici tout à fait justifiée. L'entreprise se fédère autour de valeurs qui sontlargement partagées et déclinées à l'ensemble des salariés.

♦ ESPRIT D'ENTREPRISE

- L'entreprise fait passer l'esprit d'initiative aux chauffeurs car beaucoup d'entre eux sont affectés enpermanence à des clients et se situent en dehors de l'entreprise. La capacité d'initiative du salarié est dans cecas très importante. Cette valeur n'est pas formalisée au sein de l'entreprise.

NOTE : 3

Notre opinion : les salariés peuvent avoir hors de l'entreprise une capacité d'initiative importante. Cettecapacité ne nous est pas apparue comme étant mise en valeur.

♦ ESPRIT QUALITÉ

- L'entreprise est qualifiée ISO 9002. Mais l'entreprise est consciente que la certification n'est qu'une étape.Son travail porte aujourd'hui sur le respect des engagements et sur la définition du début et de la fin d'uneprestation.

- La réflexion sur la qualité est jugée comme un processus qui ne s'arrête jamais et le programme « CAP »est un prolongement de l'engagement qualité.

-- L'entreprise a fait de la qualité un des axes de sa stratégie.

NOTE : 8

Notre opinion : la qualité est une préoccupation constante de l'entreprise qui va jusqu'au moindre de sesprocessus. Son engagement de la qualité va bien au-delà du respect des procédures. Il est légitime de luiattribuer la note maximale.

Nombre de points total sur le capital humain

Note obtenue Note maximale Note minimale

77 88 22

Notre opinion : l'entreprise obtient sur le capital humain un score remarquable, en totalisant une noteglobale de 77 points pour un maximum de 88 points et un minimum de 22 points.

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Notation du capital innovation comme élément de la compétitivité

♦ VEILLE CONCURRENTIELLE

L'entreprise n'a pas à proprement parler de veille concurrentielle.

NOTE : 2

Notre opinion : cette dimension a échappé aux dirigeants de l'entreprise, ce qui explique la noterelativement mauvaise que nous avons donnée.

♦ OUVERTURE AUX TECHNOLOGIES NOUVELLES

- Concernant les pièces de rechange, l'entreprise est en train de mettre en place un système intégré parInternet entre des garages et sa centrale. Un catalogue électronique existe depuis 3 ans.- Concernant les autres métiers et plus particulièrement les chauffeurs : les véhicules sont équipés detéléphones, de GPS et de boites noires. D'ici fin 2001, ils seront équipés avec de l'informatique embarquée.Cette technologie permettra de connaître des informations sur la position des marchandises « tracing » lafaçon dont le véhicule est conduit, etc.

NOTE : 8

Notre opinion : la technologie est prise dans sa dimension économique (facteur de productivité) et dans sadimension sociale. Nous avons donné la note maximale.

♦ CAPACITÉ À SORTIR DES PRODUITS NOUVEAUX

- L'entreprise dispose d'une véritable démarche d'anticipation. Elle prend appui sur des métiers très prochesde celui qu'elle exerce et transpose les nouveautés dans son domaine.- L'entreprise estime que la messagerie est un modèle sur lequel elle peut s'appuyer pour définir sastratégie : le dirigeant essaye d'anticiper les produits nouveaux en se basant sur la messagerie.- L'entreprise croise les informations sur la messagerie pour les implanter dans le transport et les extrapolerdans la location.

NOTE : 7

Notre opinion : la méthodologie a le mérite d'une certaine pertinence car la messagerie est un domained'activité à évolution technologique rapide et les analogies que cette activité trouve avec celui du transportest justifiée. Cependant, cette démarche empirique mériterait d'être davantage rationalisée. Ceci explique quenous n'ayons pas donné la note maximale.

♦ EFFORT DE DÉVELOPPEMENT

Une équipe de logisticiens de très haut niveau fait des études sur les besoins des clients dans le cadre desnouvelles technologies.

NOTE : 8

Notre opinion : l'effort pour une entreprise de cette taille est tout à fait appréciable.

Nombre de points total sur le capital innovation

Note obtenue Note maximale Note minimale

25 32 8

78

Notre opinion : sur un critère aussi difficile que celui de l'innovation, l'entreprise effectue un très bon scoreavec une note 25 points sur 32 points.

Notation du capital organisation comme élément de la compétitivité

♦ INTÉGRATION ENTREPRISE/CLIENT OU ENTREPRISE/FOURNISSEURS

Cette technologie est en train d'être mise en place.

NOTE : 3

Notre opinion : l'entreprise a perçu l'intérêt d'une intégration de la chaîne clients et fournisseurs et investitpour rattraper son retard. Ceci explique la note « 3 ».

♦ ORGANISATION EN UNITÉS OPÉRATIONNELLES AUTONOMES

- Chaque pôle de l'entreprise dispose d'un budget, ce sont des centres de profits.- Cependant, ces entités travaillent ensemble et ont des concertations sur des clients communs.

NOTE : 6

Notre opinion : on retrouve ici l'alliage entre l'autonomie et la mise en évidence de valeurs communes.

♦ APPARTENANCE À UN RÉSEAU

- Certains membres de la Direction appartiennent à plusieurs organismes professionnels et sont impliquésdans des organisations syndicales et professionnelles.- L'entreprise fait beaucoup appel à des consultants. Elle a su tisser des liens avec quelques fournisseursmais avec peu de concurrents afin d'établir des bases communes de travail.

NOTE : 6

Notre opinion : l'entreprise est ouverte vers l'extérieur. Mais cette ouverture est individuelle et ne fait pasl'objet d'une démarche volontaire d'ouverture comme cela est le cas dans un réseau. Ceci explique que nousayons attribué une note un peu au-dessus de la moyenne.

♦ RÉACTIVITÉ FACE AU MARCHÉ

- Les activités de l'entreprise connaissent des pointes en été et en fin d'année. Il faut donc mobiliser denombreux véhicules et chauffeurs sur une période assez courte. C'est pourquoi l'entreprise appartient à unréseau de conducteurs qui fonctionne comme pour l'intérim et arrive à répondre à la demande.

NOTE : 8

Notre opinion : l'entreprise a su développer un réseau professionnel pour résoudre ses problèmes decapacité lors de pics de la demande.

Nombre de points total sur le capital organisation

Note obtenue Note maximale Note minimale

23 32 8

79

Notre opinion : sur l'organisation, l'entreprise fait un très bon score mais avec des possibilités deprogression encore importantes.

Notation du capital clients comme élément de la compétitivité

♦ RECHERCHE DE CLIENTS CIBLES

- L'entreprise a défini sa stratégie clients par une analyse « a contrario » : sont définis les clients quel'entreprise ne souhaitent pas prendre dans son portefeuille. Les petits transporteurs, les grosses flottes quilancent des appels d'offre à prix trop bas, les métiers qui ne correspondent pas à la spécialisation del'entreprise.- Pour réaliser cette stratégie, l'entreprise dispose d'un service de renseignements financiers très étoffé.

NOTE : 6

Notre opinion : notre note peut paraître sévère mais elle est justifiée par le fait que l'entreprise a défini sastratégie clients par les clients qu'elle ne veut pas. Cette perception est insuffisante. Une stratégie, c'est à lafois ce que l'on veut faire et ce que l'on ne veut pas devenir.

♦ FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE STRATÉGIQUE

La fidélisation de la clientèle existe par la qualité mais elle n'est pas formalisée sur les autres aspectspossibles.

NOTE : 5

Notre opinion : la qualité est le moteur de la fidélisation. Il s'agit là d'une politique payante. Les autresaspects de la fidélisation qui permettraient d'accélérer n'ont pas été envisagés.

♦ ANTICIPATION DES BESOINS DES CLIENTS

- Cette notion fait partie de la culture et de la volonté de l'entreprise. C'est pourquoi des entretiens fréquentsont lieu avec les clients les plus importants.

- Dans le pôle des pièces automobiles, des réunions avec plusieurs clients sont organisées pour avoir un aviscollectif sur certains points.De ces contacts, l'entreprise tente d'en tirer le meilleur sans le faire de manière systématique.

NOTE : 7

Notre opinion : l'entreprise a pas mis au point un contact direct avec le client mais en sélectionnant laclientèle, ce qui lui permet de percevoir les besoins futurs de ses clients stratégiques. Nous n'avons pasdonné la note maximale car les enseignements de cette politique de rencontre avec le client ne sont passystématiques.

♦ CONTRÔLE DE LA SATISFACTION CLIENTS

- Un questionnaire a été mis au point. Il va être lancé dans les prochains jours. Il sera rempli par les clientsmais aussi par le personnel pour savoir s'ils peuvent anticiper la réponse du client.

NOTE : 6

Notre opinion : le contrôle a posteriori de la satisfaction du client n'est pas encore une réalité, maisl'entreprise a compris l'importance de ce rapport avec le client.

80

♦ STRATÉGIE DE MARQUE

- L'entreprise dispose de deux marques qui proviennent du regroupement de plusieurs entreprises.- Les entités acquises ont vu progressivement leur marque disparaître pour laisser place à la marqueprincipale.- La marque fait l'objet d'un repérage visuel des véhicules et s'impose à toutes les entités juridiques.

NOTE : 8

Notre opinion : la stratégie de marque est au cœur du dispositif de l'entreprise. Une attention particulière yest accordée par le dirigeant.

Nombre de points total sur le capital client

Note obtenue Note maximale Note minimale

32 40 10

Notre opinion : la notation est bonne avec des marges de progrès appréciables.

Notation du capital apporteurs de fonds comme élément de la compétitivité

♦ FIDÉLITÉ DES APPORTEURS DE FONDS

- La société est un « consommateur » de capitaux important de par la nature de son activité. C'est pourquoil'entreprise est obligée d'avoir une politique de grande ouverture envers ceux qui la suivent dans sa stratégie.

NOTE : 7

Notre opinion : l'entreprise a bien compris l'importance d'avoir à ses côtés des apporteurs de fonds qui luisoient fidèles. Cependant, sa politique à leur égard est trop marquée par la dépendance. L'entreprise sait queses apporteurs de fonds cherchent à la « courtiser » ce qui établit des rapports de dépendance plus que departenariat.

♦ TRANSPARENCE DE L'INFORMATION

- Le capital est détenu majoritairement par le PDG et de façon minoritaire par un institut de participation.Chaque année, le PDG rédige un rapport de gestion interne et s'efforce d'aller vers la logique d'uneentreprise cotée.

NOTE : 4

Notre opinion : l'entreprise a conscience de l'importance d'avoir derrière elle des financiers sur lesquels ellepeut compter. Cependant, l'information qui est donnée à ces investisseurs doit s'améliorer en qualité et enfréquence. Ceci explique que nous ayons donné une note moyenne.

♦ INTERÉSSEMENT DES SALARIÉS AU CAPITAL

A ce jour, 5% du capital est détenu par l'encadrement et ce, depuis un an.

NOTE : 6

Notre opinion : dans un secteur difficile, l'entreprise a commencé à élaborer un politique d'ouverture ducapital aux salariés.

81

Nombre de points total sur le capital apporteurs de fonds

Note obtenue Note maximale Note minimale

17 24 6

Notre opinion : bonne notation, mais des progrès restent à faire dans ce domaine pour une entreprise quiinvestit beaucoup.

♦ SYNHÈSE GÉNÉRALE

Nombre total de points sans pondération des facteurs

Note obtenue Note maximale Note minimale

174 216 54

Nombre de points total avec pondération des facteurs

Note obtenue Note maximale Note minimale

78 100 20

Notre opinion : le score global obtenu est excellent et témoigne de nombreux points forts de la part de cettesociété de transport. Celle-ci a compris que la compétitivité passait par un très grand nombre d'initiativesqui finiront par conférer des avantages concurrentiels. Si nous accordons le même poids aux capitauximmatériels, nous constatons que l'entreprise obtient un score de 78 points, ce qui constitue un résultatexcellent.

L'interprétation et l'utilisation des scores entermes de managementLa lecture des scores peut se faire à plusieurs niveaux : lire le score synthétique et suivre son évolution dansle temps, lire une sélection d'indicateurs de compétitivité et les interpréter au regard d'un benchmark.

Lecture chronologique de l'indice synthétique

Ce niveau de lecture est le plus évident. Deux possibilités sont à envisager : lire et interpréter l'évolution del'indice synthétique et lire la notation en tant que telle.

L'interprétation de l'indice synthétique dans le temps

Cette démarche consiste à analyser la tendance d'évolution de l'indice à partir d'une période de référence etde faire la même analyse pour les composantes de l'indice par nature de capital immatériel. La période detemps qui nous paraît probante pour dégager des conclusions pertinentes est au minimum de trois ans, avecune chronologie idéale de cinq années.

L'échelle de la notation va donc varier entre 20 points et 100 points si l'on décide de ramener chaque facteurimmatériel à une contribution de 20 points par capital. Rappelons qu'il est loisible de pondérer les facteursde compétitivité suivant le secteur dans lequel on effectue la notation.

82

L'interprétation de la notation et de son évolution dans le temps

Cette analyse consiste à analyser non plus l'évolution de l'indice mais le niveau en tant que tel de l'indicesynthétique. L'échelle de notation évoluant entre 20 points et 100 points, il est possible de diviser cetteéchelle en trois strates :

- la première strate (20 points à 39 points) correspond à une notation faible. L'entreprise est, en tant que telle,peu compétitive et présente beaucoup de points de faiblesse ;

- la seconde strate (40 points à 69 points) correspond à une notation acceptable. L'entreprise présente dessignes de compétitivité, avec des points négatifs ;

- la troisième strate (70 points à 100 points) correspond à une notation de bonne qualité. L'entrepriseprésente des signes évidents de compétitivité.

Cette analyse peut être faite année par année et se combiner avec l'analyse précédente.

Lecture comparative de l'indice synthétique

Comme nous l'avons précisé lors de la définition de la compétitivité, il n'existe pas de compétitivité sansqu'il y ait compétiteurs. L'avantage concurrentiel va donc s'analyser par rapport à un référentiel. Ceréférentiel peut être construit soit à partir d'un échantillon d'entreprises représentatives du métier du servicedans laquelle l'entreprise analysée intervient, soit à partir d'une entreprise jugée modèle qui devient enquelque sorte le « benchmark » du secteur.

Nous préconisons de représenter par un graphique polaire la notation de chaque capital immatériel et decomparer le tracé de la note avec une société « benchmark ». Le graphique permet ainsi d'établir undiagnostic visuel des points forts et des points faibles des sociétés mises en comparaison par rapport à unecible définie comme modèle.

Lecture sélective des notations

La notation d'une entreprise va provenir d'un assemblage de points forts et de points faibles. Un des modesde lecture de l'analyse va consister à faire ressortir les dix scénarios déterminants et de comparer cette listede points forts avec ceux d'une entreprise considérée comme la référence.

Nous suggérons également de procéder à une lecture inverse qui consiste à faire ressortir les dix scénariosles plus négatifs et de comparer cette sélection à celle d'une entreprise de référence.

05

1015

20HUMAIN

INNOVATION

ORGANISATIONCLIENTS

PRÊTEURS « BENCHMARK »

SVCS

INFO

83

Conclusions du chapitre 5

Nous sommes parvenus à définir une schéma pratique d'autodiagnostic de la compétitivité. Ce schéma, telqu'il est présenté dans cette étude, peut et doit être adapté à chaque entreprise. Notre expérience montrequ'il faut entre une heure et demie et trois heures pour le remplir concrètement en tirer les enseignementsau plan opérationnel.

Ce schéma d'autodiagnostic peut être aussi pour le dirigeant de l'entreprise de services de montrer à sescollaborateurs les plus proches, comme à ses salariés ses points forts et ses points faibles. Cette démarcheest le point de départ d'un véritable plan d'actions.

Chapitre 6

Lien entrecompétitivitéet performance

87

Nous sommes en mesure à ce stade de repérer les facteurs de compétitivité, de les mesurer par desscénarios que nous pouvons noter. De même, nous sommes en mesure de déterminer leur apport dansun indice synthétique que nous avons appelé « indice synthétique des facteurs de compétitivité» qui est lajuxtaposition de cinq indices partiels correspondant aux cinq capitaux immatériels qui formeront la rentede l'entreprise.

Cette démarche nous permet d'établir une échelle de notation et de comprendre les indicateurs quipeuvent faire fluctuer l'indice synthétique à travers le temps par le biais de l'indice synthétique et desindices partiels.

Cette démarche n'est pas complète car nous ne pouvons pas déterminer l'influence que peut avoir lacompétitivité sur les performances de l'entreprise. Ce chapitre a pour objet d'établir la corrélation entrel'évolution de la compétitivité de l'entreprise de services et l'évolution de sa performance.

Le lien entre performance et niveau decompétitivitéDans les pages qui précèdent nous avons émis l'idée qu'une entreprise compétitive était capable de créerune rente qui se mesurerait par des indicateurs de performance financiers supérieurs à ceux de sesconcurrents. Nous avons évoqué un « surprofit », une « surentabilité »,...

Nous partons de l'idée qu'une entreprise disposant d'atouts importants, mesurés par un indice decompétitivité élevé, devrait logiquement disposer de performances plus importantes que ses concurrents.Nous pressentons qu'il ne peut pas y avoir d'automaticité. Il se peut qu'une entreprise soit trèscompétitive une année, sans que cela se note de manière évidente sur ses performances et vice versa. Maisl'intérêt de la démarche des scénarios est de pouvoir expliquer le décalage.

Note : pour s'en convaincre, il convient de se reporter à l'étude de l'Institut IMD sur les facteurs de compétitivitédes pays. La France, qui est la quatrième puissance du monde par le PIB sur habitant, est située à la 19e placedans le classement mondial de la compétitivité 28. Il peut donc exister un décalage entre les deux notions.

Nous proposons ainsi de mesurer la corrélation qui peut exister entre l'évolution dans le temps de l'ISFC

(au moins sur les trois dernières années) et les indicateurs généralement admis pour apprécier laperformance financière de l'entreprise.

Notre idée consiste donc à relier compétitivité et performance au travers d'un modèle que nousdénommerons par la suite : « compétitivité / performance ». On peut juger cette relation réductrice et ytrouver là une contradiction avec les pages où nous avons montré toute la complexité du motcompétitivité. Il est possible d'objecter en sens inverse qu'il serait surprenant qu'une entreprise disposantde bons atouts de compétitivité sur plusieurs années ne trouve pas de traduction sur le plan de la créationde la valeur.

28 Étude déjà citée

88

Choix des indicateurs globaux de mesurefinancière de la compétitivitéLe paragraphe qui précède a mis en lumière le lien entre performance partielle et indicateur deperformance correspondant. Cette étape n'a pas permis d'avoir une vision globale sur la compétitivité del'entreprise. En effet, il n'est pas possible d'agréger les différents indicateurs partiels pour obtenir une vueglobale de la compétitivité. L'objectif de ce paragraphe est de faire ressortir si l'entreprise ayant un bonISFC a, par ailleurs, de bonnes performances économiques globales.

Comme nous l'avons dit dans le chapitre 2, la compétitivité ne peut se réduire à la seule performancefinancière mais inversement, il ne saurait exister de compétitivité sans qu'il y ait à un moment donné deperformance financière. C'est la raison pour laquelle il nous semblé important de vérifier la nature desliens qui unissent les scénarios de la compétitivité avec la performance financière.

NOTE : l'idée d'établir une relation entre l'excellence des pratiques au sein d'une entreprise et la performancefinancière, fait aujourd'hui l'objet de recherches approfondies. Nous avons cité précédemment celles réaliséespar WATSON WYATT WORDWILDE 29. Dans une étude publiée au premier trimestre 2000, cet institut aanalysé le lien entre les pratiques en matière de ressources humaines et les performances financières sur 400entreprises américaines et canadiennes. Leurs conclusions font ressortir que certaines pratiques en matière deRH sont déterminantes pour les performances financières. Cette étude établit aussi que plus l'indice de capitalhumain est élevé, plus la corrélation avec l'excellence des performances financières est forte : « When looking atfive-year TRS, the results are striking. High HCI companies have provided significantly more TRS (Total Returnto Shareholder) than low HCI companies….These practices can be grouped into five dimensions — the key links between human capital and shareholdervalue creation. The five key links are: Recruiting Excellence, Clear Rewards and Accountability, a Collegialand Flexible Workplace, Communications Integrity and Prudent Use of Resources» .

Nous avons retenu des indicateurs financiers globaux pour établir le lien entre niveau de compétitivité etintensité de la performance. Or, ces indicateurs sont nombreux. Parmi cet ensemble, nous avonsprivilégié quatre indicateurs qui nous paraissent le mieux refléter la performance financière de l'entreprise.Nous avons choisi deux indicateurs qui font intervenir la valeur de marché de l'entreprise et quis'adresseront à des sociétés faisant appel publiquement à l'épargne. Les autres deux indicateurs sont desratios classiques de rentabilité qui ne nécessitent pas que la société soit cotée.

Ces quatre ratios n'ont pas la même signification mais ils se complètent : les deux premiers ratios fontintervenir des anticipations. La valeur de marché est en effet une espérance future de gains. Les deuxautres ratios ont en revanche un lien avec le passé.

La méthode proposée est donc de relier sur trois années au moins le lien entre l'évolution de l'ISFC etl'évolution des quatre indicateurs afin de déterminer s'il existe une forte corrélation entre le niveau decompétitivité et la performance strictement financière.

1er critère : la capitalisation boursière

C'est le critère le plus important lorsque la société de service est cotée sur un marché réglementé. C'estson baromètre quotidien. Nous utiliserons la valeur boursière sur les trois dernières années. Il existeplusieurs problèmes techniques concernant le calcul de la capitalisation boursière : la valeur de find'exercice ou la valeur ajustée. 29 WWW, « Leadership in the global economy» et « Human Capital Index : Linking Human Capital andShareholder Value» . Voir le site Internet WATSONWYATT.com

89

• Valeur ajustée : le problème est de savoir si nous utiliserons la valeur boursière de fin d'année ou unevaleur boursière plus juste. Compte tenu des variations importantes des cours de bourse tout au longd'une année, nous préconisons d'utiliser une moyenne mobile des valeurs de cotation sur les 200jours qui ont précédé la clôture de l'exercice. Ce procédé classique permet d'éviter de prendre enconsidération des valeurs de fin d'année qui pourraient s'avérer surestimées ou sous-estimées. Lamoyenne mobile permet de « lisser » les variations irrationnelles du cours de bourse.

• Dilution totale : pour les entreprises ayant mis en place un dispositif de financement par des produitshybrides (ORA, OBSA,…), nous préconisons d'utiliser l'hypothèse dite de la dilution maximale quiconsiste à faire l'hypothèse que l'option qui s'attache à chacun de ses produits est exercée.

Sous ces hypothèses, nous analyserons la corrélation de l'évolution de l'indice synthétique (ISFC) et deses composantes avec l'évolution du cours moyen boursier sur la même période. Cette analyse permettrade montrer dans quelle mesure la compétitivité et ses facteurs influent d'une manière directe ou non sur lavaleur de marché de l'entreprise.

2e critère : le PBR, « Price to Book Ratio »

Cet indicateur est le rapport entre la capitalisation boursière, la valeur de marché, calculée de manièreidentique à la précédente, et la valeur comptable des capitaux investis. Ces derniers comprennent deuxéléments : les capitaux propres et les dettes financières.

• Les capitaux propres : les capitaux propres sont retraités des capitaux incorporels (fonds decommerce, recherche et développement, marques) qui sont éliminés. Cette élimination est logiquepuisque l'impact de ces capitaux est évalué au travers de l'ISFC . Cet indice prend en compte tous lescapitaux immatériels qui caractérisent la force de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle, il estlogique d'éliminer de la valeur des capitaux propres les immatériels mis à l'actif de l'entreprise.

• Les dettes financières : les dettes financières comprennent celles à long et moyen termes (y compris lapart à moins d'un an de la dette financière à plus d'un an) nettes des liquidités et quasi liquidités(valeurs mobilières de placement et disponibilités).

Cet indicateur souvent appelé, « Price to Book ratio » , s'apparente au ratio « q de Tobin » 30 qui met enrelation la valeur de marché de l'entreprise avec, non pas la valeur comptable des actifs, mais leur valeurde remplacement. Cette dernière notion soulève dans la pratique de très nombreuses difficultésd'application. C'est la raison pour laquelle nous avons préféré raisonner sur la valeur comptable descapitaux propres auxquels nous avons ajouté les dettes financières nettes des liquidités et quasi liquidités.Ce ratio exprime le nombre de fois que le marché valorise la société.

Si ce ratio est supérieur à 1, cela signifie que le marché valorise plus l'entreprise que sa valeur comptable.Pour un investisseur, il devient intéressant d'investir et ceci est fonction du ratio obtenu qui peut atteindredes multiples importants.

Si ce ratio devient inférieur à 1, cela signifie que le marché marque une défiance à l'égard de la société.

30 En réalité, il s'agit d'une approximation du ratio « q » de Tobin. Ce dernier détermine son indicateur enrapportant la valeur de marché au coût de renouvellement des actifs. Nous savons par expérience que ladétermination du coût de renouvellement soulève dans la pratique d'importante pratiques etconceptuelles. C'est la raison pour laquelle nous préférons utiliser la valeur corrigée des capitaux propresqui a le mérite de la simplicité.

90

Nous avons jugé intéressant de déterminer le lien entre le niveau de la compétitivité obtenu par l'ISFC etla valorisation du marché exprimée d'une autre manière que la capitalisation boursière. Nous pourronsdétecter si la corrélation est bonne ou non et si un niveau de l'ISFC est confirmé par un haut niveau duPBR.

3e critère : la rentabilité des capitaux investis avant intérêts et avant impôtsque la société de services soit cotée ou non

Les deux critères qui précèdent sont applicables à des sociétés de services faisant un appel public àl'épargne. Les indicateurs qui vont suivre sont applicables à toute société, qu'elle soit cotée ou non.Nous nous sommes interrogés sur l'indicateur de performance qui exprimerait le mieux la capacité del'entreprise à dégager des bénéfices, expression parmi d'autres de la compétitivité. Deux indicateurs sechevauchent en partie par leur caractère pertinent : la productivité et la rentabilité.

La productivité s'entend ici de la productivité partielle et non celle de productivité globale que nousverrons plus loin et qui présente de nombreux avantages pour exprimer la compétitivité. La productivitépartielle consiste à apprécier la manière dont l'entreprise produit en s'organisant au mieux les processusdu travail. La notion de productivité est donc le rapport de la production au nombre d'heures travailléesou au nombre de personnes en équivalent temps plein ayant assuré l'acte de production (au sens large duterme car nous sommes là dans une activité de services). Cette notion, pertinente dans une entreprise deproduction, perd une grande partie de son intérêt dans une entreprise de services.

Face à la productivité, nous avons la notion de rentabilité. Celle-ci est à la fois plus riche et plusintéressante que la notion de productivité et cela pour deux raisons :

- la première réside dans le fait que la rentabilité n'est pas seulement centrée sur le facteur travail commel'est la vision partielle de la productivité mais sur la gestion de l'ensemble des actifs. C'est la raison pourlaquelle la rentabilité met en relation le résultat avec les actifs qui sont gérés et non plus seulement letravail ;

- la seconde tient au fait que la rentabilité est un concept plus complet que la productivité dans le sens oùla rentabilité renferme la productivité. La rentabilité est le produit complexe de trois éléments : le tauxde profit, la productivité et le coefficient de capital 31.

Nous avons donc privilégié la rentabilité, concept à la fois plus pertinent et plus complet que laproductivité partielle du travail. Nous avons mesuré la rentabilité en rapportant le résultat net avantintérêts des emprunts et avant impôts à l'ensemble des actifs de la société.

Le résultat avant intérêts et avant impôts exclut tout élément exceptionnel ou inhabituel, c'est-à-dire quenous devons exclure tout élément qui ne soit pas récurrent. Concernant la valeur des actifs, nousprendrons la valeur des capitaux propres telle que nous l'avons définie précédemment à laquelle nousajouterons le montant des dettes financières nettes des liquidités et quasi liquidités. Précisons bien quenous considérons la valeur nette des actifs et non la valeur brute des actifs.

Dans ce cas, nous analyserons la corrélation qui peut exister entre l'évolution de la rentabilité du capitalinvesti et l'évolution de l'ISFC et de ses composantes, en partant de l'idée qu'une entreprise ayant un fortindice ISFC devrait logiquement obtenir d'excellentes rentabilités.

31 La rentabilité est le rapport du résultat R au capital net engagé K. En décomposant ce ratio, on

obtient : R/K = (R/CA) * (CA/N) * (N/K). Le premier membre est le taux de profit, le secondreprésente la productivité avec N signifiant les effectifs ou les heures travaillées et le dernier membreest le coefficient de capital.

91

4e critère : le taux création de valeur que la société soit cotée ou non

Cet indicateur est le rapport de la création de valeur au capital engagé. Nous sommes proches de la notionprécédente, en ce sens qu'il s'agit là aussi d'une rentabilité. La différence avec la notion précédente tient aufait que la rentabilité du capital investi ne tient pas compte de la répartition accordée aux apporteurs decapitaux, ce qui est précisément le cas de la création de la valeur.

La création de valeur est la différence entre le résultat avant intérêts des emprunts financiers et avantimpôts sur les sociétés tel que défini précédemment et le résultat attendu par ceux qui apportent lescapitaux (actionnaires et prêteurs).

Cette différence est souvent appelée profit économique ou création de la valeur (Economic Value AddedTM) 32. Le résultat attendu des apporteurs de capitaux est en quelque sorte le profit minimum que lasociété de services doit réaliser pour satisfaire la rentabilité souhaitée par ceux qui investissent. Sur le planpratique, ce taux de profit minimum est calculé par le produit du capital investi tel que défini ci-dessus parle coût moyen pondéré de levée des capitaux. La valeur créée est rapportée au capital engagé tel que définiprécédemment.

Dans ce cas, nous analyserons la corrélation qui peut exister entre l'évolution de l'ISFC et de sescomposantes avec l'évolution de la création du taux de valeur. La création de valeur est la différence entrele résultat obtenu et le résultat espéré par ceux qui investissent. Si l'on rapporte cette création de valeurau capital engagé, nous faisons apparaître que le taux de création de valeur est la différence entre larentabilité des capitaux investis et le coût moyen pondéré des capitaux levés. En ce sens, ce ratio est lecomplément de la rentabilité des capitaux investis.

Le schéma ci-dessous retrace le modèle « compétitivité performance » .

Le schéma d'analyse compétitivité - performance

32 Voir sur ce point l'ouvrage fondamental de G. BENNETT STEWART, « The Quest for Value»,HarperBusiness, 1990. La méthode dite de l'EVA appartient au cabinet STERN STEWART & Co.

prêteurs

FACTEURS DE COM PÉTITIVITÉ

INDICATEURS DE COM PÉTITIVITÉ

INDICATEUR SYNTHÉTIQUE DES FACTEURS DE COM PÉTITIVITÉ

0

10

20

30

40

50

60

N N+1 N+3 N+4

RentabilitéValeurProductivité

PerformancesPerformances

CapitalPrêteur

Capitalclients

Capitalorganisation

Capitalinnovation

Capitalhumain

92

Interprétation des liens entre performance etcompétitivitéComme nous l'avons dit à plusieurs reprises, il n'y a pas de relation automatique entre compétitivité etperformance financière. En d'autres termes, nous pouvons nous trouver un décalage entre une fortecompétitivité et une performance financière qui soit en dessous des résultats obtenus sur l'analyse de lacompétitivité. Si l'on constate un décalage de la nature de celui que l'on vient d'évoquer, il paraît peuprobable que ce décalage puisse durer à travers le temps. A un moment donné, compétitivité et rentabilitédoivent se rejoindre.

Le diagnostic entre compétitivité et performance se fait en deux temps bien distincts :

- dans un premier temps, on essaie de suivre le lien entre l'indice synthétique des facteurs de compétitivitéet les indicateurs de performance financière. ce lien permet d'expliquer s'il y a simultanéité entrecompétitivité et performance ;- dans un second temps, on approfondit les raisons du parallélisme compétitivité-performance (ou du nonparallélisme).

De cette analyse, doit ressortir un plan d'actions qui permet à l'entreprise de mieux faire coïncider lesdeux courbes : compétitivité et performance.

Le modèle défini précédemment, permet de construire quatre scénarios possibles d'analyse stratégique.

1er scénario : les entreprises « brillantes »

C'est le scénario le plus positif qui puisse se présenter. Nous sommes confrontés à des entreprises quisont à la fois performantes et compétitives. Elles sont performantes sur les quatre indicateurs globaux deperformance et elles sont compétitives car leur indice synthétique de compétitivité est supérieur à 90points. Ce sont des entreprises exceptionnelles qui connaissent le succès.

0

20

40

60

80

100

120

140

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

ISFC

RentabilitéValeur

93

2e scénario : les entreprises à fort potentiel

Ces entreprises ont un fort indice de compétitivité mais leur performance financière est médiocre. Noussommes confrontés à un décalage entre compétitivité et performance. Logiquement, l'entreprise devraitfaire mieux que les résultats qu'elle affiche.

Il s'agit d'entreprises à fort potentiel. Elles disposent d'atouts de compétitivité importants qui ne trouventpas à se concrétiser dans l'immédiat. Dans ce cas, il convient de rechercher dans les points faibles si lasolution à cette contre-performance ne peut pas être trouvée.

3e scénario : les entreprises en déclin

Ces entreprises ont un faible indice de compétitivité et de faibles performances. Nous sommes à l'opposédu premier scénario. Ces entreprises sont en phase de déclin et leur avenir est gravement compromis.

4e scénario : les entreprises « dilemmes »

Nous sommes dans le cas d'entreprises qui ont une faible compétitivité mais qui disposent d'une bonneperformance. Elles soulèvent un dilemme car il n'est pas prouvé que ces entreprises pourront continuer àavoir de bonnes performances en ayant des facteurs de faiblesse non négligeables.

La matrice ci-dessus reprend de manière schématique les quatre grands scénarios possibles qui peuventnaître de la combinaison entre indice de compétitivité et performance financière.

Indicede performance

élevé

Indicede performance

élevé

Indice de compétitivitéélevé

Indice de compétitivitéfaible

Indice de compétitivitéfaible

Entreprises « stars »? +

Entreprisesà fort potentiel

Entreprisesen déclin

? -

Entreprises« dilemmes »

Indicede performance

faible

Indicede performance

faible

Indice de compétitivité élevé

94

Mise au point d'un plan d'actionsLa matrice ci-dessus et le questionnaire d'autodiagnostic permettent au chef d'entreprise de construire unplan d'actions qui porterait sur deux points :

- après avoir identifié les points forts, deux questions doivent se poser : quels sont les moyens que nousavons pour les maintenir face à la concurrence ? Quels sont les moyens que nous devons déployer pouraméliorer nos points forts ?

- après avoir identifié les points faibles, une question doit être posée : quels sont les leviers que nousdevons déployer pour améliorer nos points faibles ?

Deux types d'actions doivent être mises à jour en se fixant un ISFC cible sur l'année et sur trois ans :- les actions à court terme susceptibles d'améliorer immédiatement l'ISFC ;- les actions de fonds susceptibles d'améliorer l'ISFC à long terme.

Plan d'actionsISFC cible

Capitaux immatériels Actions immédiates Actions de fonds

Capital humain

Capital innovation

Capital organisation

Capital clients

Capital apporteurs de fonds

Conclusion sur le chapitre 6

Nous disposons a travers le modèle « Compétitivité-Croissance » d'un outil qui permet de dépasser lesimple stade du constat pour devenir un instrument de pilotage de l'entreprise sur des aspects qui sontfondamentaux dans une entreprise de service.

Cet outil peut aider les responsables de l'entreprise à mettre à jour les points de défaillance et bâtir à partirde là un plan d'actions avec sa traduction à plus ou moins long terme sur le plan des performances.

Chapitre 7

Création et transfertde valeur des servicesvers l’industrie

97

Le chapitre précédent nous a permis de mettre en évidence le lien entre deux éléments :

- la compétitivité résumée au travers d'un indice, appelé ISFC , condensation d'un réseau complexe defacteurs de compétitivité illustré par des scénarios différenciés ;

- et la performance financière mesurée au travers de quelques indicateurs.

L'objectif du présent chapitre est de répondre à une triple question : les services qui sont nés de l'industrieou qui proviennent de l'externalisation de certaines de leurs activités, sont-ils globalement productifs, ont-ils créé de la richesse et vers qui cette richesse est-elle allée ?

Ce chapitre a donc pour ambition de mettre en relation trois couples de mots essentiels : compétitivité –productivité, rentabilité – création de valeur, valeur créée – valeur transférée.

Compétitivité, productivité et création devaleurCe qui peut unir ou séparer la rentabilité, la productivité de la compétitivité a déjà été abordé dans lespages précédentes lorsque nous avons eu à définir la notion de compétitivité.

Rappelons que la compétitivité a un sens plus large que la productivité. La compétitivité est un ensemblede facteurs qui concernent tous les aspects de la vie de l'entreprise et qui permet à celle-ci de disposerd'avantages immédiats et futurs par rapport à ses concurrents les plus proches. La productivité estsouvent perçue de façon plus restrictive et concerne avant tout la production de services. Une entrepriseest dite productive quand elle produit plus (ou autant) de services avec une meilleure utilisation del'ensemble de ses facteurs de production et notamment des hommes. La compétitivité met en relationl'entreprise avec ses concurrents, la productivité met en relation l'entreprise et sa production. Lacompétitivité exprime une capacité, une potentialité ; la productivité exprime le lien effectif entre laproduction et l'utilisation des facteurs de production.

Le recours à la notion productivité donnerait une vision trop restrictive des liens entre compétitivité,création de richesses et répartition des revenus. C'est la raison pour laquelle nous avons préféré luisubstituer la notion de « création de valeur » 34.

Note : ce choix peut surprendre car le terme de « productivité» est aujourd'hui largement répandu dans le grandpublic et dans la presse spécialisée. C'est aussi en apparence ne pas rendre justice aux travaux accomplis parcelui qui a beaucoup apporté dans la compréhension de la productivité, Jean FOURASTIE 35. Il fut l'un despremiers à avoir montré l'importance que pouvait revêtir la productivité dans l'évolution économique des pays.Le changement de concept au profit de celui de « valeur» a plusieurs origines.

Tout d'abord, le concept de productivité est le plus souvent perçu de manière trop restrictive comme le rapportd'une unité monétaire à des unités physiques (chiffre d'affaires ou résultat d'exploitation ou valeur ajoutée parheure travaillée).

34 Ceci est renforcé par le fait qu'il existe des productivités partielles mesurées par le rapport entre laproduction et le nombre d'heures travaillées. On l'appelle souvent la productivité apparente du travail.Certains auteurs parlent de productivité globale pour mettre en relation la production et l'ensemble desfacteurs qui ont été nécessaires pour l'obtenir. Cette notion de productivité globale est plus pertinente etnous aurons l'occasion de nous y référer ultérieurement.35 Jean FOURASTIE, « La productivité» , Que sais-je ?

98

Ensuite, le choix du concept de la création de la valeur est le fait de l'évolution de la pensée économique et desprogrès qui ont été réalisés depuis la fin des années 1970 dans le fonctionnement des marchés.

Sur ce point, une littérature abondante existe sur la problématique de la création de la valeur et il seraitimpossible d'en retracer les contours tant les courants sont multiples et denses. Nous suggérons au lecteur derevenir à quelques ouvrages fondamentaux et probablement à l'ouvrage qui est considéré comme incontournableou tout au moins qui a été le point de départ de la popularisation de la création de la valeur : G. BENNETTSTEWART,III, « The quest for value » , Harper Business, 1990.

Enfin, la dernière raison pour laquelle nous avons préféré retenir le concept de création de la valeur tient au faitque ce concept nous semble mieux rendre compte du lien entre compétitivité et performance qui est le cœur dece rapport.

La compétitivité procure à l'entreprise de services un certain nombre d'atouts financiers qui vont luipermettre d'offrir des avantages dont la matérialité va se refléter sous deux angles complémentaires quipeuvent être des avantages de prix et/ou des avantages de coûts.

Il existe, vu sous un angle strictement financier, une double compétitivité : une compétitivité-prix et unecompétitivité-coût 36. Cette distinction est importante car le bénéfice de l'entreprise, différence entre les« ouput » et les « input » va condenser ces deux avantages concurrentiels pour exprimer financièrementla rente (ou « survaleur », ou « surprofit »).

Le schéma ci-dessus illustre les deux avantages financiers de la compétitivité :

- la compétitivité va procurer un avantage en terme de prix (les prix de l'entreprise compétitive parrapport aux prix pratiqués par le ou les concurrents immédiats sont favorables).

- la compétitivité va procurer un autre avantage qui va se compléter avec le précédent. L'entreprise estcapable de produire sa prestation à des coûts qui peuvent être favorables en la comparant à sesconcurrents.

Ces avantages différentiels de prix et/ou de coûts vont engendrer des stratégies qui vont emprunter deuxchemins inverses :

- dans le premier, l'entreprise profite de sa compétitivité pour pratiquer une stratégie de « low price, lowcost» . C'est une stratégie où les prix tirent le marché dans le but de conquérir des parts de marché et quirepose sur des métiers du service où la valeur ajoutée n'est pas l'atout majeur ;

36 Cette distinction est reprise par l'Insee, voir « L'économie française » , Livre de poche, InéditÉconomie.

Avantages financiers

Compétitivité

Avantages- prix

Rente

Avantages- coûts

99

- dans le second, l'entreprise dispose d'avantages concurrentiels tels qu'elle peut pratiquer des prixsupérieurs à ses concurrents car elle s'est positionnée sur des marchés à forte valeur ajoutée où l'apportintellectuel ou technologique est dans ce cas important. Ce positionnement permet à l'entreprise deservice de pratiquer des prix au-delà du marché car sa compétence est reconnue et jugée peusubstituable.

Cette stratégie se situe à l'inverse de la stratégie classique fondée sur le « low cost, low price» analyséeprécédemment. Cet avantage différentiel dans les prix se répercute sur la redistribution de la richesse pardes politiques salariales plus audacieuses qui ont pour finalité d'attirer autour de l'entreprise compétitiveles talents et de développer un réseau d'intelligence que les autres ne peuvent atteindre.

Les deux stratégies poursuivent le même objectif : créer de la valeur. La création de la valeur est la mesurede ce mouvement qui aboutit à la formation de richesses dont une large partie est attribuée à ceux qui ontcontribué à la créer.

Il est nécessaire de bien comprendre que l'entreprise est insérée dans un environnement où chaque acteurjoue un rôle déterminant dans la création de valeur. Lorsque les clients de l'entreprise de servicesrecourent à ses services, le prix qu'ils consentent pour consommer ce service peut être source de créationde valeur ou perte de valeur selon que ce service est acheté à « son juste prix » . Il en est ainsi pour chaqueacteur qu'il soit salarié, fournisseur, actionnaire,…

Précisons que l'expression « création de valeur » utilisée dans ce rapport n'est pas celle courammentadmise dans la littérature financière actuelle où elle est résumée et, pour tout dire réduite à la notion decréation de valeur pour l'actionnaire37. Le modèle présenté dans les pages qui suivent va bien au-delà de lasimple démarche qui consiste à déterminer si l'actionnaire s'est ou non enrichi.

Comme nous aurons l'occasion de le préciser plus loin, la création de valeur utilisée ici est globale, toutcomme l'est la compétitivité. La question que nous nous sommes posée est la suivante : comment seforme la valeur dans une entreprise qui met en jeu de multiples partenaires dont l'actionnaire n'est qu'unparmi d'autres et pas nécessairement le plus important ?

Puis notre réflexion est allée plus loin car nous nous sommes interrogés sur la manière dont cette valeurs'est répartie entre ceux qui ont contribué à la créer.

La création de valeur utilisée dans ce rapport consiste donc à s'interroger sur la manière dont l'entrepriseparvient, en combinant tous ces facteurs, à créer de la valeur et comment dans un second temps (ousimultanément) chaque acteur reprend ou donne de la valeur.

Notre analyse diffère ainsi des analyses actuelles certes efficaces mais réductrices de la valeur sur deux points :- elle fait intervenir tous les acteurs, sans accorder d'éclairage particulier à un acteur en particulier. Chaque

acteur est dans la dynamique de la création de la valeur ;

37 Nous faisons référence notamment à la méthode connue sous le nom de EVA (Economic ValueAdded) mise au point par le cabinet STERN et STEWART. Nous aurons l'occasion de revenir sur cetteanalyse qui comporte des aspects extrêmement positifs mais elle reste trop centrée sur l'actionnaire, ce quiprovoque nombre de rejets de la part de ceux qui ont le sentiment légitime d'être un acteur déterminantde la création de la valeur sans se retrouver pleinement dans l'analyse à laquelle nous faisons référence. Cerecentrage sur les acteurs de l'entreprise nous a été dicté par les incompréhensions que fait naître la «Shareholder value» dans les entreprises où elle est mise en place.

100

- elle est considérée sous un angle dynamique : une entreprise crée en permanence et au fur et à mesure qu'ellese développe (si elle est performante bien entendu), de la richesse qu'elle répartit entre ceux qui ont contribuéà la produire. Nous analyserons ainsi la création de la valeur sous un angle dynamique en portant l'accent surle supplément de richesse créée d'une période à l'autre.

Nous pouvons maintenant compléter l'analyse précédente de la création de la valeur en faisant ressortir lacompétitivité-prix et la compétitivité-coût dans le but d'expliquer cette fois la manière dont se forme lavaleur et les modalités de sa répartition.

L'analyse se fait en deux temps :

- premier temps, la formation de la valeur : comment se crée la valeur dans l'entreprise de service entrepériodes successives de temps et quelles sont les parties prenantes qui contribuent à accroître cettevaleur ?

- second temps, la répartition de la valeur : quelles sont les parties prenantes qui bénéficient de la valeurcréée ?

La formation de la valeur : pour analyser la formation de la valeur, il est nécessaire de montrer si, endehors de tout effet des prix, la variation des volumes d'une année sur l'autre entre les produits et lescoûts présente un solde positif. Si c'est le cas, cela signifie que l'entreprise de services a su combiner aumieux ses facteurs de production et qu'elle a généré de la valeur. Et inversement, si le solde est négatif.

Lorsque la variation des revenus provenant des prestations vendues est positive, en dehors de l'effet desprix relatifs, il y a création de valeur. Lorsque la variation des coûts liés aux parties prenantes est, endehors de l'effet prix, positive, il y a perte de valeur. Mais ce qui nous intéresse, c'est la création nette devaleur. Ceci ne peut être obtenu que par la somme nette des gains et des pertes de valeur.

La répartition de la valeur : la création nette de valeur est augmentée des gains de valeur provenant desparties prenantes qui concèdent des avantages de prix à l'entreprise de services. La création nette devaleur est diminuée des transferts de valeur que l'entreprise de service est conduite à concéder aux partiesprenantes par des évolutions de prix qui lui sont défavorables.

Il existe ainsi dans les relations que l'entreprise de services entretient avec son environnement unecréation de valeur qui tient à la capacité de l'entreprise à créer de la richesse hors l'effet de l'évolution deses prix et après avoir rémunéré ceux qui ont contribué à créer cette richesse. Cette création de valeur estla mesure financière de sa performance et une expression chiffrée de sa compétitivité.

Pour faire apparaître ce double mouvement de formation et de répartition de la valeur, nous proposons lacréation d'un « compte de la valeur ».

Note : le lecteur averti aura noté que l’approche proposée ici présente beaucoup d'analogies avec celle mise aupoint dès 1969 par le CERC sous l'impulsion d'un ouvrage fondamental, « Les dividendes du progrès », écrit parPierre MASSE et Pierre BERNARD38.

38 La méthode du CERC, connue sous le nom de surplus de productivité globale, a été mis au point à lafin des années 60 à partir de plusieurs travaux fondamentaux que nous rappellerons : André VINCENT :« la mesure de la productivité, Dunod, 1968, et Pierre MASSE et Pierre BERNARD : « les dividendes duprogrès» , Seuil, 1969. Le CERC a publié par la suite de très nombreux ouvrages relatant la mise en placede la méthode dans des entreprises publiques et privées. Parmi ces ouvrages, nous signalons aux lecteurscelui qui nous apparaît comme le plus abordable et le plus l pratique dans sa mise en œuvre: CERC, « laproductivité globale dans l'entreprise» , les éditions d'organisation, 1987.

101

Cette analyse est aujourd'hui largement admise par nombre de pays sous des modalités sensiblement différentes.La notion, appelée par le CERC « surplus de productivité globale », est partagée dans les milieux financiersanglo-saxons sous le nom de Total Factor Productivity. Précisons cependant que ce concept anglo-saxon n'estpas inscrit dans une vision dynamique, en ce sens qu'il ne s'applique pas à la variation de la productivité, alorsque la méthode du CERC est fondamentalement une méthode dynamique, cherchant à montrer comment seforme la productivité et comment elle se répartit d'un exercice à l'autre.

En ce qui nous concerne, nous avons retenu la méthode du CERC jusqu'à la formation du profit d'exploitation.A partir de là, nous avons complété cette méthode par celle de la création de la valeur en montrant comment serépartit le résultat entre ceux qui apportent les fonds propres et ceux qui sont en position de prêteurs. Laméthode de la création de la valeur présentée dans cette partie complète, après aménagements, la méthode dessurplus. Ceci explique que nous ayons préféré changer de concept et retenir la notion de création de valeur audétriment de celle de productivité.

Création d'un compte de la valeur : formationet répartition de la valeurNous avons au paragraphe précédent défini le concept sur lequel nous allons porter nos efforts : lacréation nette de la valeur.

Ce concept de création de valeur présente de nombreux avantages car il fait notamment ressortir que lavaleur est l'aboutissement d'un processus très complexe au cours duquel certaines parties prenantesapportent de la valeur, alors que d'autres s'approprient une part de la valeur créée. Nous retrouvons là lesidées que nous avons émises lorsque nous avons tenté de circonscrire les contours de la compétitivité.

Ce compte de création et de répartition de la valeur repose sur un certain nombre de principesméthodologiques :

- il est construit en différentiel, en analysant les variations des « input » et des « output » d'une année surl'autre. Nous obtenons des variations nominales ;

- entre deux années successives, nous déterminons les « input » à coûts constants et les « ouput » à prixconstants, en partant d'une année de référence (généralement l'année N-3 afin d'avoir trois variationschronologiques) ;

- l'étape précédente permet de déterminer pour chaque composante de revenu et de coût ce quicorrespond à des variations hors effets-prix et des variations hors effets-coûts. Nous obtenons de lamême manière les variations résultant des effets-prix et les variations résultant des effets-coûts ;

- la somme des variations nettes hors effets-prix et hors effets-coûts donne la valeur créée entre deuxexercices (ce que le CERC appelait surplus de productivité globale) en allant jusqu'au terme de larépartition des revenus (y compris la rémunération des apporteurs de capitaux). Nous obtenons lacréation de valeur provenant de la combinaison optimale de l'ensemble des facteurs de production et nonplus seulement de la seule combinaison optimale des hommes ;

- la somme des variations résultant des effets-prix et des effets-coûts permet de comprendre les termes dupartage entre ceux qui apportent de la valeur et ceux qui en bénéficient. Nous pouvons ainsi donner uneappréciation sur la manière dont l'industrie bénéficie ou non des services qui l'accompagnent ou desservices qu'elle a créés.

Le compte de création et de répartition de la valeur se présente comme suit :

- dans sa partie gauche sont retracés les flux différentiels provenant des facteurs de compétitivité del'entreprise et notamment de ses capitaux immatériels. Nous avons dénommé cette partie « apports devaleur » ;

- dans sa partie droite sont retracés les flux différentiels du partage. La compétitivité permet à l'entreprisede rétrocéder une partie de ses avantages avec pour objectif de fidéliser et de conquérir de nouveauxmarchés ou de retenir des cadres à forte valeur ajoutée. Nous avons dénommé cette partie« rétrocessions de valeur » . Bien entendu, la différence entre apports et rétrocessions de valeur est nulle.

Il est possible de schématiser le compte de la création de la valeur de la manière suivante :

Re

Revedes aFrais- pro- com- adm

Con

Frais

Amo

Coûdette

Imp

Coûfond

Créa

Apports de valeur Rétrocessions de valeur

Apportsde valeurprovenant

des facteurs de compétitivité de

l'entreprise

Rétrocessionsde valeurprovenant

des facteurs decompétitivité de

l'entreprise

Compte de création et de rétrocession de la valeur

Colonne 1 Colonne 2 Colonne 3 Colonne 4 Colonne 5 Colonne 6

venus et coûtsRevenus et

rémunérationspériode N-1

Valeur crééeentre

N et N-1

Revenus etrémunérations àprix constants

Apports etrétrocession

de valeur

Revenus etrémunérations

période Nnus provenantctivités de personnelductionmercialinistratif

sommations

généraux

rtissements

t de la financière

ôts

t dess propres

tion de valeur Valeur créée Répartition de

102

la valeur

La pertinence de ce qui est développé ici repose en totalité sur le raisonnement à prix et coûts constants.Il est le pivot de la méthode.

Le résultat à prix et coûts constants : dans le tableau, la colonne 4 est la colonne essentielle. Elleconsiste à reconstituer les flux de la dernière année en éliminant l'effet des prix des prestations et descoûtsde ceux qui ont contribué à la production des prestations. Cette colonne est calculée en prenant lesquantités de la dernière année par les prix de l'année qui précède. Cela revient à déterminer ce qu'auraitété le résultat de l'année N si les prix et les coûts étaient demeurés identiques à ceux de l'annéeprécédente.

La création de la valeur : la valeur créée au cours de l'exercice est déterminée dans la colonne 3 dutableau. Elle est obtenue par différence entre les produits et les coûts de la dernière année (hors variationsde prix) et les produits et les coûts de l'avant dernière année. Le solde des variations à prix et coûts constantsdonne la valeur créée par l'entreprise. Elle est la contrepartie financière d'une partie de la compétitivité. Il s'agit là de laperformance globale de l'entreprise qui provient de l'ensemble des parties prenantes qui font la vie del'entreprise (clients, fournisseurs, salariés,…). Chaque partie prenante participe à la création de la valeur. Ilen est ainsi quand, en dehors de tout effet du prix des prestations vendues et des coûts provenant de larémunération des acteurs de l'entreprise, il existe un excédent de valeur que nous avons appelée « valeurcréée ».

La répartition de la valeur : on ne peut répartir de richesse que celle que l'on a créée. La colonne 5montre comment se répartit la création de valeur en faisant ressortir au passage que dans ce partage,certains perdent et d'autres gagnent. Plus précisément, nous allons assister dans ce partage à un processuscomplexe où certaines parties prenantes vont apporter de la valeur, en complément à la valeur créée parl'entreprise elle-même, alors que d'autres vont recueillir de la valeur.

Dans le compte de création et de répartition de la valeur qui précède, nous avons indiqué uniquement les« input » et les « output », sans identifier d'une part les parties prenantes et d'autre part les capitauximmatériels qui sous-tendent cette création de valeur. Cette étape est nécessaire si l'on veut biencomprendre que la création de la valeur ne peut se résumer à la seule création pour les actionnaires et quecette création trouve sa source en amont d'éléments immatériels de compétitivité dont nous avons analyséles contours aux chapitres qui précèdent.

Liens entre flux d'opérations, acteurs et capitaux immatériels

Origine des flux Acteurs de la création de valeur Capitaux immatériels

Revenus provenant des activités Clients et autres Capital clientset capital innovation

Consommations(achat +/- variation des stocks) Fournisseurs Capital organisation

Frais de personnel Personnel Capital humain

Consommations Fournisseurs de matières Capital organisation

Frais généraux Fournisseurs Capital organisation

Amortissements Fournisseurs d'immobilisations Capital organisation

Coût de la dette financière Prêteurs Capital apporteurs de fonds

Coût des fonds propres Actionnaires Capital apporteurs de fonds

103

Modalités de calculNous donnons ci-après les modalités pratiques de calcul, en partant d'un exemple pratique simplifié.

Un exemple simplifié

Considérons l'exemple simplifié suivant. Nous disposons des données sur deux exercices N-1 et N. Lesdeux tableaux qui suivent donnent la formation des résultats sur N et N-1. Nous sommes en prix et coûtscourants. Le résultat qui se dégage est après distribution, y compris la distribution auprès des actionnairessur la base des rentabilités espérées dans le secteur. Nous faisons l'hypothèse que nous pouvonsdéterminer les prix et les coûts des principaux acteurs de l'entreprise.

Nous avons pris l'exemple d'un cabinet de conseil, spécialisé dans l'ingénierie de plates-formes logistiquespour l'industrie du béton. ARGILCO travaille pour les « grands » de l'industrie du ciment. Il a réalisé unchiffre d'affaires de 40 millions de francs en N-1 et un chiffre d'affaires de 49 millions de francs en N, soitune progression annuelle de 22,5% sur l'exercice. Cette vente de prestations a été assurée par unequarantaine de salariés en N qui ont réalisé cette année là près de 40 000 heures d'heures productives. Letableau ci-dessous donne en fonction de chaque acteur les éléments de quantité et de prix.

Le tableau ci-dessous donne la formation des résultats. Ce compte de résultat est classique. Il fait ressortirla « Marge Brute » et le « Résultat avant Impôt et avant Intérêt » des emprunts 39.

Formation des résultats pour N et N-1 à prix courants en euros

Année N-1 Prix courants Année N Prix courants

Les capitaux investis sont les suivants sur les deux exercices N et N-1:

Les capitaux investis sont les suivants sur les deux exercices N et N-1:

RubriquesQuantités

Prixunitaire

Valeur enK euros Quantités

Prixunitaire

Valeur enK euros

CA 40 000 h 152,45 e/h 6 098,00 46 000 h 162,36 e/h 7 468,56

Coûts salariaux 40 000 h 76,22 e/h (3 048,80) 46 000 h 78,13 e/h (3 593,98)

MARGE BRUTE 3 049,20 3 874,58

Frais Généraux 299 m² 3,31 ke/m² (990,92) 380m² 3,48 ke/m² (1 322,40)

RAII (EBIT) 2 058,28 2 552,18

Intérêt de la dette 762,24 ke 5% (38,11) 286,42 ke 5,5% (16,74)

Impôt 2 020,17 ke 40% (808,07) 2 535,44 ke 40% (1 011,96)Résultatéconomiquehors rémunérationdes actionnaires

1 212,10 1 523,48

Coût desfonds propres 1 829,39 ke 13% (237,82) 2 945,49 13,84% (407,38)

Résultat

104

39Ce niveau de résultat est essentiel. Il est appelé dans les pays anglo-saxons : "Earnings Before Interestand Taxes" ou encore EBIT. Il est important car il est neutre des effets de l'impôt et des effets de la dettefinancière.

après distribution 974,28 1 116,10

Les capitaux investis sont les suivants sur les deux exercices N et N-1:

Le montant des capitaux investis nous sera utile ultérieurement pour deux éléments :- pour déterminer la rentabilité des capitaux investis et éclairer sur l'influence des effets-prix surl'évolution de la rentabilité ;- dissocier entre les effets-volumes et les effets-prix le résultat net de l'exercice.

Détermination des flux à prix et coûts constants

Nous déterminons le compte de résultat de l'année N à prix et coûts constants. Pour cela, nousmultiplions la quantité de l'année N par le prix ou le coût de l'année de référence N-1.

Flux à prix constants

Année N Prix constantsRubriquesQuantités N Prix N-1 Valeur

CA 46 000 152,45 7 012,70

Coûts salariaux 46 000 76,22 (3 506,12)

MARGE BRUTE 3 506,58

Frais généraux 380 3,31 (1 257,80)

RAII (EBIT) 2 248,78

Intérêt 286,42 5% (14,32)

Impôt 40% (893,78)

Coût des fonds propres 2 945,49 13% (382,91)

Résultat net 957,77

Cc

a

Rubriques Année N-1 Année N

Immobilisations 304,90 335,38

BFR 2 286,73 2 896,53

Total 2 591,63 3 231,91

Capitaux propres 1 829,39 2 945,49

Dettes 762,24 286,42

Total 2 591,63 3 231,91

105

e tableau est essentiel car il va nous permettre de remplir la colonne 4 du tableau qui suit et surtout deonstruire par différence les variations de prix et les variations de volumes.

près distribution

Ce compte de résultat est fondamental car il montre le bénéfice que l'entreprise d'ingénierie aurait obtenusi l'ensemble de ses prix et coûts étaient demeurés les mêmes. Ce bénéfice est très proche de celui del'année N, alors que son chiffre d'affaires a crû de 15%.

Ce compte de résultat nous donne aussi le montant des capitaux propres que l'entreprise aurait eu si sonréférentiel de prix était demeuré identique. Ces capitaux propres seraient de :1 829,39 + 957,77 = 2 787,16.

Détermination de la valeur provenant de la compétitivité de l'entreprise

Nous allons reconstituer les variations de flux d'un exercice à l'autre, hors effets-prix et hors effets-coûts.Ces variations représentent l'ensemble des gains nets obtenus par les facteurs de compétitivité del'entreprise.

Le aux

De

Noles les

Dé

Le aux

De

Noles les

R

Ch

Co

MA

Fra

RA

Codet

Im

Cofon

Ré

tableau qui précède montre les évolutions hors incidences des prix et des coûts et les variations liées prix et aux coûts.

s apports et des transferts de valeur

us pouvons construire le tableau des apports de valeur et des rétrocessions de valeur déterminés partermes de l'échange, en effectuant les variations de prix et les variations de coûts. Nous avons indiquéfacteurs de compétitivité qui se rapportent à chaque élément.

termination des apports et rétrocessions de valeur

Rubriques Année N-1 Année N

Immobilisations 304,90 335,38

BFR 2 286,73 2 896,53

Total 2 591,63 3 231,91

Capitaux propres 1 829,39 2 945,49

Dettes 762,24 286,42

Total 2 591,63 3 231,91

Colonne 1 Colonne 2 Colonne 3 Colonne 4 Colonne 5 Colonne 6

evenus et coûts Revenus etrémunérationspériode N-1

Valeur crééeentre

N et N-1

Revenus etrémunérations àprix constants

Apports etrétrocession de

valeur

Revenus etrémunérations

période N

iffre d'affaires 6 098,00 914,70 7 012,70 455,86 7 468,56

ûts salariaux (3 048,80) (457,32) (3 506,12) (87,86) (3 593,98)

RGE BRUTE 3 049,20 457,38 3 506,58 368,00 3 874,58

is généraux (990,92) (266,88) (1 257,80) (64,60) (1 322,40)

II (EBIT) 2 058,28 190,50 2 248,78 303,40 2 552,18

ût de late financière (38,11) 23,79 (14,32) (2,42) (16,74)

pôts (808,07) (85,71) (893,78) (118,18) (1 011,96)

ût desds propres (237,82) (145,09) (382,91) (24,47) (407,38)

sultat 974,28 (16,51) 957,77 158,33 1 116,10

table prix

s a

us ptermfacte

106

au qui précède montre les évolutions hors incidences des prix et des coûts et les variations liées et aux coûts.

pports et des transferts de valeur

ouvons construire le tableau des apports de valeur et des rétrocessions de valeur déterminés pares de l'échange, en effectuant les variations de prix et les variations de coûts. Nous avons indiquéurs de compétitivité qui se rapportent à chaque élément.

Détermination des apports et rétrocessions de valeur

Cc

C

L

C

CsLsdhfl'1

AclAe

T

Facteur de compétitivité Rubrique Apports (perte) devaleur

Rétrocessions devaleur

Clients et innovation Chiffre d'affaires 455,86Humain Coûts salariaux (87,86)Organisation Frais généraux (64,60)

Apporteurs de fonds Coût de la dettefinancière (2,42)

Socioculturel Impôt (118,18)Apporteurs de fonds Coût des fonds propres (24,47)Entreprise Variation des réserves (16,51) (141,82)Cumul des apports et 439,35 (439,35)

e tableau fait ressortir les apports de valeur et les rétrocessions de valeur liés aux évolutions de prix et deoûts relatifs. Le solde net de la balance des apports et des rétrocessions est de : 439,35 KF.

onstruction du compte de valeur

e compte de création et de répartition de la valeur se présente comme suit.

ompte de création et de rétrocession de valeur

ommentaire : dau créer de la valeues apports de valees clients. Ces dere cet apport de vaumain par le jeu aible est revenue aentreprise. Nous 41,82).

rétrocession

pport provenant ompétitivité de'entreprisepports du capita

t innovation

OTAL

Valeur créée Valeur transféréede la

(16,51) Transfert vers le capitalorganisation 64,60

l client 455,86 Transfert vers le capitalhumain 87,86

Autre transfert (État) 118,18Transfert versles prêteurs 2,42

Transfert versle capital actionnarial 24,47

Transfert vers lesréserves de l'entreprise 141,82

439,35 439,35

107

ns cet exemple, nous pouvons mettre en évidence que l'entreprise de services n'a pasr par ses propres moyens. Cet élément est dans notre exemple très légèrement négatif.ur n'ont pu être obtenus que par le jeu des prix relatifs entre l'entreprise de services etniers ont payé plus cher le prix de la prestation de notre entreprise. Une grande partieleur a été transférée à l'État par le biais de l'impôt (-118,18) ; une autre partie au capitaldes salaires (-87,86) ; une autre part est allée aux fournisseurs (-64,60) ; une part plusux apporteurs de fonds (2,42+24,47). La différence est allée augmenter les réserves deretrouvons d'ailleurs la variation des bénéfices entre N et N-1 (1116,1 - 974,28 =

108

Le principe d'interprétation de ce tableau est simple :

- lorsque la différence entre le prix courant de N et le prix constant de N est positive, il y apport de valeurà l'entreprise de service puisque les prix relatifs lui sont favorables. Cela signifie que les capitauximmatériels qui caractérisent l'entreprise de services ont transféré de la valeur vers l'entreprise deservices à laquelle ils ont fait appel ou avec laquelle ils opèrent ;

- lorsque la différence entre le prix courant de N et le prix constant de N est négative, il y transfert devaleur de l'entreprise de services vers le capital immatériel qui fonde sa compétitivité puisque les prixrelatifs lui sont défavorables.

Analyse des performances financières sans et avec prise en compte deseffets des prix et des coûts

L'analyse qui précède améliore considérablement l'interprétation de l'évolution des rentabilités et desprofitabilités qui sont les deux traductions de la performance financière, résultantes de la compétitivité.

Traditionnellement, le lien entre rentabilité, profitabilité et rotation du capital est défini comme suit :

Avec, CI = Capitaux investis, CP = Capitaux propres et CA = Chiffre d'affaires

Cette relation signifie que la rentabilité des capitaux propres est la combinaison simultanée de troiséléments fondamentaux de la performance financière, elle-même reflet immédiat ou différé de lacompétitivité :

- le taux de profitabilité exprimé par le rapport du résultat net après distribution aux actionnaires auchiffre d'affaires ;

- le taux de rendement des capitaux investis ou si l'on préfère la capacité des capitaux investis à dégagerun certain niveau de chiffre d'affaires. Les capitaux investis sont mesurés par l'addition des capitauxpropres et des dettes financières ou encore les immobilisations incorporelles et corporelles et le besoin enfonds de roulement ;

- le taux d'endettement mesuré par le rapport entre les capitaux investis et les capitaux propres.

Cette relation classique est fondamentale et constitue un des piliers de la compréhension de l'évolutiondes rentabilités dans l'entreprise.

L'analyse des effets des prix et des coûts sur l'évolution des rentabilités est, grâce à l'analyse présentée ci-dessus, très précieuse et constitue une avancée dans la compréhension du phénomène des prix dans lacréation de la valeur.

Reprenons notre exemple. La première année (année N-1), la rentabilité est de : 53,26% (974,28 /1829,39). La deuxième année, cette rentabilité pour les actionnaires baisse de manière très significative etpasse à : 37,89% (1116,10/2945,49). Essayons de comprendre pourquoi il en est ainsi et dans quellemesure l'analyse des effets-prix et des effets-coûts apporte un éclairage supplémentaire aux analysestraditionnelles.

CP

CI

CI

CA

CA

RésultatCP des éRentabilit **=

Évolution des rentabilités entre N-1 et N

CA DTCP

Le rentbais42%invecon

Quhorprixcon13,7est qui

Pou

Cetprixdon

Cecproexem

40L'invequi

Re

Rés

CA

(CP

Indicateurs N-1 prix courants N prix et coûts constants N à prix courants

ultat/CA 974,28/6098 = 16% 957,77/7012,70 = 13,7% 1116,1/7468,56= 14,9%

/(CP + DT) 6098/2591,63 = 235% 7012,7/3073,58 = 228% 7468,56/3231,91 = 231%

+DT)/CP 2591,63/1829,39 = 142% 3073,58/2787,16 = 110% 3231,91/2945,49 = 110%Rentabilité 53,3% 34,3% 37,8%

109

= Chiffre d'affaires = Dettes financières nettes de la trésorerie (valeurs de placement et disponibilités)= Capitaux propres après élimination des actifs n'ayant pas de valeur pour l'entreprise de services.

tableau montre bien que l’entreprise de service a connu entre N-1 et N une forte baisse de saabilité ; celle-ci passe de 53,3% à 37,8%. Cette baisse provient de deux éléments qui se conjuguent : lase du taux de profit (de 16% à 14,9%) mais aussi et surtout une diminution du taux d’endettement (de à 10%). Ce dernier élément a une incidence très forte sur la rentabilité car la rentabilité des actifsstis est nettement supérieure au coût de la dette financière après impôt. Nous sommes dans un effettraire à celui de l'effet de levier financier40.

'apporte donc l'analyse de la valeur à cette analyse ? On constate globalement que la rentabilités effets-prix et hors effets-coûts est de 34,3%, c'est-à-dire à un niveau inférieur à celle de l'année N en et coûts courants. On retrouve l'effet très puissant de la baisse de l'endettement. Mais aussi onstate que l'élimination des prix et des coûts a contribué à faire baisser le taux de profit de 16% à%. L'écart entre le taux de profit de N à prix courants et le taux de profit de N-1 hors effets des prix

1,2%. L'entreprise est parvenue à améliorer sensiblement son taux de profit par une politique de prixlui a été favorable et non par des efforts de productivité.

r retrouver l'effet des prix sur la rentabilité, il suffit de faire l'opération suivante :

te relation revient à faire le produit de la rentabilité hors effets de prix par le rapport de l'évolution des sur les deux exercices N-1 et N entre le profit et les capitaux propres. Dans notre exemple, ceci nousnerait l'équation suivante :

i revient à dire que l'amélioration de la rentabilité sur la base de prix identiques entre N-1 et N ne peutvenir que de l'évolution différentielle des prix entre le profit et les capitaux propres. Dans notre

ple, ce différentiel est favorable à l'entreprise de services de l'ordre de 10%.

effet de levier financier est mesuré par le différentiel entre la rentabilité de l'ensemble des actifsstis et le coût de l'endettement financier. Cette différence est, dans notre exemple, très importante, ceexplique que toute variation de ce différentiel ait un impact significatif sur la rentabilité.

1

1*/Pr−−

−−=NN

NN

x des CPIndice Pri

itrix duProfIndice dePCoûtsixHors éRentabilitCP éntabilit

%8,37057,1

165,1*%3,34 ==CP éRentabilit

110

Calcul des prix et des coûts

L'analyse précédente suppose que l'on soit en mesure de déterminer un indice de prix des élémentsvendus et des éléments achetés ou payés. Il s'agit d'un problème classique en contrôle de gestion, dès lorsque l'on souhaite faire des analyses à prix constants.

Nous savons par expérience que cette recherche d'un élément de prix peut soulever des difficultés.N'oublions pas que nous sommes dans les métiers du service où le plus souvent les frais de personnelsont le coût dominant de l'ensemble des charges. De ce fait, le problème de la recherche d'un élément deprix se pose avec moins d'acuité dans les services.

Les prix de vente des prestations à prix constants

Les problèmes techniques apparaissent pour les entreprises de services qui délivrent un très grandnombre de prestations différentes. Dans ce cas, il est difficile de définir un prix représentatif desprestations. La solution la plus courante consiste à retenir un panel représentatif de prestations effectuéessur lequel on détermine un indice de prix. Cet indice est suivi à travers le temps. Le panel est changé dèslors qu'il ne représente plus la réalité des prestations vendues. Ceci revêt une acuité particulière lorsquel'entreprise renouvelle rapidement ses prestations.

La résolution de ce problème passe le plus souvent par la détermination de familles de produitshomogènes, ce qui permet le plus souvent de définir un référentiel de prix.

Les coûts salariaux à coûts constants

La séparation du coût salarial entre sa partie à coût constant et sa partie résultant de l'évolution des coûts,est déterminée à partir du nombre d'heures travaillées sur la période de temps examinée. Le coût salarial,charges sociales comprises, à coût constant est le produit du nombre d'heures travaillées de la dernièreannée par le coût salarial de l'année précédente.

Les frais généraux

La séparation des frais généraux entre la variation de volume et la variation de prix est souvent difficile àfaire, compte tenu de la diversité des charges. Nous conseillons de rechercher les prix sur les éléments lesplus significatifs (exemple : loyer, sous-traitance,…).

Calcul des consommations de capital fixe à coûts constants

Dans les services à forte intensité de capital (ex : les télécommunications), faire ressortir l'évolution desamortissements à éléments constants peut soulever des difficultés. Pour simplifier, nous conseillons deconsidérer que l'amortissement est le produit d'un capital immobilisé par un taux d'usure économique ducapital.La dotation aux amortissements à éléments constants est déterminée en prenant le capital de l'année Nmultiplié par le taux d'usure de l'année précédente N-1.

Le taux d'usure ne devrait évoluer que sous l'effet de l'obsolescence qui raccourcit la durée del'amortissement et des nouveaux investissements qui viennent rallonger la durée des amortissements.

1tan '* −= NNtCons Coût usured TauxCapital entAmortissem

1tan * −= NNtCons coût Horaire CoûtsTravaillée Heures Personnel Frais

111

Calcul des frais financiers à prix constants

Ce partage ne devrait pas poser de difficultés majeures dans la mesure où les frais financiers d'une annéesont le produit des capitaux empruntés par le taux d'intérêt moyen de ces capitaux.

Le calcul des intérêts des emprunts à prix constants est déterminé par le produit des capitaux empruntésde la dernière année par le taux d'intérêt de l'année précédente.

Précisons bien qu'il s'agit des dettes financières nettes des valeurs de placement et des disponibilités.

Calcul des revenus allant aux actionnaires à prix constants

Il ne faut pas se méprendre sur la notion de revenu allant aux actionnaires. Les revenus allant auxactionnaires ne comprennent pas seulement les dividendes versés. Il faut incorporer la plus-valuepotentielle liée à l'accroissement de valeur des actions de la société. Le revenu des actionnaires ou encoreappelé « coût des fonds propres » , comprend donc une dimension liée à l'anticipation correspondant àl'espoir des gains futurs de l'action de la société dans laquelle ils ont fondé leurs espoirs.

Ceci n'est pas différent pour certains autres coûts déjà analysés précédemment. Le taux d'intérêt des empruntscomprend lui aussi une dimension future liée à l'espérance de gains futurs des prêteurs. Pour certainsfinancements importants, les prêteurs vont tenir compte de la notation de l'entreprise par une agence de notation.

L'élément déterminant de l'évolution du coût des fonds propres est le risque anticipé de la part de ceuxqui investissent. Plus le risque est élevé, plus le coût des fonds propres aura tendance à s'élever etréciproquement.

L'estimation du coût des fonds propres qui correspond à la rémunération espérée des actionnaires posetoujours de grandes difficultés puisqu'il existe dans une dimension d'anticipation et donc de subjectivité.

Nous analyserons l'estimation du coût des fonds propres différemment selon que l'entreprise de serviceest cotée ou non.

Lorsque la société est cotée, le risque s'apprécie par une relation souvent appelée « droite de marché» définiepar la relation suivante :

TSR = taux sans risque (taux de rendement des obligations d'État à 10 ans)Rm = rentabilité du marché des actionsβ = volatilité de l'action par rapport au marché des actions

Cette relation, issue du très célèbre modèle CAPM (« Capital Asset Pricing Model »)41 montre que laprime demandée par les actionnaires au-delà du taux sans risque, est fonction de deux éléments :

41 Nous recommandons la lecture de l'article fondamental de SHARPE, W.F. 1964, « Capital AssetPrices : A Theory of Market Equilibrium under Conditions of Risk. » Journal of Finance , 4 (March).

)(* SRmSR TRT PropresCoût Fonds −+= β

1tanPr int'* −= NNtCons ix érêtd Tauxempruntés Capitaux Intérêt

112

- la volatilité, exprimée par le coefficient β ; risque non diversifiable, qui correspond à l'évolution del'action de la société de services par rapport à l'évolution du marché, dès lors que celle-ci est cotée ;

- la prime de marché qui correspond à un risque diversifiable42 et qui s'exprime par la différence entre letaux de rendement du marché et le taux sans risque exprimé par le taux de rendement à long terme desobligations d' État.

Cette relation présente l'avantage d'une « relative » simplicité puisque les paramètres sont connus ou toutau moins il existe pour chacun des bases de connaissance qui permettent de le déterminer :

- la volatilité est fournie généralement par les analystes et les bases de données. La plupart des bases dedonnées boursières fournissent des calculs de bêtas ;

- le taux de rendement du marché est déterminé par les performances stabilisées des principaux indicesboursiers (CAC 40 ou SBF 120 pour la France). Il sera préférable par prudence de prendre des donnéesavec un certain recul dans le temps.

À titre d'illustration en 2000, le taux sans risque était de 5,5% et la prime de marché était de l'ordre de5,8%. Avec une entreprise de service qui aurait eu un bêta de 1, cela nous donnerait un coût des fondspropres de : 11,3%.

Note : nous avons évoqué ci-dessus un concept stratégique fondamental en analyse financière : le coût des fondspropres. Nous ne nous appesantirons pas outre mesure sur cette notion et sur les fondements quil'accompagnent. Une très abondante littérature commente ce modèle très connu aujourd'hui et largementemployé par les analystes, même s'il fait l'objet régulièrement de controverses de par son apparente simplicité43.Certains lecteurs s'étonneront de ne pas voir apparaître dans cette étude le concept de coût moyen pondéré ducapital (CMPC) qui est la moyenne pondérée entre le coût pondéré des dettes financières et le coût pondéré desfonds propres. Il n'y a pas d'antinomie entre notre démarche et celle du CMPC. Nous avons choisi d'aller jusqu'àla répartition du résultat après financement par la dette financière. Il est donc logique que nous n'ayons pas eu àutiliser le CMPC mais le coût des fonds propres.

Lorsque la société n'est pas cotée, nous devons procéder autrement pour déterminer le coût des fonds propres,sauf à rechercher des entreprises similaires à celles que nous cherchons à analyser. Ce dernier procédésoulève dans la pratique de nombreuses difficultés, c'est la raison pour laquelle nous avons suivi une autrepiste.

Nous suggérons de tracer une droite de marché théorique à l'image de celle définie par la relation dumodèle CAPM qui précède.

42 Cette distinction entre risque diversifiable et non diversifiable s'explique de la manière qui suit. Lerisque est diversifiable dès lors que l'investisseur peut atténuer le risque lié à son investissement. Il peut enêtre ainsi lorsque l'investisseur prend des actions de nature différente. Le risque n'est pas diversifiablequand il se rapporte à l'action de la société dans laquelle l'investisseur a choisi d'investir. Dans ce cas, il vasubir les aléas de l'action de la société.43 Il existe une littérature abondante sur le coût des fonds propres et le coût moyen pondéré des capitaux.Nous recommandons au lecteur de se reporter aux ouvrages de base suivant : Aimable QUINTARD etRichard ZISWILLER, « La théorie de la finance» , PUF, 1990 ainsi que : Aimable QUINTARD etFrançois PINON, « Marchés des capitaux et théorie financière» , Economica, 1998. Nous recommandonsaussi l'ouvrage suivant : Florin AFTALION, Patrice PONCET, Roland PORTAIT, « La théorie modernedu portefeuille» , Que sais-je ?, n°3451, PUF, décembre 1998.

113

Dans les chapitres qui précèdent, nous avons défini un indice synthétique des facteurs de compétitivité.Cet indice condense les forces et faiblesses eu égard à la capacité qu'aurait l'entreprise analysée à résister àses concurrents. En d'autres termes, l'importance et l'évolution de l'indice expriment un lien avec lerisque. On peut aisément soutenir que plus l'indice est faible, plus l'entreprise aura de difficultés à soutenirle jeu de la concurrence et donc plus cette entreprise présente de risques d'être rejetée du marché.Inversement, plus l'indice synthétique est fort, plus l'entreprise présente de capacité à affronter sescompétiteurs et donc à survivre et à se développer. Nous pouvons donc affirmer qu'il existe un lien entrel'ISFC et le risque.

Nous pouvons donc tracer une droite de marché à partir de l'ISFC , ce qui nous permettrait dedéterminer un coût des fonds propres rationnel. La note ci-dessous donne des pistes de réflexionpermettant d'établir un lien entre l'ISFC , et le risque et par-là même, le taux de rentabilité espéré desactionnaires.

Note : en suivant cette idée, la droite de marché aurait son point minimum correspondant à une entreprise ayantun ISFC maximum et son point maximum lorsque l'indice ISFC atteindrait le minimum de la notation. Uneentreprise ayant un ISFC élevé est une entreprise à faible risque donc avec des taux de rentabilité anticipés dela part des actionnaires plutôt faibles car les risques sont minimes. Et inversement.

Les études conduites sur les primes de risque montrent que la prime minimale peut être estimée à un ordre degrandeur de l'ordre de 2% à 3% qui vient s'ajouter au taux sans risque défini par le taux de rendement desobligations à long terme émises par l'État français.

Ces mêmes études montrent que les PER les plus faibles sont de l'ordre de 2,5 à 4 pour des primes de risqueimplicites de l'ordre de 20% à 35%.

A partir de là, il est possible de tracer une droite de marché (qui changerait chaque année en fonction de certainsparamètres tels que le taux d'inflation, le taux sans risque et les primes de risque exigées sur les marchésrisqués) dont l'expression mathématique serait :

Pour déterminer les revenus des actionnaires à coût des fonds propres constants, il suffit de prendre lemontant des capitaux propres de l'année N et de multiplier ce montant par le coût des fonds propres del'année N-1. Le coût des fonds propres étant défini de la manière définie ci-dessus.

Nous pouvons dès lors dissocier chacun des éléments de la formation du résultat de l'entreprise deservice, ce qui nous amènera à la formation de la valeur et à sa répartition entre ceux qui sont à la sourcede cette création.

Conclusion sur le chapitre 7

Ce chapitre répond à la question que chacun se pose : la compétitivité a-t-elle créé de la valeur et où estallée cette valeur ? L'intérêt du modèle dont nous avons tracé les contours combine une méthode déjàancienne (que nous avons revisitée) mise au point en France vers la fin des années 1960 avec celle, plusactuelle de la création de la valeur. Certains pourront trouver cette approche complexe. Il n'en est rien dèslors que le bon sens et le pragmatisme l'emportent sur l'apparente rigueur.

bISFCopres Fonds des Coût += *Pr α

1tan * −= NNtCons Coût Propres Fonds des Coûtpropres Capitaux esActionnairRevenu

114

Cette superposition des méthodes ouvre un champ de réflexion qui va bien au-delà de la technique car sesimplications sont d'ordre politique et social. En effet, nous constatons aujourd'hui que le discours quis'est construit sur la création de la valeur comporte des biais qui rendent de plus en plus inacceptable,parce que moins acceptée, l'idée selon laquelle la valeur créée revient de droit aux actionnaires.

Le schéma que nous avons tracé montre au contraire que le partage des richesses est un ensembleindissociable et solidaire sans qu'il n'y ait aucune légitimité à ce qu'un acteur de l'entreprise soit undestinataire privilégié de la valeur. La création de la valeur est un processus complexe dans lequel chacuntient sa place.

115

Conclusion générale

La méthode de la création et de la répartition de la valeur permet de retracer le lien entre compétitivité etperformance financière, alors que dans le chapitre précédent nous avons fait ressortir la performanceglobale.

De plus, cette approche permet de mettre en exergue le lien entre entreprise industrielle et partage de laperformance par l'évolution des prix relatifs entre l'industrie et l'entreprise de service en question.

Nous sommes partis d'une triple interrogation et ce rapport s'achève sur plusieurs propositions :

- la première proposition concerne la notion même de compétitivité, confondue à tort avec des conceptstels que la rentabilité, la productivité, l'efficience,…Nous avons tenté de faire apparaître que lacompétitivité était la capacité pour une entreprise à résister à ses principaux compétiteurs tout en ayantprésent à l'esprit que cette capacité peut s'incarner sous la forme d'une potentialité ;

- la seconde proposition réside dans la mise au point d'un système de notation du degré de compétitivitéarticulé autour de cinq vecteurs de compétitivité et mesuré par des indicateurs appropriés aux métiersdu service ;

- la troisième proposition concerne la mise au point d'un indice que nous avons appelé indice synthétiquedes facteurs de compétitivité qui mesure l'intensité de la compétitivité et la liaison que nous avons faiteavec les performances financières telles que la rentabilité ou la création de valeur ;

- la quatrième proposition retrace la méthode pour mesurer les avantages en termes de prix et de coûtsdès lors que l'entreprise de services est compétitive. Dans cette approche nous avons tenté de combinerdes approches déjà anciennes telles que la productivité globale et les notions plus récentes de la créationde la valeur tout en évitant de tomber dans le piège de l'appropriation de la valeur par les seulsactionnaires. Nous avons au contraire montré que la création de la valeur, résultat de la compétitivité,trouvait sa source dans une alchimie complexe où les hommes tiennent une place éminente.

Annexes

119

Annexe 1

Les fonctionsde services

121

La fonction logistiqueSecteurs composant la fonction logistique

63.1 Manutention et entreposage

- Chargement et déchargement de marchandises dans les ports maritimes- Arrimage et débardage- Chargement et déchargement lors des ruptures de charge des marchandises ailleurs que dans les ports

maritimes (manutention routière, ferroviaire, fluviale, et sur aéroports)- Exploitation pour le compte de tiers d'installations d'entreposages frigorifiques ou de lieux de stockage

réfrigérés y compris à caractère industriel ou agricole- Exploitation pour le compte de tiers d'installation d'entreposage non frigorifique ou de lieux de stockage

(entrepôts, silos, hangars…) y compris à caractère industriel ou agricole.

63.4 Organisation du transport de fret

Ensemble des prestations de service visant à prendre en charge l'organisation du transport de fret pour lecompte de l'expéditeur ou du destinataire.Cet ensemble comprend les activités logistiques spécialisées qu'impliquent cette organisation, telles que leconditionnement, l'emballage, le stockage, l'étiquetage, le ramassage, le groupage, les formalités endouane, les contrôles sanitaires ou phytosanitaires éventuels, les formalités d'assurance, fiscales, bancaires,visas consulaires, les mises en œuvre de moyens de transport adaptés, terrestres, maritimes, ou aériens etc.

74.8D Conditionnement à façon

- Activités de conditionnement pour des tiers de produits divers- remplissage d'atomiseurs- embouteillage de produits liquides- mise sous blisters d'articles de mercerie, de quincaillerie etc- mise sous emballage et étiquetage de produits divers.

71.10 Location de véhicules automobiles

- Location à court terme de voitures particulières- Location de longue durée avec ou sans services annexes, de voitures particulières- Location de véhicules utilitaires légers.

71.2A Location d'autres matériels de transport terrestre

- location à court terme de camions, remorques, wagons, conteneurs, caravanes, auto-caravanes,motocycles

- location de longue durée, avec ou sans services annexes, de camions, remorques, wagons, conteneurs,caravanes, auto-caravanes, motocycles.

71.3C Location de machines et équipements pour la construction

- Location sans opérateur de matériel pour le bâtiment et le génie civil (grues, bouteurs, bétonnières, etc)- Location (sans montage) de matériel d'échafaudage.Le secteur de la gestion d'infrastructure de transport n'a pas été inclus dans l'étude. Nous le citonscependant dans cette étude afin de mettre en relief le rôle que ce secteur pourrait jouer à l'avenir grâce àl'évolution des technologies de l'information et de la communication.

122

63.2 Gestion d'infrastructures de transport

- Exploitation de gares routières et ferroviaires et de terminaux de manutention de fret- Exploitation à péage d'autoroutes et d'ouvrages d'art- Exploitation de parcs et emplacement de stationnement de véhicules- Exploitation des centrales d'appel ou de réservation (taxis, coursiers…)- Exploitation des ports maritimes et de terminaux portuaires et de quais- Exploitation des ports fluviaux, voies fluviales et écluses- Activités de consignataires maritimes- Services d'entretien maintenance des navires (hors réparation)- Services de pilotage, de lamanage, de sauvetage en mer, de renflouement des navires…- Services de signalisation par phares et balises- Exploitation des aéroports et notamment des terminaux- Activités de consignataires aériens- Services d'entretien maintenance des avions (hors réparation)- Contrôle de l'espace aérien au voisinage des aéroports.

123

La fonction informatique, services rattachés ettélécommunicationsContenu de la fonction services informatiques, services rattachés et télécommunications

72.10 Conseil en systèmes informatiques

- Activités d'étude et de conseil en matière de systèmes informatiques, tant en ce qui concerne lesmatériels que les logiciels.

72.20 Réalisation de logiciels

- Services de développement, production, fourniture et documentation de logiciels standards (progiciels,utilitaires d'application etc) ainsi que leur édition.

72.30 Traitement de données

- Traitement des données fournies par le client, sans étude de logiciel- Travaux spécialisés de saisie de données ou de conversion de fichiers- Mise à disposition de matériels ou de réseaux informatiques, par exemple « énergie informatique » ou

« secours informatique » (« back up »)- Services d'exploitation de sites informatiques pour des tiers, par exemple sous forme de gérance

d'exploitation ou de prise en charge complète de la fonction informatique pour le compte de tiers.

72.40 Activité de banques de données

- Mise à disposition des clients ou du public de données préexistantes (horaires, catalogues industriels,données scientifiques etc) organisées pour la consultation ou l'exploitation au travers d'un serveurinformatique

- Constitution de fonds documentaires de toute nature- Production de microfiches, listings ou données autrement enregistrées, à partir de banques de données

et leur consultation.

72.50 Entretien et réparation de machines de bureau et de matériel informatique

- Entretien, maintenance, et réparation de machines de bureau, de machines comptables, ordinateurs etmatériel informatique périphérique

- Installation de progiciels ou d'extensions matérielles ou logicielles.

71.3E Location de machines de bureau et de matériel informatique

- Location de matériel de bureau : machines à écrire et de traitement de texte, matériel de reprographie etc- Location d'ordinateurs et d'équipements périphériques- Location de matériel téléphonique- Location, redevance d'utilisation de logiciels.

124

64.2B Télécommunications

- Activités de télécommunication exercées dans un cadre concurrentiel, par télécommunicationanalogique ou par télécommunication numérique à bas et haut débit

- Services de télécommunications analogiques concernant les services téléphoniques analogiques de télex,de télétexte, de radio téléphone pour voitures etc

- Services de télécommunications numériques à bas débit permettant le raccordement au réseaunumérique pour le transfert d'informations (exemple : télécopie)

- Services de télécommunications à haut débit intéressant la diffusion audiovisuelle par satellites, par voiehertzienne et par câbles

- Exploitation de supports de liaisons spécialisées (câbles sous-marins, satellites)- Services de téléconférence.

125

La fonction services techniques et R&DContenu de la fonction services techniques et R&D

74.2C Activités d'ingénierie

- Activités d'ingénierie : études portant sur un programme complet, assorties de la maîtrise d'œuvre, dansles domaines du génie industriel (génie minier, génie chimique, génie mécanique…) et du génielogistique

- Activités d'études techniques spécialisées pour l'industrie : procédés et production, climatisation,réfrigération, assainissement et lutte contre la pollution, acoustique etc

- Activités d'esthétique industrielle- Activités d'ingénierie concernant les ouvrages de génie civil ou de bâtiment et les infrastructures,

l'organisation et le pilotage des chantiers- Activités d'études techniques concernant les ouvrages de génie civil ou de bâtiment et les infrastructures- Activités d'études techniques spécialisées pour la construction (fondations, structures…)- Activités de prospection géologiques.

74.30 Activités de contrôle et analyses techniques

- Analyses, essais et inspections portant sur la composition, les caractéristiques physiques et lesperformances, la conformité à des textes réglementaires et à des normes ou à un cahier des charges dematériaux, de produits, de matériels, d'installations, de processus ou de services

- Mesures portant sur la présence d'agents polluants dans l'air ou les eaux courantes- Analyses ou essais en laboratoire et inspections visant à la vérification du fonctionnement ou du

vieillissement des installations et matériels- Contrôle technique de constructions, sur documents et sur chantiers- Essais et certifications de bateaux, d'aéronefs, de barrages, de produits, de systèmes etc.

73.1 Recherche et développement en sciences physiques et naturelles

- Médecine, biologie, biochimie, pharmacie, agronomie…- Mathématiques, physique, astronomie, chimie, sciences de la terre...

73.2 Recherche et développement en sciences humaines et sociales

- Économie, droit, psychologie, sociologie, langues, arts…

126

La fonction ressources humainesContenu de la fonction ressources humaines

74.5 Sélection et fourniture de personnel

- Recherche et sélection de personnel- Services spécialisés (recherche et placement de personnel de direction, reconversion professionnelle,

bilan des compétences personnelles et professionnelles etc)- Services de mise à disposition de main d'œuvre, sauf travail temporaire- Fourniture à des tiers sur une base temporaire de personnel recruté et rémunéré par l'agence de travail

temporaire dans les conditions fixées par le code du travail.

80.4 Formation permanente et autres activités d'enseignement

- Formation professionnelle destinée à des adultes entrés dans la vie active- Formation interne des administrations publiques- Enseignement des langues, formations aux outils informatiques etc- Émissions éducatives radiodiffusées ou télévisées- Enseignement par correspondance de tous niveaux.

74.1C Gestion de la paye

Deux points sont à noter. Nous avons inclus dans les ressources humaines les entreprises qui fournissentles personnes de travail temporaire et non les personnes qui effectuent ce travail temporaire. Par ailleurs,il existe une différence importante entre la recherche et le placement de personnel de direction et lafourniture de personnel de travail temporaire.

127

La fonction services professionnelsContenu de la fonction services professionnels

74.1A Activités juridiques

- Conseil et assistance juridique hors du cadre judiciaire.

74.1C Activités comptables

- Conseil et représentation en matière comptable- Affacturage (gestion de la paye exclue).

74.1G Conseil en management

- Conseil et assistance aux entreprises ou organismes divers en matière de planification d'organisation, decontrôle, d'information, de gestion etc

- Conseils en matière financière (ingénierie, planification, expertises etc)- Conseils et assistance aux entreprises ou organismes divers en matière de relations publiques et de

communication interne ou externe- Arbitrage et conciliation entre direction et salariés.

128

La fonction services marketing-communicationContenu de la fonction marketing-communication

74.1E Études de marché et sondages

- Fourniture d'études portant sur le marché et le comportement de la clientèle, préalables à la mise aupoint de produits nouveaux ou à la conception de campagnes publicitaires

- Réalisation pour des tiers de sondages d'opinion sur des questions politiques, économiques et sociales.

74.40 Publicité/communication

- Communication interne- Gestion d'espaces publicitaires, sur tous les supports, en tant qu'intermédiaire ou que négociant y

compris centrales d'achat d'espaces- Aménagement et entretien des panneaux publicitaires- Publicité aérienne- Distribution de prospectus et d'échantillons publicitaires- Conception et réalisation de campagnes publicitaires en utilisant tous les médias, conception d'objets

publicitaires- Conception de films publicitaires.

74.8G Routage

- Préparation pour les tiers d'envois postaux en nombre (mise sous enveloppe, adressage, tri)- Routage de presse aux abonnés- Messagerie urbaine de presse.

74.8J Organisation de foires et de salons

- Organisation de manifestations économiques : salons ou expositions professionnels, périodiques ou non- Organisation de rencontres scientifiques ou culturelles et de congrès- Fourniture et mise en place des matériels d'exposition.

92.1 B Production de films institutionnels et publicitaires

- Production et réalisation de films publicitaires, de films techniques et d'entreprise, de films de formationou éducatifs, de clips vidéo

- Service après-vente- Gestion de la relation client.

129

La fonction services générauxContenu de la fonction services généraux

74.60 Enquêtes et sécurité

- Activités d'enquête et de recherche, hors du cadre judiciaire- Services de transport de fonds- Activités de surveillance, de garde ou de protection

- services de gardes du corps- services de surveillance et de protection des immeubles d'habitation, bureaux, usines, etc, pardes vigiles ou par télésurveillance

- Conseils en sécurité industrielle.

74.7 Activités de nettoyage

- Nettoyage courant de tous types de locaux- Entretien de locaux sensibles (blocs opératoires, salles informatiques etc)- Nettoyage des véhicules de transport- Nettoyage des vitres.

74.8F Secrétariat et traduction

- Services de traduction et d'interprétation- Services fournis à des tiers de photocopie, d'exécution de calques etc- Services de domiciliation téléphonique ou postale- Services de secrétariat ou de dessin industriel à façon- Gestion des centres d'appels.

130

La fonction traitement et recyclage desdéchets

Contenu de la fonction traitement et recyclage des déchets

37.1 Récupération de matières métalliques recyclables

- Récupération de métaux ferreux et non ferreux- Compactage des ferrailles et des véhicules usagés.

37.2 Récupération de matières non métalliques recyclables

- Récupération de matières non métalliques diverses (papiers, textiles, verres, plastiques, caoutchoucs, etc)- Récupération à partir de déchets contenant des produits chimiques (surfaces sensibles, résidus de

détartrage etc)- Récupération des huiles usagées- Tri de vieux vêtements- Equarrissage.

90.0A Epuration des eaux usées

- Gestion et entretien des égouts- Évacuation des eaux usées, traitement et évacuation des boues, rejet d'eaux épurées- Vidange et nettoyage des puisards et des fosses sceptiques.

90.0C Elimination et traitement des autres déchets

- Collecte, traitement, élimination des déchets agricoles ou industriels, solides ou liquides nécessitant untraitement spécifique

- Traitement des déchets toxiques, nettoyage des sols pollués- Gestion des sites de stockage souterrain à déchets.

131

Annexe 2

Questionnaires

133

Questionnaire pouvant s'appliquer pour desentreprises de services de plus de 20 salariés

Préambule : le questionnaire est construit en suivant les scénarios correspondant aux indicateurs decompétitivité (voir chapitre 4). Nous avons défini trois scénarios possibles : scénario fort, scénariomédian et scénario faible. Nous avons réécrit les scénarios dans un sens plus pragmatique afin depermettre aux entreprises de pouvoir utiliser la méthodologie préconisée. Le questionnaire ci-dessouss'adresse aux entreprises de service d'une certaine taille.

Nous suggérons une notation simple de chaque scénario : excellent (8 points), moyen (4 points), faible (2points).

Capital humain

• Recrutement

! Votre recrutement est réalisé par des professionnels qui peuvent être internes à votre entreprise oupar des professionnels extérieurs (service RH ou sous-traitance). Le recrutement est ciblé etcorrespond à une volonté stratégique définie dans le cadre d'un plan que vous-même ou vos servicesont établi.

! Seuls les postes importants sont effectués selon un mode réellement professionnalisé. Pour les autresemplois jugés moins stratégiques, les recrutements sont délégués.

! Le recrutement s'effectue au coup par coup, sans un professionnalisme particulier et sans qu'il y aitune stratégie précise.

Commentaires………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

• Formation

! Il existe dans votre entreprise un plan de formation formalisé, connu des salariés, et adossé à un planstratégique (plan à un an ou plan à trois ans). La formation est effectivement suivie. Il existe aussi unsuivi « à froid » sur les effets de la formation (comportement du salarié dans son travail).

! Il existe un plan de formation formalisé, connu des salariés. Mais ce plan ne s'inscrit pasnécessairement dans un cadre stratégique, et il n'y a pas de suivi détaillé de la formation.

! Les formations sont faites selon la demande des salariés.

Commentaires………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

134

• Promotion

! Il existe dans votre entreprise une procédure formalisée de promotion, connue de tous les salariés.Cette procédure prend appui sur des entretiens individuels et contradictoires effectués par vous-même ou par votre encadrement. Au cours de ces entretiens le salarié peut exprimer ses souhaitsd'évolution au sein de l'entreprise. La procédure est au moins annuelle.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, même si elle a lieu dans les faits. Lapromotion s'appuie sur des entretiens qui ne sont pas nécessairement contradictoires.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, elle émane souvent de la décision d'undirigeant ou de l'encadrement. La promotion est un peu « le fait du prince ».

Commentaires…………………………………………………………………………………………………………....…………………………………………………………………………………………………………....…………………………………………………………………………………………………………....

Note obtenue : ….points

• Rémunération

! Il existe une procédure formalisée, connue de tous les salariés, tenant compte principalement desrésultats individuels qui ont été assignés au départ de l'exercice budgétaire au salarié. Les critères de lapromotion salariale sont donc clairement affichés et ne sont pas nécessairement monétaires ; descritères qualitatifs sont insérés dans la performance (exemple : critères de qualité).

! La rémunération tient compte des résultats individuels, sans s'inscrire dans une démarche formelle.Les critères ne sont pas nettement définis ou sont exclusivement financiers.

! L'évolution de la rémunération ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée ; elle émane souvent dela décision d'un dirigeant ou de l'encadrement, sans critères à la fois financiers ou qualitatifs.

Commentaires………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

• Organisation hiérarchique

! La structure hiérarchique de votre entreprise est faiblement pyramidale avec peu de niveauxintermédiaires, ce qui laisse la possibilité pour les salariés d'un certain « rang » d'avoir des contactsfréquents avec l'encadrement supérieur.

! L'organisation est très structurée ; elle est complexe avec des positionnements nettement définis.

! L'organisation est complexe et rigide, avec des cloisonnements nettement identifiables.

Commentaires………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

135

• Le partage du savoir par les technologies de l'information et de la communication

! Vous avez accordé une attention toute particulière au partage du savoir dans votre entreprise. Desmoyens techniques existent pour que ce partage des connaissances entre les salariés ait lieu(technologies de l'information et de la communication sous forme de bases de données, de réseauxintranet,…).

! Le partage du savoir existe bien dans votre entreprise mais vous l'avez réservé à partir d'un certainniveau hiérarchique. Les technologies de l'information et de la communication sont embryonnaires.

! Le partage des connaissances est cloisonné au seul niveau hiérarchique le plus élevé de l'entreprise.

Commentaires………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Note obtenue : ….points

• Ouverture de l'encadrement aux idées venant des collaborateurs

! Il existe une procédure formelle permettant aux salariés d'émettre des suggestions et à l'encadrementde traiter ces dernières. De multiples initiatives sont prises pour que les salariés apportent denouvelles idées (ex : organisation d'un concours interne récompensant les bonnes idées).

! Les salariés émettent des suggestions sans procédure formelle, avec ou sans suite.

! Il n'existe pas de procédure permettant aux salariés d'émettre des suggestions.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………………….……..…………………………………………………………………………………………………………...

Note obtenue : ….points

• Partage des objectifs

! Vous faites connaître les objectifs financiers de votre entreprise aux différents niveaux hiérarchiquesde la société. L'encadrement est informé de l'évolution des résultats dans le temps et de lacomparaison avec le budget. Les salariés sont tenus informés des résultats et du budget de l'exercice.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de l'encadrement supérieur.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de la direction.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………..

Note obtenue : ….points

136

• Existence de valeurs partagées

! Vous avez développé une véritable culture d'entreprise. Vous mettez en avant des valeurs éthiquesqui sont partagées par les cadres dirigeants. Elles sont clairement identifiées sur les documentsinternes et exposées aux jeunes cadres, ainsi qu'au personnel nouveau qui vient d'être embauché.

! Les valeurs de l'entreprise sont plus des traditions autour desquelles vous avez essayé de fédérer.

! Il n'y a pas de véritable culture d'entreprise : les valeurs ne sont pas identifiées et pas transmises.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………..

Note obtenue : ….points

• Esprit d'entreprise

! Au travers de votre entreprise vous promouvez des valeurs orientées vers l'esprit d'entreprise(initiative, autonomie, ouverture à l'internationale, entreprenariat). Elles sont cultivées et votrepersonnel y adhère.

! Vous cultivez des valeurs tournées vers l'esprit d'entreprise, mais elles ne sont pas spécialement misesen exergue.

! L'entreprise bloque l'esprit d'initiative par protection.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………….….

Note obtenue : ….points

• Esprit qualité

! Vous êtes certifié (ISO ou autres) ; votre personnel est sensibilisé au respect de l'esprit qualité,l'évolution de la qualité est suivie ; l'esprit qualité est rentré dans les mœurs. Vous avez placé la qualitéau centre de votre stratégie ; elle est le fil de votre organisation.

! La prise de conscience de la qualité est réelle, mais elle n'est pas au centre de l'organisation del'entreprise.

! Vous ne considérez pas comme fondamentale une organisation centrée sur la qualité.

Commentaires………………………………………………………………………………………….………………..…………………………………………………………………………………………………….……..……………………………………………………………………………………………….…………..

Note obtenue : ….points

137

Capital innovation

• Veille concurrentielle

! La veille concurrentielle est effectuée par une personne de votre entreprise que vous avez désignéepour effectuer cette réflexion. Les résultats vous sont transmis et font l'objet de décisionsstratégiques.

! La démarche existe, mais elle est irrégulière, non formalisée, pragmatique, sans un suivi systématique.

! La notion de « best practices » n'existe pas.

Commentaires………………………………………………………………………………………………….………..…………………………………………………………………………………………………….……..………………………………………………………………………………………….………………..

Note obtenue : ….points

• Ouverture aux technologies nouvelles ( Internet notamment )

! Vous avez investi dans les technologies nouvelles et vous en avez tiré le meilleur parti (stratégied'intégration du réseau internet).

! Vous vous servez du réseau internet pour établir des liens avec vos fournisseurs et vos clients, maissans avoir encore intégré le réseau pour changer ou étendre votre offre de services.

! Vous êtes présent sur le Net où s'affichent vos produits et votre organisation mais sans qu'il y ait devéritable politique d'intégration.

Commentaires……………………………………………………………………………………………..……………..…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

• Capacité à sortir des produits, idées ou services nouveaux

! Des produits et des services nouveaux apparaissent régulièrement au sein de votre entreprisetraduisant votre capacité à innover.

! Des produits et des services nouveaux apparaissent de manière aléatoire.

! L'offre de produits reste identique sur une longue période.

Commentaires……………………………………………………………………………………………………..……..…………………………………………………………………………………………………..………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

138

• Effort de développement

! Dans votre entreprise, une ou plusieurs personnes sont affectées à plein temps à la recherche ; cettefonction donne naissance à des innovations qui se traduisent par une politique régulière deprestations nouvelles.

! La recherche et le développement de nouveaux produits est plus le fruit d'initiatives personnelles,sans qu'il y ait une volonté de la systématiser.

! L'entreprise ne se soucie pas de l'innovation et n'y consacre pas d'efforts particuliers.

Commentaires……………………………………………………………………………………….….………………..………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………….….…………..

Note obtenue : ….points

Capital organisation

• Intégration entreprise/clients ou entreprise/fournisseurs

! Des solutions sont mises en place sous des formes diverses (EDI, intranet, extranet,…) pourfavoriser l'intégration de vos fournisseurs et de vos clients.

! Des solutions techniques ( EDI, intranet, extranet,…) existent dans votre entreprise pour intégrer lesrelations en amont et en aval mais elles n'ont pas encore été conduites jusqu'à leur terme.

! Les relations entre l'entreprise et le client et/ou avec les fournisseurs s'arrêtent à la commande et à lafacturation.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………...……….…………………………………………………………………………………………………...……….…………………………………………………………………………………………………………....

Note obtenue : ….points

• Organisation en unités opérationnelles autonomes

! Vous êtes organisé en unités opérationnelles autonomes avec une large délégation accordée auxresponsables de ces unités, ce qui assure à votre entreprise une réelle flexibilité (centre de profit,centre de coûts, unité d'affaire,...).

! Il existe dans votre entreprise des entités plus au moins autonomes mais que vous encadrezfortement.

! L'entreprise est organisée de façon centralisée.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..………………………………………………………………………………………………..…………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

139

• Appartenance à un réseau professionnel d'experts

! Vous appartenez à un réseau d'experts (ou vous avez développé une politique d'ouverture vers desinstances professionnelles) avec lequel vous avez développé une politique proactive d'appartenanceen y jouant un rôle moteur.

! Votre entreprise appartient à un réseau mais sans que ce dernier dispose d'une véritable stratégie.

! L'entreprise est indépendante et souhaite le rester.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

• Réactivité face au marché

! Le fonctionnement de votre entreprise se caractérise par une extrême souplesse ce qui vous permetde répondre très rapidement à des événements inhabituels ou à des fortes pointes d'activité.

! Un manque de flexibilité des procédés affecte la réactivité de votre entreprise face à des événementsinhabituels.

! Les modalités de fonctionnement sont rigides et ne vous permettent pas de répondre à une demandeinhabituelle.

Commentaires………………………………………………………………………………………………………..…..……………………………………………………………………………………………………..……..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

Capital clients

• Recherche de clients cibles

! Votre entreprise sélectionne ses clients en fonction d'objectifs précis et de sa stratégie.

! L'entreprise sélectionne ses clients, mais sans véritable stratégie.

! L'entreprise ne sélectionne pas ses clients.

Commentaires………………………………………………………………………………………..…………………..…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

140

• Fidélisation de la clientèle stratégique

! Vous avez mis en œuvre une véritable politique de fidélisation de la clientèle stratégique(manifestations publiques, réunions d'information, petits déjeuners,…).

! L'entreprise utilise au coup par coup des moyens techniques et commerciaux pour fidéliser saclientèle.

! La fidélisation de la clientèle (stratégique ou non) ne fait pas partie des préoccupations de l'entreprise.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..………………………………………………………………………………………..…………………..……………………………………………………………………………………..……………………..

Note obtenue : ….points

• Capacité d'anticipation des besoins des clients

! Vous entamez régulièrement une politique permettant d'identifier et d'anticiper les besoinscommerciaux (réunions régulières avec les commerciaux par exemple, visite des principaux clients).

! L'entreprise s'adapte aux évolutions des besoins des clients mais plus en subissant qu'en anticipant.

! L'entreprise n'a mis en place aucune procédure pour anticiper les besoins de ses clients.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………………..………..

Note obtenue : ….points

• Contrôle de la satisfaction clients

! Vous avez mis en place un contrôle de la qualité de vos prestations auprès de vos clients. Vousprocédez à un contrôle régulier de cette qualité chez le client et vous mesurez le degré de satisfaction.

! L'entreprise vérifie de manière non systématique si le client est satisfait de la qualité de la prestation.

! L'entreprise ne reprend jamais contact avec ses clients après une prestation.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

• Stratégie de marque et de notoriété

! Les marques sont nettement identifiées et font l'objet d'une stratégie clairement établie.

! Les marques sont identifiées sans faire l'objet d'une stratégie clairement établie.

! L'entreprise n'a aucune stratégie de marque.

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Commentaires……………………………………………………………………………………………..……………..………………………………………………………………………………………………..…………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

Capital apporteurs de fonds

• Fidélité des apporteurs de fonds

! Depuis plusieurs années, votre entreprise fait appel à des partenaires financiers auxquels elle accordesa confiance et auxquels elle confie sa stratégie de développement. Les partenaires financiers sont, enéchange, fidèles à votre entreprise.

! Les apporteurs de fonds sont sollicités de façon irrégulière, selon les opportunités.

! Le financement par l'endettement est le plus souvent utilisé.

Commentaires……………………………………………………………………………………………………..……..………………………………………………………………………………………………..…………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

• Existence d'un « noyau dur »

! Le capital de votre entreprise est constitué de sorte que votre entreprise est à l'abri de gestes hostilesde la concurrence.

! L'entreprise a bien veillé à la répartition du capital mais sans stratégie de « noyau dur » de cesderniers.

! Pas de stratégie de financement à long terme, l'entreprise trouve les investisseurs au fil de ses optionsstratégiques.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………………..………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

• Transparence de l'information

! L'entreprise donne de manière systématique une information fiable et complète sur ses opérationsstratégiques à ses principaux partenaires financiers.

! L'information est donnée aux investisseurs de manière non systématique sur les opérationsstratégiques, la fiabilité des informations n'est pas vérifiée par un avis externe et indépendant.

! Les investisseurs ne sont pas tenus informés des opérations stratégiques de l'entreprise.

142

Commentaires…………………………………………………………………………………………..………………..………………………………………………………………………………………………..…………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

• Intéressement des salariés au capital

! L'entreprise a mis en place un actionnariat de ses salariés depuis une certaine période de temps etcette politique est largement entrée dans les mœurs.

! L'actionnariat est réservé à une partie du personnel, parmi les cadres supérieurs uniquement.

! Le capital de l'entreprise n'est pas ouvert aux salariés.

Commentaires………………………………………………………………………………………….…….…………..…………………………………………………………………………………………….…….………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

143

Questionnaire d'auto-évaluationpouvant s'appliquer pour des entreprises deservices de petite taille (moins de 20 salariés)

Comme pour le questionnaire précédant nous utiliserons la notation suivante : excellent (8 points), moyen(4 points), faible (2 points).

Capital humain

• Recrutement

! Votre recrutement est réalisé par des professionnels qui peuvent être internes à votre entreprise oupar des professionnels extérieurs (service RH ou sous-traitance). Le recrutement est ciblé etcorrespond à une volonté stratégique de votre part. Les recrutements des hommes clés sont effectuéspar vous-même.

! Seuls les postes importants sont effectués par vous même, les autres emplois jugés moinsstratégiques, sont délégués et sans qu'il y ait une réelle procédure. Les emplois ne sont pas inscritsnécessairement dans un plan de développement.

! Le recrutement s'effectue au coup par coup, sans un professionnalisme particulier et sans qu'il y aitune stratégie précise.

Commentaires…………………………………………………………………………………………..………………..…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………………..………..

Note obtenue : ….points

• Formation

! Il existe dans votre entreprise un plan de formation formalisé, connu des salariés, et adossé à un planstratégique (plan à un an ou à trois ans). Il existe aussi un suivi « à froid » sur les effets de laformation (comportement du salarié dans son travail).

! Il existe un plan de formation formalisé. Mais ce plan ne s'inscrit pas nécessairement dans un cadrestratégique, et il n'y a pas de suivi détaillé de la formation. Celle-ci est dans les faits déléguée à uncentre Agefos qui en assure la gestion.

! Les formations sont faites selon la demande des salariés ou ne sont pas faites du tout.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………………..………..

Note obtenue : ….points

144

• Promotion

! Il existe dans votre entreprise une procédure de promotion, connue des salariés. Cette procédureprend appui sur des entretiens individuels et contradictoires effectués par vous-même ou par votreencadrement. Au cours de ces entretiens le salarié peut exprimer ses souhaits d'évolution au sein del'entreprise. La procédure est au moins annuelle.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, même si elle a lieu dans les faits. Lapromotion s'appuie sur des entretiens qui ne sont pas nécessairement contradictoires. Une partd'arbitraire existe donc dans les faits.

! La promotion ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée, elle émane souvent de la décision d'undirigeant ou de l'encadrement. La promotion est en grande partie « le fait du prince ».

Commentaires……………………………………………………………………………………………..……………..……………………………………………………………………………………………………..……..…………………………………………………………………………………………………..………..

Note obtenue : ….points

• Rémunération

! Il existe une procédure, connue de tous les salariés, tenant compte principalement des résultatsindividuels qui ont été assignés au départ de l'exercice budgétaire au salarié. Les critères de lapromotion salariale sont clairement affichés et ne sont pas nécessairement monétaires ; des critèresqualitatifs sont insérés dans la performance (exemple : critères de qualité).

! La rémunération tient compte des résultats individuels, sans s'inscrire dans une démarche formelle.Les critères ne sont pas nettement définis ou sont exclusivement financiers.

! L'évolution de la rémunération ne fait pas l'objet d'une procédure formalisée ; elle émane souvent dela décision d'un dirigeant ou de l'encadrement, sans critères à la fois financiers ou qualitatifs.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………..………………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

• Organisation hiérarchique

! La structure hiérarchique de votre entreprise est faiblement pyramidale avec peu de niveauxintermédiaires, ce qui laisse la possibilité pour les salariés d'un certain « rang » d'avoir des contactsfréquents avec l'encadrement supérieur. Le contact avec le dirigeant est facile. Ce dernier peuts'appuyer sur des managers qui l'aident dans gestion des équipes.

! L'organisation est structurée ; elle est complexe avec des positionnements mal définis, comportantdes zones de flou.

! L'organisation est complexe et rigide, avec des cloisonnements nettement identifiables. Le contactavec le dirigeant est difficile.

Commentaires

145

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Note obtenue : ….points

• Le partage du savoir par les technologies de l'information et de la communication

! Vous avez accordé une attention toute particulière au partage des connaissances dans votreentreprise. Des moyens techniques existent pour que ce partage des connaissances entre les salariésait lieu (technologies de l'information et de la communication sous forme de bases de données, deréseaux intranet,…).

! Le partage du savoir existe bien dans votre entreprise mais vous l'avez réservé à votre directeur, sansque les salariés y ait accès. Les technologies de l'information et de la communucation sontembryonnaires.

! Le partage des connaissances est cloisonné au seul dirigeant.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..………………………………………………………………………………………………..…………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

• Ouverture de l'encadrement aux idées venant des collaborateurs

! Il existe une procédure permettant aux salariés d'émettre des suggestions et à l'encadrement de traiterces dernières. De multiples initiatives sont prises pour que les salariés apportent de nouvelles idées

! (ex : organisation d'un concours interne récompensant les bonnes idées).

! Les salariés émettent des suggestions sans procédure formelle, avec ou sans suite.

! Il n'existe pas de procédure permettant aux salariés d'émettre des suggestions.

Commentaires…………………………………………………………………………………………….….…………..…………………………………………………………………………………………………..………..………………………………………………………………………………………….….……………..

Note obtenue : ….points

• Partage des objectifs

! Vous faites connaître les objectifs financiers de votre entreprise aux différents niveaux hiérarchiquesde la société. L'encadrement est informé de l'évolution des résultats dans le temps et de lacomparaison avec le budget. Les salariés sont tenus informés des résultats et du budget de l'exercice.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de l'encadrement supérieur ou des personnes qui voussont proches.

! Les objectifs financiers ne sont connus que de la direction.

Commentaires

146

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Note obtenue : ….points

• Existence de valeurs partagées

! Vous avez développé une véritable culture d'entreprise. Vous mettez en avant des valeurs éthiquesqui sont partagées par les cadres. Elles sont clairement identifiées sur les documents internes etexposées aux jeunes cadres, ainsi qu'au personnel nouveau qui vient d'être embauché.

! Les valeurs de l'entreprise sont plus des traditions autour desquelles vous avez essayé de fédérer.

! Il n'y a pas de véritable culture d'entreprise : les valeurs ne sont pas identifiées et pas transmises.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..……………………………………………………………………………………………..……………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

• Esprit d'entreprise

! Au travers de votre entreprise vous promouvez des valeurs orientées vers l'esprit d'entreprise(initiative, autonomie, ouverture à l'internationale, entreprenariat). Elles sont cultivées et votrepersonnel y adhère. Vous facilitez et récompensez les initiatives.

! Vous cultivez des valeurs tournées vers l'esprit d'entreprise, mais elles ne sont pas spécialement misesen exergue.

! L'entreprise bloque l'esprit d'initiative par protection.

Commentaires………………………………………………………………..…………………………………………..…………………………………………………………………………………..………………………..…………………………………………………………………………………..………………………..

Note obtenue : ….points

• Esprit qualité

! Vous êtes certifié (ISO ou autres) ; votre personnel est sensibilisé au respect de l'esprit qualité,l'évolution de la qualité est suivie ; l'esprit qualité est rentré dans les mœurs. Vous construisez votresur cette valeur.

! La prise de conscience de la qualité est réelle, mais il existe un manque évident de formalisme.

! Vous ne considérez pas comme fondamentale la certification.

Commentaires………………………………………………………………………………………..…………………..……………………………………………………………………………………………..……………..…………………………………………………………………………………………..………………..

147

Note obtenue : ….pointsCapital innovation

• Veille concurrentielle

! La veille concurrentielle est effectuée par le dirigeant ou l'un de ses cadres. Les résultats de cette veillesont font l'objet de décisions stratégiques.

! La démarche existe, mais elle est irrégulière, non formalisée, pragmatique, sans un suivi systématique.

! La notion de « best practices » n'existe pas.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………..………………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

• Ouverture aux technologies nouvelles ( Internet notamment )

! Vous avez investi dans les technologies nouvelles et vous en avez tiré le meilleur parti (stratégied'intégration du réseau internet). Cet accès aux nouvelles technologies (messageries, Intranet,Internet,…) vous a permis de vous ouvrir plus largement à la concurrence et de gagner enproductivité.

! Vous vous servez du réseau internet pour établir des liens avec vos fournisseurs et vos clients, maissans avoir encore intégré le réseau pour changer ou étendre votre offre de services.

! Vous êtes présent sur le Net où s'affichent vos produits et votre organisation mais sans qu'il y ait devéritable politique d'intégration.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..…………………………………………………………………………………………..………………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

• Capacité à sortir des produits, idées ou services nouveaux

! Des produits et des services nouveaux apparaissent régulièrement au sein de votre entreprisetraduisant votre capacité à innover.

! Des produits et des services nouveaux apparaissent de manière aléatoire.

! L'offre de produits reste identique sur une longue période.

Commentaires………………………………………………………………………………………………..…………..……………………………………………………………………………………………..……………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

148

• Effort de développement

! Dans votre entreprise, une ou plusieurs personnes sont affectées à la recherche ; cette fonction donnenaissance à des innovations qui se traduisent par une politique régulière de prestations nouvelles.

! La recherche et le développement de nouveaux produits est plus le fruit d'initiatives personnelles,sans qu'il y ait une volonté de la systématiser.

! L'entreprise ne se soucie pas de l'innovation et n'y consacre pas d'efforts particuliers.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..………………………………………………………………………………………………..…………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

Capital organisation

• Intégration entreprise/clients ou entreprise/fournisseurs

! Des solutions sont mises en place sous des formes diverses (EDI, intranet, extranet,…) pourfavoriser l'intégration de vos fournisseurs et de vos clients.

! Des solutions techniques (EDI, intranet, extranet,…) existent dans votre entreprise pour intégrer lesrelations en amont et en aval mais elles n'ont pas encore été conduites jusqu'à leur terme.

! Les relations entre l'entreprise et le client et/ou avec les fournisseurs s'arrêtent à la commande et à lafacturation.

Commentaires…………………………………………………………………………………………..………………..………………………………………………………………………………………..…………………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

• Organisation en unités opérationnelles autonomes

! Vous êtes organisé en lignes de produits avec un responsable par ligne. Le personnel est affecté enpriorité à une ligne de service sans qu'il y ait pour autant de cloisonnement.

! Il existe dans votre entreprise des lignes de service non réellement formalisées et plus au moinsautonomes.

! L'entreprise n'a pas de réelle organisation en lignes de services.

Commentaires………………………………………………………………………………………….…….…………..……………………………………………………………………………………………..……………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

149

• Appartenance à un réseau professionnel d'experts

! Vous appartenez à un réseau d'experts (où vous avez développé une politique d'ouverture vers desinstances professionnelles) avec lequel vous avez développé une politique proactive d'appartenanceen y jouant un rôle moteur.

! Votre entreprise appartient à un réseau mais sans que ce dernier dispose d'une véritable stratégie.

! L'entreprise est indépendante et souhaite le rester.

Commentaires……………………………………………………………………………………………..……………..………………………………………………………………………………………………..…………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

• Réactivité face au marché

! Le fonctionnement de votre entreprise se caractérise par une extrême souplesse ce qui vous permetde répondre très rapidement à des événements inhabituels ou à des fortes pointes d'activité. Lors depointes d'activité fortes, vous avez mis en place des moyens (appel à des sous-traitances par exemple)qui vous accordent beaucoup de souplesse.

! Un manque de flexibilité affecte la réactivité de votre entreprise face à des événements inhabituels.

! Les modalités de fonctionnement sont rigides et ne vous permettent pas de répondre à une demandeinhabituelle.

Commentaires……………………………………………………………………………………………………..……..………………………………………………………………………………………………..…………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

Capital clients

• Recherche de clients cibles

! Votre entreprise sélectionne ses clients en fonction d'objectifs précis et de sa stratégie.

! L'entreprise sélectionne ses clients, mais sans véritable stratégie.

! L'entreprise ne sélectionne pas ses clients.

Commentaires……………………………………………………………………………………..……………………..……………………………………………………………………………….…….……………………..…………………………………………………………………………………..………………………..

Note obtenue : ….points

150

• Fidélisation de la clientèle stratégique

! Vous avez mis en œuvre une véritable politique de fidélisation de la clientèle stratégique(manifestations publiques, réunions d'information, petits déjeuners,…).

! L'entreprise utilise au coup par coup des moyens techniques et commerciaux pour fidéliser saclientèle.

! La fidélisation de la clientèle (stratégique ou non) ne fait pas partie des préoccupations de l'entreprise.

Commentaires……………………………………………………………………………………………..……………..…………………………………………………………………………………………..………………..…………………………………………………………………………………………..………………..

Note obtenue : ….points

• Capacité d'anticipation des besoins des clients

! Vous entamez régulièrement une politique permettant d'identifier et d'anticiper les besoinscommerciaux (réunions régulières avec les commerciaux par exemple, visite des principaux clients).

! L'entreprise s'adapte aux évolutions des besoins des clients mais plus en subissant qu'en anticipant.

! L'entreprise n'a mis en place aucune procédure pour anticiper les besoins de ses clients.

Commentaires…………………………………………………………………………………………..………………..…………………………………………………………………………………………..………………..…………………………………………………………………………………..………………………..

Note obtenue : ….points

• Contrôle de la satisfaction clients

! Vous avez mis en place un contrôle de la qualité de vos prestations auprès de vos clients. Vousprocédez à un contrôle régulier de cette qualité chez le client et vous mesurez le degré de satisfaction.

! L'entreprise vérifie de manière non systématique si le client est satisfait de la qualité de la prestation.

! L'entreprise ne reprend jamais contact avec ses clients après une prestation.

Commentaires……………………………………………………………………………………..……………………..……………………………………………………………………………………………..……………..………………………………………………………………………………………..…………………..

Note obtenue : ….points

• Stratégie de marque et de notoriété

! L'entreprise est consciente de disposer d'une marque et s'avère soucieuse de la préserver et de la faireévoluer.

! La marque est identifiée, sans faire l'objet d'une stratégie clairement établie.

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! L'entreprise n'a aucune stratégie de marque.

Commentaires……………………………………………………………………………..……………………………..……………………………………………………………………………………..……………………..……………………………………………………………………………………..……………………..

Note obtenue : ….points

Capital apporteurs de fonds

• Fidélité des apporteurs de fonds

! Depuis plusieurs années, votre entreprise fait appel à des partenaires financiers auxquels elle accordesa confiance et auxquels elle confie sa stratégie de développement. Les partenaires financiers sont, enéchange, fidèles à votre entreprise.

! Les apporteurs de fonds sont sollicités de façon irrégulière, selon les opportunités.

! Le financement par l'endettement est le plus souvent utilisé.

Commentaires…………………………………………………………………………………………..………………..……………………………………………………………………………………………..……………..……………………………………………………………………………………………..……………..

Note obtenue : ….points

• Existence d'un « noyau dur »

! Le capital de votre entreprise est constitué de sorte que votre entreprise est à l'abri de gestes hostilesde la famille. Votre personnel est progressivement intégré dans le capital.

! L'entreprise a bien veillé à la répartition du capital mais sans stratégie de « noyau dur » de cesderniers.

! Pas de stratégie du capital ; il reste entre les mains exclusifs de la famille.

Commentaires…………………………………………………………………………………………..………………..……………………………………………………………………………………..……………………..………………………………………………………………………………………………..…………..

Note obtenue : ….points

• Transparence de l'information

! L'entreprise donne une information complète sur ses opérations stratégiques à ses principauxpartenaires financiers. Elle les consulte pour obtenir leurs avis.

! L'information est donnée aux investisseurs de manière non systématique sur les opérationsstratégiques. Les financeurs ne sont pas intégrés dans le processus de décision.

! Les investisseurs ne sont pas tenus informés des opérations stratégiques de l'entreprise.

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Note obtenue : ….points

• Intéressement des salariés au capital

! L'entreprise a mis en place un actionnariat de ses salariés depuis une certaine période de temps etcette politique est largement entrée dans les mœurs.

! L'actionnariat est réservé à une partie du personnel, parmi les cadres supérieurs uniquement.

! Le capital de l'entreprise n'est pas ouvert aux salariés.

Commentaires…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………………..………..…………………………………………………………………………………………………..………..

Note obtenue : ….points

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Annexe 3

Bibliographie

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Bibliographie

• Christine AFRIAT et Pierre CASPAR, « L'investissement intellectuel, essai sur l'économie del'immatériel », Economica, CPE, Juin 1988.

• Florin AFTALION, Patrice PONCET, Roland PORTAIT, « La théorie moderne du portefeuille »,Que sais-je ?, n°3451, PUF, décembre 1998.

• Rémi BARRE, « Science et technologie. Indicateurs 2000 ». Rapport de l'OST, Economica, OST2000.

• G. BENNETT STEWART, « The Quest for Value», HarperBusiness, 1990.

• Pascal BYE et Robert MAGNAVAL, « Entre recherche et développement », Futuribles, Juillet /Août 2000.

• CERC, « La productivité globale dans l'entreprise », les Éditions d'Organisation, 1987.

• Colin CLARK « The Conditions of Progress and Security », Mac Millan, Londres, (1940).

• « L'économie française », Livre de poche, Inédit Économie.

• G. FISCHER « Economic Progress and Security", Chap II, (1945).

• Jean FOURASTIE, « La productivité », Que sais-je ?

• Jean FOURASTIE, « Le grand espoir du XXe siècle », PUF, 1949.

• V. FUSCH « The Service Economy », NBER-Columbia University Press, New York, (1968).

• Futuribles N° 254 de Juin 2000 consacrée aux pénuries de main-d'œuvre et aux difficultés futures derecrutement.

• Jean GADREY, « L'économie des services », PUF, (1996).

• Stéphane GARELLI, « Competitiveness of Nations : the fondamentals » , The WorldCompetitiveness Yearbook 2000, p.47.

• Robert J. GORDON, « Has the new economy rendered the productivity slowdown obsolete ? »

• P. HILL « On Goods and Services» , The Review of Income and Wealth, 4 décembre 1977, p. 315-338.

• The Human Capital Index : linking human capital and shareholder value. WWW, 1er trimestre 2000.

• Patrick LAPLAGNE et Léonie BENSTED, « The role of Training and Innovation in WorkplacePerformance » , Productivity Commission, Australie, Décembre 1999.

• Pierre MASSE et Pierre BERNARD : « Les dividendes du progrès », Seuil, 1969.

• Mackenzie R.B. « The Emergence Of The 'Service Economy' : Fact or Artifact?» in Grubel, HerbertG. ed.

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• Katri OJASALO, « Conceptualizing productivity services », Swedish School of economics andbusiness administration in finland, Hanken, 1999.

• René PASSET, « L'émergence de l'immatériel », Science et culture n°45.

• René PASSET, « Le regard de la destruction créatrice en économie ».

• Michael E. PORTER, « Comptetitive Strategy » , The Free Press, 1980.

• Aimable QUINTARD et François PINON, « Marchés des capitaux et théorie financière »,Economica, 1998.

• Aimable QUINTARD et Richard ZISWILLER, « La théorie de la finance », PUF, 1990.

• Adam SMITH, « La richesse des nations ».

• James TEBOUL, « Le Temps des Services », Éd. d'Organisation, (1999).

• André VINCENT : « La mesure de la productivité », Dunod, 1968.

• WWW, « Leadership in the global economy» et « Human Capital Index : Linking Human Capital andShareholder Value », (WATSONWYATT.com).

Achevé d’imprimer en mai 2001Atelier de reprographie de la Dircom