gouvernance des entreprises publiques au maroc · oncf cir / régie tabac & odep oce cam bnde...
TRANSCRIPT
ROYAUME DU MAROC
Ministère de l’Economie et des Finances
Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation
Gouvernance des Entreprises Publiques au Maroc
World Bank Regional Governance Workshop “The Importance of Governance of State-Owned Enterprises”
Tunis - 21 Mai 2014
M. Ahmed BELFAHMI
Chef de la Division des Programmations et Restructurations
DEPP-Mai 2014
244 Etablissements Publics
41 Sociétés Anonymes à
participation directe du Trésor*
400 Filiales et
Participations
Diversité des statuts et des niveaux de participations de l’Etat
154
56
23 14 12 11
CDG groupe OCP Royale Air Maroc Holding AlOmrane
Crédit Agricole duMaroc
TMSA
6 Groupes Publics disposent de 67 % de l’ensemble des filiales
(* )Non compris entités en liquidation
Un Portefeuille Public diversifié au service du développement
National 28%
Régional 72%
72% du Portefeuille Public agit au niveau local ou régional
Benchmark
1.617
6.536 14.700
200
Infrastructures et
Transport8%
Agriculture et Pèche 12%
Habitat, Urbanisme et developpement
territorial 21%
Energie et Mines15%
Secteur Hydraulique
3%
Secteurs Sociaux, Sanitaire, d'Education
et de Formation 32%
Tourisme et Artisanat2%
Autres
7%
DEPP-Mai 2014
Domaines d’intervention du Portefeuille Public
80% du portefeuille Public opère dans les secteurs sociaux, Energies, Mines, Agriculture et Pèche.
..et contribue à la mise en œuvre des stratégies sectorielles et des projets structurants
Plan Maroc Vert Halieutis Infrastructures Energie
Valorisation de la production et renforcement de la compétitivité
du secteur de la pêche
Routes - Autoroutes - Aéroports Ports - Transport urbain -
Ferroviaire (dont TGV)
Réalisation des projets d’irrigation
Valorisation des terres agricoles relevant de l’État
Développement des énergies renouvelables
(solaire, éolienne)
Domaines d’intervention du Portefeuille Public - Illustration
Infrastructures, Transports et Logistique
Fonds d’investissement Habitat et Tourisme
Energie et Mines
FHII DES MIA FMDT
Agences urbaines
ONMT
DEPP-Mai 2014
Performances des Etablissements et Entreprises Publics
Chiffre d’Affaires 23,4 Milliards US dollars
en 2013 TCAM = +8% 2004 - 2013
Valeur Ajoutée 9,8 Milliards US dollars
en 2012 9,6% du PIB en 2012
Investissements 9,4 Milliards US dollars en 2013 3,4 Milliards US dollars en 2004
30%de la FBCF en 2013
contre 21% en 2004
Contribution des EEP au BGE
3,7 Milliards US dollars en 2013 1,6 Milliards US dollars de dividendes et
de produits
2,1 Milliards US dollars de recettes fiscales
14%
des Recettes ordinaires de l’Etat en 2013
Subventions octroyées aux EEP
2,5 Milliards US dollars en 2013 54% destinés à l’équipement
et à l’augmentation du capital
54% destinés aux secteurs sociaux
+83% entre 2004 et 2013
7,8% des dépenses ordinaires et des dépenses
d’investissement de l’Etat
Depuis 1993, Réalisation de 116 opérations concernant 75 sociétés dont 26 établissements hôteliers (cessions régies par la loi 39-89) Produit total réalisé à fin avril 2014 : 113,2 MMDH
DEPP-Avril 2014
Chantiers de Réformes : un processus continu
Libéralisation sectorielle
- Transformation Barid Al-Maghrib en SA
Restructuration et assainissement
1998 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011 2013
Postes et télécommunications
Tabac
- Réforme portuaire - Transport ferroviaire
- Transport routier / SNTL - Open Sky
Libéralisation du Transport des marchandises
Communication audiovisuelle
Transformation du CAM en SA
Loi sur la gestion
déléguée
Transformation de l’OCP en SA
1998 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2013
CDM - SEFERIF
RAM Sucreries
SODEA-SOGETA
Caisse Interne Retraite (CIR) / ONCF
CIR / Régie
Tabac & ODEP
OCE CAM BNDE
CIH
ONT
ONHYM
Transformation des 7 ERAC en SA
en et leur filialisation au
HAO
CIR / OCP
Regroupement ONEE
RAM pour la période 2011-2016
Régies de Distribution /CIR
Privatisation/ Ouverture de capital
Sucreries
Séparation Poste / Banque
Soread 2M
DEPP-Mai 2014
Aujourd’hui, le Maroc est engagé dans une série de réformes structurelles
Accélération des réformes : Constitution, réforme de la justice, Loi organique des finances …
Accélération du rythme de la croissance économique, amélioration du bien être social et contribution au développement territorial
Maîtrise de la stabilité du cadre macro-économique
Déficit budgétaire en % du PIB
-2,6
-4,1-3,1 -3,1
-4,0
-1,7
0,5 0,4
-2,2
-4,7
-6,0-7,0
-5,4
-7,0
-5,0
-3,0
-1,0
1,0
3,0
5,0
7,0
20012002
20032004
20052006
20072008
20092010
20112012
2013
DEPP- Mai 2014
Enjeux Stratégiques pour les Etablissements et Entreprises Publics
Renforcer le rôle des EEP en tant que levier du développement économique et territorial :
Les programmes d’investissement
Les efforts de libéralisation, d’ouverture de l’économie nationale, de restructuration et du développement des PPP
Assurer l’optimisation de l’action des EEP :
Renforcement de l’efficacité du dispositif de contrôle de l’État : contrôle basé sur la maîtrise des risques et l’amélioration de la performance
Développement de la bonne gouvernance des EEP
Généralisation de la contractualisation des relations pluriannuelles Etat - EEP
Mise en place d’une Gestion Active du Portefeuille (GAP)
Mise en place du code de bonnes pratiques de gouvernance des EEP : approche participative et progressive…
Contribution active de partenaires des secteurs privé et public
… et enrichissement dans le cadre de la consultation élargie
Un processus continu… 5 & 6 avril 2011
Rencontre OCDE/MENA
Mai 2011 Consultation Elargie
& CNGE
Mars 2012 Lancement officiel du
code de bonnes pratiques de gouvernance des EEP
2 février 2011 Début des travaux du
groupe de travail « Gouvernance des EEP »
Mise en œuvre & Communication
DEPP- Mai 2014
Mise en place du code de bonnes pratiques de gouvernance des EEP…
Relations avec l’État : atteindre l’équilibre entre conformité et performance
Rôle et Responsabilités de l’Organe de Gouvernance : développer l’évaluation des performances et la surveillance des procédures et des risques
Transparence et Diffusion de l’Information : assurer l’intégrité et l’éthique des processus décisionnels
Relations avec les Parties Prenantes : respecter les droits et rendre compte des réalisations
Code articulé autour de 5 chapitres
Droites des actionnaires : assurer un traitement et un accès à l’information équitables
Accompagner la mise à niveau des EEP selon les principes de responsabilisation, d’auto- évaluation et de « comply or explain»
Améliorer la performance, la viabilité et la transparence de l’action des EEP en consolidant leur contribution au développement d’un tissu économique compétitif
Code basé sur les lignes directrices de l’OCDE constituant un Référentiel incitatif pour :
DEPP- Mai 2014
I - Clarification des relations Etat – EEP…
Opérer une distinction claire entre les différentes fonctions et missions qui incombent à l’État et qui
sont susceptibles d'influencer les conditions dans lesquelles les EEP exercent leurs activités
Distinction claire entre les différentes fonctions de
l’État
L’État Stratège
L’État Contrôleur
L’État Actionnaire
Objectifs stratégiques en lignes avec les
orientations gouvernementales
Viabilité économique, financière et opérationnelle
Maîtrise des risques et évaluation des
performances
1 - Contrats pluriannuels avec l’État
2 - Renforcement du dispositif de Contrôle
Fiabilisation du dispositif de contrôle interne et
d’audit
Modularité du contrôle
3- Politique de dividendes
Définition des objectifs de la stratégie
actionnariale de l’Etat
Politiques pluriannuelles de distribution des
dividende
I - Clarification des relations Etat – EEP…
Etat Stratège: Généralisation des Contrats État – EEP Horizon de 3 à 5 ans
Formalisation des choix stratégiques et du plan d’action en conformité avec les orientations
gouvernementales
Fixation des objectifs à atteindre, des plans d’action et des indicateurs de mesure des performances
Viabilisation de la situation financière par l’adoption de Business Plan et l’identification de risques
potentiels en tenant compte de l’évolution du contexte
Identification des mesures de maîtrise des charges, de synergies et de valorisation du patrimoine et de
développement des ressources
Amélioration de la gouvernance et mise en œuvre des instruments de gestion
Extension des engagements contractuels pour couvrir également les filiales notamment celles majoritaires
Identification des modalités de suivi et d’exécution des contrats et évaluation des progrès réalisés
Viabilité du modèle économique sur la base d’un Business Plan
Renforcement de la gouvernance de l’EEP
Indicateurs de Performance
Evaluation et Suivi Une
Stratégie 1
Des objectifs
à atteindre
2 Un plan d’action 3
II - Renforcement du rôle et des responsabilités de l’organe de gouvernance…
Professionnalisation Efficacité
Règles de nomination des administrateurs :
• Intuitu personae
• Durée du mandat (Maximum 4 ans)
• Nombre de mandats (7 maximum)
• Composition homogène : approche genre
• Règles transparentes de nomination et de suivi des
administrateurs
Formation des administrateurs
Introduction progressive d’administrateurs
indépendants dans une proportion de 25%
Optimisation de la taille des Organes de Gouvernance (maximum de 15 membres si les actions de la société sont inscrites à la cote de la bourse des valeurs )
Création des Comités Spécialisés
Adoption de Chartes spécifiques à chaque Comité
précisant les modalités de fonctionnement, les
règles déontologiques et la délimitation des
pouvoirs attribués au Comité
Responsabilité
Évaluation périodique des réalisations (collective et
individuelle)
Rapport annuel sur la Gouvernance
L’organe de gouvernance d’un EEP doit avoir les pouvoirs, les compétences et l’objectivité nécessaires pour assurer sa fonction de pilotage stratégique et de surveillance de la Direction
III- Meilleure responsabilisation du management
DEPP- Mai 2014
Lettre de mission du Chef du Gouvernement aux dirigeants des EEP précisant les
orientations générales et les attentes envers les Directions Générales des EEP
Déclinaison des orientations générales en plan d’action et efficience opérationnelle
Mise en place et développement des outils de gestion de l’EP
Développement de la transparence et reporting
Mise en œuvre des recommandations de la Cour des Comptes et de l’IGF
Reddition des comptes
Service de qualité
Maîtrise des coûts
•Mesure des performances
Suivi de la Performance Réalisation des objectifs
stratégiques et opérationnels
Réalisation des objectifs
Viabilité financière
Généralisation de bonnes pratiques aux
filiales
Conformité des actes de gestion et
de performance et communication
des informations
Nécessité de diffusion régulière d’informations significatives, financières et
non financières, sur les EEP : Rapports d’activités des EEP et rapport sur la
Gouvernance de l’EEP avec diffusion large et communication structurée sur
ces rapports
Dématérialisation des procédures et leur affichage pour des services de
qualité : portail des marchés publics, interface électronique à l’adresse des
usagers et partenaires…
Application stricte des principes de passation des marchés : égalité d’accès
à la commande publique, transparence, libre jeu de la concurrence…
IV- Transparence & Diffusion de l’information
DEPP- Mai 2014
V- Relations avec les parties prenantes et leur traitement équitable
Reconnaître et respecter les droits des parties prenantes : environnement, instances
de contrôle externe, usagers, Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE*) …
Rendre compte des relations avec les parties prenantes
Appliquer et faire respecter les codes de déontologie internes et d’éthique
Elaboration et diffusion de charte d’éthique par l’EEP auprès de son environnement :
partage de valeurs et lutte contre la fraude et la corruption
EEP
Usagers, clients, partenaires…
Environnement
Salariés
Instances de Contrôle Externe
Définition d’une charte éthique
Mise en œuvre des procédures facilitant toute mission d’enquête ou de contrôle
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est la déclinaison, à l'échelle d'une entreprise, des principes du développement durable. Elle peut se traduire au niveau de l’EEP par la définition d'une charte d’éthique de l’EEP, la surveillance accrue des principes de sécurité, la veille sociétale et environnementale… (source : code EEP – p 37)
DEPP- Mai 2014
Mise en œuvre du code de bonne gouvernance des EEP
- Evaluation en Interne: Équipe dédiée en interne
& équipe projet
- Mutualisation des
bonnes pratiques entre
les EEP : Ateliers,
Séminaires, Échanges,
Réseaux d’experts,..
1 - Positionnement par rapport aux
recommandations du Code
2 - Adoption et suivi par les Organes de
Gouvernance
Bilan de la Gouvernance
Plan d’amélioration de la Gouvernance
Accompagnement par les tutelles technique et financière
3 – Formation / Sensibilisation Évaluation des
réalisations
La Gestion Active du Portefeuille : Amélioration de l’action de l’Etat à travers les EEP et la valorisation des intérêts patrimoniaux de l’Etat
Clarifier les objectifs généraux et les attentes de l’Etat actionnaire en fonction des stratégies tracées : Niveau d’intervention sectorielle, Politique de distribution pluriannuelle des dividendes, Valorisation du patrimoine
Mettre en place un dispositif de gestion préventive des risques et d’utilisation optimale des ressources: organisation de rencontres annuelles de dialogue stratégique, Mise en place d’indicateurs chiffrés pour un meilleur suivi du rendement du portefeuille public
Développer une nouvelle approche d’ouverture de capital des EEP basée sur les besoins de développement stratégiques du secteur de l’EEP concerné et de ses besoins de croissance, des exigences d’efficacité et d’amélioration de la gouvernance
Renforcer l’efficacité des organes délibérants par la mise en place d’un cadre adéquat pour le choix et la désignation des représentants de l’Etat dans les organes délibérants, renforcement de leurs capacités et veille à l’application des orientations de l’Etat Actionnaire tout en préservant l’intérêt social de l’EEP concerné
Délimitation du périmètre d’application de la GAP selon des standards précis
Mise en place d’une charte de l’Etat actionnaire
Proposition d’un nouveau dispositif dédié à la GAP
2
1
3
Lancement d’une étude en juillet 2013
DEPP-Mai 2014
Fonds / sociétés d’investissement à participation publique : Solutions de financement alternatives pour l’Etat actionnaire
visant à porter d’importants enjeux
Leviers d’investissement et de financement de politiques publiques et d’orientations stratégiques de l’Etat
Contribution au développement économique et social à travers le financement de projets de développement d’envergure nationale
diversité des ressources financières, ceux-ci permettent à l’Etat de poursuivre ses objectifs en réduisant le risque financier porté par l’Etat
Contribution à la dynamique des marchés financiers
Emergence d’un tissu économique compétitif à fort potentiel de croissance
Fonds Hassan II pour le Développement
Economique et Social
Morocco Investment Authority
Fonds marocain de développement
touristique
Apport de capital, de réseaux et d’expériences
Intensification des partenariats privés et de la coopération internationale
DEPP-Mai 2014
Préoccupation de positionnement des EEP
Préoccupation de préservation des acquis
Préoccupation de synergie et de complémentarité du portefeuille public
Préoccupations permanentes et Challenges de l’Etat actionnaire
Définir une stratégie industrielle et commerciale (incluant une réflexion sur des axes de croissance interne et externe ainsi que des synergies) afin de répondre aux objectifs d’impulsion d’une dynamique de développement tout en garantissant une concurrence loyale Renforcer le rôle des EEP dans la création d’un environnent favorable à l’investissement à travers leur intervention dans la fourniture d’infrastructures de qualité et de maitrise des couts des facteurs (énergie, transports, logistique,… Maîtriser les impacts économiques des missions d’intérêt général
Lier les créations nouvelles à la nécessité de synergies sectorielles (logistique, promotion de l’investissement…) et lancement d’évaluations périodiques pour optimiser la taille et le nombre des entités publiques ou revoir les missions de certains EEP Mener des réflexions relatives aux possibles synergies au sein du portefeuille
Recherche permanente de l’équilibre entre rentabilité et profitabilité du service public
Promouvoir la diversification des sources et des types de financement des infrastructures et services publics (électricité, assainissement, domaine aéroportuaire,…) Définir des indicateurs de performance permettant à l’Etat actionnaire de suivre l’activité et poursuivre l’objectif de maximiser la valeur de l’EEP et assurer ainsi sa pérennité Définir une stratégie d’investissement et d’exploitation appropriée au type d’activité et aux enjeux portés
Consolider le rôle des EEP dans la dynamique économique notamment par le développement de l’investissement et la conquête de nouveaux marchés Consolider la présence des EEP en Afrique (notamment dans les secteurs de l’énergie et mines, infrastructures, transport et logistique, tourisme…) et renforcement de leurs capacités d’exportation
DEPP-Mai 2014
Web site : www.finances.gov.ma
E-mail : [email protected]
DIRECTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES
ET DE LA PRIVATISATION
ROYAUME DU MAROC
Merci de votre attention