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ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
RAPPORT DE PROJET D’APPLICATION PRÉSENTÉ À
L’ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE
COMME EXIGENCE PARTIELLE À L’OBTENTION DE LA
MAÎTRISE EN GÉNIE DE LA CONSTRUCTION
PAR Audrey LAVALLÉE
PERFORMANCE DE LA CONCEPTION INTÉGRÉE ET INTÉGRATION DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION DANS UN CONTEXTE DE TRAVAIL
MULTIDISCIPLINAIRE EN CONSTRUCTION
MONTRÉAL, LE 21 DÉCEMBRE 2011
©Tous droits réservés, Audrey Lavallée, 2011
II
PRÉSENTATION DU JURY
RAPPORT DE PROJET A ÉTÉ ÉVALUÉ
PAR UN JURY COMPOSÉ DE :
M. Daniel Forgues, directeur de projet Génie de la construction à l’École de technologie supérieure M. Mickaël Gardoni membre du jury Génie de la production automatisée à l’École de technologie supérieure
III
PERFORMANCE DE LA CONCEPTION INTÉGRÉE ET INTÉGRATION DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION DANS UN CONTEXTE DE TRAVAIL
MULTIDISCIPLINAIRE EN CONSTRUCTION
Audrey LAVALLÉE
RÉSUMÉ
En gestion de projets de construction, les professionnels se voient confrontés à une remise en
question des pratiques de conception suite à une complexification de l’acte de construire et
une prise de conscience grandissante des impacts sociaux, économiques et environnementaux
liés à la construction. La performance des projets se juge davantage par sa rencontre de
l’usage attendu et par la prise en charge des problématiques de développement durable à
travers tout le cycle de vie des bâtiments construits ou rénovés. Les chercheurs et spécialistes
s’accordent sur l’intégration comme solution pour une méthodologie plus efficace et
efficiente face à ces enjeux.
Dans un environnement de gestion interdisciplinaire, la transformation des pratiques
fragmentées et linéaires vers des processus intégrés des savoirs et des savoir-faire représente
un défi de taille. La mobilisation de l’équipe de projet se fait par une coalition de spécialités
variées, chacune avec sa culture propre, son langage, ses outils et ses habiletés à interagir. La
collaboration se heurte donc au partage des connaissances, ainsi qu’à plusieurs barrières
sociocognitives.
Comment adapter les organisations, revoir les méthodes et repenser les outils afin de
supporter le travail collaboratif in situ et dispersé? Cette recherche consiste, dans un cadre de
validation en entreprise des outils collectifs adaptés au processus de conception intégrée
(PCI), à proposer un concept d’opération adapté à une firme professionnelle
multidisciplinaire soucieuse d’accroître sa productivité et sa capacité à développer des
solutions innovantes et durables.
IV
PERFORMANCE DE LA CONCEPTION INTÉGRÉE ET INTÉGRATION DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION DANS UN CONTEXTE DE TRAVAIL
MULTIDISCIPLINAIRE EN CONSTRUCTION
Audrey LAVALLÉE
ABSTRACT
In project management, professionals are faced with having to question their design practices
due to the increasing complexity of the act of construction and an increasing awareness of the
social, economic and environmental impacts. Researchers and specialists are in agreement
that integration is the solution for a more effective, more efficient methodology.
The transformation from fragmented, linear practices into integrated procedures involving
knowledge and know-how represents a major challenge. The project team is mobilized by
means of a coalition of various specialties, each with its own culture, language, tools and
ability to interact. Thus collaboration confronts knowledge sharing.
This research studies the performance of collaborative work in the integrated design process
(IDP) at a multi-disciplinary, professional firm seeking to increase its productivity and its
capacity for developing innovative, sustainable solutions.
TABLE DES MATIÈRES
Page
TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................ V
INTRODUCTION .....................................................................................................................2
CHAPITRE 1 Revue de littérature ............................................................................................4 1.1 Un changement de paradigme ........................................................................................4 1.2 Le processus de conception intégrée ..............................................................................6 1.3 Définition et caractéristiques .........................................................................................6
1.3.1 Approches ................................................................................................... 9 1.3.2 Attitudes, principes et stratégies ............................................................... 10 1.3.3 Processus ................................................................................................... 11 1.3.4 Organisation intégrée ................................................................................ 12 1.3.5 Facilitation ................................................................................................ 14
1.4 Gestion humaine du travail multidisciplinaire .............................................................15 1.5 Gestion de l’information ..............................................................................................19 1.6 Résumé et regard critique ............................................................................................21
CHAPITRE 2 Méthodologie ....................................................................................................23 2.1 Conception de la recherche ..........................................................................................23 2.2 Hypothèses ...................................................................................................................23 2.3 Participants et procédures ............................................................................................26 2.4 Collecte de données .....................................................................................................26
CHAPITRE 3 Cas d’application ..............................................................................................29 3.1 Profil de la firme ..........................................................................................................29 3.2 Objectifs d’affaires .......................................................................................................30 3.3 Contexte d’affaires .......................................................................................................31
3.3.1 Enjeux ....................................................................................................... 31 3.3.2 Structure organisationnelle ....................................................................... 31 3.3.3 Infrastructure ............................................................................................. 33
CHAPITRE 4 Observations et analyses des pratiques et comportements ...............................36
CHAPITRE 5 Cadre d’opération proposé ...............................................................................43 5.1 Présentation de la solution proposée ............................................................................43 5.2 Processus suggéré ........................................................................................................43
5.2.1 Planification .............................................................................................. 45 5.2.2 Réalisation ................................................................................................. 47 5.2.3 Suivi .......................................................................................................... 48
5.3 Espace de travail collaboratif .......................................................................................48 5.4 La facilitation ...............................................................................................................54 5.5 Enjeux pour l’implantation ..........................................................................................55
VI
CONCLUSION 57
LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ..............................................................59
LISTE DES TABLEAUX
Page
Tableau 1: Équipements disponibles dans les salles de réunion de la firme ..........................34
Tableau 2 : Fréquences d’occurrence des types de tâche en fonction des séances (1, 2, ou 3)
et des demi-journées (a, b ou c) ............................................................................38
Tableau 3: Étapes de planification des séances de PCI ..........................................................46
LISTE DES FIGURES
Page
Figure 1.1 : Graphique comparatif du mode de réalisation traditionnel et intégré sur le plan
de l’investissement en terme d’efforts, impacts et coût par rapport à l’avancement
du projet (Adapté de Jernigan, 2008) ......................................................................6
Figure 1.2 : Traduction de la synthèse et caractéristiques du PCI en comparaison au
processus traditionnel par Busby et al. (2007) ........................................................8
Figure 3 : Traduction de la synthèse des trois approches par Cole et al. (2007) ......................9
Figure 4 : Traduction de la synthèse des attitudes, principes et stratégies à adopter pour
optimiser le PCI par Busby et al. (2007) ...............................................................10
Figure 5 : Représentation du PCI avec traduction en bleu. Droit sur l’image : Bill Reed pour
Integrative Design Collaborative et Doug Pierce pour Busby Perkins + Will. ....11
Figure 6 : Traduction et représentation de l’organisation intégrée de Busby et al. (2007) .....12
Figure 7 : traduction et interprétation de la synthèse du processus BIM (Jernigan 2008) ......20
Figure 8 : organigramme de l’entreprise tel qu’en juin 2011 .................................................32
Figure 9 : plan de la place d’affaires tel qu’en septembre 2011 avec localisation des sources
de savoir ................................................................................................................33
Figure 10: La proportion (%) des participations par personne lors des deux journées
compilées des trois charrettes pour en moyenne 16 personnes à la charrette 1 et
18 personnes aux charrettes 2 et 3 ........................................................................36
Figure 11 : La proportion (%) des participations par personne pour l’ensemble des charrettes37
Figure 12: Fréquences d’occurrence des types de tâche en fonction des séances (1, 2, ou 3) et
des demi-journées (a, b ou c) ................................................................................39
Figure 13: La proportion (%) d’occurrence des types de tâche pour l’ensemble des charrettes39
Figure 14 : Exemple d’écran à stylet interactif .......................................................................41
Figure 15 : Représentation schématique de la gestion de l’information grâce à l’intégration
des nouveaux outils ...............................................................................................50
IX
Figure 16 : Capture d’écran du logiciel Notebook de Smart Technologies prise lors de
l’expérimentation avec la firme à l’étude .............................................................52
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
PCI Processus de conception intégrée
BIM « Building information modeling »
INTRODUCTION
De nombreuses études et rapports soulignent les problèmes avec l’approche séquentielle
de conception en construction, aussi bien au niveau du processus que du produit livré.
Dupagne (1991) par exemple, identifie parmi ces problèmes le manque d’itérations dans
le processus de conception, le manque de considération pour les contraintes des phases
subséquentes (ou les contraintes inutiles imposées pour la conception et le manque de
leadership et de responsabilités partagés). Ces problèmes ont entre autres comme
conséquences des solutions sous-optimales, une pauvre constructibilité, de nombreuses
reprises et actions correctives et un manque d’innovation. Deux solutions sont proposées
par divers auteurs (Cole et al. 2007, Elvin 2007, Emmit 2010, Jernigan 2008). Elles
partagent la même stratégie : l’intégration. Elles se différencient sur le but de cette
intégration, le premier groupe prône un processus de conception intégrée, le second une
intégration virtuelle de l’information à l’aide des technologies.
L’impact de ces solutions sur l’organisation du travail a fait l’objet de peu de recherche
empirique. Les recherches dans le domaine de l’apprentissage social (Carlile 2002,
Druskat 2000, Engeström 2000, Zager 2002) démontrent que les spécialistes sont ceux
qui résistent le plus aux changements dans leurs pratiques, ce qui expliquerait le retard de
la construction à adopter les technologies de l’information pour améliorer la productivité.
Ils éprouvent aussi une grande difficulté à travailler en équipes multidisciplinaires. Ces
recherches font aussi ressortir un autre problème, le fait que les équipes en construction
sont en fait des coalitions de participants provenant de diverses organisations ayant
chacune leur culture et leurs façons de faire. Cette forme d’organisation s’avère plus
inefficace dans l’instauration d’un mode collaboratif de travail (Zager, 2002).
L’objet de cette recherche est d’améliorer la performance de la conception intégrée à
l’aide de technologies de l’information. Dans un mode de processus de conception
intégrée en construction, comment améliorer la performance des séances de travail
multidisciplinaire par l’intégration de technologies de l’information dans la pratique?
3
La recherche est réalisée autour d’un cas de conception intégrée impliquant une équipe
multidisciplinaire comprenant des promoteurs, des architectes, des ingénieurs et des
constructeurs. Le cadre de pratique de la firme d’architecture qui pilote la conception du
projet et qui offre les services intégrés supplémentaires de design urbain, d’architecture
de paysage et de design graphique fait plus précisément partie de la recherche. La revue
de littérature fera une description des théories sur le processus de conception intégrée, la
gestion humaine du travail multidisciplinaire et la gestion de l’information sur lesquelles
s’appuiera la recherche. Une étude de la firme et une observation de la performance des
séances de conception intégrée permettront ensuite de cibler et valider les problématiques
spécifiques en PCI pour proposer un cadre d’opération adapté qui intègre des outils
collaboratifs interactifs dans la pratique des séances de travail multidisciplinaire.
CHAPITRE 1
Revue de littérature
1.1 Un changement de paradigme
L’introduction du concept de conception intégrée en construction au Canada date du
début des années 1990 avec le lancement par le gouvernement fédéral du programme C-
2000. Ce programme d’encouragement à la réalisation de bâtiments à haute performance
énergétique fut le premier au Canada à décrire et analyser de façon exhaustive un
processus de conception intégrée (PCI). C’est à partir de l’analyse des premiers résultats
qu’on a constaté les avantages du PCI (Larsson, 2002), soit un niveau élevé d’intégration
des systèmes permettant de réduire effectivement les coûts tout en atteignant les objectifs
de rendement. Cette pratique est fortement répandue depuis des années dans le secteur
manufacturier ce qui entre autre a permis une réduction sensible des cycles de
développement de produits et a contribué à une augmentation appréciable de la
productivité. Plusieurs industries ont aussi revu leurs façons de faire en tirant profit des
avancées technologiques afin d'augmenter la valeur de leurs produits et leur productivité.
Une étude américaine indique qu’entre 1964 et 2003 la productivité a plus que doublée
dans les autres industries tandis qu’elle a baissé de près de 20% dans la construction
(Eastman, Teicholz, Sachs, & Liston, 2008). Une étude néozélandaise montre que près de
47% des problèmes en construction sont reliés au processus de conception (Productivity
Taskforce, 2009).
Pourquoi l'industrie de la construction ne montre-t-elle pas une évolution aussi
perceptible dans ses méthodes et pratiques que la majorité des autres industries?
Comment explique-t-on la piètre performance dans la réalisation des projets de
construction?
5
La faible performance des projets de construction traditionnels est expliquée par
différents facteurs, notamment la gestion de la complexité au profit de l'esthétisme et du
design (Therrin, 2009), la mauvaise gestion des communications et de la coordination
(Krygiel et Nies, 2008), les difficultés interpersonnelles des équipes composées de
membres de différentes organisations entraînant un manque de collaboration (Emmit,
2010), les prises de décisions hâtives des architectes sans possibilité de validation
(Jernigan, 2008), un manque d’analyse du cycle de vie complet du bâtiment lors de la
conception et une équipe et un processus fragmentés (Busby et al, 2007; Cole et al,
2007).
Exprimé par Elvin (2007), mais souvent retrouvé dans différents ouvrages de
management en construction et en gestion de la qualité, trois forces poussent le
changement des pratiques traditionnelles de réalisation de projet d’architecture et ce,
globalement. 1- La rapidité : dans un marché compétitif, les clients exercent une
pression grandissante pour livrer les bâtiments de plus en plus rapidement. «Time, as one
architect observes, has become the most precious element in project delivery» (Elvin,
2007, p.30) 2- La complexité: l’industrialisation et l’innovation technologique ont
entraîné une augmentation des techniques de construction ainsi qu’une spécialisation des
savoirs. L’architecte doit non seulement s’allier des spécialistes et gérer de nombreuses
connaissances, mais il doit aussi prendre en compte les préoccupations en environnement,
en productivité, en aspects juridiques, en qualité, en durabilité et bien plus. 3-
L’incertitude : l’augmentation de la vitesse des projets et de la complexité affecte
l’importance de l’incertitude autant du processus et que du bâtiment lui-même. Comment
prévoir le déroulement et le résultat: qualité, étendue, durée, gestion des ressources, etc.?
4- Les changements : finalement, l’incertitude mène aux changements durant la
réalisation; changements qui coûtent plus cher à mesure que la réalisation avance. Pour
répondre à ces enjeux, il fallait revoir la façon dont les projets d’architecture sont réalisés,
d’où l’émergence de la conception intégrée.
6
1.2 Le processus de conception intégrée
1.3 Définition et caractéristiques
Le processus de conception intégrée, se définit comme un processus collaboratif visant la
conception, la construction et l’occupation des bâtiments à travers leur cycle de vie
complet, permettant de développer et réaliser des buts et objectifs environnementaux et
économiques clairement définis. Ce processus requiert une équipe de conception
multidisciplinaire et se fait par une stratégie globale tenant compte de tous les systèmes
dans leur ensemble et leurs interrelations pour aboutir à des solutions intégrées optimales
(Busby et al. 2007). Selon la théorie et les principes énoncés dans les écrits en conception
intégrée (Figure 1), les projets de construction se caractérisent par deux phénomènes
critiques sur le plan de la performance des projets.
Figure 1.1 : Graphique comparatif du mode de réalisation traditionnel et intégré sur le plan de l’investissement en terme d’efforts, impacts et coût par rapport à l’avancement du projet (Adapté de Jernigan, 2008)
7
Comme le notait Prasad (1996), 85% des décisions importantes sont prises en amont du
projet. Cependant, comme l’illustre la Figure 1, dans un mode traditionnel, l’information
pour la prise de décision (qualité, coût, échéancier, respect des exigences du client) n’est
complétée que tard dans le processus de conception. Aussi, l’habileté à faire des
changements est beaucoup plus élevée en début de projet et diminue dans le temps tandis
qu’au contraire, le coût des changements augmente de façon exponentielle plus la
réalisation avance. Le mode de réalisation traditionnel ne tient pas compte de ces deux
caractéristiques. L’effort et les ressources sont majoritairement exercés en milieu de
projet, à la fin de l’étape de conception et au début de celle de construction. Les décisions
en amont se prennent alors sur des hypothèses qui s’avèrent fréquemment erronées,
entraînant une série d’actions correctives durant l’ensemble de la conception et de la
construction.
Dans cette représentation théorique, la conception intégrée semble davantage tirer profit
de la facilité à faire des changements à peu d’impacts en réunissant en amont de projet
des professionnels de tous les horizons. Cela permet une conception qui intègre le savoir
et savoir-faire des professionnels dans une collaboration serrée, ce qui ouvre la voie à
l’innovation interprofessionnelle, pour autant que ces professionnels soient capables de
collaborer ensemble.
De plus, le mode intégré de gestion des projets devrait permettre d’accorder un effort
supplémentaire en fin de projet et dans la phase d’opération, lorsque le coût des
changements s’avère beaucoup plus important, afin d’évaluer la performance du bâtiment
pour en faire bénéficier les autres projets. Cette pratique s’avère un avantage majeur sur
le mode traditionnel qui s’arrête en général à la fin de la construction.
En résumé, les principales caractéristiques du processus de conception intégrée qui se
différencient du processus de conception traditionnel sont illustrées à la Figure 2. La
description détaillée des approches, des principes, du processus et de l’équipe en PCI
suivra.
8
Figure 1.2 : Traduction de la synthèse et caractéristiques du PCI en comparaison au processus traditionnel par Busby et al. (2007)
9
1.3.1 Approches
À la base du processus de conception intégrée, avant même d’établir les principes et
stratégies, trois approches clés sont suggérées par Cole (2007) pouvant individuellement
et collectivement supporter la livraison de bâtiments plus performants. Il s’agit de 1-Bâtir
le savoir, 2-L’intégration et 3-La vérification.
Figure 3 : Traduction de la synthèse des trois approches par Cole et al. (2007)
Réaliser des bâtiments
durables requière à la fois
l’expérience locale et
l’expertise de spécialistes
afin d’intégrer la culture et
les matériaux locaux tout en
choisissant les technologies
et stratégies appropriées. Le
savoir se bâtit par la
participation de disciplines
variées et la modélisation des
décisions pour faciliter
l’évaluation de la conception. Ensuite, pour atteindre une performance exemplaire du
bâtiment, il faut mieux considérer les relations entre les systèmes du bâtiment, leur
intégration technique et formelle, ainsi que la façon dont les occupants interagissent
avec eux. Bâtir le savoir et l’intégration aident à améliorer la conception de bâtiments
« verts» et durables, mais il arrive que le bâtiment ne réponde pas aux performances
anticipées durant la conception. La vérification, soit la mise en service et les suivis de
contrôle, sont des méthodes qui servent à mesurer la performance réelle du bâtiment et la
satisfaction des occupants. Cette approche est essentielle car elle permet d’assurer que les
opérations sont optimisées ou non et d’améliorer la rétroaction aux professionnels sur la
performance des solutions innovatrices dans la réalité qui pourront contribuer à d’autres
projets.
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10
1.3.2 Attitudes, principes et stratégies
Afin de compléter la compréhension du processus de conception intégrée, la
connaissance des interrelations entre les attitudes à adopter pour répondre aux principes
du PCI et les stratégies orientées par rapport à chacun d’eux s’avèrent un essentiel afin
d’atteindre la performance du processus pouvant mener à l’amélioration de la
performance du bâtiment lui-même (Figure 4). On y retrouve entre autre l’importance de
la collaboration au sein de l’équipe, que les objectifs doivent être bien définis et
communs et que l’amélioration continue s’atteint grâce à un processus itératifs et une
évaluation suite à la construction.
Figure 4 : Traduction de la synthèse des attitudes, principes et stratégies à adopter pour optimiser le PCI par Busby et al. (2007)
11
1.3.3 Processus
Comme discuté précédemment, le processus de conception intégrée est un processus
itératif. La Figure 5 est une représentation graphique du processus selon les phases de
réalisation d’un projet de construction. Une énergie, particulièrement en termes
d’efforts, est mise en amont du projet. Pour chaque phase d’avancement, le processus
se fait par la tenue de séances de travail thématiques concentrées sur les différents
enjeux du projet avec une équipe de personnes ciblées pour leur savoir nécessaire à la
prise de décisions. Avant de passer à une phase de réalisation subséquente, toute
l’équipe de projet dans son ensemble se rencontre dans l’objectif de faire une
rétroaction et une validation des décisions de design. À ce moment, si les solutions
présentées n’atteignent pas les attentes et les critères convenues pour le projet au
départ par l’équipe, le travail doit être revu. Ce processus cyclique avec barrières
d’évaluation selon les étapes d’avancement se distingue fortement du processus
linéaire en mode traditionnel, et se fait tout au long du projet.
Figure 5 : Représentation du PCI avec traduction en bleu. Droit sur l’image : Bill Reed pour Integrative Design Collaborative et Doug Pierce pour Busby Perkins + Will.
12
1.3.4 Organisation intégrée
L’organisation intégrée se caractérise par une structure centrale et flexible selon les
besoins, plutôt que hiérarchique et fragmentée, propre au processus traditionnel.
Le noyau est formé par une étroite collaboration entre le client, le gestionnaire de projet
(leader responsable de motiver l’équipe et de coordonner les projets), le PCI-facilitateur
(rôle de guide du processus) et les professionnels clé : architectes, ingénieurs, consultant
en coût, architecte de paysage et champion en construction durable. Tel que discuté, ce
noyau est regroupé en tout début de projet et est présent de manière continue tout au long
de la réalisation. Selon l’avancement et les besoins du projet, l’équipe est complétée par
des spécialistes, par des interventions des usagers et des futurs opérateurs, par des
autorités règlementaires et par des experts. Se référer à la Figure 6 pour la représentation
de l’organisation intégrée.
Figure 6 : Traduction et représentation de l’organisation intégrée de Busby et al. (2007)
En bleu : les rôles qui n’étaient généralement pas inclus dans l’équipe en mode traditionnel.
13
Selon Busby et al. (2007) huit aspects doivent être réglés lors de la formation de
l’organisation de l’équipe pour un travail efficace :
1- L’allocation claire des responsabilités dans l’équipe;
2- Le contrat qui inclue les relations entre les divers participants;
3- La structure d’honoraires supplémentaires pour compenser les services
additionnels comme les charrettes (séances de travail intensives) et les
modélisations énergétiques;
4- Les stratégies de gestion et la tolérance des risques pour le client et les
membres de l’équipe de projet;
5- Le niveau d’autorité requise pour confirmer les décisions de design;
6- Le code de conduite et des valeurs d’équipe;
7- Les réseaux de communication;
8- Le processus de prise de décision.
Il est important de choisir les bonnes personnes pouvant apporter de la valeur au
processus par leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir être, au-delà de la disponibilité et
du plus bas coût des honoraires. Les attitudes citées précédemment : collaboration, efforts
orientés sur l’extrant, confiance, transparence, ouverture d’esprit et créativité, rigueur et
apprentissage continus, devraient être recherchés comme habiletés pour le choix des
membres de l’équipe dans la mesure du possible.
14
1.3.5 Facilitation
L’organisation intégrée propose un nouvel acteur important pour guider le processus : le
facilitateur ou PCI-facilitateur.
Le mot facilitation vient du français facile dans le sens « facile à faire » et du latin facilis
qui signifie « en personne attentionnée, courtoise ». La facilitation dans son essence se
résume en l’art de rendre les interactions entre les personnes faciles.
Le rôle du facilitateur propre au processus de conception intégrée est de supporter les
membres de l’équipe à donner le meilleur d’eux-mêmes en encourageant l’entière
participation, en promouvant la compréhension mutuelle et en cultivant la responsabilité
partagée (Kaner 2007). Le PCI-facilitateur devrait être un professionnel mobilisé par le
client et indépendant de la prise de décision en conception. Par contre, dans certains cas,
selon l’importance du projet, le champion en développement durable ou le gestionnaire
de projet agit en facilitateur.
Tout comme le gestionnaire de projet, le rôle de facilitateur peut s’apprendre, mais il
requière des habiletés personnelles (Cole, 2007) dont :
• Avoir une excellente lecture et mémoire des comportements et des
conversations;
• Être patient;
• Savoir développer la confiance du groupe;
• Être un modèle de bonne conduite;
• Savoir analyser et synthétiser;
• Être un excellent communicateur;
• Savoir accepter le « feedback » sans réaction défensive;
• Savoir donner du « feedback » sans engendrer de réaction défensive.
15
Les responsabilités principales en facilitation du PCI-facilitateur sont de concevoir et de
gérer le processus de conception intégrée, guider le contenu et l’information, modérer les
dynamiques de groupe, préconiser le développement durable en conception et évaluer le
processus et les extrants en fin de projet. Ces responsabilités en facilitation ne relèvent
par contre pas seulement du facilitateur, mais aussi du gestionnaire de projet et des
membres du noyau de l’équipe. Il s’agit d’un travail collaboratif.
1.4 Gestion humaine du travail multidisciplinaire
Comment assurer la collaboration, une excellente communication et l’engagement de
l’équipe?
En premier en lieu, il faut être conscient des caractéristiques des équipes
multidisciplinaires en construction. Ce sont des mobilisations éphémères des membres de
l’équipe qui peuvent varier dans le temps. Chaque discipline possède une culture
différente par leur type de pratique, leurs intérêts, leurs valeurs, leurs comportements,
leurs formes de communication, etc. Emmitt (2010) discute de plusieurs aspects liés à
l’efficacité et l’efficience des équipes en construction. Il explique que fondamentalement,
la période de temps depuis qu’un groupe d’individus est formé influence sur la
performance du groupe. Les groupes nouvellement formés s’avèrent relativement
inefficaces au départ car une grande quantité d’énergie émotionnelle est dépensée pour
mettre en place les relations entre les membres du groupe. Quand le groupe est établi,
moins d’efforts sont mis sur ces tâches et le groupe peut se concentrer sur les tâches à
accomplir. Tuckman (1965) a identifié quatre phases nécessaires et inévitables au
développement d’une équipe avant qu’elle soit en mesure de faire face aux défis, aux
problèmes, de trouver des solutions, de planifier le travail et de livrer des résultats : 1-
Organisation « Forming », 2-Confrontation « Storming », Normalisation « Norming »,
Performance « Performing». Dans la première phase d’organisation de l’équipe, la
formation de l’équipe prend place. Le comportement des individus est entraîné par un
désir d’être acceptés par les autres. L’équipe est concentrée à recueillir les informations
sur les objectifs, les enjeux, les tâches et à se connaître les uns les autres. Le groupe va
16
ensuite entrer dans le stade de confrontation où les idées, les perspectives, les rapports
entre les individus se retrouvent en compétition. C’est la phase des conflits qui est
nécessaire à la croissance et demande une ouverture, de la tolérance et de la patience.
L’équipe passe à la phase suivante (normalisation) lorsque qu’elle réussit à avoir un but
commun et tous les membres de l’équipe responsabilisés à travailler avec l’ambition du
succès des objectifs communs. Ce ne sont pas toutes les équipes qui atteignent cette étape
de maturité. Le stade ultime s’avère lorsque le groupe forme une équipe performante
capable de fonctionner comme une unité, trouvant les moyens d’accomplir le travail en
douceur et efficacement sans conflit majeur ni le besoin de supervision externe pour la
prise de décision. La performance d’une équipe peut revenir à des stades inférieurs suite à
différentes circonstances. Un changement dans la composition d’un groupe restitue le
groupe au statut de nouveau groupe une fois de plus et par conséquent le groupe devient
moins efficace le temps de rétablir les interrelations entre les membres.
En 1977, Tuckman a ajouté une cinquième phase : 5-Ajournement « Adjourning). Cette
phase coïncide avec l’achèvement des activités et au démantèlement de l’équipe et inclut
un partage des processus améliorés ou à améliorer. Il devient toutefois difficile d’analyser
et d’évaluer la satisfaction d’une équipe face à la dynamique du groupe car la perception
de comment les personnes pensent qu’ils se comportent et comment ils se comportent
réellement peuvent être bien différent (Emmitt 2010).
En deuxième lieu, il faut comprendre ce que la collaboration en gestion du travail
implique. La collaboration réfère à une coopération avec les autres, un travail uni pour
atteindre un but commun. Les « collaborateurs » devraient être préparés à écouter chacun,
à traiter les idées des autres avec respect et à donner aux autres acteurs un pouvoir égal
dans la prise de décision. À comparaison, la participation traditionnelle implique
habituellement différents niveaux de responsabilité et de pouvoir. Cela signifie que les
interactions de quelques participants ont plus de poids que les autres. Un processus
collaboratif se qualifie au contraire par une participation et un partage des pouvoirs et des
responsabilités face à la prise de décision. Une communication ouverte et solidaire pourra
17
aider à construire la confiance et faciliter les interactions entre les membres de l’équipe
de projet.
En processus de conception intégrée, les participants doivent collaborer, partager et
intégrer une quantité importante d’information et de savoir pour réaliser les objectifs du
projet. Selon Emmitt (2010), les règles d’or pour atteindre une communication efficace et
efficiente sont les suivantes :
1- Précision
2- Évitement de la répétition
3- Vérification
4- Clarté et brièveté
5- Cohérence
6- Actualité
7- Question
1-L’utilisation précise de la langue, des terminologies et des conventions aide à éviter
toute confusion ou mauvaise interprétation. 2-La répétition faite par différents médias ou
personnes pour le même message, au contraire, peut générer de la confusion en plus
d’être inutile. 3- La vérification des informations et des communications pour déceler les
erreurs et les anomalies est souvent négligée dans un contexte de rapidité d’exécution des
projets. Or, elle permet d’éviter bien du temps perdu à refaire le travail. 4-Une
communication claire et brève consiste à éliminer toutes données superflues et à
synthétiser les informations à valeur ajoutée pour le projet. 5-De plus, dans un contexte
de travail multidisciplinaire aux nombreux intervenants et disciplines, il est important que
l’information soit cohérente à travers tout le projet et 6-actualisée périodiquement et aux
besoins. 7-Finalement, il faut questionner tout ce qui semble erroné ou toute information
qui ne semble pas claire.
Au centre de toutes ces interactions, c’est le rôle du gestionnaire de projet de créer les
conditions de travail appropriées et d’encourager l’engagement actif de l’équipe de
projet. Un leadership fort s’avère clé pour la collaboration et la communication. Une
18
difficulté de la multidisciplinarité des équipes réside dans le fait que les personnes
tendent à rester loyales en priorité à leur employeur et non au projet. Pour cette raison,
l’expérience, les compétences et habiletés du gestionnaire de projet font la différence sur
la performance de l’équipe de projet. En mode de conception intégrée, le gestionnaire de
projet peut aussi être aidé d’un PCI-facilitateur.
19
1.5 Gestion de l’information
La transformation des pratiques fragmentées et linéaires vers un processus intégré des
savoir et des savoir-faire s’avère non seulement un défi en gestion des ressources
humaines pour assurer un travail collaboratif, mais aussi un défi en gestion de
l’information pour atteindre la réalisation des trois grands principes du PCI, soit bâtir le
savoir, l’intégration et la vérification.
Comment assurer l’intégration des connaissances, des hypothèses de design, des systèmes
du bâtiment, des contraintes techniques, de coût et d’échéancier afin d’être en mesure de
prédire et valider la de la performance du bâtiment pour la prise de décision?
Une théorie partagée par plusieurs auteurs (Elvin 2007, Jernigan 2008) veut que les
technologies associées au « Building Information Modeling » (BIM) doivent permettre de
d’atteindre ces objectifs. Le BIM est surtout une méthode de travail qui 1-crée et utilise
des informations coordonnées, cohérentes et quantifiables sur un projet de construction et
qui 2-crée et utilise des informations paramétriques servant pour la prise de décisions en
conception, la production de documents de construction de haute qualité, la prédiction de
la performance du bâtiment, l’estimation des coûts et la planification de la construction.
(Jernigan 2008) Le modèle est généralement généré dans un logiciel de modélisation
dynamique utilisant les trois dimensions regroupant la géométrie, la géographie, les
relations spatiales, les propriétés des éléments de construction et leur quantité en
visualisation 3D. Il est possible d’adresser la 4ième dimension : le temps, au modèle en
intégrant les informations de planification et d’échéancier et la 5ième dimension : le coût,
en intégrant les informations sur les prix et les disponibilités des matériaux, assemblages
et de la consommation, en faisant une interconnexion avec les choix de conception. Le
modèle prédit et suit le projet tout au long de son cycle de vie tel que l’illustre la Figure
7.
20
Figure 7 : traduction et interprétation de la synthèse du processus BIM (Jernigan 2008)
Le BIM offre aux utilisateurs l’opportunité de tester, réviser, rejeter et accepter les idées
en conception en temps réel (Emmitt 2010), permettant ainsi d’éviter des surprises et des
changements coûteux lors de la construction. De plus, l’opportunité de fournir au client
de meilleures informations plus tôt dans le processus de réalisation est un avantage
concurrentiel.
En travaillant sur un même modèle les acteurs diminuent l’effort lié à la redondance et
améliorent la communication afin de laisser plus de temps pour la conception et aussi
devancer la construction.
Des préoccupations d’interopérabilité des logiciels sont toujours à adresser pour
permettre une fluidité des flux de données importantes entre les différentes plateformes
proposées sur le marché.
Tout comme le propose le processus de conception intégrée, l’approche de conception
grâce au BIM vise l’intégration et requière pour son succès la collaboration, une
BIM
ValidationConcept-portée-budget
•Analyse des besoins•Analyse du programme•Prototype de concept•Modèle de coût•Design des critères•Comparatifs•Pro forma•Plan validé
Prototype de design
•Information pour documents de construction•Ingénierie départ•Développement du design
«Digital repository model» (DRM)
«Design prototype model» (DPM)
CONCEPTVALIDÉ
Prototype de construction
•Documentation- pour permis- pour construction- spécifications
•Interférences•Coûts 4D•Échéancier 5D
•Gestion de projet•Détection des erreurs de coordination
«Construction pro-totype model» (CPM)
DESIGNVALIDÉ
Mode d’appro-visionnement
•Soumission public•Négocié•«partnering»
Note: peut commencer lors de la validation
Construction
«Construction model» (CM)
•Agence de gestion de la construction•«Design/bid/build»•«Design/build»• «Design/assist»
Opérations et maintenance
•Maintenance des actifs•Gestion immobilière: occupation, espaces, louer, etc.
«Facility management model» (FMM)
21
excellente communication et l’engagement des intervenants. Il implique un changement
de pratique des professionnels vers une pratique intégrée.
1.6 Résumé et regard critique
Le processus de conception intégrée est un exercice intense et multidisciplinaire pour
résoudre ou trouver des pistes de solution à des problèmes complexes. Il est fondé sur un
partage de connaissances et un apprentissage collectif. Il ne faudrait pas confondre le PCI
avec la coordination entre les disciplines ni une transmission d’informations sur le projet.
Les théories sur le PCI suggèrent pour des projets plus efficients et efficaces une addition
des stratégies suivantes :
• Une équipe de projet multidisciplinaire avec une participation active du
client et des parties prenantes tout au long du projet;
• Une prise en compte du cycle de vie complet du projet dans les prises de
décision ;
• Des efforts, des ressources et des investissements plus importants en
amont de projet ;
• Un consensus sur le but et les objectifs ;
• Une gestion des informations et des communications intégrés dans un
modèle partagé (BIM) ;
• Une planification ;
• Un système de contrôle pour assurer l’amélioration continue ;
• Un PCI-Facilitation ;
• Un fort leadership pour assurer la collaboration, l’engagement et la
confiance.
Le passage d’un mode de réalisation de projet séquentiel à un processus de conception
intégrée devrait avoir des impacts sur l’organisation du travail. Les différentes disciplines
en construction n’ont pas l’habitude de travailler si étroitement autant pour le partage de
22
leurs connaissances que pour l’engagement collectif. Si les clients et les professionnels
imposent cette pratique sur la base des promesses de meilleur rendement vue dans les
théories, ils ne sont pas nécessaires conscients de l’importance de leur implication
soutenue ni de l’investissement plus significatif à déployer en amont de projet ; essentiels
en PCI. La performance du PCI implique un changement de pratique de tous les acteurs
du projet.
Finalement, la gestion humaine du travail multidisciplinaire et la gestion de l’information
semblent être des enjeux déterminants de ce changement pour la performance du PCI.
CHAPITRE 2
Méthodologie
2.1 Conception de la recherche
La recherche est une étude de cas dans le cadre d’une recherche commanditée. Elle
s’appuie sur une série d’hypothèses pour répondre à la question de recherche qui vise
l’amélioration de la performance des séances de travail multidisciplinaire par
l’intégration de technologies de l’information.
2.2 Hypothèses
Le processus de conception intégrée s’appuie sur la collaboration du travail d’équipe. Il
est donc possible d’avancer que la performance des séances de travail multidisciplinaire
s’avère influencée par le degré de collaboration entre les participants. Pour optimiser la
collaboration, il implique que les participants s’engagent dans l’atteinte des objectifs
communs pour le succès du projet. Le choix des participants devrait être tel que, de par
leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir-être, chacun possède le potentiel de contribuer
au travail. La présence d’observateurs ou de personnes non participatives est à proscrire.
Hypothèse 1. Tous les participants aux séances de conception intégrée devraient
contribuer au travail d’équipe.
Selon Liston et al. (2000), le travail de conception se divise en quatre types de tâches :
• Descriptives: description des informations de projet (Qui? Quoi? Quand? Où?
Comment?);
• Explicatives: explication des informations de projet (Pourquoi?);
• Évaluatives: comparaison entre les informations de projet et les buts fixés par
le programme architectural;
24
• Prédictives: prédiction des impacts de changements dans le projet en cours. Ce
sont généralement les tâches liées à l’innovation.
Liston et al. ajoutent que seules les tâches prédictives sont à valeur ajoutée et que les
autres tâches ne servent que de soutient. D’après eux, dans un mode conventionnel,
environ 10% des tâches effectuées dans les rencontres entre professionnels sont de nature
prédictives, 40% sont descriptives, 20% explicatives et 30% évaluatives. Les écrits
scientifiques sur la conception intégrée (Zimmerman, 2006) suggèrent que cette méthode
soit plus performante, donc la proportion de tâches prédictives devrait être plus élevée.
Liston et al. avancent la possibilité d’augmenter la proportion de tâches prédictives à près
de 50% par la combinaison de la conception intégrée et des technologies de
l’information.
Hypothèse 2. Les tâches prédictives devraient compter pour plus de 10% des tâches au
cours du projet de conception en processus intégré.
Un volet important de l’efficience de l’équipe selon Liston et al. (2000) est l’utilisation
des technologies de l’information pour améliorer la communication et ainsi réduire le
temps consacré aux tâches à moindre valeur ajoutée. Des travaux théoriques récents
postulent que la technologie devrait aider le processus de transfert des connaissances
d’une discipline à l’autre dans la mesure où ils sont utilisés comme des objets frontières
(Chiocchio & Forgues, 2008). De plus, une théorie partagée par plusieurs auteurs (Elvin
2007, Jernigan 2008) veut que les technologies associées au « Building Information
Modeling » doivent permettre de résoudre ces problèmes en permettant la visualisation
3D et l’analyse en temps réel des options affectant la performance énergétique, la
constructibilité et les coûts. Cependant, ces assertions n’ont pas de fondements
empiriques. Au contraire, tel qu’observé par Tory et al. (2008) la complexité et la
lourdeur des outils BIM viennent plutôt alourdir le processus de conception intégrée. Ils
entraînent des pertes de temps appréciables pour démarrer les applications et rechercher
les documents.
25
D’après les chercheurs en développement du travail (Engeström 2000, Carlile 2002), une
façon de briser les barrières entre spécialités est d’introduire un nouvel artefact ou outil
collectif sur lequel est recentré le processus de collaboration. Les technologies BIM ne
peuvent être considérées comme outils collectifs, car elles demandent d’être opérées et
manipulées par des spécialistes. La technologie à intégrer pourrait donc porter sur un
outil de collaboration électronique interactif, une tablette ou tableau numérique associé à
un logiciel qui permet de structurer les requêtes de documents à l’intérieur d’un
processus, d’intervenir sur ces documents à l’aide d’un calque électronique et
d’enregistrer les séquences de développement de concepts pour les visualiser plus tard au
besoin.
Hypothèse 3. L’utilisation de la technologie devrait avoir un effet positif sur l’efficacité
de l’équipe.
26
2.3 Participants et procédures
La recherche consiste à valider les trois hypothèses dans le cadre des activités de la firme
afin d’évaluer la performance des séances de travail multidisciplinaire en PCI et de
proposer un cadre opérationnel amélioré. Le cas d’observation de séances de travail en
PCI étudié est de nature complexe. Il implique un consortium formé de trois firmes
d'architecture dont l’une est la firme du cas d’application, une autre firme montréalaise et
une autre qui a son bureau dans une autre ville canadienne très éloignée
géographiquement. Cette dernière s’est démarquée comme un pionnier dans l’utilisation
de la conception intégrée en Amérique du Nord, de plusieurs firmes d’ingénieurs de
diverses spécialités et de deux promoteurs immobiliers travaillant sur un projet de
développement majeur. L’agence pilotant le travail est la firme du cas d’application.
Trois séances de travail de conception intégrée (c.-à-d. des charrettes dans le contexte du
domaine de l’architecture) composées de trois demi-journées (de 9 h à 12 h et de 13 h à
17 h le jour 1 et de 9 h à 12 h le jour 2) se sont déroulées dans la firme étudiée. Il y a eu
environ trois semaines entre la séance 1 et la séance 2 et environ deux semaines entre la
séance 2 et la séance 3.
Le nombre et la provenance des intervenants ont varié de onze à dix-huit selon les
séances et les journées. De tous les intervenants ayant participé à l’une ou l’autre des
séances de travail intégré, huit étaient architectes, cinq ingénieurs, trois promoteurs, deux
stagiaires en architecture, un urbaniste, un architecte de paysage, un directeur général en
construction et un consultant LEED pour un total de vingt intervenants.
2.4 Collecte de données
Les méthodologies en science de la conception et du développement du travail
s’apparentent à la recherche-action du fait qu’elles visent une analyse d’une
problématique industrielle dans le but de proposer une solution. La recherche-action est
un mode d’opération itératif par lequel des données de toutes sortes (quantitatives,
qualitatives) sont amassées selon des approches reconnues et variées (observation,
27
entrevue, questionnaires) tout au long du processus qui est à l’étude, avec la particularité
que les données sont analysées et intégrées au processus lui-même dans le but de
l’influencer positivement (Goldebhar, LaMontagne, Katz, Heaney, & Landsbergis, 2001).
Les méthodologies en science de la conception et du développement du travail ajoutent
une dimension théorique à l’analyse. De plus, elles ne se limitent pas à expliquer un
phénomène – le chercheur doit intervenir pour modifier la réalité, et démontrer
empiriquement l’utilisation pratique de l’entité construite (Järvinen 2004, Van Aken
2004).
Trois méthodes de collecte de données ont été utilisées pour faciliter la triangulation des
données soit l’analyse des documents, l’observation et des questionnaires. Le cadre
d'observation utilisé lors de charrettes est dérivé des sociogrammes (observation de la
densité et des sources des interactions et de l’analyse dans le temps du type de tâches
effectuées). L'observation des quatre types de tâches de Liston et al. (2000) s'est
déroulée selon une méthode conventionnelle. Un observateur était assis à la table de
conférence avec les participants et prenait en note le type de tâche observée, le moment
où cette tâche est survenue, le ou les intervenants et le sujet de l'intervention. L’utilisation
des différents supports d’information pour supporter le processus de conception était
aussi notée. Les tâches observées se limitaient à chaque nouveau sujet de discussion et
l’intervenant ou les intervenants étaient ceux qui discutaient activement. Les observations
ont ainsi permis de compiler des statistiques du type de tâches d'heure en heure ainsi que
de l'apport des différents participants en fonction du jour d'observation.
Suite aux séances de travail intégré, un questionnaire électronique a été envoyé par
courriel aux employés des différentes firmes ayant participé aux charrettes. Ce
questionnaire comportait neuf questions qui se penchaient sur la planification (p. ex., est-
ce que toute l’information nécessaire à la conduite de la charrette était disponible durant
la séance), la communication (p. ex., pour chaque étape importante d’avancement, vous
connaissiez les objectifs, votre rôle et les livrables dont vous étiez responsables ?),
l’organisation (p. ex., la division des tâches et la charge de travail étaient bien réparties
dans l’équipe ?), le développement durable (LEED) (p. ex., pourriez-vous évaluer le
28
niveau d’engagement de l’équipe à développer des idées innovatrices pouvant contribuer
à la durabilité du projet ?) et la satisfaction générale des participants. Les réponses
étaient soit narratives ou utilisaient l’échelle de réponse suivante : 1=en désaccord ou très
faible À 5=en accord ou exceptionnel. Onze des dix-huit participants ont répondu au
questionnaire. Des pourcentages ont été compilés pour illustrer les réponses données,
suite à la distribution des questionnaires.
Les charrettes d’observations se sont déroulées lors de la phase concours du projet. À
l’obtention du mandat, les observations sur les méthodes de travail de la firme se sont
poursuivies en assistant aux rencontres statutaires entre les professionnels, le client et le
constructeur, à certaines rencontres de coordination technique et sessions thématiques sur
la certification LEED dans le but d’amarrer les pistes de solutions du cadre opérationnel
au contexte de réalisation de projets de la firme
CHAPITRE 3
Cas d’application
3.1 Profil de la firme
Le projet d’application cible une organisation multidisciplinaire, aux projets d’envergure,
axée sur le développement durable et ayant la volonté d’améliorer son processus de
réalisation de projets.
La firme étudiée a acquis une solide réputation qui la place aujourd’hui parmi les bureaux
les plus importants dans le domaine de l’architecture au Québec. Avec une équipe de plus
de 100 personnes dont 60 professionnels, la firme est dirigée par six professionnels de
disciplines variées : architectes, urbanistes, designers urbains et architectes paysagistes.
Fondamentalement, sa pensée se démarque par une approche multidisciplinaire où tous
les aspects relatifs à la conception de l’environnement sont liés aux propositions
d’aménagement. Leur exercice de la profession repose sur la juste compréhension du
contexte dans lequel ils interviennent, leur engagement à intégrer à leur travail toutes les
préoccupations des intervenants du dossier et la recherche de la meilleure solution
réaliste. L’atelier, qui est le nom donné à l’espace où se réalisent les projets et l’espace
de travail des professionnels de la firme, se veut un lieu de réflexion et d’émulation sur
l’idée de projet.
Constamment appelés à agir au sein d’équipes pluridisciplinaires, le savoir-faire
développé par ses professionnels couvre un large champ de connaissances techniques
dans tous les domaines touchant l’aménagement. Ils se distinguent par leur souci de
construire le sens du lieu, par le caractère innovateur et la qualité de leurs réalisations et
leur préoccupation portée aux détails constructifs.
30
Leurs créneaux sont :
• Aviation civile, infrastructures de transport, voirie
• Projets d’habitation
• Grands projets urbains mixtes (habitations, commerces, institutions)
• Espaces publics
3.2 Objectifs d’affaires
La firme a pour objectif d’offrir des services pouvant supporter la problématique du
milieu bâti, de sa globalité jusqu’aux détails, et pouvant répondre aux besoins du client,
de l’idée à la réalisation complète du projet en suivant son évolution. Il faut prendre en
considération le second objectif d’assurer la pérennité et la rentabilité de l’entreprise.
Ces deux objectifs s’avèrent influencés par la performance du travail, l’amélioration des
services et le renforcement de la qualité des livrables.
Dans le cadre de la recherche, l’entreprise par sa participation désire maximiser la valeur
du travail multidisciplinaire, faciliter le travail d’équipe et la collaboration et améliorer la
gestion de l’information.
La firme semble, dans son organisation du travail, éprouver des difficultés dans le partage
des informations et la collaboration entre les disciplines à l’intérieur de l’organisation
(architectes et techniciens en architecture, architectes de paysage et urbanistes) et à
l’extérieur (clients, ingénieurs, parties prenantes, consultants).
La qualité et la créativité du personnel, l’expérience des professionnels seniors de la
firme, ainsi que la culture orientée sur la qualité des projets à réaliser sont des forces sur
lesquelles s’appuyer le processus de conception intégrée.
31
3.3 Contexte d’affaires
3.3.1 Enjeux
Les principaux enjeux de l’organisation actuels sont reliés à l’acquisition récente de
l’entreprise par le regroupement de firmes d’architecture le plus important au Canada,
identifié dans la recherche comme le Groupe pour conserver la confidentialité des sujets.
La firme étudiée est donc passée d’un contexte d’administration privée à un actionnariat
public engendrant une croissance importante de l’entreprise :
• Plus de projets
• Projets de plus grande envergure et plus complexes
• Équipes plus importantes en nombres d’employés
• Équipes formées d’employés de différentes compagnies dans le Groupe
• Accès à des savoirs, connaissances et données de références plus larges
et diversifiés
3.3.2 Structure organisationnelle
La structure organisationnelle est hiérarchique selon un management traditionnel vertical.
Elle est basée surtout sur le niveau d’expérience des professionnels. En processus de
conception intégrée, on proposerait un nivellement horizontal de l’organisation orientée
autour des projets.
32
Figure 8 : organigramme de l’entreprise tel qu’en juin 2011
À noter dans cette représentation de l’organisation, aucune personne n’est indiquée
comme étant en charge de la gestion de la qualité, ni de la gestion de la connaissance et
de l’application des exigences en développement durable ni du support et du
développement des outils informatiques et technologiques.
33
3.3.3 Infrastructure
La place d’affaires de l’entreprise occupe une superficie d’environ 10 000 pi.ca sur un
seul plancher. L’endroit se caractérise par un grand atelier à aire ouverte, une section
administrative avec bureaux plus privés et des salles de rencontre de différentes
dimensions selon les besoins. Le plan suivant (Figure 9) présente la répartition des types
d’espaces ainsi que les zones occupées par les différentes disciplines.
Légende :
Espaces de réunion et de travail en équipe
Support administratif
Support informatique et technique
Architecture
Design urbain
Architecture de paysage
Aviation civile
« Branding », graphisme, infographie et modélisation 3D
Figure 9 : plan de la place d’affaires tel qu’en septembre 2011 avec localisation des sources de savoir
34
Sur quatre salles de réunions voici la liste des équipements qui y sont fournis mis à part la
table et les chaises:
Salle no.1 Salle no.2 Salle no.3 Salle no.4
- Téléphone conférence - Projecteur - Câble avec accès internet - Panneaux d’affichage en liège
- Téléphone - Ordinateur pc avec accès à internet et au réseau informatique de l’entreprise - Écran de télévision plat - Panneaux d’affichage en liège
- Téléphone - Câble avec accès internet
- Téléphone - Câble avec accès internet
Tableau 1: Équipements disponibles dans les salles de réunion de la firme
Chaque poste de travail par employé est équipé d’un à deux écrans, un ordinateur, une
table de travail et un classeur de rangement tel qu’une station de travail traditionnelle.
Dans l’atelier, les postes sont regroupés en ilot de quatre. Les employés ont accès à une
salle d’imprimantes, photocopieurs, numériseurs et table de coupe.
Les bases de données de l’entreprise sont archivées sur des serveurs informatiques
partagés par les employés et administrateurs avec une gestion des accès pour assurer la
confidentialité des informations. Il existe une matériauthèque physique, mais pas de
plateforme centralisée des informations numériques sur les produits et connaissances en
construction.
Le site internet de la firme est un site traditionnel qui donne un portrait réaliste des
caractéristiques et du profil de celle-ci. Un journal électronique donne maintenant une
tribune aux employés. Ce nouvel outil permet de briser les barrières entre les différentes
disciplines et facilite le transfert des connaissances. Pour le partage des documents avec
les intervenants externes, la firme utilise un serveur ftp.
35
Voici les logiciels couramment utilisés par les employés dans leurs tâches quotidiennes :
• Microsoft office 2007 ou 2010
• Adobe : Photoshop, illustrator, InDesign, acrobat professional
• Autodesk : Autocad 2010
• Google Sketch up
• 3D studio
La firme n’a fait qu’une utilisation mineure du logiciel Revit de la compagnie Autodesk,
qui est un logiciel BIM lors d’un projet à ce jour. Elle envisage d’intégrer cet outil
prochainement dans le processus de réalisation des projets. Pour ce faire elle devra
évaluer et planifier la meilleure stratégie implémentation.
À la lumière des informations disponibles sur la firme, nous concluons que la firme
intègre plusieurs savoirs dans une même organisation au profit des projets en travail
multidisciplinaire dans ses opérations, qu’elle possède une culture orientée vers la qualité
du produit et des services, mais que sa structure organisationnelle et ses outils
technologiques restent traditionnels.
CHAPITRE 4
Observations et analyses des pratiques et comportements
Les résultats pertinents à l’hypothèse 1 apparaissent aux Figures 2 et 3. On y constate que
la majorité des interactions se faisait entre quelques individus, le reste des participants
n’intervenant qu’à de rares occasions. À titre d’exemple, à la première charrette, qui
comptait six personnes en moyenne sur les deux journées, quatre professionnels ont
occupé 87 % de l’espace de discussion (Figure 2). La Figure 3 illustre la participation
totale aux trois charrettes. Malgré le fait que certains participants n’étaient pas du tout
présents durant certaines séances, leur contribution totale était élevée, 6 participants se
sont partagés 70 % de l’espace de discussions sur la totalité des charrettes. Ces
participants étaient les patrons ou associés principaux des firmes impliquées. Il faut
ajouter qu’à chacune des charrettes 3 à 5 personnes ont assisté sans participer aux
discussions.
Figure 10: La proportion (%) des participations par personne lors des deux journées compilées des trois charrettes pour en moyenne 16 personnes à la charrette 1 et 18 personnes aux charrettes 2 et 3
37
Figure 11 : La proportion (%) des participations par personne pour l’ensemble des charrettes
Ces comportements confirment les grandes difficultés à changer le mode de travail
traditionnel, et ce, même pour une équipe dont les objectifs de collaboration
interprofessionnels et interdisciplinaires étaient clairs. Selon Carlile (2002), la principale
barrière dans le travail collaboratif entre spécialités est la barrière pragmatique, c’est-à-
dire celle basée sur la distribution traditionnelle du pouvoir et des influences à l’intérieur
du groupe. Il a été observé que les participants ayant des positions de pouvoir ou
influences dans un cadre traditionnel vont refuser d’abdiquer ces positions en travail
collaboratif, exerçant leur autorité pour mener le dialogue à l’intérieur du groupe. D’autre
part, les autres participants auront tendance à limiter leurs interventions pour respecter les
conventions associées à ces structures. Selon Druskat (2000), la performance d’une
équipe autogérée dépend de la transition de ces façons de penser fragmentées à des
modèles mentaux partagées, ce qui ne s’est pas réalisé dans le cas observé. Il est possible
de conclure qu’il n’y a pas de soutien pour l’hypothèse 1.
38
Problématique spécifique 1 : Participation fortement inégale et barrière pragmatique
entre les membres de l’équipe
Les résultats pertinents à l’hypothèse 2 apparaissent au Tableau 1 et à la figure 10 où l’on
voit les fréquences d’occurrence des types de tâche en fonction des séances (1, 2, ou 3) et
des demi-journées (a, b ou c).
SÉANCES DE TRAVAIL demi-journée
J1-a J1-b J2 Total
Charrette 1 tâches descriptives 35 20 25 80 C1 explicatives 14 3 9 26 évaluatives 10 1 2 13 prédictives 13 13 10 36 Total 72 37 46 155 Charrette 2 tâches descriptives 27 24 25 76 C2 explicatives 5 1 2 8 évaluatives 4 9 4 17 prédictives 9 11 11 31 Total 45 45 42 132 Charette 3 tâches descriptives 27 16 24 67 C3 explicatives 9 1 8 18 évaluatives 8 3 3 14 prédictives 6 3 0 9 Total 50 23 35 108 Total tâches descriptives 89 60 74 223 explicatives 28 5 19 52 évaluatives 22 13 9 44 prédictives 28 27 21 76 Total 167 105 123 395 Tableau 2 : Fréquences d’occurrence des types de tâche en fonction des séances (1, 2, ou 3) et des demi-journées (a, b ou c)
39
Figure 12: Fréquences d’occurrence des types de tâche en fonction des séances (1, 2, ou 3) et des demi-journées (a, b ou c)
L’hypothèse 2 postulait que les tâches prédictives compteraient pour plus de 10 % des
tâches. Cela s’avère d’un point de vue global avec 76 sur 395 occurrences, correspondant
à une proportion de 19,2 %. La proportion d’occurrences des tâches pour l’ensemble des
charrettes est présentée à la Figure 11.
On constate une augmentation plus importante
des tâches prédictives en conception intégrée
par rapport au mode traditionnel (de 10 % à
près de 20 %), ce qui confirme les assertions
faites dans la littérature à cet effet par rapport
à la supériorité du processus de conception
intégrée sur le mode conventionnel. La
diminution à 11 % durant la dernière séance Figure 13: La proportion (%) d’occurrence des types de tâche pour l’ensemble des charrettes
40
de travail peut s’expliquer par le fait que cette dernière séance s’est concentrée sur la
validation des solutions développées dans les charrettes précédentes, la plupart des choix
ayant été pris lors de ces dernières. Cependant, la proportion des tâches descriptives et
explicatives demeure aussi élevée que dans le mode conventionnel.
Ce phénomène peut s’expliquer par le fait que les équipes ont peu utilisé des technologies
de l’information pour accélérer la recherche, le partage, la présentation de documents et
la mémorisation des informations et des décisions, entraînant des délais et des pertes de
temps dans les communications. Un volet important de l’efficience de l’équipe selon
Liston et al. (2000) est l’utilisation des technologies de l’information pour améliorer la
communication et ainsi réduire le temps consacré aux tâches à moindre valeur ajoutée. Il
avait été observé que du temps fût gaspillé par le fait que certains documents n’étaient
pas disponibles ou, à cause de leur support papier, ne pouvaient être partagés par
l’ensemble du groupe.
Problématique spécifique 2 : Efficacité de la communication et du transfert des
connaissances lors des sessions de travails à améliorer
L’hypothèse 4 prédisait un effet positif de l’utilisation de la technologie sur l’efficacité
du travail. L’analyse des données du questionnaire montre que 45.5 % des répondants ont
indiqué que l’information sur le projet n’était pas facilement accessible et mise à jour,
27.3 % que les objectifs, rôles et livrables n’étaient pas clairement établis, et 18.2 % que
la division des tâches et la charge de travail n’étaient pas bien répartis dans l’équipe. Ils
font ressortir le problème d’arrimage dans l’organisation du travail pendant les charrettes
dont la performance dépend de la synergie qui s’instaure dans le groupe et entre les
charrettes qui sont basées sur une division fonctionnelle des tâches.
Problématique spécifique 3 : Évaporation de l’information et manque de collaboration
entre les sessions de travail
41
L’utilisation en combinaison d’un projecteur à acétates électroniques et d’un écran à
stylet interactif, supporté par un logiciel d’intégration des données, a été expérimentée
lors d’une session de travail interdisciplinaire subséquente aux charrettes lors du
démarrage de la première phase du développement urbain avec, en majorité, la même
équipe de projet. Il s’agit d’une tablette mobile présentée à la Figure 12. Les
caractéristiques de ce type de plateforme seront développées plus en profondeur dans la
présentation du cadre opérationnel.
Figure 14 : Exemple d’écran à stylet interactif
Source http://smarttech.com/cafr/SMART_Podium_ID422w_interactive_pen_display.html
Cette expérimentation visait à sonder les réactions des professionnels face à
l’introduction d’une nouvelle plateforme technologique.
Dans cette expérimentation, une planification des tâches à accomplir avait été
préalablement réalisée et les documents de travail avaient été numérisés. Les participants
ont indiqué leur appréciation à pouvoir visualiser les différents documents et capturer
l’information générée en temps réel cette séance de travail en conception intégrée. Les
membres de l’équipe dans l’atelier ont aussi pu bénéficier de ces informations
communes. L’utilisation seule de l’outil ponctuellement dans un environnement
mésadapté a démontré des limitations quant à la facilité d’accès au réseau et aux
42
connaissances de la firme et la participation collective à la communication à travers cet
outil. En effet, cette forme de tablette implique essentiellement d’une personne puisse y
dessiner à la fois, tout en demandant une connaissance de base de son fonctionnement.
Cette première expérimentation valide toutefois l’hypothèse 3 et l’effet positif de ce type
d’outil collectif pour améliorer la gestion de l’information et des connaissances. Le cadre
d’opération s’appuiera donc sur ce type d’outil technologique pour améliorer la
performance des sessions de travail en conception intégrée en proposant une
méthodologie et un environnement adapté pour optimiser les résultats.
CHAPITRE 5
Cadre d’opération proposé
5.1 Présentation de la solution proposée
Les trois principaux problèmes identifiés lors des observations mettent en lumière
l’importance de la communication, de la planification et de l’organisation du travail dans
les séances de travail multidisciplinaire en architecture. C’est sur ces enjeux que s’est
centré le développement du concept d’opération.
La solution qui est proposée consiste à intégrer dans la pratique actuelle des outils
technologiques de présentation et de capture de l’information, tel que dans
l’expérimentation primaire, mais dans un processus mieux défini et avec des outils
complémentaires, soit la combinaison d’une tablette à stylet et un tableau numérique
associés à un logiciel d’intégration de données. L’intégration du nouvel environnement
technologique se fait par l’organisation d’un espace de travail collaboratif, une méthode
de planification rapide et adaptative ainsi que l’ajout du rôle du PCI-facilitateur dans le
processus de réalisation des séances de travail multidisciplinaire de la firme.
5.2 Processus suggéré
Caractéristique du PCI vue dans la littérature et observé dans le processus de réalisation
des projets de la firme, les objectifs et la participation des séances de travail
multidisciplinaire varient. Par exemple, certaines ont lieu en plus petites équipes sur des
enjeux spécifiques et d’autres en groupe plus large avec pour but entre autre de contrôler
l’avancement de projet (revoir Figure 5). Quatre types de séances de PCI sont
identifiés en cohérence avec les activités de la firme: 1- rencontres de direction de projet,
2- ateliers thématiques 3- séances de coordination technique 4- sessions de travail interne.
44
Les rencontres de direction pilotent le projet. Les participants importants sont le ou les
représentants du client, les chargés de projets professionnels et le constructeur. Aux
points critiques de validation des choix en conception, le champion en développement
durable, un consultant en coût et un ou des représentants des futurs usagers du bâtiment
sont invités pour contribuer à la connaissance et pour approuver les solutions de design
ou proposer d’autres possibilités. Les objectifs de ces rencontres sont d’orienter et de
responsabiliser l’équipe de projet sur les buts communs qui deviennent les critères de
performance du projet, de faire une mise en commun et de valider périodiquement
l’avancement de la réalisation du projet. Les efforts dans ces rencontres devraient être
concentrés majoritairement sur des tâches évaluatives et prédictives.
Les ateliers thématiques en travail multidisciplinaire sont essentiels. Ils permettent de
concentrer le travail efficacement sur un aspect critique du projet avec une équipe
restreinte de personnes ciblées comme valeur ajoutée au savoir du sujet spécifique. Ils
impliquent une plus grande quantité de tâches descriptives, explicatives et évaluatives. Il
faut donc éviter d’utiliser les rencontres de direction pour tenter de régler des
problématiques spécifiques.
Les séances de coordination technique sont proposées dans le processus de conception
intégrée pour gérer la complexité des nouveaux systèmes en développement durable et
l’innovation. Elles ont été spécialement observées dans les méthodes de travail de la
firme. La coordination technique permet une mise en commun de l’intégration des
solutions de conception dans la réalisation des plans et devis d’exécution et ainsi éviter
tous conflits lors de la réalisation entre les disciplines. La participation du spécialiste en
construction qui sera le directeur de chantier est au cœur des séances de coordination
technique. Il évalue la faisabilité technique et le suivi budget. Ces séances devraient
débuter généralement au plus tôt de la phase de la réalisation des plans préliminaires et se
fait entre les ingénieurs, les architectes et le constructeur. Au besoin, un représentant du
client peut être invité à y participer.
45
Les sessions de travail interne ont lieu à l’intérieur de l’équipe de projet mobilisée dans la
firme. Elles peuvent servir à planifier, coordonner, valider et réviser le travail.
5.2.1 Planification
La première étape en planification consiste à identifier quel est le type de séance de PCI
qui est à planifier et les objectifs. L’occurrence des rencontres de direction et les besoins
en séances thématiques doivent être convenus lors de la première rencontre de direction
lors du démarrage de projet et mis à jour si nécessaire en cour de route. Les séances de
coordination technique sont convenues selon les degrés d’avancement du projet. Les
sessions de travail interne quant à elles sont fréquentes et déterminées généralement par
le chargé du projet de la firme ou imprévues. Les objectifs varient d’une séance à l’autre.
La deuxième étape, une fois le type et les objectifs de la séance de PCI identifiés, consiste
à cibler et à inviter les participants nécessaires à l’atteinte des objectifs. À ce moment, un
critère dans le choix des personnes consiste à éviter la présence d’observateurs qui ne
contribueront pas aux interactions et élargiront le groupe inutilement.
La portée de la planification des séances devrait varier selon le type de séances
également. Les rencontres de direction demandent une scénarisation claire des tâches à
accomplir ainsi qu’une visualisation des informations prévisionnelles sur le projet claires
pour la prise de décision tandis que pour les séances de travail internes, l’équipe de la
firme doit surtout avoir un accès aux documents de projets facilement pour rapidement et
intuitivement réaliser une séance de travail à tout moment. La planification peut se faire
par le (la) chargé(e) de projet et un(e) adjoint(e). Le Tableau 3 propose les étapes de
planification non limités par type de séance de PCI.
46
ÉTAPES Ren
cont
re d
e di
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ion
Séan
ces
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atiq
ue
Séan
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erne
1. Confirmer la date de la séance N N N F 2. Déterminer les objectifs de la séance N N N N 3. Cibler les participants N N N N 4. Inviter les participants N N N F 5. Définir les intrants (informations, connaissances et documents) nécessaires à l’atteinte des objectifs
N N N N
6. Définir et informer les personnes responsables de réaliser et transmettre les intrants N N N F 7. Déterminer le scénario des tâches à accomplir durant la séance N N F F 8. Construire le scénario dans le logiciel d’intégration de données N N F F 9. Faire un suivi et obtenir les intrants de l’équipe N N N F 10. Intégrer dans le scénario les liens vers les intrants N N F F 11. Confirmer les présences et transmettre l’ordre du jour N N N F
Tableau 3: Étapes de planification des séances de PCI
Légende : N = Nécessaire, F = Facultatif (au besoin)
La construction d’un scénario planifié dans le logiciel d’intégration de données permet de
structurer les séances. Le scénario peut comprendre les ordres du jour, les informations
sur les points à discuter, les liens hypertexte vers les documents à présenter, des images,
des questionnaires, etc. Le logiciel d’intégration de données ainsi qu’un exemple de
scénario seront présentés en détail dans la description l’espace collaboratif qui suivra. La
construction du scénario demande un effort plus important pour la planification des
séances et vise les pertes de temps durant les séances en tâches à moindre valeur ajoutée
comme la recherche d’informations. L’avantage du logiciel consiste aussi à pouvoir
capturer et ajouter dans le scénario planifié les interventions sur les documents et les
informations générées durant la séance. Dans le cas où il n’est pas possible de planifier le
47
scénario à l’avance, celui-ci pourra être créé en temps réel au rythme d’avancement de la
séance, des communications et des décisions.
5.2.2 Réalisation
L’intégration des outils de collaboration, soit la tablette à stylet et le tableau interactifs,
durant les séances de PCI suggère un changement de média pour la visualisation des
informations sur le projet et pour la prise de notes et des interventions sur les documents.
Cette méthode n’implique pas de changement de pratique dans le déroulement habituel
des séances. Par contre, les séances de PCI devraient toujours comprendre dans leur
scénario un consensus sur les objectifs de la séance au début, une vérification de l’atteinte
de ces objectifs à la fin et une définition des rôles et responsabilités face aux actions à
prendre.
Combiné à la planification suggérée, l’espace collaboratif devrait réduire davantage le
temps alloué aux tâches descriptives et faciliter la prise de décision par l’augmentation
des tâches prédictives. L’utilisation des outils s’adapte au rythme de la séance. Le tableau
interactif sert à la projection des informations et s’adresse à tous les participants leur
permettant de s’exprimer et d’intervenir sur les présentations. La tablette à stylet
interactif sert à l’opérateur du logiciel d’intégration de données pour ajouter les
informations générées dans la séance ne nécessitant pas l’intervention numérique directe
des participants au tableau. De cette façon, l’utilisation de l’espace collaboratif ne devrait
pas ralentir le déroulement des séances par des manipulations pouvant nuire aux
discussions. L’opérateur du logiciel peut être un employé spécifiquement formé, le
membre de l’équipe habituellement responsable de rédiger le procès-verbal. Le but
consiste à rassembler en un seul endroit, l’historique des discussions, des engagements et
des décisions prises durant les séances.
48
5.2.3 Suivi
Grâce à l’espace collaboratif, un archivage et une communication des informations
générées lors des séances peuvent supporter toute l’équipe de projet. Le fichier du
logiciel d’intégration de données sert de mémoire de projet et pourra être transmis en
document numérique et faciliter les suivis. Comme l’information durant les séances est
capturée en temps réel par les participants, le risque de réinterprétation ou d’évaporation
de données s’avère réduit.
5.3 Espace de travail collaboratif
Suite à l’expérimentation avec la tablette interactive avec stylet qui a démontré une
limitation pour les participants à intervenir intuitivement sur les documents avec cet outil,
le cadre d’opération de la recherche propose une combinaison de deux outils : une
tablette et un tableau numérique interactifs associés à un logiciel qui permet de structurer
les requêtes de documents à l’intérieur d’un processus, d’intervenir sur ces documents à
l’aide d’un calque électronique (à la fois via la tablette et le tableau) et d’enregistrer les
séquences de développement de concepts et de prise de décision pour les visualiser plus
tard et pour faire le pont avec les autres membres de l’équipe qui ne participent pas à
toutes les rencontres.
Les critères pour le choix des outils collaboratifs sont et les suivants :
• Permettent une utilisation intuitive et un apprentissage rapide du mode
de fonctionnement ;
• Sont interopérables avec les logiciels couramment utilisés par la firme ;
• Permettent aux professionnels de dessiner comme sur une feuille de
plan ;
• Capturent, assemble et centralise l’information ;
• Ne limitent pas la participation et favorise l’interactivité ;
• Permettent une visualisation claire des documents.
49
Il existe d’autres outils comme le projecteur vertical avec tableau numérique sur la table
et la tablette interactive individuelle avec stylet. Le premier, le projecteur vertical avec
tableau n numérique limite la visualisation des documents, comme le fait les plans papier
sur une table pour une équipe de 6 personnes et plus. Il pourrait être suggéré
éventuellement pour les sessions de travail interne en plus petite équipe. Le deuxième, la
tablette interactive individuelle avec stylet, est un outil complémentaire et pourra être
ajouté à l’espace collaboratif en cours de route pour donner la possibilité à tous les
participants de dessiner sur la projection sans bouger de leur siège. L’objectif s’avère de
proposer un environnement technologique facilitant sans toutefois surcharger les
participants par l’apprentissage de trop d’outils à la fois.
La Figure 13 démontre la manière dont les outils seraient intégrés et supportés pour créer
un espace collaboratif dans le but d’améliorer l’efficacité de la communication et du
transfert des connaissances.
50
Figure 15 : Représentation schématique de la gestion de l’information grâce à l’intégration des nouveaux outils
Légende :
Flux d’informations numériques qui sont les intrants aux séances de PCI
Flux d’informations numériques qui sont les extrants aux séances de PCI
Flux d’informations qui nécessitent une communication entre personnes pour la compréhension et éviter une mauvaise interprétation
Mise en commun et ordonnancement des informations pour faciliter la diffusion
51
Le principe de l’espace de collaboration consiste à créer une plateforme informatique de
mise en commun et d’ordonnancement des informations pour faciliter la diffusion avant,
pendant et après les séances de travail entre les participants et les membres de l’équipe de
projet. Les outils de collaboration agissent comme médias de diffusion et de captation.
Les numéros suivants font référence à la Figure 13 et explique chaque élément impliqué
de l’espace collaboratif.
1- Les séances de travail multidisciplinaire en conception intégrée, incluent les
participants de l’équipe de projet, leurs interactions, leurs décisions et leurs
devoirs. Elles nécessitent une gestion de l’information rigoureuse des
connaissances (intrants) et sont aussi génératrices de contenus (extrants).
2- Les membres de l’équipe de projet, les différentes parties prenantes et les
spécialistes internes et externes de la firme qui n’assistent pas aux séances, mais
qui contribuent à la réalisation du projet, sont interdépendants des informations et
décisions prises avant et lors des séances de PCI.
3- Plateforme informatique faisant la capture et le partage des informations,
connaissances et décisions générées à l’intérieure des séances de travail, celles
préalables (intrants) et celles subséquentes (extrants) à la séance. La plateforme
comprend un ordinateur sur lequel sont installés tous les logiciels informatiques
pour la manipulation et l’ouverture de fichiers de données du projet. S’ajoute au
système informatique standard de la firme, le logiciel de collaboration inclus avec
l’utilisation des tableaux et tablettes interactifs. Le logiciel intègre à l’intérieur
d’une même application la création d’un scénario planifié du déroulement du
travail et d’une base de données du projet, un média de présentation et un outil qui
mémorise l’historique des interventions sur les documents et celui des
communications. Le processus n’est pas limité au logiciel de collaboration. Il
permet d’intervenir sur les documents numériques via internet ou d’autres
logiciels et multimédias en enregistrant facilement les notes. La Figure 14
52
présente une capture d’écran de la plateforme proposée et des fonctionnalités du
logiciel de collaboration prise lors de l’expérimentation avec la firme à l’étude.
Figure 16 : Capture d’écran du logiciel Notebook de Smart Technologies prise lors de l’expérimentation avec la firme à l’étude
A- Application permettant de planifier le scénario de déroulement du
contenu pour les séances et d’y inclure en temps réel l’historique des
interventions.
B- Application pour créer une base de données pour tous les projets et
joindre des documents
C- Fenêtre de présentation
D- Outils de modification et d’intervention sur les documents
E- Fonction de capture d’écran qui s’insère dans l’historique de la
présentation
A
B
E
C D
53
4- Le tableau interactif avec projecteur intégré permet d’interagir naturellement et
intuitivement avec les contenus numériques. Les participants peuvent écrire,
dessiner et naviguer sur internet, dans les documents et applications avec leurs
doigts ou un crayon à l’aide de l’écran tactile. Il a l’avantage de permettre, plus
facilement qu’avec l’écran stylet, l’interactivité de plus d’une personne à la fois et
de dessiner naturellement.
5- L’écran à stylet interactif se connecte à un ordinateur et à un projecteur et peut
être ou non combiné au tableau interactif. Il exécute les mêmes fonctionnalités
que le tableau interactif. Il a par contre l’avantage d’être mobile pour la tenue de
rencontre et séances de travail dans différents lieux.
6- Le partage d’informations vers et en provenance de la plateforme de collaboration
peut se faire via l’accès aux réseaux informatiques et aux bases de données de la
firme en temps réel.
7- Le partage d’informations vers et en provenance de la plateforme de collaboration
peut aussi se faire via un accès à internet, site ftp ou serveur SharePoint de projet
en temps réel.
Dans un contexte où la firme évolue aujourd’hui dans un regroupement d’entreprises lui
permettant d’avoir accès à divers spécialités et connaissances supplémentaires, ainsi
qu’au partage des ressources humaines entre les place d’affaires, il existe des plateformes
et équipements de travail à distance et de vidéo conférence qui pourraient être ajoutés à
l’espace collaboratif.
54
5.4 La facilitation
L’analyse des données d’observation a démontré une participation fortement inégale et
une barrière pragmatique entre les membres de l’équipe; signe d’une distribution des
pouvoirs et des responsabilités hiérarchiques, propre à une pratique de conception
traditionnelle. Un processus collaboratif comme le PCI se qualifie au contraire par une
participation et un partage des pouvoirs et des responsabilités plus égaux. Une intégration
du rôle du PCI-facilitateur, tel que présentée dans la revue de littérature, doit se faire dans
le processus proposé des séances de travail multidisciplinaire pour assurer la
collaboration et modérer les interactions entre les individus. Le PCI-facilitateur veille à
ce que les objectifs soient compris et partagés par tous, stimule les échanges et les
dialogues et s’assure que tous puissent participer lors des séances de travail. Le contenu
sur la facilitation et le rôle du PCI-facilitateur sont accessibles dans le cadre de pratique
en architecture et en PCI par des ouvrages, des formations et des séminaires. La
recherche se limite donc à suggérer cette pratique sans en décrire les détails. Il existe des
méthodes d’approche en facilitation permettant d’influencer les dynamiques de groupe en
PCI.
De plus, l’utilisation d’un média unique pour la visualisation et le travail des documents
de diverses disciplines durant les séances pourrait aussi permettre de briser la barrière
protectionniste du savoir. Les plans sont intégrés en un seul document numérique dans le
scénario du travail et tous les participants peuvent y intervenir. Il a été observé, qu’en
séance de coordination en mode traditionnelle, chaque professionnel présente ses
documents et garde en sa possession son jeu de plans annotés créant ainsi une barrière
pour le partage des connaissances.
55
5.5 Enjeux pour l’implantation
L’implantation de l’environnement technologique pour créer le ou les espaces
collaboratifs demande une coordination avec le département d’informatique de la firme
en premier lieu. Ensuite, le support de la direction est essentiel au processus de
changement de pratique pour les séances de travail. Il est suggéré de commencer
l’intégration par un projet pilote avec une équipe démontrant un intérêt pour la solution et
des habilités avec les outils technologiques. Ce projet pilote servira à valider le processus
et à proposer des améliorations avant le déploiement dans les activités quotidiennes de la
firme.
Un champion devra être identifié pour développer ses habiletés avec les outils de
collaboration et veiller à l’application et aux mises à jour du processus des séances de
travail. Il aura la responsabilité de former et de supporter les chargés de projet et les
employés dans l’utilisation de l’espace collaboratif. De plus, au démarrage des projets, il
sera appelé à faire une démonstration pour les nouveaux utilisateurs.
Dans le contexte de la firme, l’investissement pour mandater et mobiliser ponctuellement
un professionnel formé en facilitation ne serait peut-être pas justifié dans tous les cas. Il
est proposé d’investir dans la formation en facilitation d’un professionnel de
l’organisation, ciblé par son expérience dans les projets de développement durable et son
savoir-être en équipe et en leadership. Cette personne devra ensuite transmettre la
connaissance à tous les chargés de projets qui doivent diriger des séances de travail
multidisciplinaire afin de les habiletés à favoriser un esprit de collaboration dans leur
équipe et ce même si le PCI-facilitateur y participe. Il faut se rappeler que la facilitation
est aussi une responsabilité partagée par tous les participants. Les chargés de projet
doivent en avoir conscience.
Le cadre d’opération s’intègre dans une volonté de la firme à opérer selon un mode de
processus intégré. Il faut être réaliste que selon la volonté des clients et les autres
disciplines impliquées dans les projets à suivre cette pratique, l’application du cadre
56
d’opération suggéré risquera de se faire en mode semi-intégré ou non-intégré, pouvant
limiter les bénéfices de l’espace collaboratif et l’influence du PCI-facilitateur.
CONCLUSION
Cette recherche sur la performance du processus de conception intégrée à travers une
étude de cas réel a soutenu la difficulté de la transition des pratiques traditionnelles vers
la conception intégrée. Les données d’observations ont démontré les problématiques au
niveau de la participation, de la communication, de la planification et de l’organisation.
Lors des séances de travail multidisciplinaire les barrières sociocognitives freinent la
collaboration et l’efficacité des interactions à valeur ajoutée. Les organisations en
construction appelées à opérer en mode intégré, où les efforts de l’équipe sont intensifiés
en amont de projet, subissent une pression qui va à l’encontre du temps nécessaire au
groupe pour mettre en place les relations entre les individus et outrepasser le stade de
confrontation essentiel au développement de l’équipe pour être efficace. La facilitation
devient indispensable pour modérer la compétition entre les individus et niveler les forces
de pouvoir.
Cette forme d’organisation intégrée implique aussi une intensification du partage
d’information. Le PCI est un processus itératif qui intègre les enjeux de conception en
tenant compte de tous les systèmes et leurs interdépendances. Pour arriver à des solutions
intégrées optimales, le partage des connaissances (savoir et savoir-faire) et la
visualisation des options s’avèrent clés dans la prise de décision. La gestion des
informations sur le projet et la communication demande l’appui de technologies de
l’information.
La contribution au niveau de la pratique est d’offrir à l’industrie, grâce à une analyse et
une intervention en entreprise, une meilleure compréhension des impacts du PCI sur
l’organisation du travail et de proposer des solutions pour améliorer la performance. Le
cadre opérationnel qui a été développé dans cette recherche propose un processus pour la
planification, la réalisation et le suivi des séances de travail multidisciplinaires qui intègre
la facilitation et un environnement technologique permettant de capturer, intégrer,
partager et visualiser les informations. L’espace collaboratif vise à résoudre les
58
problèmes d’arrimage observés dans l’organisation du travail de la firme pendant les
séances qui dépend de la synergie dans le groupe et dans l’équipe entre les séances.
Suite à la présentation des résultats, le partenaire industriel a démontré un intérêt aux
solutions identifiées et souhaite poursuivre vers l’implantation du cadre opérationnel
proposé à travers un projet pilote. L’amélioration de la performance pourra faire l’objet
d’une seconde recherche afin de mesure et de comparer les résultats avec ceux antérieurs.
Bien que nous prévoyions une amélioration en facilitant le processus et l’intégration,
l’instauration d’un mode collaboratif en PCI risque de se heurter à une pratique toujours
traditionnelle de la firme qui repose sur une division fonctionnelle du travail et un modèle
d’organisation hiérarchique traditionnel.
Finalement l’’efficacité et l’efficience du travail en PCI requière un changement de
culture et de pratique de l’ensemble des intervenants de l’industrie de la construction; ce
qui représente un enjeu de taille.
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