Gestion et réingénierie des processus (GPA)

Tirez le maximum de vos systèmes d’informations

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Objectifs de la formation

• Se familiariser avec: • Comment une meilleure gestion de vos processus d’affaires est

essentielle à l’optimisation des investissements en TI • Une méthodologie et des techniques de réingénierie des

processus d’affaires

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Aperçu du contenu du module

• Séance 1: GPA et performance organisationnelle • Séance 2: Maturité des organisations en matière de GPA • Séance 3: Méthodologie de réingénierie des PA • Séance 4: Modélisation et diagnostic du processus retenu • Séance 5: Optimisation du processus et critères de rendement • Séance 6: L’apport des TI dans une projet de réingénierie

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La gestion des Processus d’Affaires (GPA)

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Séance 1: GPA et performance organisationnelle

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Retour sur les notions de processus

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“No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings.”

Peter Drucker

Pourquoi un processus d’affaires ?

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Définition du processus d’affaires

• Un processus est un ensemble d'activités logiquement agencées pour effectuer une transformation donnée, procurant une plus value à l'organisation

• Il prend place dans le temps et il a été conçu pour produire un résultat spécifique pour un client ou un marché donné

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Activités de transformation

Fournisseur interne

ou externe

Client interne

ou externe

Intrants Extrants

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Exemple de processus d’affaires

• Processus de gestion des commandes

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SERVICE DES VENTES

SERVICE DE PRODUCTION

SERVICE LOGISTIQUE

SERVICE DES FINANCES

UNITÉS FONCTIONNELLES

FACTURA- TION

RECOUVRE- MENT

LIVRAISON FABRICATION ENTENTE PROPOSITION

Commande ETUDE DE CRÉDIT

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Gestion des processus d’affaires

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Définition courantes de la GPA

• Essentiellement, cela consiste à réaliser la stratégie et les objectifs d'affaires de l'organisation (ou d'une unité organisationnelle) par une amélioration d'efficience et d'efficacité, par la gestion et par le contrôle de ses processus d'affaires contributifs à la création de la valeur par l'organisation

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Source: Jeston & Nelis, Chap. 2 pp.10 (2008)

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Historique des pratiques associées à l’amélioration des processus

1900

1980

1990

2000

Six-Sigma Développée par Motorola dans les années 1980 puis généralisée par GE dans les années 1990

Frederick Winslow Taylor Étude de type «Temps et Mouvement» pour identifier la meilleure façon de réaliser une tâche. Les lignes d'assemblage de Ford ont été conçues sur la base de ces concepts

Amélioration continue et gestion de la qualité (TQM) dans les années 1980 Toyota Production System et le mouvement du «Lean»

Réingénierie des processus d’affaires au début des années 1990

Systèmes ERP et CRM vers le milieu des années 1990 Emphase mise sur le « Front Office » et sur le client

Gestion des processus d’affaires (2000) Business Process Management (BPM) introduit par Smith et Fingar (2002)

1776 Adam Smith Division du travail, conception, production et contrôle de qualité

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Fondements de la GPA

• Le point de départ de toute démarche de GPA est la compréhension de la stratégie et de l’architecture des processus de l’organisation – Nécessaire à l’identification et à la priorisation des projets d’optimisation des PA

• Collaboration et partage des investissements et de l’imputabilité entre la fonction TI et les unités d’affaires

• Amélioration des PA est une condition essentielle à l’obtention de TI performantes – « Black-box » syndrome – « Looking at the edges » syndrome

• S’attaquer aux problèmes plutôt qu’aux causes fondamentales • Chercher des solutions technologiques miraculeuses plutôt que d’évaluer les processus,

les rôles et les responsabilités

• Les TI constituent un outil indispensable pour la GPA – Différents outils technologiques permettent la modélisation, la simulation et

l’exécution des processus

13 Source: Jeston & Nelis, pp.13 (2008)

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Motifs sous-jacents à la GPA

• Innovation et transformation organisationnelle • Efficacité opérationnelle

– Processus réalisés plus rapidement et à moindre coût • Ajout de valeur • Meilleur alignement stratégique des TI

– TI en support aux processus prioritaires de l’organisation • Satisfaction des clients • Meilleure visibilité et suivi des processus de l’organisation • Meilleure intégration des processus au sein de l’organisation

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L’évolution d’une entreprise par la GPA

Caractérisation de l'entreprise centrée sur ses processus

Changement de paradigme

Caractérisation de l'entreprise en silos

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Performance des organisations

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Caractérisation de l'entreprise en silos

Caractérisation de l'entreprise centrée sur ses processus

Taille Rapidité

Clarté des rôles Flexibilité

Spécialisation Intégration

Contrôle Innovation

TEMPS

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Exercice d’auto-évaluation à froid(15 minutes)

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• Par équipe de 3 personnes, évaluez la performance d’ED’H en ce qui a trait à sa GPA:

• Sur une échelle de 10 (0-3: En silos, 4-6: Processus intégrés par département, 7-10: Processus intégrés à travers l’entreprise)

• Apportez 2 exemples qui appuient votre perception de la performance de la GPA à ED’H

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Pause de 15 minutes

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Séance 2: La maturité d’une organisation en matière de GPA

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Maturité en matière de GPA

• Selon Jeston et Nelis (2008), six dimensions doivent être considérées afin d’identifier le niveau de maturité d’une organisation en matière de GPA 1. Alignement stratégique 2. Gouvernance 3. Méthodologies et techniques 4. Outils technologiques 5. Ressources humaines (Employés et gestionnaires) 6. Culture organisationnelle

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Note : Six dimensions du modèle de maturité de Jeston & Nelis, Figure 27.1 pp.315 (2008)

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1. Alignement stratégique

• Existe-t-il un document présentant l’architecture des PA de l’entreprise? Si oui, dans quelle mesure est-il détaillé et connu des employés (visibilité) ?

• L’entreprise a-t-elle un plan connu visant à améliorer ou optimiser ses PA ?

• Dans quelle mesure les PA sont-ils présents dans la formulation (énoncé) de la stratégie de l’entreprise ?

• Les critères permettant d’évaluer la performance des processus sont-ils clairement établis et connus de tous les acteurs impliqués (objectifs des processus) ?

• Dans quelle mesure les PA permettent-ils de satisfaire les besoins/exigences des partenaires externes (clients, fournisseurs, actionnaires, gouvernements, etc.)?

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2. Gouvernance

• Dans quelle mesure les PA sont-ils formalisés et documentés?

• L’entreprise dispose-t-elle de propriétaires de processus «process owners», de «process advisors», de «coachs»?

• Existe-t-il un processus visant à développer et à établir des mesures ou critères visant à évaluer sur une base continue la performance des PA?

• Les initiatives en matière d’amélioration des PA sont-elles coordonnées, documentées et communiquées au sein de l’entreprise?

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3. Méthodologies et techniques

• L’entreprise a-t-elle recours à un ou plusieurs formalismes reconnus (ANSI, BPC, BPMN, etc.) pour modéliser ses PA ?

• Dans quelle mesure l’entreprise utilise-t-elle une méthodologie formelle ou des principes reconnus pour procéder à la réingénierie de ses PA ?

• Dans quelle mesure la gestion de projet et la gestion du changement sont-elles formalisées dans le cadre des projets d’optimisation des PA au sein de l’organisation ?

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4. Outils technologiques

• Dans quelle mesure l’entreprise a-t-elle recours à des outils technologiques afin de : – Modéliser, analyser et simuler ses PA ?

• Ex. iGrafx Process 2011; Websphere Business Manager (IBM) – Exécuter ses PA ?

• Ex. Intalio 6, Websphere – Mesurer en temps réel la performance de ses PA ?

• Ex. Informationnel, Tableau de bord – Supporter la gestion de projet en matière de GPA ?

• Ex. MS Project, AccuPlan; Internet PMO

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5. Employés et gestionnaires

• Dans quelle mesure les employés ont-ils les connaissances requises pour participer activement à des projets d’optimisation des PA?

• Dans quelle mesure l’organisation encourage-t-elle les employés à développer leurs connaissances en matière de GPA (ex. certification de l’IIBA) ?

• Dans quelle mesure les gestionnaires au sein de l’organisation sont-ils enclins à jouer un rôle de leadership en matière d’optimisation des PA?

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6. Culture organisationnelle

• Dans quelle mesure l’organisation est-elle réceptive à changer ses valeurs?

• Dans quelle mesure les PA représentent-ils la façon de concevoir l’organisation et la façon dont le travail est réalisé au sein de celle-ci?

• Dans quelle mesure encourage-t-on les employés à remettre en question les façons de faire en place?

• Dans quelle mesure la direction de l’entreprise porte-t-elle attention aux PA et à la GPA?

• Existe-t-il une communauté de pratique en lien avec la GPA au sein de l’organisation?

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Les signes tangibles d’une saine GPA

• Quels sont les indices qui laissent présager qu’une entreprise gère bien ses processus d'affaires (PA) ? – Adopte un style de gestion proactif et préventif, et non réactif (band-aid

management) – Possède des PA qui sont visibles (connus, compris et documentés) – N’a pas recours à un grand nombre de fichiers Excel et de bases de

données satellites afin de supporter les PA en place dans ses différents départements

– Accorde une importance à ses PA prioritaires en comparaison à ses PA périphériques

– Mesure de manière continue (et non ad hoc) la performance de ses PA et la qualité des produits ou services qui en résultent

– N’a pas de goulots d’étranglements ni de listes d’attente – Connaît avec précision le coût et le délai associé à la réalisation de

chacun de ses PA prioritaires

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Niveau de maturité en matière de GPA

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Niveau de maturité en matière de GPA

Niveau 4 Managed

Mise en place d’un centre de compétences, standards; les PA sont au cœur de l’organisation; mise en place d’outils technologiques pour modéliser, simuler et mesurer la performance des PA

Niveau 3 Defined

Utilisation d’outils, de méthodologies, d’expertises à l’interne; quelques projets de réingénierie et/ou d’amélioration continue qui traversent les frontières verticales

Niveau 1 Initial

Peu d’implication de la part des employés et de la direction, plusieurs approches méthodologiques non-intégrées, initiatives isolées en matière de GPA

Niveau 5 Optimized

Implantation d’indicateurs de performance, imputabilité, intégration dans les modes de gestion, intégration des compétences dans les unités d’affaires, recours à une méthodologie formelle de GPA et utilisation courante des outils technologiques qui la supportent

Niveau 2

Quelques processus documentés et quelques initiatives reproduites dans l’entreprise; reconnaissance de l’importance de la GPA et implication plus grande de la direction Repeatable

Source: Jeston & Nelis, pp.315 (2008)

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2e exercice d’auto-évaluation (15 minutes)

• Avec les mêmes équipes, refaites l’évaluation précédente à la lueur des informations acquises précédemment (utilisez les acétates comme « check list »)

• Utilisez l’échelle de maturité de la dernière acétate et déterminez selon vous le niveau de maturité de votre entreprise

• Si vous aviez un message concernant la GPA à véhiculer à ED`H, quel serait-il?

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Lunch…. De retour à 13h15