gestion de projets

Gestion de Projets

SÉMINAIRESÉMINAIRE

Intervenant: Kesner Pharel

Septembre 2012

Gestion de Projets

2HBR - Octobre 1997

Les Origines de la Gestion de Projets

• Le travail était scientifiquement étudié, d’abord, par Frederick Taylor (1856-1915), qui était le premier à considérer l’établissement du processus.

• Il a fallu, toutefois, attendre la décennie 1950 pour voir plusieurs techniques de gestion de projets regroupées dans un seul et cohérent système.

• Le Département de la Défense des Etats-Unis a été le premier à réaliser cet énorme et complexe effort, avec le développement du missile Polaris.

• Les techniques, qui ont inclus le chart de Henry Gantt, créé pour gérer la logistique de l’Armée américaine, étaient essentielles pour gérer les interrelations de comment le travail entre plusieurs experts serait réalisé, ainsi que la gestion du temps.

• Au centre de cet effort était littéralement un projet “war room” (salle de guerre), qui a révélé d’importants charts de Programme d’Évaluation de Techniques de Revue, connu sous l’acronyme anglais PERT (Program Evaluation Review Techniques)

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• Les industries de l’automobile et du cinéma ont emboîté le pas après l’Armée américaine, ainsi que les organisations de construction privées et publiques.

• Toutes ces industries ont partagé le besoin de créer des produits et services uniques, et ils ont découvert que les techniques de gestion de projets ont aidé des équipes de différentes fonctions dans une organisation à définir, gérer et exécuter le travail nécessaire pour atteindre les objectifs.

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1. Définir et Organiser le Projet 1.1 Établir l’Organisation du Projet Questions clés pour établir l’organisation de l’équipe

• Qui est le directeur du projet ?

• Quelles sont les responsabilités du directeur de projet?

• Dans quels domaines le directeur de projet possède l’autorité de décision?

• Est-ce qu’on a distribué un document écrit concernant les responsabilités et l’autorité du directeur du projet à tous les membres de l’équipe?

• Quels sont les membres de l’équipe?

• Quelle est l’expertise de chaque membre de l’équipe?

• Est-ce que chacun des membres de l’équipe responsable de tâches spécifiques a été identifié?

• Quelles sont les responsabilités de l’équipe?

• Est-ce que la liste de l’équipe a été complétée ?5HBR - Octobre 1997

• Qui supporte l’équipe ? A qui doit-elle faire des rapports?

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La détermination du directeur du projet est le début officiel de la plupart des projets. Les meilleurs directeurs de projet sont :

• De bons motivateurs et des leaders. Ils doivent se comporter comme des entraîneurs et des enseignants au sein de l’équipe.

• “Big picture-oriented”.

• Communicateurs efficaces.

• Bons organisateurs.

• Orientés vers les objectifs.

• Bonne connaissance des procédures de gestion de projets et engagement à les respecter.

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Le directeur de projet n’est pas obligé d’être un spécialiste technique. En fait, la spécialisation pourrait constituer un obstacle si l’expert se concentre sur le contenu du projet particulièrement et néglige la gestion des processus du projet.

Le directeur du projet doit s’assurer que le processus de gestion du projet soit exécuté.

Il doit :

• S’assurer que chaque membre de l’équipe comprenne et exécute les

tâches assignées.

• S’assurer que chaque membre de l’équipe comprenne et accepte leurs responsabilités.

• Incite les membres à exécuter le plan adopté par l’équipe. Faire des ajustements dans le plan, si nécessaire.

• Garder le dossier du projet.

• Arbitrer et résoudre les conflits.

• Ệtre toujours au courant de l’état d’avancement du projet et maintenir les membres au courant de la situation.

• Reporter les problèmes dans un journal de bord. 8HBR - Octobre 1997

Le directeur de projet devrait être officiellement nommé, par écrit, avec une description complète du rôle particulier et des responsabilités spécifiques.

Par exemple, l'annonce par l’équipe dirigeante devrait clairement établir si le directeur de projet a l’autorité de prendre des décisions au cas où il y aurait des conflits entre des membres de l’équipe ou s’il devrait obtenir l’assistance d’autres instances ayant l’autorité nécessaire.

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Nom et titre

Rôle(s) OrganisationNuméros de Téléphone

et FAX

Adresse E-mail

Lieu/Adresse Postale

Liste de l’équipe de projet

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Actions clés pour Établir l’Organisation du Projet

• Nommer, par écrit, un directeur de projet.

• Décrire, par écrit, le rôle du directeur de projet, son niveau d’autorité et ses responsabilités.

• Identifier les membres de l’équipe, avec leur rôle et leurs responsabilités.

• Créer et publier la liste des membres.


1.2 Définir les paramètres du Projet

- L’un des plus importants éléments d’un plan de projet représente les objectifs du projet et les produits et services à livrer.

- La raison de la définition des paramètres du projet est dans le but de s’assurer que le « bon » projet est en train d’être réalisé.

- Le « bon » projet est défini en termes des résultats attendus, le temps et les ressources.

- Ces données sont placées dans l’Énoncé des objectifs du projet (EOP) (Project Objective Statement), ce qui constitue la mission du projet, ainsi que les principaux produits et services livrables. Ceci inclut le puissant processus « Ce qu’Est / Ce que N’est pas ».

- Ces données établissent les objectifs du projet. Mais ces objectifs ne peuvent être finalisés jusqu’à ce que le projet complètement détaillé, incluant le plan de gestion de risque, sont terminés, puisque le plan détaillé fournit de substantielles informations sur la faisabilité d’atteinte des objectifs.

- L’objectif fixe avec ces données s’est d’établir les buts du projet. Mais ces buts ne devraient pas être finalises avant le plan complet détaillé qui devrait aussi inclure la gestion des risques. Le plan devrait fournir les détails concernant la faisabilité du projet et l’accomplissement des objectifs.


Questions Clés pour définir les paramètres

• En quoi consiste le projet?• Quand est-ce que le projet sera terminé (date)?• Quelles ressources seront allouées au projet?• Est-ce qu’il existe un énoncé de projet clair et concis de 25 mots ou moins?• Quels sont les principaux produits ou services livrables ou résultats du projet? • Est-ce qu’il existe une liste détaillée pour chaque produit ou service livrable ou résultat? • Est-ce qu’il existe un document écrit du processus «Est / N’est pas » pour chaque bien livrable?• Y-a-t-il une date d’échéance pour chaque bien livrable?


« Est » « N’est pas » Développement d’un produit Exécution des commandes Marketing Service à la Clientèle

Plan stratégique Simulation informatisée


Actions Clés pour Définir les Paramètres du Projet

• Écrire un énoncé de l'objectif du projet.

• Liste des résultats à obtenir.

• Créer une liste « Est /N’est pas » pour chaque résultat à obtenir.


Questions Clés pour Planifier le Cadre du Projet• L’équipe a-t-elle spécifié quand les membres doivent se rencontrer, qui devra être présent et quels sont les sujets qui seront discutés ? • Les règlements concernant la participation ont-ils été établis ?• Les directives concernant la participation sont-elles établies?• Tous les problèmes sont-ils reportés dans un journal de bord ?• Le journal de bord est-il régulièrement mis a jour et revu avec les membres de l’équipe?• Quelles sont les procédures à adopter en cas de litiges ou de conflits ?• Y-a-t-il une procédure spéciale mise en place pour les problèmes non résolus ?• Qui détient les dossiers du projet?• Où conserve-t-on les dossiers du projet?

1.3 PLANIFIER LE CADRE DU PROJET


• Comment les membres de l’équipe communiquent entre eux (e-mail – téléphone – etc…) ?

• Les accords entre les membres sont-ils enregistré à l’écrit et gardés dans les dossiers du projet?


• Il y a une variété de procédures opérationnelles possibles, mais quelques-unes sont particulièrement importantes pour la plupart des projets. Ce sont:

• Les rencontres et leur gestion.

• La gestion des problèmes

• L’entretien et l’emmagasinage des dossiers du projet.

• Les processus de communication.


Problèmes Date Origine Description et Impact ResponsableDate

d’EchéanceStatut ou Résolution

Formulaire de suivi


Principales Actions pour Planifier le Cadre du Projet

• Écrire les procédures de gestion des rencontres et s’entendre sur leur tenue.

• Gérer les problèmes de façon agressive en utilisant un journal de bord formel.

• Désigner le responsable et l’endroit de garder le dossier du projet

• Définir et écrire la stratégie de communication.


1.4. Rassembler le Document de Définition du Projet

• Une fois que le projet est organisé, les paramètres définis, et le cadre spécifié, l’information de ces étapes est combinée dans un Document de Définition du Projet (DDP).

• Le Document de Définition du Projet (DDP) devient le document de référence de la Définition et l’Organisation de l’information et est utilisé au cours de l’exécution du projet comme un instrument de référence qui facilite la compréhension et aide à la prise de décision et au suivi.


2. Planifier le Projet

2.1 Développer la Structure de la Répartitition du Travail (Work Breakdown Structure)

La plus importance source de retards dans l’exécution d’un projet représente des activités qui sont oubliées ou omises par inadvertence.

Pour être crédible, un plan du projet doit présenter chaque tâche nécessaire pour atteindre l’objectif, pas seulement une portion.

L’objectif de la Structure de la Répartition du Travail est d’identifier systématiquement tout le travail réclamé pour l’exécution du projet.


Plan du ProjetClose-out le

projetSe préparer pour

la diffusion Développer et faire des Tests

Développer les spécifications et

la conception

Déterminer les Objectifs du Projet

Planifier le Cadre du Projet

Développer WBS Calendrier & Ressources

Réviser et Approuver le Plan du Projet

Développer les Spécifications Externes

Obtenir l’Approbation des Specs Externes

Préparer l’analyse financière

Préparer lesspécifications internes

Développer le Projet Pilote

Identifier les sitesde Beta test

Développer des plans de qualité

QA des pilotes avant l’envoi pour les tests

Superviser les Beta tests

Modifier les pilotes en fonctions des tests

Développer les plans de support

Développer l’analyse financière

Mettre à jour la documentation

Se préparer au lancement du produit

Préparer la finalisation du projet

Fermeture définitive

Envoi des Beta tests

Software Driver Project


Questions Clés pour la Structure de Répartition du Travail

• Est-ce que toutes les tâches sont identifiées ?

• Est-ce que les tâches souvent oubliées comme la planification du projet, les cycles d’approbation, le testing, l’impression, etc. sont inclues ?

• Combien de temps cela prendra pour exécuter les tâches ? Heures ? Jours ? Semaines ?

• Est-ce que les tâches au niveau le plus bas ont été allouées ?

• Une tâche ou plusieurs par personne ?


2.2 Développer le Calendrier

• La question centrale pour la plupart de projets est « Quand est-ce que le projet prendra fin? »

• La finalité de l’étape de « Développement du Calendrier» est d’embarquer dans un processus systématique pour créer le calendrier du projet, puisque les calendriers développés utilisant un tel processus sont beaucoup plus prévisibles et crédibles.

• Ils font la promotion d’une gestion efficace, en éclairant des décisions tactiques et spécifiques concernant les tâches, la séquence et le temps nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.


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Questions clés pour Développer le Calendrier

• Est-ce que toutes les « relations de dépendance » ont été identifiées?• Est-ce que les nouvelles tâches identifiées ont été ajoutées au plan? • Un diagramme de réseau a-t-il été créé?• Des durées de temps on-t-elles été assignées aux tâches de niveau inférieur ?• Des estimations pour les tâches les plus longues et ambigues ont-elles été revues par l’équipe?• Un diagramme de Gantt a-t-il été créé?

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• Pendant qu’il existe plusieurs types de relations logiques entre les tâches, on peut citer les plus communes:

- Finish-Start

- Start-Start

- Start-Start avec un certain retard.

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Plusieurs Types de Performance (Milestones) :

• Le début et la fin d’un projet• L'accomplissement des principaux biens et services livrables.• Revues formelles• Évènements importants comme les présentations ou les salons.• Dépendances de biens et services livrables à des organisations en dehors l’environnement du projet.HBR - Octobre 1997

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Actions clés pour Développer le Calendrier.

• Utiliser les post-its du WBS (message) pour créer un diagramme de dépendance pour les tâches au niveau inférieur.• Faire une approximation rapide de la durée des tâches (en heures).• Créer un diagramme de Gantt montrant le calendrier.

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2.3- Analyser les Ressources

- « Si seulement j’avais plus de ressources !», est le cri traditionnel d’un directeur de projet frustré. - Assez souvent, malgré l’ajout de ressources additionnelles, le problème reste entier. - Le fait d’ajouter des ressources améliore rarement la performance du projet.- Les gestionnaires de projet doivent analyser systématiquement leurs besoins en ressources.- Le but de l’étape Analyse des ressources est de fournir aux managers de meilleures informations sur la situation réelle des ressources, par conséquent facilitant la prise de décisions de façon efficace concernant les trois paramètres.HBR - Octobre 1997

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Questions Clés pour Analyser les Ressources

• Est-ce qu’une seule ressource supporte un poids disproportionné de la charge de travail?• Y a-t-il des ressources sous-utilisées? • Y a-t-il des ressources affectées à des activités parallèles? Y a-t-il d’autres ressources disponibles pour le projet ?• Les personnes responsables de certaines tâches ont-elles les compétences nécessaires pour les exécuter?

Action clé pour Analyser les Ressources

• Analyser le diagramme de Gantt pour les modèles de ressources.

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2.4 - Optimiser les Compromis

- La principale raison qui justifie le fait de s’adonner à la gestion de projets, est de générer de meilleures données pour la prise de décisions.

- Cependant, les données présentent typiquement des choix qui réclament toujours une décision difficile.

- Dans une bonne gestion de projets, il est presque toujours nécessaire d’abandonner quelque chose que l’on souhaiterait faire, de façon à obtenir un résultat optimal.

- Le but de l’étape d’Optimisation est de formaliser et de légitimer le processus de prise de décisions.

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Questions clés pour Optimiser les Compromis

• Respectez-vous l’Énoncé des Objectifs du Projet?

• Pouvez-vous réduire la portée ?

• Pouvez-vous modifier la séquence ?

• Pouvez-vous réassigner ou obtenir plus de ressources ?

• Y-a-t-il un autre moyen pour mieux travailler et de façon plus intelligente pour atteindre les mêmes résultats?

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Actions clés pour Optimiser les Compromis

• Analyser le plan d'ensemble du projet.

• Créer quelques « Et Si » scénarii.

• Prenez des décisions de compromis.

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2.5- Développer un Plan de Gestion de Risques

- C’est un truisme que tout type de projet implique des risques.

- Mais de façon générale, les responsables en charge d’un projet tendent à minimiser les risques.

- L’objectif de l’étape Développer un Plan de Gestion de Risques est d’attirer l’attention sur les risques du projet et la nécessité de les gérer.

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Questions Clés pour Développer un Plan de Gestion de Risques.

• Les principaux risques confrontés par le projet ont-ils été identifiés?

• Ont-ils été classés par ordre de priorités ? • Des actions ont-elle été prises pour réduire la probabilité de l’émergence de risques ?

• Y a-t-il un plan de contingence au cas où le risque devrait arriver ?

• Comment saurez-vous si le risque est arrivé ?• Qui est responsable de la gestion des risques au niveau du projet ?

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Actions Clés pour Développer un Plan de Gestion de Risques

• Identifier et prioriser les risques du projet.

• Créer un plan de gestion de risques qui inclut les actions préventives et les plans de contingence.

• Assigner quelqu’un pour gérer les risques du projet.

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Suivi et Gestion du Projet3.1 « Colllect Status »

3.2 - Planifier et prendre des Actions Appropriées

- Faire le suivi, de façon continue, une fois que le projet a démarré, représente un plus grand défi que le développement du plan initial du projet.

- Le but des étapes du Suivi et de la Gestion consiste à concentrer l'attention du directeur de projet et de l'équipe sur les secteurs qui offrent les meilleures informations sur l'avancement du projet.

- Grâce à la disponibilité de bonnes informations, le directeur de projet et l'équipe peuvent prendre de meilleures décisions face aux changements dynamiques qui se produisent dans tous les projets.

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Questions clés pour le « Collect Status » • Combien de fois procédera-t-on au « Collect Status » ?

• Comment se fera-t-il ?

• Quelle information sera rapportée ?

• Quelles décisions prendra-t-on ?• Comment communiquera-t-on les décisions et les actions ?

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La planification du « Collect status » inclut :• Les tâches ont-elles démarré à l’heure prévue ?• Sinon, pourquoi et qu’est-ce qui peut être fait pour les faire démarrer ?• Les tâches qui devaient se terminer à une certaine période, ont-elles été exécutées ?• Sinon, pourquoi et qu’est-ce qui peut être fait pour les faire démarrer.

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• Quel est l’état de chaque problème non encore résolu?

• Qu’est-ce qui peut être fait pour les résoudre?

• Y a-t-il d’autres problèmes non résolus? Les risques incluent :

• Quel est l’état du risque ?

• Y a-t-il de nouveaux risques en vue ?

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Actions Clés pour le « Collect status » et la Prise de Mesures Préventives.

• Déterminer à quelle fréquence le « collect status » sera effectué.

• Déterminer la façon dont il sera réalisé (e-mail, réunion, etc.)

• Analyser l’impact des états sur le projet.

• Prendre des mesures d’adaptation.

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3.3- Finalisation (Close-out) du Projet

- On apprend beaucoup au cours du déroulement d'un projet et si on prend bien en compte les informations, ceci permettra la réussite des projets.

- L'objectif de l’étape de Clôture du projet est de tirer des leçons et des réflexions, afin d'améliorer les performances futures.

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Questions Clés pour la finalisation (Close-out) du Projet• Quels aspects de la gestion du projet avaient été

considérés efficaces ?

• Quels sont les aspects qui peuvent être améliorés ?

• Comment peuvent-ils être améliorés?

• Tous les documents sont-ils disponibles ?

• Les principales leçons apprises sont-elles bien notées dans le dossier du projet ?

• Comment seront-elles utilisées dans de futurs projets ?

• Est-ce que le document du projet est conservé quelque part ?

• Comment allez-vous reconnaître les personnes qui ont donné des résultats positifs et les féliciter publiquement?

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Les activités typiques dans le cadre de la fin d’un projet incluent :

• Évaluation des pratiques qui ont favorisé l'efficacité du projet.• Évaluation des pratiques qui n’ont pas été aussi efficaces que l’on espérait.• Développer de possibles améliorations de processus pour de futurs projets. • Reconnaître publiquement la contribution des personnes qui ont donné une bonne performance. • Compléter le document du projet.• Placer le dossier dans les archives.• Célébrer la fin du projet.

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Actions clés pour la finalisation du projet

• Procéder a un compte-rendu formel.

• Compléter les documents et archiver le dossier.

• Reconnaître et récompenser les membres de l’équipe pour leurs contributions.

• Célébrer la finalisation du projet.

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Merci

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