gestion de projets niv 1

Gestion de

projets

A. SEMOUD 2013

P R O J E T

Portfolio

- Programme

-- Sous Programme

--- Projet

---- Tâche

Projet & Produit

Idée

Etu

de

de

fais

abil

ité

Cy

cle

du

pro

jet

Ex

plo

itat

ion

Fin

de

vie

Cycle de vie d’un projet

• Initiation

• Planification

• Exécution

• Suivi & Control

• Clôture

Rôle du chef de projet

• Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation

réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des

objectifs du projet.

• Son rôle est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou

d’un responsable d’opérations.

• Le rôle (et le pouvoir aussi) dépendent de la structure

organisationnelle.

• Le chef de projet doit assurer l’interface entre la stratégie et

l’équipe.

• Il doit assurer la communication entre les parties prenantes du

projet.

Compétences d’un chef de projet

• Connaissances en management de projet et dans le domaine spécifique le cas

échéant (Savoir).

• •Performance: Les compétences basées sur la connaissance que le chef de

projet a pour pouvoir gérer un projet avec succès. (Savoir faire).

• •Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa

personnalité, son leadership,…)/ (Savoir être).

• •Les compétences interpersonnelles (Soft Skills)

• –Le leadership

• –Le développement de l’esprit d’équipe

• –La motivation

• –La communication

• –L’influence

• –La prise de décision

• –La négociation

• Charte

• Plan

• WBS

Contenu (Scope baseline)

• +Charte du projet

• +Liste des exigences

• = Enoncé du contenu du projet

• += Risques, contraintes et hypothèses

Recueillir Exigences

• Définir et documenter les besoins des parties

prenantes nécessaires pour atteindre les objectifs

du projet.

• Les exigences comprennent les attentes et

besoins quantifiés et documentés du

commanditaire, du client et des autres parties

prenantes


• Les exigences doivent être:

• –recueillies

• –analysées

• –enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour que leur

mesure puisse se faire dès le début de l’exécution du projet.

• Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du

coût, des délais et de la qualité sont toutes basées sur ces

exigences.

• Le recueil des exigences commence par une analyse des

informations contenues dans la charte du projet


Pièges:

• –Le client sait-t-il ce dont il as besoin vraiment?

• –Le client peut-il définir les exigences clairement ?

• –Manager des projets avec des changements en permanence.

• –Identifier des solutions prématurément.

• –Traiter des besoins brouillés


Recommandations:

• –Développez l'ensemble complet des questions pour recueillir les

exigences.

• –Formulez le besoin aussi bien que vous pouvez.

• –Demandez à l'utilisateur de répondre à votre formulation.

• –Produisez et validez par le client la documentation fonctionnelle.

• –Produisez et valider par le client la documentation technique.

• –Différenciez entre ce que le client veut ce dont le client à besoin.

Scope Baseline

• +Enoncé du projet

• + Découpage du projet (en phases, livrables …

Lot de travail)

• = Work BreakDown Structure

• > WBS Dictionary

Time Management

• + Time Management Plan

• + Définir les activités (liste des activités)

• + Séquence des activités (> Diagramme réseau)

• + Ressources des activités (RBS)

• + Durée des activités (planning du projet)

• = Plan Schedule management

Time Management

• Le management des délais du projet comprend

les processus permettant de gérer l’achèvement

du projet dans le temps voulu

Time Management Plan

• Etablir les politiques internes, les procédures et la

documentation

• Fournir les directives et les orientations relatives

à l’échéancier

• Définir les méthodes d’estimation, les provisions

= Spécifier la façon avec laquelle l’échéancier du

projet sera développé et géré.

Définir les activités

• Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire

les livrables du projet.

• Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c’est-à-

dire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont

habituellement décomposés en composants plus petits, appelés

activités, qui représentent le travail nécessaire à l’achèvement du

lot de travail.

• Les activités servent de base à l’estimation, l’échéancier,

l’exécution, la surveillance et la maîtrise du travail du projet.

Liste des activités

Attributs des activités

Liste des jalons

Séquence des activités

• Identifier et documenter les relations entre les activités du

projet.

• Les activités sont organisées en séquence sur la base de liens

logiques.

• Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers et

des derniers, est lié à au moins un prédécesseur et un

successeur.

• Il peut être nécessaire de placer entre les activités un décalagec

avec avance ou avec retard, de façon à établir un échéancier du

projet réaliste et faisable.

• L’organisation des activités en séquence peut être effectuée à

l’aide d’un logiciel de gestion de projet, ou de techniques

manuelles ou automatisées.


Dépendances obligatoires:

– Inhérentes à la nature du travail.

Dépendances optionnelles:

– Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes pratiques

relatives à un domaine de compétence particulier

Dépendances externes:

– Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au projet


Liaison fin-début (FD). Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement

de l’activité antécédente.

Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité successeur dépend de l’achèvement de

l’activité antécédente.

A B

A B


Liaison début-début (DD). Le démarrage de l’activité successeur dépend du démarrage

de l’activité antécédente.

Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de

l’activité antécédente.

A B

A B

Diagramme Réseau

• Le diagramme réseau est la sortie principale de ce

processus;

• Le chemin critique est le chemin le plus long du

diagramme réseau. Il définit le délai le plus court dans

lequel le projet pourrait être accompli.


Estimer les ressources nécessaires

• Définir le profil des personnes à estimer, leur nombre, le

type et la quantité de matériels, d’équipements ou de

fournitures, nécessaires à l’accomplissement de chaque

activité


• Le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités consiste en la

détermination des ressources physiques nécessaires à la réalisation des activités du

projet.

• Parmi les ressources physiques, on trouve les personnes, les équipements et les

matériaux.

• La principale sortie de ce processus est constituée par les besoins en ressources

nécessaires aux activités.

•

• Les estimations de bas en haut (Ascendantes) produisent généralement les

estimations les plus fiables, mais elles sont en termes d’argent et de temps

contrairement aux estimations par analogie.

• Les ressources identifiées seront par la suite obtenues via l’application des

processus de la gestion des RH et les processus d’approvisionnement

Estimer la durée des activités

• Estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune

des activités avec les ressources estimées.

• Utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité, les types de

ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers.

• Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du

groupe de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail

requis dans chaque activité spécifique.

• Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et la disponibilité

des données d’entrée.


• Il est important de différencier la charge de la durée calendaire nécessaire à

l’accomplissement de l’activité. Certaines activités peuvent comprendre des durées

de « non travail ».

• Les estimations déterministes sont généralement établies en utilisant une seule

valeur.

• Les estimations doivent être faites par la ou les personnes qui ont le plus

d’expertise et de connaissance sur le travail à réaliser. Idéalement la personne qui

va réaliser le travail.

• Les estimations par analogie consistent à se baser sur des activités réalisées

précédemment. Elles sont rapides et peu fiables.

• Les estimations à trois points utilisent la moyenne de 3 points.

• Les estimateurs peuvent choisir d’inclure des réserves dans leurs estimations, afin

de compenser un risque éventuel.

• Les estimations de durée sont typiquement représentées en termes d’unité de

travail ou de périodes de travail.

Management des coûts

du projet

• La planification, l’estimation, l’établissement du budget

et la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en

restant dans le budget approuvé

Planifier le management des coûts

• Etablir les politiques internes, les procédures et la

documentation pour la planification, le management , les

dépenses et la maitrise des coûts du projet.

• Fournir les directives et les orientations sur la façon de

gérer les coûts du projet tout le long du projet.

• Déterminer et spécifier, entre autres, les devises, les

seuils de contrôle, les méthodes d’estimation.

Planifier le management des coûts

• Niveau de précision (Estimations en centaines ou

Milliers de $)

• •Unités de mesure (semaine, jour/homme, $,…)

• Seuils de maîtrise (seuils d’écarts à partir desquels on

doit réagir)

• Règles de mesure de performance

• Formats des rapports et fréquence

• Qui détient les fonds

• Qui dépense les fonds

• Comment dépenser les fonds

Cycle de vie des coûts

Estimer les coûts

• Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront imputées au projet. Ceci comprend, entre autres:

–la main d’oeuvre,

–les matériaux,

–Les équipements,

–les services

–les installations,

–réserves contre l’inflation

–Provisions pour aléas sur les coûts.

Estimer les coûts

Le processus Estimer les coûts permet d’obtenir la valeur approximative des

coûts des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet.

Les coûts comprennent les coûts directs (personnel, matériaux,

équipements…) et les coûts indirects (réserves d’urgence…)

Les estimations doivent être faites par la personne ou le groupe de personnes

qui ont le plus de connaissance et d’expertise du travail à élaborer.

(Idéalement la personne qui doit réaliser le travail).

Les estimations ascendantes produisent généralement les estimations les plus

fiables et précises, mais elles demandent plus d’investissement en terme de

temps et de coûts.

Les estimations de coûts devraient plutôt préparées et documentées dans des

intervalles, au lieu de valeur unique et fixes.

Les coûts et prix ne signifient pas la même chose.

Estimation du coût des activités

Types des coûts

• Coûts directs : Attribuable directement au travail du projet.

exemples: Frais de voyage de l’équipe projet, formation, matériel utilisé dans le projet, salaires, etc.

• Coûts indirects : Liés indirectement au projet et concernent plusieurs projets à la fois:

exemples: taxes, électricité, personnel administratif, etc.

• Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production.

exemples: loyer, installation , location, etc.

• Coûts variables : Changent en fonction de la production.

exemples: Salaire, matières premières etc.

Déterminer le coût

• Cumuler les coûts estimés de chaque activité

individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir

une référence de base des coûts approuvée.

• Les budgets du projet représentent les fonds autorisés

pour l’exécution du projet. La performance des coûts du

projet sera mesurée par rapport au budget autorisé.

Déterminer le coût

Maîtriser les coûts

• Mettre à jour son budget et à gérer les modifications

affectant la référence de base des coûts.

• La mise à jour du budget implique l’enregistrement des

coûts réels dépensés à ce jour.

• La maîtrise des coûts du projet consiste à :

• surveiller la performance des coûts de façon à identifier et comprendre

les écarts par rapport à la référence de base des coûts,

• éviter d’inclure des modifications non approuvées dans les rapports

sur l’utilisation des coûts et des ressources,

• informer les parties prenantes concernées de toutes les modifications

approuvées et des coûts associés,

• Agir de façon à maintenir les surcoûts prévus dans des limites

acceptables.

Management de la qualité du

projet

• Qualité : Le degré auquel un ensemble de

caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences.

• Management de la qualité : comprend les processus et

les activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la

politique qualité, les objectifs et les responsabilités en

matière de qualité, afin que le projet réponde aux besoins

pour lesquels il a été entrepris.

Planification de la qualité

• Identifier les normes qualité applicables au projet et

comment les satisfaire

Planification de la qualité

: Comment

• Analyse du rapport coût/bénéfice

• Etalonnage

• Plan d’expérience

• Diagramme matriciel (cause non qualité/probabilité)

• Brainstorming

• Diagramme cause à effet

• …

Mettre en oeuvre l’assurance

qualité

• Auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du

contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes

de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.

• Un département d’assurance qualité ou une organisation similaire

supervise souvent les activités d’assurance qualité.

• Couvre également l’amélioration continue des processus, qui est un

moyen itératif d’améliorer la qualité de tous les processus.

• L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et élimine

les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux processus de

fonctionner à des niveaux supérieurs d’efficience et d’efficacité .

• Ce travail se fait à travers :

• Audit Qualité

• Analyse des processus

• Diagramme cause à effet

• Diagramme de flux

• Histogramme de la fréquence des problèmes

• …

Mettre en oeuvre l’assurance

qualité

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