formation en gestion de projets

Session de formation à la gestion de projets publics

Animateur:

Sékongo O. Clément

• Responsable scientifique du programme de formation en Gestion de Projets au

CUFOP (Université d’Abidjan).

• Consultant en Gestion de projets/programmes

Objectif général :

Initier les auditeurs aux méthodes modernes de management des projets publics.

Objectifs spécifiques :

Apprendre aux séminaristes à :

1- Identifier un projet porteur; 2- Concevoir un projet à partir des différentes formes d’analyses de faisabilité; 3- Planifier la phase opérationnelle du projet à l’aide du logiciel MS Project ; 4- Former et administrer une équipe de projet. MODULE I : LA CONCEPTION DE PROJETS

Chapitre 1 : Généralités sur la gestion de projets 1.1- Qu’est-ce qu’un projet ? 1.2- Qu’est-ce que la gestion de projets ? 1.3- Le cycle de vie du projet

Chapitre 2 : Technique d’identification de projets

2.1-La technique ZOPP 2.2-La méthode du cadre logique

Chapitre 3 : Méthodologie de rédaction de projets

3.1- La matrice du cadre logique du projet 3.2-L’analyse des risques 3.3- Les études de faisabilité du projet

3.3.1-Faisabilité commerciale 3.3.2-Faisabilité technique 3.3.3-Faisabilité financière 3.3.4-Faisabilité économique

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M. Sékongo O. Clément, CUFOP, Univ. de Cocody 2

MODULE II: LA PLANIFICATION ET LA REALISATION DU PR OJET

Chapitre 1 : La Structure de Découpage du Projet (SDP) Chapitre 2 : La charte de Gantt Chapitre 3 : La formation de l’équipe projet Chapitre 4 : Les habiletés managériales du chef de projet Chapitre 5 : Le suivi et l’évaluation des activités du projet

MODULE IV : LA PLANIFICATION DE PROJET SOUS MS PROJ ECT Chapitre 1 : Présentation de Microsoft Project

1. Structure du logiciel 2. Utilité de Ms Project 3. Environnement Ms Project 4. Barre d’outil Standard 5. Barre d’outil Mise en forme 6. Boîtes de dialogue 7. Affichages 8. Tables 9. Boîte de dialogue des options 10. Outils d’aide de Ms Project

Chapitre 2 : Structure de découpage des travaux (SDT ; WBS)

1. Structure de découpage des travaux 2. SDT sous forme graphique 3. SDT sous forme de liste 4. Lots de travail dans la SDT 5. La codification 6. Les étapes d’élaboration de la SDT 7. L’utilisation de la SDT à l’aide du 8. Diagramme de Gantt

Chapitre 3 : Création d’un projet sous MS Project

1. Création du projet 2. Paramétrage des calendriers 3. Calendrier de base 4. Calendrier du projet 5. Paramétrage des options de prévisions 6. Création d’un calendrier du projet personnalisé 7. Résumé du projet 8. Sauvegarde du projet

Chapitre 4 : Processus de saisie des tâches

1. Saisie des tâches 2. Liste des tâches en mode plan 3. Insérer une tâche répétitive 4. Insérer un projet

Chapitre 5 : Planification par réseau

1. Notion de durée 2. Estimation de la durée 3. Saisie de la durée

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4. Ordonnancement des tâches 5. Type de liens 6. Création des liens 7. Justification des liens 8. Contraintes additionnelles de délai 9. Calcul de la durée du projet 10. Visualisation de la planification 11. Identification du chemin critique

Chapitre 6 : Affectation des ressources

1. Notion de ressources 2. Étapes d’affectation des ressources 3. Calendrier individuel 4. Affectation des ressources 5. Disponibilité de la ressource 6. Ajustement de l’estimation

Chapitre 7 : Estimation des coûts

1. Méthodes d’estimation des coûts 2. Les types de coûts 3. Affectation des coûts à l’aide de Ms Project 4. Informations sur les coûts

Chapitre 8 : Optimisation de la planification

1. Ajustement des prévisions selon le type de durée 2. Résolution des conflits d’affectation 3. Rationalisation des affectations 4. Optimisation coût durée 5. Validation de l’échéancier et du budget de référence

Chapitre 9 : Processus de suivi et contrôle du projet

1. Le cycle de suivi contrôle 2. Le suivi du projet 3. Sauvegarde de la planification initiale 4. Sélection de l’affichage suivi 5. Mises à jour périodiques des réalisations 6. Mise à jour des tâches 7. Mise à jour du travail 8. Suivi des coûts

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Module 1 : Généralités sur la gestion de projet

MODULE 1 : LA CONCEPTION DE PROJETS PUBLICS Chapitre 1 : Généralités sur la gestion de projets

1.1- Qu’est-ce qu’un projet ? La notion de projet bénéficie d’une pluralité d’approches qui se distinguent les unes des autres en fonction des points de vues à partir desquels elle est appréhendée. Ainsi, le projet est souvent présenté comme :

• Une mage d'une situation, d'un état que l'on veut atteindre : c’est un dessein, une idée, une intention, un plan, un programme, une résolution.

• Un travail, une rédaction préparatoire, un premier état de quelque chose: c’est un canevas, une ébauche, une esquisse, un schéma.

• Tout ce par quoi l'homme tend à modifier le monde ou lui-même, dans un sens donné (approche idéologique ou philosophique)

Ces différentes approches diffèrent fondamentalement de la définition prise en compte par les spécialistes de la gestion de projet. En effet, dans le jargon de la science de gestion des projets, le projet est considéré comme une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique, soit un produit soit un service, dans un délai et avec des ressources limitées. Loin d’être une fin en soi, le projet est donc un moyen pour réaliser efficacement un changement permettant à un demandeur (personne physique ou morale), d’atteindre des objectifs prédéterminés. Le changement souhaité, raison d’être du projet provient généralement d’une situation d’insatisfaction à corrigée ou du désir de saisir une opportunité attrayante d’affaires. Tout projet vise donc nécessairement soit à résoudre un problème, soit à satisfaire un besoin, soit à concrétiser une politique pour atteindre des objectifs précis, formulés par des personnes privées ou publiques. Le projet se caractérise par son unicité, sa durée limité, la multiplicité des personnes qui interviennent dans son exécution et par l’exigence de respect des contraintes de performance, de qualité, de coûts et de temps. La norme X-50 de l'AFNOR définit le projet comme : " Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir " On peut donc considérer comme un projet, toute activité complexe orientée vers la réalisation d'un bien ou d'un service (performance), dans un délai déterminé (délai), en recourant à des ressources limitées (coût). Dans la gestion de tout projet (y compris les projets de recherche), trois types d’objectifs sont constamment présents :

� Un objectif de performance � Un Objectif de délai � Un objectif de coût

Ces objectifs doivent être réalises simultanément On peut donc dire que pour le gestionnaire de projets, le projet est définissable comme un ensemble d’activités interdépendantes menant à la livraison d’un produits ou de services (out put) de qualité irréprochable, à partir de la mise en œuvre de certaines ressources (temps, hommes et argent) limitées constituant des in put, conformément aux attentes d’un client. Selon le Project Management Institut (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de

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quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes intéressés. En règles générales, Les projets se distinguent essentiellement des activités courantes d’une organisation par les points suivants :

• Tout projet est: – Ponctuelle – Limité dans le temps – Adapté à une situation particulière – Orienté vers l’atteinte d’un objectif précis, connu à l’avance – Réalisé avec des ressources spécifiques – Plus ou moins autonome dans son fonctionnement – Géré plus en staff qu’en line

Par ailleurs, la mise en œuvre d’un projet nécessite généralement plusieurs intervenants d’origines diverses, ce qui entraîne:

• L’exigence du travail en équipe • De l’incertitude à gérer • Du stress à gérer • De multiples conflits à gérer

Le schéma suivant donne une illustration d’une situation de projet.

Le schéma suivant donne une illustration d’une situation de projet.

Situation future . Extrapolations Problème Si rien n’est fait o p b o Situation actuelle s Forces f s Situation désirée . Environnement t pour et o i . Parties prenantes a contre le r t . Objectifs . Problématique c changement c i . Produits/Services l e v e s e s s PROJET Un projet réussi est celui qui remplit les critères suivants : - Atteinte des objectifs fixés au départ ;

- Respect des coûts, des délais, des ressources et des spécifications de qualité initialement planifiées; - Satisfaction du demandeur du projet (client); - Satisfaction des autres parties prenantes du projet, notamment les bailleurs de fonds et les utilisateurs finaux des livrables du projet.

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1.1.1 Les formes possibles de projets

La nature et l’envergure des projets varient en fonction des éléments suivants: • Le secteur d'activité de(s) organisation(s) impliquée(s) • Le type de marché ou de clientèle(s) à satisfaire • La nature et ampleur de ce qu'il faut produire • L’envergure des ressources requises et la durée du projet • Le nombre et la variété des acteurs internes et externes • La nature et l’envergure du changement projeté • Le nombre et la variété des interactions ou des interdépendances

Il existe plusieurs formes de projets identifiables en fonction de leurs objectifs, leurs livrables et leurs sources de financement.

a- Les projets mous (projet soft): Ce sont des projets dont l’extrant principal est totalement ou partiellement intangible. Ex : projets d’appui institutionnel ou de renforcement de capacité, développement de logiciel etc.

b- Les projets dur (projet hard): Projet dont l’extrant principal est totalement ou partiellement tangible. Ex : projet d’infrastructure (construction de routes, de bâtiments…)

c- Les projets de développement: Projet qui vise à contribuer au à la croissance économique général. (Financement public)

d- Les projets des entreprises privées : Projet à but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises privées) pour produire des bénéfices financiers.

e- Les projets à promoteur individuel: Projet à but lucratif mis en place par une personne physique pour des satisfaire un besoin d’enrichissement personnel.

1.2- Qu’est-ce que la gestion de projets ? La gestion ou le management de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des méthodes de gestion nécessaires à l’accomplissement des activités d’un projet, cela en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. C’est en somme assurer la gestion efficace du projet. Gérer, c’est tirer le meilleur parti possible des ressources dont on dispose et dont on est responsable en vue d’atteindre des résultats précis. Les principes fondamentaux de la gestion sont : la planification, l’organisation, l’identification et le mobilisation des ressources, la supervision et le contrôle. Appliquée au domaine de la gestion de projet, la gestion devient l’art de diriger et de coordonner des ressources humaines, matérielles, temporelles et financières au cours du cycle de vie d’un projet, pour obtenir des objectifs précis, attendus par un client (promoteur du projet). La gestion de projets implique une structure temporaire, hautement organique, capable de réagir rapidement, facilitant l'intégration et les communications tant horizontales que verticales. Cette forme particulière de gestion consiste à planifier, organiser, diriger et

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contrôler les ressources mises en œuvre pour parvenir à un objectif (de développement ou d’enrichissement) découlant d’un programme d’action dont le but est plus vaste. Au sein d’une entreprise, la gestion de projet utilise une approche systémique où des spécialistes de fonctions diverses sont assignés à la réalisation de performances dans un contexte de particulier de contraintes de coûts, de délai et de qualité. Gérer un projet conformément aux exigences du management moderne, c’est essentiellement planifier, organiser et diriger l’ensemble des ressources du projet. Il s’agit plus précisément de gérer les parties prenantes au projets, le cycle de vie du projet et l’efficacité du projet, c’est-à-dire assurer la qualité des livrables du projet. Cela signifie pour le chef de projet, la mise en place d’un mode d’organisation décentralisé du travail et d’un mécanisme d’intégration des ressources, l’utilisation de techniques poussées de planification ainsi que d’élaboration et de contrôle des activités, cela dans le but de respecter les contraintes de coût, de délais et de performance liées à tout projet. Bien gérer un projet c’est réaliser une œuvre de qualité irréprochable dans le respect des ressources de temps, de coûts et de personnels, dont on dispose, afin de parvenir à la satisfaction de tous.

1.3- Le cycle de vie du projet

Tout projet à un cycle de vie dynamique, divisé en grandes phases dont chacune se distingue des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le nombre et le contenu de ces phases varient considérablement selon la nature du projet et sa taille, ainsi que les orientations choisies par le chef de projet et le type d’organisme qui réalise le projet. Toutefois, on peut retenir en règle générale, les quatre grandes phases suivantes du cycle de vie d’un projet:

� L’identification et la définition (conception) du projet � La planification du projet � La réalisation du projet � La clôture du projet

La fin de chaque phase du projet coïncide avec la livraison d’un produit spécifique (rapports ou autres). Ainsi, la phase d’identification vise à produire l’énoncé du projet ou le mémoire d’identification du projet (MIP). La seconde phase, celle de la planification du projet débouche sur la rédaction du plan de projet ou mémoire d’avant projet (MAP). La phase de la réalisation proprement dite du projet donne lieu à la fabrication des produits et services spécifiques recherchés par le projet. La dernière phase, la clôture du projet est l’occasion de procéder à la diffusion des extrants et à l’évaluation sommative du projet. A ces principales phases on peut en ajouter une dernière, celle consacrée au suivi et aux opérations de maintenance des résultats du projet. A la fin de chacune des principales phases du projet et au début d’une nouvelle, le gestionnaire du projet doit effectuer une revue générale du projet afin de s’assurer que les objectifs ainsi que l’objet du projet sont toujours pertinents et réalisables, que rien n’a été oublié, que les risques ont été identifiés est maîtrisés, que les parties prenantes sont toujours bien impliquées dans le projet, etc. Il doit aussi voir s’il y a des changements à apporter, s’assurer que le projet intéresse toujours le promoteur et que les bonnes décisions ont été prises par qui de droit pour la suite des travaux.

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1.1 Les grandes phases et les livrables du cycle de vie d’un projet

Le tableau du cycle de vie de projet permet de mettre en évidence quatre grandes phases essentielles avec chacune des activités à mener et des livrables à fournir:

� Idée de projet (identification d’une idée pour: saisir une opportunité, répondre à un besoin ou résoudre un problème dans un environnement)

� Conception (définition et analyses de faisabilité: avantages coûts rentabilité. A faire par le promoteur)

� Planification (Préparation du plan d’exécution: définition des travaux, des responsabilités, des ressources, du budget et ordonnancement des tâches. A faire par le mandataire)

� Exécution (Produire et livrer les extrants: Travaux, leadership, team building, coordination, gestion des risques et des changements. A faire par le mandataire)

� Clôture (Livraison des extrants, préparer les rapports, dissolution de l’équipe, clôture administrative mandataire et promoteur)

A. La phase d’identification et de définition du projet

Les activités à entreprendre ici sont essentiellement des études portant sur l’examen de la faisabilité du projet : - Description du contexte et justification du projet ;

- Identification et clarification du besoin du promoteur (client) ; - Description du projet (objectifs, résultats, activités moyens, etc.) - Identification et analyse des risques du projet - Etudes de faisabilité commerciale - Etude de faisabilité technique ; - Etudes de faisabilité financière ; - Etudes de faisabilité économique ; - Etudes de faisabilité organisationnelle

Cette phase s’achève avec la rédaction de l’énoncé du projet ou Mémoire d’Identification du Projet (le MIP).

B. La phase de planification du projet Il s’agit ici de préciser l’objet du projet, d’affiner les différentes études de faisabilité pour en faire des études plus précises et détaillées, permettant retenir un concept définitif de projet et de procéder aux diverses formes de planification opérationnelles du projet :

- Planification de la structure et des activités - Planification des ressources humaines et matérielles - Planification des responsabilités de gestion - Planification des ressources financières et budgétisation.

Cette phase s’achève avec la rédaction du plan global du projet, c’est-à-dire le Mémoire d’Avant Projet (le MAP).

C. La phase de réalisation du projet C’est à proprement parler la phase d’exécution de l’objet, c’est-à-dire du contenu du projet. Elle aboutie à la livraison des principaux produits et services du projet. A cette phase, les grandes opérations suivantes sont réalisées :

- La direction du projet - La coordination du projet - Le contrôle de l’avancement et des coûts du projet - Le contrôle de la qualité du projet

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- La gestion des changements apportés par le projet

D. La clôture du projet La phase de terminaison ou de clôture de projet est l’aboutissement naturel du projet, la vie de son cycle de vie. Elle permet de mettre à la disposition du client (promoteur) le livrable définitif avec toutes ses spécifications contenues dans le cahier des charges. Mais le tout n’est pas de livrer l’objet du projet, il faut mettre en place un système :

- de suivi du projet ; - d’évaluation ex-post du projet.

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Chapitre 2 : Technique d’identification de projets 2.1-La technique ZOPP

Les techniques d’identification et de résolution de problèmes sont nombreuses et variées. Nous retiendrons ici l’analyse des besoins à travers la technique du diagramme (arbre) des problèmes ainsi que celui des solutions. Cette technique est particulièrement utilisée dans les méthodes de planification de projet par objectif. Les différentes variantes de ces méthodes sont les suivantes :

� PPO : Planification des Projets par Objectifs � PPOO : Planification des Projets Orientés Objectifs � PPPO : Planification Participative de Projets par objectifs � ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung � ACL : Approche Cadre Logique.

Ces techniques d’identification de projets se réalisent à travers les grandes phases suivantes :

� L’analyse des parties prenantes � L’élaboration de l’arborescence des problèmes � L’élaboration de l’arbre des solutions � L’élaboration des stratégies d’intervention � L’élaboration de la matrice du cadre logique

a. L’analyse des parties prenantes au projet (analyse des concernés) C’est une étape fondamentale dans le processus d’identification participative d’un projet. Elle consiste à identifier et à caractériser les individus, les groupes de personnes ou les institutions concernés par la problématique que le projet vise à résoudre. Les intérêts et points de vues de ces différentes parties prenantes doivent être identifiés pour être pris en compte lors de la phase d’élaboration du projet. Cela permet de gérer en amont certains problèmes qui pourraient surgir et compromettre les chances de succès du projet. L’analyse de parties prenantes peut se faire au cours d’un atelier de planification stratégique. Cette étape importante de l’élaboration du projet peut donner lieu à la signature de conventions et ententes diverses qui délimitent clairement le champ des responsabilités entre les différents acteurs du projet. La matrice suivante permet de réaliser une bonne analyse des parties prenantes.

Parties prenantes

Caractéristiques - Qui sont-ils? - Que font-ils ?

Problèmes/besoins (Leur approche du problème)

Attentes/Intérêts (% au projet)

Potentialités (Actions ou contributions possibles)

b. L’analyse des problèmes (arbre des problèmes)

Les questions essentielles auxquelles doit répondre une analyse du problème sont les suivantes :

- quel est le principal problème de développement que doit résoudre le projet ?

- à quoi le problème est-il dû ? quelles sont les causes profondes qui sont à l’origine du problème ?

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- quelles sont les conséquences qu’entraînent les problèmes ? C’est en élaborant ce que l’on appelle un Arbre à problème que l’on peut clairement se rendre compte des causes d’un problème et ses effets. C’est aux causes des problèmes qu’il faut s’attaquer et dans les activités dans le cadre d’un projet sont un moyen pour y parvenir. Dans l’arbre à problème, les causes sont les racines et les effets les branches .il se lit de bas en haut. La démarche méthodologique proposée par cette technique vise à définir avec précision le cadre contextuel du ou des problèmes à l’origine de l’idée de projet, puis à faire des propositions de solutions pour introduire les changements nécessaires. L’arbre ou le diagramme des problèmes permet, après étude sur le terrain, d’établir des relations de causes à effets entre les facteurs négatifs d’une situation constatée. Les problèmes ainsi retenus sont considérés comme les plus urgents à traiter, aux yeux des groupes formels et informels, des institutions et des experts concernés.

Exemples de diagrammes d’analyse des problèmes

Exemple 1 :

Problème Principal

Cause 1 Cause 3Cause 2

Effet 1 Effet 2 Effet 3

Sous Cause

Sous Cause

Sous Cause

Sous Cause

Sous Cause

Sous Cause

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Cette technique d’identification des problèmes doit être appliquée au sein d’un groupe de réunion ou d’atelier auquel doivent participer impérativement les parties prenantes du projet, notamment les populations locales. L’animateur de ces séances doit avoir une bonne maîtrise des phénomènes de dynamique de groupe et les méthodes de brainstorming. Après l’analyse des problèmes, il faut procéder à la formulation des objectifs à atteindre pour résoudre les problèmes identifiés. L’analyse des objectifs est une démarche méthodologique permettant de décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes auront été résolus, d’identifier et de hiérarchiser les objectifs, de clarifier les relations moyens-fins à travers un diagramme. En fait, pour construire le diagramme des objectifs, il suffit reformuler positivement et en termes de livrables les énoncés du diagramme des problèmes. Les figures suivantes donnent une illustration du diagramme ou arbres des objectifs.

Exemple:

Objectif Principal

Moyen 1 Moyen 3Moyen 2

Activités

Effet 1 Effet 2 Effet 3

Activités Activités ActivitésActivitésActivités

Ce diagramme permet d’avoir une vue globale et claire de la situation positive souhaitée par le promoteur du projet. Après les diagrammes des problèmes et des objectifs, il faut procéder à l’analyse et la proposition des stratégies envisagées pour l’atteinte des résultats souhaités.

Les diagrammes des problèmes et des objectifs ainsi que les stratégies d’intervention retenues constituent les éléments permettant d’élaborer le cadre logique du projet.

2.2-La méthode du cadre logique

La méthode du cadre logique est une démarche d’identification et de conception de projets analogue au processus ZOPP. Elle est participative et aboutie à l’élaboration de la matrice du cadre logique du projet. Le cadre logique est avant tout une vue synthétique du projet. Sa représentation schématique sous forme de matrice est un document dynamique qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète l'évolution du projet. Ainsi, toute modification ou évolution du projet entraîne une modification de son cadre logique. Réciproquement, toute

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modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement dans le projet : changement de structure, de démarche, d'objectifs etc. La méthode du cadre logique doit être appliquée au plus tôt dans la vie du projet. Lors de la première ébauche de l'idée de projet, il est possible d'utiliser le formalisme du cadre logique pour structurer la réflexion. Ce même formalisme peut servir de support aux discussions préliminaires entre le futur responsable du projet et le maître d'ouvrage pour :

- identifier la raison d'être du projet ; - identifier les grandes composantes du projet ; - identifier les résultats du projet ; - identifier les principales activités du projet ; - identifier les indicateurs de mesure de performance - identifier les sources de vérification et les hypothèses critiques du projet.

Chapitre 3 : Méthodologie de rédaction de projets

3.1- La matrice du cadre logique du projet

La Matrice du Cadre Logique, la MCL, a été mise au point en 1969 aux Etats-Unis par la firme Pratical Concepts Inc. pour le compte de l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID). L’idée de départ était d’élaborer une grille d’analyse simple et systémique, permettant de mieux comprendre les implications et la complexité des projets américains d’aide pour le développement international. Le succès de cet outil a amené plusieurs organisations à adopter la MCL et à y apporter des adaptations particulières. La Banque Mondiale et l’Union Européenne notamment ont unifié et harmonisé leur MCL.

Dans sa structure de base, le cadre logique est un tableau de dimension 4 x 4 avec des lignes et des colonnes. Les lignes représentent les niveaux d’objectifs du projet ainsi que les conditions critiques de leur réalisation. Les colonnes quant à elles, indiquent comment l’atteinte des objectifs peut être vérifiée. Nous présentons ci-dessous une illustration de la grille de cadre logique.

SPECIMEN D’UN CADRE LOGIQUE DE PROJET

Paramètres du projet

Indicateurs objectivement vérifiables

Moyens de vérification

Suppositions critiques

Finalité :

Objectifs :

Livrables : (Extrants)

Activités: (Intrants)

Moyens : Ressources :

� La finalité est la raison d’être du projet, le but à long terme que le projet contribuera à

atteindre. La finalité dépasse souvent le cadre précis d’intervention du projet, elle est généralement l’objectif d’un programme dans lequel le projet s’inscrit.

� L’objectif est ce que l’on veut faire ou encore la situation désirée à la fin du projet.

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� Les Livrables ou extrants sont les produits et/ou services que le projet doit réaliser et mettre à la disposition du promoteur.

� Les ressources ou intrants désignent l’ensemble des moyens humains, financiers, matériels et informationnels nécessaires à la bonne exécution du projet.

� Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV) représentent de façon claire et précise les cibles à atteindre sur les plans quantité, qualité et temps. Exemple : si l’objectif d’un projet est de réduire les coûts d’opération d’une entreprise, on pourra retenir comme IOV la réduction de 10% des coûts pendant la première année.

� Les moyens de vérification (MDV) sont les moyens prévus pour vérifier chacun des indicateurs retenus. Ils permettent de prévoir à l’avance les moyens nécessaires pour réaliser la post-évaluation du projet. Les MDV spécifient les types de données à recueillir, les sources de ces données, les méthodes de cueillette des données, etc.

� Les suppositions critiques réfèrent aux conditions de l’environnement (sources d’incertitudes) pouvant avoir un impact important sur le succès du projet, et sur lesquelles le chef de projet n’a pas de contrôle direct. Ex : un ouragan, un tremblement de terre, l’instabilité politique, etc.

Outil simple mais fondamental de la conception et de la gestion de projet, le cadre

logique permet d’organiser la réflexion des participants au projet, de relier les investissements aux résultats, de déterminer les performances attendues, de répartir les ressources entre les extrants et les activités, de délimiter les responsabilités entre le gestionnaire et la direction du projet, de faciliter la communication avec les parties prenantes, de clarifier les risques, d’encadrer l’évaluation et le suivi du projet, etc. En somme, la MCL est une démarche systématique permettant d’arriver à une formulation précise et à une compréhension uniforme du projet. La MCL sert à prévenir les incompréhensions et les litiges autour d’un projet. En effet, un projet à formulation vague et imprécise comporte des dangers d’interprétations diverses, des difficultés d’évaluation rigoureuse et un flou dans la responsabilisation et l’imputabilité des intervenants. Tous les éléments contenus dans le cadre logique sont liés par une cohérence rigoureuse qui doit pouvoir se lire horizontalement et verticalement.

3.2-L’analyse des risques

Dans le domaine de la gestion de projet, les risques représentent les évènements dont la survenance est susceptible de constituer une menace pour le succès d’un projet. En réalité, des risques existent tout au long du cycle de vie d’un projet. Face à ces risques, deux types d’attitudes peuvent être adoptées : soit on se contente d’attendre que les évènements se produisent et on tente alors de s’y ajuster le plus rapidement possible, soit on tente de prévoir les évènements à risque pour essayer de diminuer leur probabilité de survenance ou pour mieux se préparer à y faire face s’ils surviennent malgré tout. Cette deuxième attitude est de loin la plus sage et celle que privilégie la science de gestion de projet. Nous suivront donc ici cette voie et passerons en revue la technique de gestion des risques. Gérer les risques d’un projet, consiste à les identifier, à les évaluer, à les mitiger et à les contrôler.

3.2.1- L’identification des risques Le processus d’identification des risque d’un projet vise à dresser la liste aussi précise et complète possible des évènements dont la survenance pourrait présenter un risque pour l’atteinte des résultats et le respect des critères de succès du projet. Dans certaines entreprises, des listes standardisées de risques existent, ainsi que des stratégies de gestion de ces risques.

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Cela n’est pas le cas pour les projets en règle générale. Chaque projet étant un cas particulier et unique, il faut utiliser tout au début de sa conception la technique du brainstorming en équipe pour tenter d’identifier le plus de risques possible. Il faut classer les risques par catégories. On peut ainsi faire la distinction entre les risques associés aux interfaces externes du projet (client, fournisseurs, utilisateurs du projet), ceux liés aux interfaces internes (équipe, direction de l’entreprise ...), les risques liés au contenu même du projet (technologies, logistiques …) et les risques associés aux événements d l’environnement d’implantation du projet (lieu physique, contraintes économiques et sociopolitiques…).

3.2.2- L’évaluation des risques Evaluer des risques c’est chercher à mieux comprendre les évènements qui peuvent les générer, et mesurer les impacts possibles de ces risques sur la réussite du projet. Il faut alors identifier les correctement les risques les plus importants en termes de conséquences pour le projet. Il faut alors évaluer pour chaque risque retenu, sa probabilité d’occurrence et son impact probable sur le projet. Cela permet de déterminer les risques qui méritent un traitement particulier. La probabilité d’occurrence d’un événement critique générateur de risque pour un projet peut être faible, moyen ou élevé. Il en est de même pour l’impact du risque. La probabilité peut aussi être simple ou conjointe. Deux événements A et B ont une probabilité d’occurrence conjointe lorsque l’occurrence de A dépend de celle de B. L’évaluation de l’impact d’un risque se fait par rapport aux critères utilisés pour mesurer le succès du projet.

3.2.3- La mitigation des risques Le processus de mitigation des risque renvoie à une série d’actions et de décisions à initier par l’équipe de projet afin de réduire la probabilité d’occurrence d’un événement jugé critique, et/ou pour limiter son impact s’il cet événement se produit en dépit des mesure de préventions mise ne place. Pour mitiger les risques d’un projet, trois types de mesures sont à prendre : Les mesures de prévention, les mesures de déflexion et les mesures de contingence.

• Les mesures de prévention visent à réduire ou à éliminer la probabilité qu’un événement critique identifié ne se produise au cours du projet. Cela peut consister de la part du chef de projet à contrôler les parties prenantes, à initier des stratégies de coopération, des actions de lobbying ou à rechercher des appuis politiques

• Les mesures de déflexion visent, si l’on ne peut pas contrôler la survenance d’un

risque identifier, à en transférer la prise en charge en totalité ou en partie à une structure spécialisée dans la couverture des risques. Cela se traduit par la signature de contrats d’assurances ou de garanties.

• Les mesures de contingence ont pour but de limiter l’impact ‘un événement critique

s’il se produit malgré tous les efforts pour le prévenir. Elles se traduisent par la mise en place de mesures d’urgence, de solutions alternatives, de provision pour aléas (sur échéancier, budget, envergure) et de réserves imprévus.

3.2.4- Le contrôle des risques

Une fois les risques identifiés, évalués et mitigés, il faut bâtir un plan de gestion de l’ensemble de ces risques afin de bien les contrôler. Ce plan de gestion doit être pris comme un lot de travail que le chef de projet devra gérer lui-même. Il s’agira notamment pour lui de mettre à jour l’état d’analyse des événement à risques, de détecter les nouveaux risques qui

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menacent le projet, de vérifier la mise en œuvre de mesures de mitigation. Les grilles suivantes sont des outils efficaces du Plan de Gestion des Risques (la PGR)

3.3- Les études de faisabilité di projet

L’analyse de faisabilité est un processus d’approfondissement de la définition du

projet. Elle vise principalement à: • Identifier et évaluer les avantages du projet s’il est réalisé • Procéder à une analyse détaillée des différentes composantes du projet, • Vérifier la faisabilité du projet pour chacune de ses composantes;

Identifier les principales difficultés techniques et les moyens pour les contourner

• Identifier les risques à envisager et les moyens pour les gérer • Estimer les coûts de réalisation et de fonctionnement du projet • Identifier les capacités organisationnelles disponibles pour réaliser le projet • Estimer la rentabilité économique et financière attendue de la mise en œuvre

du projet • Evaluer l'impact du projet sur l'organisation et son environnement social ou

physique.

En somme, ces différentes analyses permettent d’apprécier à l’avance la rentabilité ainsi que les possibilités de réalisation et de financement du projet. L’étude de faisabilité comporte les cinq grandes étapes suivantes :

- L’analyse technique - L’étude de marché ou analyse commerciale - L’analyse financière - L’analyse économique et d'impact du projet.

3.3.1- L’analyse de la faisabilité commerciale du projet L'étude de marché sert principalement à évaluer les chances de succès commercial du projet. Cette étude comprend les informations suivantes:

• Brève description du marché: segment de marché, territoire moyen de transport, tarification canaux de distribution pratiques commerciales du secteur

• Analyse de la demande: passée et présente, quantité et valeur identification des principaux consommateurs

• Analyse de l'offre: passée et présente, domestique et importée, • concurrence: prix. qualité, pratiques commerciales, • Projection de la demande future, • Estimé de la part de marché anticipé, et du programme de marketing nécessaire pour

l'atteindre Evaluation du chiffre d’affaires prévisionnel du projet en phase d’exploitation.

En somme, une analyse commerciale de projet vise précisément à comprendre les motivations, les besoins et les attentes des clients ou utilisateurs finaux de l’extrants du projet. Cette analyse doit donc consister essentiellement à minimiser les erreurs dans la mise en place des stratégies marketing de l’entreprise.

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Exo : Complétez le tableau suivant pour réaliser l’analyse commerciale de votre projet.

Clientèle cible Besoins à satisfaire

Concurrents actuels et potentiels

Potentiel du marché

3.3.2 - L’analyse de la faisabilité technique du projet Elle consiste à vérifier si le projet est matériellement réalisable avec la technologie disponible ou pouvant être disponible, compte tenu des échéances envisagées. Les méthodes pour faire cette analyse varient selon le domaine technique du projet Une analyse technique de projet porte généralement sur la description et l’analyse des éléments suivants:

• Le procédé de production (technologie, maintenance, compétitivité…) • La capacité de production (nominale, réelle, extensibilité) • Le choix techniques et leur justification, • Les intrants (qualité et quantité) nécessaires à la réalisation du projet : ressources

humaines et physiques (matériel, locaux, ... technologie (équipement) documentation, expertise,

• Les investissements (spécifiques et non spécifiques au projet) Si analyse technique concluante, alors envisager l’analyse commerciale et financière du projet. EXO : Décrivez les opérations techniques nécessitées par la mise œuvre de votre projet Opérations techniques

Description de la technologie

Description de la ressource humaine

Description des équipements

3.3.3- L’analyse de la faisabilité financière du projet public

L'analyse financière vise à déterminer la profitabilité (rentabilité) financière du projet et à évaluer les besoins de financement du promoteur. Pour atteindre ces objectifs, l’analyse proprement dite consistera à comparer le coût de réalisation du projet avec les revenus liés à l’exploitation de son extrant principal. Cette étude comporte trois volets:

• L’évaluation du coût de réalisation du projet • L’évaluation des revenus associés au projet (revenus réels et économies) • La mise en relation des coûts et des revenus en fonction de leur position dans le temps

NB : Une bonne analyse financière de projet tient compte des conclusions d’autres études comme l’étude de marché et de l’étude technique.

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Il existe deux principaux types de coûts à prendre en compte dans l’estimation du coût global de réalisation d’un projet :

– Les coûts directs: dépenses directement liées à une activité du projet. (coûts des immobilisations, du matériel de transport, de la main d’œuvre, de l’expertise, les coûts de renonciation la variation du fonds de roulement de l’entreprise, les sorties de fonds en cours de projet, l’impôt corporatif)

– Les coûts indirects: dépenses non imputables à une activité spécifique du

projet (ces coûts sont pris en compte ou non selon que le projet est réalisé à contrat ou en régie)

A- La détermination de l’investissement de départ

L’évaluation proprement dite du coût de réalisation du projet comporte deux étapes fondamentales, à savoir : La détermination de l’investissement de départ La détermination du fonds de roulement

a -Tableau de détermination de l’investissement de départ

Désignation Quantité Prix unitaire Montant Frais d’établissement - - Immobilisations incorporelles - - Immobilisations corporelles - - Immobilisations financières - -

Total

b- Tableau de détermination du fonds de roulement

Désignation Quantité Prix unitaire Montant Divers achats - - Services extérieurs -

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- Charges du personnel - - Autres charges - - Total

c - Le bilan d’ouverture

Actif Montant Passif Montant Frais d’établissement - Immobilisations incorporelles - -

Immobilisations corporelles - -

Immobilisations financières - -

Fonds de roulement Total

d- Tableau de financement du projet

Désignation Montant Apport du promoteur

% Emprunt %

Investissements Fonds de roulement

Total

3.3.4- L’analyse de la faisabilité économique du projet Elle consiste à comparer les avantages d’un projet à ses inconvénients. Il s’agit donc de voir si les avantages du projet sont supérieurs à ses inconvénients au moment de sa mise en œuvre et par la suite.

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Les avantages d’un projet prennent en compte les revenus déjà évalués dans l’analyse financière et les bénéfices non monétaires du projet (une valeur monétaire positive est affectée à ces bénéfices) Les inconvénients du projet prennent en compte les coûts de l’analyse financière et les inconvénients non monétaires auxquels on donne une valeur monétaire négative. En donnant des valeurs monétaires positives et négatives aux avantages et inconvénients non monétaires du projet l’analyse économique est entachée de subjectivité

• L’analyse des perturbations engendrées par le projet (analyse sans le projet, analyse avec le projet)

• Le classement des perturbations en coûts et avantages L’évaluation en termes physiques des coûts et avantages (situation sans le projet et situation avec le projet) L’évaluation monétaire des coûts et avantages économiques Il est par ailleurs possible à ce niveau de faire l’analyse de l’impact environnemental du projet En effet, l'analyse des répercussions sociales d'un projet est effectuée dans des situations où par exemple, l’on a affaire à un projet de développement, où lorsqu’une entreprise fait la demande d'une subvention. Les analyses d'impact social évaluent la contribution d'un projet à l'économie.

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Modèle de présentation du dossier de projet Le schéma de présentation d’un dossier de projet comporte en règles générales les éléments suivants :

Page de garde : Titre du projet

A. Résumé du projet (en une page) B. Contexte et justification du projet

1- Contexte (description du contexte, des problèmes ses effets et ses causes) 2- Justification description de l’évolution possible du problème si rien n’est fait pour

le résoudre, description des objectifs, des résultats attendus et des principales activités du projet)

C. Description du projet

Présentation des parties prenantes et des paramètres du projet : a. Promoteur (maître d’ouvrage) b. Bénéficiaires directs et indirects c. Source de financement d. Maître d’œuvre e. Durée du projet f. Finalité g. Objectif h. Livrables i. Activités j. Ressources k. Hypothèses critiques

D. Matrice du cadre logique E. Chronogramme (GANTT)

F. Etudes de faisabilité

a. Commerciale ; b. Technique ; c. Financière ; d. Economique.

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3.4- La décision de réalisation du projet et la recherche du financement La décision de réaliser le projet est un évènement capital qui marque la fin des études de faisabilité et de conception du projet. Pour prendre cette décision, le promoteur s’inspire des conclusions des études de faisabilité et de l’analyse des risques du projet. Si sa décision est positive il doit:

• Rechercher le financement nécessaire • Préciser si le projet sera réalisé en régie ou à contrat • Rédiger l’appel d’offre si le projet doit être réalisé à contrat • Sélectionner le mandataire • Mettre en place le comité de suivi du projet

Qu’un projet soit rentable (financièrement et économiquement) et faisable techniquement ne signifie pas que son financement soit acquis. Dans bien des cas il faut aller chercher le financement auprès des institutions prêteuses. C’est justement le dossier technique qui militera ou non en faveur de l’obtention du financement du projet.

3.4.1- L’élaboration du devis Le devis est un document servant à décrire en détails la configuration technique et les performances attendus de l’extrant du projet. C’est la description claire et précise des résultats escomptés à la fin du projet. Le devis peut aussi mentionner les livrables intermédiaires en court de réalisation du projet, les méthodes de travail, la production des rapports a mis parcours, etc.

3.4.2- La rédaction de l’appel d’offre : Projet à contrat et projet en régie

a- Projet à contrat

Le projet à contrat est celui dont la réalisation est confiée à un opérateur externe. Il fait l’objet d’appel d’offre. L’appel d’offre précise le cadre juridique et formel du mandat. Pose la base des interactions entre le promoteur et le mandataire. Ainsi le contrat d’appel d’offre doit contenir:

• Le devis technique du projet • L’énoncé des contraintes de délai, de coût et de qualité • Les conditions de soumission et les critères de sélection du mandataire

L’appel d’offre peut être ouvert, fermé ou restreint. b- Le projet en régie

Le projet réalisé en régie est celui dont les travaux de mise en œuvre sont assurés par un les ressources propres du promoteur lui-même. Dans le cadre d’une entreprise, un tel projet est généralement réalisé par une équipe spéciale ou par les salariés d’un département spécifique. L’analyse du projet réalisé en régie est faite par les responsables de la fonction financière de l’entreprise.

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Module 3: La planification et la réalisation du projet

Chapitre 1 : La Structure de Découpage du Projet (SDP)

La planification structurelle ou l’élaboration de la structure de découpage d’un projet vise à produire trois types de résultats: - Une liste exhaustive des tâches à accomplir pour réaliser le produit constituant la finalité du projet; - Une description du contenu de chaque tâche ou activité du projet; - Une structure logique regroupant les tâches selon certains paramètres utiles pour la gestion de la réalisation du projet. La structure de découpage du projet est un processus de planification au terme duquel l’on doit aboutir au fractionnement du travail à effectuer. Dans la terminologie du management de projet, cette opération de fractionnement est appelée lotissement structuré du travail (Work Breakdown Structure, d’où le sigle WBS). On la désigne aussi par les expressions : Organigramme des Tâches (OT), Structure de Fractionnement des Tâches (SFT), Structure de Découpage du Projet (SDP). Nous retiendrons ici l’expression SDP. La SDP est le résultat d’un travail de décomposition progressive et exhaustive de l’ensemble d’un projet en ses éléments constitutifs détaillés. Ces éléments incluent les livrables du projet (produits ou services à livrer), les moyens et les fonctions nécessaires pour la réalisation du projet, les activités à mener et les lots de travail.

Les livrables ou extrants sont les produits ou services spécifiques que le projet doit mettre à la disposition de son promoteur (entreprise, autre organisation ou personne). Les activités sont les éléments de travail effectués au cours de la phase de réalisation d’un projet. Elles sont constituées de tâches. Le moyen est l’intrant nécessaire à l’exécution d’une ou de plusieurs activités. Ex : une machine, un logiciel, les contributions financières,…

Les lots de travail ou work packages constituent en règle générale le dernier niveau de décomposition du projet. Ils désignent l’ensemble cohérent d’activités conduisant à la réalisation d’un livrable.

1.1 L’utilité de l’outil

Comme instrument de décomposition du projet en ses éléments constitutifs, la SDP est

d’une grande utilité en matière de gestion de projet. En effet, elle permet d’identifier progressivement et sans ambiguïté, l’ensemble des travaux à effectuer. Elle aide le chef de projet à ne rien oublier, elle permet d’identifier les relations entre les éléments, d’avoir un portrait global et visuel du projet. Elle assure ainsi, une meilleure compréhension du projet et facilite l’activité de coordination du projet. Bref, la SDP est à la fois un outil de structuration du projet, de communication et de gestion. En effet, c’est à partir de la SDP que les autres processus de planification du projet deviennent possibles : planification des délais, des coûts et des ressources du projet. On peut donc dire que la SDP est l’épine dorsale du processus de management d’un projet. 1.2 Le processus d’élaboration de la SDP

L’élaboration de la structure de découpage du projet, entant qu’elle vise à identifier les tâches à accomplir, est une démarche principalement intuitive et inductive qui requiert beaucoup d’imagination et de créativité aussi bien de la part du gestionnaire de projet que de ses proches collaborateurs dans l’équipe projet. Le principe de la SDP consiste à regrouper

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les tâches identifiées en une structure, préférablement pyramidale, conçue en fonction des exigences particulières de la gestion du projet considéré. Tout en haut de la pyramide, une activité unique, souvent nommée simplement Projet x, représente la responsabilité globale du chef de projet. Le niveau suivant devrait comporter tout au plus cinq à sept macro tâches correspondant à autant de secteurs globaux de responsabilité; chacun d’eux sera confié normalement un interlocuteur habituel du chef de projet. Les macro tâches doivent ensuite être décomposées en autant de niveaux inférieurs (lots de travail) nécessaires pour en faciliter la mise en œuvre. Les principes à respecter pendant l’élaboration de la SDP sont les suivants :

- Toute activité ou dépense reliée au projet doit être rattachée à un lot de travail, y compris les activités de support administratif (c’est le principe de l’exhaustivité de la SDP).

- Il est en outre souhaitable que les lots de travail soient le plus possible indépendants les uns des autres afin de limiter le besoin de leur coordination (Principe de l’autosuffisance).

- Il est préférable de procéder de haut en bas (top down), donc en partant des livrables vers les activités (Principe de la vision systémique).

- Une même activité ou dépense ne peut être rattachée qu’à un seul lot de travail ; la responsabilité d’un lot de travail doit être confiée à un seul mandataire, quoique le même mandataire puisse avoir la responsabilité de plusieurs lots (Principe de l’unicité). NB : Plusieurs structures de découpages sont possibles et acceptables pour un même projet.

A. Identification des principaux éléments du projet Pendant la première étape du processus d’élaboration de la SDP, il s’agit d’établir la liste exhaustive de tout ce qu’il faudra faire pour réaliser le projet. L’utilisation de la technique du brainstorming orienté est vivement conseillée à ce niveau, elle permet d’identifier les tâches élémentaires des principales activités du projet. Les tâches élémentaires sont celles qui correspondent chacune à un travail précis à réaliser; leur exécution fera l’objet d’un contrat explicite entre le chef de projet et l’intervenant qui en aura la responsabilité. Le premier niveau de la SDP est généralement constitué des extrants du projet et des fonctions de support communes à l’ensemble des biens livrables. Ex : la gestion du projet.

B. Précision des niveaux de détails La deuxième démarche consiste à décomposer les principaux éléments du projet en sous éléments de plus en plus fins, jusqu’au niveau le plus détaillé (lot de travail). Le découpage doit être systématiquement fait en autant de niveaux additionnels nécessaires. Il faut à chaque fois se demander si les sous éléments obtenus sont suffisamment précis et détaillés pour en permettre une gestion efficace. Il importe de définir les sous éléments en termes de résultats tangibles et vérifiables pour faciliter le suivi.

C. Vérification du découpage Une fois que nous avons complété la SDP, il faut la vérifier à l’aide des critères suivants afin de la corriger si cela est nécessaire :

Les éléments du niveau inférieur forment-ils un ensemble nécessaire et suffisant pour reconstituer correctement l’élément décomposé ?

Les éléments inférieurs peuvent-ils être clairement définis en termes de durée et de coût ? Sont-ils suffisamment simples pour permettre un suivi adéquat ?

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Les éléments inférieurs peuvent-ils être clairement assignés à une entité interne ou externe du projet ?

D. Définition de la codification des lots

La codification consiste à attribuer des codes (numériques, ou symboliques) aux lots de travail préalablement identifiés lors du processus d’élaboration de la SDP. Cette codification s’effectue par paliers successifs, dans une logique descendante et avec une arborescence détaillée, chaque nouveau palier de découpage ajoutant une position au code. Elle doit être uniforme et la même pour tous les systèmes de l’organisation ou du projet.

Exemple du schéma de la SDP d’un projet de construction . Abréviations: T : Tâches B.T. : Bloc de travail

PROJET

LOT-1

LOT-2 LOT-n

T1-1 T1-2 T1-n T2-1 T2.2 Tn.1 Tn.2 Tn.n

BT1.1 BT1.2 BT1.n BT2.1 BT2.2 BT.n1 BT.n2 BN

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Chapitre 2 : La charte de Gantt

Le diagramme de Gantt est l’outil de planification et de suivi des délais de projet le plus simple et le plus répandu. Il sert à la visualisation des lots de travail ou des activités ainsi que de celle de leurs dates de début et de fin. Dans ce type de diagramme, les lots de travail ou activités sont représentés par des barres horizontales dont la longueur est proportionnelle à la durée du lot de travail ou de l’activité. La charte de GANTT est un outil efficace de communication qui permet d’avoir une vision globale du projet et de donner les détails sur le déroulement des activités dans le temps

Exemple de diagramme de GANTT

Lots de travail

Responsables

C A L E N D R I E R Jan 6

Code Description Durée Prédécesseur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1.1 Aspects L 1.2 Architect 2.1 construct 2.2 Equip. 3.1 Aménagt 3.2 XXX 4.1 YYY 4.2 ZZZ

Chapitre 3 : La formation de l’équipe projet

3.1- La détermination de la structure du projet Déterminer la structure d’un projet, c’est définir son organigramme, son mode de fonctionnement, ainsi que les composantes nécessaires à la conduite efficace du projet. De façon générale, la structure type d’un projet comprend les composantes suivantes :

• le chef de projet, • l’équipe centrale de projet, • le bureau de projet (dans le cas des projets importants), • l’équipe élargie du projet.

a. L’équipe centrale de projet

L’équipe centrale de projet est l’instance responsable de la coordination des dimensions clés du projet. Elle prend les décisions importance ayant un impact sur l’ensemble du projet. Une équipe centrale idéale devrait comprendre au minimum trois (03) personnes, au maximum sept (07) personnes, à savoir : Le chef projet, Un chef de projet adjoint (si nécessaire), Un représentant des spécialités administratives,

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Des représentants des principales composantes du projet (principaux livrables, Un représentant de l’assurance qualité

b. Le bureau de projet Le bureau de projet comprend l’ensemble des ressources humaines qui sont affectées de façon permanente au projet sous l’autorité exclusive du chef de projet. La composition d’un bureau de projet varie selon la taille du projet. Ainsi, outre le chef de projet et son adjoint (éventuellement), un bureau de projet peut comprendre les éléments suivants : Une équipe de support de gestion, Une équipe de support technique, Une équipe de support administratif (secrétariat, comptabilité, intendance, etc.)

c. L’équipe élargie du projet. L’équipe élargie du projet comprend d’une part les membres de ‘équipe centrale et d’autre part, l’ensemble des personnes sans responsabilité de première importance et/ou continue dans le déroulement du projet, mais dont l’implication peut être cruciale pour le succès du projet. Il s’agit donc d’une équipe dans laquelle on retrouve toutes les parties prenantes importantes du projet à côté des techniciens et des décideurs du projet. Ainsi, au sein de l’équipe élargie d’un projet de développement par exemple, peuvent figurer, outre l’équipe centrale du projet, le maître d’ouvrage du projet ou son représentant, le représentant des bailleurs de fonds, le représentant des destinataires ou utilisateurs des livrables du projet, les élus locaux, les responsables des associations locales, etc. Dans le cas de figure d’un projet d’entreprise, l’équipe élargie du projet peut être constituée comme suit : membre de l’équipe centrale, spécialistes affectés au projet, spécialistes ayant une influence limité sur le projet, représentant des unités de support, mandataires des lots de travail, direction de l’entreprise, clients, sous-traitants, etc. L’idéal est de constituer l’équipe élargie du projet dès le début du projet, afin de faciliter les discussions ultérieures et les prises de décisions importantes pour l’exécution du projet.

d. L’organigramme du projet L’organigramme d’un projet sert à identifier les principaux intervenants du projet ainsi que les liens d’autorité qui les relient. Dans la pratique, il est souhaitable que l’organigramme du projet laisse paraître les principaux éléments de la SDP. En règle générale, les principaux intervenants que l’on trouve dans l’organigramme d’un projet sont les suivants : La direction du projet, les interfaces externes les plus importants (notamment le promoteur du projet), les principales fonction support du projet, les responsables des principaux livrables de la SDP (mandataires). Le mode de fonctionnement du projet dépend de l’organigramme mis en place. Il définit les interactions et les rôles des différentes composantes de l’organigramme du projet. Le mode de fonctionnement d’un projet doit toujours respecter les deux principes suivants : imputabilité et décentralisation. Le principe d’imputabilité dit que toute personne responsable d’un projet ou d’un lot de travail a l’entière responsabilité de produire un résultat qui satisfait les attentes de son mandant (client).

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Le principe de décentralisation veut quant à lui, que la rapide exécution du travail, tout responsable (mandataire) de lot de travail doit avoir le pouvoir décisionnel requis pour assurer efficacement ses fonctions.

3.2 Les intervenants dans un projet Le nombre d’intervenants augmente selon la taille et la complexité du projet. Cependant il existe deux types d’acteurs principaux : la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d‘oeuvre

a. la maîtrise d’ouvrage

• On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.

• La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.

b. la maîtrise d’ouvrage délégué

• Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.

c. la maîtrise d’oeuvre

• Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.

d. la sous traitance

• Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.

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3.3-relation maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre

a. distinction des rôles du maître d’œuvre et du maître d’ouvrage

• La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.

• D'autre part, s'il est vrai que le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître d'oeuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

• Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'oeuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.

• La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités.

b. communication entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage

• Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'oeuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet.

• Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.

3.4- Le processus de Team building

Le processus de team-bulding est le processus par lequel le chef de projet constitue une équipe soudée, à partir du groupe de personnes mis sous sa responsabilité et directement impliqué dans l’exécution du projet. Un groupe de personne n’est pas forcement une équipe. L’équipe suppose l’entente, l’harmonie, la complicité et l’interdépendance de ses membres. Or tous ces phénomènes ne sont pas spontanément présents dans un groupe. L’équipe est donc à bâtir à partir du groupe. Il s’agit alors pour le chef de projet, à travers le processus de

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team-bulding d’amener les membres de son équipe, chacun ayant ses propres objectifs et ses besoins particuliers, à travailler ensemble de façon efficace pour le succès du projet, de telle sorte que l’équipe accomplissent plus que la somme des contributions individuelles de ses membres. C’est le principe même de la synergie. Une équipe ne naît pas efficace, elle peut le devenir si la synergie des actions individuelles y est réalisée par le chef de projet. Au cours de son existence, l’équipe de projet passe par plusieurs stades de développement.

Chapitre 4 : Les habiletés managériales du chef de projet En raison de sa position unique et stratégique dans l’organisation du projet, le chef de projet doit exercer un certain nombre de rôles, et il est généralement le seul à pouvoir le faire. Ces attributions du chef de projet sont nombreuses et variées. Ainsi, le chef de projet doit :

- Préciser et clarifier autant que possible les objectifs du projet, afin de s’assurer que toutes les parties prenantes ont le même degré de compréhension du projet ;

- Identifier puis organiser les activités et les systèmes de prestation appropriés à l’exécution du projet et déterminer les intrants et les résultats nécessaires ;

- Préparer des plans et calendriers de travail réalistes et mesurables en tenant compte des moyens disponibles et des dotations en personnel ;

- Etablir les priorités des divers éléments de l’organisation et les responsabilités du personnel ;

- Etablir des indicateurs de réalisation (tableau de bord) pour mesurer objectivement l’évolution du projet, la maîtrise des délais et des coûts à chaque phase du projet ;

- Tenir des dossiers détaillés des réalisations matérielles et financières du projet ; - Superviser le travail des individus et des services de l’organisation ; - Suivre l’environnement du projet par une stratégie de veille informationnelle afin de

faciliter l’exécution du projet et de moduler de façon appropriée les activités en cours ou prévues, en fonction de l’évolution du contexte;

- Fournir périodiquement des rapports aux institutions et organismes centraux. Plus un projet est vaste et complexe, plus la responsabilité du chef de projet est grande. Celui-ci doit pouvoir faire preuve à la fois de savoir faire technique et de savoir être, ce qui exige des habiletés particulières, surtout en matière de gestion des relations humaines. Ainsi le chef de projet doit jouer un rôle interpersonnels (leader, agent de liaison et dirigeant), un rôle informationnel (collecteur d’informations, diffuseur d’informations, et porte parole), et un rôle décisionnel (entrepreneur stratège, répartiteur, dépanneur, gestionnaire des conflits et négociateur).

Pour jouer ces différents rôles, le gestionnaire de projet doit avoir des habiletés de communicateur, de technicien, d’organisateur et de leader. Etre un communicateur, c’est avant tout savoir écouter et savoir persuader l’interlocuteur. Pour cela, le chef de projet doit cultiver des qualités de patience, de flexibilité dans les débats tout en restant persévérant et créatif. Le travail en équipe exige la capacité à motiver les autres, non forcement par des récompenses pécuniaires, mais par la reconnaissance de l’autre, par l’expression de notre confiance en lui, par la délégation de pouvoir, etc. Le chef de projet doit inspirer confiance et respect chez ses collaborateurs. Pour ce faire il doit, exemplaire bien connaître son métier de technicien de projets.

Le bon gestionnaire de projet c’est celui qui unit et stimule les hommes dont il a la charge, qui coordonne et orchestre les actions et accorde l’importance qu’il faut à la gestion du contexte dans lequel évolue le projet. Il doit être un fédérateur crédible, posséder un vaste réseau de relations et disposer d’un capital de confiance solide auprès des parties prenantes au projet. Il doit pouvoir promouvoir le projet par des actions de marketing auprès de personnes

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influentes. En somme, il doit être à tout instant le maître du jeu, c’est-à-dire avoir une vision d’ensemble du projet ainsi qu’une claire conscience de la raison d’être ultime (finalité) du projet.

A- Le rôle de coordination de projet ou de gestionnaire des interfaces

Qu’est-ce qu’un coordonnateur de projet et en quoi consiste son travail ? Le coordonnateur de projet, c’est le prototype même du chef d’orchestre, chargé de réaliser la symphonie des sons provenant d’instruments divers. C’est la personne placée à la tête d’un projet pour en assurer la synergie des parties prenantes, la convergence des activités les unes vers les autres et la mise en œuvre harmonieuse des ressources et des méthodes, en vue de dépasser ou de parvenir tout au moins à l’atteinte du résultat attendu par le promoteur du projet. Aussi, pour bien remplir sa délicate mission, le coordonnateur de projet doit-il avoir avant tout, la parfaite compréhension de l’objet du projet, sa raison d’être, toutes les parties prenantes au projet et leurs intérêts vis-à-vis du projet, les risques du projet, ses points forts, son envergure, la portée exacte du problème à résoudre ainsi, la nature et les implications du et du changement que le projet vise à introduire. La coordination de projet est un véritable travail d’élaboration de stratégies de communication aussi bien internes qu’externes. La communication interne concerne les communications entre le chef de projet, l’équipe de projet, l’équipe de support et, de façon générale, toutes les personnes physiques et morales impliquées peu ou prou dans la réalisation du projet comme intervenants. La coordination externe du projet, encore appelée gestion des interfaces concerne l’ensemble des échanges d’informations relatives au projet, entre le chef du projet et les clients ou promoteurs projet, les tierces parties, en sommes, tous ceux qui ne participent pas directement à la réalisation du projet comme exécutants directs, mais qui y ont néanmoins un intérêt direct ou indirect, réel ou présumé.

Schéma des axes de communication pour fin de gestion des interfaces

Le Promoteur Du projet Autres collaborateurs Le Chef de Projet Equipe de Projet (coordonnateur) Autres Le Intervenants Public, Intéressés Tierces parties

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B- Comment exercer le rôle de leader ?

Le leadership est le pouvoir d’influence qu’a un individu sur les autres. Le leader, c’est le meneur d’homme capable d’amener les autres à vouloir faire tout ce qu’il veut qu’ils fassent. L’art du leadership est donc l’art de la motivation. C’est le processus par lequel le chef de projet arrive à influencer positivement les membres de son équipe pour que ceux-ci s’engagent pleinement dans la vie du projet et s’impliquent dans l’accomplissement des tâches du projet en y consacrant tous leurs efforts jusqu’à ce que les objectifs du projet soient atteints. En dehors du charisme naturel que peuvent avoir certains chefs de projet (leader naturel), le chef de projet qui veut exercer l’art du leadership au sein de son équipe de travail doit faire preuve de certaines qualités qui forcent le respect, à savoir : Etre expérimenté et compétent ; être un bon communicateur ; savoir mettre cartes sur table c’est-à-dire discuter quant il le faut ; être flexible mais ferme dans la prise et l’application des décisions ; être facile à vivre et ouvert. Les facteurs de motivation au sein d’une équipe reposent essentiellement sur le climat de travail, la répartition claire et précise des rôles de chacun avec des objectifs clairement définies, l’implication de tous aux prise de décisions-clés, le travail stimulant la bonne gestion des conflits par le chef de projet, la compétence technique et le prestige du chef de projet, la nature et l’importance du projet. Pour bien jouer son rôle de leader, le chef de projet doit avoir du temps à consacrer à chaque membre de son équipe. Il doit prendre le temps d’accueillir chacun, connaître ses attentes et ses intérêts, clarifier les mandats de chacun, favoriser sa participation et son autonomie au sein de l’équipe, lui donner du feedback et l’aider à s’améliorer si nécessaire. La technique la plus simple pour motiver chaque membre de l’équipe consiste à reconnaître publiquement sa contribution en le félicitant. Il faut également donner à chacun la chance de participer aux évènements importants du projet et l’associer aux voyages et autres occasions de formation. Par ailleurs le chef de projet leader doit protéger son équipe, savoir écouter communiquer et informer sans tolérer les déviations graves, être impartial dans la distribution des récompenses (faire des récompenses collectives au besoin). Le modèle de leadership de Hersey-Blanchard est un modèle qui permet au chef de projet d’adapter son style de leadership au niveau de maturité de chaque membre de l’équipe. Ce modèle montre comment le chef de projet doit diriger, convaincre, concerter et déléguer au sein de l’équipe projet en fonction du degré de maturité technique et psychologique de chaque membre d’une part et du niveau de maturité d l’équipe elle-même d’autre part. La maturité technique du membre de l’équipe prend en compte sa compétence pour la tâche à accomplir, son expérience en la matière, son degré d’informations, sa capacité à assumer des responsabilités et à respecter les échéances. La maturité psychologique pour sa part, s’intéresse à l’intérêt que l’individu porte à la tâche qui lui est confiée, son attitude positive face au travail, sa volonté d’assumer des responsabilités, sa capacité d’autonomie et de persévérance. La maturité de l’équipe de projet est relative au degré auquel les membres de l’équipe se connaissent, ont l’habitude de travailler ensemble, se font mutuellement confiance, sont capables de gérer leurs différents et arriver à un consensus. Elle prend aussi en compte la compétence des membres de l’équipe, leur capacité à respecter les échéances, leur engagement envers le projet et la volonté de réussite de l’équipe. Toutes ces données sont à récolter par le chef de projet, elles lui permettent de bâtir sa stratégie de leadership situationnel

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Chapitre 5 : Le suivi des activités du projet

5.1 Qu’est-ce que le suivi de projet ? Dans le cadre de la science de gestion de projet, le suivi est le processus continu d’observation des opérations d’exécution d’un projet au regard des échéances convenues lors de la phase de planification. Dans le processus de gestion d’un projet, le suivi permet de constater les progrès réalisés et les retards pris dans l’atteinte des résultats planifiés. Il s’agit donc d’un instrument de mesure de la performance de l’équipe projet. En d’autres termes, le suivi est la supervision continue de la mise en œuvre d’un projet, dans le but de déterminer dans quelle mesure les ressources sont bien utilisées et les activités bien menées afin d’atteindre les résultats escomptés. Par ailleurs, le suivi permet d’observer et d’apprécier l’utilisation par les bénéficiaires du projet, des ressources, de l’infrastructure et des services mis à leur disposition. Le but ultime du suivi de projet est d’améliorer le fonctionnement global du projet. Plus spécifiquement, le suivi permet :

• de fournir en permanence aux responsables et autres parties prenantes des informations en retour sur l’exécution du projet ;

• de repérer très vite les atouts et les handicaps réels ou potentiels du projet et de procéder aux ajustements nécessaires en temps opportun.

De façon générale, le suivi de projet peut se faire suivant trois axes selon qu’elle porte sur le déroulement du projet, ses résultats ou sur son contexte de réalisation. Ainsi, on parle de suivi de processus, de suivi d’impact et de suivi de contexte.

5.1.1 Le suivi de processus Le suivi de processus sert surveiller le déroulement du projet à travers la mesure des moyens mis en œuvre pour réaliser les activités du projet (on parle aussi de suivi des intrants). Le suivi de processus se fait à l’aide d’indicateurs de processus permettant de mesurer ce qui se asse durant l’exécution. Il s’agit souvent d’une série d’éléments qui coïncident avec l’achèvement d’une tâche ou les événement marquants d’un plan d’activité, comme par exemple la date à laquelle l’autorisation d’un chantier doit être délivrée; la date limite de livraison d’engrais à des magasins de produits agricoles; le nombre de dispensaires faisant état d’une activité de planning familial; le nombre de femmes bénéficiant de conseils en matière de contraception; ou l’avancement de la passation de marchés portant sur l’achat de manuels scolaires.

5.1.2 Le suivi d’impact

Le suivi d’impact s’attaque pour sa par à observer les conséquences de l’atteinte des résultats du projet sur les bénéficiaires.

5.1.3 Le suivi de contexte

A côté des deux formes classiques de suivi de projet indiquées plus haut, on parle de plus en plus de suivi du contexte de réalisation du projet.

5.2. Définition de l’évaluation de projet De façon générale, évaluer, c’est porter un jugement sur la valeur de quelque chose. Ce jugement peut être plus ou moins objectif, plus ou moins instrumenté, selon que l’évaluateur utilise ou non des outils rationnels de collecte et d’analyse systématique d’informations permettant de justifier son jugement. Dans le domaine spécifique de la gestion des projets et suivant les plus récentes définitions approuvées internationalement par les spécialistes du domaine, l’évaluation est perçue comme

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« une appréciation aussi systématique et objective possible de la conception, la mise en œuvre et des résultats d’un projet en cours ou achevé. Elle sert à déterminer la pertinence des objectifs du projet ainsi que leur degré de réalisation, son efficience, son efficacité, son impact et sa viabilité au regard du développement ». Une évaluation de projet devrait donc fournir des informations crédibles et utiles, permettant d’intégrer les renseignements dans le processus de prise de décision tant par les bénéficiaires que par les promoteurs d’un projet. Plus précisément, l’évaluation de projet est un jugement d’expert porté à intervalles réguliers sur la pertinence, l’efficacité, efficience, l’impact (attendus ou non) et la viabilité d’un projet au regard des objectifs énoncés lors de la planification. Plus qu’un simple jugement de valeur, une la réalisation d’une mission d’évaluation de projet obéit donc au respect d’une démarche rationnelle basée sur des critères et des indicateurs objectivement vérifiables sur le terrain. En règles générales, les évaluations de projets sont réalisées pour atteindre les objectifs suivants :

• Permettre la prise de décision pour une meilleure allocation des ressources disponibles,

• Apprendre de nos erreurs en les identifiant pour les corriger pour mieux gérer les projets futurs,

• Augmenter les performances d’une organisation, • Apprécier et faire partager la valeur d’un projet, • Répondre aux groupes de pression et aux exigences du public ou des

bailleurs de fonds, • Résoudre une crise, • Vérifier la mise en œuvre de certaines recommandations, • Justifier la bonne utilisation des ressources allouées • Etc.

On le voit, l’évaluation est donc un outil incontournable de gestion de projet. C’est pourquoi, les chefs de projet ainsi que certains consultants externes, procèdent régulièrement à des évaluations tout au long du cycle de vie des projets pour se faire une idée de l’avancement du projet, pronostiquer l’impact qu’il est susceptible d’avoir et déterminer les modifications à apporter à la manière dont il a été conçu. Le recours à ces examens s’est rapidement généralisé ces dix dernières années. D’un point de vue historique, l’évaluation est une émanation de la tradition d’audit des organisations. Toutefois, dans le domaine des projet,

5.3 Les formes d’évaluation de projet

3.3.1 L’évaluation ex ante Elle se fait avant le démarrage d’un projet, et constitue une sorte d’étude de faisabilité économique et financière préalable à la prise de décision de réalisation du projet.

5.3.2 L’évaluation à mi-parcours

Encore nommée évaluation formative, elle est réalisée pendant la phase d’exécution du projet, ce type d’évaluation permet notamment de réorienter éventuellement un projet pour l’adapter à son environnement.

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5.3.3 L’évaluation de fin de projet

Elle se fait à la fin du projet pour juger de ses conséquences à court terme. Elle vise à : - Apprécier l’exécution des activités liées à la clôture du projet ; - apprécier l’atteinte des résultats attendus du projet ; - Apprécier le niveau de satisfaction des parties prenantes principales à la fin du projet - Apprécier la transferabilité et la durabilité du projet ; - identifier de nouvelles idées de projets - capitaliser les enseignements du projet pour améliorer la planification des projets futurs.

5.3.4 L’évaluation ex post

Elle se situe nettement après la clôture du projet pour en mesurer les impacts (effets à long terme). Elle vise les principaux objectifs suivants : - Apprécier après un certain temps l’efficacité du projet ; - Apprécier le niveau de satisfaction des principales parties prenantes du projet ; - Apprécier la viabilité du projet ; - Identifier et apprécier les impacts prévus et imprévus du projet sur le milieu bénéficiaire ; - Identifier de nouvelles idées de projet à mettre en œuvre.

Les types d’évaluation dans le cycle de gestion de projet

PHASE DU CYCLE DE GESTION DE PROJET

Conception

Planification

Exécution

Fin

Exploitation

TYPES D’EVALUATIONS Evaluation Ex-ante de pré-faisabilité

Evaluation Ex-ante de faisabilité

Evaluation intérimaire et formative

Evaluation de fin de projet (sommative)

Evaluation Ex post (impact)

5.4 Les axes d’évaluation de projet

5.4.1 L’évaluation de la pertinence

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La pertinence d’un projet concerne principalement son bien fondé, sa légitimité au moment de son identification et de sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux besoins identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle du projet. Dans l’hypothèse où des changements se produiraient tant au niveau des problèmes initialement identifiés, que du contexte (physique, politique, économique, social, environnemental ou institutionnel) dans lequel le projet se déroule, une mise au point ou nouvelle orientation devrait être donnée au projet. En d'autres termes, la pertinence concerne l’adéquation du projet avec les problèmes à résoudre à deux moments donnés : lors de sa conception et lors de son évaluation. A cet égard, la capacité d’adaptation à tout changement nécessaire au fonctionnement d’un projet fait partie des définitions des autres critères d'évaluation Lors d’une évaluation, une analyse de pertinence se concentrera sur:

• L’identification des problèmes ou des besoins réels (et non simplement « perçus ») et des bénéficiaires ciblés et la manière dont ils sont pris en compte par le projet dans sa conception initiale;

• la qualité de l'évaluation des capacités locales d’absorption ; • la qualité de l'évaluation des capacités locales de mise en oeuvre; • les activités préparatoires (évaluation des politiques, analyses sectorielles, études de

faisabilité et de préfaisabilité incluant une analyse économique et financière, ateliers de planification, etc.) : ont-elles été entreprises ? Les résultats ont-ils bien été incorporés dans le document de projet final ? Il s’agit ici de repérer toute omission évidente;

• l'utilité des consultations initiales avec la participation des parties prenantes locales comprenant la délégation, les administrations locales, les bénéficiaires ciblés, et d'autres bailleurs de fonds avant la finalisation de la conception du projet et sa mise en oeuvre;

• La complémentarité et la cohérence avec les activités connexes qui sont mises en

œuvre ailleurs par le gouvernement ou d'autres bailleurs de fonds, au même niveau ou à un niveau plus élevé, afin d’éviter tout risque de duplication ou de conflit;

• La fiabilité des (hypothèses, critiques, conditions) énoncés dans la colonne concernée

du cadre logique aux niveaux appropriés; • Les faiblesses et points forts globaux au niveau de la conception tels que:

- qualité du cadre logique; - clarté et cohérence interne des finalités, des objectifs spécifiques et des résultats énoncés;

- la pertinence des indicateurs objectivement vérifiables (IOV) : ont-ils fait l’objet d’un large accord ?

- le choix et la quantité des moyens sont-ils réalistes ?;

5.4.2 L’évaluation de l’efficacité Les critères d'efficacité d’un projet concernent la mesure dans laquelle les résultats (ou outputs) du projet ont été réellement utilisés, ou que l’on en a bien tiré avantage. En d'autres termes, la question est de savoir si l’objectif spécifique (ou but) a été atteint. La question clé

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est celle de l’avantage additionnel généré par le projet. On analyse ici la mesure dans laquelle les bénéficiaires ciblés ont effectivement tiré profit des produits ou des services du projet.

L'analyse de l'efficacité se concentrera donc sur: • Les bénéfices prévus : ont-ils bien été produits et ont-ils été reçus par, et du point de vue

des bénéficiaires clés ? Qu’en est-il du point de vue des bailleurs de fonds, des autorités responsables au sein du gouvernement national et des tiers concernés (ONG, associations commerciales etc.) ?;

• Pour les projets de réforme institutionnelle: les composantes ou « façons de faire » des

organisations ou groupes bénéficiaires (à différents niveaux) ont-ils changé ? • Dans quelle mesure la modification des dispositions et caractéristiques institutionnelles a-

t-elle produit les améliorations prévues (par exemple en matière de communication, de productivité, de capacité à générer des actions menant au développement économique et social) ?

• Les indicateurs étaient-ils appropriés et, sinon, l’équipe mettant en oeuvre le projet les a-t-

elle modifiés ? • Les hypothèses et les évaluations des risques au niveau des résultats : se sont-elles avérées

insuffisantes ou erronées ? Des facteurs externes imprévus sont-ils intervenus ? Le cas échéant, la mise en œuvre a t-elle été adaptée de manière suffisamment souple pour assurer que l’objectif spécifique soit, malgré tout, atteint ? Dans cette hypothèse, comment le projet a-t-il été soutenu par les parties prenantes (le gouvernement, la Commission – siège et délégation, etc.) ? En résumé, a t-on fait ce qu’il fallait faire pour s’assurer que les bénéficiaires potentiels tirent effectivement avantage du projet ?

• L’équilibre des responsabilités entre les différentes parties prenantes associées au projet :

était-il approprié? Quelles mesures d'accompagnement ont été, ou devraient avoir été prises par les autorités partenaires, et, le cas échéant, quelles en ont été les conséquences ?

• Les résultats non prévus: comment ont-ils affectés les bénéfices effectivement perçus ? • L’apparition de défaillances (ou points faibles) à ce niveau : ont-elles été la conséquence

du fait que n’ont pas été prises en compte, durant la mise en oeuvre, des questions transversales et fondamentales telles que : les questions de genre, d'environnement et de pauvreté.

5.4.3 L’évaluation de l’efficience Le critère d'efficience mesure la relation entre différentes activités, les ressources disponibles, et les résultats prévus (parfois dénommés outputs. Cette mesure doit être quantitative, qualitative, et doit également porter sur la gestion du temps et du budget. La question centrale que pose le critère d’efficience est : «a t-on réalisé le projet de façon optimale ? ». En d’autres termes, il pose la question de la solution économiquement la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats similaires auraient pu être obtenus par d'autres moyens, à un coût moins élevé et dans les mêmes délais. Une analyse d'efficience se concentrera donc sur:

� La qualité de la gestion quotidienne, par exemple dans le cadre de:

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- la gestion budgétaire (insuffisance ou mauvaises allocations budgétaires); - la gestion du personnel, de l'information, des droits de propriété, etc.; - la gestion des risques : a-t-on su faire preuve de souplesse et de capacité

d’adaptation aux changements de contexte (risques et hypothèses);

- des relations/de la coordination avec les autorités locales, les institutions, les bénéficiaires, et autres bailleurs de fonds;

- du respect des échéances; � La solution économique la plus avantageuse : la mesure dans laquelle les coûts du

projet étaient justifiés eu égard aux bénéfices générés (qu’ils soient exprimés ou non en termes monétaires), et par comparaison avec des projets similaires ou des approches alternatives (tout en tenant compte les différences éventuelles de contexte);

� La contribution du pays partenaire : de la part des institutions locales et du gouvernement (par exemple bureaux, experts, rapports, exonération d'impôt, comme mentionnés en tant que ressources dans le cadre logique), des bénéficiaires ciblés et d'autres partenaires locaux : ces contributions ont-elles été fournies comme initialement prévu? Une réallocation des responsabilités aurait-elle pu améliorer les résultats ? La communication entre partenaires était-elle bonne?

� Contribution de la Commission Européenne - siège et délégation exemple : Fournitures, formations, passation de contrats soit directement, soit par le biais de consultants/bureaux. Autres contributions (cf. ci-dessus);

� Assistance technique : comment a-t-elle permis de fournir des solutions appropriées

et de développer des capacités locales pour définir et produire des résultats ?

� Qualité du suivi : son existence (ou non), sa précision et capacité d’adaptation, et l'utilisation qui en a été faite; l’adéquation des données de base; les indicateurs ont-ils été modifiés promptement dans l’hypothèse où ils se sont avérés inadéquats ?;

� Les indicateurs d’efficience sont-ils appropriés ? Sinon, les gestionnaires du projet

ont-ils procédé à des modifications ?;

� Les activités ont-elles produit des résultats non prévus?

5.4.4 L’évaluation de l’impact L'impact porte sur les relations entre le but (ou l’objectif spécifique) et les objectifs globaux du projet. En d’autres termes, l’impact mesure si les bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet global plus large sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur, la région ou le pays dans son ensemble. L'analyse, qui, dans la mesure du possible, devrait être tant quantitative que qualitative, devra aussi tenir compte du fait que, à ce niveau, le projet n’est qu’un parmi divers facteurs susceptibles de contribuer à l’impact dans son ensemble. Au niveau de l'impact, l'analyse examine des aspects tels que:

• Les objectifs globaux fixés ont-ils été réalisés? Et dans quelle mesure le projet y a-t-il directement contribué? Pour les projets de réforme institutionnelle : dans quelle mesure l’amélioration apportée aux capacités et aux communications institutionnelles a-t-elle contribué au développement économique et social?

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• Pour les projets de type infrastructure : dans quelle mesure ceux-ci ont-ils contribué au

développement économique et social au delà des utilisateurs directs?

• Les hypothèses critiques exposées dans le cadre logique au niveau de l’objectif spécifique du projet se sont-ils avérés être erronés? Le cas échéant, les bailleurs de fonds et le gouvernement ont-ils répondu/réagi avec la flexibilité requise?

• Y a-t-il eu des impacts non prévus? Comment ont-ils affecté l'impact global du projet

?

• Les indicateurs retenus dans le cadre du projet étaient-ils appropriés ? Sinon, l’équipe chargée de la mise en oeuvre les a-t-elle modifiés ?;

• toutes les incidences liées aux questions de genres, d’environnement e autres incidences relatives à la pauvreté ont-elles été prises en compte ? Ou bien y a-t-il eu un manque d'impact global résultant du fait que ces questions aient été sous-estimées?;

• l'impact global recherché : aurait-il pu être mieux réalisé par d’autres voies ?

• les effets économiques : comment ont-ils été répartis entre la croissance économique, les salaires, les ressources en devises, et le budget ?

5.4.5 L’évaluation de la viabilité Le cinquième et dernier critère (qui est souvent le plus important) la viabilité, permet de déterminer si les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de perdurer après que les financements externes auront pris fin. Ce critère porte aussi sur l’impact à plus long terme et sur le processus plus large de développement : peut-il être durable au niveau du secteur, de la région ou du pays ? Une analyse de viabilité se concentrera donc sur les aspects énumérés ci-dessous. L’importance relative de chacun d’entre eux dépend de la nature du projet. Il est utile d'examiner comment le respect ou, au contraire, la négligence de l’un ou l'autre de ces facteurs a pu affecter le fait que des résultats durables aient pu être atteints ou non.

5.5 L’audit de projet L’audit de projet est un instrument de contrôle dont l’objectif est de s’assurer que la mise en œuvre du projet s’effectue dans le respect des règles et procédures admises. En règle générale, l’audit ne s’intéresse ni à la pertinence, ni à l’efficacité, ni à l’impact du projet. Dans la grande majorité des cas, l’audit de projet est réalisé par des compétences externes, sa mission principale étant de contrôler la bonne utilisation des ressources financières et matérielles mises à la disposition du projet.

Tableau comparatif des activités de suivi-évaluation-audit de projet

Suivi Evaluation Audit

Objectif Contrôler l’action pendant qu’elle se déroule pour améliorer l’efficience du projet et

Porter un jugement objectif sur le projet à des moments précis de son cycle de vie. Améliorer l’efficacité et

Contrôler la bonne utilisation des ressources financières et matérielles du

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modifier le plan de travail

l’impact du projet ; projet. Contrôler les procédures utilisées pour apprécier leur conformité avec les normes admises

Utilité

S’assurer de la bonne marche des activités et de la bonne progression vers l’atteinte des objectifs du projet

Tirer des leçons des erreurs. Rendre compte des fonds investis. Justifier le bien fondé et la bonne gestion du projet

Aider une organisation à atteindre ses objectifs

Acteur

Chef de projet le plus souvent, bailleurs de fonds,

Personnes internes et /ou externes au projet, Parties prenantes (notamment bailleurs de fonds)

Personnes externes au projet

Périodicité Périodique, régulier Episodique ou planifiée Inopiné ou périodique

formation en gestion de projets

Documents