gest projets (1)

5/11/2018 Gest Projets (1) - slidepdf.com

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1Animateur : Ahmed ADRI

GESTION DE PROJET




Concepts de base




UN PROJET

UNE SÉRIE DE TÂCHES BIEN DÉFINIES, RELIÉES

ENTRE ELLES, CULMINANT DANS UN OUTPUTPRÉCIS ET REQUÉRANT UN CERTAIN TEMPS

POUR LES ACCOMPLIR .




Les composantes d’un projet

l’objet Ce qui a besoin d’être fait

le temps et l’ordre séquentiel des activités

le coût Combien vont coûter les activités




La qualitéQuelle va être la qualité de notre produit et

quelle qualité de performance humaine devons-nous avoir pour l’atteindre

Les ressources humaines

Quelles sortes de gens nous sont nécessairesou avons-nous pour obtenir cette qualité




Les autres ressourcesnécessaires dont nous avons besoin

Les communications du projetsNous communiquons avec les gens pour lesamener à performer au niveau nécessaire pour

nous donner la qualité de produit dont nousavons besoin au coût que nous espérons et à ladate prévue.

Les risquesgérer les risques inhérents au projet




Les composantes de la gestion de projet La gestion de l’intégration du projet

La gestion de l’objet du projet La gestion du temps du projet La gestion du coût du projet La gestion de la qualité du projet La gestion des ressources humaines du projet

La gestion des communications du projet La gestion des risques du projet La gestion de l’approvisionnement du projet




GÉRER C’EST

TIRER LE MEILLEUR PARTI POSSIBLE DES

RESSOURCES DONT ON DISPOSE ET DONT ON

EST RESPONSABLE EN VUE D’ATTEINDRE LES

OBJECTIFS DE NOTRE ORGANISATION.




La gestion de projets

C’est l’art de diriger et de coordonner des

ressources humaines, matérielles et financières au

cours de la vie d’un projet, en utilisant les plus

récentes techniques de gestion, pour atteindre

des objectifs prédéterminés d’objet, de temps, de

coût et de qualité, c.à d. de satisfaction des parties

prenantes au projet.




Les processus de gestion de projet

Les processus d’initiation

Les processus de planification

Les processus d’exécution

Les processus de contrôle

Les processus de fermeture




Le cycle normal de la gestion de projet

1. L’examen de la faisabilité du projet

- Faisabilité technique- Faisabilité financière- Faisabilité économique

- Faisabilité organisationnelle

2. La planification du projet

- Planification structurelle- Planification organisationnelle

- Planification opérationnelle

- Planification financière




3. La réalisation du projet

- La direction- La coordination- Le contrôle de l ’avancement et des coûts- Le contrôle de la qualité- La gestion des changements

4. La clôture du projet




La planification du projet




La planification

C’est un processus qui permet d’identifier les

objectifs à atteindre et les moyens les plusavantageux pour les réaliser.




La planification d’un projet

C’est la prévision des tâches à réaliser, àl’intérieur d’un calendrier donné, en tenant

compte des ressources humaines, techniques etfinancières dont on dispose pour réaliser l’objet

d’un projet à la satisfaction des participants duprojet.




Les étapes nécessaires pourplanifier un projet :

Définir l’objet du projet Fractionner le travail à accomplir Mettre les activités en séquence

Estimer les durées et les coûts des activités Réconcilier la planification avec les contraintes

de temps du projet Réconcilier la planification avec les contraintes

de ressources du projet




La planification comporte quatre aspects:

• La planification structurelle

• La Planification organisationnelle

• La Planification opérationnelle

• La planification financière




la panification structurelleRésultats visés

La planification structurelle doit produire trois types

de résultats:

1. une liste exhaustive des tâches à accomplir pour

réaliser le produit qui constitue la finalité du projet;

2. une description du contenu de chaque tâche;

3. Une structure logique regroupant les tâchesselon certains paramètres utiles pour la gestion

de la réalisation du projet.




Etapes de la planification structurelle

• Identifier les tâches

• Regrouper les tâches identifiées en une structure




La planification organisationnelle

Objectifs

Répartir, entre les différents intervenants, lesresponsabilités afférentes à la réalisation du projet




1. Assigner la responsabilité de chaque tâche à uneseule personne ou à un seul organisme

2. Obtenir l’accord de l’exécution de la tâche à

l’intérieur des contraintes budgétaires et autres3. S’assurer que le mandat confié est bien compris

4. Communiquer les fiches de tâches mentionnantles noms des intervenants responsables

La planification organisationnelleCondition de réussite :




La planification organisationnelle

Modèles d’organisation :

1. Gestion de projet en structure fonctionnelleLa

responsabilité du projet est confiée à un serviceou à une division fonctionnelle, dont le directeurchoisit normalement le chef de projet parmi ses

collaborateurs.Le chef de projet se rapporte à uncadre fonctionnel de ce service ou de cettedivision.Les collaborateurs immédiats du chef de projet,les membres de l’équipe de projet, sonthabituellement choisis dans le même service;ce sont souvent les subordonnés du chef deprojet.




Avantages•Bonne performance technique

•Accès aux ressources

spécialisées

•Peu d’endoctrination nécessaire

•Utilisation efficace des

ressources

•Liaison hiérarchiques claires

•Retombées techniques élevées

Inconvénients•Conflits de priorités

•Position ambiguë du chef de

projet

•Faible visibilité du projet

•Peu de collaboration des

autres services

•Qualifications techniques et

de gestion du chef de projet

Gestion de projet en structure fonctionnelle




2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force

pour mieux réaliser un projet important ou

d’envergure, une entreprise peut se donner une

structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande

visibilité, de type commando, généralement nommée

TASK FORCE , qui présente certaines particularités.





Avantages Inconvénients

•Relations extérieures

facilitées

•visibilité élevée du projet

•Collaboration facilitée

•Unité de commandement

•Conflits minimisés

•Nature temporaire del’organisation du projet

•Insécurité de l’équipe de

projet•Démobilisation difficile

•Retombées techniques faibles

•Utilisation moins efficace desressources

2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force




3. Gestion de projet en structure par projet

La structure par projet peut être vue comme la

juxtaposition ou le fonctionnement parallèle dequelques équipes de structure de type commando.

La responsabilité des projets est confiée à desgroupes autonomes, dont chacun gère l’ensemble

de ses ressources. Le projet n’est pas rattaché à un

service, mais à un chef de projet qui est un cadre de

haut niveau.





L’équipe de projet est formée de personnes choisiespar le chef de projet et affectées au projet à plein

temps pour la durée de ce dernier ou de l’une de sesprincipales phases. Lorsqu’un projet se termine, sa

structure administrative est dissoute et le personnelest affecté à un autre projet.




AvantagesInconvénients

•Visibilité élevée du projet•Réalisation efficace du

projet

•Equipe de projet motivée

•Conflits inter-divisionnaires

réduits

•Favorise une approche

holistique du projet

•Problèmes dedémobilisation

•Know-how accumulé

difficilement récupérable

•Utilisation inefficace

des ressources





3. Gestion de projet en structure matricielle


La structure matricielle peut être vue comme unensemble de structures en Task Force permanentes,

appliquées de façon systématique à plusieurs projets

multi-disciplinaires réalisés simultanément et

consécutivement, en co-existence et en coopération

avec la structure fonctionnelle normale de l’entreprise.






Dans la structure matricielle, un cadre de très haut

niveau est responsable de tous les projets réalisés par

l’entreprise: c’est sa seule responsabilité.




Avantages Inconvénients

•Utilisation efficace des

ressources

•Visibilité élevée du projet

•Qualifications du chef deprojet

•Bonne performance

technique

•Dualité decommandement

•Autorité restreinte du chef

de projet•Lourdeur administrative

•Services peu motivés à

collaborer•Lenteur de réaction pour

la prise de décisions





La Gestion des interfaces




La Gestion des interfaces

.La gestion des interfaces, concerne les échanges

d’information relative au projet entre le chef de projet, d’une

part et, d’autre part, le client ou promoteur, ses représentants,

des tierces parties, voire le public; c’est-à-dire, de façon

générale, tous ceux qui ne participent pas à la réalisation du

projet comme exécutants, mais y ont néanmoins un intérêt

direct ou indirect, réel ou présumé




Le Promoteur

Le Chef de ProjetEquipe de ProjetAutrescollabo-

rateurs

Autres

intervenants

intéressés

Le

Public,etc.

Axes de communication pour fins de coordination




GESTION DES PARTIES PRENANTES

1. Identifiez les personnes (pas les groupes) qui sont

parties prenantes dans votre projet et essayezd’obtenir le plus d’informations possible à leur sujet.

2. Analysez leur comportement probable et déterminez

s ’ils seront des supporteurs ou des adversaires devotre projet.




GESTION DES PARTIES PRENANTES3. Évaluez à quel point les diverses parties prenantespeuvent être influencées de manière simple en les

classant ainsi:a) celles qui peuvent être influencées

fortement;

b) celles qui peuvent être influencéesmodérément;

c) celles qui peuvent être très peu

influencées.




4. Distinguez les parties prenantes en fonction de leur

impact potentiel sur la réussite ou l’échec de votre projeten les classant ainsi:

1) celles qui peuvent avoir un impact important;2) celles qui peuvent avoir un impact moyen;

3) celles qui peuvent avoir un impact faible.





5. Déterminez maintenant comment vous allez vous yprendre pour influencer les parties prenantes que vous

avez identifiées.





la panification opérationnelle

ObjectifDresser un échéancier qui situe dans le temps

chaque tâche élémentaire du projet.Le point de départ de la planification

opérationnelle d’un projet est normalementdouble: l’organigramme des tâches tel qu’il se

présente à la fin de la planification structurelle etla liste des responsables issue de la planification

organisationnelle




la panification opérationnelle

D’autres données sont nécessaires à la

planification opérationnelle :

1. l’évaluation de la duré d’exécutiondes tâches élémentaires

2. l’identification des interrelationsentre ces tâches.




Les outils de la panification opérationnelle

La Méthode de Gantt

Elle fait ressortir la durée des tâches du projet par

rapport aux dates d’exécution





PERT/CPM

Ce sont des techniques algorithmiques de

coordination des activités et des ressources

nécessaires pour mener à bien un projet en

respectant certaines contraintes de temps ou de

ressources financières





CPMrepose sur l’idée que la durée d’un projet peut se

compresser par l’accélération de certaines tâches,ce qui implique l’acceptation d’une dépensesupplémentaire

PERTConsidère que la durée des tâches est incertaineet que plusieurs estimations peuvent être faitesselon les scénarios plus ou moins optimiste ( oupessimiste) que l’on envisage

é





Ces deux méthodes présentent tellement de

similitudes qu’elles ont fini par se fondre en une

seule méthode dite : méthode de réseau





Le réseau

c’est un graphe de l’ensemble des activités interreliéesmettant en évidence les différents groupements et lechemin critique.

A B

A est prédécesseur immédiat de B

A

B

C

C a deux prédécesseurs immédiats A et B

1 2 3





Conventions à respecter pour la construction desréseaux

Les n sommets sont numérotés de 1 à nle sommet 1 représente le démarrage : il n’est

terminal pour aucun arc

le sommet n représente le parachèvement duprojet : il n’est initial pour aucun arc Chaque sommet est à la fois terminal pour au moins

un arc est initial pour 1 ou plusieurs arc Le numéro attribué au sommet initial d’un arc estinférieur au numéro du sommet terminal du même arc





Conventions à respecter pour la construction desréseaux

A(7)* E(4) *

B(14)*

H(3)*

F(6)*

C(5)*

D(10)*

FinDébut

* = Durée en heures

1G(2)*

I (2)*

2

3

4 6 7

5





Code Description Prédécesseur (s)

immédiat (s)T Centralisation de données générales -

U Identification des centres sectionnés -

W Études techniques des centres sélectionnés U

X Diagnostic énergétiques des centres T,W

Y Coordination avec les bénéficiaires U

Z Définitions des équipements nécessaires X,Y

Projet : Implantation de capteurs solairesaux niveau d’écoles et d’hôpitaux

L il d l ifi i é i ll






Code Description Prédécesseur (s)

immédiat (s)T Centralisation de données générales -

U Identification des centres sectionnés -

W Études techniques des centres sélectionnés UX Diagnostic énergétiques des centres T,W

Y Coordination avec les bénéficiaires U

Z Définitions des équipements nécessaires X,Y

R Formation des utilisateurs U

S Choix des fournisseurs X,Y,R




T

U

Début 1

3

2


4

5

6WY

X

R

F

S

Z




Code Sommets Durée

T 1 3 7U 1 2 4

W 2 3 4

X 3 4 5

Y 2 4 6

Z 4 6 8

R 2 5 4

S 5 6 6

F 4 5 0

La durée minimale d’un Projet et le chemin critique




Remarque :

Si la tâche s durait 7 ou 8 périodes, il serait encore possible

d’atteindre le sommet 6 du projet au moment 21

S dispose ainsi d’une marge de 2 périodes

Marge d’une période : c’est le nombre de période supplémentaire

qu’on pourrait lui consacrer sans que soitretardé le parachèvement du projet

Les tâches critiques sont celles dont la marge est nulle : tout

prolongement de leur durée retarde leparachèvement du projet

Détermination des tâches critiques et des marges des





tâches non critiquesL (s) : le moment au plus tard où devront être complétées toutes les tâchesaboutissant en s, si la durée du projet doit rester minimale

dés que un sommet s est atteint après son moment L (s), on sait que

la durée du projet dépassera la durée minimale prévueL(6) = durée minimale du projet = 21

L(5) = L(6) – durée de S = 21 – 6 = 15

L(4) <= L(5) – durée de F = 15 – 0 = 15 L(4) <= L(6) –

durée de Z = 21 – 8 = 13 L(4) =13

L(3) = L(4) – durée de X = 13 – 5 = 8

L(2) = min { 8 - 4 ; 13 - 6; 15 - 4 } = 4

L(1) = min { 4 - 4 ; 8 - 7 } = 0





a s â s q s s a g s s

tâches non critiques

ms t

Marge de m = L(t) – E(s) – (durée de m)Marge de S = L(6) – E(5) – 6 = 2

Marge de Z = L(6) – E(4) – 8 = 0Marge de T = L(3) – E(1) – 7 = 1




T

U

Début 1

3

2

4

5

6WY

X

R

F

S

Z7

4

6

6

5

4

8

4

Détermination des tâches critiques et des marges des tâches non critiques

0

8

4

13

15

21

0

4 13

21

138

U w X Z = chemin critique

durée du chemin critique = durée minimale du projet = 21

EXEMPLE : CONSTRUCTION D’UN PONT



59

Pente 2Pente 2 Pente 1Pente 1

Pile 1Pile 1

TablierTablier

Pile2Pile2

EXEMPLE : CONSTRUCTION D UN PONT

Animateur : Ahmed ADRI

LISTE DES TACHES ET



60

AFFECTATION DES RESSOURCESDésignation Code Durée Ressources Antécédent

Coffrage pile 1 A 5 semaines 4 hommes -

Coffrage pile 2 B 10 Semaines 4 hommes -

Béton pile 1 C 6 Semaines 2 Hommes A

Béton pile 2 D 8 Semaines 2 Hommes B

Pose pente 1 E 2 Semaines 2 Hommes C

Pose pente 2 F 2 Semaines 3 Hommes D

Pose tablier G 4 Semaines 4 hommes E , F


STRUCTURE DU PROJET



61

STRUCTURE DU PROJET

DébutDébut

CoffrageCoffrage

BB

AA

Familles d’activitésFamilles d’activités

Activités pilotéesActivités pilotées

Activités pilotesActivités pilotes

Responsable projetResponsable projet

CC

DD

Tablier et pilesTablier et pilesBétonBéton

GGFF

EE


REPRESENTATION DU GRAPHE



62


M.P.M.

00

0000

0De

00

1810

1810

8D

00

2018 2018

2F

07

127

50

5 A

07

1812

115

6C

77

2018

1311

2E

00

2420

2420

4G

00

100 100

10B 00

24

24

24

24

0Fin





63

REPRESENTATION DU GRAPHEM.P.M.

Code tâche Durée

Début au plus tôt Fin au plus tôt

Début au plus tard Fin au plus tard

Marge totale Marge libre





64


M.P.M.Le réseau doit être fermé

θmM

θgG

θhH

θiI

θ jJ


DATES AU PLUS TOT / TARD



65

DATES AU PLUS TOT / TARD

Date au plus tôt de début de tâche

σi = maxi (σg +

θg)Date au plus tard de début de tâche

σ∗i = mini (σ∗

j - θi )


MARGES



66

MARGES

Marge totale

Marge Libre :

Retard que prendre une tâche sans impact

sur le début au plus tôt de la suivanteMLi = σσσσ j – σσσσi – θθθθi

MTi = σσσσ∗∗∗∗i - σσσσi


CHEMIN CRITIQUE



67

Q

Ensemble des tâches qui ont une

Marge totale nulle

Si une de ces tâches prend du retard,

tout le projet prend du retard

MTi = 0 Animateur : Ahmed ADRI

DIAGRAMME GANTT



68

GANTT des tâche :

Met en évidence la chronologie destâches

GANTT Ressources :

Met en évidence :Les affectations des ressources

Les conflits des ressourcesAnimateur : Ahmed ADRI

DIAGRAMME GANTT CAPACITE ILLIMITEE



69

1

2

3

45

6

7

8

9

Ressources

5 10 18 20 24

D

F

B

G

E

CC

A

a




70

DIAGRAMME GANTT CAPACITE LIMITEE

3

1

2

4

Ressources

10 15

D

EC

A B

25 29

GF




71

GESTION DES CONFLITS DESRESSOURCES

Charge Capacité

Lissage de charge

Nivellement des ressourcesNiveau de priorité du projetNiveau de priorité de l’activité

Marge la plus faible

Lissage de charge

Nivellement des ressourcesNiveau de priorité du projetNiveau de priorité de l’activité

Marge la plus faible

Heures supplémentaire

EmbaucheIntérimSoustraitance

Heures supplémentaire

EmbaucheIntérimSoustraitance


AVANCEMENT ET COUT



72

A la fin de chaque semaine, je pose la question:

Réel = prévu ?


AVANCEMENT ET COUT



73

Mise à jour de l’avancement

des activités

Respect des coûtset / ou délais

Prise dedécision

Proposition de

solutions

Simulation

Lancement des activitéssuivantes

Non

Oui


gest projets (1)

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