controle de gest et activité commerciale

8/16/2019 Controle de Gest Et Activité Commerciale

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L’article étudie la problématique de l’intégration d’un système de

contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale, en

s’appuyant sur le cas de l’implantation d’un système de contrôle de

gestion dans une entreprise de conseil en surveillance et sécurité. Laproblématique de recherche peut être résumée sous la forme d’une

double interrogation : estce que les tensions entre le contrôle de

gestion et la fonction commerciale, telles que la pression budgétaire

ou le manque de conne!ion du contrôle de gestion avec le marché

"#ristensen, $artensen, %ronholdt, &''& ( )esson, L*ning, $endo+a,

&''-, ne s’e!pliquent pas par le manque d’appropriation des outils

de contrôle de gestion par les fonctions commerciales /omment

intégrer un système de contrôle de gestion au sein d’une fonction

commerciale et quels sont les apports d’une telle intégration 2

0our étudier cette problématique, l’article utilise le terme de contrôle

de gestion dans le sens de management control. L’article s’intéresse

au! systèmes de contrôle de gestion stratégiques et managériau!

décrits par 1nthony "2345, 2354, 2366- et 7imons "2334, &'''-. 8l

est centré sur les systèmes de contrôle articulant des règles et desoutils de mesure avec des outils de pilotage et de management

agissant sur les comportements humains. L’article dé9nit la fonction

commerciale comme l’ensemble des activités qui contribuent la

performance commerciale d’une entreprise. La performance

commerciale est entendue dans une acception large comme le

niveau d’e;cacité, d’e;cience et de durabilité des pratiques de

vente et de marre d’a>aires

ou la rentabilité commerciale, et par des indicateurs plus qualitatifs

de création de potentiel tels que l’image de marque ou la 9délisation

des clients ")arth, &''?-. =n9n @ l’intégration A d’un système de

contrôle de gestion signi9e l’appropriation durable, e;cace et

e;ciente des outils et des dispositifs de ce système par les acteurs

visés.

3

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa2https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa2


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La problématique de recherche présente, en premier lieu, des enBeu!

pratiques puisque les entreprises et les organisations sont en

recherche permanente d’outils de contrôle de gestion pour mieu!

mesurer et piloter leur performance commerciale ")erland, &''& (1mbler, #oorts de recherche sont souvent placés dans la conception

d’outils de mesure et de pilotage de la performance commerciale,

par e!emple le Balanced Scorecard ")7/- de #aplan et Gorton, maisils le sont moins concernant l’intégration de ces outils, peutêtre

parce que l’on considère a priori que cet aspect ne serait pas

problématique "/appelletti, &''5a ( &''5b-.4

0our apporter des éléments de réponse la problématique étudiée,

la méthodologie choisie est celle de la rechercheintervention

"7avall, 23?, 23?4 ( 7avall, Hardet, &'' ( )uono, 7avall, &''?-. La

rechercheintervention a consisté faire des observations sur

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa4https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa4


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l’implantation d’un système de contrôle de gestion dans une

entreprise de surveillance et sécurité de 6'' personnes entre &''&

et &''4. Les observations réalisées entre &''& et &''I ont porté sur

la conception et l’implantation d’indicateurs socioéconomiques decontrôle de gestion "/appelletti, &''5a-. /elles réalisées entre &''I

et &''4, qui sont e!ploitées dans cet article, ont permis d’élaborer

des hypothèses sur l’intégration d’un système de contrôle de gestion

au sein d’une fonction commerciale. 0our présenter cette étude, le

premier paragraphe de l’article e!pose le cadre théorique de la

recherche centré sur les rapports entre le management control et la

fonction commerciale, le deu!ième paragraphe décrit la

méthodologie de rechercheintervention mobilisée et son protocole,

en9n le troisième paragraphe présente les résultats de la recherche

et en propose une discussion.

1 - Contrôle de gestion et fonctioncommerciale : une relation paradoxale

5/e paragraphe e!pose les grands concepts, outils et méthodes

du management control. 8l montre en quoi la relation entre

le management control et la fonction commerciale est ancienne et

intime, mais également soumise des tensions et des dilemmes.

1.1 - L’intimité du lien entre le managementcontrol et la fonction commerciale

Le management control en tant qu’ensemble de dispositifs et

d’outils aidant le manager décider et agir, comporte deu!

dimensions "7imons, 2334, &'''- :

• une dimension économique et stratégique consistant choisir

des règles opératoires pour atteindre les obBectifs 9!és (

• une dimension organisationnelle et psychosociale conduisant

les individus agir conformément au! règles opératoires.



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1nthony est considéré comme l’auteur de référence en management

control")ouquin, &''4-. 8l dé9nit dans un premier temps le contrôle

comme @ le processus consistant assurer que l’organisation fait ce

que le management veut qu’elle fasse A "1nthony, 2345-. 1nthonydé9nit dans un deu!ième temps lemanagement control comme @ le

processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les

ressources sont obtenues et utilisées de manière e;cace et

e;ciente pour réaliser les obBectifs de l’organisation A "1nthony,

2354-. L’auteur aBoute trois idées clés en complément de cette

dé9nition : le processus implique des managers c’estdire des

acteurs qui font avancer les choses en coopérant avec d’autres

acteurs ( ce processus s’inscrit dans le cadre de la plani9cation

stratégique ( les critères pertinents pour évaluer les actions

conduites dans ce processus sont l’e;cacité et l’e;cience. 1nthony

dé9nit dans un troisième temps le management control comme @ le

processus par lequel les managers inJuencent d’autres membres de

l’organisation pour mettre en Kuvre la stratégie A "1nthony, 2366-.

0our 1nthony, le management control est le contrôle des managers

par d’autres managers, ceu!ci étant des responsables d’équipes

ayant des obBectifs atteindre.!

1uBourd’hui, la plupart des auteurs dé9nissent le contrôle de gestion

dans le sens de management control "7imons, &''' ( )urlaud, eller

et al., &'' ( %ervais, &''4-. 8ls lui reconnaissent deu! dimensions

facteurs la fois de régularité et de changement "/hiapello, 2335 (

Cupuy, %uibert, &'''-. La première formelle vocation stratégique

et de gestion : par e!emple la formalisation d’un budget annuel et la

véri9cation de son atteinte en 9n année par le contrôle de gestion.

La seconde informelle vocation managériale et comportementale :

par e!emple les di>érentes concertations réalisées dans l’année par

un manager avec ses équipiers, pour piloter la réalisation du budget.

La première dimension formelle regroupe les indicateurs de

contrôleur de gestion produits par les systèmes d’information

traditionnels "comptabilité analytique, comptabilité de gestionM-. La



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dimension informelle regroupe, quant elle, des indicateurs et des

informations peu ou mal reJétés par les systèmes d’information

traditionnels, portant sur des phénomènes immatériels "/appelletti,

#houatra, )ec


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9nancier, un a!e client, un a!e processus internes, un a!e

apprentissage organisationnel. =n particulier, sur ses a!es processus

internes et clients, le )7/ propose des indicateurs de pilotage de la

fonction commerciale "planning de prospections et de négociation,tau! de conversion des prospects en clientsM- et de mesure de sa

performance "satisfaction des clients, image de marqueM-.

1.2 - Les tensions entre le contrôle de gestion etla fonction commerciale

#

$algré leurs liens anciens, la relation entre le contrôle de gestion et

la fonction commerciale fait l’obBet de débats qui portent la fois sur

la mesure et le pilotage de la performance commerciale. C’un coté,

des auteurs se font l’écho de pratiques de contrôle de gestion

développées par et intégrées la fonction commerciale "L*ning et

al ( Cambrin, &''4-. Ce l’autre, des auteurs mettent en lumière des

contradictions entre le contrôle de gestion et la fonction

commerciale. =n termes de mesure, 1mbler et #o


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restent plus sensibles au! indicateurs 9nanciers traditionnels

"#aplan, Gorton, &''-. /’est pourquoi, comme l’observent )esson,

L*ning et $endo+a "&''-, les budgets commerciau! peuvent

e!ercer une forte pression sur la fonction commerciale. /ettepression peut se révéler perturbatrice et engendrer des e>ets

pervers, comme la constitution de réserves et de marges de

manKuvre "le slack - ou le développement de comportements

@ courttermistes A.1$

=n termes de pilotage, les outils du management control comme les

tableau! de bord et les budgets, sont parfois vécus par la fonction

commerciale comme des outils e!térieurs de contrôle et non pas de

management. L’appropriation des outils du contrôle de gestion par la

fonction commerciale peut se révéler délicate, sans doute parce que

les commerciau! ont du mal percevoir la création de valeur des

outils pour eu!mêmes. 7andino "&''?- montre ainsi que les outils

de management control visant mesurer et piloter la performance

commerciale, autre que les outils @ vitau! A de calcul des pri! et de

budgétisation des ventes, sont implantés asse+ tardivement dans lesorganisations. 7a recherche, menée sur un échantillon représentatif

de 2I2 entreprises indépendantes de moins de &' ans, montre que

les outils de contrôle de la performance commerciale sont

généralement mis en Kuvre après les outils de contrôle de la

performance économique et sociale. 0ar e!emple, les outils de

mesure de la rentabilité commerciale "ventes par salariés, achats

moyens par clientsM- apparaissent en moyenne après quatre

années d’e!istence de l’entreprise, et les outils de mesure de la

qualité de la relation avec les clients "image perPue, tau! de clients

récurrentsM- après cinq années en moyenne. 0our 7andino, les

entreprises n’utiliseraient pas d’outils élaborés demanagement

control de leur performance commerciale durant leurs premières

années d’e!istence. =stce que cela ne traduit pas une certaine

réticence de la fonction commerciale visvis du contrôle de

gestion 7i l’obBet du contrôle de gestion est bien de mettre sous



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tension l’organisation et ses fonctions, le dosage de cette tension est

important pour ne pas conduire un reBet du contrôle de gestion par

les acteurs. 1u regard des fonctions commerciales, la di;culté pour

le contrôle de gestion serait donc de se déplacer d’une positione!térieure et peu créatrice de valeur, vers une position mieu!

intégrée source de création de valeur "1mbler, #oérentes

fonctions de l’entreprise. 7es outils sont centrés sur les

dysfonctionnements qui perturbent les acteurs, la mesure de leurs

e>ets et la mise en Kuvre de solutions pour y faire face. Le

paragraphe décrit les mécanismes de ce système de contrôle de

gestion. 8l e!pose également le protocole de recherche réalisé pour

observer son intégration au sein d’une fonction commerciale.

2.1 - Conception de la rec&erc&e

12

Le contrôle de gestion socioéconomique vise au développement de

@ la fonction vitale de vente A ")uono, 7avall, &''?-. 7elon ce

modèle, la fonction commerciale est incarnée par les services vente

et mar


9/27

en étant plus ou moins au contact de l’environnement e!terne et des

clients. 0ar e!emple des techniciens peuvent être au contact des

clients lors de travau! d’installation ou de maintenance, les

comptables également lors d’activités de facturation ou de relanced’impayés. Les outils du contrôle de gestion socioéconomique sont

organisés autour de trois a!es : un a!e outils de contrôle de gestion,

un a!e processus de changement et de gestion des coNts et un a!e

de décisions politiques "9gure 2-.'igure 1 - %od(le du contrôle de gestion socio-économi)ue

*source : +séor 1##!,

13

/ette méthodologie en trois a!es est appelée méthode QER8S=R.

Cepuis 23?, elle a été testée sur un millier d’entreprises réparties

dans une trentaine de pays, alimentant plusieurs milliers

d’observations enregistrées dans une base de connaissances

appelée 7=%=7= "Hardet, Qarbi, &''?-.

- L’axe outils est composé par six outils destinés auxmanagers

14

• Le plan d’actions stratégiques internes et e!ternes est un outil

de proBection stratégique visant les I 4 ans venir. 8l est tourné

aussi bien vers des obBectifs e!ternes "les clients, les

fournisseursM- que vers des obBectifs internes "les investissements

matériels et immatériels, l’adéquation formationemploiM-.

• Le plan d’actions prioritaires est l’inventaire réactualisé

semestriellement des actions prioritaires réaliser par l’ensemble

des équipes pour atteindre les obBectifs stratégiques de

l’organisation.

• Le tableau de bord de pilotage regroupe les indicateurs

qualitatifs, quantitatifs et 9nanciers utilisés par l’encadrement

pour piloter les personnes et les activités de sa +one de

responsabilité.



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• L’outil gestion du temps est un ensemble cohérent

d’instrumentation de la gestion du temps de recherche d’une

organisation plus e;cace de l’emploi du temps.

•

La grille de compétences permet de visualiser les compétencese>ectives disponibles d’une équipe et de son organisation.

• Le contrat d’activité périodiquement négociable formalise les

obBectifs de résultats prioritaires et les moyens mis disposition

par l’organisation. 8l est mis en place au travers d’une concertation

semestrielle entre chaque acteur et son supérieur hiérarchique

directe.

- L’axe c&angement et gestion des cots impli)uetous les acteurs de l’entreprise

15

/et a!e constitue un processus itératif en quatre phases : diagnostic

des dysfonctionnements, proBet de solutions, mise en Kuvre et

évaluation des solutions retenues. Le diagnostic permet d’identi9er

les dysfonctionnements, c’estdire les perturbations qui nuisent

la réalisation des activités, et les coNts cachés qu’ils engendrent,c’estdire les pertes de valeur aBoutée, en termes notamment de

surtemps, de surconsommations, de non production et de risques. Le

diagnostic est réalisé partir d’entretiens auprès des di>érentes

catégories d’acteurs : dirigeants, encadrement et employés. L’étape

suivante consiste formaliser des proBets partir du diagnostic pour

réduire les dysfonctionnements et convertir les coNts en valeur

aBoutée. 1près la mise en Kuvre, une évaluation permet d’analyserles résultats qualitatifs, quantitatifs et 9nanciers obtenus et de

déterminer l’e>ort qui reste mettre en Kuvre pour atteindre les

obBectifs déterminés.

- L’axe de décisions politi)ues moilise la directionde l’entreprise

1



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L’a!e de décisions politiques sert stimuler la décision stratégique

de la direction de l’entreprise. Les décisions stratégiques de l’équipe

de direction donnent un sens l’utilisation des outils et inJuencent

les actions qui concourent la mise en Kuvre de la stratégie et laréduction des dysfonctionnements.

2.2 - /rotocole de la rec&erc&e

1!

La rechercheintervention a été choisie comme méthodologie pour

observer l’intégration du contrôle de gestion socioéconomique au

sein d’une fonction commerciale et ses impacts sur la performance

commerciale. /ette méthodologie a semblé bien adaptée au!

obBectifs de la recherche, car elle correspond au caractère

longitudinal de cette approche de recherche "avantTpendantTaprès-.

La rechercheintervention est une technologie de la recherche

d’e!ploration et de con9rmation qui consiste intervenir dans

l’entreprise, non comme un simple observateur mais comme un

acteur du Beu d’entreprise en charge de conduire un processus. /ette

méthodologie est quali9ée de @ consultance scienti9que A car elle

mobilise des outils de conseil avec une intention scienti9que, de la

même faPon qu’un chercheur peut mobiliser dans ses travau!

scienti9ques des techniques statistiques similaires celles utilisées

par des consultants, en mar


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1"

L’entreprise étudiée vend, installe et maintient des systèmes de

surveillance et de sécurité auprès d’entreprises franPaises. =lle

compte, sur 6'' personnes, une centaine de managers qui

encadrent des équipes de 4 24 personnes selon les cas. Le

personnel est réparti dans quatre domaines d’activité qui forment

des fonctions : une fonction technique en charge de l’installation et

de la maintenance des systèmes vendus ( une fonction commerciale

en charge de la vente des systèmes de surveillance ( une fonction

administrative en charge de la gestion du personnel et de

l’administration des ventes ( une fonction 9nance, contrôle de

gestion et informatique. Le personnel technique et commercial

travaille dans des agences technicocommerciales positionnées dans

toute la Drance, les autres personnels sont basés au siège de

l’entreprise. Le cKur de métier de l’entreprise est de vendre du

matériel de surveillance des entreprises sous la forme de contrats

d’abonnement d’une durée de quatre ans paiements mensuels. La

vente de matériel des nouveau! clients se fait selon une technique

dite de @ one shoot A, consistant signer le contrat en un seulrende+vous. Vne fois le contrat signé, l’entreprise cliente fait partie

du @ parc client A et béné9cie des conseils et de la maintenance des

techniciens. 1u bout des quatre années de contrat, les entreprises

clientes sont démarchées pour renouveler leur contrat. Le tau! de

résiliation, c’estdire les contrats dénoncés avant leur terme, et le

tau! d’érosion, c’estdire les clients perdus lors du renouvellement

du contrat, sont des indicateurs très signi9catifs de la qualité du

service rendu par ce type d’entreprise.1#

Le protocole de recherche a été conduit une première fois dans

l’entreprise entre &''& et &''I, puis une seconde fois entre &''I et

&''4 selon des modalités similaires pour généraliser le contrôle de

gestion socioéconomique toute l’entreprise et approfondir les

résultats obtenus 01 01 La rechercheintervention utilisée dans

l’article fait.... =ntre &''& et &''I, le protocole de recherche apermis d’observer en particulier l’implantation du contrôle de gestion

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa18https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa19https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa18https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa19https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#no1


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socioéconomique dans l’entreprise. /es observations ont fait l’obBet

d’un premier article de recherche "/appelletti, &''5a-. /e protocole

a permis entre &''I et &''4 de faire d’autres observations portant

sur l’intégration de ce système au sein de la fonction commerciale.Le protocole de recherche a suivi les étapes de la recherche

intervention @ qualimétrique A "7avall, Hardet, &'' ( 7avall, Hardet,

)onnet, /appelletti, &''5- :

• Les dysfonctionnements perturbant le déroulement des

activités ont été identi9és lors d’entretiens individuels avec la

direction et l’encadrement de l’entreprise. =n particulier le

directeur commercial, ses quatre directeurs régionau!, les vingt

directeurs d’agence et une trentaine de commerciau! ont été

intervieXés.

• 0uis des entretiens individuels de deu! fois une heure ont été

menés auprès de la direction et de l’encadrement pour évaluer

qualitativement, quantitativement et économiquement "quelle

perte de valeur aBoutée sur un an - l’impact des

dysfonctionnements.

• =n parallèle, les managers de l’entreprise, dont les managers

commerciau! et du contrôle de gestion, ont été mobilisés dans des

groupes de formationconcertation au! si! outils de contrôle de

gestion socioéconomique.

• 1 la suite des diagnostics, des groupes de proBet ont été

constitués pour chercher des solutions de réduction des

dysfonctionnements et d’amélioration des performances. Le

groupe de proBet se décompose en groupe restreint et en groupeplénier. Le groupe restreint s’assure de la cohérence des solutions

par rapport au! obBectifscontraintes stratégiques de l’entreprise.

Le groupe plénier recherche des solutions et étudie les

implications de ces solutions sur l’entreprise. Yuatre séances de

groupe de proBet ont été organisées au niveau de la fonction

commerciale avec le directeur commercial et le directeur général

"groupe restreint- ainsi que le directeur technique, le CRQ, quatre

directeurs de régions, trois directeurs d’agence et trois


14/27

responsables techniques "groupe plénier-. Les solutions retenues

en groupe de proBet ont ensuite alimenté les plans d’actions

prioritaires de l’entreprise.

•

0uis, après leur mise en Kuvre, les plans d’actions prioritairesont été évalués et leur impact sur la performance a été mesuré par

la réduction des coNts des dysfonctionnements.

• =n9n, pendant toute la durée de la recherche, un groupe de

pilotage composé du directeur général, du directeur commercial,

du directeur 9nancier et du directeur des ressources humaines a

supervisé l’implantation du contrôle de gestion socioéconomique.

3 - ésultats de la rec&erc&e

2$

/e paragraphe décrit la contribution du contrôle de gestion socio

économique au développement de la performance commerciale.

0uis, sur la base des résultats de la rechercheintervention, il dégage

quatre premiers principes favorisant l’intégration d’un système de

contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale. =n9n, ilpropose une discussion portant sur les limites des résultats obtenus.

3.1 - La contriution du contrôle de gestion laperformance commerciale

21

1u regard de l’a!e outils du contrôle de gestion socioéconomique,

l’ensemble des managers de l’entreprise ont été formés et utilisent

les si! outils de contrôle de gestion. La di>usion de ces outils a

permis, d’une part, de créer un langage commun entre tous les

managers de l’entreprise. =n particulier, les managers commerciau!

dotés de ces outils ont renforcé leur pro!imité avec les autres

managers de l’entreprise en partageant avec eu! des outils

homogènes. L’isolement des commerciau!, parfois perPus comme

des @ électrons libres A dans l’organisation, a de ce point de vue été

réduit. 1 la di>érence de méthodes plus traditionnelles de contrôle



15/27

de gestion oF les outils sont déclinés par la direction et le contrôle de

gestion sur les managers de faPon descendante et peu participative

")esson, L*ning, $endo+a, &''-, les managers sont devenus, d’une

certaine faPon, les auteurs de leurs outils. /haque manager del’entreprise est doté des mêmes outils de contrôle de gestion, mais il

les utilise de faPon personnalisée selon le principe de @ contingence

générique A. Les observations réalisées dans la recherche ont

montré que la di>usion d’outils de contrôle de gestion selon ce

principe favorisait leur appropriation dans l’organisation. =n

illustration, le tableau de bord de pilotage d’un manager

commerciale est présenté en 9gure &.

'igure 2 - xtrait du taleau de ord d’un directeurcommercial régional *source : +séor 2$$3,

22

/e tableau de bord est construit selon les mêmes principes que celui

d’un manager technique ou 9nancier "principe générique-, mais son

contenu est personnalisé et adapté son activité particulière

"principe de contingence-. 1insi, chaque manager a dans son tableaude bord des indicateurs de gestion du temps, mais le choi!

spéci9que de ces indicateurs revient au manager concerné. 0ar

e!emple, le manager commercial étudié en 9gure & a choisi de

suivre, comme indicateur de gestion du temps, le planning des

rende+vous commerciau!. /et indicateur ne sera pas utilisé par un

manager 9nancier qui lui préfèrera, par e!emple, un indicateur

portant sur les rende+vous avec des banquiers. 1insi l’outil favorise

la résolution de problèmes locau! sans nuire la cohésion

organisationnelle.23

1u regard de l’a!e processus de changement et de gestion des

coNts, les diagnostics ont permis d’identi9er les dysfonctionnements

perturbant les activités en termes de condition de travail,

d’organisation du travail, de communication, de formation, de

gestion du temps et de mise en Kuvre stratégique, et leursconséquences économiques. =n particulier, le diagnostic de la



16/27

fonction commerciale a permis d’identi9er des dysfonctionnements

endogènes cette fonction "par e!emple une rotation e!cessive des

commerciau! de près de 2''Z par an-, mais également des

dysfonctionnements e!ogènes liés des défaillances d’autresfonctions "par e!emple le manque de concertation des techniciens

avec les commerciau! l’issue d’actions de maintenance che+ les

clients-. L’évaluation économique des dysfonctionnements a montré

que les pertes de valeur aBoutée qu’ils engendraient s’établissaient

environ I' ''' [ par personne et par an. Les résultats des

diagnostics con9rment qu’il e!iste un continuum entre

l’environnement interne et l’environnement e!terne d’une

organisation. La qualité du fonctionnement interagit fortement avec

la qualité des services et des produits comme l’a montré )arth

"&''?-. Les résultats montrent également qu’il e!iste un continuum

entre l’environnement interne et l’environnement e!terne d’une

fonction. =n l’occurrence, la fonction commerciale n’est l’origine

que d’une partie de l’ine;cience commerciale de l’entreprise, toutes

les fonctions Bouant un rôle dans cette ine;cience au travers des

dysfonctionnements qu’elles provoquent avec la fonction

commerciale. /’est pourquoi, le groupe de proBet commercial, qui a

suivi le diagnostic, a mobilisé les fonctions impliquées dans des

dysfonctionnements signi9catifs perturbant la fonction commerciale.

1insi, le CRQ a participé au groupe de proBet commercial pour

concevoir un programme de formation et un parcours d’intégration

adaptés au! Beunes commerciau! pour diminuer leur rotation. Le

directeur technique a, quant lui, été mobilisé pour dé9nir avec lesmanagers commerciau! des règles de synchronisation entre les

techniciens et les commerciau!, notamment avant et après les

visites techniques en clientèle.24

L’évaluation de la mise en Kuvre des solutions dé9nies en groupe de

proBet a montré que les pertes de valeur aBoutée avaient été réduites

de I'Z 4'Z environ, soit de l’ordre de 2'''' [ 24''' [ par

personne et par an. 1u niveau 9nancier global, l’entreprise est



17/27

passée d’un résultat net fortement négatif un e!cédent de

plusieurs millions d’euros partir de &''I. /oncernant les

indicateurs plus qualitatifs de la performance commerciale, le tau!

d’érosion, sous l’e>et d’une meilleure qualité de service au client, aété diminué de 4'Z. Le tau! de résiliation s’est également

fortement réduit gr\ce au! e>orts de synchronisation entre

techniciens et commerciau! pour s’établir environ &'Z des

contrats signés. =n9n, sous l’e>et de parcours d’intégration mieu!

adaptés au! Beunes commerciau!, la rotation du personnel

commercial a été diminuée de 5'Z en trois ans "Richerme, &''I (

/ristallini, &''?-.

3.2 - Les principes de l’intégration d’un sst(mede contrôle de gestion

25

Les résultats de la rechercheintervention ont permis d’identi9er

quatre premiers principes d’intégration d’un système de contrôle de

gestion au sein d’une fonction commerciale.

2=n premier lieu, les résultats indiquent qu’une conception des outils

de contrôle de gestion selon le principe de @ contingence

générique A, c’estdire une conception des outils centrée sur l’aide

la résolution des problèmes rencontrés par les acteurs, favorise

leur intégration. =n cela, pour qu’il y ait appropriation, les outils de

contrôle de gestion devraient être conPus pour être utiles non

seulement au contrôleur de gestion mais aussi au! acteurs qui les

utilisent.2!

=n second lieu, les résultats montrent que l’évaluation qualitative,

quantitative et 9nancière des dysfonctionnements, puis des actions

correctives mises en place, stimule le passage l’acte des

managers, en particulier des managers commerciau! dont le

pragmatisme semble particulièrement développé. 1 ce point, il

apparaUt que l’évaluation de l’e;cience d’un système de contrôle degestion, et de sa contribution la performance, favorise son

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa25https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa26https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa27https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa25https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa26https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#pa27


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intégration. 0ar e!emple, les managers commerciau! avaient

conscience de la rotation du personnel e!cessive touchant leur

équipe "environ 2''Z par an, 66Z des nouveau! vendeurs ne

restant pas plus de si! mois dans l’entreprise-, mais absolument pasde son impact économique. Le diagnostic a chi>ré près d’un million

d’euros les pertes de valeur aBoutée annuelles provoquées par ce

dysfonctionnement, liées au! surtemps passés en recrutement et

au! pertes d’opportunités commerciales engendrées par les départs

de commerciau!. L’évaluation économique a stimulé le groupe de

proBet commercial pour proposer puis mettre en Kuvre des solutions

de réduction de la rotation du personnel. =lle a stimulé les managers

commerciau! pour mieu! suivre dans leur tableau de bord de

pilotage cet indicateur.2"

=n troisième lieu, les observations montrent que l’intégration d’un

système de contrôle de gestion est liée l’implication politique de la

direction de l’entreprise qui pousse l’utilisation des outils. Cans le

cas de l’entreprise étudiée, la direction de l’entreprise a décidé, par

e!emple, d’intégrer un a!e @ 9délisation et réduction de la rotationdu personnel A dans le plan d’actions stratégiques de l’entreprise.

0our décliner ce plan, les managers commerciau! ont inséré dans

leur tableau de bord de pilotage des indicateurs de mesure de la

rotation du personnel. Vn système simple de reporting socio

économique a été mis en place dans les équipes dans lequel les

managers repèrent mensuellement les entrées et les sorties de

personnel avec leurs motifs. /e reporting est adressée au!

directeurs régionau! et au directeur commercial, qui peuvent

demander l’aide du contrôleur de gestion pour évaluer l’impact

économique des indicateurs étudiés. La direction commerciale réagit

rapidement en cas de dérive pour se concerter avec les managers

qui connaissent un turnover important dans leur équipe, en

sollicitant éventuellement la CRQ pour des conseils et des

formations. La consolidation des reportings est réalisée

mensuellement par le contrôleur de gestion et débattu en comité de



19/27

direction. 7igne de son engagement, la direction de l’entreprise, pour

pérenniser durablement ce système, a décidé de Boindre au!

obBectifs personnalisés des managers un obBectif de suivi et de mise

Bour des indicateurs sociau!, dont l’atteinte est sanctionnée parune rétribution économique. 7ans cette implication politique et cet

engagement de la direction de l’entreprise, qui se concrétisent donc

par des @ gestes outillés A "plans stratégiques, reportings, dispositifs

de concertationM-, on peut penser que l’utilisation des outils de

contrôle de gestion et l’énergie déployée par les commerciau! en

groupes de proBet auraient été moindre.2#

=n9n, les observations indiquent que l’intégration d’un système de

contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale est facilitée

par une décentralisation des outils vers les managers, sous réserve

que cette décentralisation soit synchronisée par le contrôle de

gestion et pilotée par la direction de l’entreprise. Les dispositifs de

synchronisation ont trois e>ets principau! :

• 8ls permettent au contrôleur de gestion de Bouer un rôle d’aide

et de conseil auprès des managers dans l’utilisation des outils.• 8ls permettent au contrôleur de gestion de véri9er les

informations de contrôle de gestion traitées et di>usées par les

managers et d’en valider la qualité.

• 8ls sont nécessaires pour des prises de décisions critiques, qui

dépassent la délégation des managers. 0ar e!emple, le tau!

e!cessif de rotation du personnel au sein des équipes

commerciales s’e!pliquait en grande partie par la faible attractivité

du métier de vendeur proposé dans l’entreprise "salaire peu

motivant, absence de plan de carrièreM-. Les actions locales du

directeur commercial et de son encadrement ne pouvaient su;re

diminuer ce tau!, et les actions correctives "révision des

conditions salariales, création d’une 9lière d’intégration

commerciale.- ont été décidées dans le cadre plus large d’une

politique impliquant la direction 9nancière, le contrôle de gestion,

la CRQ et la direction générale de l’entreprise.



20/27

3.3 - 6iscussion des résultats

3$

Les quatre principes identi9és dans la recherche outils centrés sur

la résolution des problèmes et conPus selon le principe de

@ contingence générique ( mesure de l’e;cience du système de

contrôle de gestion, implication politique de la direction de

l’entreprise, utilisation des outils selon le principe de

@ décentralisation synchronisée A peuvent être discutés selon deu!

angles. =n premier lieu, ces résultats reposent sur un modèle

spéci9que de contrôle de gestion qu’il s’agit de positionner. /e

modèle n’estil pas trop spéci9que pour faire des propositions encontrôle de gestion fondées sur son observation =n second lieu, les

résultats reposent sur une méthodologie de recherche de terrain

dont il convient de décrire les dispositifs épistémologiques et

d’analyser la portée. Cans quelle mesure les résultats sont

généralisables d’autres fonctions et d’autres entreprises 31

out d’abord, il apparaUt que les obBectifs du contrôle de gestion

socioéconomique sont comparables ceu! attribués

au management control par 1nthony, 7imons, #aplan et Gorton. 8l

s’agit de doter l’entreprise d’un système de contrôle adapté pour

mesurer la performance, décliner et piloter la stratégie avec

e;cacité et e;cience. /ertes, le modèle socioéconomique s’éloigne

de celui de 7imons en proposant ses propres outils de mesure et de

pilotage. 8l s’écarte également du modèle de #aplan et Gorton en

proposant, au travers du processus QER8S=R, une méthodologienégociée d’implantation, alors que #aplan et Gorton proposent une

méthodologie d’implantation plus classique de type top-

down "/appelletti, &''5b ( )a


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=nsuite, concernant la portée et la limite d’une recherche

intervention, le dispositif de création de connaissances de cette

méthodologie repose sur deu! principes épistémologiques

complémentaires, pour atteindre un niveau satisfaisant de validitéinterne "7avall, Hardet, &'' ( )uono, 7avall, &''?-. Le premier

principe est celui dit @ d’interactivité cognitive A qui signi9e que les

connaissances sont coproduites par le chercheur et les acteurs lors

de dispositifs interactifs, comme les diagnostics et les groupes de

proBet décrits dans l’article. 0ar e!emple, l’outil tableau de bord

présenté en 9gure &. résulte d’un processus de formation

concertation oF le chercheur transfère au! acteurs des principes de

construction d’un tableau de bord. 8l revient en dernier lieu au!

acteurs de dé9nir les indicateurs qui vont précisément composer leur

tableau de bord. Le second principe est celui dit @ d’intersubBectivité

contradictoire A. /e principe signi9e que les observations sont

validées par discussions et débats entre le chercheur et les acteurs

tous au long du processus de recherche. La technique utilisée pour

mobiliser ce principe est celle de @ l’e>etmiroir A qui consiste

discuter les observations réalisées pour les valider par consensus

entre le chercheur et les acteurs. Ce plus, en termes de validité

e!terne, les observations réalisées dans une rechercheintervention

posent la question de leur généralisation. /elleci demande des

travau! complémentaires et cumulatifs. Géanmoins, audel de

nécessaires travau! complémentaires, deu! méthodes sont utilisées

pour accroUtre la validité e!terne d’une telle recherche qualitative.33

=n premier lieu, les résultats font l’obBet de publications de

recherche "par e!emple sur cette recherche : /appelletti, &''5a et

/ristallini, &''?- et de témoignages de la part des directions des

entreprises étudiées "par e!emple sur cette recherche : Richerme,

&''I-, ce qui permet de les discuter et de commencer en tester la

falsi9abilité. C’autre part, les résultats obtenus font l’obBet d’une

première généralisation analytique en étant mis en relation avec

ceu! enregistrés dans la base 7=%=7=. =n e>et, comme l’e!plique



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Cavid "&''I-, les résultats d’une recherche de terrain, qui ne

peuvent faire l’obBet d’une généralisation statistique, peuvent faire

l’obBet d’une généralisation analytique par mise en relation avec la

littérature e!istante et des bases de données scienti9ques.1ppliquées au! résultats présentés dans l’article, ces deu! méthodes

tendraient con9rmer que les quatre principes identi9és comme

facteurs de l’intégration du contrôle de gestion au sein d’une

fonction commerciale, peuvent s’appliquer d’autres fonctions que

la fonction commerciale. $ais il semble aussi, peutêtre en raison

des caractéristiques des managers commerciau! "volonté

d’autonomie a;rmée, pragmatisme développéM-, que deu!

principes ] l’implication politique de la direction de l’entreprise ( la

mesure de l’e;cience du système de contrôle de gestion aient plus

de poids dans le cas de populations commerciales que dans d’autres.

Géanmoins, ces hypothèses touchant au poids relatif des quatre

principes demandent des travau! complémentaires pour être

éclaircies et approfondies.

Conclusion

34

=n réponse la problématique posée, l’article a proposé quatre

premiers principes qui semblent favoriser l’intégration d’un système

de contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale. /es

principes sont relatifs la conception du système de contrôle de

gestion et son implantation. =n termes de conception, les outils de

contrôle de gestion conPus selon le principe de @ contingence

générique A, c’estdire des outils qui aident leurs utilisateurs

résoudre leurs problèmes tout en respectant un cadre commun

d’utilisation, voient leur appropriation par les managers

commerciau! facilitée. 7ur ce suBet, )ouquin "&''- rappelle qu’une

des di;cultés du contrôleur de gestion est de faire utiliser des outils

de contrôle par les acteurs qui vont lui servir lui, mais dont les

acteurs ne perPoivent pas l’intérêt pour eu!mêmes. Er, les résultats



23/27


24/27

• R.G. 1nthony R. "2354-, 0lanning and /ontrol 7ystems, 1DrameXor< for 1nalysis, )oston, Civision of Research, Qarvard)usiness 7chool.

• R.G. 1nthony "2366-, he $anagement /ontrol Dunction,

)oston, he Qarvard )usiness 7chool 0ress.

• 1. 1t


25/27


26/27

• ). Richerme "&''I-, @ 1mélioration des performances etmutations profondes dans une Beune entreprise de télésurveillance A,L’Vniversité citoyenne, 8séor=conomica, pp. I'II26.

• Q. 7avall "23?, 23?4-, _or< and 0eople : 1n =conomic

=valuation of ^obenrichment, forXard by 8. 1nso>, E!ford Vniversity0ress, GeX Oor


27/27

an9ais

La littérature en contrôle de gestion montre que l’appropriation d’outils de contrôle de

gestion par les managers commerciaux est parfois difficile, et que le contrôle de gestion peut

souffrir d’un manque d’intégration de la part des fonctions commerciales. En s’appuyant sur

les résultats d’une recherche-intervention, l’article propose quatre principes favorisant

l’intégration d’un système contrôle de gestion au sein d’une fonction commerciale.

glis&

he literature in the field of control has sho!n that sales managers are sometimes reluctant to

use tools of management control. hus, management control systems may suffer from a lac"

of integration !ithin sales functions. hrough the evidence from an intervention-research, the

article identifies four principals for sustaining the integration of a management control

system !ithin a sales function.

/lan de larticle

1. 1 - Contrôle de gestion et fonction commerciale : une relation paradoxale

2.

#. #.# - L’intimité du lien entre le management control et la fonction commerciale

$. #.$ - Les tensions entre le contrôle de gestion et la fonction commerciale

3. 2 - Méthodologie de la recherche

4.

#. $.# - %onception de la recherche

2.

&. $.$ - 'rotocole de la recherche

5. 3 - Résultats de la recherche

6.

#. &.# - La contri(ution du contrôle de gestion ) la performance commerciale

$. &.$ - Les principes de l’intégration d’un système de contrôle de gestion

&. &.& - *iscussion des résultats

. Conclusion
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n2https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n2https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n4https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n4https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n5https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n6https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n7https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n5https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n2https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n1https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n2https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n3https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n4https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n4https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n5https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n6https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s2n7https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-2-page-156.htm#s1n5

controle de gest et activité commerciale

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