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    Cycle prparatoire au concours dagrgation: Sciences industrielles de lingnieur et in gnier ie mcan iq ue

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    La gestion de production

    Anne scolaire : 2014/2015

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    Chapitre 1

    Introduction

    1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise:

    De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur efficacit. Ainsi,

    le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les

    premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la

    ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les premires

    rflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la

    standardisation des tches.

    Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr beaucoup volu. La gestion

    de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse

    cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.

    Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on peut distinguer trois

    phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit,

    lenchanement de ces trois phases dans le temps peut trediffrent.

    La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des

    marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise

    dune priode de srnit o les fonctions essentielles sonttechniques et industrielles. Il faut

    alorsproduire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la production : quantits

    conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie,

    dlais fixs par le cycle de production, gestion manuelle.

    Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a

    le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alorsproduire ce qui sera vendu. Il devient alors

    ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production,

    dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances

    Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence

    svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint

    lentreprise :

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    la matrise des cots ;

    une qualit irrprochable ;

    des dlais de livraison courts et fiables ;

    de petites sries de produits personnaliss ; unrenouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ;

    ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de

    fabrication...

    Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des soucis

    de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des

    contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir

    une cohrence globale.

    La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup

    dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de nombreuses raisons. Le challenge des

    annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rflexion inter-entreprises,

    voire inter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qualit encore meilleure,

    des dlais toujours plus courts, une fiabilit accentue, des prix toujours plus bas, un temps de

    rponse au march sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs

    quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean

    Production permettent aux entreprises damliorer leurs processus de production internes,

    parfois leurs processus dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs.

    La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont plus suffire. Il faudra aller

    encore plus loin.

    Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des

    systmes dinformation quau niveau des infrastructures ou des systmes de transports rapides.

    La rvolution que reprsentent les rseaux Internet ou intranet, la cration des logiciels,

    permettent de communiquer de plus en plus vite, de plus en plus loin, en changeant une grande

    quantit dinformations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructures routires,

    autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produits de plus en plus loin et de plus en

    plus vite Il devient donc possible de crer de vraies supply chain efficaces.

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    La dmarche supply chain consiste mettre en uvreune dmarche de gestion globale base

    sur lapport de valeur un produit depuis la production de matires premires jusqu la

    distribution. Lobjectif recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et

    efficacement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techniques decommunication sest rvl un lment cl.

    La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques, des flux financiers et des flux

    dinformations, ce qui va entraner des transformations tous les niveaux dans les entreprises

    concernes et cela ne va pas se faire sans difficults.

    Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de transfert de pouvoir

    dune entreprise lautre, refus de transfert de fonctions dune entreprise lautre, peur dun

    changement radical dans lorganisation

    Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes internationaux mettent

    aujourdhui majoritairement en uvre pour assurer leur prennit.

    2. Le contexte de la nouvelle gestion de production :

    Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif Produire ce qui est dj

    vendu reste lobjectif dominant.

    Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voireproactive.

    tre ractive, cela signifie tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en

    produits de plus en plus varis, dun march mondial et fortement concurrentiel.

    tre proactive, cela signifie avoir la capacit dinfluencer lvolution du march, donc dy

    introduire des produits nouveaux avant les concurrents.

    Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de

    qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot.

    Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de

    charges une logique de flux.

    Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparemment indpendantes en

    un processus continu en supprimant progressivement les oprations non gnratrices de valeur

    utile pour le client (oprations de transport, de stockage...).

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    Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les

    Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept

    de Kazen. Cela consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de

    lentreprise des fins dvolutions et de transformations petits pas.

    Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.

    Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison.

    Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du

    produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise

    disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions...

    Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un changement de

    culture dans lentreprise et une volution descomportements de tous.

    3. La gestion de production et les flux :

    Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment rfrence

    des notions de flux : implantation en flux, flux pousss, flux tirs, flux tendus, flux logistiques...

    La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, dvolution, de rapidit et donc

    defficacit.

    En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :

    Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des

    composants, des pices de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et

    distribution des produits finis.

    Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des donnes

    techniques, suivi des heures de main-duvre, des heures machines, des consommations

    de matires, des rebuts...

    La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfaction des clients, celle-ci se

    doit de chercher matriser ses flux. Pour cela, elle doit :

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    Simplifier les flux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur

    vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de

    production).

    Fluidifier et acclrer les flux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les

    temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant

    la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs,

    en matrisant les flux de transports externes des produits

    Crer un systme dinformations de gestion de production cohrent et pertinent par un

    dialogue et une mise au point pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de

    chacun.

    Matriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entreprise, lun des challenges

    dterminants actuellement.

    4. Gestion de production et aspect financier :

    En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients et apporte une valeur

    ajoute son produit.

    Figure 1 : La production de valeur ajoute

    La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet :

    la fourniture de produits utiles aux clients ;

    la cration de richesses conomiques ;

    la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux

    fournisseurs (achats), aux collectivits (locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts,

    de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ;

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    le financement du futur de lentreprise (investissements, recherches et

    dveloppements...) et la possibilit de faire face des alas conjoncturels extrieurs

    politiques ou conomiques (comme un krach boursier).

    Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la qute de la prennit

    condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit suffisant, compte tenu la fois de la

    comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client.

    Au lieu de considrer la relation classique :

    Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente

    Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :

    Prix de ventecot de revient = marge bnficiaire

    Voire :

    Prix de ventemarge souhaite = cot de revient cible

    Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vuemathmatique, il en va tout autrement

    au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production.

    La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le

    target costing ou cot de revient cible .

    Voici la rflexion que propose cette mthode.

    Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la fixation de son prix de vente

    produit, celui-ci tant quasi impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa

    prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses

    investissements futurs, son dveloppement.

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    Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter un cot de

    revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rflchir

    toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dfinie par lecot de

    revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux :conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit

    Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ?

    Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise

    pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de

    dpart afin dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses

    premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps... Lesintrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ces produits sont vendus

    mais... le client les lui paie 60 jours fin de mois ... les intrts courent toujours ! Au final, cela

    peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnfices escompts !

    Cette histoire caricaturale montre que laspect financier est un problme deux dimensions. En

    effet, les moyens financiers dpendent de :

    la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds

    de roulement) ;

    la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (facteur temps).

    Nous schmatiserons ainsi le flux financier de lentreprise :

    Figure 2 : Les deux composantes des moyens financiers

    La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par :

    la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (fiabilisation de la demande

    et des approvisionnements, recherche dune meilleure fiabilit des moyens de

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    production, responsabilisation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion

    (MRP, Kanban...) ;

    lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production

    et un meilleur ordonnancement-lancement- suivi de production...

    la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de sries ;

    lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu lalivraison aux clients.

    Afin de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaitable de ne commander les

    produits ncessaires quau moment o on en a besoin (figure 3) :

    Figure 3 : Approvisionnement selon le besoin

    Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la

    production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre

    dangereux pour lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus

    importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production.

    Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer

    son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le

    produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la

    possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.

    5. Place de la gestion de production dans lentreprise:

    En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de production se trouve

    frquemment confronte des objectifs contradictoires.

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    Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface fonction commerciale-fonction de

    production.

    Contraintes au niveau du temps

    service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ; service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement diffrencis, il faut

    du temps pour fabriquer des produits de qualit.

    Contraintes de qualit

    service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ;

    service fabrication : un produit de qualit est plus difficile obtenir.

    Contraintes de prix

    service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ;

    service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difficiles tenir.

    Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction

    transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure

    partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre

    parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise.

    Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante :

    Figure 4 :La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise

    Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste rassembler dans une

    mme direction, appele logistique, toutes les fonctions qui concourent directement la

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    matrise des flux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du

    programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des

    diffrents stocks, manutention et transport, expdition). Elle entrane une simplification des

    grands objectifs de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, efficacit etperformance de lutilisation des moyens.

    6. Gestion de production et aspect humain :

    Linfluence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain

    dont dpendra toute la russite du projet dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier

    chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, quilreoit et quil communique de nombreux utilisateurs.

    Le systme de production ne fonctionnera correctement quen sappuyant sur des informations

    rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et procdures, des initiatives et ractions

    individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En dautres termes, la

    gestion de la production ne peut jamais tre laffaire exclusive de quelques experts mais, au

    contraire, elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes places dans la

    plupart des secteurs de lentreprise.

    Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte de mauvais

    fonctionnement des relations de travail, quelles quen soient les causes : climat social, ambiance,

    structure et organisation du travail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre

    mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises et formes. Cest

    aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de lexcellence industrielle

    face la vive comptition internationale.

    Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du travail, la spcialisation

    des tches, la centralisation des responsabilits et la hirarchisation des comptences. Cette

    production de masse parcellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples

    en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus complexes et moins rptitives.

    Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicit accrues

    ncessitant la formation du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus

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    danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble du personnel,

    visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...

    7. Conclusion

    Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a

    besoin dune gestion de production rsolument moderne et efficace qui se traduit tant par la

    mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des

    acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.

    En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire

    que lon doit :

    1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;

    2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale, planification) ;

    3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;

    4. dfinir les outils appropris (SMED, SPC...).

    Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest passimple raliser.

    Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avanttout, la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client final. Cela se traduit par :

    de bons produits,

    une bonne organisation de la production,

    un bon systme de fabrication,

    une bonne gestion,

    une bonne fonction commerciale.

    Nous venons de dfinir les points cls du fonctionnement de lentreprise.

    Faisons fi de ces annes o les commerciaux pestaient contre lincomptence des techniciens qui

    eux-mmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes

    parlaient dexigences excessives au niveau des clients

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    Chapitre 2 :

    Typologie de production :

    Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les flux physiques de

    produits au travers de moyens de production. Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation

    de ces moyens physiques sur la base dune typologie de production en dissociant les grands

    types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la

    conception dune unit moderne de production. Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse

    dun systme de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent

    damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.

    Introduction :

    Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcificit des produits quelle

    fabrique. Cependant, on peut raliser une classification des entreprises en fonction des critres

    suivants :

    quantits fabriques et rptitivit ; organisation des flux de production ;

    relation avec les clients.

    Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune

    entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des

    mthodes de gestion de production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un

    pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de

    production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous

    dcrirons et sera amene mettre en place divers modles dimplantation pour les diffrents

    flux.

    1.Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit

    La premire diffrence notable entre les entreprises a trait bien sr limportance des

    productions. Les quantits lances peuvent tre :

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    en production unitaire ;

    en production par petites sries(100) ;

    en production par moyennes sries(1000) ;

    en production par grandes sries(100000).

    Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents

    selon le produit concern. Pour fixer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour

    les petites sries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.

    Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui agira

    galement sur la typologie de lentreprise.

    On peut donc tablir le tableau crois suivant :

    .

    Figure 1 : Classification Quantit/Rptitivit

    Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de

    procder une implantation adapte des moyens de production.

    2.Classification selon lorganisation du flux de production

    On distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux

    types intermdiaires :

    production en continu ;

    production en discontinu ;

    production par projet.

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    Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de

    la tche quelles excutent (tournage, fraisage...). Le flux des produits est fonction de

    lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que

    nos collgues anglo-saxons nommentjob-shop.

    Figure 3 : Production en discontinu

    Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand

    nombre de travaux ; elles ne sont pas spcifiques un produit, ce qui donne une grande

    flexibilit. Mais il est trs difficile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce

    qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours levs.

    Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.

    2.3 Production par projet

    Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont

    lorganisation des Jeux Olympiques ou la construction dun barrage. Le processus de production y

    est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc

    enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps

    morts afin de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu.

    Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Aussi,

    lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes

    perturbations extrieures, et de permettre des modifications.

    On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont

    chaque fois adapts et spcifiques (fuses, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande

    partie par projets.

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    2.4 Comparaison type continu et discontinu

    Chaque type de production possde ses avantages et ses inconvnients. Aussi est-il intressant

    dtudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue

    On dfinit un indicateurle ratio defficacit du processus qui permet de dterminer le rapport

    entre le temps de prsence dun produit dans le systme et le temps pendant lequel une valeur

    ajoute a t apporte au produit.

    Ratio defficacit du processus (parfois appel ratio de tension des flux) :

    Lorsquon observe la figure 4, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus

    plutt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un

    processus continu ? On peut considrer que la technologie de groupe permet dadopter cette

    dmarche. En voici-la dmonstration : on recherche, par exemple, lintrieur dun atelier de

    mcanique (organisation discontinue) toutes les pices qui ont la mme gamme (ou une gamme

    similaire). On regroupe ensuite les machines en cellule de production dans laquelle on retrouve

    une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus

    continu.

    Figure 2.4Comparaison type continu et discontinu

    Ce regroupement prsente principalement cet avantage daugmenter le ratio defficacit et donc

    de diminuer les dlais et les en-cours. Cependant, le revers de la mdaille est constitu par la

    perte de souplesse introduite en figeant les machines dans la cellule de production.

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    Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices

    tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule flexible, il devient trs difficile de

    faire excuter au tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de celles

    retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule.

    On notera le compromis difficile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes :

    une grande flexibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ;

    une flexibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges

    et une ractivit plus grande.

    Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on

    note une relation troite entre le cot et le volume de production (figure5).

    Figure : 5 Relation entre le cot et le volume de production

    Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse. Si le volume

    augmente, on passera par la production en discontinu et, si les volumes deviennent trs

    importants, on passera la production en continu.

    Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en

    discontinu car ce dernier offre des avantages de flexibilit quil faut pouvoir conserver le plus

    longtemps possible.

    3. Classification selon la relation avec le client :

    Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de

    vente :

    vente sur stock ;

    production la commande ;

    assemblage la commande.

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    3.1 Production sr stock

    Le client achte des produits existant dans le stock cr par lentreprise. On retient ce type de

    production pour deux raisons principales :

    Lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison rclam ou accept par le client(poste de radio, vtement de confection...). Il faut alors produire lavance pour satisfaire le

    client en sappuyant sur des prvisions.

    Pour produire en grande quantit et ainsi diminuer les cots (tirage dun livre en 5000

    exemplaires).

    3.2 Production la commande

    La production la commande nest commence que si lon dispose dun engagement ferme du

    client. On vite alors (sauf cas dannulation) le stock de produits finis. Ce type de production est

    prfrable au type vente sur stock , car il conduit une diminution des stocks, donc des frais

    financiers. Ainsi, on aura tout intrt choisir ce type de production lorsque cela sera possible,

    cest--dire lorsque le dlai de mise disposition correspondant au dlai de production est

    accept par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards.

    3.3 Assemblage la commande

    Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock des sous-

    ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assembls en fonction des commandes clients.

    Cette organisation permet de rduire de faon importante le dlai entre la commande et la

    livraison dun produit. En effet, le dlai apparent est rduit lassemblage des sous-ensembles.

    Cette organisation rduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits finis en

    fonction des commandes clients.

    3.4 Comparaison production sur stock la commande :

    Il est vident quune entreprise a tout intrt ne produire que ce qui est achet. Pour cela, il

    faut que son dlai de production soit infrieur au dlai acceptable par le client.

    Exemples de dlai acceptable :

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    bote de petits pois, dlai 0 ;

    cuisine quipe, dlai 6 semaines ;

    automobile, dlai 6 semaines.

    Figure 6 : Relation dlai/type de production

    4. Classification croise flux du produit-relation avec le client :

    Le tableau ci-dessous donne quelques exemples de production et leur classification en fonction

    des deux critres :

    Typologie de flux

    Typologie de la relation avec le client

    Sur stock A la commande

    Continu

    RaffineriesLaiteries

    Ligne dassemblage pourlautomobile

    Fabrique de cuisines quipes

    Discontinu

    Industrie de loisir (ski...)Vtements prs porter

    Sous traitanceEquipement industrielsVtements sur mesure

    Par projet

    Logement(lotissement)

    ImmeubleAvions, bateaux

    5. Classification en fonction de la structure du produit :

    La structure du produit conditionne galement la typologie de lentreprise. Pour caractriser la

    structure, on se sert galement de la nomenclature arborescente des produits (mthode MRP).

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    6.Classification en fonction de la structure du produit :

    En gnral, on distingue trois degrs dans lautonomie des entreprises:

    Le concepteurfabricant: lentreprise conoit ellemme ses produits et en assure le

    fabrication et la distribution .elle a besoin dun systme de gestion de production sophistiqu etbien adapt car cest la condition de sa comptitivit.

    Le sous-traitant: il ralise des oprations de production en fonction dun cahier de charges remis

    par le donneur dordre .il a lautonomie des commandes de matires premires,et des mthodes

    adoptes pour satisfaire le cahier des charges.

    Le faonnier: de mme quun sous traitant, il ralise des oprations de production en fonction

    dun cahier des charges remis par le donneur dordre .cependant il ne possde pas lautonomie

    des commandes de matires premires, elles lui sont fournies par la donneur dordre. Parfois, les

    machines de production ellesmmes.

    7.Conclusion :

    Pour chaque type de production, il existe des solutions de gestion de production adaptes. On

    peut citer la gestion PERT pour les projets, la gestion MRP pour le discontinu .il est donc

    ncessaire de bien connaitre le type de production que lon doit grer.les responsables

    dentreprise font souvent lerreur de croire que lentreprise possde 70%de spcifique et 30%de

    commun avec les entreprises de mme typologie.

    Une analyse pousse montre que le rapport est plutt de 30%de spcifique et de 70%de

    commun.

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    Chapitre 3

    Les mthodes de gestion de projets

    1. Introduction :

    Grer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer les diffrentes tches

    qui vont permettre de mener bien le projet.

    Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non,

    comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de

    travaux publics.

    Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (simultaneous

    engineering ou concurrent engineering), les ides voluent. On gre aujourdhui la conception-

    fabrication dune automobile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipe

    projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes, des mthodes, de la

    fabrication, de la gestion de production et de la qualit, est constitue ds le dpart du projet etva suivre celui-ci jusqu son aboutissement.

    Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel ou non, il est ncessaire

    dutiliser des mthodes, et les mthodes Gantt et PERT, que nous allons dvelopper dans ce

    chapitre, reviennent au got du jour !

    1.1 : Fonctions de la gestion de projet

    Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :

    Planification des diffrentes oprations raliser sur la priode dtermine ; des moyens

    matriels et humains mettre en uvre pour raliser le projet

    Excution, cest--dire mise en uvre des diffrentes oprations prdfinies et suivi de celles-

    ci.

    Contrle par comparaison de la planification et de la ralisation ; calcul dcarts et analyse de

    ceux-ci, ce qui peut entraner certaines modifications dans la ralisation du projet. Pour assurer

    correctement la ralisation de ces fonctions, il est ncessaire de :

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    1. dfinir de manire trs prcise le projet ;

    2. dfinir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de lavancement du projet

    et qui prendra les dcisions importantes ;3. analyser le projet par grands groupes doprations raliser pouravoir une ide relativement

    prcise de son tendue et de toutes ses ramifications ;

    4. dtailler les diffrents groupes doprations et prciser leurenchanement et leur dure ;

    5. rechercher les cots correspondants, ce qui peut remettre en cause certains lments du

    projet quon va tre amen modifier ;

    6. effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme ne drive pas et prendre les

    mesures qui simposent.

    1.2 :But de la gestion de projet

    Pour chaque projet, il va sagir de dterminer le programme optimal dutilisation des moyens de

    conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.

    On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matriels soient utiliss de la

    meilleure faon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les dlais.

    Pour tablir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte dun certain nombre dlments

    auxquels lentreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matire de production comme:

    la minimisation de tous les types de stocks ;

    la minimisation des cots ;

    la diminution des dlais de fabrication ;

    la qualit des produits ;

    le plein emploi des ressources

    Certains lments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes dcisions.

    2. La mthode Gantt

    Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant encore trs rpandue

    mais sous des formes et sur des applications rsolument modernes.

    Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet

    excuter, sur une priode dtermine, en fonction : des dures de chacune des tches ;

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    des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches ;

    des dlais respecter ;

    des capacits de traitement

    2.1 Prsentation de la technique Gantt :

    Comme nous lavons dtaill prcdemment, il faut commencer par :

    se fixer le projet raliser ;

    dfinir les diffrentes oprations raliser ;

    dfinir les dures de chacune des oprations ;

    dfinir les liens entre ces oprations.

    Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manire dont un Gantt se

    construit. Supposons quon cherche ordonnancer la ralisation des 5 tches dun projet ayant

    les caractristiques dcrites ci-aprs.

    Tches raliser

    Tche A : dure 3 jours

    Tche B : dure 6 joursTche C : dure 4 jours

    Tche D : dure 7 jours

    Tche E : dure 5 jours

    Liens entre les oprations

    Pour respecter la suite logique des oprations, il est ncessaire deraliser

    B et D aprs A ;

    C aprs B ;

    E aprs D.

    Le diagramme de GANTT se prsente sous la forme dun tableau quadrillo chaque colonne

    correspond une unit de temps et chaque ligne une opration raliser.

    On dfinit une barre horizontale pour chaque tche, la longueur de celle-ci correspondant la

    dure de la tche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les

    diffrentes tches.

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    La figure 1 illustre le diagramme de Gantt correspondant lexemple prcdent.

    Figure 1 : Prsentation du Gantt sur un exemple

    a) Critre de reprsentation classique du Gantt

    On commence le plus tt possible les tches qui ne sont prcdes daucune autre.

    On reprsente ensuite les tches ayant pour antrieures les tches dj reprsentes, et ainsi de

    suite...

    On parle alors dejalonnement au plus tt. Cette situation conduit crer des stocks et ne

    correspond donc pas un systme juste--temps.

    b) Modes de gestion des priorits dans un Gantt

    Pour dfinir les liens existant entre les diffrentes tches dun projet, on dispose de plusieurs

    possibilits :

    Priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapproche, pour respecter

    au mieux les dlais.

    Premire commande confirme, premire commande excute, pour ne pas mettre en

    fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvnient

    majeur : elle conduit crer des stocks et ne pas rpondre la demande en fonction du dlai.

    Priorit lopration dont la dure est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu

    surprenante. Elle est utilise quand lentreprise a de nombreuses urgences grer et faire

    passer avant certaines oprations programmes. Le fait de faire passer en premier les oprations

    de plus courte dure lui permet dintercaler entre celles-ci des oprations urgentes sans couper

    la dernire opration ralise et ainsi dconomiser des changements de srie.

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    Priorit la tche ayant la plus petite marge.

    Marge = temps restant jusqu la livraison temps total dachvement du projet.

    Cette situation permet de tenir compte la fois du dlai de livraison et du temps de fabrication.

    Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible.Ratio critique = temps restant jusqu la livraison/sommedes temps des oprations restant effectuer.

    Cette situation prend elle aussi en compte la fois le dlai de livraison et le temps de fabrication.

    c) Flottement, jalonnement et chevauchement

    Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution dun projet, et de dterminer la dure

    globale de sa ralisation.

    On peut mettre en vidence lesflottements existant sur certaines tches. Un flottement

    correspond au temps de retard quon peut prendre sur une tche particulire sans pour autant

    augmenter la dure globale de ralisation du projet. Ce sont des lments de flexibilit qui

    permettent lentreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prte consquence

    (figure 1).

    Comme nous lavons vu prcdemment, le diagramme de Gantt classique consiste reprsenter

    les oprations en les faisant dmarrer le plus tt possible, ce quon appelle un jalonnement au

    plus tt.

    Avec les proccupations juste--temps, on a aujourdhui plutt tendance faire commencer les

    oprations le plus tard possible de manire respecter juste temps les impratifs fixs par

    le client, et on procde alors unjalonnement au plus tard.

    On peut galement, pour raccourcir les dlais, utiliser la technique duchevauchement qui

    consiste faire dmarrer une opration alors que la prcdente nest pas termine, ou

    effectuer des oprations en parallle, pour diminuer le temps global de ralisation du projet.

    Illustrons ces diffrentes techniques par un exemple.

    Exemple :

    La socit G. Duval ralise galement une activit de dcolletage de pices pour lindustrie

    automobile. Cest cette activit que nous allons nous intresser maintenant.

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    Lentreprise vient de recevoir une commande de 400 pices que nous appellerons P001. Ces

    pices doivent subir des oprations successives sur quatre postes de production :

    le poste P1dont la capacit est de 400 pices lheure ; le poste P2dont la capacit est de200pices lheure ;

    le poste P3dont la capacit est de 100pices lheure ;

    le poste P4dont la capacit est de 200pices lheure.

    Lentreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme dun Gantt et se demande

    combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400pices P001

    Si on effectue un jalonnement au plus tt simple, on obtient le Gantt de la figure 2.

    Figure 2 : Gantt commande pices, jalonnement au plus tt

    La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.

    Lentreprise trouve que ce dlai est trop long et se propose deffectuer un chevauchement en

    coupant les lots de fabrication en quatre lots gaux. Cela va se traduire par un transfert au poste

    suivant toutes les100 pices. Au niveau du Gantt, on obtiendra le diagramme de la figure 3.

    Figure 3 : Jalonnement au plus tt avec chevauchement

    Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de9 heures ; on a gagn

    presque la moiti du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pices non

    pas en 4 mais en 8. On transfrerait alors des lots de 50 pices. On peut mme aller, si

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    limplantation le permet, jusqu un transfert pice pice et on gagnerait encore beaucoup plus

    de temps.

    RemarqueDans la figure 3, on voit apparatre pour lopration ralise sur le poste P4des petits intervalles

    de temps dune demi-heure non travaills et cela toutes les demi-heures. Dans la ralit, cette

    situation est invraisemblable et on poussera la ralisation de lopration sur le poste P4en

    totalit le plus tard possible, pour quelle puisse se raliser en continu.

    Pour raliser ce type de reprsentation, on dispose dune technique qui consiste procder de la

    manire suivante :

    Quand une opration est de dure suprieure lopration prcdente, il ny a pas de

    problme, car les produits transfrs de lopration prcdente vont saccumuler au cours du

    temps. Il suffit alors deffectuer un dcalage par le haut du lot de transfert pralablement dfini,

    et ce pour toute lopration.

    Quand une opration est de dure infrieure lopration prcdente, il y a un problme car il

    y aura des intervalles de temps o le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le

    rsoudre, il suffit deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de transfert pralablement

    dfini et de rattacher en amont les lots prcdents.

    Lapplication conduit la figure 4.

    Figure 4 : Jalonnement au plus tt avec chevauchement et lots complets

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    2.2 Utilisation industrielle du Gantt

    Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :

    Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnes ou plastiques de

    couleurs et de longueurs diffrentes qui reprsentent les oprations raliser.

    Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt lcran. Dans ce cas de figure, les

    concepteurs de logiciels ont intgr de puissants algorithmes de positionnement des tches

    permettant une assistance efficace au gestionnaire de production.

    3 :Conclusion

    Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction, de prsentation et de

    comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun

    problme. Il permet de prendre en considration les contraintes modernes du juste--temps par

    le chevauchement et le jalonnement au plus tard.

    Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt. Toutefois, son utilisation

    devient difficile quand le nombre de tches ou de postes devient trs important.

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    4. mthode PERT :

    La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les

    diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin dit critique , constitu de lensemble des

    oprations critiques, cest--dire des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard

    sans modifier la dure de ralisation du projet.

    Comme pour le Gantt, sa ralisation ncessite tout dabord de dfinir :

    le projet raliser ;

    les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations ;

    les dures correspondantes ;

    les liens entre ces diffrentes oprations.

    1) Notion de base :

    Cette mthode est compose dtapes et de tches :

    Tche tape

    Les tches sont reprsentes par des arcs orients, sans dimensions ; les tapes par des ronds

    numrotes dans lordre. On va pouvoir rencontrer diffrents cas:

    Tches successives:

    Tches simultanes:

    Tches convergentes :

    1 2

    1 2

    3

    1

    2

    3

    1

    2

    3

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    Les tches ont une dure quon va indiquer sur larc. Prenons lexemple de la finition dune salle

    de bain.

    A4

    C6 C6

    B3

    Mais dans le cas prsent, on ne pourra raliser Cquaprs Aet B. on dit que A est une tche

    pnalisante quon indique par une contrainte de liaison (on prend A parce que dure A> dure

    B).

    4

    2 notations possibles :

    On ne peut atteindre ltape 3quaprs avoir pass 4 heures sur 1

    2) Construction dun rseau:

    6 oprations chronologiques sont ncessaires :

    1. Etablir la liste des tches

    2. Dterminer les antriorits des tches les unes par rapport aux autres

    3. Construire les graphes partiels

    4. Regrouper ces graphes

    5. Dterminer les tches de dbut et de fin

    6. Construire le rseau

    2.1) liste des tches :

    Il sagit de faire linventaire de toutes les tches, sans les ordonner, mais sans en oublier

    Exemple : construire une maison

    A: dessiner des plans B: demander le permis de construire C: slectionner les artisans

    D : Creuser les fondations E: Couler les fondations F: monter les murs

    G: commander les quipements H: installer la charpente I: couvrir

    J: monter les huisseries K: faire la plomberie L: faire llectricit

    Tache travail DureA Plomberie 4h

    B Electricit 3hC Peinture 6H

    Tache travail DureA Plomberie 4h

    B Electricit 3hC Peinture 6H

    2

    1

    3

    4

    1

    3

    2

    4

    1

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    M: couler les dalles N: raccorder au rseau des eaux O: au rseau tlphonique

    P: carreler Q : faire les pltres R: peindre et tapisser

    S: poser les moquettes etc

    2.2) les antriorits :

    On tablit ensuite une liste des tches qui doivent se succder. Nous allons utiliser un exemple

    beaucoup plus simple que la maison.

    A aprs BFI B C aprs H D

    E aprs AFG F aprs I G aprs I H aprs D

    I

    2.3) graphes partiels :

    Il faut commencer par dfinir quelles sont les taches immdiatement antrieures aux autres

    daprs la liste ci-dessous :

    Tche Antriorit Rsultat Tche Antriorit RsultatA

    F

    BFI

    I

    BF E

    A

    AFG

    BF

    AG

    Ensuite on va utiliser une matrice dite dantriorit. Cette matrice se remplit partir des

    contraintes dantriorits immdiates que nous venons de dfinir.

    Chaque fois quune ligne est vide; il nya pas dantriorit; la tche est donc excutable

    immdiatement.

    Ici on trouve B ; D et I ; ces taches sont donc au niveau 1.

    B ; D et I sont maintenant considres comme excutes. Pour le mettre en vidence, on raye

    les colonnes correspondantes. Cette manipulation dcouvre de nouvelles lignes vides, ici F, G et

    H. Et ainsi de suite jusqu la fin des tches.

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    Il faut dj avoir fait

    Pour

    Faire

    Les colonnes C et E sont vides. Cela signifie que ces tches ne sont antrieures aucune autre,

    il sagit donc de tches de fin.

    Les tches de dbut et de fin sont connues.

    Nous pouvons donc placer nos graphes partiels en plaant chaque tche au niveau tabli, ainsi

    que les tches qui la prcdent.

    Niveau 1Niveau 2Niveau 3Niveau 4

    B B A

    F

    D H C

    I F G E

    I G A

    2.4) regroupement des graphes :

    Il sagit ici de transformer la somme des graphes partiels ci-dessous en bauche de rseau, en ne

    retrouvant quune seule fois chaque tche.

    A B C D E F G H I NIVEAU

    A 3

    B Ligne vide niveau 1

    C 3

    D Ligne vide niveau 1

    E 4

    F 2

    G 2

    H 2

    I Ligne vide niveau 1

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    Exemple:

    F A I

    B F A

    Devient B

    I F

    2.5) Construction de rseau :

    Les diffrentes remises en forme que nous venons deffectuer vont nous permettre de construirele rseau dfinitif en numrotant les tapes :

    Niveau 1 Niveau2 Niveau 3 Niveau 4

    B A

    F G

    I E

    D C

    H

    Il nous reste maintenant nous occuper des temps :

    3. Dterminer le temps et les marges :

    3.1calcul des dures :

    On donne les dures des diffrentes tches (admettons quelles sont en heures dans notre cas):

    A5 B4 C 4 D3 E 4 F4 G3 H5 I 3

    On reporte sur le graphe du rseau les dures :

    Au plutt : en partant de la premire tche et en additionnant les temps ; cette dure au plutt

    est place dans le cadran suprieur gauche.

    1

    1

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    Au plus tard : en partant da la dernire tche et en retranchant les temps ; cette dure est place

    dans le cadran suprieur droit.

    Les numros des tapes restent dans le cadran infrieur.

    B A

    F E

    I

    C

    D H

    3.2 Les marges :

    La diffrence entre date plus tard et au plus tt sappelle marge. Les tapes ou la marge est nulle

    sont sur le chemin critique. Celui-ci est matrialis par un trait double.

    Les marges qui sont mises en vidence sont donc :

    D=7-3=4 B=7-4=3 H= C=

    4. PERT- COST

    4.1rpartition des moyens

    Pour raliser un projet il faut du matriel; des hommes, de largent. Les caractristiques dun

    projet sont :

    Unicit

    Multi disciplines

    Long

    Complexe

    Incertitude

    Obligation de rsultat

    couteux

    Le PERT-cost va rpartir les moyens, analyser les couts et tenter de les rduire.

    Pour cela nous allons suivre trois tapes :

    0013 3

    2

    8125

    7 7

    4 1212

    6

    1616

    7

    3 7

    3

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    Tches

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

    I 2 2 2

    F 2 2 2 2

    A 1 1 1 1 1

    E 2 2 2 2

    B 1 1 1 1

    D 2 2 2

    G 1 1 1

    H 3 3 3 3 3

    C 2 2 2 2

    TOTAL 5 5 5 7 6 6 5 4 3 3 3 3 2 2 2 2

    surcharge

    1 Reprsenter le graphe avec les dures et les marges, lchelle.

    2 Reporter sur le tableau de rpartition des moyens le nombre douvriers ncessaires

    pour chaque tche en commenant par le chemin critique.

    3 faire apparaitre, dans la partie basse du tableau, les surcharges en effectifs.

    0013 3

    2

    3 7

    3

    7 7

    4

    8

    125

    1212

    6

    1616

    7

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    Pour rsorber les surcharges en effectifs on va jouer sur les marges. On reprend donc le tableau,

    sans toucher au chemin critique. Les tches pousses sont indiques par une flche et les

    nouvelles rpartitions en tatique.

    B 1 1 1 1

    D 2 2 2

    G 1 1 1

    H 3 3 3 3 3 3 3 3

    C 2 2 2 2 2 2 2

    Total 5 5 5 4 3 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 2

    4 .2 Rduction des temps couts induits:

    On se rend souvent compte que, moyennant un peu plus de personnel ou/et plus de matriel ;

    on peut rduire les temps et acclrer le processus. Bien sur ; cela coutera un peu plus dargent

    dans limmdiat, mais avec lespoir de le rcuprer , soit sur le projet suivant qui pourradmarrer plus tt , soit en vitant les pnalits de retard.

    Dans ce cas ce sont ; bien videmment ; les tches du chemin critique quil faut acclrer

    puisque ce sont elles qui conditionnent la dure.

    Supposons le prix du projet dans ces conditions 15000 DH. On peut gagner du temps dans les

    conditions suivantes.

    Tches Dure

    Normale Mini

    Rduction

    possible

    Couts induits

    1 2 3

    I 3 1 2 500 750

    F 4 2 2 750 900

    A 5 2 1

    2avec3ouv

    250 450

    E 4 2 2

    3 avec

    4ouv

    500 600 750

    Autres inchang

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    Supposons encore, quon veuille rduire le temps global du projet de 25%(soit le ramener 12

    jours), mais sans alourdir le budget de plus de 15 % (soit 2250 DH).

    On devra tablir :

    la dure minimale possible avec les contraintes deffectifs:

    Solution 1 : IF500+750+750+900=2900

    Solution 2 : IE 500+750+500+600=2350

    Solution 3 : FE 750+900+500+600= 2700

    le cout dans ces conditions sont : 2900 ; 2350 ; 2700

    Deux solutions conviennent, mais la seconde la moins chre

    Si on ne rentre pas dans les conditions prvues initialement il faut alors regarder ce quon peut

    obtenir :

    pour la rduction maximale envisage

    pour le cout maximum autoris

    5) conclusion :

    La mthode PERT sutilise dans le cadre de la gestion de projets. Elle permet doptimiser

    les dlais dont on dispose et denchainer les diffrentes tches ou travaux sans perte de

    temps.

    Pour cela on devra :

    construire un rseau des tches et tapes

    dterminer le chemin critique et en dduire les marges des autres tapes.

    rpartir aux mieux ses ressources en fonction des rsultats.