facteur humain et réussite des fusions acquisitions quels rôles et contribution de la fonction rh

MBA Ressources Humaines - Promotion 8

Facteur humain et russite des fusions acquisitions :

quels rles et contribution de la fonction RH ?

Marie-Christine BOLOGNA

Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET

Hlne LE BRUN

Nacima ZERRIATTE

31 Octobre 2011

Remerciements

Nous adressons nos remerciements toutes les personnes sans lesquelles notre travail

naurait pas pu aboutir et en particulier :

Fabien BLANCHOT, qui a tout dabord valid notre candidature au MBA RH de Dauphine,

nous permettant ainsi de nous enrichir grce ce parcours de formation. Il nous a

galement accompagnes dans la ralisation ce mmoire dexpertise, en nous guidant de ses

prcieux conseils.

Christiane ISSERTE et Brigitte DE TARLE, toujours disponibles et de bonne humeur. Le soutien

logistique et moral quelles ont su nous apporter tout au long de cette formation ont

grandement facilit notre travail. Nous leur en sommes particulirement reconnaissantes.

Tous les professeurs et intervenants de Dauphine pour la qualit de leur enseignement. Ils

ont contribu lenrichissement de notre travail en nous faisant partager leurs

connaissances.

Nos camarades de promotion dont la bonne humeur et louverture desprit ont contribu

faire de ce parcours de formation une belle aventure humaine.

Nous souhaitons galement tmoigner notre sincre reconnaissance, lensemble des

professionnels qui par leur rcit de situations vcues de fusions-acquisitions, ont rendu

possible cette tude. Leur accueil, lauthenticit et la l ibert de ton avec laquelle il nous ont

fait partager leurs expriences ont constitu des lments indispensables pour nous

permettre de mieux cerner la complexit de notre sujet et pour nous remotiver dans les

moments de dcouragements invitables que nous avons traverss.

Pour respecter la demande de confidentialit de certains de nos interlocuteurs, nous avons

fait le choix ici de ne nommer personne.

Enfin, nos penses vont tout particulirement vers nos proches, conjoints, enfants, parents

et amis qui ont su faire preuve de patience et de comprhension, et qui nous ont soutenues

et encourages dans cette priode dense et difficile.

Nous vous remercions tous trs sincrement pour votre disponibilit, votre bienveillance,

votre coute et votre sens du partage.

Rsum et mots cls

Les fusions acquisitions constituent un mode de croissance auquel les entreprises ont recours depuis de nombreuses annes. Ces oprations revtent des enjeux majeurs en

termes de performance et de cration de valeur. Or, de nombreuses tudes montrent que le facteur humain constitue une cl du succs (ou de lchec) de ces oprations.

Il savre donc particulirement important de prendre en compte cette dimension dans la

gestion de telles oprations. La littrature scientifique sest dailleurs largement intresse ce sujet et fournit un

ensemble de recommandations sur les rles de la fonction RH tout au long du processus qui conduit lintgration dune cible. Les organisations peuvent donc sappuyer sur cet tat

de lart pour conduire efficacement leurs projets.

Pourtant, notre tude terrain nous conduit constater une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les fusions-acquisitions. La DRH semble sen tenir un rle dexpert

technique (gestion des contrats de travail et convergence des systmes de rmunration,

harmonisation des accords dentreprise, adaptation des procdures RH, gestion des IRP, ). Les oprationnels tmoignent de son absence au moment dlicat de lintgration, les

dirigeants ne peroivent pas lintrt de lassocier en amont, dans le processus de dcision.

Notre tude tente danalyser, chacune des tapes du processus global dune fusion acquisition, les lments cls du facteur humain susceptibles de favoriser ou de limiter la

mise en uvre efficace du projet. Nous avons cherch mettre en lumire les ractions naturelles des oprationnels dans ces grandes manuvres et la faon dont ils vivent les

changements qui les accompagnent. Paralllement, nous avons voulu identifier quels peuvent tre les rles et contributions de la fonction RH (porte par toute personne en prise

avec la gestion des hommes dans lentreprise) pour accompagner et faciliter la traverse de cette zone de turbulences que constitue une fusion-acquisition.

Enfin, nous avons galement accord une attention particulire au cas des oprations ralises par des entreprises de pays mergents en France. Ce phnomne encore rcent ne

devrait cesser de samplifier. Comment ces entreprises grent-elles un processus dintgration ? Passent-elles par les mmes phases que les autres ? Rencontrent-elles les mmes difficults ? Les traitent-elles de la mme manire ou apportent-elles un savoir-faire nouveau ? Quelle place accordent-elles par ailleurs la fonction RH et la DRH plus prcisment ?

Mots cls Fusions-acquisitions ; Facteur humain ; Fonction RH ; Rle de la fonction RH ; Intgration ; B.R.I.C.S. ; Pays mergents

Sommaire

Introduction________________________________________________________________ 7

Le choix du sujet : de la motivation initiale lmergence de la problmatique _________ 9

Mthodologie _____________________________________________________________ 13

1 Les apports thoriques __________________________________________________ 13

2 Les apports du terrain : lenqute qualitative ________________________________ 13

3 Questionnement et problmatique ________________________________________ 15

3 Mthode danalyse des donnes___________________________________________ 16

4. Lchantillon __________________________________________________________ 16

5 Les limites, biais et difficults de notre tude ________________________________ 17

Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du phnomne __________________________ 19

1.1 Les types de fusions acquisitions _________________________________________ 19

1.2 Historique et ampleur du phnomne_____________________________________ 22 1.2.1 Historique _______________________________________________________________________________23

1.2.1.1 La premire vague de fusions acquisitions la fin du XIXme sicle ________________________23

1.2.1.2 La deuxime vague de fusions acquisitions : les annes 1920______________________________23 1.2.1.3 La troisime vague de fusions -acquisitions : de 1950 1970 ______________________________24

1.2.1.4 La quatrime vague des fusions acquisitions : les annes 1980 ____________________________24

1.2.1.5 Cinquime vague : 1992-2000 _________________________________________________________25

1.2.2 Lampleur actuelle du phnomne des fusions ______________________________________________25

1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions___________________________ 28

1.3.1 Les motivations de ces oprations travers les rsultats de lenqute PwC 2011 ________________28

1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009) :________________30 1.3.2.1 les motifs stratgiques offensifs _______________________________________________________30

1.3.2.2 les motifs stratgiques dfensifs _______________________________________________________32

1.3.2.3 La recherche de synergies_____________________________________________________________33 1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratgie de reconfiguration de lacqureur et de la cible ________35

1.4 Description gnrale du processus _______________________________________ 37

1.5 Evaluation de la russite dune opration de fusion acquisition ________________ 44 1.5.1. Lvaluation base sur des donnes financires _____________________________________________45

1.5.2. Lvaluation base sur des donnes plus qualitatives ________________________________________46 1.5.3. Lvaluation du capital humain et du capital social___________________________________________47

Partie 2 : Rle prescrit de la fonction RH _____________________________________ 52

2.1 Les enjeux pour la fonction RH ___________________________________________ 52

2.2 Mission de la fonction RH _______________________________________________ 54

2.2.1 Dfinition de la fonction RH _______________________________________________________________54

2.2.2 Cadre danalyse : Le modle de Dave ULRICH ________________________________________________55

2.2.2.1 Le rle dexpert administratif - expert fonctionnel _______________________________________56

2.2.2.2 Le rle de champion des salaris : dveloppeur du capital humain et avocat des salaris _____56

2.2.2.3 Le rle de partenaire stratgique ou business partner ____________________________________57 2.2.2.4 Le rle daccompagnateur du changement ______________________________________________58

2.2.2.5 Le rle du DRH, leader ________________________________________________________________58

2.3 Conduite du changement _______________________________________________ 59

2.3.1 Le changement : dfinition et typologies ____________________________________________________60

2.3.2 Le processus psychologique dacceptation du changement ____________________________________62

2.3.3. Rsistance au changement : les facteurs dclenchants _______________________________________64 2.3.3.1 Laversion naturelle de lhomme pour le changement ____________________________________65

2.3.3.2 La peur de linconnu__________________________________________________________________65

2.3.3.3 La crainte de perdre c e que lon possde _______________________________________________65

2.3.3.4 La crainte dune remise en cause de ses comptenc es ____________________________________65 2.3.4. La conduite de changement dans une fusion-acquisition _____________________________________66

2.3.4.1. Rconcilier deux niveaux dintgration : organisationnel et individuel _____________________66

2.3.4.2 Conduite du changement : points cls __________________________________________________69

2.4 La phase de Due Diligence ______________________________________________ 76

2.4.1 Dfinition de la due diligence ______________________________________________________________76

2.4.2 Due diligence : cration, acteurs et data room _______________________________________________76 2.4.3 Risques lis la due diligence______________________________________________________________78

2.4.4 Le rle de diagnostic : apport des RH dans la phase de due diligence ___________________________79

2.4.4.1 Lanalyse des comptences des collaborateurs de la socit cible__________________________80 2.4.4.2 Le chiffrage des cots de personnel ____________________________________________________81

2.4.4.3 Lvaluation chiffre des risques sociaux individuels et collectifs___________________________82

2.4.4.4 Lvaluation des cots sociaux de rapprochement des socits ____________________________82

2.5 La phase de transition__________________________________________________ 84 2.5.1 Gestion des consquences de la reconfiguration, lies lemploi ______________________________84

2.5.2 Lharmonisation des systmes, dispositifs, processus et quipes RH ____________________________85

2.5.2.1 Les SIRH ____________________________________________________________________________85 2.5.2.2 Les dispositifs RH ____________________________________________________________________86

2.5.2.3 Le staffing des futures quipes _____________________________________________________86

2.5.2.4 Lquipe RH _________________________________________________________________________86 2.5.3 La gestion des comptences _______________________________________________________________87

2.5.4 Le transfert des contrats de travail de lentit absorbe ______________________________________90

2.5.5 Les ngociations collectives _______________________________________________________________91

2.5.6 La communication _______________________________________________________________________92

2.6 Phase dintgration ____________________________________________________ 94

2.6.1. Le passage de relais aux managers pour la mise en uvre du projet ___________________________94 2.6.2. Introduction au rle cl des managers lors de ltape dintgration ____________________________96

2.6.3. Les rles et missions des managers intermdiaires dans la phase dintgration _________________97

2.6.4. Le Day One et la phase de consolidation___________________________________________________106

Partie 3 : Constats sur linsuffisante prise en compte du facteur humain _____________ 109

3.1 Notre chantillon ____________________________________________________ 109

3.2 Prsentation de nos constats ___________________________________________ 115

3.2.1 Premire srie de constats _______________________________________________________________115

3.2.2. Seconde srie de constats _______________________________________________________________123

3.3 Les pays mergents ___________________________________________________ 138

3.3.1 Les investissements trangers en France ___________________________________________________138

3.3.1.1 Point de vue de lAFII ________________________________________________________________138

3.3.1.2 Cas dun Indien en France ____________________________________________________________142

3.3.1.3 Cas dune fusion hostile entre deux groupes mtallurgistes ______________________________143 3.3.1.4 Cas dune socit industrielle rachete par un groupe chinois ____________________________144

3.3.2. Stratgie de dveloppement des entreprises franaises dans les BRIC ________________________145

3.3.2.1 Motivations stratgiques ____________________________________________________________146 3.3.2.2 Difficults spcifiques _______________________________________________________________147

3.3.2.3 Excution des transactions ___________________________________________________________148

3.3.2.4 Les principaux dfis relever post-acquisition dans ces oprations. _______________________148

3.3.2.5 Les Ressources humaines ____________________________________________________________149

Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en compte de lhumain dans les fusions

acquisitions ______________________________________________________________ 152

4.1 Crer et maintenir une dynamique managriale ___________________________ 154

4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de lquipe de Direction ____________________________155 4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien ______________________________________________________157

4.1.3 Des spcificits intgrer dans le plan de changement ______________________________________158

4.1.4 La dynamique de communication _________________________________________________________160

4.1.5 La rsilience et lagilit des organisations __________________________________________________164

4.2 Epauler la ligne managriale ___________________________________________ 169

4.2.1 Donner vie au changement _______________________________________________________________169 4.2.2 Intgrer les diffrences culturelles ________________________________________________________171

4.2.3 Valoriser le day-one __________________________________________________________________173

4.3 Renforcer le pilotage RH _______________________________________________ 175 4.3.1 Mieux identifier les risques culturels de lopration _________________________________________175

4.3.2 Intgrer le management culturel dans le plan de changement ________________________________177

4.3.3 Mieux valoriser le capital humain _________________________________________________________179 4.3.4 Capitaliser et grer lexprience des oprations de rapprochement ___________________________182

4.3.5 Rduire les freins par la scurisation des parcours professionnels _____________________________184

4.3.6 Renforcer le leadership du DRH ___________________________________________________________188

Conclusion _______________________________________________________________ 190

Liste des annexes _________________________________________________________ 193

Introduction

Les fusions-acquisitions sont des oprations assez rpandues et souvent privilgies par les

dirigeants qui y voient un mode de croissance et une perspective de cration de valeur

beaucoup plus rapide que ce que leur permettrait une croissance organique.

Ils ragissent ainsi la pression exerce par les actionnaires dont la proccupation est

essentiellement lamlioration de la performance globale de lentreprise. La prsence de

plus en plus importante de fonds dinvestissements privs au capital des entreprises nest

ainsi sans doute pas neutre dans cette orientation.

Par ailleurs, les effets de la mondialisation ont contraint les entreprises trouver de

nouvelles stratgies pour rester comptitives, prendre position sur de nouveaux marchs,

prenniser leurs activits, acqurir une taille critique, de nouvelles ressources ...

Alors que jusqu prsent ces oprations manaient le plus souvent dentreprises issues de

pays matures, un phnomne encore rcent semble dailleurs apparatre. Ainsi, les

investissements trangers raliss par des entreprises issues de pays mergents dans les

conomies matures du vieux continent, semblent prendre une ampleur nouvelle.

Quelque soit le secteur dactivit (mme si les fusions acquisitions concernent

majoritairement des secteurs traditionnels comme la sidrurgie, les tlcommunications,

ou lnergie), les oprations de rapprochement sont devenues une exprience que les

salaris connatront, pour la plupart, une plusieurs fois dans leur vie professionnelle. Selon

la revue Entreprise et Personnel tout salari de grand groupe Europen participe en

moyenne une fusion tous les trois ans 1.

Or, ces oprations saccompagnent le plus souvent de changements organisationnels

importants qui peuvent constituer une vritable preuve pour les hommes et les femmes.

Cette difficult des organisations apprhender le facteur humain serait, selon les

diffrentes tudes conduites sur le sujet, lorigine des nombreux checs de ces oprations.

Selon F. Ceddaha cit par Bancel et Duval-Hamel (2008)2, les grands cabinets de conseils en

stratgie (Bain, BCG, McKinsey, etc.) concluent sur lchec de 50 85 % des oprations de

rapprochement qui ne permettraient pas datteindre les objectifs annoncs .

1 Entreprise et Personnel n484 - novembre 2007

2 F. Bancel et J. Duval-Hamel, Fusions dentreprises : comment les grer, comment les vivre , Eyrolles,

Editions dorganisation, 2008, p. 126

Les nombreuses tudes qui ont cherch expliquer les raisons de ces checs voquent une

possible survaluation des synergies attendues, une erreur stratgique, une insuffisante

prparation, et notamment une raison majeure qui serait donc induite par une mauvaise

prise en compte de la dimension humaine.

Nous nous sommes ainsi interroges sur limpact de ce facteur humain dans la russite dune

fusion acquisition : constitue-t-il un lment dterminant et stratgique pour assurer la

russite de lopration ?

Alors que la littrature fournit un cadre prcis sur la faon de mener bien une fusion-

acquisition, nous avons souhait comprendre en quoi les pratiques des entreprises seraient

susceptibles dexpliquer ce si faible taux de russite.

Dans la mesure o la fonction RH est la premire concerne par le facteur humain, nous

avons orient notre recherche sur les rles et contributions de la fonction RH dans ces

oprations.

Pour ce faire, nous avons tent dexplorer les diffrentes dimensions induites dans les oprations de rapprochement la fois sur un plan thorique, mais aussi un plan empirique travers divers interviews de professionnels ayant eu une exprience dans ce domaine. Aprs une approche gnrale du phnomne, nous avons consacr la deuxime partie de

notre mmoire, dcrire, travers une revue de la littrature, les rles prescrits de la

fonction RH, tout au long du processus de la fusion-acquisition. Nous avons considr la

fonction RH dans son acception large, englobant tous ceux dont la mission principale dans

lentreprise est de soccuper de lhumain : les DRH dune part et la ligne managriale de

lautre. Dans la troisime partie, nous prsentons lanalyse que nous avons ralise sous

forme dune tude qualitative auprs de diffrentes parties prenantes de telles oprations

et les constats que nous avons pu en retirer. Un focus particulier y est fait sur les acquisitions

de pays mergents pour tenter de cerner les spcificits qui pourraient y tre attaches.

Enfin, nous terminons par une prsentation des recommandations qui pourront, nous

lesprons, permettre une meilleure prise en compte du facteur humain par la fonction RH

loccasion des fusions acquisitions, en vue de la russite des oprations.

Le choix du sujet : de la motivation initiale

lmergence de la problmatique

Notre motivation pour le sujet est ne lors du sminaire environnement juridique de la

fonction RH dispens par Franois COUTARD Dauphine. Lchange que nous avons eu avec

Monsieur COUTARD, le vcu de lune dentre nous dans les oprations dacquisitions et de

cessions dactivits et lactualit toujours marque par ces oprations, nous ont donn envie

de traiter du thme de lapplication de larticle L 1224-1 et des rles du DRH . Nous avons

dvelopp lide que dans les oprations impliquant le respect de larticle L 1224 -1 du code

du travail, le DRH doit certes se montrer expert juridique mais galement stratge et

ngociateur.

A travers les tudes de cas vcues par lune dentre nous en qualit de DRH, il est apparu

que ces deux derniers rles avaient t la fois dautant plus difficiles tenir que les

oprations de cessions ou acquisitions dactivits navaient pas t anticipes dun point de

vue RH, parce que ce DRH pourtant membre du comit de direction navait t impliqu que

tardivement dans les prises de dcision, et navait pas eu les moyens de raliser la due

diligence sociale ncessaire ces oprations. A ce stade de nos travaux, nous avions alors

mis en cause la configuration organisationnelle de lentreprise en question, sagissa nt dune

PME, familiale.

Dans la continuit de ce travail, nous avons dcid de poursuivre par un examen de la

littrature sur les fusions acquisitions travers le prisme du rle de la fonction RH.

Labondante littrature sur le sujet renforait alors notre confiance dans la parfaite matrise

de ces oprations par les acteurs puisque tout y est dcrit : de la phase de due diligence la

phase post intgration, en passant par les mthodologies dvaluation du capital humain, la

dimension culturelle, la gestion des comptences, la communication, le rle de la

gouvernance, des rseaux, etc

Nous avons suppos que la pratique tait conforme aux prescriptions, et avons alors voulu

explorer un phnomne nouveau susceptible dinfluencer le rle, les pratiques des DRH,

savoir les oprations de fusion acquisition ralises par les pays mergents.

Si le volume que reprsente ce type doprations en France aujourdhui nest pas encore trs

significatif, cest son augmentation qui laisse penser que ce phnomne nen est encore

quau tout dbut et devrait aller en sintensifiant.

Il nous a donc paru pertinent de nous intresser ce type doprations : obissent-elles aux

mmes mcanismes et gnrent-elles les mmes problmatiques que des rapprochements

entre entreprises de pays matures ? Prsentent-elles des spcificits induites par la culture

et les pratiques managriales sans doute diffrentes, des entreprises de ces pays ? Quels

sont les points forts et points faibles des modles de gestion de ces firmes ? Comment nos

organisations (et nos employs) pourront sadapter cette nouvelle concurrence ? Ces pays

sont-ils apporteurs de pratiques innovantes ?

Le nombre doprations menes en France par ces entreprises reste encore insuffisant et

trop rcent pour offrir un vaste champ dinvestigation. A cela sajoute la frilosit dont

font gnralement preuve les organisations sollicites pour tmoigner de leur pratique

rcente ou dactualit, en matire de fusion-acquisition. Laccs aux donnes terrain que

nous recherchions pour alimenter notre tude, dans le temps imparti, sest rvl pouvoir

tre compliqu. Nous avons d nous rendre une premire vidence que notre dmarche

tait sans doute un peu prmature au regard du nombre de situations observables, ce que

nous a confirm Madame M. conomiste dun tablissement public.

Cependant, bien quayant pris la dcision dlargir notre sujet, nous avons considr ne pas

devoir carter le phnomne des pays mergents et avons poursuivi des entretiens en ce

sens.

Lors dun change avec Monsieur R., au titre de son exprience au moment de la fusion de

deux groupes de la mtallurgie et son exprience actuelle de consultant, nous avons dessin

une premire piste dlargissement de notre sujet.

Dans le cas de lacquisition par un groupe chinois dune socit industrielle en 2010, un des

lments majeurs dans le choix de ce groupe plutt quun autre groupe concurrent, de

mme nationalit chinoise, accompagn par Monsieur R, a t la rapidit de dploiement de

la stratgie dacquisition : la rapidit et la clart dans lnonc de la stratgie, de ses

objectifs, de ses moyens auprs des salaris, la matrise de la communication et le jeu

dinfluences auprs des reprsentants du personnel et notamment des membres du CE

avant la signature de laccord.

Dans le mme temps, Le DRH France et Directeur des relations sociales du Groupe Alstom

nous a fait part de lexprience rcente que le groupe a vcue dans le cadre du rachat de

lactivit T&D dAreva. Le consortium Alstom Schneider Electric constitu cette occasion

pour se porter acqureur conjointement de cette activit a t confront un enjeu majeur

pour la russite de lopration : scuriser le personnel dAreva et susciter son adhsion au

projet de reprise eu gard aux enjeux stratgiques majeurs de cette acquisition dans le

portefeuille dactivits dAreva (et ce, avant mme la ratification officielle de laccord entre

Alstom-Schneider et Areva.

Ces tmoignages ont mis laccent sur les solutions inventer par les DRH dans la priode qui

court, de lannonce de lintention dachat, jusqu la prise de contrle officielle. Aucun

dispositif lgal ne prvoit dinstances de dialogue social, dans cette priode pourtant

dlicate au cours de laquelle limpact psychologique et les effets de lannonce peuvent tre

anticips.

Lun des facteurs cls de russite dune opration de fusion-acquisition reposerait ainsi sur la

capacit de lacqureur organiser et matriser le dialogue avec les salaris de la cible et

les rassurer, dans toute la phase qui prcde le bouclage dfinitif du deal .

Nous avons alors centr notre tude autour du sujet : du seuil de la porte la remise des

clefs . Quels sont les dfis RH qui se jouent durant la priode de pr acquisition ? Les jeux

dinfluence ? Les rseaux dinformation et de communication ? Quelles relations sociales se

mettent en place ? Quels facteurs cls de succs ou dchecs ? Les impacts de cette priode

aprs lacquisition ? Quelles instances mettre en place ?... Existe-il des difficults, des

diffrences propres une acquisition par un pays mergent durant cette phase transitoire

du fait des diffrences culturelles ?

Alors que nous en tions ce stade de notre rflexion, nous avons obtenu un entretien avec

Madame D., Sales Development Director France au sein de la filiale franaise dun groupe

indien. Lexprience de Madame D. sest forge essentiellement dans le cadre de projets de

reprise dactivits auprs de clients et particulirement dans des accords de gr gr.

Nanmoins le processus amont ce type doprations est similaire aux tapes du processus

de fusion. Selon Madame D., cest cette tape que se joue en grande partie toute la

russite de lopration, commencer par le succs de la ngociation. La mise en uvre

(alors que le deal nest pas encore sign) de lintgration doit tre imagine avec la plus

grande prcision. Cest ce qui permet lacqureur de prsenter la proposition la plus

rassurante et convaincante possible aux dirigeants de la cible. Ceux-ci accordent notamment

selon elle, une grande importance aux propositions concernant les hommes. Madame D.

lexplique par le fait quen France, la plupart des directions dentreprises sont trs sensibles

au risque social et choisiront dautant plus facilement un acqureur ou un partenaire que

celui-ci aura bien pris en compte cette dimension dans le projet.

Lanalyse de Madame D., ayant eu conduire plusieurs oprations de reprises dactivits

avant de rejoindre la filiale franaise du groupe indien voqu ci-dessus, repose sur une trs

bonne connaissance du processus dintgration et une vision trs commerciale. Elle a

intgr la matrise du facteur humain comme un lment cl de diffrenciation

commerciale.

En revanche, nous avons t interpelles par le fait que ce ne serait pas systmatiquement

des professionnels de la fonction RH qui construisent la proposition dans s a dimension

sociale. Ils sont consults sur la clause de mobilit, les langues matrises, etc. , mais le

projet est essentiellement construit par le management.

Pour Madame D., lexplication est simple : Pour construire le projet et le vendre la

cible, il faut imprativement des quipes qui disposent dune bonne sensibilit commerciale

et stratgique , qualit que nauraient pas forcment toujours les DRH.

Alors que les facteurs humains sont cits comme les facteurs cls de succs ou dchecs de

ces oprations, alors que les rles et contributions de la fonction RH sont largement dcrits

dans la littrature, le DRH ne serait ainsi pas lhomme de la situation ?

Nous avons, ce stade de la dfinition de notre sujet, mis diffrentes hypothses :

- les comptences du DRH seraient-elles en cause ? Est-ce queffectivement les DRH ne

sauraient pas suffisamment prendre en compte la ralit commerciale de ce type de

transaction, ayant ainsi des difficults se positionner dans un rle de business partner ?

- La perception du DRH de son rle et son positionnement dans lentreprise par lui -mme et

la gouvernance ? Comment investissent-ils leur fonction au sein des organisations et

particulirement dans ces oprations ?

Concomitamment ces rflexions, nous avons t particulirement interpelles par le

tmoignage dun manager et sa vision de la fonction RH dans les oprations de fusion

acquisition vcues au sein dinstitutions bancaires.

Notons par exemple :

Limpact psychologique de ces oprations titre personnel et en tant que manager

dquipes est violent .

Laccompagnement de ses collaborateurs dans ces moments difficiles. Il se sent

dmuni, il nose pas lavouer, ni sa hirarchie, ni ses pairs

Labsence du DRH cette phase du processus .

Les propos tranchs de ce manager, la grande absente nous ont laiss penser que le

DRH ntait certes pas dans le rle prescrit par la littrature, sans doute pas non plus

dans le rle rel exerc par la fonction RH notamment en raison de lenvergure nationale

des oprations quil a vcues, mais que nous assistions au rle peru du DRH.

Nous avons donc dcid dorienter nos investigations sur la perception de la fonction RH par

les parties prenantes dans les oprations de fusion acquisition, la lumire du rle

prescrit .

La diversit des oprations et des organisations, la multi dimensionnalit de celles-ci et du

rle que la fonction RH peut y jouer au cas par cas des situations rencontres, ne nous

permettaient pas, par ailleurs, de dcrire de manire exhaustive le rle rel de la

fonction RH.

Mthodologie

Aprs avoir dtaill, au point prcdent, lvolution de notre sujet, de la motivation initiale

jusqu sa dfinition, nous prciserons, dans cette partie, la mthode que nous avons

retenue tout au long de la recherche. Nous avons fait le choix de partir dune revue de

littrature pour identifier ltat des connaissances.

1 Les apports thoriques

La revue documentaire professionnelle et de recherche que nous avons entreprise, nous a

donn les supports thoriques indispensables la rflexion sur le sujet. Cette premire

tape nous a conduites mieux cerner nos perspectives danalyse et nuancer nos

reprsentations et nos a priori sur le sujet. Elle nous a galement permis de mesurer

lampleur du sujet et sa difficult de mise en uvre. Cest lappui de ces lectures que nous

avons construit notre guide dentretien3 et affin notre problmatique.

2 Les apports du terrain : lenqute qualitative

Afin de valider la ralit de notre sujet, nous avons commenc par raliser trois entretiens

exploratoires. Nous avons tout dabord rencontr trois acteurs ayant respectivement une

vision conomique, stratgique et sociale des fusions acquisitions. Cette dmarche nous a

permis de confronter notre problmatique au terrain, dtayer un certain nombre de

constats et de repenser notre guide dentretien avec les diffrents thmes que nous

souhaitions voir explorer par les professionnels.

Notre sujet de mmoire tant complexe (les champs de recherche sont divers et touchent de

nombreuses disciplines : la stratgie dentreprise, lorganisation, le management,

lconomie, le juridique, la psychologie), nous avons utilis une enqute qualitative pour

traiter cette question avec des regards croiss. Nous avons ainsi conduit des interviews

auprs dun chantillon dune vingtaine de professionnels .

3 Annexe n9 : Guide dentretien

Ceux-ci ont conduit ou vcu ce type dopration en tant que membre de lquipe projet ou

salari. Au paragraphe 3.1 de cette tude, sont rpertoris les profils des professionnels

interviews, le secteur dactivit et la taille de lentreprise dans laquelle ils exercent. Il sagit

la fois doprations anciennes qui permettent de prendre du recul sur la dynamique de

lopration et des plus rcentes.

Tous les professionnels ont t contacts dans un premier temps par un courriel qui

prsentait succinctement notre projet de mmoire, les objectifs poursuivis et en quoi leur

contribution nous permettrait de rpondre notre problmati que. Nous avons respect un

dlai dune semaine avant de prendre contact avec eux par tlphone, pour discuter des

modalits de linterview. Pour cibler les professionnels, nous avons tir parti de notre rseau

personnel et professionnel, ainsi que de celui de Dauphine.

Pour conduire nos entretiens, nous avons prsent tous nos interlocuteurs, le cadre et le

thme gnral de notre tude de recherche, pos les rgles dontologiques, danonymat et

de confidentialit. Nos entretiens ont dur en moyenne de 90 minutes chacun.

Lentretien semi-directif t selon nous loutil le plus appropri pour notre mmoire

dexpertise. A lissue des premires interviews, nous avons prouv lintrt denregistrer les

entretiens pour garantir toutes les informations et viter toute interprtation.

Notre guide dentretien a t construit avec une consigne de dpart permettant ainsi le

recueil des donnes. Il comprenait par ailleurs quelques questions de relance couvrant

les ides directrices de notre sujet que nous voulions voir aborder par les personnes

interviewes. Ce format, structurant tout en tant souple, nous a ainsi permis de recueillir

de nouvelles pistes de rflexions.

Il nous faut par ailleurs ajouter que les nombreuses conversations informelles menes au

sein de nos entreprises, ont t pour nous loccasion de prolonger et dajuster notre

connaissance du sujet. Nous avons eu deux changes avec Monsieur Fabien BLANCHOT pour

encadrer nos travaux, ce qui nous a permis de mieux cerner notre sujet et daffiner notre

problmatique.

Les allers et retours entre lempirique et le thorique, nous ont permis de dgager plusieurs

constats :

- Dans les situations o la fonction RH est implique dans un processus de rapprochement

dentreprises, elle ne lest gnralement que sur des points techniques, juridiques, sous

langle du devenir des salaris ; mais trs rarement sur la gestion de la dimension

oprationnelle (aspects organisationnel et psychologique de lopration),

La dimension RH est souvent nglige au profit de la dimension financire et de

production, mme si on saccorde dire que les comptences dtenues par les salaris

sont toutefois une cl de la russite de lentreprise,

- Les diffrences de cultures organisationnelles et intgration du capital humain est

souvent cit comme les principaux cueils des oprations de rapprochement.

3 Questionnement et problmatique

Les constats cits ci-dessus nous ont permis de dcliner les questions suivantes :

- Sous quels angles la fonction RH participe-t-elle aux mouvements de rapprochement

dentreprises ?

- Quels sont les facteurs clefs de succs dun rapprochement dentreprises ?

- Dans quelle mesure les RH peuvent-ils faciliter ces oprations ?

- Les rapprochements dentreprises modifient-ils les pratiques RH ?

- Quelle est la valeur ajoute de la fonction RH dans les oprations de rapprochement

dentreprises ?

- Quel est le rle peru, le rle rel et le rle souhaitable de la fonction RH dans les

oprations de rapprochement ?

- Les CODIR peroivent-ils lutilit de la fonction RH ?

- Le business model (mode dorganisation, de gestion des relations sociales) des pays

mergents est-il diffrent de celui des entreprises plus matures?

- Les pays mergents influent-ils sur la gestion doprations dacquisitions actuellement

menes en France ? Gnrent-ils de nouveaux dfis ?

- Comment caractriser ces nouveaux modes de gestion ? Quels sont leurs points forts et

leurs points faibles ?

- Comment sadapter cette nouvelle concurrence ?

Les rflexions conduites autour de ces questionnements nous ont permis de cerner une

problmatique formule en ces termes : alors que les fusions acquisitions ne sont pas un

phnomne rcent, alors que les enjeux de ces oprations sont majeurs pour lentreprise,

alors que la littrature sur les rles de la fonction RH est abondante, les analyses et notre

tude terrain nous montrent une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les

fusions acquisitions.

Au vu de ce constat, nous nous sommes interroges sur le rle et la contribution de la

fonction RH la prise en compte du facteur humain au cours des diffrentes phases des

oprations de fusion acquisition. Un focus particulier a t ralis sur les fusions acquisitions

des BRICS.

3 Mthode danalyse des donnes

Tous nos entretiens ont t retranscrits mot pour mot, de faon viter tout risque

dinterprtation plus particulirement ltape de la rdaction, mme si on ne saurait

prtendre une objectivit infaillible. Lors de nos entretiens, il a t quelquefois difficiles

pour nous de pouvoir guider nos entrevues selon les objectifs de notre recherche et non pas

en fonction de nos attentes tout en acceptant de ne pas tout contrler pour suivre

linterview sur son chemin tout en sachant le recentrer sil sloigne de la question.

Les donnes ont t travailles en 3 tapes :

- Collecte des donnes, par enregistrement,

- Retranscription intgrale pour garantir lexactitude du propos,

- Exploitation, au moyen dune grille, permettant danalyser, de faon identique, dun

entretien lautre.

Le phnomne de saturation

Pour llaboration de notre mmoire dexpertise, nous avons men une vingtaine

dentretiens, et les cinq derniers entretiens ne nous ont rien apport de vritablement

nouveau par rapport notre sujet dtude. Cest ce moment l que nous avons dcid

darrter les entretiens, la variable temps nous a galement contraintes arrter ce travail

pour passer la phase dexploitation.

4. Lchantillon

Pour que notre analyse puisse porter sur le rle rel de la fonction RH, il nous aurait fallu

recueillir une information dpourvue de toute subjectivit par une observation au jour le

jour des personnes porteuses de cette fonction, en situation. Cette dmarche tant

impossible mettre en uvre pour nous dans le cadre de cette tude, nous nous sommes

donc orientes vers le recueil, via des interviews, de la perception par diffrents acteurs

(DRH, managers, consultants, organisations syndicales) des rles et contributions de la

fonction ressources humaines.

Nous sommes conscientes des limites de cette tude qui repose ainsi sur des discours , et

non des donnes parfaitement objectives. Les constats que nous pourrons en tirer et les

recommandations que nous formulerons donc, seront considrer avec toute la prudence

qui dcoule de ce mode de collecte des donnes.

Toutefois, nous avons pens que des personnes ayant vcu des oprations de fusion-

acquisition en tant dans des positions diffrentes les unes des autres, porteraient des

regards complmentaires sur ce phnomne. Si nous parvenions dgager des points de

vue convergents de leurs tmoignages, nous pourrions alors considrer que les donnes

obtenues livreraient bien une part de vrit exploitable pour notre tude.

Nous avons constitu notre chantillon en consquence, de faon pouvoir croiser les

discours en interrogeant :

les diffrents acteurs, parties prenantes une opration de fusion acquisition

savoir : des managers, des dirigeants, des organisations syndicales, des consultants,

des professionnels RH

des acteurs en position de cible et en position dacqureur

plusieurs salaris au sein dune mme opration, pour identifier les opinions ou

points de vue convergents ;

les acteurs doprations vcues rcemment, ou dj plus anciennes, pour tenter de

dfinir des opinions et points de vue stables .

Paralllement, nous avons tent denrichir nos interprtations en les soumettant au dbat

avec des consultants, que nous avons sollicits ainsi un peu comme des mdiateurs entre

concepts et corpus empirique .

5 Les limites, biais et difficults de notre tude

Nous avons conscience que llaboration dun mmoire comporte un certains nombre de

limites et de biais qui sont inhrents ce type dexercice. Nous citerons ci -aprs ceux qui

nous semblent tre les plus significatifs.

Les interactions et la subjectivit des interlocuteurs

Nous avons conscience de limportance de ne pas sous estimer les interactions entre nos

motions et celles de nos interlocuteurs ainsi que la subjectivit et la non exhaustivit des

tmoignages, qui peuvent varier en fonction du temps et des vnements.

Par ailleurs, linterprtation des vnements ne sera pas la mme en fonction de

lanciennet de lopration, certaines taient plus anciennes que dautres. Il nous parait

galement important de distinguer notre interprtation de celle des acteurs interviews.

La taille, le secteur dactivit, le contexte gographique et culturel des entreprises.

Nous avons rencontr des professionnels ayant une exprience au sein de PME, dautres au

sein dentreprises cotes . Il ressort des entretiens que nous avons mens, une diffrence

dans la manire daborder les problmatiques RH dans le cadre dune fusion acquisition.

Le contexte gographique impose galement des lments qui sont davantage lis

lenvironnement juridique, une opration de rapprochement ne se fera pas de la mme

manire si elle se situe en France ou ltranger, il en est de mme pour la dimension

culturelle.

Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du

phnomne

1.1 Les types de fusions acquisitions

Nous consacrons un paragraphe un peu plus avant dans notre tude, lanalyse des

diffrentes motivations des fusions acquisitions, telles quelles sont le plus souvent

prsentes par les dirigeants.

Nous nentrerons donc pas ici dans une description dtaille de ces enjeux. Prcisons

simplement que le plus souvent, les fusions acquisitions offrent une alternative la

croissance organique des firmes. Qualifies doprations de croissance externe, elles

permettent en effet plus rapidement aux organisations daccder de nouveaux marchs,

de renforcer leur positionnement concurrentiel, de disposer de nouvelles comptences,

Entre deux socits dun mme groupe, elles peuvent galement viser rationnaliser la

gestion des activits.

Ces oprations qui consistent dans la prise de contrle (par achat ou change dactions)

dune firme par une autre, peuvent nanmoins prendre diffrentes formes.

Les oprations de fusion au sens strict se traduisent par la mise en commun, au sein dune

mme personnalit morale, de lensemble de lactif et du passif des deux socits. Les deux

entreprises qui fusionnent sunissent pour nen former quune seule.

Dans une fusion-absorption, la socit A par exemple disparat, son patrimoine tant alors

transfr la socit B qui demeure.

Dans une fusion par cration dune socit nouvelle, les deux socits A et B disparaissent,

leur patrimoine tant alors confondu au sein dune nouvelle socit, C.

Les acquisitions simples se traduisent par une prise de participation majoritaire au capital

dune socit A par une socit B, la personnalit morale des deux entreprises pouvant

subsister.

Au-del de ces dispositions juridiques, les typologies de fusions acquisitions sont

extrmement varies selon les caractristiques des organisations initiales, leurs mtiers et

secteurs dactivit respectifs, le niveau dintgration vis entre lacqureur et la cible, etc.

Afin den faciliter ltude et la comparaison, diffrentes classifications ont t tablies. La

plus communment utilise est celle de la Federal Trade Commission qui organise les

fusions acquisitions en quatre catgories, selon les mtiers des deux entreprises et leur

position au sein dune filire conomique : horizontales, verticales, concentriques et

conglomrales.

- Les fusions acquisitions horizontales soprent entre entreprises dun mme secteur

dactivit, directement concurrentes. Lacqureur cherche gnralement raliser

des conomies dchelles, augmenter rapidement sa taille et ses parts de marchs,

largir son offre ou sinternationaliser plus facilement. Ces fusions acquisitions

sont les plus rpandues.

- Les fusions acquisitions verticales concernent des entreprises positionnes au sein

dune mme filire conomique, en amont ou en aval. Lacqureur peut en retirer un

avantage concurrentiel grce la rduction des cots lis la suppression

dintermdiaires et sassure le contrle de laccs aux matires premires ou aux

canaux de distribution (barrires pour les concurrents)

- Les fusions acquisitions concentriques (ou relies) intressent des entreprises qui ne

sont pas directement concurrentes, mais qui cherchent exploiter des synergies

essentiellement technologiques ou commerciales. Elles peuvent mettre en commun

certains actifs (technologie, matires premires, logistique, force de vente, canal de

distribution, achats, administration centrale, ).

- Enfin, la dernire catgorie concerne les fusions acquisitions conglomrales dans

lesquelles les entreprises qui se rapprochent exercent des mtiers totalement

diffrents. Il sagira pour lacqureur de diversifier le risque, dquilibrer son

portefeuille dactivits.

Ces diffrentes oprations ont naturellement un impact sur les parties prenantes des deux

firmes :

- Les actionnaires subissent une modification de la rpartition du pouvoir de contrle

- Les dirigeants sont confronts une modification de la rpartition du pouvoir

managrial avec notamment des suppressions de postes justifis par les doublons

issus du rapprochement des deux organisations

- Les salaris bien sr, supportent souvent trs largement les modifications de leurs

conditions de travail, de certains statuts, des conventions collectives, des organes de

reprsentation du personnel

Au-del du fait quelles sont les plus rpandues4, les fusions acquisitions horizontales sont

galement celles qui ont gnralement limpact le plus important sur le plan humain. Le

4 Entre 1986 et 1990, 69% des oprations de fusions -acquisitions sont des oprations horizontales. Source :

Derhy, 1995 cit par O. Meier et G. Schier, 2009, Fusions Acquisitions : Stratgie Finance Management ,

3 Edition Dunod

primtre des emplois touchs par les doublons ou les modifications des conditions de

travail est souvent plus large que pour les oprations verticales, concentriques ou

conglomrales.

Pour cette raison, nous avons essay dorienter notre tude terrain vers ce type

doprations, lexception du cas Areva T&D Alstom. Cette opration savre un peu

hybride, la fois de type concentrique et conglomrale.

Fin 2009, le groupe Alstom dcide, dans le cadre dun accord avec le groupe Schneider, de se

porter acqureur des activits T&D mise en vente par Areva.

Les deux groupes franais souhaitent se rpartir ces activits, Alstom reprenant la

transmission (20 000 personnes) et Schneider la distribution (10 000 personnes).

Pour Patrick Kron, le prsident dAlstom, cette opration permet lentreprise dacqurir

une nouvelle et troisime activit. Les deux premires taient alors son activit de

construction de centrales ( travers sa branche Power) et son activit de construction

ferroviaire ( travers sa branche transport). Cette diversification est plutt de nature

conglomrale, toutefois, le groupe dispose ainsi dune offre allant de la production d'nergie

sa transmission en haute tension, ce qui peut lui permettre dexploiter des synergies

commerciales notamment. On relve ainsi une caractristique des oprations

concentriques.

Nous navons cependant pas tudi vritablement ce cas. Nous nous sommes uniquement

intresses la faon dont le consortium Alstom- Schneider avait mis en place, de faon

relativement innovante, des instances provisoires de dialogue social europen, pour

scuriser les salaris dAreva T&D, viter les dparts et rduire le risque majeur de perte de

comptence.

Paralllement, nous avons eu loccasion dobserver, au travers du tmoignage dun

consultant, une situation originale dans le cadre dune opration horizontale, le cas du

rachat dune entreprise franaise par une entreprise chinoise.

Nous aurons loccasion de dvelopper ces observations dans les parties relatives au cur de

notre tude sur les rles et contributions de la fonction RH dans les fusions acquisitions.

1.2 Historique et ampleur du phnomne

Gnralement, les spcialistes dcoupent le mouvement de fusions acquisitions en quatre,

voire cinq vagues distinctes :

- Pour certains, le dveloppement des oprations de fusions acquisitions peut tre

class en quatre priodes, schelonnant de 1895 19955 : la premire vague se

situe la fin du XIXme sicle, la seconde la fin des annes 1920, la troisime la

fin des annes 1960 et la dernire au cours des annes 19806 .

- Dautres auteurs prfrent dcouper le mouvement des fusions acquisitions en cinq

priodes. Dans ce cas, la quatrime priode est rduite pour laisser place une

cinquime priode. La cinquime priode court alors partir des annes 1992

jusquen 2000.

Le mouvement des concentrations est beaucoup plus ancien aux USA quen Europe 7,

lexception de la Grande-Bretagne. Nous verrons que les deux premires vagues de fusions

sont un phnomne exclusivement anglo-saxon. Cest seulement la troisime vague, aprs

la Seconde Guerre Mondiale, quon assiste au rveil des pays dEurope continentale. Ces

fusions acquisitions prsentaient alors essentiellement une dimension stratgique 8.

Les tous premiers mouvements de concentration assimilables des oprations de fusion

acquisition peuvent tre dcels vers 1650 en Grande Bretagne dans le secteur agricole avec

le dveloppement du phnomne des enclosures qui entrana dimportants

regroupements dexploitations agricoles jusqualors mal dlimites et trs fragmentes.

Dj, ces regroupements visaient lobtention dune taille suffisante seule susceptible de

rpondre lexplosion de la demande de produits agricoles et de gnrer des revenus pour

les exploitants. Le mme phnomne de regroupement se produisit dans lindustrie, sous

une forme diffrente. Il tait principalement d la conjonction du progrs technique dune

part, et de la fin des contraintes lies aux corporations de lautre, permettant de concentrer

main duvre et capital.

Nous dvelopperons dans ce qui va suivre, les quatre priodes identifies par Philippe Kohler

et Jean-Louis Mucchielli entre 1895 et 1995, pour nous attacher ensuite lampleur du

phnomne lpoque actuelle.

5 P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000

6 Ibid.

7 Fusions acquisitions : les chemins prilleux de lintgration , G Layolle, E&P185, ju in 1999 ; Voir L

CAPRON les vagues de fusions acquisitions aux Etats-Unis , Entreprises et Histoire n10, dc. 1995. Voir

aussi Armand DEHRY Fusions acquisitions, la logique sectorielle , RFG n112, Jan-fv. 1997 8 L Briciu & L Nivoix, Mise en perspective dun sicle de fusions acquis itions en Europe et aux Etats-

Unis ,Management &Avenir, n26, 2009

1.2.1 Historique

1.2.1.1 La premire vague de fusions acquisitions la fin du XIXme sicle

Aux USA, cette premire vague de concentrations horizontales entre concurrents aboutit la

cration de monopoles. Chandler9 en a montr les impacts sur la grande distribution, la

production de masse. Les premiers mouvements consquents de concentration sont

effectivement troitement lis lapparition de nouveaux modes de production, la

rvolution des transports ainsi quau renforcement dun capitalisme en plein essor. Comme

lindiquent Philippe Kohler et Jean-Louis Mucchielli, cette priode est marque par le

dveloppement de nouvelles formes dorganisations dentreprise (Konsen et Trust en

Allemagne et aux Etats-Unis) caractrises par lapparition de la grande entreprise issue du

progrs technique 10.

Ces premiers mouvements de regroupements dentreprise se traduisent par une

concentration conomique importante 11 ainsi que tend le dmontrer lexemple de la

Standard Oil Trust cre par John Rockefeller en 1865, et aboutissant en 1883 une holding

qui dtenait 90% du march de raffinage de ptrole de la cte Est des Etats-Unis. On

pourrait citer dautres cas comme celui dAlfred Krupp qui put constituer son empire

sidrurgique grce aux commandes de canons et lamiti du roi de Prusse ou encore celui

de la United States Steel qui contrlait alors 65% du march interne de lacier aux Etats-Unis.

Cette situation de concentration dj perue comme prjudiciable pour le march, la

concurrence ainsi que pour le consommateur conduisit au dmantlement de groupes

dentreprises. Aux Etats-Unis, le Scherman Act, promulgu en 1890, stoppa cette vague de

concentrations. La Standard Oil fut dmantele en 1911.

Ce premier mouvement de fusions connut un coup darrt avec la Premire Guerre

Mondiale.

1.2.1.2 La deuxime vague de fusions acquisitions : les annes 1920

En 1914, la Premire Guerre Mondiale marque un ralentissement du mouvement de fusions.

Mais, ds 1916, ce mouvement de concentration prend forme, essentiellement au sein du

secteur de lnergie. Ce mouvement est troitement li au dveloppement de la Bourse aux

9 La main visible des managers, Economica, Paris, 1988

10 P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000

11 Ibid.

Etats-Unis et se traduit alors principalement par lmergence de holdings dtenant dautres

socits, holdings ne disposant pas de moyens techniques dexploitation appartenant en

effet aux socits contrles 12. La structure de ce second mouvement de fusions

acquisitions, essentiellement caractrise par lessor de la Bourse et un accs plus ais aux

liquidits, explique sa chute en date de 1929, marque par le non moins historique jeudi

noir .

1.2.1.3 La troisime vague de fusions-acquisitions : de 1950 1970

La troisime vague de fusions acquisitions est issue des annes 1960 et marque lavnement

de conglomrats la structure de portefeuille des plus diversifis. Cette phase de

dveloppement est l encore lie lessor des bourses ainsi qu lmergence et aux

innovations de lingnierie financire 13.

Selon P Kohler et JL Mucchielli, ce troisime mouvement se caractrise en Europe par une

hausse du taux de concentration dans le secteur manufacturier en raison du caractre

relativement permissif des lgislations antitrust europennes en vigueur cette priode . En

France, les concentrations ont t encourages par lEtat. La priode 1966-1972 voit la

premire vague des fusions acquisitions en France qui seffectue dans lagro-alimentaire, la

chimie, la sidrurgie.

1.2.1.4 La quatrime vague des fusions acquisitions : les annes 1980

A la diffrence des prcdentes toutes associes des priodes de dveloppement

conomique, cette vague de fusions acquisitions apparait dans un contexte conomique

morose. En France, avec la crise ptrolire de 1974, les restructurations deviennent des

rationalisations (sidrurgie, textile) et non plus des acquisitions. Aprs 1980, les bnfices

reviennent, accompagns de concentrations. Aprs 198 4, en Europe, laugmentation

annuelle des rapprochements passe de 17 45% entre 1984 et 1988. La deuxime vague

franaise (correspondant la 4me vague, pour les USA) stendra de 1986 1992. La France

prend le contrle dentreprises trangres. Durant la mme priode, des filiales non

rentables sont cdes, pour se recentrer sur les mtiers de base.

Ce quatrime mouvement marque le dveloppement doprations caractre transnational.

En effet, cette poque, les entreprises comprennent les potentialits de dveloppement

hors de leurs frontires originelles. Ainsi, les marchs souvrent, la drglementation est

12

Ibid. 13

P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000

luvre, les liquidits sont plus accessibles, etc. Cette vague se prolonge jusqu nos jours,

avec plus ou moins de vigueur selon les annes.

Le dbut des annes 1990 est marqu par un tassement des oprations de fusion en raison

de la guerre du Golfe. Ds 1995, le mouvement connait un regain touchant lensemble des

secteurs de lconomie, et plus particulirement : industrie pharmaceutique,

Tlcommunications, banques ; mais aussi assurances, socits informatiques,

communication, etc. Ce fort dveloppement des oprations de croissance externe est,

comme prcdemment, li au dveloppement sans prcdent des marchs financiers ainsi

qu laccs des taux dintrt bas favorisant laccs au crdit et donc au rachat

dentreprises.

1.2.1.5 Cinquime vague : 1992-2000

Ceux qui isolent la priode 1992-2000 comme 5me vague des fusions acquisitions insistent

sur la mondialisation, le boom du march boursier et la drglementation comme faits

majeurs de cette vague. Ce quil convient, en tout tat de cause, de retenir, est lampleur

actuelle du phnomne.

1.2.2 Lampleur actuelle du phnomne des fusions

Les oprations de fusion acquisition reprsentent un volume financier considrable, mais il

convient de prciser que les donnes chiffres ne sont pas des plus fiables du fait de

lampleur du phnomne mais galement en raison des nombreuses transactions

transnationales.

Jusqu la crise de 2007, les fusions acquisitions transnationales sont devenues des

oprations frquentes, de plus en plus banalises . Cependant, les chiffres masquent des

ralits fort diffrentes, selon le niveau gographique (rgional, national, mondial) et selon

le nombre de salaris impacts (de lunit jusqu plusieurs dizaines de milliers de

collaborateurs).

Labsence dappareil statistique fiable peut en partie sexpliquer par le caractre secret

entourant ces transactions dont on ignore souvent les montants et leurs implications, du fait

de clauses de confidentialit qui y sont attaches.

Par ailleurs, la nature mme des oprations (allant de la prise de participation labsorption

totale) complexifie toute dmarche de comparaison et dvaluation des volumes de

transaction.

Aucune base documentaire multi-sectorielle ne permet, notre connaissance, de cerner

avec prcision les donnes relatives lensemble des oprations de rapprochement, la fois

nationales et transnationales. Nous nous sommes donc attaches extrai re de quelques

tudes, des tendances qui nous paraissent factuelles, pertinentes et fiables.

Elments issus de la revue Fusion & Acquisitions magazine : lments 2008, 2009 et

2010

Aprs la crise de 2007, 2008 fut, en France, une anne attentiste 14, avec un seul mga

deal : la fusion de GDF avec SUEZ. En retrait par rapport 2007, lanne peut tre divise en

deux priodes15 : au 1er semestre, les oprations denvergure taient encore ralisables et

finanables, au second semestre, lactivit fut beaucoup plus rduite.

En France, lanne 2009 a t marque par un fort ralentissement de lactivit Fusions-

acquisitions car lenvironnement conomique tait trop incertain pour que la plupart des

dirigeants dentreprise se lancent dans des oprations denvergure, reprsentant

lvidence trop de risques pour eux 16. Aprs un premier semestre qui a vu une contraction

sensible des volumes dactivit17, le second semestre a vu lespoir revenir tout doucement18.

Un des banquiers daffaires a mme affirm que 2009 est une anne oublier : elle a t

difficile pour les banquiers, les fonds dinvestissement et les industriels .

Citons quelques oprations de taille en 2009, et par exemple :

- la fusion entre les Caisses dEpargne et les Banques Populaires qui a donn naissance

BPCE, hauteur de 18,74 milliards deuros,

- la reprise de British Energy par EDF pour un montant de 15,8 milliards deuros.

2010 aura t une anne sans , aucune opration suprieure 10 milliards deuros

enregistre en France19, le deal International Power ayant t finalis en Janvier 2011.

Toutefois, quelques oprations denvergure ont t ralises et notamment :

- lopration Areva T&D pour un montant de 4,09 milliards deuros,

- la vente par EDF de son rseau de distribution britannique au chinois CKI pour 6.9

milliards deuros.

En 2011, lactivit depuis le dbut de lanne marque un net recul. Les oprations de

fusions acquisitions ont, selon DEALOGIC, recul de 23% dans le monde sur un an. En

14

Marina Gurassimova, Fusions &Acquisitions magazine, n222-223 jan-fv. 2009 15

Sverin Brizay, JP Morgan 16

Thierry Varne, BNP Paribas 17

Alban de la Sablire, Morgan Stanley 18

Charles-Henri Le Bret, UBS 19

Marina Gurassimova, Fusions&Acquisitions Magasine, Janvier/fvrier 2011, n246-247

Europe la baisse est encore plus marque : les montants ont baiss de 32% sur un an.

Dans les pays mergents, ils ont diminu de 31%.

Nous renvoyons ici notre annexe n 2.

1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions

Aprs les diffrentes vagues de fusions que nous venons de voir, le 6me printemps de lARFA

a intitul sa confrence du 17 juin 2011 les motivations et dfis des M&A en sortie de

crise . Ren Nicol, commissaire gnral linvestissement, a conclu cette journe en

affichant sa conviction que la priode de sortie de crise est une opportunit pour une

refondation et a exprim ses attentes pour lmergence de projets innovants, durables et

performants .

Cre en octobre 2003, lARFA a pour objectif de favoriser les changes dides et de mettre

en commun les expriences et les bonnes pratiques dans le domaine des Fusions -

Acquisitions. Elle regroupe les personnes qui exercent une responsabilit dans ce domaine

dans les entreprises industrielles et commerciales, lexclusion des socits fournissant des

prestations de conseil lies aux Fusions-Acquisitions.

Grce au contact pris avec Monsieur Patrick Deloche De Noyelle, Prsident de lARFA, nous

avons eu le plaisir dassister la confrence du 17 juin 2011 .

Pour cet vnement, une enqute a t ralise conjointement par PwC et lassociation des

Responsables de Fusions-Acquisitions (ARFA) entre janvier et mai 2011 auprs des

responsables de fusions-acquisitions de groupes franais. Lenqute a t ralise au moyen

dun questionnaire auquel ont rpondu 37 entreprises de tous secteurs, et dentretiens

directs. Parmi les 37 participants figurent 11 entreprises du CAC 40, 12 entreprises du SBF

120, 3 entreprises du SBF 250 et 11 entreprises non cotes.

Les rsultats de cette enqute sur les motivations des M&A en sortie de crise sont prsents

dans notre tude. Nous illustrerons la prsentation thorique de ces oprations par les

tmoignages recueillis lors de cette confrence, auprs des intervenants et des responsables

de fusion acquisition prsents.

1.3.1 Les motivations de ces oprations travers les rsultats de lenqute PwC20 2011

Acclration de lactivit M&A

Aprs une priode dattentisme pendant la crise, lenqute mene par PwC rvle que

lintrt des entreprises franaises pour les M&A est en lgre volution puisque 47% des

20

PriceWaterHouse Cooper

rpondants lenqute estiment mener une politique M&A volontariste soit un niveau

suprieur celui davant crise (44%).

Dans leur ensemble, les entreprises reconnaissent avoir manqu des opportunits

dacquisition, la crise les obligeant tre particulirement slectives et prudentes dans leur

politique dacquisition.

- 80% dentre elles estiment quune acclration de lactivit M&A est prvisible dans

leur secteur dactivit. Pour 47% de ces entreprises, cette acclration pourrait

reprsenter entre 10% et 25% de leurs chiffres daffaires, soit un niveau suprieur

celui constat sur les 5 dernires annes.

Seulement 33% des entreprises interroges estiment ne rien avoir chang dans leur stratgie

par rapport la situation davant crise.

La recherche de relais de croissance et de technologies innovantes au cur des priorits

Deux tiers des entreprises franaises ont inflchi leur stratgie M&A suite la crise, et

utilisent les fusions-acquisitions comme levier de transformation continue de lentreprise.

Parmi elles, 56% recherchent dabord de nouveaux relais de croissance et 28% des

technologies innovantes. Les entreprises ralisent des acquisitions pour se renforcer

gographiquement - soit dans un nouveau pays (pour 78% des rpondants), soit dans un

pays o elles sont dj prsentes (pour 61%), les BRIC tant cits comme prioritaires - et

pour enrichir leur core business via lacquisition de nouvelles comptences ou technologies.

72% des rpondants envisagent dailleurs de raliser lacquisition de socits innovantes ou

ayant dvelopp des technologies complmentaires aux leurs.

Des acquisitions plus petites, mais plus nombreuses

En priode de sortie de crise, les entreprises cherchent en priorit raliser l acquisition de

socits de petite ou moyenne taille revtant une importance stratgique (59% des

rpondants).

De plus en plus dentreprises privilgient lapproche string of pearls consistant

raliser successivement plusieurs acquisitions de taille relativement modeste, plutt quune

seule opration denvergure susceptible de modifier de manire significative leur

organisation explique Stphane Meffre, associ PwC responsable du ple Transactions.

La ralisation de mega-deals ne semble ainsi pas prioritaire (14%) et devrait se faire

principalement par opportunisme (54% des rpondants).

Par ailleurs, les entreprises franaises (74 % des rpondants) ne voient pas aujourdhui les

acteurs des pays mergents comme des concurrents pour raliser des acquisitions en

Europe, except dans certains secteurs spcifiques comme lautomobile.

Des quipes prtes agir

Aujourdhui, les prises de dcision M&A des entreprises sont plus rapides quavant la crise,

et 69% de celles interroges sestiment suffisamment sous tension pour capter rapidement

des opportunits dacquisition. De plus, les entreprises se sont rorganises, les trois quarts

disposant dune cellule M&A centralise qui, dans 89% des cas, travaille en troite

collaboration avec la fonction stratgie.

En synthse, la majorit des entreprises interroges affichent une volont accrue pour la

fois raliser des acquisitions et procder des mouvements de recentrage stratgique

1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009)21 :

Monsieur B., consultant au sein dun cabinet de conseil en RH que nous avons interrog, a

longuement insist sur limportance dune stratgie clairement dfinie et communique

dans une opration de fusion acquisition. Ce dernier commence sys tmatiquement ses

missions de conseil par la runion du Comit Directeur et la question suivante cest quoi

votre projet ? dfinissant son rle comme tant ensuite, de dfinir la dclinaison RH de la

stratgie annonce par la direction de lentreprise.

Les principaux motifs de la croissance par fusions acquisitions, dun point de vue stratgique

sont gnralement prsents sous trois angles.

1.3.2.1 les motifs stratgiques offensifs

Il sagit pour lentreprise acqureur :

- soit, daugmenter son pouvoir de domination et dinfluence sur les concurrents, les clients

ou les fournisseurs. Nous aurons loccasion de prsenter en dtail le tmoignage dun

manager dune compagnie arienne dont la fusion avec une autre, en 2004 repose sur ce

motif.

- soit, de capter des ressources spcifiques comme un achat de marque. Le tmoignage dun

manager dune socit de parfumerie/beaut, lors de lacquisition dune grande marque par

son entreprise, est particulirement intressant pour illustrer ce cas, senrichir de nouvelles

comptences mtier ou de nouvelles technologies. Cette motivation sest retrouve dans

lun des tmoignages du 6me printemps de lARFA.

Ainsi, le Vice Prsident Europe dIngenico, Pierre Antoine Vacheron a illustr le rsultat de

lenqute PwC selon lequel, lenrichissement du core business est la seconde motivation des

21

O Meier et G. Schier, 2009, p. 21 et suivantes

entreprises. Par croissance organique et externe, Ingenico est devenu N1 sur le march

hardware des terminaux de paiement qui ne comporte plus ainsi que deux concurrents.

Paralllement, la socit sest interroge sur ses possibles relais de croissance futurs.

En 2009, Ingenico a identifi la cible Easycash N1 sur le march allemand des transactions

bancaires retails et sen est port acqureur lautomne. Cette acquisition est un projet

dextension radical du core business, dlicat mener selon Monsieur Vacheron parce que

cest lADN du groupe quil faut changer . En 2013, dautres petites acquisitions

tactiques en France et en Espagne, participeront latteinte de lobjectif : que cette activit

reprsente 50% du CA Europen dIngenico.

- soit de prendre position sur un nouveau march, par exploration sur un nouveau mtier ou

par dveloppement linternational.

Selon ltude PwC, la principale motivation des entreprises pour raliser des acquisitions est

de renforcer leur position dans un nouveau pays pour 78% et dans le pays o elles sont dj

prsentes pour 61% dentre elles.

Le groupe GDF SUEZ a acquis International Power en 2011 (constituant la deuxime plus

importante transaction mondiale sur la priode 2010 2011) pour, selon M Sven De Smet,

Deputy Director Acquisitions Investments and Financial Inventory, devenir le leader mondial

dans la production dnergie et pour acclrer son dveloppement linternational.

International Power ne ralise que 2,6% de croissance en Belgique mais est trs prsent en

Australie. GDF Suez a identifi sa cible depuis 2006, la approche en 2009 quand celle-ci

endette avait quelques difficults financer son expansion linternational, a entam le

processus de fusion en 2010 et en a pris le contrle en fvrier 2011.

Nonobstant la prsentation de cette opration, il semblerait que la ralisation de mega

deals ne soit plus une priorit puisque 59% des entreprises interroges par PwC sintressent

prioritairement lacquisition de plusieurs socits de petite taille. Cette stratgie string of

pearls serait considre comme tant la stratgie idale pour installer une prsence

progressive dans les pays mergents (cest le cas notamment de Sanofi Aventis) ou se doter

de technologies innovantes. A cet gard, citons le tmoignage de Christopher Viehbacher,

Prsident de Sanofi.

Je suis expert comptable de formation, trs intimid par le prix Nobel et cette arrogance

scientifique mais au bout de 10 ans pass chez Sanofi, jai d constater que nous avions la

science mais pas beaucoup dinnovations. Monsieur Viehbacher a expliqu par la panne

dinnovation la remise en cause du modle conomique de Sanofi et la rorientation des

axes stratgiques du groupe, pour transformer Sanofi Aventis en un leader global et

diversifi. Depuis 2008, laxe stratgique du groupe est daccrotre linnovation (64% des

projets de recherche sont aujourdhui externaliss contre 27% en 2008), mais aussi de

diversifier ses activits. Le groupe entame sa mutation de lactivit chimique vers les

biotechnologies. Il dclare peu de temps aprs la dernire acquisition ralise de la socit

Genzime au printemps, que les acquisitions seront le levier de linnovation, en Chine, dans

les pays mergents, dans les start-up .

En ce sens, 67% des interrogs (enqute PwC) peroivent les MA comme un levier trs

appropri pour favoriser le dveloppement de nouvelles technologies au sein dun groupe et

28% considrent quelles le sont pour le dveloppement de nouveaux mtiers ou de

nouvelles comptences.

72% des rpondants dclarent leur intention de raliser lacquisition de socits innovantes

ou ayant dvelopp des technologies complmentaires aux leurs et plbisciteront

lacquisition 100% avec la possibilit de retenir et motiver lquipe dirigeante au moyen

dune participation aux rsultats futurs (clause dearn out).

1.3.2.2 les motifs stratgiques dfensifs

67% dautres rpondants ne ngligent pas les oprations par opportunisme ventuelles.

Monsieur C, Directeur de la transformation dans lindustrie a nonc que malgr un vaste

projet de redressement du groupe ayant ncessit la cession de certaines de ses activits

(verrerie dart, manuelle en Roumanie, fabrication de bijoux, filire de distribution en

Pologne, Hongrie, dun site de production espagnol) il a nanmoins accru de 60 70% ses

capacits de production en Chine.

Les M&A peuvent nanmoins aussi rpondre des objectifs dfensifs tels que :

- consolider des positions dans des secteurs maturit (exemple dIngenico avant

lacquisition de Easycash),

- sadapter aux volutions technologiques (risques dobsolescence de certains produits,

perte davantages concurrentiels, mergence de nouveaux comptiteurs). A titre dexemple

entre 2010 et 2012, 30% du chiffre daffaires de Sanofi va disparatre sous leffet des

gnriques,

- acqurir une taille critique afin que lentreprise ne se marginalise pas dans un secteur qui

se concentre et dans lequel le choix est dacqurir ou dtre acquis,

- entraver les actions dun concurrent gnant : Monsieur Christopher Viehbacher a expliqu

que quatre autres socits pharmaceutiques auraient pu se porter acqureurs de Genzime

et que SANOFI a profit de ce quelles taient occupes dautres oprations pour lancer

son opration sur Genzime,

- limiter les entres au sein du secteur.

1.3.2.3 La recherche de synergies

Le concept de synergies se situe au cur du concept des fusions acquisitions, comme

outil stratgique dchanges et de cration de valeur. Il est caractris ds 1965 par Ansoff

comme leffet 2+2= 5.

Les recherches sur les synergies concernent trois axes essentiellement :

- les caractristiques des deux entits en amont de lopration (ta ille, similarits ou

complmentarits etc..),

- ltude du transfert des ressources entre lacqureur et la cible,

- certains types de ressources (financires, techniques, commerciales).

Les oprations de fusions acquisitions (et particulirement les fusions horizontales)

entranent des synergies permettant des conomies de cots et des changes de ressources

(Capron, 1999). On identifie gnralement trois sources de cration de valeur lors de ce type

dopration : lamlioration des revenus de la firme qui se caractrise essentiellement par

une augmentation du pouvoir de march, les conomies de cots issues des diverses

rationalisations et conomies dchelle, et enfin les opportunits de croissance

correspondant de nouvelles crations de ressources, de produits, de marchs

(Sudarsanam, 2003).

Le troisime axe stratgique du groupe Sanofi Aventis est dadapter la structure du groupe

tout en saisissant les opportunits de croissance externe, mais avec la prcaution suivante

avance par Monsieur Chris Viehbacher qu aucune stratgie M&A ne fait sens si on ne

sappuie pas par avance sur des fondamentaux dentreprise trs solides. Une acquisition ne

dispense jamais un groupe de maximiser les atouts qui sont les siens. Lacquis ition de

Genzyme est naturellement motive sur le plan stratgique par la volont den tirer des

bnfices (cot de la transaction 20 milliards de dollards). Un autre enjeu essentiel doit tre

cit, la transformation de notre approche R et D . Cet exemple rsume assez bien le rle des

synergies dcrit dans la littrature.

Les dirigeants motivent souvent leur choix de raliser une croissance par fusion-acquisition

plutt que par dautres types doprations, parce quelles seraient de nature favoriser des

synergies. Mais limportant, selon Andrew Campbell22, serait de sassurer que le gain

gnr par une acquisition () soit suprieur au gain que gnrerait une joint venture ou

une alliance avec lentreprise cible .

22

Andrew Campbell, Directeur Ashridge Strategic Management rgle N5 prface de russir une acquisition

Les synergies de rduction de cots sont les plus sres parce que gnralement plus faciles

chiffrer et exploiter. Lobtention dconomies dchelle est associe leffet dimension

cr par le rapprochement dentreprises. Ces synergies peuvent galement provenir du

partage des ressources (le regroupement de rseaux de distribution, la rationalisation de

certains services ou fonctions.).

Nanmoins selon Meier et Schier (2009), ces synergies ne relvent pas du motif stratgique

mais de la logique conomique et ce dautant plus quelles ne peuvent tre values quune

fois les ngociations dmarres. Elles ne constituent pas la finalit premire de la

manuvre.

En ce sens, Christopher Viehbacher cite (et nous les reprenons ci -dessous) les trois

paramtres essentiels lacquisition de Genzime. Le premier relve de la logique

conomique, les deux suivants dune relle motivation stratgique :

- un cot du capital bas

- la volont de renforcer leurs positions dans les biotechnologies (60% des

mdicaments seront issus de la biotechnologie et non plus de la chimie)

- laccs au rseau de recherche du Massachussetts (sige de Genzyme) et la

transformation de la RetD de Sanofi.

En synthse, nous prsentons un tableau rcapitulatif permettant de diffrencier ces

diffrentes catgories en fonction du contexte et des motifs stratgiques de lopration de

fusion-acquisition (Meier et Schier, 2003, p. 229).

Contextes et motifs de lopration de Fusion acquisition

Modalits

dintgration

Enjeux Justification Politique Contexte

Intgration par

prservation

Exploration de

domaines

nouveaux ou

porteurs

Diversification

des risques pour

lentreprise

Rentabiliser des

activits mres

par le

financement

dactivits

nouvelles

Emergence de

nouveaux

mtiers

Apparition de

technologies

nouvelles

Intgration par

rationalisation

Exploitations des

synergies

oprationnelles

Recherche

deffets de taille

et ralisation

dconomies

dchelle

Rechercher des

socits

activits

connexes ou

similaires

Menace de

concurrents

directs sur un

march en voie

de concentration

ou de

globalisation

Intgration de

type symbiotique

Renouvellement

des comptences

cls de

lentreprise

Recherche

davantages

nouveaux ou

distinctifs

Rechercher des

entreprises

susceptibles de

dvelopper des

innovations

conjointes

Contexte de

survie ou de

changements

rapides

ncessitant un

renouvellement

des pratiques

managriales et

commerciales

Tableau 1 : Contexte et motifs des fusions-acquisitions (Meier et Schier, 2003, p. 229)

1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratgie de reconfiguration de lacqureur

et de la cible

En tant que facteur de reconfiguration de lacqureur et/ou de la cible, chaque opration de

fusion acquisition est unique et chaque fois se pose la question du degr dintgration

optimal, c'est--dire le degr de changement technique, administratif ou culturel dune ou

des organisations.

Lorsque les ressources financires, physiques, humaines, les processus et systmes de

fonctionnement, les structures fusionnent, le degr dintgration est fort23.

Il est considr comme moyen lorsque les ressources physiques et les savoirs -faire sont

changs et les systmes de fonctionnement et de reporting se trouvent lgrement

modifis.

Il est dit faible lorsque les ressources financires sont partages, les changements

administratifs et techniques lgers et les systmes de fonctionnement et les procdures sont

homognises pour une meilleure communication. Le rapprochement Air France / KLM en

est une illustration.

Quand Jean Cyrill Spinetta et son homologue Leo Von Wiijk ont scell laccord Air

France/KLM en 2003, ils ont rsum leur vision par la formule un groupe, deux

compagnies . Le mot fusion aurait mme t proscrit. Le journaliste Grgoire Silly, dans

un article de la revue Capital du 28 mars 2003, accorde au groupe la paternit du concept de

fusion light .

23 Certains auteurs notent que trop dintgration peut entrainer la disparit ion de certaines comptences, dautres que laccroissement se fait grce un degr dintgration lev.

1.4 Description gnrale du processus

Nous avons consacr les prcdentes parties de cette tude dcrire les typologies de

fusion-acquisition, lampleur de ces oprations, leurs motivations stratgiques ainsi que les

critres de leur valuation.

Nous poursuivrons par la description gnrale du processus qui sous -tend leur mise en

uvre.

Une opration de fusion acquisition obit un processus squenc, que nous nous

proposons de dcrire en adaptant le modle dvelopp par Meier et Schier (2009).

Source : Meier et Schier (2009).

Conditions du march Position et actions

des concurrents Besoins et attentes de

la clientle

Facteurs situationnels

Convergence en termes dobjectifs et dintrts

Zone ventuelle de concurrence

Liens de complmentarit au niveau des mtiers et des marchs viss

Position des autorits de tutelle

Ractions des concurrents

Facteurs stratgiques et politiques

Due Diligence

- Dcision (contrat)

- Informat des tiers Close

Post

intgration

Histoire Culture Structure Caractristiques de la

firme

Contexte de la firme

Pour simplifier la reprsentation de ce processus global dintgration, nous avons reproduit

et adapt le schma de Meier et Schier qui donne penser que les diffrentes phases

senchanent strictement, une nouvelle phase ne dmarrant que lorsque la premire est

acheve. Dans la ralit, il existe le plus souvent des recouvrements de phases. A titre

dexemple, le processus de ngociation peut tre dj engag tandis que la due diligence est

en cours. Ou encore, l

facteur humain et réussite des fusions acquisitions quels rôles et contribution de la fonction rh

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