examen à mi-parcours du plan stratégique 2014–2017 · 2020-04-28 · du plan stratégique...
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Examen à mi-parcours du plan stratégique 2014–2017 :
Enseignements tirés
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TABLE DES MATIÈRES
Introduction ...................................................................................................................................... 3
I. Résumé : Principaux enseignements .................................................................................. 3
II. Influence du Plan stratégique sur l’action et les résultats de l’UNICEF ........................ 5
III. Enseignements tirés dans les domaines d’action et priorités transversales du Plan
stratégique…………………………………………………………………………………………..6
A. Santé ....................................................................................................................................... 6
B. VIH et sida ........................................................................................................................ 7
C. Eau, assainissement et hygiène .............................................................................................. 8
D. Nutrition ................................................................................................................................. 9
E. Éducation .............................................................................................................................. 10
F. Protection de l’enfance ......................................................................................................... 11
G. Inclusion sociale ................................................................................................................... 12
H. Égalité des sexes ................................................................................................................... 13
I. Action humanitaire ............................................................................................................... 13
J. Intégrer l’action humanitaire et les initiatives de développement en vue de renforcer
la résilience ...................................................................................................................... 14
IV. Enseignements tirés des stratégies de mise en œuvre ...................................................... 14
A. Renforcement des capacités ................................................................................................. 14
B. Production de données factuelles, dialogue politique et plaidoyer ...................................... 15
C. Partenariats ........................................................................................................................... 17
D. Coopération Sud-Sud et horizontale .................................................................................... 19
E. Innovation ............................................................................................................................. 19
F. Appui à l’intégration et aux liens intersectoriels .................................................................. 20
G. Prestation de services ........................................................................................................... 21
V. Enseignements tirés en matière d’efficacité et d’efficience organisationnelle .............. 21
A. Gestion axée sur les résultats ............................................................................................... 21
B. Approvisionnement .............................................................................................................. 23
C. Ressources humaines ............................................................................................................ 23
D. Technologies de l’information et de la communication ....................................................... 24
E. Cohérence des Nations Unies et initiative « Unis dans l’action » ....................................... 24
VI. Réponses de l’UNICEF aux principaux enseignements tirés ......................................... 25
3
Introduction
1. Le présent rapport expose les enseignements tirés des deux premières années de mise en œuvre
du Plan stratégique 2014-2017 actuellement en vigueur1. Il complète le rapport de l’examen à mi-
parcours du Plan stratégique intégré pour 2014–2017 et le rapport annuel du Directeur général pour
2015 : exécution et résultats obtenus, qui comprend un rapport sur la mise en œuvre de l’examen
quadriennal complet (E/ICEF/2016/6).
2. Les enseignements présentés ici concernent les points suivants :
(a) le rôle du Plan stratégique dans l’orientation des actions de l’organisation, à l’échelle
internationale et dans les pays ;
(b) les éléments permettant d’obtenir des résultats pour les enfants dans les différents
domaines d’action et priorités transversales du Plan ;
(c) les éléments permettant d’améliorer l’efficience et l’efficacité des systèmes, des outils
et des processus utilisés dans le cadre de la mise en œuvre du Plan.
3. Ces enseignements reposent sur des éléments factuels issus d’une multitude de sources,
notamment : (a) des évaluations indépendantes des actions de l’UNICEF ; (b) des travaux de
recherche et des études menées par l’UNICEF et ses partenaires sur des questions programmatiques
et opérationnelles ; (c) les rapports annuels et d’autres rapports périodiques des bureaux de pays, des
bureaux régionaux et des divisions du siège de l’UNICEF ; (d) des entretiens avec des informateurs
clés du siège et des bureaux régionaux. Certaines des sources documentaires principales sont
recensées dans les notes réunies à la fin du présent rapport. Capitalisant sur les expériences acquises
en 2014 et 2015, les enseignements identifiés ici visent à orienter le travail de l’organisation pendant
la durée restante du Plan stratégique en vigueur, ainsi que la préparation du Plan stratégique pour la
période 2018–2021.
4. Le rapport est organisé en six sections. La première section présente un résumé des principaux
enseignements tirés pendant la mise en œuvre du Plan stratégique. D’après l’étude d’évaluabilité du
Plan stratégique, la section 2 explique comment celui-ci modèle le travail de l’UNICEF. La section 3
est axée sur les enseignements spécifiques aux domaines d’action et aux domaines transversaux du
Plan. Les enseignements tirés des stratégies de mise en œuvre du Plan sont examinés dans la section 4.
La section 5 aborde les enseignements liés à l’efficience et à l’efficacité organisationnelle. La dernière
section (section 6) décrit comment l’UNICEF intègre et intégrera ces enseignements dans ses actions.
I. Résumé : Principaux enseignements
5. Comme indiqué dans l’étude d’évaluabilité indépendante du Plan stratégique2, dans la
pratique, ce dernier sert de cadre général plutôt que de schéma directeur. S’il fournit d’importantes
orientations aux actions de l’UNICEF à l’échelle nationale, il se veut aussi délibérément flexible afin
de permettre à l’organisation de s’adapter aux différents contextes nationaux et enseignements tirés
au fil du temps, mais aussi de favoriser le changement par des actions au niveau régional et
international. La programmation spécifique au contexte, conformément à l’universalité prônée dans
4
les objectifs de développement durable, occupera une place encore plus importante dans les années à
venir, et devra figurer dans le prochain Plan stratégique.
6. L’examen des enseignements tirés a confirmé la valeur stratégique d’une programmation et
d’un plaidoyer fondés sur l’équité. Cette approche a continué de renforcer l’efficacité de
l’organisation sur le terrain, notamment par un meilleur ciblage des interventions en faveur des
enfants les plus défavorisés. Il sera important de capitaliser sur cette expérience. L’évaluation de
l’équité devra être davantage intégrée au cadre de résultats du Plan stratégique. Au niveau des pays,
l’une des priorités consistera à renforcer le système qui crée la demande de données de la part des
décideurs politiques et développe également les capacités de collecte, d’analyse et de communication
efficace des données ventilées.
7. Il est important de noter qu’il était difficile d’anticiper et de planifier le nombre, l’ampleur et
la complexité des crises humanitaires touchant les enfants en 2014, 2015 et 2016 lors de l’élaboration
du Plan stratégique. Avec l’adaptation en temps réel de ses interventions, l’UNICEF s’est très vite
rendu compte que la programmation devait en permanence tenir compte des risques. Dans des
contextes qui évoluent rapidement, l’évaluation du risque doit être actualisée en continu afin de tenir
compte des nouvelles réalités, et ses résultats doivent être intégrés de manière itérative aux
programmes mis en œuvre. En outre, l’UNICEF doit accorder une place centrale à la préparation aux
situations d’urgence et au renforcement de la résilience des communautés et des systèmes de
prestation dans différents contextes nationaux. L’épidémie d’Ebola en Afrique de l’Ouest a mis en
exergue l’importance d’intégrer la préparation aux épidémies et la capacité d’intervention aux efforts
de renforcement des systèmes de santé des programmes de développement des Nations Unies, y
compris ceux de l’UNICEF. Par ailleurs, il est de plus en plus admis que les conflits, la vulnérabilité,
le changement climatique, l’urbanisation rapide et l’extrême pauvreté compromettent l’égalité des
chances entre les enfants et menacent la pérennité des progrès. Renforcer le développement résilient
des communautés défavorisées peut contribuer à surmonter ces obstacles.
8. Les enseignements recueillis sur le terrain renforcent la vision de longue date de l’UNICEF,
selon laquelle la voix des enfants et de leur famille constitue un élément moteur puissant qui tend à
renforcer la redevabilité des autorités locales. Dans le cadre des objectifs de développement durable,
l’UNICEF doit soutenir plus activement les initiatives permettant aux citoyens, aux communautés et
aux organisations de la société civile (OSC) de communiquer leur point de vue sur les actions menées
par les gouvernements pour atteindre les objectifs mondiaux. Nous tirons également des
enseignements transversaux liés aux interventions en relation avec la demande. L’intégration
d’approches solides de communication pour le développement (C4D) a largement contribué à
augmenter l’impact des interventions. Aussi bien dans le contexte du développement que de l’aide
humanitaire, et dans tous les secteurs dans lesquels l’UNICEF intervient, le renforcement de la C4D
doit être perçu comme une composante essentielle de la mise en œuvre des programmes.
9. L’étude a confirmé la réussite croissante imputable à l’UNICEF dans la stimulation et la
promotion des innovations. Parmi les enseignements tirés dans ce domaine, il ressort que les travaux
innovants doivent continuer d’être intégrés à d’autres éléments des programmes et interventions de
l’UNICEF dans différents contextes nationaux, afin de garantir qu’ils répondent aux besoins
prioritaires, d’orienter la prise de décisions basées sur des données factuelles en ce qui concerne le
déploiement ou la transposition d’innovations à plus grande échelle, et d’intégrer les innovations
efficaces dans la programmation générale de l’UNICEF.
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10. L’UNICEF continuera d’intensifier l’application des principes de la gestion axée sur les
résultats dans ses actions, tout en renforçant les systèmes de suivi de la performance au niveau
national. Ces approches devront faire preuve de souplesse afin de bien prendre en compte les
différentes dimensions des résultats pour les enfants, notamment dans les contextes de programmation
transversale et dans les domaines de la production d’éléments factuels et du plaidoyer.
11. L’UNICEF reconnaît depuis longtemps l’importance des partenariats, en particulier au sein
du système de développement des Nations Unies en vue de soutenir les gouvernements, mais aussi
avec d’autres acteurs du développement, des groupes de la société civile et le secteur privé. Dans ce
contexte, l’UNICEF continue de mettre à profit les enseignements tirés lors de la mise en œuvre des
procédures opérationnelles permanentes, notamment l’idée qu’un modèle unique ne suffit pas et que
le travail axé sur les résultats doit être au cœur de la réforme des Nations Unies, tout en gardant à
l’esprit l’objectif global d’une plus grande harmonisation.
12. Le dernier enseignement ressortant de l’examen concerne les aspects financiers. Tandis que
l’augmentation des financements a donné lieu à un nombre accru d’opportunités pour les enfants les
plus défavorisés, le déséquilibre croissant entre les ressources de base et les autres ressources signifie
que l’UNICEF ne répond pas de manière aussi efficace et effective que possible aux priorités relatives
aux droits des enfants. Afin de remplir pleinement son mandat, l’UNICEF a besoin de ressources
flexibles lui permettant de faire preuve d’efficacité dans un monde en mutation rapide.
II. Influence du Plan stratégique sur l’action et les résultats de l’UNICEF
13. Une étude d’évaluabilité du Plan stratégique a été menée en 2015. Elle a prouvé sa solidité,
examiné la mesurabilité des indicateurs et déterminé l’existence de systèmes pour vérifier sa
performance3. L’étude a conclu qu’il s’agit du plus cohérent et du plus techniquement solide jamais
mis au point par l’UNICEF. De manière plus spécifique, elle indique que le Plan est pertinent par
rapport au mandat de l’organisation, aux accords internationaux applicables et aux objectifs de
développement durable.
14. L’étude observe que le Plan joue dans la pratique un rôle de cadre général plutôt que de
schéma directeur, guidant les interventions de l’UNICEF dans les pays. Reconnaissant la diversité
des situations et le grand nombre de facteurs échappant au contrôle de l’organisation, l’étude estime
que le Plan offre un degré de flexibilité suffisant lorsqu’il s’agit de déterminer les priorités des
programmes et les stratégies de mise en œuvre en fonction des besoins spécifiques au contexte. Les
auteurs concluent que « les Bureaux de pays, avec l’appui vigoureux des Bureaux régionaux, ont déjà
utilisé un certain nombre de possibilités dans le cycle de programme de pays pour étudier le Plan
stratégique et procéder à des ajustements dans leurs programmes. Bien que cela ne soit pas précisé
dans le Plan stratégique, les Bureaux régionaux ont facilité l’adoption d’éléments du Plan stratégique
dans les programmes de pays en adaptant le Plan stratégique mondial à diverses priorités spécifiques
à l’échelle régionale. »
15. En ce qui concerne la gestion axée sur les résultats, l’étude estime, de manière générale, que
le Plan stratégique dispose d’un cadre de résultats et d’une théorie du changement solides. Elle
souligne toutefois également plusieurs difficultés, notamment la nécessité de clarifier les liens de
causalité (déclarations « si-alors »), en particulier entre les résultats au niveau des réalisations et de
l’impact, les écarts de certains indicateurs et la mesure de l’équité.
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16. L’examen des enseignements tirés réalisé en vue de rédiger le présent rapport a corroboré les
conclusions générales de l’étude d’évaluabilité, aussi bien en termes de pertinence que de flexibilité
du Plan stratégique. Notons que l’examen a aussi mis en exergue les importants investissements de
l’UNICEF en matière d’apprentissage à mesure de la mise en œuvre du plan, qui prennent la forme
de travaux officiels de recherche, de collectes et d’évaluations des données, mais aussi de
consultations et de réflexions. Il convient de souligner que les principaux enseignements tirés de ces
exercices donnent lieu à des ajustements lorsque cela est nécessaire et faisable.
17. Par rapport à la solidité générale du Plan stratégique et des documents qui l’accompagnent,
comme la Revised Supplementary Programme Note on the Theory of Change et le cadre de résultats
révisé, l’examen conclut également que la fonction et la logique des « stratégies de mise en œuvre »
du Plan manquent de clarté, comme cela est décrit plus en détail dans la section 4 ci-après. Les
faiblesses qui y sont identifiées ne constituent pas un obstacle important pour l’action ou les résultats
de l’UNICEF, mais soulèvent des questions qui devront être traitées lorsque l’UNICEF élaborera sa
stratégie pour la période 2018–2021.
III. Enseignements tirés dans les domaines d’action et priorités transversales
du Plan stratégique
18. Comme le décrivent le rapport de l’examen à mi-parcours du Plan stratégique intégré pour
2014-2017 et le rapport annuel du Directeur général pour 2015 (E/ICEF/2016/6) ainsi que le Cadre
de résultats révisé du plan stratégique de l’UNICEF pour 2014-2017 (E/ICEF/2016/6/Add.2),
l’UNICEF continue de s’adapter à un environnement de programmation en rapide évolution. Des
enseignements ont été tirés et de nouveaux éléments factuels sont apparus dans chaque domaine
d’action du Plan stratégique, qui ont à leur tour entraîné une modification de la contribution de
l’UNICEF aux résultats.
A. Santé
19. L’efficience des interventions à fort impact et faible coût en faveur de la santé maternelle,
néonatale et de l’enfant est aujourd’hui clairement démontrée. Ces interventions ont joué un rôle
central dans la baisse de plus de 50 % des taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans dans toutes
les régions depuis 1990. Cependant, dans de nombreux pays, des différences significatives perdurent
en matière de couverture, de qualité et de résilience des systèmes de santé et des communautés. Les
améliorations des systèmes et services de santé n’ont pas été poursuivies de manière systématique et
des lacunes subsistent en matière de capacités. Pour y remédier, l’UNICEF et ses partenaires ont
élaboré une nouvelle approche du renforcement des systèmes de santé (RSS), qui accorde notamment
une attention accrue à l’engagement communautaire, à l’amélioration des politiques nationales en
faveur de la santé de l’enfant, au financement et à l’engagement multisectoriel. Cette nouvelle
approche donne la priorité à la création d’une demande de données ventilées (ainsi qu’à leur collecte,
analyse et utilisation), au renforcement des achats, de l’approvisionnement et de la distribution, à la
contribution à des systèmes de protection sociale soutenant la demande de services de santé et de
comportements sains, et la transition vers une couverture médicale universelle. Elle favorise
également la mobilisation du secteur privé et l’amélioration de la qualité des soins de santé.
20. Les résultats de l’évaluation d’un programme de RSS intégré (axé sur la mise en œuvre
d’interventions à fort impact dans six pays d’Afrique subsaharienne) apportent des preuves concrètes
des facteurs de réussite du renforcement des capacités nationales et de la mise à l’échelle de ces
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services4. Cette évaluation a montré l’efficience globale de systèmes décentralisés, implantés
localement, composés d’agents de santé communautaires administrant, au sein de leur communauté,
les vaccins et traitements contre le paludisme, la pneumonie, la diarrhée et la malnutrition aiguë
sévère, à un coût abordable et avec une couverture croissante. À l’échelle de la communauté, une
attention spécifique doit être portée à la création de la demande, à la mobilisation sociale, au dialogue
communautaire et à la disponibilité des produits. L’inclusion d’approches communautaires intégrées
à la gestion des cas dans le cadre du RSS est aujourd’hui une priorité pour l’UNICEF, en particulier
en Afrique, où l’organisation travaille en étroite collaboration avec le Fonds mondial de lutte contre
le sida, la tuberculose et le paludisme, d’autres partenaires de programmes internationaux et les
gouvernements nationaux.
21. L’UNICEF et le système de développement des Nations Unies ont tiré d’importants
enseignements de l’épidémie du virus Ebola en Afrique de l’Ouest. La promotion de comportements
sains et la réduction des risques nécessitent des approches adaptées aux normes et à la dynamique de
chaque communauté, qui tiennent compte des différences importantes de culture et de comportement
pouvant survenir même dans de petits pays. Il est difficile de mettre en œuvre de telles approches
dans une situation d’urgence si l’on n’a pas investi en amont dans la formation d’agents de santé, la
mobilisation sociale et la C4D. L’approvisionnement joue aussi un rôle essentiel dans les situations
d’urgence sanitaire, en garantissant la disponibilité de tests de diagnostic rapide et le développement
de vaccins spécifiques à chaque virus. Pour être durable, l’intervention doit reposer sur les ressources
et capacités nationales, appuyées et complétées par des ressources internationales. Enfin, la gestion
de la crise Ebola a montré qu’il est parfois recommandé de ne pas appliquer de manière stricte certains
des Principaux engagements pour les enfants dans l’action humanitaire de l’UNICEF, comme la mise
en place d’espaces amis des enfants, lorsque les mandats de santé publique exigent que les enfants
restent chez eux.
B. VIH et sida
22. La prévention de la transmission mère-enfant (PTME) du VIH représente une des grandes
réussites de la communauté internationale de la lutte contre le VIH, avec une diminution de plus de
50 % de la transmission verticale au cours des 15 dernières années. La clé du succès a été le très large
déploiement du traitement, sous la forme « d’un comprimé par jour » dans les établissements de santé
primaire, et des services décentralisés proposés dans les établissements de santé. Des traitements
antirétroviraux (ART) simplifiés, des approches avancées de dépistage du VIH et la fourniture d’ART
aux femmes enceintes séropositives (en collaboration étroite avec les programmes de nutrition) se
sont révélés très efficaces.
23. L’importance de traitements simplifiés fournis dans les établissements de soins est un
enseignement qui n’a pas encore été pleinement intégré dans les programmes d’aide aux enfants
vivant avec le VIH. Ces programmes ont enregistré des progrès plus lents que prévu en matière de
dépistage du VIH et de couverture thérapeutique des enfants et des adolescents. Des technologies de
diagnostic plus simples pouvant être utilisées à un niveau de soins inférieur sont nécessaires, de même
que des combinaisons de traitements adaptées à l’âge. L’objectif est de fournir aux établissements de
santé des outils efficaces de diagnostic décentralisé du VIH pédiatrique et des options thérapeutiques
simples, une approche qui s’est révélée très efficace dans le cadre de la PTME.
24. En revanche, les progrès dans la lutte contre le VIH chez les jeunes âgés de 10 à 20 ans sont
moins rapides. Cette difficulté a déjà été soulignée dans la théorie du changement du Plan stratégique,
8
mais les expériences vécues en 2014 et 2015 montrent qu’il faudrait redoubler d’efforts. Les données
épidémiologiques indiquent que les nouvelles infections à VIH sont principalement enregistrées chez
les adolescents, en particulier chez les jeunes filles, et que les décès liés au virus ne cessent
d’augmenter au sein de cette population. Cet état de fait souligne la nécessité de renforcer les
connaissances des jeunes en matière de VIH et de sida, par le dialogue mais aussi par l’implication
des jeunes eux-mêmes. L’initiative « Tous inclus » a permis de mobiliser les adolescents, qui
s’engagent et agissent désormais dans la lutte contre le VIH. Le plaidoyer visant à gérer les questions
liées au genre et à éviter la stigmatisation des populations clés doit se poursuivre.
25. Dans les années 1990, une part négligeable de l’aide au développement était consacrée à la
lutte contre le VIH, ce qui a favorisé la propagation de l’épidémie dans le monde entier. À partir de
l’année 2000, les investissements internationaux et nationaux ont rapidement augmenté, favorisant le
déploiement rapide des efforts de traitement et de prévention à plus grande échelle, au bénéfice des
enfants mais aussi de la population dans son ensemble. Aujourd’hui, alors que la maladie est en net
recul mais pas totalement éradiquée, toutes les avancées récentes sont menacées par la diminution des
financements liés au VIH. L’UNICEF travaille avec ses partenaires en vue d’élaborer une stratégie
globale pour gérer cette situation difficile.
C. Eau, assainissement et hygiène
26. Quatre enseignements clés ont été tirés de la mise en œuvre du Plan stratégique pendant deux
ans, qui orientent désormais le travail de l’UNICEF en matière d’eau, d’assainissement et d’hygiène
(WASH).
27. Tout d’abord, ce secteur a besoin d’un plus grand engagement du secteur privé et
d’investissements accrus. Des progrès significatifs ont été enregistrés dans l’accès à des sources d’eau
potable, mais plus de 650 millions de personnes, majoritairement issues de communautés pauvres,
isolées ou marginalisées, sont encore laissées pour compte. L’expérience montre que des
changements fondamentaux en matière de politique et une augmentation des budgets seront
nécessaires pour toucher le plus grand nombre de personnes exclues. Il faudra aussi élaborer de
nouvelles approches dans les zones urbaines très peuplées. Cela nécessitera en outre un engagement
plus important du secteur privé, dans l’optique de multiplier les possibilités d’approvisionnement et
de tirer parti au mieux des ressources existantes. L’UNICEF a lancé des initiatives visant à inciter les
institutions financières, les donateurs, les gouvernements, les organisations régionales et les
organisations non gouvernementales (ONG) à examiner ensemble comment mobiliser les ressources
nationales et du secteur privé pour garantir l’accès à des services de gestion WASH pérennes.
28. Par ailleurs, l’expérience a souligné l’importance de la mobilisation communautaire, qui a
permis d’enregistrer des progrès dans l’élimination de la défécation à l’air libre et dans la promotion
du lavage des mains. À l’heure actuelle, l’accès à l’assainissement demeure faible dans de nombreux
pays à revenu faible et intermédiaire, et près de 1 milliard de personnes continuent de pratiquer la
défécation à l’air libre. Les enseignements tirés de pays comme le Mali, le Népal et la Zambie
montrent qu’en se concentrant sur les changements de comportement en matière d’assainissement
(abandon des programmes orientés sur l’offre d’infrastructures au profit d’une approche orientée sur
la demande), il est possible d’obtenir des résultats tangibles en matière de réduction de cette pratique.
Dans le cadre de la stratégie CATS (approche communautaire de l’assainissement total), la
mobilisation sociale en Inde et dans d’autres pays a accru la sensibilisation de la communauté et
modifié les comportements individuels. Une évaluation globale menée en 2014 a confirmé que les
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programmes CATS avaient permis de réduire de manière efficace et efficiente la défécation à l’air
libre5 ; elle a aussi identifié les facteurs favorisant la réussite de ces programmes, ainsi que les
obstacles entravant leur bon fonctionnement. Des approches personnalisées impliquant les marchés
locaux et le secteur privé sont nécessaires en vue d’appuyer le changement en matière
d’assainissement et de favoriser la mise à l’échelle.
29. Troisièmement, des enseignements continuent d’être tirés, démontrant comment les
interventions WASH sont à même d’augmenter l’efficacité des programmes dans d’autres secteurs,
comme la nutrition et l’éducation. Ce point est très encourageant. Il est démontré que les interventions
WASH, en particulier lorsqu’elles sont combinées à des interventions dans le domaine de la nutrition,
peuvent avoir un impact significatif sur les retards de croissance. De plus, des données solides
provenant de différentes régions prouvent que la fourniture d’installations sanitaires, la
communication d’informations sur l’hygiène et la distribution de produits de gestion de l’hygiène
menstruelle dans les écoles ont un impact positif sur le bien-être et la fréquentation scolaire des jeunes
filles. Ces éléments indiquent comment l’UNICEF peut continuer d’améliorer les synergies
intersectorielles, pour garantir l’efficacité maximale de ses programmes.
30. Enfin, les deux dernières années ont clairement démontré le rôle central joué par les
interventions WASH dans le renforcement de la préparation et de la résilience en cas de catastrophe.
Depuis le lancement du Plan stratégique, des progrès ont été enregistrés en matière de coordination
de la réponse humanitaire dans le secteur WASH, notamment au Pakistan, en République
centrafricaine, au Soudan, au Soudan du Sud et en République arabe syrienne. Cependant, l’UNICEF
et ses partenaires doivent redoubler d’efforts pour renforcer les liens entre leurs interventions
humanitaires et de développement dans le secteur WASH, ainsi que les capacités dans ce domaine. Il
a été démontré, dans des pays tels que le Bangladesh, la Jordanie et le Liban, que le renforcement des
systèmes nationaux en vue d’intégrer le changement climatique et la gestion des risques dans le
secteur WASH, la collaboration avec d’autres agences en vue d’améliorer la sécurité de l’eau, et le
renforcement des capacités des communautés dans le cadre de programmes relatifs au changement
climatique tenant compte des risques, contribuaient fortement à pérenniser l’approvisionnement en
eau.
D. Nutrition
31. Le présent rapport a identifié les trois principaux enseignements tirés en 2014 et 2015 en
matière de nutrition.
32. Malgré la réduction continue de la malnutrition aiguë sévère, on dénombre encore environ
14 millions d’enfants qui en souffrent et ont besoin de traitement. Le premier enseignement tiré des
deux premières années de mise en œuvre du Plan stratégique concerne les interventions de lutte contre
cette forme de malnutrition, qui, pour être pérennes et efficaces, doivent avoir un ancrage
communautaire et s’intégrer dans les systèmes de santé existants.
33. Deuxièmement, des preuves récentes indiquent clairement que l’allaitement est encore plus
bénéfique pour les enfants que ce que l’on pensait jusqu’à présent. À l’échelle internationale, il est
possible de grandement améliorer le taux d’allaitement, à court et moyen terme, en continuant
d’appliquer des stratégies d’information et de changement comportemental, associées à une
régulation de la commercialisation des substituts du lait maternel.
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34. Troisièmement, les connaissances sur la forme et le moment opportun des interventions
nutritionnelles, par exemple sur les micronutriments et l’enrichissement des aliments, ont été
renforcées. L’approfondissement continu des connaissances techniques et programmatiques a permis
d’améliorer les stratégies de distribution de la vitamine A.
35. L’initiative SUN (Renforcement de la nutrition) a joué le rôle de catalyseur et constitue un
appui important aux efforts en faveur de la nutrition dans le monde entier. Tandis que le mouvement
en faveur d’une action pour la nutrition infantile continue de croître, l’UNICEF devra renforcer ses
investissements dans le programme SUN, et redoubler d’efforts pour améliorer les interventions
nutritionnelles dans le cadre de l’action humanitaire, notamment par une meilleure coordination entre
les clusters et/ou les secteurs pertinents.
36. Des ressources supplémentaires sont nécessaires pour augmenter la portée des interventions
nutritionnelles à fort impact. Les mécanismes innovants récemment mis en place et visant à mobiliser,
à agir et à financer ce domaine s’avèrent prometteurs. L’initiative UNITLIFE, par exemple, vise à
financer des programmes de nutrition maternelle et de l’enfant en Afrique subsaharienne par le biais
d’une microtaxation des industries extractives. Cette initiative et d’autres tout aussi prometteuses font
partie des réponses clés qui pourront accélérer les progrès en matière de réduction de la malnutrition
aiguë sévère et de prise en charge des autres besoins nutritionnels.
E. Éducation
37. Même si l’on observe des taux de scolarisation élevés pratiquement partout dans le monde, un
nombre toujours significatif d’enfants n’entre jamais à l’école primaire dans de nombreux pays. Le
rapport sur les enseignements a permis d’observer que l’UNICEF et ses partenaires identifient
efficacement plusieurs des obstacles principaux à l’entrée en primaire et élaborent des interventions
reposant sur des éléments factuels. Citons par exemple le coût (officiel et officieux) élevé de
l’éducation, la barrière de la langue et autres obstacles pour les minorités ethniques, les problèmes
rencontrés par les enfants en situation de handicap et l’interruption de la scolarité en cas de conflit.
Pour répondre au problème du coût réel de l’éducation pour les familles, des modèles de protection
sociale efficaces ont été mis en place dans plusieurs pays. Pour les minorités ethniques, l’éducation
bilingue a fait ses preuves. L’augmentation de la couverture des services de développement de la
petite enfance se traduit par une augmentation des inscriptions en primaire. Il est aujourd’hui
clairement établi que l’on peut influer sur les normes sociales afin de réduire l’inégalité entre les sexes
en matière de scolarisation, et ces enseignements doivent être appliqués de façon plus systématique
aux enfants en situation de handicap.
38. Pour les enfants se trouvant dans des pays en situation de conflit chronique, des interventions
sont nécessaires aussi bien du côté de l’offre que de la demande, mais demeurent difficiles. Il est
nécessaire de redoubler d’efforts dans le domaine du renforcement des capacités, en vue d’améliorer
la qualité de l’éducation dans les contextes fragiles, ainsi que d’autres stratégies globales, appuyées
par la CD4, afin de favoriser la fréquentation scolaire des enfants déplacés, réfugiés ou en situation
de conflit. Il est bon de souligner les nombreux enseignements tirés du travail remarquable de
l’UNICEF dans le cadre du Programme pour la consolidation de la paix, l’éducation et le plaidoyer
en 2014 et 2015. Ce programme a constitué une plateforme de recherche solide et a fourni des
informations clés sur les facteurs sous-tendant la fragilité et les conflits, ainsi que sur les voies
potentielles menant à la paix. Des recherches-actions menées dans 14 pays en situation de conflit ont
permis de comprendre comment les services sociaux peuvent favoriser les initiatives de consolidation
11
de la paix et la transition vers la stabilité. L’expérience pilote et les preuves issues de la recherche
démontrent que le secteur de l’éducation peut contribuer à prévenir et à réduire les conflits, et qu’il y
parvient le plus efficacement lorsque les interventions sont conçues et menées de manière
multisectorielle.
39. Parmi les questions liées à l’accès à l’éducation, l’attention se porte de plus en plus sur les
moyens d’obtenir des résultats en matière d’apprentissage et de les pérenniser, en particulier chez les
enfants les plus défavorisés. L’une des premières étapes majeures dans cette perspective consiste à
élaborer, valider et institutionnaliser des méthodes et des outils mesurant ces résultats
d’apprentissage. L’UNICEF met au point de nouvelles approches en la matière, en particulier
l’apprentissage préscolaire, avec ses partenaires. Des modules d’évaluation de l’apprentissage ont
récemment été incorporés dans les enquêtes en grappes à indicateurs multiples (MICS), et l’UNICEF
a réussi, avec ses partenaires, à plaider en faveur de l’inclusion d’indicateurs d’apprentissage dans les
objectifs de développement durable.
40. Parvenir à une situation d’équité parmi les enfants, aussi bien en termes d’accès à l’éducation
que de résultats d’apprentissage, nécessite de prendre en compte les principales sources d’inégalité,
en particulier la pauvreté, ainsi que celles liées à la localisation (zone urbaine/rurale, situations de
conflit et contextes fragiles), à l’appartenance ethnique et à la langue, au handicap et à la participation
au marché du travail. Une évaluation approfondie du travail en amont de l’UNICEF dans le domaine
de l’éducation a montré que l’assistance technique dans les actions liées aux politiques contribue
grandement à l’élargissement des services, en particulier pour les enfants les plus défavorisés6. Cette
évaluation a également remarqué que le suivi, le reporting et l’évaluation de l’impact des interventions
en amont méritaient encore d’être améliorés. L’aide internationale est essentielle pour promouvoir
l’éducation, de même que les mesures visant les politiques et les budgets nationaux. Pourtant, le
financement de l’aide publique au développement destiné au secteur éducatif diminue depuis 2012.
F. Protection de l’enfance
41. L’expérience acquise dans toutes les régions, associée aux conclusions d’évaluations menées
récemment à l’échelle mondiale sur la protection de l’enfance dans les situations d’urgence7 et la
violence à l’encontre des enfants8, confirme l’importance d’une approche combinée répondant aux
besoins de protection spécifiques des enfants tout en réalisant des investissements essentiels en faveur
du renforcement des systèmes nationaux de protection de l’enfance. Il s’agit notamment de mettre en
place des mécanismes de fourniture des services et d’orientation au niveau national et communautaire,
de recruter des effectifs et d’assurer la coordination des ressources humaines à l’aide de lois, de
politiques et de lignes directrices améliorées. Les travailleurs sociaux en contact avec les familles et
les communautés doivent impérativement être formés. L’existence d’un mécanisme d’orientation des
dossiers efficace entre les institutions de protection de l’enfance (y compris les systèmes d’assistance
sociale et judiciaire) et les systèmes de protection sociale, d’éducation et de santé est fondamentale.
Une approche intégrée de ce type s’est avérée essentielle pour l’obtention de résultats, comme
l’illustre l’exemple de l’enregistrement des naissances.
42. L’UNICEF a aussi compris le pouvoir des données et d’autres éléments factuels, qu’il met à
profit pour orienter et étayer ses campagnes de communication et de plaidoyer au niveau national et
international. La publication de l’UNICEF intitulée « Cachée sous nos yeux »9, la plus importante
compilation de données jamais effectuée sur la violence envers les enfants, a contribué à soutenir les
efforts de plaidoyer pour ériger la lutte mondiale contre la violence au rang d’objectif de
12
développement durable. L’initiative Mettre fin à la violence envers les enfants (#ENDviolence) s’est
appuyée sur des données factuelles et sur des expériences vécues pour toucher de nouveaux publics
et renforcer l’action dans plus de 70 pays. L’immense potentiel des réseaux sociaux et d’autres outils
de communication et de suivi en temps réel est particulièrement pertinent dans le domaine de la
protection de l’enfance, étant donné leur impact sur les normes sociales.
43. Même si la théorie du changement globale du Plan stratégique conserve sa validité, des
travaux complémentaires sont en cours afin d’identifier les interventions spécifiques dont l’efficacité
est avérée dans des contextes où la protection de l’enfance est insuffisante. Un rapport d’évaluation
publié en 2015, intitulé Protecting Children from Violence: A comprehensive evaluation of
UNICEF’s strategies and programme performance, a souligné que les systèmes de protection de
l’enfance doivent davantage s’attacher à lutter contre la violence envers les enfants (y compris les
enfants handicapés), et que l’UNICEF doit mettre sur pied un nombre accru d’interventions efficaces
visant à combattre les normes et pratiques sociales préjudiciables. L’évaluation insiste aussi sur le fait
que la lutte contre la violence envers les enfants doit être une priorité multisectorielle.
G. Inclusion sociale
44. Au cours des dernières années, l’intérêt porté par la communauté internationale à la protection
et la sécurité sociales comme moyen de lutte contre la pauvreté des enfants et des ménages, dans tous
les contextes nationaux, a très fortement augmenté.
45. Dans le cadre de la protection sociale, de riches enseignements sur les transferts d’espèces ont
été tirés, notamment par le biais d’un programme de recherche pluriannuel mené dans plusieurs pays
et géré conjointement par l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO)
et l’UNICEF10. Les transferts d’espèces directs sont aujourd’hui largement reconnus comme étant
particulièrement efficaces, aussi bien dans les contextes humanitaires que dans le cadre du
développement, surtout lorsqu’ils ne sont soumis à aucune condition. Les données accumulées
suggèrent que peu d’interventions peuvent égaler l’impact de petits décaissements monétaires
prévisibles sur la réduction de la pauvreté multidimensionnelle. Les évaluations d’impact des
programmes publics de transfert d’espèces en Afrique subsaharienne montrent de meilleurs résultats
de développement dans les domaines de la santé, de la nutrition et de l’éducation, ainsi qu’une
amélioration de la résilience des ménages face aux chocs.
46. Il est aussi de plus en plus admis que ces transferts constituent des interventions d’urgence
efficaces pour les familles et une façon de les aider à faire la transition vers la phase de relèvement.
Les expériences de l’UNICEF auprès de réfugiés en Jordanie et en réponse au tremblement de terre
au Népal en 2015 ont prouvé que la gestion des transferts d’espèces d’urgence dans le cadre des
systèmes gouvernementaux existants contribue à une mise à l’échelle rapide. Le recours aux systèmes
existants dans les situations d’urgence contribue également à les renforcer pour l’avenir. Des
enseignements ont aussi été tirés sur les limites de ces transferts dans les contextes humanitaires. Il
est primordial qu’un marché fonctionnel soit en place de manière à ce que les espèces puissent être
aisément utilisées pour acheter des marchandises, évitant ainsi les délais et le manque d’efficacité
souvent associés à l’aide en nature.
47. L’inclusion sociale est par nature transversale. L’initiative menée en coopération avec les
secteurs de l’eau et de l’assainissement, de la protection de l’enfance et de la nutrition, entre autres,
et consistant à élaborer des documents budgétaires et des dossiers d’investissement étayant le
plaidoyer auprès des gouvernements, constitue l’un des principaux domaines de réussite. Ces travaux
13
favorisent l’augmentation des allocations en faveur des enfants, et contribuent à garantir qu’ils restent
protégés pendant les périodes de restrictions budgétaires.
H. Égalité des sexes
48. Le Plan stratégique établit l’égalité entre les sexes comme un principe normatif intégral et un
élément fondamental du recentrage de l’organisation sur l’équité. Le Plan d’action de l’UNICEF
2014–2017 pour l’égalité des sexes a été élaboré sur la base des enseignements tirés du précédent
Plan stratégique à moyen terme de l’UNICEF afin d’aider à réaliser les objectifs du Plan stratégique
suivant, en fixant plusieurs priorités ciblées liées au genre, à l’intégration de l’égalité des sexes dans
tous les domaines d’action, et au renforcement institutionnel de l’analyse des questions d’égalité entre
les sexes et des réponses qui y sont apportées.
49. L’identification de quatre priorités transversales ciblées a porté ses fruits, fournissant aux
bureaux de pays un cadre cohérent permettant de progresser sur les questions de genre et des
adolescentes. D’importants progrès ont également été enregistrés en matière de renforcement
institutionnel. L’expertise du siège et des régions en matière d’égalité entre les hommes et les femmes
a été renforcée.
50. L’UNICEF a compris que l’intégration des efforts en faveur de l’égalité entre les sexes peut
être plus difficile que de faire avancer des priorités ciblées dans ce même domaine. Une plus grande
attention est requise en vue d’intégrer efficacement les priorités sexospécifiques dans la prestation de
services sectoriels, dans les investissements à grande échelle pour les adolescentes et dans le
renforcement des systèmes locaux et nationaux, afin de répondre aux besoins spécifiques des filles
en termes de services, produits et opportunités.
I. Action humanitaire
51. Comme nous l’avons déjà indiqué, il était difficile d’anticiper et de planifier le nombre,
l’ampleur et la complexité des crises humanitaires touchant les enfants en 2014, 2015 et 2016 lors de
l’élaboration du Plan stratégique. La flexibilité du plan, cependant, a permis de corriger la trajectoire
en réponse aux changements de situations et de mettre davantage l’accent sur une programmation en
continu reposant sur les risques.
52. Afin de satisfaire la demande d’aide humanitaire sans précédent en 2014 et 2015, l’UNICEF
a mis en œuvre une série d’initiatives visant à renforcer ses capacités de programmation humanitaire,
en particulier par l’élaboration de procédures opérationnelles permanentes simplifiées assorties de
critères de performance précis guidant la supervision par les responsables. Ces procédures ont montré
qu’elles favorisaient l’intervention humanitaire en temps opportun, efficace et efficiente, grâce à des
mécanismes d’intervention rapide améliorés, des procédures administratives adaptées et des systèmes
de suivi et de reporting plus robustes. L’UNICEF s’est appuyé sur son expérience des procédures
opérationnelles permanentes simplifiées pour s’impliquer activement dans l’élaboration de
déclencheurs et de guides interagences pour la réponse aux urgences de niveau 3. L’UNICEF a aussi
renforcé ses équipes d’intervention d’urgence. L’organisation dispose aujourd’hui de procédures plus
souples pour le déploiement de personnel formé de l’ensemble de ses directions et services,
multipliant ainsi ses renforts supplémentaires en cas d’urgence.
53. La coordination du groupe sectoriel humanitaire continue de contribuer grandement à
l’efficacité des interventions d’urgence de l’UNICEF. Les enseignements tirés d’évaluations récentes
14
soulignent la nécessité de préciser la structure de gestion et de redevabilité pour la coordination du
groupe sectoriel, et de clarifier les différentes responsabilités auprès des gouvernements et des autres
partenaires. Par ailleurs, les capacités de décentralisation de la coordination du groupe sectoriel du
niveau national vers le niveau infranational demeurent insuffisantes, notamment au Népal et en
République centrafricaine.
54. L’UNICEF contribue aux sept domaines d’action du Plan stratégique, aussi bien dans des
contextes humanitaires que dans le cadre du développement. Certains des enseignements spécifiques
aux domaines d’action dans le contexte humanitaire ont été mentionnés précédemment, notamment
en ce qui concerne la santé, WASH, l’éducation, la protection de l’enfance et l’inclusion sociale.
J. Intégrer l’action humanitaire et les initiatives de développement en vue de renforcer
la résilience
55. Le Plan stratégique souligne l’importance de réduire la vulnérabilité aux catastrophes et aux
conflits à l’aide d’une programmation tenant compte des risques et contribuant à renforcer la
résilience11. L’un des éléments clés à cet égard est la préparation aux situations d’urgence, dont
l’importance a récemment été soulignée par une initiative de recherche de l’UNICEF et du
PAM (Programme alimentaire mondial) menée dans 3 pays. Celle-ci démontre qu’un investissement
de 1 dollar dans la préparation se traduit par des économies de 2,1 dollars au niveau du coût de
l’intervention humanitaire et peut permettre d’économiser plus d’une semaine en termes de temps de
réponse. Cette initiative de recherche a désormais été étendue pour inclure le Haut-Commissariat des
Nations Unies pour les réfugiés et le Bureau de la coordination des affaires humanitaires. Elle
analysera également les économies d’émission de carbone issues de la préparation.
56. Si l’UNICEF a enrichi la base de données factuelles sur l’intégration des actions humanitaires
et de développement, des efforts supplémentaires restent à fournir pour assurer l’inclusion totale dans
les interventions humanitaires des données relatives à l’évaluation du risque à plus long terme, à la
préparation et au renforcement des capacités, et pour intégrer dans les programmes de développement
des éléments de préparation aux situations d’urgence et des mesures de prévention et d’atténuation
des risques. Le rapport sur les enseignements tirés identifie des composants essentiels de ce processus,
notamment : (a) une programmation conçue pour cibler des risques multiples et interconnectés ; (b)
une programmation transversale visant à réduire les risques et préserver les ressources, par exemple
par la réduction des risques de catastrophe, l’adaptation au changement climatique, la consolidation
de la paix et le renforcement des systèmes nationaux et locaux ; (c) une programmation flexible
multipliant le nombre d’angles d’attaque, notamment les transferts de liquidités d’urgence et la
protection sociale (comme mentionné dans l’exemple du Népal précédemment) ; (d) l’appui à la
mobilisation sociale, à la communication pour le changement de comportement et à l’engagement
communautaire et (e) des systèmes de gestion flexibles des ressources humaines, des
approvisionnements, des contrats et des financements.
IV. Enseignements tirés des stratégies de mise en œuvre
A. Renforcement des capacités
57. Le renforcement des capacités au niveau individuel, communautaire et gouvernemental
constitue un élément central de tous les programmes soutenus par l’UNICEF, en particulier lorsque
l’accès aux services essentiels n’est pas équitable ou est de mauvaise qualité. En 2014 et 2015, tous
les bureaux de pays sans exception ont indiqué avoir utilisé le « renforcement des capacités » dans
15
leurs stratégies de mise en œuvre. Il s’agit d’une des deux seules approches présentant un tel niveau
d’adoption.
58. Les initiatives de renforcement des capacités soutenues par l’UNICEF s’appliquent de
manière transversale à tous les domaines d’action et aux autres stratégies de mise en œuvre. Par
exemple, l’UNICEF a lancé en 2015 une initiative globale ciblant les gouvernements, afin de les aider
à déployer des interventions de C4D dans les contextes humanitaires et de développement. Depuis
20 ans, l’UNICEF travaille avec les bureaux nationaux de statistique en vue de renforcer leurs
capacités à mettre en œuvre et exploiter les résultats des programmes d’enquête auprès des ménages,
dont la complexité ne cesse de croître. La Division des approvisionnements de l’UNICEF investit de
plus en plus dans le renforcement des capacités des pays, afin qu’ils puissent prendre en charge
efficacement leurs propres achats et consolider leurs chaînes d’approvisionnement.
B. Production de données factuelles, dialogue politique et plaidoyer
59. Le Plan stratégique définit la production de données factuelles, le dialogue politique et le
plaidoyer comme l’un des principaux piliers du travail de l’UNICEF. Les rapports annuels des
bureaux de pays montrent qu’il s’agit de la stratégie de mise en œuvre la plus utilisée, au même titre
que le renforcement des capacités, et qu’elle est incorporée dans tous les programmes de pays de
l’UNICEF. L’expérience de tous les pays confirme que des données et des travaux de recherche de
qualité sont très demandés dans tous les domaines. Elle montre en outre qu’ils peuvent s’avérer fort
utiles pour étayer le plaidoyer et améliorer la compréhension des questions liées à l’enfance.
Corroborés par des données factuelles, le plaidoyer et le dialogue politique peuvent aider à orienter
l’élaboration et la mise en œuvre des décisions d’investissement, des normes, des lignes directrices
et des politiques tant au niveau national qu’international. Ils peuvent ainsi efficacement contribuer à
faire progresser la situation des enfants.
Production de données factuelles
60. L’UNICEF est directement impliqué dans la production de données factuelles concernant les
enfants, et aide les pays dans cette direction. Ces données peuvent jouer un rôle essentiel dans le
renforcement des politiques, des investissements et des programmes à l’échelon national, mais aussi
devenir un « bien public mondial » pouvant être utilisé dans de nombreux contextes et par différents
acteurs.
61. Au cours de l’élaboration des objectifs de développement durable, les États membres et
d’autres acteurs ont maintes fois souligné l’utilité de la collecte, de l’analyse et de l’utilisation des
données au niveau national et leur impact positif sur les résultats.
62. Depuis 1995, le soutien de l’UNICEF aux programmes MICS, en plus de son rôle de
leadership, a contribué significativement à l’obtention de données fiables. Au fil du temps, les MICS
ont permis de fournir de plus en plus de données ventilées, indispensables pour une prise de décision
fondée sur l’équité. En 2014 et 2015, les MICS ont été de nouveau améliorées afin de pouvoir mesurer
l’accès à la protection sociale, la qualité de l’eau des ménages, la prévalence du handicap chez l’enfant
et les résultats d’apprentissage12. En parallèle, la mise en œuvre du Plan stratégique a notamment fait
prendre conscience de l’importance d’une meilleure coordination entre les différentes initiatives
internationales portant sur les données, afin de soutenir plus efficacement les pays. L’UNICEF a donc
noué un partenariat officiel avec les deux autres grands programmes internationaux d’enquêtes auprès
des ménages (l’étude sur la mesure des niveaux de vie de la Banque mondiale et les enquêtes
16
démographiques et de santé [EDS] de l’Agence des États-Unis pour le développement international
[USAID]), et rejoint le projet de collaboration sur les données de santé piloté par l’Organisation
mondiale de la Santé.
63. L’UNICEF a accru son soutien aux pays en vue de renforcer la collecte et l’utilisation de
données administratives par secteur. Cet appui a été accueilli très favorablement au niveau national.
Selon le secteur et le contexte national, les programmes de pays peuvent choisir de renforcer les
systèmes traditionnels sur support papier, introduire le suivi en temps réel (souvent par le biais de
téléphones portables ou de tablettes), ou une combinaison des deux. Comme observé dans
l’évaluation formative de MoRES (système de suivi des résultats pour l’équité) et dans d’autres
expériences de pays, une partie du travail initial de l’UNICEF en matière de suivi en temps réel n’a
pas été intégrée correctement dans les systèmes globaux de données sectorielles. En outre, tous les
efforts initiaux n’ont pas correctement pris en compte la demande (et l’utilisation) des données, par
exemple par les enseignants en première ligne, les travailleurs sociaux et le personnel infirmier, ou
par les responsables de haut niveau ou cabinets ministériels13. Les enseignements tirés ont à leur tour
influencé les efforts ultérieurs, comme en témoigne l’élaboration d’une stratégie ciblant les données
relatives à la situation des enfants.
64. Le cadre de résultats du Plan stratégique comprenait des objectifs de publications à comité de
lecture dans les sept domaines d’action. Manifestement, l’UNICEF a mené et publié beaucoup plus
de recherches que prévu lors de la conception du Plan. De nombreux exemples de résultats de
recherches stratégiques et leurs impacts figurent dans la description des enseignements tirés dans les
différents domaines d’action (voir plus haut). Il s’agit par exemple de l’efficacité des transferts
d’espèces ou de l’utilité de l’allaitement maternel. En outre, grâce à la recherche, l’UNICEF
comprend mieux – et cherche à accroître – son influence dans des domaines situés en dehors de ses
programmes traditionnels, tels que la caractérisation de la pauvreté des enfants dans les pays riches
et la mesure du risque que représente le changement climatique pour les enfants défavorisés.
65. L’examen des enseignements tirés relatifs à la recherche au sein de l’organisation a aussi mis
en exergue des contraintes, notamment des limites liées à la compréhension des méthodes de
recherche, l’application de normes de qualité (notamment celles liées à l’examen déontologique) et
les capacités de gestion. Des politiques, des procédures et des supports de formation ont été élaborés
pour pallier ces contraintes. Les normes globales d’assurance-qualité et d’examen déontologique,
introduites en 2015, sont de mieux en mieux respectées. En avril 2016, pour la première fois, le
Directeur général a publié la Politique de l’UNICEF sur la recherche. Cette dernière s’applique à
toutes les recherches de l’UNICEF, qu’elles soient commanditées ou entreprises par l’organisation
individuellement ou en partenariat avec ses homologues.
66. Ces deux dernières années ont montré l’intérêt d’une intégration précoce des stratégies de
communication dans les activités de production de connaissances. Un nombre croissant de pays se
sont dotés de comités de recherche et de production de données qui supervisent activement la mise
en œuvre des plans intégrés de suivi et évaluation, et qui promeuvent la diffusion et l’utilisation des
données produites. Les activités de recherche et de gestion des connaissances peuvent encore être
améliorées dans toute l’organisation, afin de s’assurer que la production de données est stratégique et
que les pratiques prometteuses sont consignées et diffusées au bénéfice de la programmation.
Dialogue politique et plaidoyer
17
67. Les stratégies de dialogue politique et de plaidoyer de l’organisation ont gagné en clarté et en
cohérence, tant au niveau international que national, notamment dans les contextes humanitaires.
S’appuyant sur les enseignements tirés de ses expériences passées, l’UNICEF étaie efficacement ses
travaux de dialogue stratégique et de plaidoyer par des données probantes solides. L’UNICEF prend
également progressivement conscience qu’il est important d’intégrer pleinement son approche du
dialogue stratégique et du plaidoyer dans sa stratégie de communication.
68. L’un des principaux développements dans le cadre du Plan stratégique a été l’expansion du
champ de communication dans l’objectif de cibler davantage le plaidoyer public. Ce domaine gagne
en importance dans les pays à revenu intermédiaire, où l’accès à la communication est favorisé par
les technologies mobiles et autres plateformes numériques. La Stratégie mondiale de communication
et de plaidoyer public est progressivement mise en œuvre dans les bureaux de pays, la coordination
étant effectuée à l’échelle régionale. Début 2016, 69 pays avaient adapté la stratégie à leurs contextes
particuliers. Quarante pays appliquent actuellement le cadre de suivi et de mesure relatif aux systèmes
nationaux de recherche sur la communication et de suivi des médias.
69. En parallèle de ses investissements accrus dans le plaidoyer public, l’UNICEF poursuit son
dialogue stratégique avec les États membres, qui constitue une manière particulièrement efficace de
contribuer à la création d’un environnement favorable au niveau national, régional et international.
Ainsi, en 2014 et 2015, l’UNICEF a contribué au programme de protection sociale par le biais de son
engagement politique auprès de l’Union africaine ; s’agissant des données sur la situation des enfants,
l’organisation a noué un partenariat politique avec la Commission économique et sociale pour l’Asie
et le Pacifique. Au niveau international, elle a travaillé en étroite collaboration avec Group of Friends
en vue d’attirer l’attention sur la situation des enfants dans le cadre du suivi des objectifs de
développement durable.
70. Étant donné le mandat universel de l’organisation, une attention accrue a également été
accordée au plaidoyer dans les pays à revenus élevés. Une étude récente montre que les comités
nationaux pour l’UNICEF ont efficacement contribué à l’obtention de résultats politiques pour les
enfants, aussi bien dans leurs pays qu’à l’international. Le plaidoyer des comités nationaux profite
particulièrement de la série de bilans publiée par le Centre de recherche Innocenti de l’UNICEF, qui
axe ses recherches sur les droits des enfants dans les pays riches.
71. Il reste des difficultés persistantes concernant la définition et la mesure des résultats du
dialogue politique et du plaidoyer : intervalles longs, complexité et caractère imprévisible des
processus politiques, implication d’acteurs et parties prenantes multiples. Pour y répondre, l’UNICEF
élabore des théories du changement pertinentes qui traitent de l’évaluation des actions politiques et
de plaidoyer de l’organisation, notamment des initiatives régionales, et de leur contribution aux
résultats.
C. Partenariats
72. L’UNICEF menant pratiquement toutes ses actions en partenariat et ce concept supposant des
interactions telles que fourniture d’un soutien aux gouvernements par les équipes de pays des Nations
Unies ou recrutement de prestataires privés en sous-traitance en vue de la mise en œuvre de services,
il est particulièrement difficile de synthétiser et généraliser les enseignements tirés dans ce domaine.
73. Les partenariats de l’UNICEF avec d’autres membres du système de développement des
Nations Unies, au niveau mondial et national, revêtent une importance particulière. L’UNICEF
18
continue de mettre à profit les enseignements tirés lors de la mise en œuvre des procédures
opérationnelles permanentes, notamment l’idée qu’un modèle unique ne suffit pas et que le travail
axé sur les résultats doit être central, tout en gardant à l’esprit l’objectif global d’une plus grande
harmonisation.
74. S’inspirant de l’expérience d’initiatives telles que Une promesse renouvelée, l’UNICEF
travaille de plus en plus par le biais de plateformes de partenariats plus larges qu’auparavant, telles
que l’initiative No Lost Generation, qui prend la forme d’un cadre stratégique d’action conjointe
réunissant gouvernements, donateurs publics et privés, organismes de Nations Unies, ONG, OSC et
réseaux universitaires. Depuis son lancement en 2013, cette initiative a galvanisé l’attention du monde
entier sur la détresse des enfants touchés par la crise en République arabe syrienne et dans les pays
voisins, contribuant à attirer des financements vers des secteurs traditionnellement délaissés dans les
contextes de crise humanitaire et permettant ainsi d’obtenir des résultats importants en faveur des
enfants. Elle a également contribué au dialogue entre les partenaires humanitaires et du
développement au sujet de l’investissement dans l’éducation et les services de protection de l’enfance,
faisant le lien entre les plans d’intervention rapide et les efforts de développement à plus long terme.
75. L’UNICEF a noué des partenariats formels et informels avec un grand nombre d’OSC. Au
niveau international, les partenariats avec les ONG sont particulièrement importants pour faire
avancer les programmes de plaidoyer communs, comme cela a été le cas dans les efforts visant à
attirer l’attention sur les droits des enfants dans le cadre des objectifs de développement durable.
L’UNICEF n’a eu de cesse d’élargir (avec succès) son réseau de partenariats internationaux avec des
OSC, au-delà des ONG de développement, afin de travailler avec des organisations confessionnelles,
des groupes sportifs et des associations de jeunes. Les partenariats avec les organisations
confessionnelles sont essentiels pour exercer une influence sur les normes sociales.
76. Les médias sociaux et les autres outils d’un monde toujours plus interconnecté ont donné
naissance à une nouvelle génération de mouvements sociaux transnationaux. L’UNICEF reconnaît
combien il est important de dépasser les modèles de partenariats traditionnels pour impliquer
efficacement ces mouvements et en tirer parti.
77. Au niveau national et communautaire, l’UNICEF a très nettement amélioré sa gestion des
partenariats d’exécution grâce à l’approche harmonisée des transferts de liquidités. Outre ses
interactions avec des organisations communautaires en tant que partenaires d’exécution potentiels,
l’UNICEF peut aussi aider ces organismes à obtenir des résultats pour les enfants en renforçant leurs
réseaux et en facilitant leur participation aux processus pertinents d’élaboration de politiques
publiques.
78. L’UNICEF continue également d’approfondir ses partenariats avec le secteur privé, en
adoptant des approches innovantes. La stratégie d’engagement intégré des entreprises est aujourd’hui
utilisée pour influencer les politiques et les actions des entreprises ayant un impact, aussi bien positif
que négatif, sur les enfants. Cette approche renforce et complète les actions menées par l’UNICEF
pour promouvoir les Principes régissant les entreprises dans le domaine des droits de l’enfant, qui
visent à renforcer l’engagement des entreprises en faveur du respect et du soutien à la concrétisation
des droits des enfants14.
D. Coopération Sud-Sud et horizontale
19
79. L’UNICEF fait de plus en plus appel à une stratégie d’exécution visant à soutenir la
coopération Sud-Sud et horizontale, qui présente des liens étroits avec les partenariats et le partage
de connaissances.
80. L’UNICEF joue un rôle certes modeste mais utile en soutenant la coopération Sud-Sud
« traditionnelle » entre les gouvernements, par exemple en identifiant les domaines apportant des
avantages mutuels aux deux pays ou en finançant des voyages d’étude et des réunions
intergouvernementales. Dans de nombreux cas, les programmes de l’UNICEF adoptent une approche
plus large, en établissant des liens internationaux non seulement entre les ministères compétents mais
aussi les universitaires, les ONG, la société civile, les parties prenantes privées et d’autres acteurs.
81. L’UNICEF mène aussi des expériences autour de la coopération horizontale facilitée par les
technologies de l’information et de la communication (TIC), et constate que les outils et plateformes
informatiques ne sont pas très efficaces isolément, mais peuvent devenir des outils puissants et
efficaces lorsqu’ils sont intégrés dans une approche à plusieurs volets.
E. Innovation
82. À partir de la fin du précédent Plan stratégique à moyen terme, puis de manière plus marquée
en 2014 et 2015, l’UNICEF a adopté une stratégie de mise en œuvre de plus en plus axée sur la
promotion, l’identification et l’aide au déploiement des innovations en faveur des enfants.
83. L’innovation est présente dans tous les aspects du travail de l’UNICEF, de la stratégie adoptée
pour concevoir et mettre en œuvre une initiative C4D à l’invention de nouveaux matériels et logiciels.
Des outils comme U-Report, EduTrac, mTrac et la cartographie numérique de la communauté ont
gagné en popularité et sont largement utilisés dans de nombreux pays, où ils contribuent au suivi
participatif et en temps réel de la mise en œuvre des objectifs de développement durable. L’innovation
contribue également à améliorer les résultats dans les contextes humanitaires, en aidant les
populations vulnérables à se faire entendre et en fournissant des informations rapides et pertinentes
localement sur les besoins et les avancées des programmes. L’UNICEF tire ici parti de sa grande
expérience en matière d’innovation produit dans le domaine de l’approvisionnement, qui lui a permis
de mettre en place des procédures bien établies en matière de définition, mais aussi d’examen, de
développement et de gouvernance de nouveaux produits.
84. L’examen relatif aux enseignements tirés a mis en évidence la contribution croissante de
l’innovation aux résultats de l’UNICEF, ainsi que la nécessité de disposer d’un personnel dédié et
formé qui pilote la conception et la mise en œuvre des initiatives innovantes. L’assistance au niveau
régional a fait ses preuves pour le plaidoyer, l’orientation stratégique et la promotion des partages
d’expériences entre les pays et les secteurs. Les actions en matière d’innovation aident aussi
l’UNICEF à identifier un large éventail de partenaires non traditionnels et à travailler avec eux,
souvent à un coût relativement abordable. Cependant, la mise en place de tels partenariats doit aussi
être gérée par du personnel dédié.
85. Il est par ailleurs apparu clairement que les initiatives innovantes doivent faire l’objet d’un
suivi et d’un examen continus afin de déterminer l’état d’avancement de la mise en œuvre, les résultats
obtenus et les éventuelles modifications de trajectoire nécessaires. Il est également primordial de
réaliser une évaluation rigoureuse et indépendante avant de prendre des décisions sur l’opportunité
ou la manière de promouvoir le déploiement à plus grande échelle ou la reproduction des innovations
20
dans un autre contexte, et d’en faciliter l’intégration, lorsqu’elles sont efficaces, dans la
programmation générale de l’UNICEF.
F. Appui à l’intégration et liens intersectoriels
86. Le Plan stratégique souligne l’importance d’une stratégie de mise en œuvre prévoyant des
interventions intersectorielles et d’intégration en vue de promouvoir le bien-être des enfants. Les
enseignements tirés dans deux de ces domaines, le développement de la petite enfance et les enfants
en situation de handicap, sont particulièrement intéressants.
Développement de la petite enfance
87. Les objectifs de développement durable reconnaissent le développement de la petite enfance
comme une priorité essentielle pour la réalisation du développement durable, l’éradication de la
pauvreté, l’égalité et l’autonomisation des femmes. Le Plan stratégique en fait un domaine prioritaire
de l’engagement transsectoriel, dans toutes les régions, où il existe de multiples approches
programmatiques en la matière. Des résultats ont été démontrés en termes de développement de
l’enfant, d’interactions positives (plus protectrices) entre parents et enfants, et de santé émotionnelle
des parents.
88. L’UNICEF a compris que pour fournir des services de développement de la petite enfance
efficaces, il devait non seulement mettre en œuvre une stratégie sectorielle rigoureuse, mais également
faire preuve de coordination intersectorielle. De même, les différentes plateformes de prestation,
comme les communautés, les cliniques, les écoles ou les médias, doivent être soutenues. Ce dernier
point porte généralement ses fruits lorsque les dirigeants de la communauté, de la ville ou du district
ont des compétences en matière de développement de la petite enfance.
89. Le développement de la petite enfance doit faire l’objet d’une attention accrue dans les
situations de crise humanitaire. Il est prouvé que les jeunes enfants vivant dans des contextes fragiles
sont soumis à des impacts préjudiciables à long terme. Ces effets peuvent potentiellement être
inversés par les interventions en matière de développement de la petite enfance. Depuis le lancement
du Plan stratégique, le kit de développement de la petite enfance a été distribué à près de 4 millions
d’enfants en situation d’urgence, contribuant à leur bien-être émotionnel et à leur développement
cognitif et social.
Enfants en situation de handicap
90. Le Plan stratégique intègre le handicap dans tous ses domaines d’action. L’aide aux enfants
en situation de handicap comprend des efforts visant à protéger leurs droits et à lutter contre la
stigmatisation et la discrimination. Une contribution aux programmes nationaux est nécessaire, en
vue d’accroître la couverture des services adaptés et inclusifs et d’éliminer les obstacles physiques et
sociaux à la participation de ces enfants. Le plan promeut également la production de données de
qualité sur le type et la prévalence du handicap chez les enfants. À l’heure actuelle, plus de
100 bureaux de pays de l’UNICEF élaborent des programmes en faveur des droits et de l’inclusion
des enfants en situation de handicap.
91. Il est cependant difficile d’atteindre une masse critique et d’assurer la qualité des programmes
de l’UNICEF. L’information sur les avancées réalisées en faveur des enfants en situation de handicap
est limitée par l’absence d’indicateurs de résultat spécifiques dans le cadre de résultats du Plan
21
stratégique, ainsi que par les lacunes en matière de données au niveau national. L’UNICEF tente de
combler ces écarts à l’aide de stratégies sectorielles, notamment dans les domaines de la santé, de
l’éducation, de l’eau et de l’assainissement. En outre, l’UNICEF a élaboré et lancé en 2015 de
nouveaux outils flexibles de collecte de données, en vue d’évaluer et de mesurer comment les
handicaps affectent les enfants.
G. Prestation de services
92. Au cours des dernières années, des enseignements importants ont été tirés sur la prestation de
services au niveau communautaire. Une évaluation formative approfondie menée en Asie du Sud sur
l’initiative Let Us Learn a souligné le caractère central de l’engagement et de la participation
communautaires dans la réussite des interventions dans le domaine de l’éducation. L’évaluation a
également souligné la nécessité de mener une planification stratégique, en tenant compte du contexte
local, de tenir compte dès le début de l’efficience, de l’évolutivité et de la pérennité des interventions,
et d’évaluer la capacité des partenaires à fournir et intensifier les interventions. Des enseignements
similaires ont été tirés dans d’autres secteurs, par exemple dans la prestation de services de santé,
comme cela a été décrit précédemment dans le présent rapport.
V. Enseignements tirés en matière d’efficacité et d’efficience organisationnelle
93. En 2014 et 2015, l’UNICEF a lancé une vague de réformes importantes visant à améliorer son
efficience et son efficacité. Cela a donné lieu notamment à l’ouverture d’un Centre mondial de
services partagés à Budapest en septembre 2015, qui assume des fonctions dans les domaines
suivants : services financiers, ressources humaines, administration et informatique. Les détails relatifs
à ces réformes figurent dans le rapport sur l’examen à mi-parcours du budget intégré de l’UNICEF
pour la période 2014–2017 (E/ICEF/2016/AB/L.2).
94. La réorganisation des fonctions dans toutes les divisions du siège, qui a eu lieu simultanément
à la création du Groupe sur les résultats de terrain en 2014, a réuni sous un seul et même pilier la
Division des programmes et le Bureau des programmes d’urgence. Cette restructuration a contribué
à atteindre l’un des objectifs principaux, à savoir un meilleur alignement et une meilleure intégration
des actions humanitaires et de développement. De même, la Division des données, de la recherche et
des politiques reconfigurée a été fusionnée à la Division des partenariats publics, renforçant ainsi la
stratégie globale et la gestion des partenariats. L’un des enseignements principaux à retenir ici réside
dans les importants gains en matière d’efficacité qui découlent d’une rationalisation fonctionnelle.
L’UNICEF s’appuiera sur ces expériences dans sa recherche d’une plus grande efficacité de
fonctionnement.
A. Gestion axée sur les résultats
95. La gestion axée sur les résultats, qui est au cœur de nombreuses initiatives en matière
d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience depuis plusieurs années, a été renforcée dans le Plan
stratégique actuel. En 2013, l’Organisation de coopération et de développement économiques a
reconnu les progrès réalisés dans ce domaine dans un examen sur l’efficacité de l’UNICEF en matière
de développement15, qui signalait également les domaines qui méritaient encore d’être améliorés.
Depuis 2014, une série d’initiatives a renforcé les cadres, les outils et les procédures appuyant cette
approche à tous les niveaux fonctionnels de l’UNICEF.
22
96. Le Plan stratégique actuel a introduit la théorie du changement comme composante centrale
de la planification et de la programmation stratégiques. La théorie élaborée pour le Plan à l’échelle
mondiale soulignait l’identification d’hypothèses stratégiques et définissait plusieurs scénarios
généraux décrivant les stratégies à mettre en place pour atteindre les résultats. Les bureaux de pays
ont été encouragés à élaborer des théories du changement pour les domaines d’action des programmes
en fonction de leurs contextes spécifiques.
97. Un tableau de bord du Plan stratégique a été introduit dans le cadre de l’examen à mi-parcours
et sera désormais élaboré tous les ans pour suivre la performance de l’organisation.
98. En 2014, l’UNICEF a créé la Division du travail sur le terrain afin de renforcer les systèmes
organisationnels relatifs à la gestion axée sur les résultats. Ce service a notamment œuvré pour
répondre à l’un des principaux enseignements tirés après deux ans de mise en œuvre du Plan
stratégique, à savoir la nécessité de disposer de davantage d’outils automatisés et intégrés contribuant
à la gestion des programmes à l’échelle des pays. La nouvelle plateforme mobile partagée eTools
intègre une sélection d’outils numériques individuels développés par les bureaux de pays. Les outils
sont actuellement en cours d’expansion, afin de faciliter le suivi sur le terrain, la gestion du plan de
travail et les fonctions liées aux transactions.
99. Une évaluation formative mondiale de l’approche MoRES (Monitoring Results for Equity
System) a été réalisée en 2014. Elle comportait des études de cas de pays où MoRES avait été mis en
œuvre16. Elle a constaté que l’approche avait largement été soutenue par les gouvernements et d’autres
partenaires, et que différents éléments avaient été utilisés de manière productive dans différents
contextes. Le système a aidé les pays à obtenir des informations à moindres frais contribuant à
identifier les inégalités et les besoins locaux, les écarts en termes d’accès aux services et les
contributions du programme. Cette information facilite la microplanification et la responsabilité
sociale au niveau communautaire.
100. Plusieurs enseignements clés ont été tirés en 2014 et 2015 sur la programmation tenant compte
des risques. Dans ce contexte, il est important de lier la gestion du risque opérationnel (qui consiste à
identifier les risques opérationnels externes et internes, à déterminer le niveau de risque acceptable
pouvant être assumé et à élaborer des procédures visant à les gérer et à les atténuer) au renforcement
des capacités nationales et communautaires en matière d’identification et de préparation aux risques
associés aux catastrophes naturelles, au changement climatique et aux conflits. À l’échelle mondiale,
des actions sont en cours pour examiner les différents cadres de risque qui sont utilisés aussi bien
dans les contextes humanitaires que de développement, et déterminer comment les harmoniser au
mieux.
101. Bien que la majorité des évaluations de l’UNICEF soient réalisées au niveau national, les
évaluations thématiques et métaévaluations mondiales (y compris les évaluations interagences)
s’avèrent particulièrement utiles pour fournir des données probantes sur les questions prioritaires et
les domaines émergents. En particulier, les métaévaluations relatives à des thèmes tels que les
transferts de liquidités ont contribué à l’apprentissage organisationnel, en proposant une interprétation
des résultats de plusieurs évaluations sur un sujet particulier et en étayant les perspectives de
l’organisation. Associer de manière plus systématique évaluation et recherche sur des thèmes
connexes dans les stratégies de production de connaissances et dans les produits de connaissance
pourrait renforcer la valeur ajoutée des évaluations.
B. Approvisionnement
23
102. Les actions de l’UNICEF en matière d’approvisionnement ont favorisé la compétitivité des
marchés, qui sont pérennes et proposent des produits au juste prix. Ainsi, il a été possible de réaliser
d’importantes économies d’un montant estimé à 200 millions de dollars par an entre 2012 et 2014.
103. Reconnaissant que la disponibilité des fonds en temps voulu est indispensable à la
disponibilité des produits au moment opportun, l’UNICEF a appris à accorder une attention accrue à
l’expansion et à l’innovation en matière de financement des produits. L’organisation a par conséquent
invité les banques et les autres institutions financières, les partenaires et les représentants des
gouvernements à explorer des solutions de financement du développement non traditionnelles. L’un
des principaux résultats a été l’expansion de l’Initiative pour l’indépendance en matière de vaccins
(VII), le fonds de roulement de l’UNICEF pour la vaccination. Les résultats et l’efficacité des
opérations du VII se sont améliorés en 2014, et le Conseil d’administration de l’UNICEF a approuvé
une multiplication par dix du plafond de son capital de base et un élargissement de la liste des
fournitures essentielles pour les enfants pouvant être préfinancées par ce mécanisme. En appliquant
les enseignements tirés du financement des vaccins à d’autres secteurs, il a été possible d’élargir les
consultations avec les fournisseurs du secteur de la nutrition aux institutions financières
commerciales. L’UNICEF reprendra cette approche pour l’appliquer à d’autres groupes de produits
et différentes régions.
104. Lorsque les pays passent du statut de pays à faible revenu à celui de pays à revenu
intermédiaire, ils perdent souvent les fonds des donateurs finançant les produits essentiels pour les
enfants, mais aussi les tarifs préférentiels proposés par certains fournisseurs aux pays les plus pauvres.
Les modalités contractuelles spécifiques à l’UNICEF et son appui aux efforts de plaidoyer menés par
les partenaires ont contribué à fortement augmenter la production de vaccins plus rentables, ce qui
s’est traduit par une forte baisse des prix. Les efforts menés par l’UNICEF en matière de plaidoyer
ont également contribué à valider une stratégie coordonnée visant à surmonter les obstacles actuels à
la demande et à l’approvisionnement de vaccins dans les pays à revenus intermédiaires.
105. L’innovation est essentielle pour créer des produits essentiels fonctionnels et acceptables
répondant aux besoins des enfants. Chaque année, une vingtaine de projets innovants plus ou moins
avancés en matière d’approvisionnement sont mis en œuvre. La pneumonie étant la première cause
de mortalité des enfants de moins de 5 ans et étant souvent mal diagnostiquée, l’innovation produit
s’est concentrée sur le développement de nouveaux diagnostics de la maladie adaptés au contexte et
abordables. Ces dispositifs sont sur le point d’être testés sur le terrain pour la première fois.
C. Ressources humaines
106. De nombreuses réformes en matière de ressources humaines ont permis à l’UNICEF de
continuer à obtenir des résultats dans le cadre du Plan stratégique, dans le contexte en pleine évolution
de l’action humanitaire et du développement. Ces derniers sont décrits dans le rapport sur l’examen
à mi-parcours du Plan stratégique pour la période 2014–2017 et dans le rapport annuel du Directeur
général pour 2015 (E/ICEF/2016/6).
D. Technologies de l’information et de la communication
107. Avec l’évolution rapide du paysage numérique, les TIC ont significativement gagné en
importance pendant la période de mise en œuvre du Plan stratégique, non seulement en tant que
fonction de soutien fondamentale, mais aussi comme ressources permettant d’exploiter la technologie
dans les domaines des programmes.
24
108. La Division des solutions et services informatiques de l’UNICEF a appris à travailler en
collaboration plus étroite avec les divisions des programmes, des politiques et des partenariats en vue
de soutenir une approche souple et itérative des projets fondés sur les TIC. Il est désormais évident
que l’UNICEF a besoin de méthodes communes et reposant sur les normes du secteur pour définir la
portée d’un projet TIC, identifier et gérer les risques, clarifier les responsabilités, planifier et gérer la
mise en œuvre. L’UNICEF agit en conséquence en élaborant des lignes directrices et des outils qui
devront être suivis et évalués dans les années à venir.
109. Une nouvelle stratégie, actuellement en cours de développement, traduira et facilitera la
transformation de la fonction des TIC au sein de l’organisation. Elle devrait accentuer la part
d’innovation en matière de TIC et renforcer leur rôle dans les actions humanitaires et de
développement, de manière cohérente avec la prise de conscience à haut niveau de leur impact
transformateur.
E. Cohérence des Nations Unies et initiative « Unis dans l’action »
110. L’UNICEF continue de contribuer significativement au travail du système des Nations Unies
et à leur cohérence en participant aux processus stratégiques (par exemple celui de l’élaboration des
objectifs de développement durable), en s’engageant dans des questions relevant de la compétence
du système dans son ensemble comme la réduction des inégalités, et en prenant une part active à la
programmation conjointe au niveau des pays, qui se traduit notamment par le grand nombre de
membres du personnel qui s’y consacrent
111. L’expérience en matière de programmation conjointe a guidé la manière dont les organismes
collaborent pour atteindre des résultats communs, dans le cadre par exemple du Plan-cadre des
Nations Unies pour le développement et d’autres mécanismes conjoints. La création de groupes sur
les résultats s’est révélée efficace pour structurer les efforts coordonnés par le système des Nations
Unies dans lesquels l’UNICEF joue un rôle significatif. En 2015, les bureaux de l’UNICEF ont
participé à 762 groupes sur les résultats dans 123 pays, dont un tiers étaient dirigés ou codirigés par
eux. Plus de la moitié d’entre eux ont harmonisé la planification, le suivi et le reporting et clarifié les
obligations des agences en matière de redevabilité par des plans de travail conjoints. Des approches
flexibles, la concentration sur les résultats et l’engagement en faveur du travail en partenariat ont été
identifiés comme les facteurs clés de la réussite de cette initiative.
112. L’expérience de l’UNICEF s’est également accrue en matière de mise en œuvre de
programmes conjoints. En 2015, l’organisation a collaboré avec 26 agences à la mise en œuvre de
199 programmes conjoints dans 79 pays, en utilisant un éventail de modalités de financement. Les
principaux enseignements tirés portent sur l’importance de certains facteurs pour garantir de meilleurs
résultats : mise en place de programmes conjoints, respect des mandats et des avantages comparatifs
des différents organismes, ou encore harmonisation et rationalisation des systèmes de gestion.
113. Dans le cadre des recommandations de l’examen quadriennal complet, les procédures
opérationnelles permanentes de l’initiative « Unis dans l’action », lancée au début de la période du
Plan stratégique, se sont avérées indispensables pour améliorer la cohérence de l’action des Nations
Unies en fonction des différents contextes nationaux. Les approches de cette initiative ont
progressivement été adaptées à la situation et aux besoins spécifiques des pays, avec un engagement
fort de l’UNICEF. Ce dernier a été étroitement impliqué dans la mise en œuvre, la mise à l’essai et
l’adaptation de modèles dans le cadre de cette initiative, notamment par l’élaboration de cadres de
planification, de programmes et de financements conjoints relatifs à certaines questions sélectionnées.
25
Une expérience positive a également été acquise avec les équipes de pays des Nations Unies sur
l’utilisation de cadres budgétaires conjoints et de stratégies communes de mobilisation des ressources,
en complément des méthodes de collecte de fonds spécifiques à chaque organisme.
114. Dans le cadre du fonctionnement unique, l’UNICEF a acquis une expérience significative des
synergies opérationnelles par le biais de services et de prestataires partagés impliquant la majorité des
équipes de pays des Nations Unies. L’UNICEF participe activement aux dispositifs de mise en
commun des services dans presque tous les pays et à un nombre croissant d’approches conjointes et
d’accords communs à long terme en matière d’approvisionnement.
VI. Réponses de l’UNICEF aux principaux enseignements tirés
115. Comme exposé dans le présent rapport et résumé dans le rapport sur l’examen à mi-parcours
du Plan stratégique pour la période 2014–2017 et dans le rapport annuel du Directeur général pour
2015 (E/ICEF/2016/6), l’UNICEF a déjà tiré d’importants enseignements au cours des deux
premières années de mise en œuvre du Plan stratégique.
116. La plupart d’entre eux sont immédiatement appliqués afin d’améliorer les travaux en cours,
le cas échéant, ou d’orienter les changements d’approches et d’actions de l’UNICEF. Si ceux-ci sont
particulièrement visibles dans le domaine de l’action humanitaire, l’UNICEF répond aussi
systématiquement aux nouvelles données factuelles relatives aux mesures qui fonctionnent et aux
enseignements opérationnels dans tous les domaines de travail de l’organisation.
117. Dans de nombreux domaines, les enseignements tirés ont servi de moteur à l’élaboration de
nouveaux cadres ou stratégies. Le présent rapport a constaté que les enseignements récents ont initié
l’élaboration de nouvelles approches relatives à la RSS, aux données pour les enfants, aux TIC pour
le développement et au changement climatique. S’ils ne sont pas recensés en détail ici, plusieurs
cadres sont aussi en cours d’actualisation dans d’autres domaines d’action, notamment ceux relatifs
au secteur WASH, au VIH et au travail avec les enfants dans les zones urbaines. Les enseignements
ont aussi été à l’origine de nouvelles initiatives, à l’instar de « Tous inclus », qui vise à attirer
l’attention sur les adolescents séropositifs et à agir en leur faveur.
118. Certains enseignements ont donné lieu à des propositions spécifiques, qui sont contenues dans
le Cadre de résultats révisé du plan stratégique de l’UNICEF pour 2014–2017 (E/ICEF/2016/6/Add.2)
et qui seront examinées à l’occasion de la session annuelle du Conseil d’administration de juin 2016.
Il s’agit des propositions suivantes :
(a) Identifier les indicateurs qui permettent de mieux mesurer les processus de
changement pertinents ;
(b) Appliquer rigoureusement des principes sains de gestion axée sur les résultats à la
structuration et à la formulation des indicateurs, ainsi qu’à leur suivi ;
(c) Mettre davantage l’accent sur l’équité dans les indicateurs en poursuivant l’utilisation
des données ventilées.
119. L’examen à mi-parcours du Plan stratégique souligne par ailleurs la solidité du plan dans son
ensemble. Il mentionne toutefois plusieurs domaines dans lesquels l’UNICEF doit travailler
davantage ou différemment : il s’agit notamment des questions relatives aux actions transversales, à
26
l’urbanisation, au changement climatique, aux adolescents, au développement de la petite enfance,
aux enfants réfugiés et migrants.
120. Enfin et surtout, alors même que l’UNICEF travaille avec les parties prenantes à l’élaboration
d’une stratégie pour la période 2018 à 2021, l’organisation doit prendre en compte non seulement le
Programme de développement à l’horizon 2030, mais aussi les enseignements clés relatifs à la
flexibilité, à l’adaptation au contexte, et à la nécessité de moduler les stratégies au fil du temps, en
fonction de l’évolution des circonstances et des données probantes.
NOTES DE FIN 1 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Plan stratégique de l’UNICEF, 2014-2017 : réalisation des droits de tous les enfants, notamment
des plus défavorisés, E/ICEF/2013/21, Nations Unies, New York, 11 juillet 2013. 2 Plowman B. et Setel P., UNICEF Strategic Plan, 2014 to 2017 – Evaluability assessment: Final report and annexes, Bureau de
l’évaluation, Fonds des Nations Unies pour l’enfance, New York, juillet 2015. 3 Plowman B. et Setel P., UNICEF Strategic Plan, 2014 to 2017 – Evaluability assessment. 4 Doherty T. et al., Report on the Summative External Evaluation of the Catalytic Initiative (CI)/ Integrated Health Systems Strengthening
(IHSS) Programme in Ethiopia, Mali, Mozambique, Ghana, Malawi and Niger, South African Medical Research Council, Université du
Cap-Occidental et Save the Children, Le Cap, 2014. 5 Fonds des Nations Unies pour l'enfance, Evaluation of the WASH Sector Strategy “Community Approaches to Total Sanitation” (CATS),
Final Evaluation Report, UNICEF, New York, juin 2014.. 6 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, UNICEF’s Upstream Work in Basic Education and Gender Equality, 2003–2012, Volume 1,
Rapport de synthèse, Bureau de l’évaluation, UNICEF, New York, juillet 2014. 7 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Évaluation des programmes UNICEF de protection des enfants lors des situations d’urgence :
rapport de synthèse, Bureau de l’évaluation, UNICEF, New York, décembre 2013. 8 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Protecting children from violence: A comprehensive evaluation of UNICEF’s strategies and
programme performance, Bureau de l’évaluation, UNICEF, New York, août 2015. 9 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Cachée sous nos yeux : une analyse statistique de la violence envers les enfants, UNICEF, New
York, 2014. 10 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Cash transfer as a Social Protection Intervention: Evidence from UNICEF Evaluations 2010-
2014, Bureau de l’évaluation, UNICEF, New York, juin 2015. 11 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Plan stratégique de l’UNICEF, 2014-2017 : réalisation des droits de tous les enfants, notamment
des plus défavorisés, E/ICEF/2013/21, Nations Unies, New York, 11 juillet 2013. 12 Fonds des Nations Unies pour l'enfance, Monitoring the Situation of Children and Women for 20 years: The Multiple Indicator Cluster
Surveys (MICS) 1995–2015, UNICEF, New York, 2015. 13 Fonds des Nations Unies pour l’enfance, Formative Evaluation of UNICEF’s Monitoring Results for Equity System (MoRES): MoRES:
From evidence to equity?, UNICEF, New York, août 2014. 14 Pacte mondial des Nations Unies, Principes régissant les entreprises dans le domaine des droits de l’enfant, Pacte mondial des Nations
Unies, New York, mis à jour en août 2015. 15 Organisation de coopération et de développement économiques, Review of UNICEF’s Development Effectiveness, 2009-2011: Final
report, Comité d’aide au développement de l’OCDE, Réseau sur l’évaluation du développement, Paris, 15 mai 2013. 16 UNICEF, Formative Evaluation of UNICEF’s Monitoring Results for Equity System (MoRES).