Séance 4 : Évaluer ses collaborateurs

C’est une loi (5 décembre 2003) qui impose de mettre e, place un entretien professionnel tous les 2 ans.

Dans les années 80 beaucoup de grandes entreprise ont mis en place des entretiens annuel afin d’aider

dans la gestion DRH.

0) Définition de l’évaluation

Une évaluation a pour but de faire le bilan des performances de l’employé.

- Pas si facile parce que les employés ont tendance à être optimistes, notamment parce qu’ils savent que

leurs promotions et évolutions de carrière dépendront de cette évaluation

- Ce n’est pas non plus évident d’être juste, il existe des biais, notamment celui de la tendance à évaluer

tout le monde comme « moyen »

a) Pourquoi faire une évaluation   ?

1. Répondre à un vœu des salariés

2. Responsabiliser l’encadrement

3. Faciliter la gestion du personnel

4. Favoriser la communication

5. Servir de références aux propositions d’augmentation

6. Fournir des données pour la formation Monié, 1986

Objectifs sur le long terme   :

Cela permet aux dirigeants de divulguer aux salariés les caps stratégiques de l’entreprise Le salarié, qui

connait sa contribution aux objectifs de l’entreprise, peut déterminer les nouvelles compétences à

acquérir.

De plus, l’entretien d’évaluation est le point d’ancrage de la relation entre un manager et son

collaborateur Il sert de base à la connaissance des salariés de l’entreprise Il sert de référence pour toute

décision de gestion des RH. C’est un moment crucial de communication en entreprise

L’évaluation sert de support à toutes les autres politiques de GRH :

• La formation

• La rémunération

• La mobilité

• La gestion des compétences

b) La mise en place

C’est la DRH qui définit les impacts qu’aura l’évaluation et les outils mis à disposition du manager pour

rétribuer le salarié.

La DRH doit donc décider :

• Quel sera l’impact de l’évaluation sur l’un ou plusieurs des thèmes (formation, mobilité, rémunération,

etc.)

• Quels seront les critères de déclenchement de l’une ou de plusieurs de ces rétributions

• Dans quelle mesure le manager sera décisionnaire

Les RH doivent définir et informer le personnel des recours que le salarié peut utiliser en cas de

contestation de son évaluation

Si les éléments posés lors de l’évaluation ne sont pas suivis par la suite, le manager et les RH peuvent être

« décrédibilisés »

Quand faire l’évaluation

• Généralement annuel mais peut avoir des temporalités différentes

• Le moment doit être en cohérence avec le cycle de l’activité de l’entreprise puisque l’évaluation sert la

stratégie d’entreprise

• 2 références pour guider le choix :

- après la clôture financière de l’année et après que le président (et/ou actionnaires) ait fixé le cap pour

l’année à venir

- cohérence avec la temporalité des autres processus de GRH, avant le comité de gestion des carrières ou

la décision de rémunération

Qui doit faire l’évaluation ?

• 6 acteurs peuvent y participer :

- La direction générale qui fixe les objectifs stratégiques

- Les partenaires sociaux qui collaborent à la mise en place du processus et à son acceptabilité auprès

des salariés

- La DRH qui élabore et met en place le processus et le suivi

- La hiérarchie qui a un rôle central : c’est le savoir-faire du manager qui fera toute la différence

- Le collaborateur qui est au centre du dispositif, il doit être acteur de son évaluation

- Les collègues qui peuvent aussi être amenés à intervenir

Le 360° (modèle différent) utilisé dans les pays anglo-saxons. Les clients peuvent participer à

l’évaluation. L’avis est donc émis de la part des diverses personnes y participant. Cela permet d’éviter la

subjectivité d’une évaluation faite par une seule personne. (Identification des besoins et amélioration de la

performance).

1) Quoi demander lors de l’évaluation

La personne ? Les résultats (objectifs, responsabilités) ? Les comportements ? Les compétences ? Le potentiel ? Quel niveau / type de poste ? D’ici quand ?

a) La performance

- ce sont les résultats obtenus

- il faut donc des objectifs préalablement définis par le manager

- la grille d’évaluation et l’échelle de notation sont prédéfinies par la DRH

Un objectif doit être défini par un fait (i.e. un but), une mesure et une temporalité (i.e. une échéance)

- pour pouvoir ensuite déterminer le degré d’atteinte du résultat, sans oublier les critères de qualité

Exemple : Le niveau de satisfaction des clients concernant la brochure commerciale doit être haut

La brochure doit comporter différentes parties techniques

La brochure doit être exhaustive

Les trois caractéristiques d’un objectif

- La clarté : L’objectif doit indiquer les résultats visés. Si plusieurs objectifs sont fixés, il faut déterminer

leur priorité.

- La pertinence : L’objectif doit avoir du sens par rapport à la mission du salarié et par rapport à la

stratégie de la structure et de l’entreprise.

- La précision : L’objectif doit comporter le plus de précisions possible, comme les montants des

investissements, le coût de fonctionnement, les délais, la durée…

b) Les compétences

- il faut qu’un référentiel de compétences existe dans l’entreprise

- impossible d’évaluer les compétences sans ce référentiel

Pour pouvoir évaluer les compétences, il faut que l’évalué soit capable d’identifier les compétences qu’il

a mises en œuvre et celles qu’il faut améliorer ou acquérir pour l’évolution de sa situation

professionnelle. Le référentiel de compétences doit être mis à jour chaque année suite aux entretiens

d’évaluation

c) Quelles mesures utilise t-on   ?

• Une fois que la DRH a défini les objets de l’évaluation, il faut choisir les façons de mesurer ces objets

en étant le plus objectif possible

Exemple de grille d’évaluation de savoir comportemental

Il y a d’autres types comme une échelle de classement, une échelle de comparaison

Méthode de la distribution forcée

• Le manager place un pourcentage prédéterminé d’employés dans des catégories de performance

• Cela empêche le fait que les managers évaluent tous les employés comme « satisfaisants »

• Cette méthode permet de faire ressortir les employés les plus et les moins performants

(Environ 25% des plus grandes entreprises utilisent cette méthode (ex : Sun, Microsoft, Intel) )

Pour finir : le déroulement type

1. Rappel des évaluations antérieures, des finalités de l’emploi et des critères d’évaluation fixés (objectifs

et résultats attendus)

2. Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le collaborateur (atteinte des

objectifs, analyse des écarts)

3. Analyses des évolutions actuelles et futures de la fonction

4. Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour améliorer les résultats

5. Voir si des formations sont nécessaires

- à court terme, pour de l’adaptation au poste ; à long-terme pour une évolution du métier ou des

compétences

6. Dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération (si cela était prévu dans l’entretien)

7. Décision sur un engagement commun

- fixer de nouveaux objectifs, formaliser des actions envisagées

Un feedback est plus efficace si :

•Il est spécifique plutôt que général

•Il est étayé par des exemples concrets

• Il est centré sur le comportement plutôt que la personne, et sur des comportements que l’évalué peut

changer

•Il prend en compte les besoins de l’évalué plus que ceux de l’évaluateur

•Il est sollicité plutôt qu’imposé

•Il correspond à un échange d’informations plus qu’à l’administration de conseils