Étude sur le modÈle de gouvernance et le statut...

ÉÉTTUUDDEE SSUURR LLEE MMOODDÈÈLLEE DDEE GGOOUUVVEERRNNAANNCCEE EETT LLEE SSTTAATTUUTT DDUU TTEERRRRIITTOOIIRREE DDUU MMOONNTT‐‐SSAAIINNTTEE‐‐AANNNNEE Rapport préliminaire Présenté à la Société de développement économique de Percé

Février 2012

580, Grande‐Allée Est, bureau 590

Québec (Québec) G1R 2K2 Téléphone : (418) 522‐0300 daastratégies.com

ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ Rapport préliminaire – Février 2012

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TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIÈÈRREESS

1. INTRODUCTION ................................................................................................................ 3

1.1 Rappel du mandat et mise en contexte .......................................................................... 3

2. PROPRIÉTÉ ET STATUT DU TERRITOIRE .............................................................................. 4

2.1 Propriété des terrains ..................................................................................................... 4

2.2 Cadre légal ...................................................................................................................... 4

2.4 Identification du statut approprié .................................................................................. 8

3. LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ....................................................................................... 10

3.1 Analyse des différents modèles ....................................................................................10

3.2 Analyse de comparables ...............................................................................................12

3.3 Grille comparative ........................................................................................................17

3.4 Identification du modèle le plus approprié ..................................................................21

3.5 Plan de mise en œuvre .................................................................................................24

3.6 Facteurs clefs de succès ................................................................................................24


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11.. IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

1.1 RAPPEL DU MANDAT ET MISE EN CONTEXTE

Le nouveau concept de Parc régional vise à créer une attraction touristique majeure à

Percé, afin d’attirer en premier lieu la clientèle touristique, excursionniste et local,

actuelle et potentielle, de la Gaspésie et de Percé. Il vise également à rendre le

territoire du mont Sainte‐Anne accessible à tous à partir du village. D’entrée de jeu, il

est important de mentionner que le projet vise le développement d’un parc à vocation

régionale, mais de portée internationale.

Les principes du développement durable et de la charte en géotourisme devront être

appliqués afin que ce parc profite économiquement et socialement à l’ensemble de la

communauté, mais aussi afin d’assurer la protection et la conservation des sites ayant

une valeur historique ou culturelle et les sites plus fragiles au niveau écologique.

Cette étude, réalisée à la suite du projet d’actualisation du concept de parc

récréotouristique, vise à identifier le bon modèle de gouvernance pour le futur

organisme gestionnaire et à définir le statut que devrait avoir le parc.

Nous proposerons donc un modèle organisationnel à mettre en place qui saura assurer

la mise en valeur et la gestion du territoire, des équipements et des activités de ce Parc.


4

22.. PPRROOPPRRIIÉÉTTÉÉ EETT SSTTAATTUUTT DDUU TTEERRRRIITTOOIIRREE

Nous documenterons dans cette section le contexte et le statut actuel du territoire ciblé

par le projet. Par la suite, nous analyserons les modèles d’affaires propres à

l’établissement du cadre de propriété du territoire en vertu de l’objectif poursuivi par le

concept de Parc régional.

2.1 PROPRIÉTÉ DES TERRAINS

Avant d’examiner les divers modèles d’affaires, il nous apparaît important de préciser les

éléments suivants:

La structure de gestion ne doit pas être confondue avec la structure de

propriété des terrains constituant le futur Parc régional : les terrains concernés

appartiennent à divers propriétaires, majoritairement privés.

Pour mener à bien le projet, il sera nécessaire que la ville de Percé fasse

l’acquisition du terrain de camping de la baie de Percé, appartenant à la Sépaq.

L’organisme gestionnaire, quant à lui, devra minimalement faire l’acquisition

d’un terrain en bordure du chemin menant au mont Sainte‐Anne pour y ériger

le Centre de découverte projeté.

Le camping de la baie de Percé consiste en un regroupement de terrains (432‐30‐5, 432‐

30‐4, 432‐28, 432‐37, 432‐26, 432‐25, 432‐24, 432‐23, 432‐22‐1, 432‐21‐1, 432‐13, 432‐

14, 432‐15, 432‐16, 432‐17) qui sont localisés dans la zone (219‐Hx) du schéma

d’aménagement.

Quant à lui, le terrain 433‐3, localisé dans la zone (203‐Cn) du schéma, englobe une

partie du petit mont Ste‐Anne et une bonne partie du chemin du mont Ste‐Anne. Son

acquisition permettra l’aménagement du Centre de découverte et la passerelle

suspendue.

2.2 CADRE LÉGAL

Lois et règlements d’urbanisme applicables

Le territoire désigné pour le projet fait partie intégrante de l’arrondissement naturel de

Percé. À ce titre, il sera nécessaire d’obtenir une autorisation du Ministre avant de

pouvoir confirmer officiellement la réalisation du projet de parc. La ville de Percé devra

donc préalablement demander officiellement cette autorisation.


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Loi sur les biens culturels

L.R.Q., chapitre B‐4

Chapitre III, article 48

Nul ne peut, dans un arrondissement historique ou naturel ou dans un site historique classé, diviser, subdiviser, rediviser ou morceler un terrain, ni modifier l'aménagement, l'implantation, la destination ou l'usage d'un immeuble, ni faire quelque construction, réparation ou modification relative à l'apparence extérieure d'un immeuble, ni démolir en tout ou en partie cet immeuble, ni ériger une nouvelle construction sans l'autorisation du ministre.

Autorisation du ministre. En outre, nul ne peut faire quelque construction, réparation, ou modification relative à l'apparence intérieure d'un immeuble, situé dans un site historique classé avant le 22 mars 1978, sans l'autorisation du ministre. Avis de la Commission. Avant de décider d'une demande d'autorisation, le ministre prend l'avis de la Commission. 1972, c. 19, a. 48; 1978, c. 23, a. 21; 1985, c. 24, a. 32.

Le territoire de l’arrondissement naturel de Percé1

L’arrondissement possède une superficie totale de 40 kilomètres carrés, dont environ 25

kilomètres carrés d’espace maritime. La partie continentale couvre près d’une quinzaine

de kilomètres carrés. Elle inclut l’île Bonaventure, le rocher Percé et l’amphithéâtre

naturel de Percé. Ce dernier comprend le noyau villageois et un secteur de l’arrière‐pays

situé à l’ouest de l’arrondissement qui couvre plus de 8,5 kilomètres carrés. Le point de

repère visuel de la limite ouest se perd donc dans le paysage montagneux des

Appalaches (carte 1).

Le littoral de l’arrondissement s’étend sur plus de 10 kilomètres. Il commence dans le

secteur de Cannes‐de‐Roches pour se terminer au cap Blanc. Depuis ce secteur jusqu’au

rocher, une série de falaises et de caps découpe le paysage de la côte de manière

singulière. Ces entités géographiques portent des noms évocateurs tels le pic de

l’Aurore, les Trois Soeurs, la Muraille et le cap Barré. Dans le secteur côtier qui jouxte le

noyau villageois, on trouve l’anse du Nord et la baie de Percé (ou anse du Sud), de même

que trois caps, le cap Canon, le mont Joli et le cap Blanc.

1 Étude de caractérisation de l’arrondissement naturel de Percé Commission des biens culturels du

Québec − Novembre 2006


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À l’intérieur des terres, le territoire de l’arrondissement s’enfonce dans les Appalaches.

On y trouve deux sommets de plus de 350 mètres d’altitude, les monts Sainte‐Anne et

Blanc. Hors du village, le territoire de l’arrondissement comprend aussi une partie d’un

chemin rural, la route d’Irlande, et une route qui contourne le massif des monts Sainte‐

Anne et Blanc, la route des Failles. Cette dernière commence à l’extrémité sud du village

de Percé et rejoint la route principale (route 132) à la pointe des Cannes de Roches. La

route 132 traverse tout l’arrondissement le long du littoral.

Les limites officielles de l’arrondissement

Un territoire situé dans les limites de la ville de Percé, faisant partie du cadastre officiel

du canton de Percé et de l’île de Bonaventure.

Tous les lots et leurs subdivisions présentés et à venir renfermés dans les limites

suivantes, à savoir : partant du coin sud‐ouest du lot 349‐4 du cadastre officiel du canton

Percé ; de là, toujours en référence au même cadastre officiel, passant par les lignes et

démarcations suivantes, en continuité les unes des autres : la ligne sud‐ouest du lot 349‐

4, traversant un chemin public portant le numéro 1209, la limite sud‐ouest du lot 349‐2,

la limite sud‐ouest du lot 349‐1, la limite sud et sud‐ouest du lot 344, traversant un

chemin public portant le numéro 1207, la limite sud‐ouest des lots 346, 396‐1, 396‐3,

396‐5, 397‐2, 398‐1, 399‐1, 400‐1, la limite sud des lots 539, 540, 541, 543, 544, 545,

546, 547, 548, 549, 552, la limite ouest des lots 552, 557, 558, 559 et 560, la limite sud‐

ouest des lots 560, 561 et 562, la limite nord‐ouest du lot 562 jusqu’au point de

rencontre avec la limite ouest du lot 573, la limite ouest du lot 573 et son prolongement

vers le nord dans le golfe Saint‐Laurent sur une longueur de 4 500 pieds ; de là, dans une

direction sud‐ouest jusqu’à une ligne imaginaire se situant à une distance de 2 640 pieds

des rives de l’île Bonaventure, de là dans une direction nord‐ouest jusqu’au point de

rencontre de cette dernière ligne avec le prolongement vers le sud‐ouest de la limite

sud‐ouest du lot 349‐4 et de ce dernier point jusqu’au point de départ. Sont inclus dans

ce territoire les lots numéros 349 à 359, 361 à 527 et 1207 à 1249 du cadastre officiel

révisé du canton Percé, le lot 1205 (rocher Percé), les lots 528 à 573 du cadastre officiel

du canton Percé et les lots 1 à 57 de l’île Bonaventure


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Carte 1 : L’arrondissement naturel de Percé2

2 Étude de caractérisation de l’arrondissement naturel de Percé Commission des biens culturels du

Québec − Novembre 2006


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Zonage du territoire touché par le projet

Selon le zonage établi par la Ville de Percé, les usages suivants peuvent être autorisés

dans la zone du terrain de camping de la Sépaq (219‐Hx) :

Une billetterie à titre d’usage additionnel à une entreprise offrant des activités

touristiques (...) ;

Un stationnement à titre d’usage principal ;

Conservation du milieu naturel (F3).

Dans la zone du mont Sainte‐Anne (203‐Cn), seule la conservation du milieu naturel (F3)

est permise. Cette classe d’usages permet les activités suivantes :

une construction destinée à l’accueil de visiteurs ;

un abri ou un refuge pour randonneurs ;

une construction destinée à l’entreposage des équipements ou du matériel nécessaire à l’entretien des lieux ;

l’aménagement d’un sentier, incluant la construction d’un belvédère, d’une passerelle, d’un pont ou d’un ponceau;

des travaux de protection, de mise en valeur ou de restauration de l’environnement ;

des travaux de stabilisation ou de renaturalisation d’une rive.

2.4 IDENTIFICATION DU STATUT APPROPRIÉ

L’identification et l’établissement de la stratégie de propriété du territoire sont des

éléments très importants dans le processus de réalisation du projet. L’orientation

stratégique aura un impact à très long terme sur la dynamique de gestion et sur les

mécanismes de contrôle de son développement. Parmi les options disponibles, nous

avons retenu trois modèles d’affaires compatibles :

1) L’organisme gestionnaire fait l’acquisition de l’ensemble des terrains du

territoire, à l’exception du terrain de la Sépaq qui deviendrait la propriété de la ville et qui serait confié à l’organisme gestionnaire.

2) L’organisme gestionnaire fait l’acquisition du terrain où serait implanté le centre de découverte et négocie des droits de passage avec l’ensemble des autres propriétaires terriens. La ville de Percé ferait l’acquisition du terrain de la Sépaq pour le confier en gestion à l’organisme.

3) La ville de Percé ferait l’acquisition du terrain de la Sépaq pour le confier en gestion à l’organisme gestionnaire du Parc moyennant une entente à long


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terme. Le milieu crée une fiducie foncière ayant pour mandat de voir à la protection des sites naturels, historiques et récréatifs du territoire. Celle‐ci réalise cet objectif soit en procédant à l’acquisition de terrains (achat ou donation) ou encore en négociant des ententes de conservation avec des propriétaires terriens. L’organisme gestionnaire du Parc signe un contrat de gestion à long terme avec la fiducie foncière. Ceux qui donneraient leur propriété à la fiducie seraient admissibles aux crédits fiscaux liés au Programme des dons écologiques du gouvernement du Canada.

À notre avis, l’option 2 apparait la plus accessible à court et moyen terme. Comme le

territoire est déjà protégé en vertu de son statut d’arrondissement naturel et historique,

nous ne croyons pas qu’il soit nécessaire de créer une fiducie foncière. Cela ne ferait que

complexifier le processus de gestion et pourrait ouvrir la porte à des divergences de

vision entre les administrateurs de la fiducie et ceux de l’organisme gestionnaire.

En ce qui concerne l’acquisition de terrains par l’organisme gestionnaire, nous croyons

que ce processus pourrait se faire progressivement, si le besoin se fait sentir et que des

opportunités se présentent. Nous recommandons cependant que l’organisme fasse

l’acquisition du terrain où sera aménagé le Centre de découverte. Considérant

l’importance de l’investissement en immobilisation projeté sur ce terrain, les créanciers

et autres partenaires exigeront probablement que l’organisme en soit propriétaire.

Il est important de mentionner que l’organisme gestionnaire devra ratifier une entente

avec chacun des propriétaires actuels pour officialiser les droits de passage. L’organisme

devra souscrire minimalement à une police d’assurance responsabilité qui couvrira ses

intérêts et ceux des propriétaires terriens en lien avec l’exploitation du Parc.


10

33.. LLEE MMOODDÈÈLLEE DDEE GGOOUUVVEERRNNAANNCCEE

La réalisation du projet de parc régional sur le territoire du mont Sainte‐Anne ne sera

possible que si l’on réussit à en démontrer la faisabilité structurelle et financière,

notamment en termes de valeur ajoutée pour Percé et sa région et de bénéfices

escomptables pour la communauté.

Ces bénéfices ne sont pas uniquement économiques : ils concernent plus globalement la

qualité de vie de l’ensemble de la communauté. Cette démonstration doit se faire dans

un premier temps sur la structure organisationnelle la plus susceptible de concrétiser et

de supporter le projet de parc régional.

Le modèle de gestion retenu devra :

assurer l’intégrité des objectifs visés par le présent projet;

assurer l’autofinancement optimal des opérations de mise en valeur;

assurer la mobilisation du milieu et la concertation avec la communauté;

permettre une gestion souple et flexible avec la capacité de prendre des décisions rapidement;

permettre d’adapter rapidement les activités et les services offerts aux besoins des clientèles à desservir.

Cinq formes de gestion peuvent, à notre avis, être envisagées:

la gestion par une entité municipale;

la gestion par la Sépaq;

la gestion par une corporation sans but lucratif;

la gestion par un organisme à but lucratif;

la gestion par une coopérative de solidarité

3.1 ANALYSE DES DIFFÉRENTS MODÈLES

La gestion par une entité municipale

Ce modèle de gestion suppose que la municipalité ou, le cas échéant la MRC, assume

elle‐même l’ensemble de la gestion et de la mise en valeur du parc régional et ce, en

concertation avec d’autres partenaires éventuels.


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La gestion par la Sépaq

La Société a pour mandat d’administrer et de développer des territoires publics et des

équipements touristiques qui lui sont confiés en vertu de sa loi constitutive. Sa mission

consiste à assurer l’accessibilité, à mettre en valeur et à protéger ces équipements

publics au bénéfice de sa clientèle, des régions du Québec et des générations futures.

La Sépaq gère actuellement le Camping de la Baie‐de‐Percé qui fait partie du concept de

parc régional proposé. On ne peut faire fi de l’hypothèse d’une entente éventuelle avec

cette Société pour la gestion de l’ensemble du Parc projeté compte tenu de l’expertise

de la Sépaq dans de telles installations et ce, malgré le fait que la Sépaq ne s’est pas

jusqu’ici montrée intéressée semble‐t‐il.

La gestion par une corporation sans but lucratif

La gestion par une corporation sans but lucratif est sans doute la forme la plus connue et

la plus utilisée pour administrer un équipement collectif comme celui‐ci. La corporation

sans but lucratif est administrée par un conseil d’administration composé de membres

issus du milieu et ses décisions sont prises à la majorité des voix.

Dans un tel modèle, la corporation sans but lucratif aurait pour mandat notamment :

de convenir avec l’entité municipale, qui deviendrait propriétaire des terrains nécessaires au projet, du cadre de gestion nécessaire à la mise en valeur du parc régional et la poursuite des objectifs visés par sa création;

de réaliser les aménagements requis, exploiter les services et offrir les activités retenues dans le projet;

de convenir avec l’entité municipale concernée des transferts budgétaires nécessaires ainsi que des redevances.

La gestion par une corporation à but lucratif

La participation financière du secteur privé à la mise en valeur d’un projet avec des corps

municipaux est moins répandue dans le secteur récréotouristique.

On voit davantage des municipalités confier par entente la gestion et l’exploitation de

leurs équipements récréatifs à l’entreprise privée ou encore le secteur privé prendre

entièrement à sa charge des projets récréatifs (terrains de tennis, terrains de golf,

patinoires Intérieures, etc.). Les règles de fonctionnement pour ce modèle de gestion

ressemblent beaucoup à celles d’une corporation sans but lucratif à l’exception que les

profits générés appartiennent généralement entièrement au secteur privé ou du moins

font partie d’une entente en ce qui concerne les redevances.


12

Une entente avec une corporation privée à but lucratif est envisageable si ses

partenaires contribuent financièrement et garantissent la réalisation des objectifs du

projet.

La gestion par une coopérative de solidarité

La coopérative de solidarité se caractérise par la diversification de son membership et

son ouverture au partenariat. Ce modèle est peu répandu dans le secteur

récréotouristique mais des comparables existent et méritent d’être examinés.

Rappelons que, selon les dispositions de la Loi sur les coopératives, on peut définir la

coopérative de solidarité comme étant celle qui regroupe au moins deux catégories de

membres parmi les suivantes (1997, c. 17, a. 2; 2003, c. 18, a. 128) :

des membres utilisateurs, soit des personnes ou sociétés qui utilisent les services offerts par la coopérative (consommateurs et fournisseurs de services);

des membres travailleurs, soit des personnes physiques œuvrant au sein de la coopérative;

des membres de soutien, soit toute autre personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative.

La coopérative de solidarité offre donc la possibilité aux personnes ayant un intérêt

commun et des besoins diversifiés de se regrouper dans une même coopérative. Cette

nouvelle forme de coopérative vise toutes les activités supportées par le milieu.

3.2 ANALYSE DE COMPARABLES

Tous les modèles envisageables existent au Québec et plusieurs comparables peuvent

être retenues. Nous vous présentons certains qui permettent de comprendre les

particularités de chaque modèle.


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Vallée Bras du Nord, coop de solidarité

MRC de Portneuf

Constitution 2002

La mission3

Assurer dans un esprit coopératif un développement récréotouristique durable et harmonieux propice à la mise en valeur de la vallée du Bras‐du‐Nord et de la région de Saint‐Raymond.

Ses objectifs

Devenir une incontournable destination récréotouristique au Québec.

Développer, gérer et promouvoir des activités de qualité en fournissant des services à ses membres producteurs, du travail à ses membres travailleurs tout en assurant une cohabitation harmonieuse de l’environnement humain, de la conservation de l’environnement naturel et de la sécurité des usagers.

Regrouper, par la création d’un sentiment d’appartenance, les propriétaires riverains, les entreprises, les travailleurs, les associations et les organismes concernés par sa mission. Concilier les intérêts et les préoccupations de ces groupes et de leur clientèle respective.

Consolider et faire rayonner son approche novatrice qui intègre les jeunes en réinsertion dans le développement de ses sentiers.

Consolider et faire rayonner son modèle coopératif de tourisme durable.

3 http://www.valleebrasdunord.com/cooperative.html

Source : valleebrasdunord.com


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Ses principales valeurs

Authenticité

Respect de l’environnement humain et naturel

Participation économique des membres

Engagement envers la communauté

Intégration des jeunes

Autonomie de gestion *

Démocratie participative **

Primauté des personnes ***

* Autonomie de gestion : Elle vise l’autonomie de gestion à moyen terme. Elle y arrivera

grâce aux revenus provenant de son hébergement, des droits d’accès à ses équipements

et aménagements, de la location d’embarcations ainsi que des redevances provenant

des différents produits récréotouristiques offerts par ses membres utilisateurs.

** La démocratie participative : Le principe de démocratie fait partie intégrante de son statut légal en tant que coopérative. Chacun des membres de la coopérative a droit à un seul vote lors des assemblées générales tenues annuellement (le principe : un membre un vote).

*** La primauté des personnes : Les revenus qui sont générés par ses produits et services sont réinjectés dans la coopérative au service de l’ensemble de ses membres. À cet effet, sa constitution indique qu’aucune ristourne n’est remise directement aux membres. Les revenus servent notamment à consolider les emplois des membres travailleurs, à développer des infrastructures qui mettent en valeur de façon harmonieuse la vallée, et à assurer la pérennité des sentiers tout en aidant à la conservation de l’environnement.

Parc régional du Mont Ham

MRC des Sources

Terres publiques et privées, superficie 2 346 ha

OBNL

Constitution, 1995

Le territoire du Mont Ham fait l’objet

de développement récréotouristique

depuis plus de 25 ans. Depuis 2007, la

corporation travaille avec la MRC à la

création d’un « Parc régional ». Cette


15

initiative permettrait de protéger des actifs naturels, en mettant en place un cadre légal

"Parc régional" favorisant la conservation et la mise en valeur de ces actifs à des fins

récréotouristique pour le présent et pour les générations à venir.

Le 14 mars 2008, la MRC a reçu du bureau régional du MAM un avis favorable pour

rapport à la création du Parc régional du Mont Ham. Après avoir complété diverses

études (Étude de caractérisation, Plan d’affaires…), la MRC est toujours occupée, à ce

jour, à produire un plan d’aménagement et de gestion à la satisfaction du MAM pour

obtenir le statut de parc régional.4

Enjeux environnementaux

Prendre connaissance de la richesse exceptionnelle des actifs naturels.

Sécuriser la base territoriale du parc tenant compte du cadre juridique : opter pour propriété ou ententes.

Financer les mesures de restauration des milieux naturels.

Enjeux économiques

Assurer le financement d’un parc régional d’envergure.

Auto financement des activités récréatives et financement des activités éducatives ou d’interprétation, ainsi que des immobilisations vouées aux activités d’éducation.

Assurer le financement des importantes dépenses de planification avant d’avoir le statut de parc régional.

Maximiser les retombées économiques d’un tel projet dans la municipalité et la MRC.

Maintien des revenus fiscaux pour les municipalités locales contribuant par des cessions de terrains ou d’équipements à la mise sur pied du parc. Juste rétribution pour de telles contributions.

Enjeux sociaux

Assurer une cohabitation harmonieuse des différents usages du territoire.

Créer de la valeur ajoutée à la qualité de vie des habitants du territoire.

Favoriser la participation citoyenne à la gouvernance du parc.

4 Présentation de M. Langevin Gagnon, 1er Colloque Québécois sur les parcs régionaux 2011


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Société de développement des parcs régionaux de la Matawinie (SDPRM)

Organisme à but non lucratif. Le conseil

d’administration est composé de la façon

suivante :

Élus municipaux

Partenaires

Représentants des milieux forestier, touristique et commercial

Mission

Participer étroitement à la planification et

au développement des parcs en favorisant

le développement durable régional par la

mise en valeur du potentiel

récréotouristique des parcs régionaux et du

Sentier national.

Située à moins de 75 km du Grand

Montréal, la Matawinie compte six (6) parcs

régionaux et le Sentier national (+150 km).

Parcs en terre publique

Parc régional de la Forêt Ouareau

Parc régional des Sept‐Chutes

Parc régional de la Chute‐à‐Bull

Parc régional du Lac Taureau

Autres parcs en terre privée:

Parc régional des Chutes‐Monte‐à‐Peine‐et‐des‐Dalles

Parc des Chutes‐Dorwin

Le sentier national

La SDPRM compte vingt‐trois (23) employés (es) (Conseiller, coordonnatrices, préposés à

l’accueil, manœuvres, patrouilleurs). Les principaux mandats de la SDPRM sont :

Élaborer des orientations et stratégies de développement;

Assurer la gestion des opérations et la gestion financière des parcs;

Émettre des recommandations à la MRC en matière de gestion foncière;


17

Rédiger un plan d’action annuel et voir à sa mise en œuvre.

Enjeux passés et présents

Faire reconnaître l’importance du développement des parcs régionaux auprès de l’ensemble des élus.

Se doter d’une vision stratégique et en faire un projet commun.

Maximiser les retombées économiques.

Enjeux présents et futurs

Répondre aux attentes des citoyens et des touristes en offrant des services de qualité.

Faire découvrir ou redécouvrir les parcs régionaux en Matawinie.

Positionner avec force les parcs régionaux de la Matawinie.

Développer de façon responsable en assurant la pérennité des ressources.

Défis

Assurer le financement des parcs régionaux.

Développer des produits complémentaires à l’offre touristique des parcs.

3.3 GRILLE COMPARATIVE

Le tableau de la page suivante tente de circonscrire les avantages et les inconvénients

des divers modèles de gestion en fonction des critères précédemment formulés.


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ÉVALUATION DES MODÈLES DE GESTION

CRITÈRES CORPS MUNICIPAL SÉPAQ CORPORATION SANS

BUT LUCRATIF CORPORATION À BUT

LUCRATIF

COOP DE

SOLIDARITÉ

CAPACITÉ D’ASSURER L’INTÉGRITÉ DES OBJECTIFS VISÉS

Caractère public Suppose que la municipalité (ou la MRC) s’engage dans la réalisation des objectifs, tels que définis dans le projet

Caractère public Suppose que la SÉPAQ accepte d’élargir son mandat actuel de gestion du Camping à la gestion du parc dans son entièreté dans le respect des objectifs visés

Expertise certaine en gestion et exploitation de parcs

Pourrait être sa mission comme telle

Suppose la reconnaissance du milieu

Suppose un certain droit de regard des pouvoirs publics sur l’organisme, notamment dans la composition du CA

Doit pouvoir se faire dans le cadre d’un mandat de délégation précis où les objectifs ne peuvent être remis en cause

Caractère privé Aspect profitabilité dominant au détriment possible des objectifs du projet


Pourrait être sa mission comme telle, en tant qu’entreprise

Suppose l’implication du milieu en tant que membre


CAPACITÉ D’ASSURER LE FINANCEMENT DU PROJET

Dépendant de la capacité financière de la municipalité à assumer les investissements requis et le déficit d’exploitation s’il y a lieu

Difficulté à obtenir la participation financière des autres partenaires

Financement privé difficile

Dépendant de la capacité financière de la SÉPAQ à assumer les investissements requis et le déficit d’exploitation s’il y a lieu

Difficulté à obtenir la participation financière d’autres partenaires

Partenariat avec la municipalité et le secteur privé difficile

Accès plus facile aux subventions

Nécessité d’un appui sous forme de garantie des corps publics

Accès difficile au financement privé (dons et emprunts seulement)

Possibilité de financement sous forme d’investissements des propriétaires

Suppose une rentabilité du projet

Exclusion de certains programmes gouvernementaux

Apport financier de base provenant des parts sociales des membres remboursables ; possibilité d’émettre de parts privilégiées (obligations de détention sur un minimum de trois ans avec intérêt annuel)

Accès aux programmes de soutien des coopératives

Accès plus facile aux subventions si coop sans but lucratif


19




LUCRATIF

COOP DE

SOLIDARITÉ

CAPACITÉ DE MOBILISER LE

MILIEU ET D’AGIR EN CONCERTATION

Mobilisation faible

Risque de dissension Mobilisation faible

Absence du milieu (publics et affaires) des lieux de décision

Risque de dissension

Selon le degré d’ouverture du membership de la corporation ; adhésion définie dans les règlements généraux ; cotisation des membres non remboursables

Selon la crédibilité de ses dirigeants, le CA étant l’instance détenant la majorité des pouvoirs

Selon la crédibilité de ses dirigeants

Adhésion volontaire ouverte à tous ; trois catégories de membres possibles : utilisateurs et fournisseurs de services (producteurs), travailleurs, membres de soutien ; au moins deux nécessaires

Part sociale remboursable

Facilité, au plan structurel, d’associer le milieu

Assemblée générale détenant plus de pouvoirs que dans le cas d’un OBNL

Les membres investissement dans la coop

CAPACITÉ D’ASSURER UNE GESTION SOUPLE ET FLEXIBLE

Cadre de gestion d’un organisme public (bureaucratie, processus décisionnel exigeant, etc.)

Cadre de gestion d’un organisme public (bureaucratie, processus décisionnel exigeant, etc.)

Plusieurs décideurs

Selon la compétence de ses dirigeants

Coûts de fonctionnement généralement moindre






20




LUCRATIF

COOP DE

SOLIDARITÉ

CAPACITÉ D’ASSURER LES ACTIVITÉS ET LES SERVICES

OFFERTS

Complexité de fonctionnement d’une corporation publique

Expertise à acquérir dans l’exploitation et la gestion des activités et opérations à offrir

Complexité de fonctionnement d’un organisme public

Expertise acquise dans l’exploitation et la gestion des activités et opérations de parcs et d’installations récréotouristiques

Liée à l’expertise acquise ou à acquérir des dirigeants dans de telles opérations


Adaptation dépendante de la rentabilité


ÉTUDE SUR LE MODÈLE DE GOUVERNANCE ET LE STATUT DU TERRITOIRE DU MONT‐SAINTE‐ANNE À PERCÉ

Rapport préliminaire – Février 2012 21

3.4 IDENTIFICATION DU MODÈLE LE PLUS APPROPRIÉ

Les avantages de choisir la coopérative de solidarité

Combinaison de plusieurs catégories de membres

Structure qui combine la rentabilité économique et la réussite sociale

Mesures fiscales favorisant la capitalisation

Responsabilité financière des membres limitée au capital souscrit dans la coopérative

Formule flexible qui s’adapte aux besoins de ses membres

Propriété collective qui a fait ses preuves au niveau de la durabilité

Principes de solidarité, de partage et d’équité

Pouvoir démocratique et sentiment d’appartenance

3.4.1 Le modèle à retenir : la coopérative de solidarité sans but lucratif

Confier la mise en valeur et la gestion du parc régional sur le territoire du Mont‐Sainte‐Anne à une coopérative de solidarité comporte donc des avantages certains :

le développement au sein de la communauté d’un sentiment d’appartenance à l’égard du parc régional grâce à la participation du milieu à sa mise en valeur, à son financement et à sa gestion

la possibilité d’apports financiers des membres sous forme de parts sociales remboursables et de parts privilégiées portant intérêt

un modèle de gouvernance permettant une implication volontaire de tous : utilisateurs (consommateurs et fournisseurs de services) et membres de soutien y compris les instances publiques concernées 5

l’accessibilité à un plus grand nombre de sources de financement privé et à des contributions du milieu

la possibilité, comme dans le cas d’un OBNL, de se doter de dirigeants possédant l’expertise et l’expérience dans l’exploitation et la gestion des activités et opérations à offrir

De tous les autres modèles de gestion considérés, aucun n’offre ces avantages.

5 Nous ne recommandons pas d’inclure la catégorie de membres travailleurs dans ce cas‐ci.



À la lumière de cette analyse, nous recommandons qu’une coopérative de solidarité soit créée avec pour but d’assumer la gestion et la mise en valeur du parc régional.

Le mandat de cet organisme serait le suivant :

procéder à l’application du plan directeur de développement du parc, une fois celui‐ci finalisé et adopté, ainsi de l’entente de gestion à intervenir avec l’instance municipale ;

trouver et développer les sources de financement nécessaires à l’acquisition du terrain pour le Centre de découverte, à l’aménagement, la mise en valeur et la gestion du site ;

aménager et mettre en valeur les différents secteurs du parc en tenant compte du plan directeur retenu et adopté ;

développer des activités récréatives, éducatives et des services de qualité ;

assurer une rentabilisation optimale ;

susciter la participation de la communauté locale et régionale à l’aménagement, la mise en valeur et la gestion des milieux naturels.

La composition de l’organisme du point de vue membership et de ses instances serait la suivante :

Les membres Même si la Loi définit qu’une coopérative de solidarité peut avoir trois catégories de membres, nous recommandons de n’en retenir que deux dans le cas qui nous occupe : les membres utilisateurs et les membres de soutien. Rappelons que le modèle de coopérative recommandée est sans but lucratif, de façon à pouvoir accroître son admissibilité aux subventions. Comme nous recommandons le modèle d’une coopérative de solidarité à but non lucratif, il n’y a pas intérêt à inclure une catégorie de membres travailleurs, cette catégorie étant pertinente dans le cas d’une coopérative qui verse des ristournes à ses membres, les membres travailleurs pouvant recevoir une ristourne sur les surplus de la coopérative, constituant une forme de bonifications salariale. Nous recommandons donc deux catégories de membres : Membre utilisateur



Pourraient être membres utilisateurs deux sous‐catégories : les membres «consommateurs» du Parc, c’est‐à‐dire toute personne de la communauté souhaitant profiter des attraits et services du parc en tant qu’utilisateur ; les membres «producteurs», c’est‐à‐dire les entreprises souhaitant bénéficier de l’activité générée par le parc.

Membre de soutien Cette catégorie devrait comprendre toute personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative. Cette catégorie pourrait comprendre notamment la municipalité, la MRC et tout autre organisme de développement.

Dans tous les cas, le membre devra contribuer financièrement au capital de la coopérative sous forme de parts sociales et de parts privilégiées. Selon la catégorie et sous‐catégories, le nombre de parts à détenir pourra varier. L’intérêt du modèle coopératif est de pouvoir justement bénéficier d’un apport financier de la part des membres, qui est remboursable et qui porte même à intérêt dans le cas des parts privilégiées, selon des modalités à définir dans les règlements que la coopérative devra adopter lors de sa constitution. La coopérative pourra également émettre des «parts privilégiées participantes» qui pourraient être détenues, selon d’autres dispositions notamment au plan des conditions de remboursement et d’intérêt, à des non‐membres ou aux membres de soutien.

Le contrôle démocratique de la coopérative, par l’ensemble de ses membres réunis en assemblée générale, peut se résumer ainsi : un membre a droit à un vote, peu importe le poste qu’il occupe ou les montants qu’il a investis. La démocratie dans l’entreprise coopérative est protégée par la Loi. On évite des possibilités de surprise au niveau de la prise de contrôle de l’entreprise par un des partenaires. Dans la coopérative, c’est toujours une personne = un vote.

Le conseil d’administration Chacune des catégories de membre doit être représentée au sein du conseil d’administration. Mais, le nombre de sièges occupés par des membres de soutien au conseil d’administration ne doit pas dépasser 33 % des sièges disponibles. (art. 226.6) Le nombre d’administrateurs ne peut dépasser quinze et doit être au minimum de cinq. Nous recommandons un conseil de 9 ou de 12 membres, de façon à ce que les membres de soutien aient trois ou quatre postes d’administrateur, selon le cas.



Les administrateurs sont élus à l’assemblée générale par et parmi les membres de chaque catégorie.

3.5 PLAN DE MISE EN ŒUVRE

Il va de soi que les recommandations que nous vous faisons devront au départ être approuvées par la municipalité, nécessairement responsable du projet de parc, et faire l’objet d’une présentation auprès de tous les acteurs concernés par le développement du projet, car ce sont ces derniers qui sont susceptibles de devenir membre de la coopérative de solidarité proposée. Il s’agira par la suite de désigner un groupe de personnes, au minimum cinq, qui prendront la responsabilité de mener à terme la constitution de la coopérative. Ces personnes auront intérêt à faire appel à la Coopérative de développement régional Gaspésie – Les‐Îles. Cette dernière pourra leur offrir :

De l’accompagnement à la création de la coopérative;

De l’aide au montage de votre projet;

De l’aide pour la création juridique et l’organisation administrative;

Du soutien au démarrage. Parallèlement aux démarches de constitution de la coopérative, l’élaboration du contrat de gestion devant être signé entre la municipalité et l’organisme pourra être entreprise. C’est probablement, plus que la constitution elle‐même de la coopérative, l’élément le plus important de mise en œuvre du modèle de gouvernance.

3.6 FACTEURS CLEFS DE SUCCÈS

Comme c’est le cas de toute structure de gouvernance, les facteurs‐clés de succès du modèle proposé sont les suivants : Une entente de gestion entre la coopérative proposée et la municipalité qui précisera les

responsabilités de chacun et les conditions prévalant pour la gestion et les opérations du parc

Des administrateurs ayant le leadership nécessaire pour assurer la concrétisation du projet et qui sont en mesure de rallier la communauté derrière le projet



Une personne à la direction générale qui a l’expertise et l’expérience requise pour mener à bien la concrétisation du plan directeur, une fois celui‐ci adopté.

Étude sur le modÈle de gouvernance et le statut...

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