etude exploratoire du profil des dirigeants des grandes entreprises privees en tunisie...

Etude exploratoire du profil du dirigeant Aspects sociologiques, professionnels, psychologiques et culturels

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UNIVERSITE DE LA MANOUBA

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE DE TUNIS

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MASTER EN

GESTION DES ORGANISATIONS

OPTION : MANAGEMENT

ETUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL DES DIRIGEANTS DES GRANDES ENTREPRISES PRIVEES

EN TUNISIE: ASPECTS SOCIOLOGIQUES, PROFESSIONNELS,

PSYCHOLOGIQUES ET CULTURELS

RECHERCHE ELABOREE PAR : DIRIGEE PAR :

MME RIM SKANDER BELAID MR. KARIM BEN KAHLA

Année universitaire :

2003-2004


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SOMMAIRE

• INTRODUCTION GENERALE

• PREMIERE PARTIE: ETUDE THEORIQUE : DIFFERENTS ASPECTS DU

PROFIL DU DIRIGEANT ET DE SON COMPORTEMENT AU SEIN DE

L’ORGANISATION

- Introduction

- Chapitre premier : le dirigeant : présentation et profil

- Section I : Le dirigeant : Définitions

- Section II : Aspects sociologiques du profil d’un dirigeant

- Section III : Aspects professionnels du profil d’un dirigeant

- Section IV : Les modes d’accès à la direction

- Section V : Approche psychologique et culturelle du profil du dirigeant:

- Chapitre deux : le profil du dirigeant : déterminant dans son comportement

organisationnel

- Introduction

- Section I : Profil du dirigeant et relations dans l’entreprise

- Section II : Profil du dirigeant et traitement de l’information

- Section III : Profil du dirigeant et prise de décision

- Section IV : Profil du dirigeant et styles de direction

-

- Conclusion

• DEUXIEME PARTIE: ETUDE EMPIRIQUE : VERS L’ELABORATION DU

PROFIL DU DIRIGEANT DES GRANDES ENTREPRISES EN TUNISIE


3

- Introduction

- Chapitre I : choix méthodologiques

- Chapitre II : analyse et interprétation des données

- Conclusion

• CONCLUSION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE


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Il en est des professions qui évoluent avec la vie humaine, qui prennent de nouvelles

significations, ou que l’on attribue à de nouveaux contextes, ou encore, qui acquièrent des

principes et des bases nouvelles. Car, aussi ancien le travail soit-il, les besoins de l’homme

s'accroissent continuellement avec la modernisation de la société, la diversification des

activités et la complexification des relations.

En évoluant de la sorte, une profession ferait ainsi appel à un profil qui, lui également, devrait

évolué pour être en harmonie avec les besoins nouveaux. Le domaine économique et le monde

de la gestion et des entreprises en est un exemple vivant. En effet, les personnes exerçant au

sein des entreprises, notamment les cadres et les dirigeants, sont de plus en plus appelées à

évoluer afin de consolider leur rôle dans le développement de leur entreprise, leur secteur, et

plus globalement dans celui du pays.

Le profil d’une personne est beaucoup plus complexe qu’il ne le paraît. Non seulement il

tiendrait compte des compétences professionnelles, de la formation et de la carrière, mais il

inclut également les caractéristiques individuelles de cette personne, sa culture et ses valeurs.

Ces dimensions sociologiques, psychologiques et culturelles pourraient faire allusion à des

caractéristiques et des valeurs très anciennes propres à la nature de la profession, mais toujours

ancrées en elle et qui se manifesteraient inconsciemment dans la vie quotidienne.

C’est pourquoi il est important d’étudier un profil en analysant toutes les variables qui le

constitueraient ainsi que leur effet sur certains aspects du comportement de l’acteur.

Notre travail de recherche est orienté vers la principale ressource humaine dans

l’entreprise : le dirigeant.

Le dirigeant parce qu’élément clé et déterminant pour le fonctionnement de l’organisation,

mais également parce que cette catégorie socioprofessionnelle acquiert une grande importance

et une influence aussi bien pour les acteurs auxquels elle est liée, que pour l’ensemble de

l’économie du pays.

En fait, l'étude et l’analyse d’une telle catégorie dans les grandes entreprises permettrait de

«saisir certains traits de cette formation sociale » et éclairerait sur le mode de constitution, de


5

direction et de développement de l’élite dirigeante dans les grandes firmes (M.Bauer &

B.B.Mourot, 1995)1.

D’autre part, du fait de l'importance de leur rôle et de leur responsabilité, les dirigeants sont

généralement sollicités et recrutés pour certains atouts qu'ils détiennent, et qui seraient à

l'origine des succès qu'ils avaient, ou qu'ils pourraient réaliser.

Cependant, ce qu'on appelle le paradoxe d'Icare2 apparaît dans plusieurs cas dans le monde des

dirigeants (Danny Miller, 1991)3: les causes mêmes du succès, leurs points forts qui, en

principe, les distingueraient, peuvent, en s’amplifiant, les entraîner à l'échec.

En effet, en parcourant le livre de D. Miller, « le Paradoxe d’Icare »4, nous nous sommes

rendu compte que le profil des dirigeants, leurs représentations et leurs valeurs étaient

primordiales dans l’orientation de leurs choix et actes en matière de management de

l’organisation (stratégies adoptés, styles de direction…). Nous avons également remarqué à

quel point ces profils-là peuvent être déterminants du devenir de l’entreprise : les dirigeants

perfectionnistes peuvent devenir dominateurs (excès de contrôle, rigidité des structures…)5;

les dirigeants dynamiques et très ambitieux d’entreprises « bâtisseuses » peuvent tomber dans

l’impérialisme (expansion exagérée, culture d’entreprise euphorique, structures surchargée)6…

Bref, « les trajectoires des entreprises résultent en partie de l’évolution du prisme à travers

lequel les dirigeants voient le monde »7.

Par conséquent, l'étude du profil des dirigeants permettrait non seulement de révéler leur

fonctionnement mental et leurs préoccupations, mais également de prévoir ou justifier leurs

comportements, leurs tendances en matière de direction, de mettre à jour les caractéristiques

qui pourraient être source de réussite ou de déclin ainsi que leur origine, afin d'éviter qu'un tel

1 Michel Bauer & Bénédicte Bertin-Mourot (avec la collaboration de Pascal Thobois): L'accès au sommet des grandes entreprises françaises 1985-1994, Paris, CNRS et Boyden, février 1995, p.5 2 Icare, personnage de la mythologie grecque, fier de ses grandes ailes de cire, voulu voler si haut qu'en le faisant, il s'approcha du soleil et ses ailes, qui étaient jusqu'alors sources de son pouvoir et sa témérité, fondirent, le faisant tomber et mourir dans la mer d'Égée 3 Danny Miller: Le paradoxe d'Icare, Revue Française de Gestion, volume 16, N°3, septembre 1991, p.33 4 Danny Miller: Le Paradoxe d’Icare : comment les grandes entreprises se tuent à réussir, éditions ESKA, Paris 1993 5 Idem, p. 44-83 6 Idem, p.106-141 7 Idem, p. 274


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paradoxe se réalise, mais aussi afin de mieux connaître et évaluer ces personnes qui

décideraient du sort de nos grandes entreprises.

De plus, à notre connaissance, les recherches sur les dirigeants (ainsi que sur leur profil) en

Tunisie sont rares voire absentes.

Il serait donc utile d’étudier les dirigeants, non seulement en traitant de leurs

responsabilités et de ce en quoi consistent leurs rôles, mais en considérant d’abord la

personne, ses différents traits caractéristiques qui, d’une manière ou d’une autre, pourraient

déterminer son profil.

De ce fait, l’on se demanderait donc qui sont ces personnes que tant de choses séparent

parfois, et que la nature et les exigences du métier réunissent, et si on pourrait établir un profil

qui leur est spécifique.

Ceci nous permettrait d’exposer la question fondamentale de ce projet, à savoir :

« Quel est le profil du dirigeant des grandes entreprises tunisiennes privées ?

Quel est l’impact de ce profil sur son comportement et ses relations au sein de

l’organisation ? »

Par dirigeant, nous entendons les cadres dirigeants, essentiellement les Présidents

Directeurs Généraux et les Directeurs Généraux dans les grandes entreprises Tunisiennes

privées.

Par profil, nous entendons le profil sociologique, professionnel, psychologique et

culturel de ces dirigeants.

Par comportement, nous faisons allusion aux activités humaines et organisationnelles du

dirigeant, notamment son exercice du pouvoir, sa prise de décision et son interprétation

de l’information (ces activités renvoient à ses relations avec ses collaborateurs dans

l’organisation).

A son tour, cette question renvoie à certaines autres interrogations qui sont nécessaires à

notre investigation ; entre autres :

• Qu’est ce qu’un dirigeant avant tout ? (cette question pourrait faire appel à plusieurs

disciplines : histoire, anthropologie…)


7

• Quels sont les critères qui nous renseigneraient sur le profil d’un dirigeant ? autrement

dit, comment ce profil est-il constitué ?

• Qui est (ou qui devient) dirigeant ? est-ce le plus compétent ? ou est-ce le plus riche ? le

plus expérimenté ? le plus qualifié ? le plus jeune ? les hommes ? les femmes ? celui qui

entretient le plus de relations ?…

• Comment accéder à la direction ? et comment se fait la sélection des dirigeants ?

• Quelles pourraient être les représentations des dirigeants ? et quel impact leur profil

aurait-il sur l’ensemble de l’organisation ?

• En fin de compte, ces dirigeants, qu’ont-ils en commun ?

Outre ces questionnements, il serait intéressant d’établir un profil du dirigeant dans la

mesure où cela permettrait, d’une part, d’expliciter d’éventuelles similarités ou différences

entre les dirigeants (ce qui renseignerait plus sur les spécificités de cette catégorie

socioprofessionnelle) ; et d’autre part, de nous renseigner (au fur et à mesure) sur leur modèle

culturel et les valeurs qui les animent.

Ainsi, les critères qui permettraient d’établir un tel profil seraient d’ordre sociologique,

psychologique, culturel et professionnel, citons entre autres : le sexe, l’âge, le parcours

scolaire, la formation et le diplôme, l’origine, la religion, l’expérience professionnelle, les

valeurs, le mode d’entrée dans l’entreprise, la connaissance du monde de l’entreprise, le mode

de constitution de l’autorité légitime…

Chacun de ces critères sera traité afin d’expliquer son importance et son utilité dans la

recherche, et dans quelles mesures il est révélateur du profil du dirigeant.

Pour ce faire, il est nécessaire de déterminer et d’expliquer le positionnement épistémologique

de ce travail de recherche, afin d’éclaircir et de préciser la méthodologie suivie.

• Positionnement de la recherche Notre objectif étant d’étudier le profil du dirigeant des entreprises, cette recherche visera

l’objectivité, en considérant que le sujet (chercheur) et l’objet de recherche sont indépendants.

Nous tenterons donc de faire de sorte que l’observation et la description de la réalité soient

épargnées de toute croyance ou vision personnelle des choses.

D’autre part, ce travail consistera, entre autre, à présenter et à expliquer l’importance de

certains critères (professionnels, sociologiques ou psychosociologiques) qui renseigneraient

sur le profil d’un dirigeant ; et, dans une autre partie, à voir si ce profil aurait un impact sur


8

certains aspects de son comportement organisationnel. Ceci est basé sur des relations causales

entre les différentes variables et les fait sociaux.

De ce fait, cette recherche se basera sur un paradigme positiviste et fera appel à une

vérification des déductions obtenues théoriquement, par le moyen d’une étude empirique, se

servant d’un questionnaire auprès des dirigeants des grandes entreprises tunisiennes

concernées.

Cependant, comme il s’agit de sciences sociales, cette position épistémologique sera parfois

aménagée (R.A. THIETART, 1999)8, et ce parce que certains éléments caractéristiques du

paradigme interprétativiste pourraient être empruntés pour les besoins de la recherche et de

son évolution. En effet, notre démarche pourrait inclure, dans certaines étapes, des aspects

contextuels, notamment ceux relatifs à la notion de direction. En plus, nous serons quelquefois

appelés à prendre en compte non seulement les faits, mais également la manière dont ils sont

interprétés et vécus par les dirigeants en question.

Ainsi, notre recherche sera fondée essentiellement sur un paradigme positiviste, avec une

possibilité que ce positionnement soit aménagé, et ce en empruntant certaines conceptions au

paradigme interprétativiste.

En outre, notre recherche est essentiellement de nature exploratoire. En effet, elle tentera de

créer des articulations théoriques entre certains concepts (notamment les différents aspects du

profil du dirigeant et les certains aspects de son comportement organisationnel), afin de

comprendre et/ou d’expliquer les caractéristiques de la catégorie socioprofessionnelle des

dirigeants des grandes entreprises privées9.

• Approche par recherche sur le contenu Notre travail visera à élaborer une recherche sur le contenu, où il s’agira pour l’essentiel

de décrire l’objet de recherche afin d’en améliorer la compréhension.

Il s’agira de procéder précisément par décomposition de l’objet étudié (profil du dirigeant) en

un certain nombre de caractéristiques élémentaires qui sont, dans ce cas, les composantes de

ce profil, qu’elles soient d’ordre professionnel, sociologique, psychologique ou culturel.

En outre, les liens entre ces constituants du profil feraient également partie de l’approche

descriptive du contenu, pour en permettre une analyse plus complète.

8 Raymond Alain Thiétart et coll. : Méthodes de Recherche en Management (1999) ; éditions DUNOD, Paris 9 Idem, p. 58-59


9

La seconde partie, quant à elle, ayant pour objet d’étudier l’impact qu’aurait le profil du

dirigeant sur certains aspects organisationnels, tentera de mettre en évidence les liens de

causalité existant entre les variables étudiées (à savoir les composantes du profil et le

comportement organisationnel du dirigeant : exercice du pouvoir, prise de décision et

traitement de l’information).

Elle obéira donc à une approche sur le contenu explicative qui sera appliquée à la partie

empirique : décrire d’abord la réalité à partir des résultats de l’enquête, expliquer et interpréter

par la suite et établir des liens de causalité, suivant un schéma hypothético-déductif.

• Les objectifs de la recherche Cette recherche aura pour objectifs de :

Etudier le(s) profil(s) des dirigeants à travers l’analyse des dimensions professionnelle,

sociologique, psychologique et culturelle qui le constituent ;

Estimer l’importance de certains éléments implicites de la personnalité des dirigeants et de

leur vécu dans la détermination de leur profil ;

Etudier les renseignements que le profil des dirigeants procurerait, d’une manière directe

ou indirecte, sur certains de leurs actes et leurs relations au sein de l’organisation, ainsi que sur

les modalités de production et de reproduction de l’élite dirigeante des grandes entreprises

privées en Tunisie ;

Essayer d’établir le profil des dirigeants dans les grandes entreprises tunisiennes privées,

leurs points communs, leurs différences, et, éventuellement, leurs spécificités.

Afin d’atteindre ces objectifs, notre travail sera abordé selon trois grandes parties:

- une première partie s'intéressant à la présentation de la notion de "dirigeant", aux différents

éléments qui renseigneraient sur son profil ainsi qu'à la relation qui peut exister entre eux ;

- une seconde partie explicitera l'importance des données constituant le profil et leur impact

sur le comportement organisationnel du dirigeant;

- enfin, une partie empirique essayera d'établir le (ou les) profil (s) des dirigeants

tunisiens des grandes entreprises, de connaître leurs caractéristiques et les valeurs et

représentations qui les animent ainsi que le comportement qui en résulte au travail.

PREMIERE PARTIE: ETUDE THEORIQUE


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LES DIFFERENTS ASPECTS DU PROFIL DU

DIRIGEANT ET DE SON COMPORTEMENT AU

SEIN DE L’ORGANISATION

Introduction

Tout en évoluant, l'Homme se forge un profil qui le distinguera dans la société, et selon

lequel il se verra appartenir à certains groupes, agir de certaines manières, suivre certains

chemins…faire des choix…

Dans ce sens, faire partie de l'élite dirigeante des grandes entreprises signifierait être doté d'un

savoir être et d'un savoir faire "dignes" d'une telle responsabilité; autrement dit, accéder à une

telle position n'est pas donné à tout le monde.

Cela nous amènerait à penser que, non seulement les dirigeants des grandes entreprises

auraient des points en commun de part leur profil (F. Bournois & S. Roussillon, 1998)10, mais

que ce sont en plus des personnes assez "spéciales" pour assurer une fonction qui rime souvent

avec gloire, pouvoir et leadership.

Ceci nous appelle à plonger dans l'univers des dirigeants, d'essayer de découvrir quels aspects

de leur profil affectent leur personne et leur comportement dans le travail.

Et comme le chemin qui mène à la connaissance de l'être humain passe par son histoire, il

serait utile -avant d'étudier ce que les données sociologiques, psychologiques, culturelles et

professionnelles nous apportent sur le profil du dirigeant- de s'attarder sur les origines de cette

10 Frank Bournois: Préparer les dirigeants de demain : une approche internationale de la gestion des cadres à haut potentiel (1998), Editions d’Organisation ; p.12


11

désignation, notamment parce que nous pensons que, quoique le dirigeant tunisien ferait

recours au management, science d'origine occidentale et obéissant à certaines normes et

valeurs, son profil ne saurait être indépendant de certaines caractéristiques relatives à ses

origines.

De ce fait, il serait intéressant de faire le tour de quelques définitions, de s'arrêter un peu sur le

sens que cette profession de "dirigeant" a pu acquérir dans différents contextes, de remonter

dans le temps et d'en chercher les racines, trouverait-on peut être là quelques explications qui

nous éclairerait sur tout ce que ce terme cache en lui de puissance et de profondeur.

CHAPITRE PREMIER: LE DIRIGEANT


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PRESENTATION ET PROFIL

SECTION I : LE DIRIGEANT : DEFINITIONS

Nombreuses peuvent être les définitions relatives à la notion de « dirigeant ».

En effet, outre le contexte organisationnel et entrepreneurial, il s’agit là d’une notion qui

coexiste dans plusieurs domaines, notamment politique, qui est connue bien avant

l’émergence des sciences de gestion, et qui est, en plus, universelle ; ce qui nous incite à

considérer les différentes facettes que cette notion présente .

I / Définition du « dirigeant »

Les dictionnaires11 de la Langue Française définissent l’action de diriger

comme « conduire, en tant que chef, organisateur, responsable », « exercer une autorité

intellectuelle ou morale sur quelqu’un », ou encore, « mener en tant que responsable,

commander », « orienter quelqu’un vers telle activité ».

Les définitions accordées par les dictionnaires soulignent donc le fait que le dirigeant est

celui qui commande, qui organise, qui exerce ou qui détient l’autorité, le pouvoir.

Cependant, une revue de la littérature nous permet d’obtenir des significations plus précises

et plus contextualisées de cette notion. C’est ainsi qu’on peut relever que la langue

française en dispose d’autres désignations telles que chef, responsable, cadre à haut

potentiel, entrepreneur…mais que c’est le mot anglais « manager » (définit comme tout

cadre en situation de coordonner, de diriger et d’animer des équipes) qui est le plus

employé pour désigner les dirigeants dans les entreprises.

D’autre part, les dirigeants, dans le cas des grandes entreprises, correspondraient aux

«niveaux n-1 et n-2 par rapport au président », qui, lui, serait directeur de grande fonction,

de filiale ou de grande unité de production, responsable de zone géographique (F. Bournois

et S. Roussillon, 1998)12.

11 D’après le Dictionnaire de la langue Française Hachette, 1996, et le Dictionnaire Encyclopédique Larousse, 2000 12 Frank Bournois; op. cit. p.13


13

Le terme « homme d’affaire » est également utilisé pour désigner celui qui détient le

pouvoir et exerce les fonctions de direction et de commandement dans l’entreprise (Eric

Gobe, 1999)13.

En général, d’après l’encyclopédie Universalis14, les dirigeants représentent une élite : c’est

la strate du sommet dans la forme pyramidale de toute collectivité et tout groupe ; et qui est

« particulièrement riche en représentations symboliques et en capacités organisatrices » .

Toutes ces définitions confirment que le dirigeant joue un rôle particulier et complexe.

Elles associent la notion de dirigeant à celles transposées du social : de chef, voire de

leader, meneur d’Hommes. Les individus occupant cette place auraient donc des aptitudes

affirmées pour l’action, le commandement, la gestion des hommes…

Néanmoins, comme les frontières de la notion de dirigeant peuvent varier en fonction du

contexte national ( F. Bournois et S. Roussillon,1998)15 et temporel, il conviendrait de

considérer les versions locales, nationales arabes de la définition du dirigeant, afin de

remarquer les dimensions qu’elle pourrait contenir.

II/ Le dirigeant vu par la littérature arabe

Dans la langue arabe, diriger revient à commander et orienter. La notion de dirigeant

se traduit généralement aussi bien par celle du « moudir » (directeur) que celle du

« hakem » (gouverneur, juge)16.

Si la première se réfère plutôt aux administrations et aux organisations, la seconde s’associe

le plus souvent au domaine politique. En effet, diriger, dans ce sens, reviendrait à gouverner

les individus , exercer le pouvoir, être obéis, juger leurs actes , les récompenser ou les

sanctionner.

Nous constatons qu’en tout cas, la notion de dirigeant se confond généralement avec celle

du chef, du leader, du « Zaïm », notions qui renvoient non pas à des fonctions et des tâches

13 Eric Gobe: Les hommes d’affaires égyptiens (1999), Editions Karthala, Paris ; p.27 14 Encyclopédie UNIVERSALIS, corpus 8, article E “Elite”, p 183; Editeur à Paris, 1990 15 Frank Bournois, op.cit. p. 13 16 D’après les dictionnaires français-arabe Al Manhal et Al Kamel Al Wasit


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commerciales et administratives, mais qui désignent la chefferie, l’autorité, voire la

souveraineté.

Aussitôt, cela nous fait penser que la signification du concept de dirigeant d’entreprise

serait en quelque sorte « empruntée » à celle qui existe dans le domaine politique ( la

politique étant également l’art de commander), domaine qui existait bien avant celui du

management.

D’autre part, le « Zaïm », comme figure historique et politique, se présente comme étant la

version arabe du chef charismatique (M. Kerrou, 1993)17, concept continuellement présent

et traité dans le monde de la gestion et des organisations.

En effet, tout comme le dirigeant « Zaïm », héros pour ses qualités morales et guerrières, le

dirigeant « manager » est sensé diriger la « lutte » de son entreprise contre la concurrence

acharnée et les turbulences de l’environnement, mobiliser les Hommes pour atteindre les

objectifs fixés assurant la survie de l’entreprise…

Partant d’une telle analogie, et de l’idée que la gestion et le gestionnaire moderne sont le

fruit d’une longue évolution historique aussi vieille que l’humanité, cela nous mène à

considérer les principales caractéristiques de la figure historique du dirigeant, afin de

relever d’éventuelles ressemblances avec le dirigeant des entreprises.

III/ Approche historique de la notion de dirigeant

L’histoire nous apprend que l’action de diriger est aussi ancienne que l’Homme .

Bien avant que le management n’existe, les individus géraient leurs relations, leurs biens,

leur temps. Depuis que les êtres humains vivaient en groupe, ils sentaient le besoin d’être

protégés, et les plus puissants d’entre eux (au début les plus fort physiquement, les plus

influents sur les autres) les dirigeaient, les commandaient et réglaient leurs affaires . Dans

les civilisations anciennes, les dirigeants (qu’incarnaient alors les rois, les pharaons, les

empereurs…) étaient vénérés par leurs peuples, se faisant passer pour des Dieux, puissants

et immortels.

D’autre part, les œuvres d’historiens tels que Ibn Khaldoun ( (dans sa préface)18, ou encore

17 Mohamed Kerrou: Le Zaïm comme Individu Unique, d’après L’individu au Magreb, Colloque International de Carthage, 1991 ; éditions Ts, 1993 ; p.238 18 Voir Abderrahmane Ibn Khaldoun (1332 – 1406): « La Moukaddema » (La Préface) ; éditions « Dar Achaâb », Le Caire


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Ibnou Abi Dhiaf19 nous apprennent que les dirigeants, au sens politique du terme, sont des

figures « exceptionnelles », qui étaient essentiellement incarnés par les rois, les

« khalifes », les gouverneurs, les beys…leur fonction étant de diriger leurs peuples , de

gérer leurs affaires et leurs relations internes et externes.

Ces mêmes historiens et sociologues, qui ont décrit dans leurs œuvres la vie des beys, des

rois et de leurs entourages, nous apprennent également que le mode d’accès à une telle

position était généralement héréditaire au sein d’une même famille ; les futurs dirigeants

étaient donc initiés dès leur enfance à accomplir différentes activités et préparés à acquérir

les comportements et les qualités dignes d’un tel statut ( qualités guerrières et de jugement,

chasse, sciences…).

Ainsi, du despote sanguinaire au rénovateur juste et sage, en passant par le passif

influençable, ou le guerrier révolutionnaire…tant de profils de dirigeants avaient défilé

dans l’histoire. Ces profils variaient selon l’éducation reçue et les fins de chacun, ses

motivations, mais aussi ses valeurs et ses représentations de ce qu’est que diriger, action

qui, souvent, s’associait au pouvoir au sens traditionnel du terme, et où le chef est plus

qu’un sommet hiérarchique, mais un seigneur. L’histoire nous laisserait aussi penser que

tous ces dirigeants auraient peut être des spécificités qui les démarqueraient des autres et

qui leur permettraient d’occuper de telles positions.

La notion de dirigeant s’est également manifesté à travers d’autres formes d’autorité dans

l’histoire. Le système féodal par exemple représentait le propriétaire comme le gérant des

terres qu’il possède, mais aussi le dirigeant de tous ceux qui y vivent et y travaillent, et qui

lui sont soumis.

Plus récemment, la modernisation des sociétés, l’émergence de l’Etat Nation et l’apparition

de la production industrielle ; bref, le passage d’une communauté traditionnelle à la société

urbanisée et « rationnelle », avait coïncidé avec l’apparition des entreprises et de

l’entrepreneuriat (K. Ben Kahla, 2003)20 ; et par conséquent avec celle des dirigeants dans

le sens actuel connu dans le domaine de gestion.

19 Ahmed Ibnou Abi Eddiaf (1804 – 1875): « Ithaf ahl azzamen bi akhbar moulouk Tounis wa âahd al aman » (les cinq premiers tomes) ; édition du secrétariat d’Etat des affaires culturelles et de l’information, Tunis, 1963 20 D’après le cours de Sociologie des Organisations de Mr. Karim Ben Kahla, (2003)


16

Dans les pays d’Afrique, ce serait les colonisateurs qui auraient transféré leurs propres

méthodes d’organisation et de gestion vers leurs anciennes colonies (E. M. Hernandez,

1997)21. Dans le cas de la Tunisie, ce serait donc pendant la colonisation française que les

entreprises auraient acquis les principes de gestion moderne pratiqués en France, leurs

exigences en matière de direction et de dirigeants.

Cependant, comme les croyances, les valeurs profondément ancrées dans l’histoire des

peuples « influencent fortement et durablement les organisations et les individus qui les

composent » (Hernandez, 1997)22. Le dirigeant, comme toute autre personne, serait donc

fortement influencé par (voire le « produit » de) son passé et de ses appartenances.

IV/ Définir le dirigeant à travers ses fonctions

Les conceptions contemporaines du cadre dirigeant se rattachent plutôt à ce qu’il fait, à ses

activités. D’après Henri Mintzberg23, le travail du cadre dirigeant a pris plusieurs sens selon

les différentes écoles, entre autres les suivantes :

- Henri Fayol, le père de l’école classique, avait défini en 1916 le cadre dirigeant à travers

ses cinq principales fonctions, à savoir la planification ( définition des choses à faire et des

méthodes pour y arriver), l’organisation (établir la structure d’autorité formelle), la

coordination (assurer la liaison entre les différentes parties du travail), le commandement et

le contrôle. Ces fonctions ont été la base des recherches qui ont suivi : on y ajouta les

fonctions relatives au recrutement et à la formation du personnel, à l’information, au

budget…

- L’école du « Grand Homme » se tourne vers les biographies et autobiographies des cadres

dirigeants, les leaders de l’histoire industrielle et politique à travers l’analyse de leur

famille, leur éducation, leurs affiliation sociale, leur carrière, ou leur personnalité, ou à

travers des études individuelles de certains dirigeants d’entreprises. Cette école se

manifeste, selon Mintzberg, dans les périodiques et les journaux d’affaires, ainsi que dans

certains livres biographiques., mais reste quand même pauvre en théories.

21 Hernandez Emile-Michel: Le Management des Entreprises Africaines (1997), éditions L’Harmattan, Paris ; p.8 22 Idem 23 Henri Mintzberg :Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre ; Editions d’Organisation, 1984, dixième tirage 2002 ; p. 21-33


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- L’école de l’entrepreneur montre quand à elle l’importance de l’innovation dans le travail

du cadre (sans pour autant décrire le comportement innovateur).

- L’école de la théorie de la décision, qui doit son origine à Herbert Simon, consacra son

attention au cadre dirigeant comme décideur, en rendant compte de ses limites réelles (la

rationalité limité).

- L’école du commandement efficace étudie le comportement interpersonnel, les relations

entre le leader et les «suiveurs », cherchant à découvrir les traits de personnalité et les styles

de direction menant à l’efficacité.

- L’école du pouvoir du leader se concentre sur le pouvoir, l’influence et les prérogatives

manipulatrices du leader que lui procure sa position.

Par ailleurs, à travers les travaux de Mintzberg24, on peut définir le cadre dirigeant à partir

des dix rôles qu’il est sensé assurer, à savoir :

Les rôles interpersonnels : qui font du dirigeant :

- un symbole, qui, à cause de l’autorité formelle dont il est investi, est obligé de remplir un

certain nombre de devoirs routiniers d’ordre légal ou social ;

- un leader, qui, grâce à son charisme, mène et motive les hommes et définit l’atmosphère

de travail ;

- un agent de liaison assurant et développant un système de relations externes à

l’entreprise.

Les rôles liées à l’information : qui font du dirigeant :

- un observateur actif, cherchant et recevant en permanence des informations lui permettant

une meilleure compréhension de l’organisation et de l’environnement ;

- un diffuseur, transmettant l’information de l’extérieur vers son organisation ;

- un porte parole transmettant l’information vers l’environnement externe de son entreprise

(conseil d’administration, fournisseurs, organisations professionnelles, organismes

gouvernementaux et de presse…).

Les rôles décisionnels : qui font du dirigeant :

- un entrepreneur, prenant l’initiative et assurant la conception des changements importants

et contrôlés affectant son organisation (menaces, opportunités...) ;

24 Henri Mintzberg : op. cit. p. 69-102


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- un régulateur des situations involontaires et des changements et perturbations

partiellement hors de son contrôle ;

- un répartiteur de ressources, programmant le temps, le travail et autorisant les actions, afin

de superviser le système d’élaboration des stratégies ;

- un négociateur représentant son organisation dans les négociations importantes avec

d’autres organisations et d’autres individus.

Selon ces rôles clés, Mintzberg25 suggère huit types de postes de cadres :

Homme de contact agent de liaison, symbole

Cadre politique porte-parole, négociateur

Entrepreneur entrepreneur, négociateur

Cadre interne répartiteur de ressources

Cadre en temps réel régulateur

Cadre équipier leader

Cadre expert observateur actif, porte-parole

Cadre nouvellement nommé agent de liaison, observateur

Ainsi, le profil du dirigeant des entreprises serait donc le résultat de l’interaction de

plusieurs facteurs sociologiques, psychologiques, culturels et professionnels .

Notons ici que la notion de profil est « l’ensemble des traits qui caractérisent quelqu’un par

rapport à son aptitude à exercer un emploi ou à occuper une fonction »26; et plus

généralement, c’est « l’ensemble des mesures de plusieurs variables constatées chez un

même sujet, considérées comme formant une structure caractérisant cet individu » (Grand

Dictionnaire de la Psychologie Larousse, 1991).

Le profil du dirigeant, lui, serait le « recensement des caractéristiques susceptibles de

permettre son identification et/ou sa singularisation par rapport à d’autres catégories

d’acteurs sociaux »( H. Mahé de Boislandelle, 1998)27.

Ces caractéristiques, toutes réunies, relieraient à la fois son présent, son passé et son futur,

et expliqueraient ce qui influence le fonctionnement mental des dirigeants et pourrait

justifier la gloire ou l’échec de certains. 25 Henri Mintzberg : op. cit. p. 139 26 d’après le dictionnaire Encyclopédique Larousse 2000 27 Henri Mahé de Boislandelle : Dictionnaire de gestion : vocabulaire, concepts et outils, Editions Economica, 1998 ; p.344


19

SECTION II : ASPECTS SOCIOLOGIQUES

DU PROFIL D’UN DIRIGEANT

Les données d’ordre sociologique concernant le dirigeant sont importantes dans la

mesure où elles renseigneraient sur sa situation sociale, mais aussi sur sa culture,

l’éducation qu’il avait reçue et les principes et valeurs auxquels il adhère, qui régissent ses

attitudes et ses actions et qui le démarqueraient des autres acteurs.

En fait, tout individu est exposé à plusieurs sources d’influence, notamment culturelles, en

fonction des différents groupes auxquels il appartient ou avait appartenu dans sa vie : la

nation, la famille, la région, la classe d’âge ou le genre homme / femme…(N. Prime,

2001)28.

Dans ce sens, l’origine de la personne, le milieu dans lequel elle a vécu, son sexe, sa

religion ainsi que d’autres caractéristiques personnelles (en l’occurrence son âge, ses

occupations…), traceraient les premières lignes de sa personnalité et joueraient un rôle

primordial dans le « modelage » de son profil .

I / L’origine

L’origine du dirigeant renvoie aussi bien à sa provenance nationale (ou régionale)

qu’aux caractéristiques relatives à sa famille et à l’environnement dans lequel il a grandit.

Parce qu’il y a des endroits qui font de nous ce que nous sommes, cette origine serait le

premier lieu d’apprentissage de l’individu : il y acquiert sa culture, sa manière de voir et

d’interpréter les choses, ses petites habitudes, ses préférences, ses premières expériences…

En effet, étant donné que la culture d’une nation ou d’une partie de nation n’évolue que

lentement, et que, dans ce cas, les traditions et les croyances resteraient donc enracinées

28 Nathalie Prime : Cultures et mondialisation : l’unité dans la diversité ; L’Expansion Management Review, septembre 2001, p .54


20

(G. Hofstede, 2003)29 , le profil du dirigeant garde le reflet de cette culture, ce qui

influerait sur ses pratiques directoriales.

Ainsi, connaître l’origine du dirigeant, voire les spécificités de cette origine (les coutumes

de la région d’origine du dirigeant, s’il existe des pratiques managériales spécifiques à

celle-ci, si la plupart de ses habitants auraient une certaine façon de penser quant à certaines

variables organisationnelles telles que le pouvoir, le sexe des collaborateurs, le contrôle …)

permettrait de prévoir les attitudes de celui-ci ainsi que la manière dont il entretiendrait ses

relations dans l’organisation.

D’autre part, la famille représente le cadre social originel dans lequel se « déploient les

stratégies de formation et de réussite sociale » (P. Vermeren, 2003)30, et duquel le dirigeant

avait intériorisé ses valeurs, notamment celles relatives au travail, à l’autorité... Le fait qu’il

soit issu d’une famille où la valorisation du travail et de la discipline, la morale de l’effort,

le niveau d’exigence élevé quant à l’engagement dans ce qu’on fait, ou vis-à-vis du choix

des relations prennent une place importante ; ou qu’il soit issu d’une famille beaucoup

moins méticuleuse dans l’organisation de sa vie quotidienne, pourrait influencer la

personne et ce qu’elle va devenir .

D’ailleurs, le concept de l’habitus de Bourdieu souligne la contingence de l’histoire

familiale des acteurs, notamment des cadres dirigeants, et « l’influence des déterminations

non conscientes et inconscientes biographiquement constituées » sur les logiques d’actions

ce ceux-ci (P. Pailot, 1996)31.

En fait, l’éducation, qui est l’action qu’exerce les générations adultes sur celles moins

mûres et pas encore prêtes pour la vie sociale (F. Bournois, 1998 )32, joue un rôle

primordial dans le développement des capacités de l’individu, et intervient dans la

détermination des ses besoins et ses motivations futures.

Cette influence du milieu familial se manifesterait de façon remarquable au sein des

entreprises familiales, dans lesquelles le dirigeant initierait souvent son successeur, qui est

29 Geert Hofstede: Relativité culturelle des pratiques et théorie de l’organisation, d’après www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/REF/Textes/hofstede.html , 2003 30 Pierre Vermeren : La formation des élites par l’enseignement supérieur moderne au Maroc et en Tunisie au XXe siècle ; http://www.irmcmagreb.org/corres/textes/vermeren.pdf , 2003 31 Philippe Pailot: La théorie de l’habitus de Pierre Bourdieu et la psychologie dynamique d’inspiration psychanalitique : quels apports pour la théorie de la rationalité ?, Acte de conférence de l’AIMS, Lille 1996 32 Frank Bournois: op.cit . p.116


21

en général son fils ou un membre de la famille, dès son jeune âge, aux exigences d’un tel

poste.

Ainsi, l’origine du dirigeant permet de révéler beaucoup sur son profil, à travers la culture

qu’elle lui avait transmise, l’éducation qu’elle lui avait permis de recevoir. Le fait que,

inconsciemment, celui ci intériorise sa culture, contracte des coutumes et des manières de

se comporter impliquerait que beaucoup de ses comportements et attitudes ne peuvent être

compris qu’en référence à cette culture (R. Zghal, 1994)33. Cela serait de nature à révéler

les représentations implicites du dirigeant, certains côtés de sa personnalité qui le

conduiraient à une bonne ou mauvaise exploitation de ses atouts.

En outre, l’origine est également liée à la religion du dirigeant. Celle-ci peut être influente,

même indirectement, sur son profil .

II / la religion

Dans plusieurs cas, la religion de l’individu marque des traces dans ses

représentations, dans ses actes et dans ses propos, jusqu’à le caractériser.

En effet, la religion représente une source spirituelle dans laquelle la personne puise, même

inconsciemment, ses valeurs et ses croyances, et qui lui dicte également ses limites, en

distinguant les actions justes et les actions injustes.

De ce fait, dans certaines sociétés, l’ordre social doit être en conformité avec l’ordre

religieux.

La religion pourrait donc intervenir dans la détermination du profil du dirigeant dans la

mesure où elle lui inculque certaines croyances capables d’intervenir dans son

comportement, en l’occurrence organisationnel, de mettre en cause certaines pratiques ou

certaines décisions, ou bien, au contraire, d’encourager certaines actions.

Ainsi, la religion musulmane par exemple, dans de nombreux versets du Coran et des

« hadiths », appelle à la clémence et à l’indulgence, à l’honnêteté, à la solidarité et à

l’engagement dans le travail…

Par contre, certains auteurs ont postulé que l’attitude fataliste du musulman était tout à fait

contradictoire à l’esprit d’entreprise, à la création de richesse, au comportement volontariste

33 Riadh Zghal : La culture de la dignité et le flou de l’organisation : culture et comportement organisationnel, schéma théorique et application au cas tunisien, centre d’études, de recherches et de publications, 1994 ; p.58


22

de transformation du monde et de situation, et à d’autres principes économiques (G. Tribou,

1995)34. En effet, il semblerait que certaines pratiques économiques seraient évitées dans

quelques pays parce que non conformes aux principes de leurs religions (par exemple le

concept de taux d’intérêt n’est pas accepté par certaines entreprises dans certains pays

musulmans).

Cependant, G.Tribou confirme que la religion islamique est, contrairement à ce qui a été

avancé, favorable à l’esprit d’entreprise ; son éthique régule aussi bien les échanges

commerciaux que le partage des revenus, la question de profit ( le juste profit)35…

Dans d’autres pays, en Israél par exemple, les dirigeants semblent profondément marqués

par leur religion juive ; celle ci réglemente leurs relations et actes, et influe sur le processus

de choix des dirigeants (D. Rouach, 1998)36.

L’impact que la religion aurait sur le profil du dirigeant reste néanmoins relatif et varie

d’une société à une autre, voire d’un individu à un autre, selon sa perception et sa façon de

s’impliquer dans sa religion, qui est, une fois encore, tributaire du milieu dans lequel il a

vécu et de l’environnement social qui l’entoure.

Cependant, si ce qui est acquis intervient dans la construction du profil du dirigeant, il est

des caractéristiques, innées, qui sont aussi importantes dans sa détermination.

III/ La masculinité / féminité

Le dilemme masculinité-féminité est omniprésent dans la vie des organisations, et

dans la question du pouvoir.

Le genre biologique de l’individu intervient souvent dans la détermination de son poste, de

sa position hiérarchique, de ses relations. Ceci est quelque part dû au fait qu’une telle

appartenance serait un élément clé du profil de la personne.

La masculinité est associée à la paternité et à la virilité, dimension guerrière et « dure » de

l’homme, caractérisée par les valeurs de la dominance, la possession, la force,

l’indépendance, le contrôle des émotions. Ces caractéristiques s’accommodent avec les

34 Gary Tribou: L’entrepreneur musulman: l’islam et la rationalité d’entreprise, Editions L’Harmattan, 1995, p.18 35 Idem, pp. 118-121, 161-165 36 Daniel Rouach : Le rôle de l’armée dans le développement des cadre à potentiel en Israél ;cité par Frank Bournois dans Préparer les dirigeants de demain ; éditions d’Orgaanisation 1998 , chapitre 11, p.217


23

signes de pouvoir, et comme l’entreprise paraît comme un univers dominé par les valeurs

viriles37, l’identité du dirigent serait perçue comme masculine (Pascal Leleu, 1995)38.

La féminité, elle, est plutôt associée à la sensibilité aux sentiments des autres, au besoin de

sécurité et au souci de la qualité de vie, à la passivité39.

De ce fait, le vocabulaire et la symbolique des femmes envers l’entreprise ne sont pas les

mêmes que ceux des hommes . Leur façon de penser, d’être et de faire sont différentes ; et

généralement, dans le domaine du management, les deux n’étant pas perçus de la même

manière, les préférences vont vers les hommes en ce qui concerne les fonctions de direction

et de pouvoir. Certains vont même à affirmer que le « travailleur idéal » est une notion

masculine (Acker, 1990,1992)40.

D’ailleurs, l’entrée des femmes dans le monde de l’entreprise se ferait avant tout par la

porte des fonctions d’assistance ou d’expertise, et peu par celle de direction et de

commandement (P. Bouffartigue & C. Gadea, 2000)41.

Par exemple, dans ce sens, une recherche s’intéressant à l’accès au sommet des grandes

entreprises françaises a permis d’établir, entre autres, le portrait robot du grand patron

français en 1993 ; et de montrer aussi qu’il n’y avait pas de femmes dans cette population

(M. Bauer et B.Bertin Mourot,1995)42.

Cette préférence s’explique par le fait que depuis la nuit des temps, la priorité hiérarchique

du masculin sur le féminin a été clairement désignée . Pratiquement toutes les religions et

tous les peuples, fondent des rapports d’autorité entre les deux sexes.(P. Ansart, 1977)43.

Ainsi, leurs aptitudes et leurs capacités sont perçus différemment, et, partant de ce fait,

leurs responsabilités sont réparties entre eux.

37 Boltanski Luc, cité par Pascal Leleu: Le développement du potentiel des managers, Editions L’Harmattan, 1995; p.133 38 Pascal Leleu: Le développement du potentiel des managers, Editions L’Harmattan, 1995; p.130,131,132 39 Idem 40 Cité dans l’article de J.Tienari, S.Quack, H.Theobald : Organizational Reforms, ideal Workers and Gender Order :a Cross-societal comparison, Organization Studies N°23, issue 2; p.250 41 Paul Bouffartigue & Charles Gadea: Sociologie des cadres, éditions La Découverte, 2000; p.44 42 Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot ( avec la collaboration de P. Thobois); op. cit. p.28 43 Pierre Ansart: Idéologies, conflits et pouvoir, Presses Universitaires de France,1977; p.25


24

D’autre part, Cette préférence est socialement produite et reproduite. En effet, la position

qu’ont les femmes et les hommes dans n’importe quelle organisation est inséparable de

leurs positions dans la société (J. Tenari, S. Quack, H. Theobald, 2002)44.

Si le modèle masculin s’avère d’une grande disponibilité pour le travail et de dévotion pour

leur carrière, les femmes, elles, ont toujours à concilier entre mobilisation professionnelle et

mobilisation domestique, et leur disponibilité pour une responsabilité telle que celle du

dirigeant ne saurait être totale. Elles sont donc, en général, exclues de tels postes, à l’instar

de leur exclusion des postes dirigeants et décisionnels dans la vie politique et sociale (à

quelques exceptions près).

De ce fait, il s’agit essentiellement d’une division du rôle des sexes d’origine sociale et non

biologique, et qui peut toutefois varier d’une société à une autre (ce qui renverrait encore

une fois à l’origine même du dirigeant qui interviendrait dans sa perception du sujet).

Ainsi, le sexe du dirigeant influerait sur son profil aussi bien au niveau de son recrutement,

à travers la perception du recruteur, qu’au niveau de son exécution du travail, à travers les

représentations qu’il a de la vie au sein de l’organisation, à travers ses aptitudes et sa

disponibilité…

Mis à part ces trois facteurs influents (à savoir l’origine, la religion et le sexe), d’autres

caractéristiques sociologiques pourraient aussi renseigner sur le profil du dirigeant.

IV/ Quelques caractéristiques personnelles

Nous proposons ici quelques donnés personnelles susceptibles d’influencer le profil

du dirigeant .

1. L’âge

L’âge du dirigeant est révélateur de son potentiel. Celui ci, en fait , est généralement détecté

et déterminé après que le cadre ait occupé ses deux premiers postes, ce qui fait que, à ce

stade là, il aurait acquis une certaine maturité (F.Bournois, 1998)45.

44 Jeanne Tienari, Sigrid Quack, Hildegard Theobald: Organizational Reforms, Ideal Workers and Gender Order: a Cross-societal comparison, Organization Studies ,N°23, issue 2, 2002; p.252 45 Frank Bournois, op.cit. p.37


25

D’autre part, l’arrivée à l’âge mûr de certains dirigeants peut expliquer ou justifier leurs

actes et leurs représentations. Kets de Vries (2002)46 explique comment, à cet âge, les

nombreux changements (physiques et psychologiques) que subit le dirigeant peuvent

affecter profondément sa vie en général et sa vie professionnelle en particulier.

L’âge du dirigeant serait non seulement révélateur de son potentiel, mais également de sa

manière de voir les choses, de son style de gestion, de sa perception du pouvoir…

En effet, un jeune dirigeant pourrait se montrer plus souple quant à l’innovation, aux

nouvelles pratiques et outils de gestion, qu’un dirigeant ancien et plus âgé. En revanche, ce

dernier serait plus attaché aux méthodes traditionnelles, et devrait donc être formé

continuellement à manipuler tout ce qui est nouveau en matière de management et à s’y

habituer.

1. L’appartenance sociale

L’identité du dirigeant est indissociable de son rapport aux groupes dont il relève (famille,

clan, entreprise,…) (N. Prime, 2001)47.

En principe, les dirigeants des grandes entreprises représentent une catégorie

socioprofessionnelle, et non une classe sociale, qui est repérée à travers des indicateurs

autres que la profession et le revenu (langage, habitudes culturelles, vote politique, style de

vie…) ( Denis Clerc, 1997) 48.

Cependant, la profession elle même intervient dans la détermination du style de vie de la

personne et de son appartenance à un groupe social précis. Selon P. Birnbaum49 (1985), les

dirigeants des grandes entreprises formeraient une classe homogène, assez fermée,

partageraient des valeurs semblables, disposeraient de relations et de lieux de rencontres

assez spécifiques . « La ronde des grands dirigeants appartient à un registre qui relève tout

autant du politique, du culturel que de l’économique » (S. Bellier-Michel, 1997)50.

46 Manfred F. R. Kets de Vries: Combat contre l’irrationalité des managers; Editions d’Organisation, 2002, pp.89-111 47 Nathalie Prime, op. cit. p.59 48 Denis Clerc: Dictionnaires des questions Economiques et sociales, les Editions de l’Atelier/ Editions ouvrières, Paris, 1997 ;p.59-60 49 P. Birnbaum, cité par Sandra Bellier-Michel: Modes et légendes au pays du management, éditions Vuibert, 1997; p.60 50 Sandra Bellier-Michel: Modes et légendes au pays du management, éditions Vuibert, 1997; p.60


26

D’autre part, une bonne situation sociale pourrait expliquer l’accès au sommet d’une

entreprise dans le cas du dirigeant propriétaire par exemple, ou dans le cas de la succession

familiale.

2. Autres

D’autres caractéristiques, relevant plutôt des activités quotidiennes du dirigeant, peuvent

révéler qui il est vraiment.

En effet, les occupations du dirigeant en dehors du travail, les différentes activités qu’il

pratique en son temps libre ainsi que ses loisirs (sports, voyages, télévision…), reflèteraient

ses préférences, ses passions , ses talents. Les lieux et les gens qu’il côtoie (clubs, congrès

et séminaires, foires…) et, éventuellement, les associations dont il est membre,

permettraient également de connaître ses centres d’intérêt, ses préoccupations, ses

fréquentations...

D’autre part, les connaissances en matière de culture générale, les langues maîtrisées,

reflèteraient le niveau intellectuel du dirigeant.

Ces caractéristiques pourraient aussi renseigner sur son degré d’ouverture à la société et

aux autres, son acceptation de l’innovation et des nouvelles idées…

Les caractéristiques sociologiques du dirigeant, si elles sont profondément étudiées, sont en

mesure d’expliciter ses moteurs d’actions, les origines de ses valeurs. En prenant en

considération non pas les éléments apparents du profil du dirigeant, mais les sources de ses

éléments là, en expliquant leur existence, on trouverait une explication à ses actes et

propos . Le fait que les points forts du dirigeant peuvent, contrairement à ce qui est attendu,

être cause d’échec ou de faux pas, peut donc s’expliquer en considérant les caractéristiques

sociologiques de celui-ci, mais également en étudiant son profil professionnel.


27

SECTION III : ASPECTS PROFESSIONNELS

DU PROFIL DU DIRIGEANT

Les caractéristiques d’ordre professionnel renseignent sur l’aptitude du dirigeant,

son degré de préparation à la responsabilité (qu’elle soit humaine, commerciale ou

financière) et au commandement ainsi que ses points forts (ou faibles) en matière de

gestion.

Le profil professionnel du dirigeant se traduit par une diversité de variables qui

permettraient d’évaluer celui-ci et, en plus, d’expliquer et de comprendre ces actions et les

principes qui les guident . Dans ce chapitre, nous nous intéressons essentiellement au rôle

de la formation et du diplôme, de l’expérience professionnelle dans la constitution du profil

du dirigeant, ainsi que l’importance des compétences et du potentiel.

I / La formation et le diplôme

L’importance accordée au diplôme varie considérablement selon les entreprises,

selon leurs domaines d’activité, et selon le pays.

En effet, alors que dans certains pays d’autres critères entrent en jeu pour évaluer un futur

cadre ou dirigeant, dans d’autres, c’est le diplôme qui importe le plus. En France par

exemple, le diplôme obtenu est éternellement pris en considération ; du fait de l’influence

qu’ont le niveau de l’éducation, le cursus suivi et le prestige de l’établissement fréquenté

sur le profil du dirigeant et sur son parcours professionnel (V. de Saint Giniez & A.

Bernard, 1998)51 .

51 Véronique de Saint Giniez & Alain Bernard: les jugement d’attribution du potentiel: une approche constructiviste ; dans Frank Bournois ,op.cit. chapitre 5 ;p.97


28

En Tunisie, ce serait au sein même du service public d’éducation nationale que les filières

d’excellence existent, caractérisant un système scolaire public très sélectif, qui marquerait

les premiers pas de la grandes majorité des gens, en l’occurrence des dirigeants tunisiens

(P. Vermeren, 2003)52.

En général, le contenu et les modalités de l’enseignement dans le domaine de gestion optent

de plus en plus pour un recours à l’importation du savoir et des techniques

organisationnelles américaines: marketing, contrôle de gestion, informatique et recherches

opérationnelle, relations humaines, management international, planification stratégique…

permettant à l’école de montrer les premiers pas du chemin à prendre aux futurs managers

et dirigeants (M. Bauer& Elie Cohen, 1981 )53.

Cependant, il faudrait également reconnaître que le rôle du diplôme est déterminant du fait

qu’il serait révélateur des connaissances, des contacts personnels et de l’appartenance

sociale que le dirigeant avait acquis de son institution éducative.

D’autre part, le parcours scolaire et universitaire reflète les représentations que l’individu

s’est faites de l’effort et de la hiérarchie du mérite, du monde des entreprises et de la

gestion.

Dans ce sens, les diplômés des grandes écoles semblent êtres avantagés pour occuper les

fonctions de dirigeants (notamment en France). D’après P. Bouffartigue et C. Gadea54, cet

avantage n’est pas dû aux savoirs de haut niveau qui peuvent être acquis dans de tels

établissements, mais plutôt à une « socialisation anticipatrice » favorisant l’acquisition

d’habitus et de savoir-être valorisés dans les grandes entreprises . Cette socialisation se

déroule à travers la culture même de l’établissement éducatif, ses rites et les activités

extrascolaires qu’il propose (sports, clubs, rencontres…).

De plus, un niveau de diplôme élevé diminuerait les discriminations entre les hommes et les

femmes à l’égard de l’emploi. En fait, le diplôme serait un atout nécessaire à

l’émancipation pour les femmes ; et même s’il ne leur garantit pourtant pas encore l’accès

au sommet des entreprises, il augmente néanmoins leurs chances d’occuper des postes de

responsabilité.

Ainsi, le diplôme détenu renseignerait aussi bien sur les connaissances de l’élite dirigeante

et ses tendances en matière de direction des entreprises (si le dirigeant est plutôt technicien,

52 Pierre Vermeren, Op.cit. 53 Michel Bauer & Elie Cohen : Qui gouverne les groupes industriels ?; Editions du seuil, 1981 ;Paris ; p. 218, 219 54 Paul Bouffartigue & Charles Gadea, op.cit. p.54


29

économiste, politique, gestionnaire…), que sur certaines valeurs et représentations qu’il a

du monde des organisations et sur ses relations et sa personnalité.

Toutefois, il semblerait que le système d’enseignement supérieur ainsi que les nouveaux

savoirs qu’il incarne ne suffisent pas à « assurer la conformité des cadres d’un groupe aux

valeurs de ses dirigeants »( Michel Bauer & Elie Cohen, 1981)55; d’où l’importance d’un

deuxième axe qui représente une continuité au diplôme et un apport supplémentaire à tout

ce qu’il apporte : la formation.

En effet, les entreprises, soucieuses de leur sort dans un contexte de concurrence mondiale

acharnée et un environnement en changement permanent, se tournent vers des programmes

de formation, afin de doter leurs dirigeants des capacités nécessaires pour affronter un tel

contexte. Les formations qu’un dirigeant avait suivi, en tant que processus d’apprentissage,

jouent un rôle important dans l’évolution de son identité et le changement de ses

représentations quant à la vie de travail et des autres membres de l’organisation (R.

Sainsaulieu, 1988)56 ; ce qui serait de nature à influencer certains éléments de son profil.

En examinant les formations suivies par un dirigeant, on pourrait donc se faire une idée de

ses aptitudes managériales, des axes qu’il maîtrise le plus.

Cependant, plusieurs critiques, voire reproches, ont été avancées aussi bien aux

programmes universitaires qu’à la formation ( J. Bolt, 1997)57. En effet, les études et les

formations renseigneraient certes sur certains côtés du profil du dirigeant, mais pas sur

d’autres.

D’une part, le décalage entre les programmes universitaires et le monde réel présenterait

une défaillance qui peut faire du diplôme non pas un atout majeur mais une faiblesse

pratique dangereuse ; d’autre part, les programmes de formation (continu et universitaire)

seraient incomplets du fait qu’ils seraient beaucoup plus concentrés sur les aspects

fonctionnels, techniques et quantitatifs que sur les aspects utiles au commandement et à

l’action de diriger (leadership, relations humaines…) (J. Bolt, 1997)58. Du coup, même si

55 Michel Bauer & Elie Cohen, op. cit. p. 219 56 Renaud Sainsaulieu: Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques & Dalloz, 1988; p. 203 57 James Bolt: les dirigeants tridimentionnel; -in-in Hesselbein F., Goldsmith M. et Beckhard R. : Le Leader de demain, de La Fondation Drucker, traduit par Marie-France Pavillet ; éditions Village Mondial, Paris 1997; p. 177 58 Idem, p.177, 178, 179


30

un dirigeant détenait un diplôme des plus prestigieuses des écoles, et ayant suivi un grand

nombre de formations, cela ne garantirait pas l’excellence et la réussite, et, si sa formation

s’avère vraiment incomplète, cela pourrait même être cause de difficultés et d’échec.

Le diplôme et la formation uniquement ne sauraient refléter le profil du dirigeant et ce qu’il

serait capable de faire ; il faudrait les associer à toutes les autres données qui constituent le

profil, et considérer aussi ce que révèlent les expériences du dirigeant et ses compétences.

II / L’expérience professionnelle

Le savoir-faire organisationnel d’un dirigeant est généralement acquis et consolidé

par son expérience dans le monde de l’entreprise.

En effet, l’entreprise étant, en dépit de sa nature économique et technique, un système

social, elle a tout ce qui caractérise une société humaine : une histoire, des valeurs

réglementant les relations et les actions, une culture…elle est aussi en interdépendance avec

les institutions sociales (écoles, familles, formation, Etat…). Les dirigeants sont certes

influencés en premier lieu par les programmes mentaux qu’ils doivent à leurs milieux

d’origine, mais en évoluant dans l’entreprise, leurs représentations du travail et d’autrui

évoluent aussi à travers l’apprentissage qu’il reçoivent de leur vie quotidienne dans le

groupe et dans l’organisation.

En outre, avoir de l’expérience professionnelle au sein d’une entreprise ou d’un groupe

avant d’accéder à sa direction favorise un processus de socialisation du futur dirigeant

(Bauer et Cohen, 1981)59. En effet, selon Bauer et Cohen, une longue période séparant

l’entrée du futur dirigeant dans l’organisation et l’accès a son sommet est l’occasion pour

lui d’un triple apprentissage. Cela lui permettrait en fait d’acquérir trois types de savoirs60 :

celui du pouvoir industriel : « connaissance de l’histoire des projets, des succès et des

échecs du groupe » ; participation à la conception et à la réalisation des choix stratégiques ;

celui du pouvoir prédateur : en apprenant la comptabilité en partie double, « qui permet

de satisfaire les obligations légales et de faire apparaître en des lieux précisément choisis

les bénéfices ou les pertes voulus » ; en siégeant dans les conseils d’administrations…

59 Michel Bauer & Elie Cohen, op. cit. p. 208 60 Idem, p. 209


31

celui du pouvoir organisateur : qui réside dans l’apprentissage de la domination :

« apprendre à être un chef », faire preuve de responsabilité sur le terrain, rencontrer les

ouvriers, les techniciens, les chercheurs… et « appréhender la base matérielle de l’activité

de son groupe ».

Cet apprentissage serait donc de nature à enrichir le profil du dirigeant, et à renforcer ses

capacités. Il permettrait également de développer son intellect professionnel selon quatre

niveaux (d’après J.B.Quinn ; P. Anderson and S. Finkelstein, 1996)61 :

Le savoir cognitif : qui est la maîtrise de base de toute discipline. Ce « savoir quoi » est

essentiel, l’expérience le développe en confrontant le dirigeant à une diversité de

situations et de personnes, autrement dit un ensemble de stimuli qui lui faciliteraient

désormais la compréhension et l’interprétation des phénomènes .

Des habiletés avancées (savoir comment): c’est l’aptitude à passer du savoir à

l’exécution, l’habileté à appliquer les normes et règles d’une discipline dans les

problèmes réels et complexes. Plus un dirigeant a de l’expérience dans son domaine,

plus il serait capable de manipuler les problèmes auxquels il est confronté, à établir des

diagnostics, à prendre des décisions .

Les systèmes de compréhension (savoir pourquoi): il s’agit de la compréhension

profonde des relations de causes à effets . Elle permettrait au dirigeant d’aller au delà de

l’exécution de sa fonction pour résoudre des problèmes de plus en plus complexes.

L’expérience lui permet ainsi d’anticiper des interactions et des conséquences

inattendues . Elle développe ainsi son intuition et son flair.

Une créativité « auto motivée »(s’intéresser au pourquoi): il s’agit de la volonté, de la

motivation, de l’adaptabilité qui permettent au dirigeant de protéger son avantage

intellectuel et de développer sa créativité pour réaliser le succès face au changement et à

l’innovation.

Ainsi, avoir de l’expérience professionnelle serait un atout important pour tout dirigeant.

Celui-ci peut alors être initié aux rites et modes d’actions, adhérer aux valeurs et aux

normes de l’organisation ; mais aussi il aurait été confronté à une multitude d’images de lui

61 James Brian Quinn, Philip Anderson and Sydney Finkelstein: Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best , Harvard Business Review, Mars-Avril 1996, p. 71-80


32

même à travers les représentations et les attitudes des autres envers lui. Bref, l’expérience

développe l’identité professionnelle des futurs dirigeants, et l’entreprise assume une part

importante dans leur formation : diriger s’apprend aussi en dirigeant, en affrontant un jour

des problèmes de clientèle, un autre un problème de recrutement ou de licenciement ou à un

problème financier, et ainsi de suite ; ce qui fait que le processus d’apprentissage fourni par

l’expérience est marqué par l’incrémentalisme ( apprendre à traiter les situations et les

problèmes au fur et à mesure qu’on y est confronté) (H. Bouchikhi, 1991)62.

Il serait donc utile de connaître les expériences professionnelles passé du dirigeant, dans la

mesure où cela pourrait renseigner sur ses habitudes en matière de décisions, de méthodes

de travail, sur sa conception du pouvoir…

Cependant, les expériences passées dans les entreprises pourraient influencer l’individu en

lui transmettant des valeurs et des méthodes de travail incompatibles avec sa fonction

actuelle de dirigeant . Dans ce sens, une expérience professionnelle en dehors de

l’entreprise peut être tout à fait enrichissante, comme elle peut être source de confusion et

de problème d’adaptation à la nouvelle situation.

III / Les compétences et le potentiel

A. Les compétences

L’évaluation des dirigeants passe par leurs compétences , qui soulignent les traits, attitudes

ou habiletés conduisant à une performance supérieure du travail, ainsi que certaines qualités

personnelles génériques d’activités telles que la force du caractère, l’intégrité, l’intellect, le

sens des affaires, ou encore le jugement sain (S.H. Lee & P.H. Phan, 2000)63.

En effet, les compétences représentent un élément important du profil du dirigeant du fait

qu’elles lui permettent de gérer efficacement les grandes entreprises tout en s’adaptant au

changement.

62 Hamid Bouchikhi : Apprendre à diriger en dirigeant ; Revue Internationale de Gestion, vol.16, N° 4, Novembre 1991; p.56 63 Soo-Hoon Lee & Phillip H. Phan : Competencies of Directors in Global Firms: requirements for recruitment and evaluation ; Corporate Governance, volume8, N°3, Juillet 2000


33

Les compétences requises sont aussi bien génériques des activités du dirigeant (c’est à dire

communes à de nombreuses entreprises) que spécifiques pour la firme.

Selon une étude de Dulewicz & Herbert (1999)64, les principales compétences génériques

sont :

La perspective stratégique La motivation et l’ambition

L’analyse et le jugement L’affirmation de soi et la prise de décision

La prévision et l’organisation Le sens des affaires

Le management des hommes La sensibilité interpersonnelle

La persuasion La communication

L’adaptation et la flexibilité L’énergie et l’initiative

La proportion des compétences génériques requises croît avec le niveau hiérarchique et les

responsabilités managériales confiées (F. Bournois, 1998)65 ; donc ce sont ces compétences

là qui concerneraient le plus les dirigeants.

Les compétences spécifiques, quant à elles, sont adaptées à l’entreprise même, à son

contexte ; elles concernent la gestion de sa relation avec ses concurrents et ses autres parties

prenantes, la capacité à s’adapter à la culture et aux normes et valeurs de l’entreprise et à y

participer, à maîtriser les spécificités de son équipe…( S.H. Lee & P.H. Phan, 2000)66.

Les compétences sont généralement acquises par l’expérience, la formation et

l’apprentissage.

Elles se développent au fur et à mesures des situations rencontrées et sont démontrées dans

les actions concrètes. Cela ne s’applique cependant pas au potentiel qui est, lui également,

un élément révélateur dans le profil du dirigeant.

B- Le potentiel

Contrairement aux compétences, la notion de potentiel concerne l’essence même de la

personne et de la personnalité ; elle est innée, présente ou pas chez l’individu, et relèverait

du savoir-être plutôt que du savoir faire. D’après S. Roussillon (1998)67, il s’agit d’une

64 Cité par Soo-Hoon Lee & Phillip H. Phan ; idem 65 Frank Bournois, op. cit p. 41 66 Soo-Hoon Lee & Phillip H. Phan ; op. cit 67 Sylvie Roussillon: Approche psychologique de la préparation des dirigeants, in Frank Bournois, op.cit; p.56- 59


34

caractéristique qui ne peut s’acquérir ou dépendre des situations rencontrées, mais qui est

un talent à reconnaître, qui serait révélée dans le futur, et qui est indispensable pour

progresser et pour exercer les fonctions de dirigeant.

Il serait donc important d’identifier le potentiel nécessaire pour apprendre le métier de

dirigeant. On parle entres autres de potentiel d’apprentissage, potentiel d’adaptation aux

situations spécifiques rencontrées...

Les comportements observés, les compétences (notamment les compétences spécifiques

attendues d’un dirigeant) et les capacités possédées sont ainsi les indicateurs du potentiel à

détecter chez un dirigeant (ou un futur dirigeant)( S. Roussillon,1998)68. Par exemple, des

comportements efficaces et des résultats rapidement observés et brillants en matière de

gestion des hommes, du budget… renverraient à une capacité de prévision, de confiance en

soi, de résistances aux pressions…qui, à leur tour, seraient des signes d’un potentiel à

diriger.

Cependant, le potentiel recherché ou effectivement possédé par un dirigeant diffèrerait

d’une part selon le profil sociologique de celui-ci, et d’autre part selon les contextes, les

entreprises, les cultures et les représentations qu’en ont les groupes sociaux, ou encore leur

interprétation des différents indicateurs du potentiel observé.

Par ailleurs, prendre en compte et privilégier le potentiel ( qui, rappelons le, est inné, et

relatif à la personnalité du manager) dans le profil du dirigeant, pourrait représenter

implicitement une opposition à « l’aristocratie du diplôme », du fait que sa détection

donnerait une chance aux non diplômés ayant un fort potentiel d’accéder aux postes les plus

intéressants. Il semblerait pourtant qu’en fin de compte, ce sont généralement ceux qui

possèdent les diplômes et qui ressemblent le plus à l’élite en place (de par leur origine

sociale, leur niveau socioculturel ou la situation de leurs parents…) qui auraient le plus de

potentiel (S. Bellier-Michel, 1997)69.

Ainsi, les compétences acquises et le potentiel détenu par un dirigeant, quoique

déterminants dans son profil, ne sauraient être indépendants de l’ensemble de ses

caractéristiques sociologiques ou professionnelles. En effet, c’est l’interaction de toutes ces

caractéristiques là qui ferait qu’une personne ait du potentiel ou soit plus ou moins

compétente . 68 Idem, p. 58 69 Sandra Bellier-Michel ; op.cit ; p.20


35

Cette interaction pourrait être représentée par le schéma suivant :

Origine

Religion

Masculinité/féminité

Caractéristiques personnelles Potentiel

(âge, appartenance sociale…)

Formation

Diplôme Compétences

Expérience professionnelle

Toutefois, il ne faudrait pas négliger un élément important qui contribue à l’élaboration du

profil du dirigeant, et qui renseignerait sur la légitimité de cet acteur, à savoir la manière

dont il est arrivé à occuper un tel poste de responsabilité, et les « atouts » qui lui auraient

permis à accéder au sommet de la hiérarchie. D’où l’utilité de considérer les modes d’accès

à la direction des entreprises.


36

SECTION IV : LES MODES D’ACCES A LA

DIRECTION

Comment devient –on dirigeant ? qu’est ce qui facilite l’accès à une telle fonction ?

Le mode par lequel un dirigeant est arrivé à occuper son poste informe non seulement sur

certains aspects relatifs à ses capacités et ses compétences, mais aussi et surtout sur sa

personne, et permettrait de prévoir certain de ses comportements. En effet, le chemin

parcouru pour arriver au sommet de l’entreprise reflèterait la constitution, l’évolution, le

renouvellement ainsi que la légitimité des élites dirigeantes des grandes entreprises.

Dans ce cadre, nous nous inspirons des recherches de M. Bauer et B. Bertin-Mourot70

s’intéressant à l’analyse des 200 premières grandes entreprises en France, pour présenter les

éventuels modes d’accès à la direction.

I / Le mérite dû au diplôme Nous entendons par ce mérite le fait que le dirigeant ait mérité son poste grâce à sa réussite

scolaire ( parfois exceptionnelle et faisant qu’il appartienne à un « grand corps »). En

France par exemple, des institutions telles que l’ENA ou l’école Polytechnique fournissent

un grand nombre des grands dirigeants français. L’obtention d’un bon diplôme dans une

bonne université paraît donc un atout considérable pour devenir top manager.

Ce mode ne permettrait cependant pas d’accéder immédiatement et directement au sommet

des entreprises, mais représenterait une qualité qui en augmente les chances, et ce parce

qu’un diplôme traduisant une scolarité brillante reflète généralement une excellence, des

qualités intellectuelles et une volonté de progrès personnel. Ainsi, les meilleurs diplômés

débuteraient d’abord par des professions intermédiaires qui leurs permettraient au fil du

temps et selon les circonstances de devenir cadre dirigeant.

Pour qu'un tel atout ne se transforme pas en une défaillance, il faudrait certes considérer la

nature des études faites et la conformité du diplôme au domaine d’activité de l’entreprise, et

70 M. Bauer & B. Bertin-Mourot, op.cit


37

ce pour éviter une éventuelle incompatibilité entre les connaissances et les valeurs du

dirigeant potentiel et celles requises ; mais dans le cas ou celui-ci aurait poursuivi des

études autres que de gestion (les diplômés d’écoles d’ingénieurs par exemple), son

initiation aux activités managériales, qui reste très importante dans tous les secteurs, ne

peut dans ce cas se faire que sur le tas. De ce fait, ce serait d’autres modes, tels que la

carrière et l’ancienneté, qui prépareraient et mèneraient à la haute direction.

II / « L’atout-carrière »

Les détenteurs de l’atout-carrière doivent leur détection en tant que dirigeants potentiels à

leur ancienneté et à leur comportement dans le domaine des entreprises.

Un tel système se base sur la croyance qu’un futur dirigeant est formé progressivement et

préparé à sa charge depuis ses premier pas dans l’univers des entreprises. Par conséquent,

cela implique généralement l’accès à la direction à un âge relativement avancé par rapport

aux autres cadres.

Dans leur recherche, Bauer et Bertin-Mourot71 présentent deux types de possesseurs

d’atout-carrière :

Les détenteurs d’atout-carrière maison : ils ont fait toute leur carrière, ont évolué et ont

été détectés dans l’entreprise qu’ils dirigent actuellement. Ce sont donc des hommes

imprégnés de la culture de leur firme, connaissant le fonctionnement, les secrets, les

rouages…

Les détenteurs d’atout-carrière mobile : il ont été formés et détectés dans une autre

entreprise, ce qui fait que cette première expérience marque souvent leur modèle

culturel ; ce serait leur accumulation d’expérience qui présente leur atout : ouverture

d’esprit, professionnalisme…de ce fait, ils dirigeraient l’entreprise avec des référents

différents de ceux qui y dominaient déjà.

Ainsi, les deux types auraient des visions et des actions différentes , leurs façons de diriger

ne sauraient être indépendantes du lieu et de la manière de leur évolution et de leur

détection.

Ce modèle traditionnel de l’ancienneté est toutefois de plus en plus remplacé dans les

entreprises européennes. On recherche plus la nouveauté et la jeunesse ; l’âge limite

71 M. Bauer & B. Bertin-Mourot, op.cit p. 11


38

d’accès à la direction est en baisse régulière (S. Roussillon, 1998)72, de sorte que

l’ancienneté ne corresponde plus à un profil de vieux combattant.

L’atout-carrière serait menaçant pour l’entreprise s’il s’accompagne d’un attachement

excessif à des règles et des valeurs anciennes pouvant contrarier le changement et le

renouvellement, et empêcher donc l’adaptation du dirigeant soit à sa nouvelle entreprise

soit à son nouveau poste.

Cependant, dans plusieurs cas, l’accès au poste de dirigeant dépend étroitement de

considérations autres que le mérite du diplôme ou l’ancienneté.

III/ L’importance des relations Avoir des amis ou proches qui sont devenus d’influents responsables dans le domaine des

entreprises pourrait être d’une grande aide pour accéder à la direction.

En effet, certains peuvent rapidement devenir dirigeant, sans pour autant être propriétaires,

en tirant parti de leurs relations, notamment familiales.

Cette valorisation des relations serait liée non pas aux qualités propres de la personne

concernée, mais surtout à une appartenance extra organisationnelle (à un groupe, à une

famille ou à une région…)( R. Zghal, 1994)73 En effet, certains preneurs de décisions

auraient tendance à recruter, dans des postes clés, des parents, des amis, des individus de

leur région74… Dans certains cas même, une dimension culturelle se traduit par la tendance

à privilégier les relations sur le savoir et les compétences75.

D’autre part, avoir des amitiés politiques importantes peut représenter, selon Bauer et

Bertin-Mourot76, un atout permettant d’accéder au sommet des grandes entreprises.

Le dirigeant potentiel pourrait donc être identifié et évalué grâce à la place qu’il occupe

dans un réseau de relations. On irait même jusqu’à recruter ou à nommer à travers une

reconnaissance basée sur l’ensemble des relations de parenté, d’attributions, voire sur le

nom du dirigeant ; « la valeur sociale attribuée par les individus à d’autres individus

72 Sylvie Roussillon, op,cit p. 433-434 73 Riadh Zghal, op.cit, p.197 74 Idem, p. 198 75 Idem 76 M. Bauer & B. Bertin-Mourot, op.cit p. 10


39

procède du nom » (A. Henni,1993)77. Henni affirme même que le nom peut acquérir plus

d’importance que le diplôme ou la qualité du travail, et que « toutes les potentialités de

promotion sociale sont inscrites dans le nom ».

Cette importance accordée aux relations serait généralement due au fait qu’avoir un

important portefeuille de relations peut être avantageux pour l’entreprise et l’aider dans bon

nombre de situations; « la situation de l’entreprise et son pouvoir d’achat en capital

dépendent de la puissance sociale de son directeur » (A. Henni, 1993)78.

Toutefois, une telle idée amène à discuter la manière dont le nom d’une personne (de

même que ses relations) acquiert de l’importance. Autrement dit, il s’agit de considérer les

raisons originelles pour lesquelles un nom devient important.

D’autre part, ce mode d’accès à la direction pourrait affecter les représentations que le

dirigeant potentiels aurait vis à vis de l’entreprise, vis à vis de son rôle, des autres et aussi

de soi, ce qui pourrait créer certaines pressions et certaines tensions.

Cette façon de devenir dirigeant présenterait par conséquent des avantages et des

inconvénients, mais cela dépendrait encore une fois de la personne même du dirigeant, de

ses valeurs, de ses motivations et de ses fins.

IV/ La propriété et l’héritage C’est un mode à part d’être en tête d’une grande entreprise, vu que la source de légitimité

est d’en être le fondateur propriétaire ou l’héritier.

Ce sont donc des dirigeants détenteurs d’atout- capital, selon la désignation de Bauer et

Bertin-Mourot, dont il s’agit ici. Alors que les fondateurs auraient réussi à joindre la firme

qu’ils avaient créée à la liste des grandes entreprises, les héritiers, eux, se seraient juste

« donné la peine de bien naître ou…de bien se marier »79.

Un autre type de détenteurs d’atout capital est celui des héritiers-fondateurs, qui

représentent les dirigeants ayant hérité d’une entreprise modeste et qui l’auraient menée

efficacement à la croissance.

77 Ahmed Henni: Le Cheikh et le Patron, usage de la modernité dans la reproduction de la tradition ; Office des publications universitaires, Alger 1993 ; p.34-37 78 Idem, p. 47 79 M. Bauer et B. Bertin-Mourot; op.cit p.10-11


40

Ce types de dirigeants auraient généralement été initiés et rapprochés très jeunes à l’univers

de l’entreprise, souvent élevés dans le culte et dans la passion de l’entreprise familiale, pour

être préparés à succéder à sa tête (Bauer et Bertin-Mourot, 1995)80.

D’autre part, Bauer et Bertin-Mourot avancent que ces dirigeants seraient animés par trois

types de préoccupations simultanément : une préoccupation entrepreneuriale, une

préoccupation patrimoniale et une préoccupation familiale, lesquelles préoccupations se

refléteraient dans l’ensemble des stratégies de l’entreprise et de ses décisions81.

Finalement, nous remarquons que le fait qu’il appartienne à l’un ou à l’autre de ces groupes

est révélateur du mode de constitution de l’autorité légitime du dirigeant.

Le processus de formation de la personnalité et de l’identité de la personne, en l’occurrence

du dirigeant, ainsi que de l’acquisition de ses représentations et ses compétences passerait

donc par tout ce que celui-ci avait vécu jusqu’alors.

Le profil du dirigeant correspondrait alors au résultat de tout un processus de transmission

de représentations, de valeurs et d’autres éléments qui constituent sa personnalité, et qui

font qu’il détienne du potentiel, qu’il développe des compétences et qu’il se crée des

besoins.

Ceci nous appelle à traiter le profil du dirigeant selon une approche psychologique et

culturelle afin de mieux saisir la chaîne causale qui mène à sa construction.

80 Idem, p. 11 81 Idem


41

SECTION V : APPROCHE PSYCHOLOGIQUE ET

CULTURELLE DU PROFIL DU DIRIGEANT

Tous les facteurs sociologiques et professionnels préalablement présentés

acquièrent leur réelle importance et leur influence sur le profil du dirigeant du fait qu’ils

assurent ensemble (ou parfois tour à tour) une sorte d’apprentissage, et une transmission

de valeurs et de représentations qui sont le moteur des actes et du comportement de

l’individu. D’autre part, ces facteurs traduisent les circonstances et les événements qui ont

abouti à la formation de la personne du dirigeant, à la constitution de ses motivations, de

ses compétences, de son potentiel, et de toutes les spécificités qui le caractérisent.

De ce fait, nous jugeons utile d’étudier Les systèmes de représentation et de valeurs des

dirigeants, vu qu’ils imprègnent leurs profils d’un aspect psychologique fondamental pour

l’explication de certains de leurs comportements . Ils désignent les schémas mentaux et

les configurations mentales qui les animent, et qui font qu’ils s’adaptent ou pas à leur

travail et aux situations qui se présentent à eux.

I / Les représentations et les valeurs

1) Les représentations Les représentations d’un dirigeant sont fondamentales pour ses choix et ses décisions.

La représentation des représentations peut se faire grâce aux « cartes mentales », ou encore

« schémas mentaux ». En fait, il s’agit d’une sorte de « grilles de lecture de la réalité qui

permettent le déchiffrage d’une situation, grâce à la perception d’un ensemble de liens de

cause à effet, et d’agir en conséquence » (P. Wirtz, 2002)82.

Cependant, cette carte ne doit pas être confondue avec la réalité, puisqu’elle n’en est qu’une

représentation assez subjective, un façonnement spécifique du réel . C’est, selon Simon et

March, « un schéma simplifié, passé au crible et distordu de la situation objective »83.

82 Peter Wirtz : le dirigeant: intendant fidèle ou agent opportuniste ? ; actes de la XIième conférence de l’AIMS, les 5 /6 /7 Juin 2002, Paris, p. 7 ; http://www.strategie-aims.com/actes2002/fichiers/wirtz.pdf 83 Cités par R. Zghal, op.cit p.148


42

Les représentations d’un dirigeant concernent les aspects les plus divers de la vie des

entreprises : de sa perception et son appréciation des opportunités, à la représentation qu’il

a des relations avec les parties prenantes, du pouvoir et du commandement, de la répartition

des tâches, des objectifs à atteindre…mais également les représentations des valeurs

universelles du devoir, de la loyauté, de l’effort…

Les représentations, émanant de l’activité psychique de la personne, sont donc une forme

de connaissance « où celui qui connaît se replace dans ce qu’il connaît » (R. Sanisaulieu,

1988)84.

D’autre part, les schémas mentaux des dirigeants ne sont pas statiques (Denzau et North,

1994)85; ils évoluent et parfois même changent en subissant les effets d’un processus

d’apprentissage au cours de leurs vies et leurs expériences .

Les représentations sont également des croyances concernant entre autres l’ordre

d’importance des choses, et qui varient d’un dirigeant à un autre, selon sa personnalité.

Ceci nous offre des profils de managers tout aussi différents.

Ainsi, selon H. Mahé de Boislandelle86, pour le dirigeant politique, l’importance de sa

position émane du pouvoir et du contrôle qu’il détient, qui sont ses principales

préoccupations. Pour le dirigeant économiste, il se préoccupe en premier lieu de tout ce qui

est profit, productivité…Le dirigeant entrepreneur, quant à lui, aurait des représentations

qui le poussent continûment à vouloir innover et à prendre des risques, s’opposant au

dirigeant gestionnaire dont les représentations de la réalité lui dicteraient d’être toujours

prudent et conforme à la logique dominante.

Plusieurs autres profils qui ont été proposés dans la littérature dépendent du comportement

psychologique et social du dirigeant, et par conséquent des représentations qui l’orientent.

Ainsi, le manager « héroïque », charismatique et sûr de lui (S. Bellier-Michel, 1997)87,

aurait plutôt des croyances qui parviennent à éliminer angoisse et doute (du genre « si l’on

veut, on peut », « tout est maîtrisable », « il y a une solution à tout », ou encore « la vérité,

c’est ce que je vois »…), tandis que le manager complexe aurait des représentations des

choses qui le mènent sans cesse à remettre en question son appréhension du monde et de

84 R. Sainsaulieu, op.cit p. 178 85 Cités par Peter Wirtz, op. cit p. 8 86 H. Mahé de Boislandelle: op.cit p.345 87 Sandra Bellier-Michel, op.cit. p.p. 4-5-8-10-11


43

l’entreprise (« rien n’est simple », « tout est incertain ».. .)88. Le manager philosophe, quant

à lui, serait orienté par ses représentations à chercher le significations des choses, à

communiquer sa vision aux autres ( être manager c’est un état d’esprit )89. Les schémas

mentaux prennent ainsi toute leur importance dans la détermination du profil du dirigeant.

Les connaître et les prendre en considération pourrait même permettre de prévoir les

attitudes de celui-ci face à certaines situations ou certaines personnes.

Néanmoins, les valeurs qui animent les dirigeants constituent une dimension culturelle

aussi importante dans l’étude de leur profil.

2) Les valeurs « Un système de représentation entièrement fondé sur les valeurs sera ainsi plus

difficilement transformable qu’un autre » (Sainsaulieu, 1988)90. Ceci laisse à penser que les

valeurs diffèreraient des représentations par la relation qui les lie à celles ci , et ce du fait

que les systèmes de représentations sont en partie fondés sur les valeurs.

Les valeurs sont un ensemble de règles de conduite, des lois jugées conformes à un idéal

par une personne ou une collectivité (Dictionnaire Encyclopédique 2000, Larousse) ; elles

servent donc de référence et de morale générant les mentalités et les perceptions des choses

et précédant à toute attitude et tout comportement.

Les valeurs existeraient principalement dans un contexte social ; « elles se développent en

tant que partie du processus de maturation à travers l’exposition aux différents constituants

du système social », tels que la culture nationale, la société régionale, la famille, ou encore

les groupes de travail desquels le dirigeant aurait fait partie ( P. R. Gamble & D. A. Gibson,

1999)91.

Les valeurs trouvent donc leur origine dans la culture et les traditions d’une société donnée,

dans les mythes et légendes qui y circulent, dans les structures symboliques que les récits

mettent en place ; et dont la personne en fait normalement l’apprentissage dès la tendre

enfance grâce à l’éducation qu’il reçoit de sa famille et ses proches, par les différentes

institutions et groupes fréquentés.

88 Idem 89 Idem 90 R. Sainsaulieu; op. cit p.180 91 Paul R. Gamble & Duncan A. Gibson: Executive values and decision making: the relationship of culture and information flows; Journal of Management Studies, volume 36, number 2, March 1999 ; p. 221


44

D’autre part, les valeurs proviennent également de la religion. En effet, dans les sociétés

traditionnelles, où «chaque homme est considéré comme une partie du corps social », les

valeurs religieuses règlent les rapports entre les individu, vu que « l’ordre social doit être en

conformité avec l’ordre divin de la nature » (G. Tribou, 1995)92.

Les valeurs organisent les différents aspects de la vie du dirigeant, en touchant sa relation

avec lui même et avec les autres, sa vision du monde en général et de l’entreprise en

particulier, ses opinions…Les valeurs façonnent donc en partie les représentations des

individus et leurs perceptions de ce qui est bon à faire ou pas.

Cependant, remarquons que la culture religieuse, traditionnelle, ainsi qu’organisationnelle

comporte un noyau de valeurs incontestables qui se seraient ancrées dans le programme

mental du dirigeant et qui pourraient subir des chocs perpétuels dus au changement, aux

transformations technologiques, aux sciences et aux théories et techniques managériales

importées ou nouvelles, et donc à l’accroissement du risque et de l’incertitude…(ceci est

notamment le cas de la société tunisienne) ( R. Zghal, 1994)93. Ces changements pourraient

donc appeler à changer des représentations difficilement transformables. Ceci est, certes, de

nature à affecter le profil du dirigeant, mais cela peut être également source de dissonance

cognitive pour le dirigeant, et de paradoxe, puisque des représentations jusque là favorables

à la réussite, fondées sur des valeurs « solides » et évidentes, peuvent à un certain moment

devenir une entrave à cette réussite, en menant le dirigeant à agir différemment de ce qu’il

fallait faire.

Par ailleurs, évoquer les valeurs du dirigeant renvoie directement à considérer les

recherches de Geert Hofstede. En effet, Hofstede s’est intéressé à la « relativité culturelle »

des valeurs liées au travail, pour montrer à quel point la culture nationale peut les affectes.

Pour lui, « les valeurs indiquent les désirs, non la perception de ce qui se passe

effectivement…elles traduisent les différences entre programmes mentaux et caractères

nationaux »94.

A travers quatre dimensions culturelles, Hofstede fait le lien entre les valeurs d’une culture

et celle d’une organisation. En se référant à ses études, nous nous permettons de considérer

92 Gary Tribou, op. cit. p15 93 R.Zghal, op.cit p.196 94 Geert Hofstede, op. cit


45

que les principales valeurs du dirigeant dans le travail concerneraient également ces

dimensions, à savoir :

- l’individualisme et le collectivisme : qui fait référence à la relation entre le dirigeant et

ses subordonnés et collaborateurs ;

- la distance hiérarchique : qui fait référence à l’inégalité entre les individus, en

l’occurrence le dirigeant et ses collaborateurs (inégalités de pouvoir, de richesse…),

ainsi qu’au degré de centralisation de l’autorité et au degré d’autocratie de la direction

au sein de l’organisation ;

- la masculinité et la féminité : qui renvoie à la division des rôles entre les deux sexes

dans la société et dans le travail ;

- le contrôle de l’incertitude : qui renvoie à l’attitude face à l’avenir, au risque et aux

différences d’opinions, qui génèrerait chez les dirigeants un fort ou un faible contrôle de

l’incertitude. Cette dimension inclut également les valeurs religieuses qui créent des

comportements précis quant à l’incertitude ( fatalisme, intolérance de l’incertitude).

Ainsi, en se basant sur les dimensions considérées par Hofstede, il serait possible d’étudier

les valeurs des dirigeants, tout en observant leur effet sur leurs pratiques managériales

II/ Les sources des valeurs et des représentations

Compte tenu de leur personnalité et de leurs histoires différentes, les dirigeants auraient des

croyances et des représentations diverses pour ce qui les entoure : leur travail, leurs

collaborateurs, leur entreprise…

D’après D. Miller, la perception de la réalité « est façonnée par un nombre de structures

cognitives qui s’apparentent à un prisme : un ensemble établi de valeurs, de suppositions et

de croyances qui résultent de l’expérience d’une vie… Ces prismes déterminent ce que les

dirigeants perçoivent, ce qu’ils négligent et la façon dont ils interprètent leurs

perceptions»95.

Par ailleurs, de la famille, en passant par les endroits fréquentés depuis l’enfance (quartier,

école…), jusqu’à son âge adulte, l’individu apprend inconsciemment sa culture, ses

habitudes, et les réponses mécaniques à certains stimuli. Cet acquis culturel crée des états

psychologiques qui consistent aux attitudes, aux valeurs et connaissances par le biais

desquelles la personne participe à la société, et qui orientent son interaction avec

95 Danny Miller, op. cit p. 275


46

l’environnement qui l’entoure (R. Zghal,1994)96. On parle ainsi de la culture d’une société,

d’une région, d’une profession, d’un statut social…

La culture serait donc « le réservoir intériorisé, transmis et soigneusement élaboré par

l’histoire d’un ensemble de valeurs, de règles et de représentations collectives qui

fonctionnent au plus profond des rapports humains » (R. Sainsaulieu, 1988)97.

Dans le tableau suivant, nous tentons de présenter la nature des représentations et des

valeurs transmises par les différentes sources principales rencontrées par un dirigeant ; à

travers l’apport de certains chercheurs.

La culture

d’origine

(nationale ou

régionale)

Les coutumes et façons de vivre du pays ou de la région dictent aux

individus une série de prédispositions à se comporter d’un façon ou d’une

autre, influant ainsi sur leurs programmes mentaux(G. Hofstede, 1988)98.

Cette culture est généralement imprégnée de valeurs religieuses qui

interviennent dans la distinction entre le faisable et le non faisable, le normal

et le anormal …

La famille et

L’éducation

Le vécu infantile est la base et le moment où la personnalité se forme; les

relations parents-enfants exercent une fonction déterminante sur les logiques

et les représentations adultes à venir. Par exemple, les valeurs de confiance

et de méfiance trouveraient leur origine, selon Kets de Vries99, dans la

relation qu’avait l’individu avec ceux qui se sont occupé de lui dans son

enfance, et qui conditionnerait toutes ses expériences et ses relations à venir.

De même, l’éducation qu’il reçoit développe chez lui les capacités

intellectuelles, physiques et morales (C. Beaucourt et P. Louart, 1998)100. La

famille intervient également dans la transmission de représentations des rôles

masculins ou féminins, du bien et du mal…donc dans la détermination des

comportements et tendances futures de l’enfant.

96 Riadh Zghal; op.cit; p. 58 97 Renaud Sainsaulieu; op.cit; p. 142 98 Geert Hofstede, cité par R. Sainsaulieu, idem p.146 98 Manfred F. R. Kets de Vries, op. cit. p.169 ; (d’après Erik Erikson : Enfance et société, Delachaux, 1982) 98 Christel Beaucourt et Pierre Louart: Aspect psycho-sociologiques d’un développement des potentiels humains. Peut-on potentialiser l’aptitude à diriger ?; -in Frank Bournois, op. cit. p.116


47

L’école

Le contacts avec autrui ; le sens du devoir et de l’obligation, règles strictes,

sanctions ou récompenses : renforcement des valeurs religieuses, et de celles

transmises par la famille ; développement des représentations que l’individu

a d’autrui et valorisation du travail… L’école s’avère être, un lieu de

fabrication de l’excellence et de création des élites, « un lieu de vie et

d’apprentissage par la pratique »touchant les valeurs et les représentations

ainsi que systèmes de pensées et l’habitus (Perrenoud,1987)101.

La société et les

Expérimentations

sociales

Les représentations et les capacités relatives au jugement, à la

compréhension et au choix sont tributaires de la société , transmises à travers

la culture reçue, mais également par l’expérience acquise lors

d’expérimentations sociales (Sainsaulieu, 1988)102. Chaque expérience

sociale permet donc à l’individu de réinterpréter son histoire et les

évènements qui l’avaient marqué jusque là, construisant et découvrant ainsi

son identité de façon permanente.

Le statut

et l’appartenance

sociale

Le statut, position sociale à partir de laquelle on participe à la culture

(R.Zghal, 1994)103, de même que les groupes d’appartenance, ou même ceux

de référence (auxquels on voudrait appartenir), engagent l’individu dans des

représentations et des normes de comportements bien définies et créent pour

lui des valeurs104, essentiellement sociales concernant la perception, le

jugement et la relation avec les autres personnes du même statut ou de statuts

différents. Cela entraîne aussi que l’individu s’évaluerait en référence à son

statut105.

101 Perrenoud Ph. (1987), cité par Sandra Bellier-Michel ; op. cit. p. 59 102 R. Sainsaulieu ; op. cit. p.141 103 R. Zghal ; op.cit; p. 60 104 Idem 105 Idem


48

L’enseignement

supérieur et la

formation

transmission des valeurs spécifiques au domaine, qui viennent s’ajouter à

celles déjà acquises. Formation des représentations quant à la spécialité

étudiée, aux théories présentées, aux futures méthodes de travail enseignées,

et quant aux futurs confrères. Possibilité de changement de certaines

représentations grâce à la communication

avec autrui (notamment enseignants, étudiants ou professionnels lors de

rencontres, conférences…).

L’expérience

professionnelle

« Le point de vue des dirigeants est inévitablement coloré par les

expériences vécues tout au long de leur carrière » (D. Miller, 1993)106. En

effet, l’entreprise est considérée comme une institution productrice de

culture et de représentations, et transmettant son propre système de valeurs.

Faisant partie des expériences de la vie adulte, elle peut faire évoluer les

systèmes de représentations des individus reçus de l’enfance (Sainsaulieu,

1988)107 ; et ce aussi bien à travers les rapports et les activités habituelles au

travail, ses réseaux formels et informels, que les différentes situations et

circonstances qu’elle rencontre, les transformations d’organisation, de

technologies, de personnel…

De plus, selon Sainsaulieu108, les rapports de pouvoir se déployant dans

l’organisation marquent aussi profondément les valeurs et représentations

quant au travail .

De même, l’exercice du pouvoir permettrait l’expression de représentations

personnelles jusque là refoulées, ou la manifestation de valeurs cachées ou

ignorées. « l’expérience quotidienne des situations de travail peut conduire à

façonner des types de mentalités, face au pouvoir, au risque et à la

négociation, qui n’avaient pas eu l’occasion de se développer

antérieurement » (Sainsaulieu, 1988)109. Le travail est donc source

d’apprentissage culturel et d’évolution de la mentalité et de l’identité.

106 D. Miller, op.cit, p. 275 107 R. Sainsaulieu ; op.cit. p. 177 108 Idem; p. 185 109 Idem; p. 186


49

Nous remarquons que ce sont finalement les niveaux de la culture explicite (à savoir les

pratiques et comportements usuels dans les divers compartiments des activités humaines,

les codes de communication, les institutions …) qui inculquent chez l’individu sa culture

implicite, c’est à dire ses normes, ses valeurs et ses représentations , ses états mentaux et

cognitifs (perception, apprentissage, connaissance…) (N. Prime, 2001)110.

La transmission de ces valeurs et représentations se traduit par un processus cognitif qui

aboutit à leur intériorisation. D’après Sainsaulieu111, Cette transmission se fait, entre autres,

par le biais de l’influence sur les structures mentales au niveau de l’activité perceptive

(classement de ce qui est perçu par catégories), au niveau de l’activité fantasmatique

(mythes et images) ou au niveau de l’activité symbolique (règles et normes, codes,

théories…) . Selon la manière dont le dirigeant aurait reçu les représentations et les valeurs

qui l’animent, son profil pourrait varier et osciller entre différents types de manager. Ceci

nous amène à considérer les processus psychologiques par lesquels le dirigeant acquiert sa

culture implicite.

III/ Le processus de formation des valeurs et représentations

mentales La constitution des représentations chez l’individu en général se fait sur la base de ses

capacités cognitives d’une part, et les modes de transferts, empruntés à l’approche de la

psychologie psychanalytique, d’une autre part.

En effet, le transfert est une découverte de la psychanalyse permettant d’établir le lien entre

le passé de l’individu, ses relations anciennes et son présent ; ce qui est encore plus une

preuve de l’influence que les facteurs sociologiques et professionnels rencontrés par le

dirigeants au cours de sa vie peuvent avoir sur son profil.

Ce processus est souvent détecté quand il s’agit de personne détenant le pouvoir. En effet,

certains individus en position de pouvoir utiliseraient l’organisation pour exprimer leurs

pulsions (P. Leleu, 1995)112. Un transfert a donc lieu lorsque le dirigeant vit une situation

ou une relation présente sur le mode d’une situation ou une relation ancienne; il se forme

ainsi des représentations par référence au passé réactivé.

110 Nathalie Prime ; op.cit. p. 54 111 R. Sainsaulieu, op.cit ; p. 179 112 Pascal Leleu: op.cit p. 66


50

Pascal Leleu113 a proposé trois exemples de modes de transferts des dirigeants :

le transfert par idéalisation : ce processus se base sur l’admiration que l’individu porte

pour un personnage idéalisé ; cela crée chez la personne une certaine dépendance, elle

emprunte les valeurs de son idéal , et ses représentations lui dictent de ressembler à cette

figure idéalisée dans ses comportements et attitudes, réveillant ainsi des croyances

constituées lors d’une phase précoce du développement psychique . Les représentations

ainsi formées correspondent au désir d’être applaudi et admiré, soutenu par des valeurs de

célébrité, de puissance …

le transfert en miroir : c’est le complément du transfert précédent, la propension à

satisfaire le désir de réussite sociale et professionnelle, et d’attirer l’admiration d’autrui. Le

souci du moi admirable et sollicité ainsi que la recherche, dans les regards et les réactions

des autres, du reflet de soi pousse le dirigeant à déployer tous ses atouts et tous ses

charmes, question de s’assurer de son efficacité et de combattre les doutes qu’il a quant à sa

propre valeur. Les représentations qui se forment dans ce cas renverraient au narcissisme,

puisque de tels dirigeants se verraient exceptionnels, se voudraient puissants et uniques et

accorderaient une grande importance aux louanges et aux faveurs que leur offrirait la

fortune.

le transfert de persécution : il concerne la manière dont le dirigeant utilise ses

mécanismes de défense psychique dans la résolution des conflits, en séparant la partie

parfaite du monde, là où tout est bon, et sa partie mauvaise et source de persécution . Cette

tendance serait due à une frustration éprouvée dans l’enfance donnant lieu au sentiment

d’offense et d’agression. Ces valeurs du bien et du mal se développent ainsi et dirigent dès

lors les attitudes qu’il aurait envers les autres. Ainsi, toute personne, toute expérience, toute

émotion serait distribuée entre les deux catégories du bien et du mal, de telle sorte à

entraîner des sentiments hostiles, envieux, sous prétexte qu’il sont dirigés contre la partie

maléfique. Ce sont donc des représentations qui cultivent le besoin d’attaquer autrui pour se

défendre soi-même contre son propre sentiment de persécution.

Ces exemples de transferts reflètent à quel point la personne du dirigeant, comme tout

individu, peut être sensible à son passé. Certaines de ses représentations se forment et

113 Idem, p. 66-68


51

évoluent sous l’influence de son vécu, et des émotions et états psychiques qui l’avaient

accompagnés, et sont profondément liées à ses expériences infantiles. Ceci montre

également à quel point ses représentations et son état d’esprit peuvent être parfois lourds de

conséquences négatives pour son profil : son ambition intense et son désir de réussite et

d’être admiré et pris en exemple peut se transformer en une soif de pouvoir, un narcissisme

et un égoïsme qui lui ferait oublier les vraies valeurs de son métier ; son obsession de

résoudre les conflits et sa forte croyance au bien et au mal peut tourner en une hostilité et

une animosité incorrigibles envers autrui, puisqu’elles lui paraissent justifiées.

D’autre part, l’apport de la psychologie réside dans le fait que les moments qui restent dans

nos souvenirs nous transmettent non seulement une connaissance et une certaine

perception, mais également comment nous savons. Ceci facilite les transferts

d’apprentissage dans de nouveaux contextes (S. Roussillon, 1998)114.

Outre ces exemples, les représentations se constituent en se basant également sur les

capacités cognitives de leur récepteur, qui est dans notre cas le dirigeant.

En effet, la psychologie cognitive postule que la capacité de l’être humain à traiter les

stimuli qu’il reçoit de son environnement est en croissance, développant ainsi ses

compétences cognitives. Celles-ci correspondent à un savoir faire interprétatif qui permet à

l’individu, en observant les faits et en les vivant, d’en acquérir ses propres valeurs et

représentations (C. Beaucourt et P. Louart, 1998)115.

Certaines représentations des dirigeants généralement étudiées, outres celles qui concernent

leurs relations avec leur ego et avec autrui, sont relatives à leurs objectifs et au pouvoir

dans l’organisation. Dans ce cadre, une recherche qui a été élaborée et présentée par les

chercheurs L. Billard, J. P. Boissin et B. Deschamps116, sur un échantillon de 300

dirigeants français a permis de révéler quatre profils selon leurs représentations du pouvoir

et des objectifs de l’organisation :

114 Sylvie Roussillon, op.cit p 76 115 C. Beaucourt et P. Louart -in Frank Bournois, op. cit. p.117 116 Laurence Billard, Jean-Pierre Boissin et Bérangère Deschamps : Profil du dirigeant et représentation des mécanismes du gouvernement d’entreprise ; d’après les actes de la Xième conférence de l’AIMS, les 13-14-15 juin 2001, Québec ; http://www.strategie-aims.com/quebec/web/actes/F-094-cd.pdf ; pp.12-14


52

Profils Représentations quant aux objectifs Représentations quant au pouvoir

Technicien

Satisfait

Le savoir technique est la base de l’activité

Refus de tout changement dans la firme

Objectif individuel et managérial :

l’autonomie et l’indépendance

Nécessité de préserver la maîtrise du

capital dans le giron familial (logique

patrimoniale)

Ambitieux

aventurier

(souvent des

repreneurs)

Importance de diversifier et de renouveler

Importance accordée au challenge et amour

du risque

Peu d’attention à la pérennité de la firme

Tient à conserver l’autonomie de

décision

Gestionnaire

prudent

Priorité à la rentabilité de l’entreprise, et à

augmenter le chiffre d’affaire et le bénéfice

La croissance et la diversification ne sont

pas très importantes

Peu sensibles à garder la maîtrise du

capital

Autonomie enclin

Ambitieux

maximisateur

Le plus important c’est la rentabilité et le

bénéfice

Le développement et la diversification sont

aussi importantes

Opportunisme et importance accordée aux

considérations financières

Il faut toujours grandir, devenir plus

important et plus puissant

Par ailleurs, les représentations des dirigeant peuvent faire l’objet d’une modélisation afin

de mieux les étudier.

IV/ Modéliser les représentations du dirigeant Les représentations du dirigeant peuvent être représentées par le moyen de ce qu’on

appelle la technique de la cartographie cognitive. En fait, il s’agit d’élaborer les cartes

mentales (appelées encore causales) qui représenteraient les croyances d’une personne

quant à un domaine particulier et des phénomènes existant dans le monde.

F. Allard Poesi117, dans une communication présentée lors de la conférence de l’AIMS à

Lille en 1996, expliquait que ces cartes sont à la base construites de concepts et de liens 117 Florence Allard Poesi: Cartes cognitives: pour ne pas jeter la bébé avec l’eau de bain ; d’après les actes de la conférence de l’AIMS à Lille, 1996. http://www.strategie-aims.com/lille/com0201.pdf


53

unissant ces concepts (de causalité, de similarité, d’égalité…), s’intéressant essentiellement

au contenu de ces croyances, qui sont à l’origine du processus de pensée et d’action du

dirigeant. Ces cartes aboutissent à l’élaboration de représentations graphiques dont les

formes varient selon les recherches (toile d’araignée, ensemble relié de points et de flèches,

matrice croisée de variables…), traduisant les variables et construits utilisés ainsi que les

mécanismes qui les relient, à travers des liens, des nœuds ou des boucles. Leur validité

dépendrait en général de l’obtention et de l’accès à la connaissance et aux significations du

répondant (qui est dans notre cas le dirigeant).

Poesi avait également présenté certaines méthodes d’établissement des cartes cognitives

individuelles, entre autres celles résumées dans le tableau qui suit :

Méthodes Caractéristiques

Les méthodes

documentaires

Méthodes naturelles basées sur des données collectées spontanément si l’on a

accès à des retranscriptions de discours ou de réunions de dirigeants, ou si l’on

voudrait analyser des documents, des rapports d’activités…les liens d’influences

qu’on y détecte sont recensés et codés sous forme cause/lien/effet, puis font l’objet

d’opérations de fusion de concepts et liens similaires entre eux qui seraient

représentés graphiquement : les nœuds=variables et les flèches = liens entre elles.

Les méthodes

à priori

Ayant pour objectif principal de générer des données comparables entre elles. Un

ensemble de variables sont sélectionnées à partir d’entretiens préalables ou de la

littérature, puis , en demandant au répondant d’en considérer chaque paire, on

collecte les liens d’influence auprès de celui ci en lui présentant une matrice

croisant l’ensemble ou les paires de variables notées sur des cartes, autrement dit,

on lui demande d’en choisir les plus pertinentes à son regard pour définir sa

représentation

Les méthodes

semi-

structurées

Nécessitent trois phases d’entretiens au moins . On collecte des variables jugées

pertinentes par le répondant, soit par auto questionnement, ou à l’aide de grilles

répertoires, ou par entretien libre duquel seraient extraits les thèmes les plus

importants. On lui présente chaque paire de variables et on lui demande s’il existe

un lien entre elles et quelle en est la nature.

D’autres techniques se basent sur la construction de la carte interactivement avec


54

le sujet, en demandant et en notant les causes et les conséquences d’un problème

préalablement défini avec lui.

Les méthodes

non structurées

Les liens et les variables sont repérées à partir d’un entretien en profondeur

enregistré puis retranscrit et triplement codé, et on établit la carte. Reste que la

mise en œuvre de ces techniques s’avère difficile pour une grande échelle.

Les cartes cognitives font l’objet de développement, par des méthodes d’analyses

quantitatives et qualitatives, de leur structure ainsi que de leur contenu (à l’aide de

différentes techniques et logiciels)118. Elles permettraient ainsi de prévoir certains

comportements, vu qu’elles constituent un outil de mesure et de description des

représentations mentales du dirigeant (notamment celles concernant certaines dimensions

organisationnelles ou certaines techniques managériales) associées à ses actes.

Les valeurs et les représentations ne sont ainsi pas indépendantes de la nébuleuse des

facteurs influant sur le profil du dirigeant. C’est une interaction qui se traduirait par des

relations causales entre les différentes variables, que l’on pourrait représenter par le schéma

qui suit :

Origine valeurs représentations

Religion

Masculinité/féminité

Caractéristiques personnelles

(âge, appartenance sociale…)

Formation

Diplôme profil du dirigeant

Expérience professionnelle

Ainsi, le profil du dirigeant résulterait non seulement des facteurs sociologiques,

professionnels et psychologiques et culturels qui marquent la vie et le parcours de celui ci,

mais surtout des conséquences de ses interactions, qui consistent en la formation d’un

118 voir également Raymond-Alain Thiétart et coll; op. cit. pp. 464-473


55

système de valeurs et un schéma mental propre à chacun, qui conduit ses actes et qui le fait

appartenir à une catégorie spécifique de dirigeants.

V/ Exemples de profils psychologiques de dirigeants :

l’hypomaniaque et l’alexithymique Kets de Vries (2002)119 a examiné deux types de personnalités qui traduisent deux profils

situés aux extrémités de l’échelle affective : l’hypomaniaque d’une part et l’alexithymique

de l’autre. Selon lui, ce sont des profils « plus courants qu’on ne le croit », et dont on a

« tendance à sous-évaluer l’impact »120.

A. L’hypomaniaque

Il s’agit d’une personne charismatique ayant un grand pouvoir de séduction et de

persuasion, pleine d’assurance : ce dirigeant entretient un rapport passionnel avec ce qui

l’entoure, et sait exploiter son enthousiasme pour influencer les autres. On l’identifierait

grâce à son énergie débordante, son charme, ses émotions intensifiées, sa confiance en ses

idées, son goût du risque et sa « volonté de s’aventurer sur les chemins prudemment évités

par d’autres », sa sociabilité insatiable, sa forte intuition (qui lui permet de se comprendre

et de comprendre autrui), son optimisme, son flair, ou encore son don d’observation121 .

Ces caractéristiques s’associent, selon Kets de Vries, à « des visions de grandeurs, des états

de grande euphorie et une surestimation aberrante de ses propres capacités »122.

Cependant, Kets de Vries postule que ce type de dirigeant se caractérise également par son

instabilité. Ses états d’euphorie et de vivacité et sa fécondité intellectuelle cèderaient leur

place à des sautes d’humeur imprévisible : irritabilité, impatience et intolérance dès que les

autres ne cèdent pas à ses exigences, confusion, impulsivité…d’où le danger pour

l’ensemble de l’organisation.

Par ailleurs, le profil de l’hypomaniaque évoquerait des figures historiques de dirigeants et

de leaders célèbres ( politiciens, chefs militaires…) par leur charisme qu’on attribuerait à

leur disposition à l’hypomanie (Kets de Vries, 2002)123.

119 Manfred F. R. Kets de Vries; op. cit. p. 51 120 Idem; p. 56 121 Idem; p.62 122 Idem; p. 60 123 Idem; p. 63, 64


56

B. L’alexithymique

Contrairement au précédent, c’est un détachement affectif et une absence d’émotions (ou

une tendance à les éviter) qui constitue le problème de ce type de dirigeant. En effet, Kets

de Vries le décrit comme une personne incapable d’établir des liens forts avec les autres,

d’exprimer ses sentiments. Ainsi, le mode de pensées et de cognition de ce dirigeant est

orienté vers l’extérieur, se focalisant sur des activités et des processus situés en dehors de

lui-même. Rigide et taciturne, son expression apparaît peu vivante et très neutre, et se

limiterait généralement au récit chronologique des faits .

L’alexithymique peut se montrer imperturbable et irréprochablement conforme aux normes

sociales en vigueur. De telles qualités machinales s’observent « dans son inaptitude à

l’empathie et dans ses réactions de robot aux conflits humains ».

Dans le monde de l’entreprise, cette attitude se manifesterait dans ce que Kets de Vries

appelle une division de travail émotionnel124 : les ouvriers pourraient se permettre de

donner libre cours à leurs sentiments, tandis que les dirigeants et les échelons supérieurs

sont sensés montrer en toute circonstance une retenue exemplaire qui ne laisse pas deviner

leurs émotions humaines. Par conséquent, le profil d’un tel dirigeant aurait des

répercussions aussi bien sur le moral que sur la créativité et la productivité du personnel.

Certains psychiatres et les psychanalystes attribuent l’origine de tels profils à l’éducation

que la personne aurait reçue depuis son enfance, qui serait de nature à affecter le

développement de son identité et son affectivité, ainsi que sa capacité de s’exprimer et son

comportement en général (Kets de Vries, 2002)125.

Ces exemples nous montrent que le profil du dirigeant dépend aussi de facteurs

psychologiques très profondément ancrés dans la personne de celui-ci.

Les éléments qui interagissent pour créer un profil sont normalement valables pour toute

personne. En effet, aucun de nous ne pourrait avoir évolué indépendamment de son histoire,

de son origine, de la culture qui l’a toujours enveloppé, de ses expériences, de ses

relations…ce qu’il faudrait peut être se dire, c’est que si chacun de nous n’était pas né là où

il l’avait été, s’il n’avait pas été éduqué dans le milieu, dans la famille et dans les

circonstances où il l’avait été, s’il n’avait pas rencontré et connu les gens qu’il connaît…s’il

124 Idem; p. 83 125 Idem; p. 81


57

était né, élevé et grandit dans d’autres conditions, il serait peut être très différent de ce qu’il

est maintenant, il aurait une autre manière de voir les choses, il aurait fait d’autres choix…

La personne du dirigeant est sensiblement touchée par un tel processus vu l’importance de

sa position organisationnelle et sociale (il entreprend plusieurs relations, est appelé à

prendre quotidiennement plusieurs décisions aussi importante et pour lui et pour d’autres

personnes…). Il serait donc possible qu’une telle influence du profil se manifeste souvent

et auprès d’un nombre important d’individus. Selon la nature de l’influence qu’il exerce, le

profil peut cacher certains éléments implicites de la personnalité du dirigeant pouvant être

un moteur essentiel de son développement (donc un atout inébranlable) ; mais

il peut également révéler d’autres caractéristiques enfuies au fond de lui, pouvant

représenter une entrave à la manifestation de ces mêmes atouts là .

Pour mieux argumenter cette idée, il serait utile de considérer quelques aspects de l’impact

que le profil du dirigeant pourrait avoir sur certains de ses comportements organisationnels.


58

CHAPITRE DEUX :

LE PROFIL DU DIRIGEANT

DETERMINANT DANS SON

COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Introduction

D’après des études réalisées sous sa supervision s’intéressant à des cadres

dirigeants, et en considérant que le poste ainsi que son environnement sont déterminés,

Henri Mintzberg126 affirme que les données reçues montrent la contribution des valeurs, de

la personnalité et du style de ce responsable à la détermination du travail qu’il effectue.

De même, depuis les travaux de March et Simon (1964), les caractéristiques personnelles

du dirigeant, incluant des variables telles que l’âge, la religion, l’éducation, l’expérience

passée et les antécédents familiaux, mais aussi des valeurs personnelles, des critères d’ordre

moral et caractériel, ont acquis de l’importance en tant que révélatrices de la performance

de l’entreprise. De telles caractéristiques peuvent éventuellement être la cause de sa

défaillance ; et doivent ainsi faire l’objet d’étude approfondie, de mesures et d’analyses par

le biais d’instruments adaptés (tests, échelles d’attitudes…) ( B. Guilhot, 2000)127.

De plus, lors du redressement d’entreprise en difficulté, il semblerait que les facteurs de

réussite soient autant liées au profil du dirigeant qu’à la nature des outils de gestion

(Daigne, 1984 ; Brilman, 1985 ; Bescos, 1989)128.

126 Henri Mintzberg : op.cit p. 132 127 Bernard Guilhot: Défaillances d’entreprise: soixante-dix ans d’analyses théoriques et empiriques; Revue Française de Gestion, N° 130, sept-oct. 2000 ; p.52 128 Cités par Bernard Guilhot, op. cit. p63


59

Le profil du dirigeant, avec les différentes dimensions qu’il englobe, les représentations et

les croyances qu’il traduit, renseignerait donc sur les logiques d’action de cet acteur, et

aurait un impact sur certains de ses comportements.

En effet, il s’agit d’expliquer comment toutes les variables préalablement étudiées auraient,

de manière directe ou indirecte, une influence sur certains comportements du dirigeant.

Ceci pourrait mettre à jour certains éléments pour lesquelles les dirigeants sont

susceptibles, aussi paradoxalement soit-il, de voir leurs « points forts », se transformer en

véritables sources d’excès mettant en cause leur efficacité et leur performance.

Dans ce qui suit, nous tenterons de dégager et d’expliquer quelques aspects de cet impact, à

travers trois axes représentatifs du comportement managérial du dirigeant au sein de son

organisation :

- ses relations avec ses collaborateurs à l’intérieur de l’entreprise (notamment ses

subordonnés), et en particulier son exercice du pouvoir ;

- son traitement des différentes informations qu’il reçoit au quotidien ;

- et enfin la façon par laquelle il prend ses décisions et élabore ses choix.


60

SECTION I : PROFIL DU DIRIGEANT ET

RELATIONS DANS L’ENTREPRISE

Les relations que le dirigeant entretient avec ses collaborateurs au sein de

l’entreprise se traduisent, entre autres, en terme de communication et de pouvoir.

Par communication nous faisons allusion aux différents mécanismes par lesquels les

messages passent entre le dirigeant et les autres membres de l’organisation ; notamment le

discours oral et les conversations, ainsi que le contenu de la communication.

Par pouvoir, nous entendons la relation dictée par la position hiérarchique et la nature des

responsabilités du dirigeant.

Les deux axes seraient quelque part influencés par le profil du dirigeant.

I/ Profil du dirigeant et communication avec autrui

Les caractéristiques sociologiques du dirigeant, ainsi que son expérience dans la vie et dans

le monde des entreprises donnent naissance à son propre système de valeurs et de

croyances, inculquant en lui une certaine manière de représenter les choses . En partant de

cette logique, les variables constituant son profil auraient donc une influence sur sa manière

de considérer les relations entre lui et ses collaborateurs, et par conséquent sur la manière

dont il procède pour les mettre en oeuvre, c’est à dire de s’exprimer par l’intermédiaire de

ses gestes et de ses paroles. Ces variables influeraient également sur ce que le dirigeant

communique à son équipe de travail.

En effet, les dirigeants parlent à travers ce qu’ils perçoivent comme important, leurs

conversations reflètent la façon par laquelle ils attribuent, sur le moment, un sens aux

choses (A. L. Cunliffe, 2001)129. De ce fait, ils auraient souvent pour références leurs

expériences passées, le souvenir des événements qui les auraient le plus marqués, et les

traces de leur culture, leurs habitudes et leur éducation.

129 Ann L. Cunliffe: Managers as practical authors: reconstructing our understanding of management practice; Journal of Management Studies, volume 38, number 3, May 2001


61

D’autre part, les actes de communication servant à régir les relations entre un dirigeant et

ceux qui l’entourent peuvent faire surgir certaines caractéristiques: qu’il soit du type

« paternaliste » voulant protéger et s’occuper de ses subordonnés, ou plutôt un dirigeant

« expert », qui conseille en se basant sur ses compétences techniques, ou encore du genre

« leader », meneur d’hommes, ou du genre à prendre ses distances par rapport à ses

employés…cela prendrait des formes différentes d’expression : zèle, chaleur, tendresse,

agressivité, froideur, nonchalance, communication informelle ou méthodes administratives

et bureaucratie. Dans ce sens, les profils psychologiques présentés par Kets de Vries130

(voir chapitre IV de la première partie) représentent bien des comportements différents en

termes de relations interpersonnelles et de communication : le dirigeant hypomaniaque vit

et exprime ses émotions et ses sentiments. Par son charisme et sa présence émotionnelle

dans ses moments d’enthousiasme, il cherche le contact humain, entretient des relations

chaleureuses et encourageantes avec ses employés et collaborateurs et exerce une influence

parfois déroutante sur eux ; alors que dans ses moments de troubles, c’est la colère,

l’agitation, les remarques hors de propos qui prennent le dessus. Le dirigeant

alexithymique, quant à lui, fonctionnerait de façon très terre à terre, et accorde une

importance primordiale aux tâches à réaliser, les idées immuables, les processus, plutôt

qu’aux aspects et rapports humains. Ses contacts avec les autres ont «un côté guindé et

dépersonnalisé, signe de leur souci exclusif des normes et des règlements », ce qui est de

nature à créer un climat de démotivation et une baisse des résultats dans l’entreprise (Kets

de Vries, 2002)131.

En outre, la notion de confiance semble aussi au cœur des relations entre le dirigeant et ses

collaborateurs, et la manière dont il communique avec eux. Ainsi par exemple, un dirigeant

qui, par l’éducation qu’il aurait reçue, ses expériences…serait devenu quelqu’un de très

méfiant des autres et manifestant une faible confiance envers ses employés, aurait tendance

à leur transmettre le moins d’informations et à ne pas leur donner l’occasion de dialoguer,

de comprendre et de s’exprimer, « ce à quoi ils réagiront en développant des

comportements qui à leurs tour vont renforcer le sentiment de manque de confiance du

dirigeant » (C. Bachelet & J. P. Favre, 1998)132.

130 Manfred F. R. Kets de Vries: op. cit. p. 51 131 Idem, p. 55 132 Catherine Bachelet et Jean Paul Favre: Coexistence et cohérence des représentations du dirigeant de PME : application à la communication interne ; d ‘après le IVème congrès international francophone sur la PME, Nancy-Metz, octobre 1998 ; p. 6 http://www.hec.ca/airepme/pdf/1998/Bachfavr.pdf


62

Par ailleurs, la différence qui existerait entre les représentations subjectives du dirigeant et

celles des autres parties prenantes peut être source de conflit d’intérêts entre eux., et

pourraient même engendrer l’opportunisme de certains dirigeants (P. Wirtz, 2002)133.

Les relations dans l’entreprise et la nature des communications sont aussi influencées par la

manière dont le dirigeant perçoit le facteur humain. Cela fait également intervenir d’autres

perceptions que le dirigeant peut avoir quant à la structure de l’organisation, ses objectifs,

ses principales stratégies, et au rôle que le facteur humain y joue. Ainsi par exemple, un

dirigeant qui considère que la qualité (ou encore l’innovation, la croissance…) est la

première priorité et l’origine du succès de l’entreprise, aurait tendance à être très exigeant

avec ses employés, et à accorder plus d’importance au personnel d’ingénierie et du service

qualité (ou de marketing…) (Danny Miller, 1991)134. « Les départements-vedettes »135,

ainsi que leur idéologie, leurs objectifs et leurs valeurs seraient par conséquent les plus

privilégiés et les plus influents. Seulement, d’après Danny Miller (1991)136, en tombant

dans le piège de l’exagération, une attitude pareille transformerait le point fort du dirigeant

qu’est l’ambition, le désir ardent de réussir, le perfectionnisme…en véritable cause de

difficultés et d’échec : en instaurant une bureaucratie excessive, un déséquilibre dans les

relations avec les membres des différents départements risque d’entraîner des envies et des

jalousies, et de faire en sorte que les employés travaillent plus qu’il ne le faut…inversement

aussi, un dirigeant soucieux du bien être de ses employés, conscient de l’importance des

aspects psychologiques dans le management, peut lui aussi tomber dans l’excès, négliger

les évolutions de l’environnement et des marchés et ne s’occuper que des relations internes

à son entreprise.

D’un autre côté, à travers sa façon de s’exprimer et d’entretenir ses relations dans

l’organisation, le dirigeant communique aux membres de son groupe une manière de faire

et d’être, une culture, des valeurs.

La circulation de l’élite telle que vue par Pareto137 est un exemple qui illustre comment, en

passant d’un groupe à un autre, un dirigeant y apporte certaines tendances, certains

133 Peter Wirtz, op. cit. p. 8 134 Danny Miller, op.cit p.37 135 Idem 136 Idem 137 Vilfredo Pareto: Traité de sociologie générale, Droz, p.1299 –in Jacqueline Russ ; op. cit. p. 153


63

sentiments, des aptitudes acquises dans le groupe d’origine...En effet, selon Pareto (tel que

cité par J. Russ, 1994)138, à un certain moment après la prise du pouvoir, les minorités

dirigeantes connaissent une décadence ; et c’est là que les individus les plus doués

s’introduisent, « par un passage incessant », des couches inférieures du groupe social dans

l’élite. Puis ils seraient remplacées à leur tour par une nouvelle élite. Ceci laisse donc à

penser qu’en introduisant un nouveau groupe (qu’est l’élite, le groupe supérieur),

l’individu, devenu dirigeant, apporte ses représentations, ses habitudes, et « transfère aux

modèles mentaux de ses subordonnés ses convictions, ses valeurs et les postulats sur

lesquels il s’appuie » (Edgar Schein, 1997)139. Les dirigeants produisent ainsi des normes,

des valeurs et une culture (J. Russ, 1994)140, qui sont imprégnées par leur propre expérience

et leurs propres représentations, par leur profil.

II/ Profil du dirigeant et pouvoir

La notion du pouvoir a depuis toujours fait l’objet de grand nombre de recherches,

notamment pour sa complexité, parce qu’elle touche des disciplines diverses.

D’après French et Raven141, le pouvoir est appréhendé en tant que la possibilité d’orienter

et de déterminer la conduite d’autrui. Avec Taylor142, le pouvoir se confond avec l’analyse

formelle des fonctions, s’associant ainsi aux capacités techniques, au savoir. Avec

l’approche des relations humaines143, le pouvoir aurait pris sa dimension plus large,

incluant la capacité psychologique et idéologique, le leadership …

Dans l’organisation bureaucratique de Max Weber, l’obéissance, et par conséquent le

pouvoir, découle de la légitimité rationnelle du dirigeant, due à l’existence d’un

organigramme qui dicte la règle hiérarchique144.

138 Idem 139 Edgar Schein : Leadership et culture organisationnelle , -in Hesselbein F., Goldsmith M. et Beckhard R. : Le Leader de demain, de La Fondation Drucker, traduit par Marie-France Pavillet ; éditions Village Mondial, Paris 1997 ; p.91 140 Jacqueline Russ, op. cit. p.154 141 cités par R. Sainsaulieu, op.cit. p. 110 142 Idem, p. 111 143 Idem, p. 111 144 Cité par Gary Tribou, op. cit. p. 157


64

Par ailleurs, la culture (notamment nationale) intervient dans la conception du pouvoir et de

la hiérarchie, du fait que le critère de hiérarchie varie selon les culture : âge, sexe, diplôme,

argent, nom et naissance (N. Prime, 2001)145…Selon ces critères, les individus sont donc

répartis socialement mais aussi dans des positions de pouvoir, de direction.

La religion également intervient dans la question du pouvoir dans l’entreprise. En effet, la

religion musulmane, à travers les textes sacrés, régule les relations de pouvoir, en conférant

au chef pouvoir et responsabilité, et en recommandant aux subalternes de lui obéir. Le chef

doit cependant se soumettre à une éthique du pouvoir, à un devoir de justice qui dépendrait

de sa conscience individuelle (G. Tribou, 1995)146. Ceci mène à penser que la nature de la

relation que le dirigeant entretient avec sa religion peut influer implicitement sa conception

et sa pratique du pouvoir.

Le dirigeant des grandes entreprises détiendrait son pouvoir en premier lieu grâce à sa

position hiérarchique : c’est lui le « patron », qui commande, qui dirige, qui donne des

ordres. Mais son exercice exige, selon Sainsaulieu147, des capacités diverses de

compréhension, de persuasion, d’influence…Or, de telles capacités existeraient chez la

personne du dirigeant grâce aux différents facteurs sociologiques et professionnels qui

constituent son profil.

D’autre part, le pouvoir du dirigeant s’associe également au mode par lequel il aurait

accédé à cette fonction : qu’il soit le fondateur, le propriétaire ou l’héritier; ou bien qu’il ait

des relations parentales ou autres influentes dans le monde des entreprises, ce sont aussi des

sources de pouvoir.

Cependant, la pouvoir du dirigeant n’est pas uniquement lié à sa position hiérarchique, et il

peut avoir d’autres sources, entre autres : le pouvoir de récompense, le pouvoir de punition,

le pouvoir de référence, le pouvoir de l’expert, le pouvoir de persuasion, mais aussi la

tradition ou le charisme selon la thèse wébérienne…

Dans ce sens, E. Bourgeois et J. Nizet148 soutiennent que certaines ressources présentent

tant des moyens de pression que de légitimation du pouvoir du dirigeant. Ces ressources

145 Nathalie Prime, op. cit. p.61 146 Gary Tribou ; op. cit. p. 158 147 R. Sainsaulieu, op. cit. p. 113 148 Etienne Bourgeois et Jean Nizet : Pression et légitimation, une approche constructiviste du pouvoir ; Presses Universitaires de France, 1995 ; pp. 62-69


65

sont en effet : l’expertise du dirigeant (son savoir et/ou savoir-faire), les ressources

financières qu’il possède, les informations qu’il détient, les règles et le langage et symboles

(ressources spécifiques). D’après ces chercheurs, ces ressources présentent des moyens de

pressions et/ou de légitimation selon l’usage que le dirigeant en fait, mais également selon

sa représentation des conditions de l’exercice du pouvoir149. Ceci pourrait ainsi renvoyer à

certaines caractéristiques du dirigeant telles que sa personnalité, sa formation, son système

de valeurs et ses croyances, etc …

De même, l’une des caractéristiques les plus influentes que le dirigeant pourrait posséder

est le leadership. En effet, le leader joue un rôle primordial dans la mise en place de la

structure mythique de l’entreprise, à travers les valeurs et les idéaux qu’il incarne et qu’il

transmet à ses employés (A. Zaleznik, 1994)150. Ceci est de nature à provoquer une

identification collective au dirigeant leader favorable à la cohésion de l’organisation151.

Le pouvoir du leader émanerait donc de l’influence psychologique et morale qu’il a sur les

Hommes, et de sa capacité de les mener et d’attirer leur admiration. Ainsi, « les dirigeants

des grandes entreprises sont magnifiés aux yeux de leurs employés. Ce sont des créateurs

charismatiques de produits nouveaux, des fondateurs d’empires industriels, des

thésaurisateurs de fortunes immenses sur qui tout un chacun projette des fantasmes

d’omnipotence » (Zaleznik, 1994)152.

Avoir les qualités d’un leader semble être lié à certaines compétences, certains traits de

caractères, certaines représentations concernant la vie dans l’entreprise et le rôle du

dirigeant. De ce fait, les facteurs sociologiques, professionnels, psychologiques et culturels

spécifiques au profil de dirigeant : son éducation, ses expériences, son schéma culturel et

mental…peuvent intervenir dans la « production » de leaders.

En outre, Jacqueline Russ (1994) présente également différentes sources de pouvoir, qui

semblent liées au profil de celui qui les détient :

149 Idem, pp. 76-79 150 Abraham Zaleznik: Les ressorts de l’action, InterEdition, 1994 ; p. 233 151 Idem, p. 246 152 Idem, p. 233


66

- Le pouvoir de l’élite qui réside dans les capacités personnelles que les membres de celle-

ci ont, qui leur permettent d’agir au nom de leurs idées et idéologies pour les répandre et

pour imposer leur volonté à autrui153.

- Le pouvoir des grandes écoles qui renvoie à des hiérarchies symboliques, des privilèges,

des distinctions sur la base de positions intellectuelles ainsi que de styles et modes de vie,

de valeurs et normes, rites, capital culturel, etc154…

- Le pouvoir de l’intellectuel qui est basé sur l’influence que celui-ci exerce sur la foule de

par ses idées « riches de suggestion et de séduction », qui poussent les membres de celle-ci

vers l’agir. Son intervention met en jeu des idéologies, des systèmes d’interprétation qui,

par leur force symbolique et leur persuasion, rassurent les hommes155.

D’autre part, le pouvoir trouverait son essence dans certains mécanismes psychologiques

tels que la volonté de dominer et de conserver le pouvoir, qui, selon l’analyse de

Machiavel, inciterait le dirigeant à employer une stratégie pensée et réfléchie pour

enraciner, au fond de ses collaborateurs (notamment ses subordonnés) « l’amour du

maître », qui pousse à le craindre et à l’obéir ; ou encore, l’amour de soi et le fantasme

narcissique du « Moi Idéal », de l’identification à l’adulte puissant (J. Russ, 1994)156.

Ceci inciterait à penser que la détention d’une forme ou d’une autre de pouvoir ainsi que sa

mise en oeuvre dépendrait de la représentation que le dirigeant se serait constituée, à travers

son vécu et ses expériences passées, de cette notion, mais aussi de ses besoins, ses

motivations et ses objectifs, fruits de son évolution. Ainsi, « le besoin d’emprise trouve

aussi sa source dans les expériences infantiles » qui mèneraient l’adulte plus tard « à

vouloir maintenir en permanence le plus de personnes possible sous sa dépendance » (S.

Roussillon, 1998)157.

Il apparaît donc que la pratique du pouvoir diffère d’un dirigeant à l’autre ; le profil du

dirigeant, dans la totalité de ses composantes, peut être source de pouvoir et conditionner

153 Jacqueline Russ, op. cit. p.155 154 Idem, p.165 155 Idem, pp. 230-233 156 Idem, pp. 260, 261, 279 157 Sylvie Roussillon, op. cit. p. 66


67

son exercice ainsi que sa légitimité. Même le fait d’être un homme ou une femme peut

renvoyer à des conceptions différentes du pouvoir, et donc a des comportements différents

dans ce sens. C’est ainsi que l’identité masculine est généralement plus associée à la

virilité, à la domination, à la force et au contrôle des émotions, et est perçue comme plus

correspondante aux postes d’autorité et au pouvoir (P. Leleu, 1995)158.

Toujours est-il que cet impact pourrait aussi bien être bénéfique pour l’entreprise que

nuisible pour celle-ci. En effet, certains aspects psychologiques implicites propres au

dirigeant peuvent se manifester à travers son exercice du pouvoir, tels que l’amour et

l’obsession de dominer, l’opportunisme, engendrant une mauvaise exploitation du pouvoir,

etc…

De même, le leadership présenterait des pièges qui pourraient le transformer en menace

pour les dirigeants et pour l’entreprise : un excès de confiance en soi, un attachement

excessif à la mythologie d’entreprise qu’ils avaient instaurée, qui les rendrait dépendants et

qui représenterait une entrave à l’innovation, à la capacité d’observation et à la créativité

(A. Zaleznik, 1994)159.

L’importance des relations, qui soutiennent parfois le dirigeant, pourrait également mener à

des abus de pouvoir si elle s’accompagne d’une certaine représentation mentale de celui-ci

qui lui dicte de servir son seul intérêt personnel.

Enfin, le comportement du dirigeant en matière d’autorité peut devenir très strict, dans un

souci de respect des normes et des règles, ou d’obtention de résultats meilleurs, au point de

nuire aux relations avec les autres collaborateurs et d’étouffer les meilleurs cadres ; ou, au

contraire, pourrait se caractériser, dans une préoccupation pour le bien être des employés et

pour gagner leur estime, d’une souplesse exagérée qui se transformerait en un laisser aller

anarchique. Dans les deux cas, la façon dont le dirigeant considère les relations et le

pouvoir oriente son action et ses attitudes est associée à ses valeurs et ses représentations

des choses, et pourrait traduire un paradoxe d’Icare.

158 Pascal Leleu ; op. cit p. 132 159 Abraham Zaleznik; op. cit. p.230


68

L’idéal serait donc que le dirigeant exerce son pouvoir en jouissant d’un certain leadership,

et en mettant celui-ci au service de l’institution mais aussi au bénéfice des personnes sur

lesquelles il s’exerce (J. Piveteau, 2002)160. Ceci nécessiterait que le dirigeant présente des

croyances et des caractéristiques personnelles bien précises qui lui permettraient d’être

leader, d’avoir du charisme et de pouvoir influencer et mener les autres dans les limites de

ce qu’impose l’éthique.

Dans la même logique, d’autres comportements organisationnels du dirigeant pourraient

être expliqués par certains éléments de son profil, notamment son interprétation des

informations qui se présentent à lui quotidiennement.

160 Jacques Piveteau: Mais comment peut-on être manager ?(!) Essai sur le travail des managers ; INSEP Consulting Editions, réédition 2002 ; p.135


69

SECTION II : PROFIL DU DIRIGEANT ET

TRAITEMENT DE L’INFORMATION

Dans son quotidien, le dirigeant est confronté à un flux d’informations diverses et de

complications plus ou moins importantes à résoudre. La façon de traiter avec ces

informations et ces difficultés habituelles n’étant pas la même chez tous les dirigeants, cela

laisse à penser qu’un tel comportement dépendrait non seulement des contingences

environnementales et des spécificités de l’entreprise, mais également des caractéristiques

personnelles du dirigeant et de son profil.

Dans ce cadre, le comportement du dirigeant peut concerner, d’une part la façon dont il

opère pour obtenir l’information, et d’autre part comment il la gère, l’analyse et l’interprète.

I/ L’obtention et la création de l’information

En général, la recherche de l’information peut se faire de façon formelle ou de façon

informelle. Ainsi par exemple, le recours aux documents, fichiers, dossiers de l’entreprises,

nouveaux systèmes d’informations, permet de collecter des données « formelles »; mais on

peut également s’informer par le contact avec autrui, par force d’observation, de tri des faits

et des stimuli. Ceci caractériserait les dirigeants actifs, extrovertis et dotés d’une certaine

curiosité qui leur permet de transformer les situations en informations.

D’autres part, certaines caractéristiques personnelles peuvent présenter un moyen pour

l’obtention de l’information. Par exemple, les dirigeants dotés d’une forte intuition (acquise

par une expérience riche et une grande connaissance du monde de l’entreprise)

s’appuieraient également sur des informations qui ne sont pas basées sur des faits, mais qui

reflètent leur milieu, leur formation et leur expérience (I. Clarke &W. Mackaness, 2001)161.

161 Ian Clarke & William Mackaness: Management “intuition”: an interpretative account of structure and content of decision schemas using cognitive maps; Journal of Management Studies, volume 38, number 2, March 2001


70

De même, l’intention du dirigeant peut orienter sa manière de rechercher l’information.

(Béatrice Vacher, 1997)162. De ce fait, nous pouvons comprendre que le dirigeant peut

chercher, à travers sa quête de l’information, à simplement s’informer, pour s’intégrer dans

le groupe. Il peut également vouloir apprendre, se rassurer sur ses connaissances, de vaincre

son incertitude. De plus, son but peut être d’obtenir l’information le premier parce qu’il la

considère comme une puissante source de pouvoir, pour éviter que quelqu’un d’autre la

détienne, ou par souci qu’elle ne se déforme. Il peut encore viser, à travers la collecte

d’information, à montrer ses compétences et sa connaissance de tout ce qui se passe dans

son entreprise, à toujours briller et à satisfaire un besoin de reconnaissance. Ce sont des

intentions qui diffèrent et qui donnent lieux à de différentes manières de chercher

l’information :essayer d’être le plus rapide, prendre tout son temps à consulter tout genre de

sources, l’obtenir à partir de conversations et de gestes…(voir Béatrice Vacher, 1997)163.

Ainsi, le profil influencerait la manière dont le dirigeant obtient différentes données. Les

représentations du monde qu’il traduit ont permis de distinguer deux types de dirigeants

selon B. Vacher164:

- Le sédentaire : dans le soucis de protéger ses richesses acquises, il refuse le mouvement

et guette l’environnement et les informations toujours changeantes qui s’en dégagent

afin de s’en protéger. Il est éduqué à la prudence, à la vigilance, et cherche la stabilité.

- Le nomade, en revanche, va à l’encontre des informations et guette toute perturbation

de l’environnement « pour en tirer partie au mieux ». Il est toujours en action, instable

et rusé, à la recherche de nouvelles opportunités et affronte les dangers avec beaucoup

d’attention.

L’une ou l’autre des attitudes peut toutefois s’avérer néfaste pour l’entreprise : la prudence

et la vigilance sont conseillées mais si elles sont exagérées elles bloquent le développement.

De même, chercher les opportunités continuellement permet de s’adapter à

l’environnement, mais aussi de prendre des risques et parfois de négliger les affaires

internes de l’entreprise.

En tout cas, ce qui semble intervenir étroitement dans la manière d’obtenir l’information

par le dirigeant, ce sont ses croyances et ses représentations quant au rôle de l’information, 162 Béatrice Vacher: La gestion de l’information en entreprises : enquête sur l’oubli,l’étourdie, la ruse et le bricolage organisés ; ADBS Editions, 1997 ; p. 76 163 Inspiré du cas présenté par Béatrice Vacher, idem pp. 73-78 164 Idem, p.170, 171


71

son utilité pour lui et pour l’ensemble de l’entreprise, ainsi que son ordre d’importance. Ce

sont également ses compétences (telles que ses qualités d’écoute, ses capacités

communicationnelles,…) qui lui permettent d’exploiter les différentes sources

d’informations externes (congrès, rencontres, voyages, lectures de journaux…) et internes

(réunions, discussions informelles dans l’entreprise, lecture de rapports internes…) qui

s’offrent à lui (Michel Barabel, 1997)165.

Le second aspect concerne le mode de gestion et d’interprétation de l’information par le

dirigeant.

II/ L’interprétation de l’information Les informations qui s’offrent au dirigeant sont comprises et utilisées par celui-ci selon la

représentation qu’il en a et selon ses croyances. En effet, la mémoire du dirigeant, comme

toute autre personne, n’est pas une simple copie de ce qu’il voit ou avait vu, mais un

schéma, une représentation symbolique du monde extérieur (Bartlett, 1933)166, qui l’aide à

donner un sens aux choses et aux faits et lui permet de traiter les informations (A. P. O.

Williams, 2001)167. D’un autre côté, les dirigeants pourraient avoir tendance à chercher

l’information qui confirme leurs croyances initiales ; ce qui fait qu’en l’interprétant, ils

« ancreraient» leurs jugements ( I. Clarke &W. Mackaness, 2001)168.

D’autre part, certains autres éléments du profil du dirigeant joueraient un rôle important vu

qu’ils lui procurent ses aptitudes d’analyser et d’exploiter les informations. En effet,

l’expérience, ainsi que l’éducation, notamment scolaire et universitaire, que le dirigeant

aurait reçue ainsi que le niveau d’éducation qu’il aurait atteint, l’équiperaient d’habiletés

analytiques et techniques (D. Y. Lee & E. W. K. Tsang, 2001)169. Ceci serait de nature à lui

permettre de traiter objectivement et efficacement l’information. De même, d’autres traits

165 Michel Barabel : Comment les dirigeants de grandes entreprises françaises élaborent-ils leurs stratégies ? (le traitement de l’information par les PDG); acte de la conférence de l’AIMS, Montréal 1997 ; p. 9-11 http://www.strategie-aims.com/montreal/barabel.pdf 166 Cité par Allan P. O. Williams : A belief-focused process model of organisational learning; Journal of Management Studies, volume 38, number 1, January 2001 167 Allan P. O. Williams, idem 168 Ian Clarke & William Mackaness, op. cit. p. 151 169 Don Y. Lee & Eric W. K. Tsang, op. cit.


72

de personnalité tels que l’ouverture au monde extérieur, la confiance en soi, lui

permettraient d’aller vers de nouveaux contacts et de nouvelles opportunités (Lee & Tsang,

2001)170. Ceci favoriserait non seulement le recueil rapide des informations, mais aussi

d’avoir, dans sa structure mentale, plus de références et de possibilités d’interprétation.

L’influence culturelle (du milieu national, régional, professionnel, familial…) affecterait

également le comportement du dirigeant et sa prédisposition à sélectionner et à utiliser

l’information cognitive ou affective d’une manière ou d’une autre (P. R. Gamble & D. A.

Gibson, 1999)171. De même, les valeurs affecteraient la vision du dirigeant, sa perception

ainsi que son interprétation de l’information (Finkelstein et Hambrick, 1996)172.

Toutes ces influences sont confirmées par le concept de rationalité limitée de Simon,

stipulant que les capacités cognitives du dirigeant ainsi que ses cartes mentales présentent

une limite, un filtre pour son interprétation de l’information173.

Par ailleurs, à l’ère des nouvelles technologies et des réseaux sophistiqués de collecte et

d’échange d’information, la gestion de celle-ci passe de nos jours par l’informatique. Cet

outil est devenu le centre d’intérêt de tous les chercheurs et praticiens. Les représentations

du dirigeant concernant l’informatique auraient dans ce cas un effet sur son utilisation mais

révéleraient aussi comment il conçoit la gestion de l’information, son degré d’attachement à

certaines méthodes traditionnelles. C’est ainsi qu’il peut faire partie de ceux qui pensent

que l’informatique empêche l’information de circuler et cloisonne encore plus les uns et les

autres (Béatrice Vacher, 1997)174, ou, au contraire, être un accros des nouvelles

technologies et ne compter que sur son ordinateur et sur ce qu’il dévoile comme résultats.

Ainsi, le profil du dirigeant intervient également dans sa façon de traiter les informations,

les interpréter et leur donner du sens, les gérer et les transformer en résultats . Cet impact

sur le comportement envers l’information, en tant que matière première à la décision, nous

incite à considérer l’effet que le profil du dirigeant pourrait avoir sur son processus de prise

de décision.

170 Idem 171 Paul R. Gamble & Duncan A. Gibson, op. cit. p.220 172 Cités par Paul R. Gamble & Duncan A. Gibson, idem p. 222 173 Cité par Michel Barabel, op. cit 174 Béatrice Vacher, op. cit. p.27


73

SECTION III : PROFIL DU DIRIGEANT ET

PRISE DE DECISION

Du fait de sa position hiérarchique, le dirigeant des grandes entreprises est confronté

chaque jour à une multitude de problèmes, de situations et d’informations qu’il est sensé

identifier, interpréter et formuler pour prendre ses décisions. Ceci laisse à penser que sa

façon de traiter les informations affecterait par conséquent son processus de prise de

décision, mais aussi sa sélection des priorités qui occupent son agenda décisionnel.

I/ la sélection des priorités décisionnelles

Souvent le dirigeant se trouve devant la nécessité d’établir des priorités selon les décisions

qu’il perçoit comme étant les plus importantes. Le processus de prise de décision s’avère

donc être relié à des facteurs cognitifs tels que la perception de la difficulté du problème, de

sa complexité, de son urgence, des moyens de sa résolution, ainsi que le degré d’intérêt que

le dirigeant lui accorde et qui reflète son implication dans la question (C . Drucker-Godard,

2002)175…

Les recherches de Drucker-Godard (présentées lors de la Xième conférence internationale

de l’AIMS, 2002) ont également montré que les préoccupations décisionnelles des

dirigeants sont fortement liées à leur personnalité, à leurs valeurs morales ainsi qu’à leurs

intentions et finalités. Drucker-Godard distingue176 :

Une gestion des priorités « proactive » correspondant au fait que le dirigeant profite,

dans ses décisions, d’une situation ; il gère donc ses préoccupations décisionnelles en

fonction de son intérêt personnel, selon une logique de gestion très individuelle et 175 Carole Drucker-Godard : La dynamique du portefeuille de préoccupations décisionnelles du dirigeant : le reflet de la gestion au quotidien des priorités du dirigeant ; acte de la XIème conférence internationale de l’AIMS, juin 2002, Paris ; p. 5-6; http://www.strategie-aims.com/actes02/fichiers/Drucker-Godard.pdf 176 Idem, p. 16-23


74

personnelle. Son agenda décisionnel comprend des préoccupations de court terme,

quotidiennes ; où la stratégie de l’organisation cède la place au bénéfice du relationnel.

Le dirigeant entretient un lien affectif, voire patrimonial, avec son organisation.

Une gestion « réactive » des priorités, lorsque le dirigeant, en décidant, réagit à une

menace. Une gestion individuelle guidée par le respect de l’éthique. Le dirigeant serait

dans ce cas très moral, honnête et pieux ; les préoccupations opportunes ne sont pas ses

priorités.

Une gestion « spontanée » des priorités : plus ambitieux, le dirigeant ne fait pas des

préoccupations opportunes ou inopportunes sa priorité et les gère spontanément. Sa

personnalité joue un rôle important : il est stratège, distant de ses collaborateurs et

beaucoup plus autoritaire.

Une gestion « programmée » des priorités : l’agenda décisionnel du dirigeant ne

contient pas de préoccupations opportunes ni inopportunes, et il est marqué par une très

grande programmation et par l’importance des décisions stratégiques, qui demandent un

certain temps de réflexion. Ce genre de gestion concerne essentiellement le PDG de très

grandes entreprises.

L’analyse de ces quatre modes différents de gestion des priorités décisionnelles ont permis

à Drucker-Godard de conclure qu’ils sont le résultat des personnalités et des profils

différents des dirigeants étudiés. En effet, en dépit des situations de crises et des

préoccupations opportunes ou pas, « les dirigeants gèrent tous leurs priorités en fonction de

leur personnalité, leur histoire personnelle et professionnelle, leurs centres d’intérêt et leur

domaine de compétence » (C. Drucker-Godard, 2002)177.

A partir de là, nous pouvons dire que certains éléments du profil du dirigeant influent sur

les décisions de celui-ci. Par conséquent, le dirigeant déciderait tout en dépendant de

facteurs personnels et subjectifs, ce qui rend sa rationalité limitée.

177 idem ; p. 24


75

II/ Une rationalité limitée

Le dirigeant est censé découvrir les problèmes et les faits sur lesquels porteraient les

décisions et les traiter. Toutefois, la construction cognitive qu’il peut se faire de ces

problèmes serait imprégnée par divers facteurs qui l'influenceraient. Les problèmes sont

donc considérés comme des représentations, et, « bien qu’ils entraînent des réalités

extérieures, ils sont partiellement mais intrinsèquement subjectifs : chaque personne a ses

propres croyances, préférences et capacités » (G. F. Smith, 1989)178.

Ceci renvoie au principe de la rationalité limitée de H. Simon. En effet, le dirigeant ne peut

appréhender tous les choix possibles, ses capacités cognitives étant limitées. De plus, la

subjectivité qui, forcément, caractérise chaque être humain, laisserait ses traces, d’une

manière plus ou moins importante, dans les décisions qu’il prend. La rationalité du

dirigeant dans sa prise de décision serait donc limitée.

Cette rationalité limitée et le degré de subjectivité du dirigeant auraient pour cause

plusieurs facteurs qui, eux mêmes, contribuent à constituer le profil de ce dernier. Ainsi, les

expériences passées lui ayant appris à agir de telle ou telle façon, le dirigeant aurait

tendance à utiliser cet apprentissage. Le passé, les caractéristiques et les croyances

personnelles du décideur (ambition, sens de l’égalité ou pas, la confiance ou le doute en

autrui, l’acceptation ou non du risque…) auraient une grande influence sur ses choix

structurels (Y. F. Livian, 1995)179.

De même, le concept d’apprentissage organisationnel, qui renvoie implicitement à la

manifestation répétitive des comportements et des représentations mentales (Allan P. O.

Williams, 2001)180 permet de dire que les croyances se manifestent d’une façon permanente

dans les activités du dirigeant, notamment la prise de décision. Ainsi, les systèmes de

croyances du dirigeant sont des éléments de son « modèle mental » qui affectent ses

décisions181.

178 G. F. Smith: Defining managerial problems: a framework for prescriptive theorizing ; Management Science (1998), vol 35, (8), -in Vidaillet Bénédicte: Comment les dirigeants formulent-ils leur agenda décisionnel? Une perspective cognitive ; acte de la VIIème conférence internationale de l’AIMS, mai 1998 ; p.4 http://www.strategie-aims.com/actes98/notices/p100.htm 179 Yves Frédéric Livian: Introduction à l’analyse des organisations ; Economica 1995 ; p.58-60 180 Allan P. O. Williams, op. cit. p78 181 Idem


76

De plus, selon March et Simon182, les représentations du dirigeant représentent « un filtre à

travers lequel certaines données (certaines informations objets de rationalisation, certaines

alternatives de décisions et de comportement…) ne passent pas. Ainsi, l’acte du dirigeant,

en l’occurrence sa décision, « ne pourrait échapper à la subjectivité individuelle à cause du

processus de perception sélective » (R. Zghal, 1994)183.

De ce fait, les choix du dirigeant et les comportements qui en résultent (notamment la prise

de décision) découlent des représentations qu’il a des situations et des conditions qui

entourent les choix à faire (Bourgeois et Nizet)184. Bourgeois et Nizet postulent que

l’adoption d’une représentation « limite l’exploration et l’évaluation que l’acteur entreprend

des divers comportements alternatifs qu’ils peut poser »185.

L’intuition du dirigeant, qui émanerait de sa propre expérience et de sa formation, peut

également s’avérer importante dans sa prise de décision (Ian Clarke & William Mackaness,

2001)186. Elle peut cependant engendrer des décisions subjectives, parce qu’elle inclurait

des aspects personnels dans la décision (ses croyances, la nature de sa formation).

D’autre part, le processus de prise de décision et de l’élaboration des choix serait imbriqué

dans le système culturel et les valeurs qui animent le dirigeant (P. R. Gamble & D. A.

Gibson)187. C’est en se basant, entre autres, sur ses valeurs et en veillant à ce qu’elles ne

soient pas offensées que celui-ci élaborerait donc ses décisions.

Par conséquent, le dirigeant pratiquerait ses activités décisionnelles en se référant aux

différentes valeurs organisationnelles qu’il aurait appris par sa formation et son expérience

certes, mais aussi, et quelque part inconsciemment au fond de lui même, en se référant aux

valeurs, aux représentations, et aux croyances qu’il aurait acquis par son entourage, sa

famille, par l’éducation qu’il aurait reçu et les circonstances qui auraient forgé sa

personnalité, ses besoins et ses buts dans la vie. C’est ainsi que la religion par exemple, par

les principes sociologiques et l’éthique qu’elle incarne et qui se transmettent dès la

182 Cités par R. Zghal, op. cit. p148 183 R. Zghal, idem 184 Etienne Bourgeois et Jean Nizet, op. cit. p. 78 185 Idem, p. 81 186 Ian Clarke & William Mackaness, op. cit. 187 P. R. Gamble & D. A. Gibson; op. cit. p.236


77

jeunesse, de même que le degré d’engagement de la personne, pourrait influencer le

comportement des dirigeants, notamment en matière de décision dans certaines situations.

Par ailleurs, l’âge du dirigeant correspondrait à des représentations et à des états d’esprits

spécifiques. En effet, à l’âge mûr, l’individu subit de nombreux changements qui touchent

aussi bien son expérience que son comportement, sa cognition ainsi que son état

physiologique (J. Diamond, 1997 et Germaine Greer, 1992)188. D’après Kets de Vries

(2002)189, ces changements de l’âge mûr bouleverseraient le dirigeant et leurs conséquences

peuvent se refléter dans son travail : sentiment d’urgence et de désespoir quant aux rêves et

aux objectifs non réalisés, envie de la jeunesse, « illusion de capacités illimitées au

détriment de la lucidité quant à sa réalité intérieure », introversion face à autrui…

Puisque ces transformations engendrées par l’âge influent sur les représentations du

dirigeants concernant son travail, ses objectifs et son entourage, ceci permettrait de dire

qu’elles auraient également un impact limitant sa rationalité dans la prise de décisions.

Dans d’autres cas, le souci de garder certaines relations, le fait d’être un homme ou une

femme, etc… pourraient intervenir dans la prise de décision. Tous ces facteurs touchent, de

près ou de loin, à un moment ou un autre de la vie du dirigeant, ses représentations de

l’entreprise, du groupe de travail, de lui même et de sa position hiérarchique .

De plus, et à travers les profils étudiés par Kets de Vries (à savoir l’hypomaniaque et

l’alexithymique), l’on peut comprendre que l’aspect psychologique de la personnalité du

dirigeant est influent en matière de prise de décision. Il peut conditionner sa capacité

d’anticipation, sa vivacité d’esprit ainsi que la qualité des solutions qu’il proposerait aux

problèmes et la façon dont il en informerait ses collaborateurs (Kets de Vries, 2002)190…

D’autre part, le dirigeant peut créer une culture de la décision, ou au contraire, de

l’indécision au sein de son organisation (R. Charan, 2001)191. En effet, R. Charan postule

qu’un dirigeant favoriserait une culture de décision s’il porte une attention suffisante à son

propre mode de discussion, « à la bonne conception des mécanismes de fonctionnement

188 Cités par Manfred F. R. Kets de Vries; op. cit. p.93 189 Manfred F. R. Kets de Vries; op. cit. pp. 98, 99 190 Idem, p.63 191 Ram Charan: Comment vaincre la culture de l’indécision; L’Expansion Management Review, N° 102, septembre 2001 ; p.6-15


78

social » (réunions de l’équipe dirigeante, rencontres, rapports budgétaires et

stratégiques…), et aux suivis et évaluations des différentes activités de ses collaborateurs.

Par contre, un dirigeant peut favoriser l’indécision à travers la culture d’entreprise qu’il

crée au sein de l’organisation: formalisme exagéré, négligence du dialogue, manque

d’interactions personnelles, etc…(R. Charan, 2001)192.

Or, comme il a été déjà signalé, en participant à la culture d’entreprise, le dirigeant la

marque par sa propre culture, ses représentations et ses valeurs. Il y reflète ses expériences.

En outre, pour sortir d’une culture d’indécision, le dirigeant devrait, selon R. Charan, se

poser les bonnes questions, inspirer confiance lors de ses réunions, réussir ses discussions,

faire preuve de franchise et entreprendre des actions décisives. Il devrait être doté de

capacités d’écoute, de finesse, d’expérience professionnelle, d’une solidité émotionnelle,

d’exigence et de force intérieure, d’honnêteté de jugement…Ce sont des caractéristiques

personnelles propres à chaque individu, et qui renvoient à son profil.

Ainsi, le profil du dirigeant intervient dans ses décisions. Il détermine la manière dont

celui-ci perçoit et traite des problèmes et des situations ainsi que son niveau de rationalité,

qui conditionne le succès ou l’échec de l’entreprise (B. Guilhot, 2000)193.

192 Idem 193 Bernard Guilhot, op. cit.


79

SECTION IV : PROFIL DU DIRIGEANT

ET STYLES DE DIRECTION

Les comportements managériaux considérés dans les chapitres précédents

(notamment ceux relatifs aux relations avec les subordonnés et aux décisions) se trouvent

résumés dans les travaux qui se sont intéressés aux styles de direction. En effet, de tels

travaux, en décrivant les différents types de dirigeants, font paraître aussi bien leurs

représentations que leurs comportements dans le travail.

Parmi les recherches les plus connues, figurent celles de Blake et Mouton (1969), et de R.

Likert (1974).

I/ Styles de directions selon Blake et Mouton

Blake et Mouton partent de deux dimensions principales sur lesquelles ils basent leur

typologie : « l’intérêt pour les impératifs de la production » et « l’intérêt pour l’élément

humain »194. Ils ont ainsi défini cinq styles de management. A partir de leur description de

ces dirigeants, nous pouvons dresser le tableau suivant195 :

Style de direction

(profil du

dirigeant)

Représentations (quant au

facteur humain et à la

production)

Comportement

L’autocrate L’employé est un outil de

production paresseux et

indifférent

Il faut tenir compte de la

production exclusivement

- Planifie dans les moindre détail, prend

toutes les décisions, contrôle tous les

résultats, exige une obéissance absolue

de la part des employés

- Les règles et normes sont de vigueur,

194 Blake R. R. et Mouton J. S , Les deux dimensions du management, Paris, Ed. d’Organisation, 1969 ; cités par Nicole Aubert et coll. : « Management : aspects humains et organisationnels », Presses universitaires de France, 1991 ; pp. 382-384 195 Ce tableau est inspiré des cinq styles de direction de Blake et Mouton, telles que cités par Nicole Aubert, Idem


80

ainsi que les punitions quand c’est

nécessaire

Le leader social

Ce qui est prioritaire c’est

l’ambiance de travail, plutôt

que la production et le

rendement

- tient à maintenir de bonnes relations

dans le groupe, en évitant les conflits.

- exerce peu de contrôle

- laisse les employés assumer leurs

responsabilités, se diriger eux même, en

les félicitant

Le laisser-faire

Le non-engagement

Retire les bénéfices sans trop s’impliquer

dans le système du travail

Le style

intermédiaire

(compromis)

Les relations humaines sont

aussi importantes que la

production

- Cherche à obtenir un rendement

convenable, à satisfaire aussi bien les

besoins de l’organisation que ceux des

employés

- il utilise la persuasion et la motivation

L’intégrateur

La confiance et l’implication de

tout le groupe dans le travail

sont importants

- il crée un climat de confiance et un

esprit d’initiative

- il fait participer les membres du groupe

aux décisions, à la planification, à

l’organisation et au contrôle du travail,

leur confie des responsabilités afin

d’obtenir un rendement élevé.

II/ Styles de direction selon Likert Likert avait proposé quatre systèmes se rattachant chacun à un mode de management, et qui

se seraient historiquement succédés. Nous tentons de les résumer dans le tableau qui suit

(d’après Claude Magny, 1974)196 :

196 Claude Magny : Introduction de « le gouvernement participatif de l’entreprise » de Rensis Likert, Gauthier-Villars éditeur, Paris/ Bruxelles/ Montréal 1974


81

Style de

direction

Caractéristiques

Système I C’est un système « exploitif » basé sur l’organisation scientifique du travail

et la sélection psycho-technique : gestion sur instructions, frontière stricte

séparant les exécutant et les dirigeants.

Système II Appelé système « bienveillant » ou « bénévolant ». Il se base sur

l’importance des relations humaines, le travail en équipe et les facteurs

psychologiques recommandés par Elton Mayo et ses collaborateurs dans les

années trente, ainsi que sur un paternalisme et des responsabilités qui restent

néanmoins centralisés dans les niveaux supérieurs de la hiérarchie.

Système III Il s’agit d’un mode « consultatif » de gouvernement qui est apparu après la

deuxième guerre mondiale, dans un contexte d’environnement dynamique et

de croissance accélérée. Il se base sur une décentralisation des

responsabilités et une bonne circulation de l’information.

Système IV C’est le système « participatif », apparu suite à l’élargissement des marchés,

des opportunités et des menaces, qui nécessite une meilleure mobilisation

des ressources humaines, une prise en compte de l’opinion d’autrui, de ses

responsabilités, un auto-contrôle et une décentralisation des décisions.

Nous pouvons dire que les styles de direction présentés par ces chercheurs dépendent des

représentations que le dirigeant peut avoir quant à la responsabilité, à la prise de décision,

au rôle du facteur humain, ainsi que le degré d’intérêt qu’il porte pour le rendement. Ils

correspondent ainsi à des profils différents de dirigeants, associés à des manières

différentes de percevoir ses fonctions, ses subordonnés et les méthodes de travail.

Toutefois, il conviendrait de remarquer que chaque mode de gouvernement peut présenter

certains dangers en sombrant dans l’excès. En fait, alors que le style autocrate ou exploitif

risquerait d’endommager les relations humaines au sein de l’organisation, le système

participatif pourrait être mal compris par les membres de l’organisation, ou afficher une très

forte décentralisation qui engendrerait parfois des faiblesses de contrôle, des structures

floues…ceci rejoint l’hypothèse avancée par D. Miller197 selon laquelle les facteurs mêmes

qui mènent au succès conduisent à l’excès et entraînent le déclin. Ainsi par exemple, le

197 Danny Miller, op. cit


82

succès peut façonner les représentations du monde d’un dirigeant au point de restreindre

son champ perceptuel, de lui donner une confiance aveugle en soi et l’amener à rejeter toute

critique ou opinion différente de la sienne198. De même, implanter une forte culture

d’entreprise basée sur des valeurs profondément ancrées serait un signe de force de

caractère, de charisme, d’influence du dirigeant qui est plutôt souhaité au sein de

l’organisation ; mais lorsque certains objectifs et certaines valeurs dominent l’entreprise, il

en serait de même pour les divisions qui les incarnent le plus199. Ceci peut se manifester par

le développement de certaines compétences (celles qui correspondent à ces divisions et ces

valeurs) au dépend d’autres200; ce qui pourrait entraîner certaines insuffisances dans le

système de gestion.

Ainsi, du fait que les styles de direction reposent sur les objectifs et les représentations des

dirigeants, et qu’ils influent sur l’évolution de l’entreprise, nous pouvons dire que la

personne du dirigeant (et par conséquent certains éléments de son profil) est en grande

partie responsable du devenir de l’organisation.

198 Idem, pp. 276, 279 199 Idem, pp. 280-282 200 Idem, p.283


83

CONCLUSION

Notre revue de la littérature nous a permis de présenter les variables qui contribuent

à la constitution du profil du dirigeant. Elle nous a également permis d’expliquer la manière

dont elles interviennent dans certains de ses comportements au sein de l’organisation et

causent certaines de ses attitudes.

Cette relation causale se manifeste à travers les représentations et les croyances que le

profil traduit. Celles-ci sont en fait transmises par les facteurs tels que l’origine, la religion,

la culture, la vie scolaire et académique, l’expérience professionnelle, les relations…ou qui

sont dus à certaines caractéristiques individuelles.

Ce sont ces mêmes représentations et croyances qui seraient à l’origine des logiques

d’action du dirigeant, de ses motivations et de ses finalités à travers son exercice du métier

de dirigeant. Elles conditionneraient son succès ou son échec. En effet, quelques soient ses

atouts et ses points forts (que ce soit de part sa personnalité ou de par ses compétences

techniques), ce sont ses représentations qui seraient le « moteur » de ses actes.

Ainsi, les caractéristiques et les représentations du dirigeant qui seraient, en principe,

sources de succès dans son métier, pourraient êtres, à un moment ou un autres, évincés par

des représentations ou des croyances personnelles qui pousseraient à agir dans le sens du

danger.

Le profil du dirigeant serait le « miroir » de ses représentations, le reflet de ses valeurs et

ses objectifs. L’étudier d’une manière exhaustive pourrait mettre à nu certaines

caractéristiques qui permettraient de révéler les représentations, et peut être même, en

prévoir les conséquences sur l’organisation.

Cette partie, ainsi que les relations théoriques qui y ont été présentées peuvent être

résumées selon le schéma suivant :


84

Impact sur le comportement organisationnel du dirigeant en matière de : Relations et pouvoir Traitement de l’information Prise de décision

Caractéristiques sociologiques : origine religion sexe âge appartenance sociale caractéristiques personnelles…

Caractéristiques professionnelles: expérience professionnelle , cursus scolaire, formation

Connaissance du monde de l’entreprise Compétences techniques

Potentiel Compétences humaines et relationnelles Valeurs croyances

Mode d’accès à la direction : Atout carrière Diplôme Relations importantes Propriété ou héritage

Représentations quand aux différentes variables organisationnelles : rôle du dirigeant, pouvoir, décisions, relations interpersonnelles…

Eléments constituant le profil du dirigeant Renseignent sur/ engendrent

PROFIL DU DIRIGEANT

ET IMPACT SUR SON

COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL


85

La nature exploratoire de cette recherche conduit à formuler des propositions, plutôt que de

véritables hypothèses de recherche. L’étude théorique ainsi présentée nous permet de

présenter les propositions suivantes :

Les caractéristiques personnelles : sociologiques, professionnelles, psychologiques

et culturelles du dirigeant façonnent son profil et influent sur certains de ces

comportements dans l’organisation.

Les caractéristiques culturelles, sociologiques et professionnelles propres au

dirigeant sont des sources de valeurs et de représentations qui orientent ses actes.

Une étude approfondie du profil du dirigeant ainsi que des valeurs et représentations

qu’il véhicule permettrait de comprendre certaines caractéristiques d’une telle

catégorie socioprofessionnelle ainsi que les modalités de sa production et de sa

reproduction .

Le mode de fabrication des dirigeants pèse sur leurs représentations et sur l’action

qu’ils mènent dans leurs entreprises (Bauer et Bertin-Mourot, 1995)201.

Prendre compte de toutes les variables qui forment le profil du dirigeant peut

renseigner, expliquer ou justifier le succès ou les difficultés éventuelles que ce

responsable trouverait dans l’exercice de son métier.

Ainsi nous espérons aboutir à une formulation d’hypothèses, voire d’un modèle, susceptible

de restituer l’essentiel des caractéristiques des dirigeants des grandes entreprises privées en

Tunisie, leur(s) profil(s), leur carrière, leurs valeurs, etc…

Pour ce faire, nous avons entamé une étude empirique pour tenter d’opérationnaliser les

variables étudiées.

201 Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot, op. cit. p. 8


86

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE

VERS L’ELABORATION DU PROFIL DU

DIRIGEANT DES GRANDES ENTREPRISES

PRIVEES EN TUNISIE

Introduction

Après avoir défini et présenté les différentes variables se rapportant au profil du

dirigeant ainsi qu’à son impact sur le comportement organisationnel de ce dernier, il

conviendrait maintenant d’appuyer cette étude théorique par une recherche empirique, plus

concrète, afin d’estimer et de vérifier la validité des hypothèses et des analyses considérées.

Dans ce cadre, rappelons que notre problématique émane, d’une part de la rareté des

recherches sur les spécificités des dirigeants en Tunisie, en l’occurrence ceux des grandes

entreprises privées, et d’autre part des éventuelles influences ( qui peuvent être aussi bien

favorables que défavorables pour la vie organisationnelle) que leurs caractéristiques

individuelles pourraient avoir sur leur comportements au sein de l’organisation.

Il s’agirait donc d’essayer d’établir le profil du dirigeant dans les grandes entreprises

tunisiennes privées, mais également d’apprécier les éventuels effets qu’il pourrait avoir sur

les aspects théoriquement considérés de son comportement au sein de l’organisation.

L’objectif d’une telle étude et donc non seulement de décrire, mais également de vérifier les

propositions d’hypothèses avancées dans la recherche théorique.

Cette étude empirique tentera également de jeter un éclairage sur le mode de production et

de reproduction de l’élite dirigeante du secteur privé, sur les valeurs qui animent ces


87

dirigeants, les bases de leur autorité légitime ainsi que sur certaines de leurs caractéristiques

générales.

De ce fait, il serait nécessaire, dans un premier temps, de présenter la méthodologie

poursuivie, l’outil de recherche adopté ainsi que l’échantillon choisi pour l’élaboration de

l’étude empirique, ensuite, dans un second temps, d’analyser et d’interpréter les résultats

que les données collectées permettraient d’obtenir, pour tenter d’aboutir à l’objectif de

notre investigation.


88

CHAPITRE I : CHOIX METHODOLOGIQUES

I/ L’instrument de recherche

Notre étude empirique est basée sur une recherche quantitative, qui s’appuie sur

l’utilisation d’un questionnaire comme mode de collecte des données (annexe I).

En effet, l’objectif étant d’établir ( par la voie de la description) le profil des dirigeants des

grandes entreprises en Tunisie d’une part, et de tester les hypothèses avancées concernant

ce profil et son impact sur le comportement organisationnel du dirigeant d’une autre part ;

le choix du questionnaire revient au fait qu’un tel outil permettrait d’interroger les individus

sur l’information voulue, qu’il permet par conséquent d’obtenir une information précise et

de la traiter statistiquement pour l’interpréter par la suite. De telles caractéristiques font du

questionnaire un outil approprié à notre étude.

Notre questionnaire se compose de trois principales parties, fondées sur les axes traités en

théorie:

- La première partie (question 1 à 13), vise à identifier les dirigeants en utilisant les

différentes variables sociologiques et professionnelles. Elle devrait permettre de

connaître certaines caractéristiques des dirigeants interrogés telles que la moyenne de

leur âge, leur origine, leur religion, leurs activités extra-organisationnelles, leur

formation, leur carrière… et d’estimer leur expérience et leurs connaissances et

compétences. De telles variables pourraient nous offrir un aperçu sur la catégorie

socioprofessionnelle des dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie.

- La deuxième partie du questionnaire (question 14 à 16) traite du comportement

organisationnel des dirigeants. Nous avons choisis de se focaliser sur l’aspect

relationnel, l’exercice du pouvoir, ainsi que sur les fonctions et le rôle du dirigeant, qui

renseigneraient sur son profil .

- Enfin, la troisième partie (questions 17 et 18) s’intéresse aux valeurs du dirigeant dans

son travail et dans les relations qu’il entretient avec son entourage. Elle devrait


89

permettre d’avoir une idée sur les principes et valeurs morales et socioculturelles que

les dirigeants des grandes entreprises privées véhiculent dans leur quotidien

professionnel .

Pour l’ensemble des questions, les réponses obtenues devraient informer sur certaines

représentations des dirigeants contactés concernant leur rôle et leurs relations dans le

travail.

Les questions sont en grande majorité fermées, afin d’obtenir l’information la plus précise

possible. La plupart d’entre elles proposent :

- des choix multiples de réponse

- une échelle incitant le dirigeant à exprimer son degré d’approbation ou de

désapprobation pour certaines propositions, afin de repérer les représentations du

dirigeant quant aux sujets traités.

Toutefois, une question ouverte (question 18) a été posée, afin de laisser libre court à la

personne consultée de s’exprimer avec ses propres propos. En effet, ces propos pourraient

nous renseigner sur certaines de leurs valeurs, les principes qui guident leur action et qui

sont importants à leurs yeux.

Les items utilisés dans les questions posées représentent les différentes variables que le

questionnaire vise à étudier et qui peuvent déterminer le profil du dirigeant. Pour ce faire,

nous nous sommes basés sur différentes recherches ainsi que sur une revue de la littérature

spécialisées dans l’étude des cadres et des dirigeants. Nous avons ainsi pu construire notre

questionnaire comme suit :

- les quatre premières questions visent à identifier le dirigeant tunisien : son genre, son

origine, sa religion ainsi que son âge. Ces questions donneraient une idée générale sur la

catégorie socioprofessionnelle étudiée et pourraient, éventuellement, renseigner sur

certaines de ses spécificités .

- les cinquième et sixième questions tentent de connaître les préoccupations des

dirigeants en dehors de leur travail. De telles questions ont pour objectif d’observer la

vie associative des dirigeants et leur implication citoyenne dans la vie de la cité.

- la septième question est inspirée du livre de P. Bouffartigue et C. Gadea (2000)

s’intéressant à la sociologie des cadres202 ( tableau : Emploi selon la CSP,1987-1997).

202 Paul Bouffartigue et Charles Gadea : Sociologie des cadres, op. cit p. 38


90

Elle devrait contribuer à éclairer certaines modalités de reproduction sociale des

dirigeants.

- de la huitième jusqu’à la treizième question, nous nous sommes inspirés des travaux de

Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot portant sur « L’accès au sommet des grandes

entreprises françaises 1985-1994 »( Février 1995)203. Ces questions visent à mettre

l’accent sur les « atouts » des dirigeants considérés, autrement dit sur leur carrière, leur

études, leur mode d’accès à la direction ainsi que les lieux et les modalités de leur

formation et de leur détection.

- La question 14 traite de l’exercice du pouvoir et de sa légitimation. Elle est reprise du

tableau présenté par Etienne Bourgeois et Jean Nizet (1995) qui traite des moyens de

pression et des moyens de légitimation204. Cette question vise à déterminer les moyens

de pression et de légitimation du pouvoir du dirigeant, mais également les

représentations de celui-ci quant aux modalités de l’exercice de ce pouvoir.

- La 15ème question vise à connaître le pourcentage du temps que les dirigeants

consacreraient au contrôle des comportements non-éthiques et du problème de déficit

de compétences à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation. Une telle question

permettrait d’observer l’intérêt que les dirigeants accordent à ces deux importantes

variables dans la vie organisationnelle.

- La question 16, quant à elle, traite du comportement organisationnel du dirigeant,

notamment ses relations avec ses subordonnés. Elle tente d’en déduire son profil. Les

propositions se basent sur la description des cinq styles de management tels que

présentés par Blake et Mouton (cités par Nicole Aubert, 1991)205; ainsi que sur les dix

rôles du cadre tels que présentés par Henri Mintzberg (1984)206.

D’autre part, deux des items sont inspirés des personnalités alexithymique et

hypomaniaque telles que décrites par Kets de Vries207 (2002).

Cette question devrait donner une idée sur les styles de direction (ou certains de leurs

aspects) adoptés par les dirigeants contactés, ainsi que les représentations que ceux-ci

auraient des attitudes, comportements et rôles proposés.

203 Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot, op. cit 204 Etienne Bourgeois et Jean Nizet, op. cit p. 69 205 Nicole Aubert, op. cit pp. 382-384 206 Henri Mintzberg, op. cit pp. 69-102, 139 207 M. Kets de Vries, op.cit


91

- La question 17 a pour objectif de constater certaines valeurs des dirigeants.

En fait, à ce niveau, nous avons eu l’embarras du choix entre proposer une question qui

porte sur les valeurs du dirigeant (à travers sa perception de certains comportements et

valeurs du dirigeant idéal), et une question qui s’intéresserait plutôt aux valeurs de

l’entourage du dirigeant, celles qui l’auraient accompagné pendant tout son vécu social

et professionnel. Finalement, nous avons opté pour le premier choix, vu que l’objectif

principal est de connaître certaines valeurs du dirigeant (la question suivante devrant

pouvoir renseigner sur l’autre alternative).

Pour cela, nous nous sommes inspirés des quatre dimensions culturelles étudiées et

décrites par le chercheur Geert Hofstede208, à savoir l’individualisme/collectivisme, la

distance hiérarchique, la masculinité/féminité et le contrôle de l’incertitude . En effet,

ces quatre dimensions se basent sur des valeurs qui concernent aussi bien la vie sociale

que la vie dans l’organisation et les relations interpersonnelles et les croyances qui s’y

rattachent.

Notons que pour les questions 14, 16 et 17, nous avons opter pour des échelles de mesure

reflétant le niveau d’accord ou de désaccord du dirigeant quant aux items proposés (allant

de 1 : pas du tout d’accord jusqu’à 5 : tout à fait d’accord).

- Enfin, la dernière question est ouverte, afin de donner au dirigeant interrogé le libre

court de s’exprimer quant aux valeurs et à l’enseignement qu’il a acquis de son

expérience sociale et professionnelle.

En outre, l’ensemble des questions permettrait, éventuellement, d’éclaircir certains aspects

concernant les logiques de production et de reproduction des dirigeants des grandes

entreprises privées en Tunisie, leurs représentations quant aux variables étudiées, de même

que les conditions de production de leur autorité légitime.

D’autre part, le questionnaire est accompagné d’une lettre d’introduction dans laquelle nous

nous présentons, nous expliquons l’intérêt et l’objectif de la recherche, et nous nous

engageons à préserver la confidentialité des réponses.

208 d’après http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/REF/Textes/hofstede.html


92

II/ L’échantillon étudié

Le questionnaire est adressé aux dirigeants des grandes entreprises tunisiennes privées.

Notre choix s’est porté sur des individus homogènes, soit les PDG ( ou par défaut des

personnes dont un seul échelon sépare du PDG) des plus grandes entreprises privées en

Tunisie, c’est à dire les premières en terme de chiffre d’affaire réalisé (chiffre de l’exercice

2002 supérieur à deux millions de dinars).

En effet, la présence de plus en plus remarquée des entreprises privées parmi l’élite

économique du pays a orienté ce choix, de même que l’encouragement à l’initiative privée

dans laquelle notre pays s’est investi. D’ailleurs, notons que, pour le Xème plan de

développement économique et social, 60 % des investissements doivent être assurés par le

secteur privé. Ceci montre l’importance d’une recherche sur les dirigeants de ce type

d’entreprises.

Ainsi, vu l’importance croissante de leurs établissements, les dirigeants des premières

entreprises privées en Tunisie participent de plus en plus à la dynamique aussi bien

économique que sociologique du pays. L’analyse de leur profil permettrait de saisir certains

traits de cette catégorie socioprofessionnelle, et de renseigner sur leurs modalités de

production et de reproduction.

D’autre part, une orientation vers les entreprises publiques dans le travail empirique

nécessiterait la prise en compte du facteur politique et de l’intervention de l’Etat, chose qui

n’a pas fait l’objet de notre recherche théorique.

La sélection des éléments de notre échantillon s’est faite sur la base d’un classement des

400 premières entreprises tunisiennes (en terme de chiffre d’affaire), publié en 2003209.

Nous en avons repéré les premières entreprises privées (que l’on présente dans le tableau en

annexe) qui avaient réalisé un chiffre d’affaire annuel supérieur à deux millions de dinars.

De même, nous nous sommes permis d’inclure dans notre échantillon d’autres grandes

entreprises privées ayant également réalisé un chiffre d’affaire important (supérieur à

2000MD) et ne figurant pourtant pas dans ce classement.

D’autre part, les entreprises contactées appartiennent à des secteurs d’activités divers,

entres autres le tourisme, l’industrie, les services…

209 d’après L’ECONOMOISTE Magrébin, N° double 356-357, Janvier 2004


93

La plupart des questionnaires ont été distribués par la méthode du porte à porte, afin de

s’assurer personnellement qu’ils sont remis à la personne concernée (le PDG ou le DG) ;

quelques uns seulement ont été envoyés par voie postale, destinés à des entreprises situées

en dehors du Grand Tunis..

Cependant, il est à signaler que même si nous avions prévu d’étudier un échantillon assez

large et que nous avions distribué plus de quatre vingt questionnaires dans ce but, nous

avons reçu bien moins de réponses que prévues (taux de retour= 40,47 %). En effet, un

grand nombre des dirigeants contactés avait refusé de répondre à nos questions. D’après

eux, leur refus se justifierait par plusieurs raisons :

- Ils sont trop occupés et n’ont pas de temps à consacrer aux recherches ;

- Ils n’accordent pas d’intérêt aux questionnaires proposés par les étudiants en général et

les renvoient à leurs assistantes ou à d’autres collaborateurs pour qu’ils y répondent (ce

qui ne peut être envisagé dans le cas de notre recherche qui s’intéresse spécialement au

dirigeant) ;

- Ils perçoivent que le questionnaire est une sorte de « contrôle », d’atteinte à leur vie

privée à laquelle il est hors de question de répondre.

Les autres difficultés que nous avons rencontrées sont essentiellement dues aux procédures

administratives et hiérarchiques qui attardent la récupérations des questionnaires210 .

Heureusement, les dirigeants qui ont eu le gentillesse de coopérer et nous aider nous ont

permis de constituer notre échantillon qui est finalement composé de 34 dirigeants

d’entreprises privées appartenant en grande majorité au secteur industriel (annexe II).

Secteurs d'activité des entreprises contactées

Pour cent Pourcentage

Valide Pourcentage

Cumulatif Valide industriel 23,5 23,5 23,5 tourisme et services 11,8 11,8 35,3 services informatiques 14,7 14,7 50,0 assurances et leasing 8,8 8,8 58,8 services 11,8 11,8 70,6 bâtiment-travaux publics 2,9 2,9 73,5 industrie chimique 14,7 14,7 88,2 IAA 11,8 11,8 100,0 Total 100,0 100,0

210 de plus que certains questionnaires avaient été égarés par certaines entreprises


94

III/ Les techniques d’analyse des données Les données collectées ont été analysées en ayant recours au logiciel SPSS version 12 et au

logiciel SPAD pour l’analyse factorielle.

Pour ce faire, les informations recueillies ont été codées pour être par la suite traitées en

ayant recours aux statistiques descriptives et à d’autres types d’analyse de données. En

effet, celles-ci permettent de procurer des tableaux statistiques et des graphiques qui

décrivent d’une manière claire les variables qu’on cherche à étudier.

Nous avons ainsi eu recours au tri simple pour le dépouillement des treize premières

questions, afin d’avoir une connaissance globale sur les répartitions des réponses, et ce à

travers les fréquences (absolues ou relatives) que le logiciel permet d’obtenir. Cette

méthode permet ainsi de déterminer, selon les proportions de réponses obtenues pour

chaque question ou variable, les caractéristiques et les profils des dirigeants contactés .

Le tri simple a également été appliqué pour l’analyse des items informant sur l’exercice du

pouvoir, sur les styles de direction et sur les valeurs des dirigeants. Ceci nous a permis

d’expliciter la majorité des réponses répondant favorablement aux items proposés, et, à

partir de là, de présenter certains comportements principaux des dirigeants, les moyens

auxquels ils ont recours le plus souvent pour exercer leur pouvoir, certaines de leurs

principales valeurs, et de tenter d’en déduire leurs représentations quant aux variables et

aux concepts étudiés.

Nous avons également utilisé une analyse croisée pour tenter d’observer la relation entre les

variables. Ainsi, et à travers les tableaux croisés et les représentations graphiques associées,

nous avons pu dégager les liens qui existent entre les variables étudiées par les treize

premières questions (l’origine, l’âge du dirigeants, le diplôme…) d’une part, et les

différents aspects du comportement organisationnel et les valeurs des dirigeants d’autre

part.

Enfin, nous avons eu recours à une analyse factorielle des correspondances (AFC). Une

telle analyse permettrait de traiter plusieurs variables essentiellement catégorielles, et

d’identifier les relations qui peuvent exister entre elles.

L’analyse factorielle tenterait ainsi de vérifier l’existence d’une structure factorielle,

d’identifier des dimensions latentes sensées influencer d’autres variables (Thiétart et

coll.,1999)211.

211 R. A. Thiétart et coll. , op. cit. p. 386


95

De plus, en fournissant des représentations graphiques, cette analyse permet d’illustrer et de

décrire les facteurs à partir des élément les plus significatifs.

C’est ainsi que nous avons pu dégager les principales caractéristiques socio-

professionnelles et culturelles des dirigeants de notre échantillon, que l’on se propose de

présenter dans les développements qui suivent.


96

CHAPITRE II :

ANALYSE ET INTERPRETATION DES

DONNEES : LE(S) PROFIL(S) DES

DIRIGEANTS DES GRANDES ENTREPRISES

PRIVEES EN TUNISIE

L’analyse des données recueillies nous a permis d’observer certaines

caractéristiques sociologiques, professionnelles, psychologiques et culturelles de la

catégorie socioprofessionnelle des dirigeants dans le secteur privé tunisien.

Ainsi, nous avons pu examiner leur genre, leur origine, leur âge, leur religion, leurs

activités associatives et politiques ainsi que la profession de leurs parents. Nous avons pu

observé leur connaissance du monde des entreprises, leur formation, certaines de leurs

valeurs, ainsi que certaines de leurs représentations et quelques comportements pouvant

renseigner sur leurs styles de direction.

Section I : Caractéristiques sociologiques des dirigeants

des grandes entreprises privées en Tunisie

1) Le genre Notre recherche empirique montre que la totalité des dirigeants de l’échantillon considéré

sont de sexe masculin (voir annexe III tableau A). En effet, aucune femme n’est à la tête de

ces entreprises. Ceci pourrait s’expliquer, entre autres, par une distribution sociologique des

rôles masculins et féminins dont les racines seraient probablement liées, comme nous

l’avons déjà exposé dans la partie théorique, à la religion, aux coutumes…


97

D’autre part, en observant la question qui tente de détecter certaines valeurs des dirigeants

(question 17), particulièrement les items portant sur les rôles des hommes et des femmes

(voir annexe III tableaux B et C), nous remarquons que :

- 76,5 % des dirigeants pensent qu’aussi bien les hommes que les femmes peuvent

assurer les mêmes fonctions et occuper les mêmes postes ;

- 67,6 % des dirigeants contactés expriment leur désaccord envers le fait que les hommes

soient plus dominants et plus aptes à occuper des postes de pouvoirs et de responsabilité

que les femmes.

Nous constatons ainsi que malgré leurs croyances et représentations quant à la répartition

des rôles masculins et féminins, en l’occurrence dans le travail, ce sont apparemment les

hommes qui occupent en grande majorité les postes de PDG et de DG des grandes

entreprises privées en Tunisie. L’on se demande donc si ceci ne montre pas qu’une telle

caractéristique est déterminée socialement. Autrement dit, quelque soit ce qu’en pensent les

dirigeants, la dynamique de la société, la culture, font que la plupart des firmes, notamment

privées, sont dirigées par des hommes. Ceux-ci auraient peut être plus tendance que les

femmes à exercer un tel métier qui nécessite force de caractère, très grande disponibilité,

autorité…

2) L’origine Les résultats ont permis de répartir les dirigeants contactés selon leur origine

"géographique" (voir annexe III tableau D). Ceci met en évidence deux zones principales

desquelles la plupart des dirigeants sont originaires : la ville de Sfax et le grand Tunis

(58,8% des dirigeants proviennent de ces deux villes ).

AutreCap BonKairouan et Centre

Gabès et Sud EstNord Ouest

région du Sahel

SfaxsudTunis et Banlieues

Figure 1: Origine géographique des répondants


98

En effet, la capitale présente une grande diversités d’activités industrielles, un

environnement capitaliste et un groupement très important d’entreprises, d’usines…

De même, la ville de Sfax est une région où l’industrie et le monde des entreprises occupent

une place particulièrement importante (deuxième grande ville de Tunisie).

Ceci pourrait s’expliquer par le fait qu’ayant vécus dans un milieu qui valorise le travail

dans les entreprises, et qui favorise l’initiation à une vie organisationnelle, le choix des

individus en ce qui concerne leurs études et leurs professions serait orienté vers un tel

monde, ainsi que vers les métiers qui lui correspondent (gestionnaires, entrepreneurs,

industriels...).

En outre, les analyses de corrélation montrent une forte relation linéaire entre l’origine du

dirigeant et son âge ( signification =0,007 < 0,05 pour les coefficients de Spearman et de

Kendall). En effet, en observant parallèlement les tableaux croisés, nous remarquons que

tous les « jeunes » dirigeants âgés entre 25-39 ans sont originaires de Sfax et surtout de

Tunis. Ceci pourrait être significatif si on considère que les opportunités d’accéder à un tel

poste s’offrent plus dans les grandes villes.

3) La religion Le calcul des fréquences relatives montre que 94,1 % des dirigeants de notre échantillon

sont de religion musulmane (deux des répondants étant chrétiens). D’autre part, 32,4 % des

dirigeants sont pratiquants. Ces résultats sont des indicateurs sociologiques qui montrent

que pour 67,7 % des dirigeants contactés, l’engagement envers leur religion ne se manifeste

pas forcément par la pratique, mais également par d’autres formes de comportements.. Ceci

nous est indiqué par les deux items de la 17ème question se rapportant à la religion

(« l’impuissance face à l’avenir et au ″Maktoub″» et « accorder une importance aux valeurs

religieuses dans sa vie sociale, ses actes et ses relations avec autrui »)(voir annexe III

tableaux F et G). En effet, la grande majorité des dirigeants ne sont pas fatalistes (82,4 %),

ce qui confirme les propos de G. Tribou selon lesquels la religion musulmane n’est pas

défavorable à l’esprit d’entreprise212. Cette caractéristique ne les empêche pas pour autant

de prendre en considération les principes et les valeurs que leur religion leur aurait inculqué

pour réglementer leur vie sociale (64,7 % des répondant en tiennent compte). Les 35,3 %

qui expriment soit leur désapprobation soit leur indifférence représentent cependant un

nombre considérable. On pourrait donc conclure de tous ces faits que la majorité des

212 Gary Tribou, op. cit pp. 118-121, 161-165


99

dirigeants se caractérise par une modernité et un esprit économique qui les amènent à

s’adapter aux exigences des marchés et de leur environnement, et en tentant de maîtriser

l’avenir . En même temps, leurs actes et relations sont implicitement affectés et organisés

par les principes et valeurs d’origine religieuse.

De la sorte, la religion ainsi que la représentation que le dirigeant s’en fait peuvent influer

sur son comportement au sein de l’organisation : la présence (même implicite) des valeurs

religieuses instaure une certaine manière d’entretenir ses relations et d’agir en respectant les

principes éthiques et moraux. Mais certains aspects de la religion (l’impuissance et la

soumission au destin) ne semblent pas arrêter la course que mènent les entreprises pour

dompter l’incertain et prévoir l’avenir et les risques.

4) L’âge L’analyse des données nous a permis de répartir les dirigeants de notre échantillon selon

leur tranche d’âge comme suit :

Tableau 1: âge du dirigeant

Fréquence Pour cent Pourcentage

valide Pourcentage

cumulé 25-29 ans 3 8,8 8,8 8,8 35-39 ans 3 8,8 8,8 17,6 40-44 ans 5 14,7 14,7 32,4 45-49 ans 5 14,7 14,7 47,1 50-54 ans 8 23,5 23,5 70,6 55-59 ans 6 17,6 17,6 88,2

60 ans et plus 4 11,8 11,8 100,0

Valide

Total 34 100,0 100,0

Nous pouvons remarquer que la majorité des dirigeants ont un âge qui se situe dans la

tranche 40-59 ans. Ceux qui sont âgés entre 50 et 59 ans représentent un pourcentage de

41,1 %. Ceci permet de dire que la plupart des dirigeants actuels des premières entreprises

privées sont d’un âge mûr. Ces individus auraient donc acquis une expérience

professionnelle mais également sociale.

Cependant, quoiqu’ils aient amenés leurs entreprises dans les premiers rangs, l’âge mûr

présenterait aussi ses faiblesses (physiques, psychologiques…) qui, comme l’avait avancé


100

Kets de Vries213, pourraient fortement influencer le dirigeant, d’où l’importance de voir de

jeunes personnes au sommet de la hiérarchie.

Par ailleurs, on ne peut que remarquer le pourcentage des dirigeants âgés entre 25 et 39 ans

(17,6 %). En effet, l’on s’étonnerait peut être de la jeunesse de ces dirigeants qui sont

pourtant à la têtes d’importantes entreprises. Ceci peut s’expliquer en croisant la variable

« âge » avec d’autre variables. C’est ainsi que le croisement avec le mode d’entrée dans

l’entreprise dirigée révèle que 83,3 % de ces ″jeunes″ dirigeants sont soit fondateurs de

l’entreprise dirigée soit proches du propriétaire de l’entreprise qu’ils dirigent. Le

croisement avec la profession du père montre de son côté que 66,7 % des dirigeants âgés de

25 à 29 ans sont fils de chefs d’entreprises. Ces croisements expliquent la présence de ces

jeunes dirigeants au sommet de telles entreprises : c’est l’atout-capital qui leur aurait

favorisé un tel accès (voir annexe III, figures croisées). L’existence de jeunes dirigeants à la

tête d’aussi grandes entreprises grâce à un tel atout peut traduire un problème. En effet,

ceux-ci n’auraient probablement pas acquis suffisamment d’apprentissage organisationnel,

d’expérience et de savoirs pour faire à certaines situations difficiles si jamais ils les

rencontrent pour la première fois. Etre jeune peut ainsi être un point fort pour le dirigeant,

mais peut également présenter certaines faiblesses.

D’un autre côté, le nombre quant même réduit de jeunes dirigeants ainsi que leur mode

d’accès à la direction pourrait cacher une défaillance dans le système de recrutement dans

le secteur privé. Il révèle également un manque de moyens financiers pour la plupart des

jeunes voulant créer leur propre entreprise.

Cette variable (l’âge) sera analysée en association avec d’autre caractéristiques pour essayer

de mettre à jour d’autres significations plus approfondies.

5) Les activités extra-professionnelles A travers la cinquième et la sixième question, nous avons tenter de découvrir certaines

activités des dirigeants contactés en dehors de leur travail (tableaux H et I). Cela pourrait

être, pensions-nous, significatif dans la mesure où cela renseignerait sur l’appartenance de

ces dirigeants à des groupes précis, sur leurs préoccupations extra-organisationnelles, sur

leur engagement civil et citoyen, où encore, sur les lieux, activités et styles de vies qui,

éventuellement, les réuniraient.

213 Manfred F. R. Kets de Vries, op. cit pp.89-111


101

Les analyses révèlent que seulement 44,1 % des dirigeants adhèrent à des associations, avec

des degrés d’activité qui diffèrent. Parmi ces associations, citons : l’Association Tuniso-

Britannique, Rotary, Initiatives, , l’Association des Chefs d’Entreprises, l’Arab Réunion for

engineering industry, l’IACE, GMG, l’Association Internationale de la Route, la FTH, des

associations sportives (notamment l’Espérance sportive de Tunis, l’US Monastir)… Nous

avons également remarqué que les dirigeants adhèrent en général à des associations qui

concernent le domaine d’activité de leurs entreprises, ou qui se rattachent à leur région .

D’autre part, 76,5 % des dirigeants contactés n’adhèrent à aucun parti politique précis (les

autres étant tous membres d’un seul parti, le RCD, et sont plutôt actifs).

Ceci permet d’affirmer que les dirigeants des entreprises privées considérées appartiennent

à un registre qui relève surtout de l’économique, et moins du politique. En effet, ce qui

apparaît évident, c’est que leurs activités associatives, bien qu’elles soient entre autres

sportives ou bénévoles, sont surtout liées à leur travail. Cela serait de nature à renforcer leur

connaissance du monde de leur entreprise et de son environnement, mais aussi de créer des

liens avec leurs confrères et collaborateurs exerçant dans le même domaine.

Par ailleurs, l’analyse des correspondances nous a permis de préciser la nature de la relation

entre les activités extra-organisationnelles et l’âge du dirigeant. Les analyses montrent que

ce sont surtout les dirigeants appartenant aux tranches d’âge de 35-39 ans, 45-49 ans, 50-54

ans et plus de soixante ans (ces derniers n’étant pas très actifs) qui semblent mener des

activités associatives. Les jeunes dirigeants (25-29 ans) paraissent inactifs dans ce sens. Par

contre, en ce qui concerne leur vie politique, ce sont essentiellement les 35-45 ans et les

plus de 55 ans qui n’adhèrent à aucun parti, alors que les 45-54 ans semblent plus actifs au

sein de leur parti (de même qu’un petit pourcentage des 25-29 ans) (voir annexes) .

On conclut que les activités extra-organisationnelles (qu’elles soient associatives ou

politique), sont plutôt caractéristiques des dirigeants dont l’âge est situé entre 45 et 55 ans,

âge auquel l’individu aurait plutôt acquis de l’expérience et construit ses relations et ses

orientations.

En outre, en effectuant un croisement entre les activités extra-organisationnelles et l’origine

du répondant, nous constatons que 70 % des dirigeants originaires de Sfax de même que 40

% des dirigeants originaires de Tunis adhérent à des associations et y sont plutôt actifs (ce

qui fait que 73 % des adhérents à des associations sont originaire de ses deux villes) . Par

contre, seuls 30 % des dirigeants originaires de Sfax et 20 % de ceux originaires de Tunis

sont membre d’un parti politique. Ceci montre que ce sont surtout les dirigeants issus de la


102

ville de Sfax qui mèneraient une vie associative plus active. Ceci montre également que les

dirigeants, mêmes originaires de grandes villes, n’ont pas de préoccupations ou de vie

politique particulièrement active.

6) L’origine sociale Les professions des parents ont une grande importance du fait qu’elles pourraient nous

renseigner sur les mécanismes de production des dirigeants des entreprises privées : est-ce

que si on est fils de cadre ou de dirigeant on aurait plus de chance que d’autres de devenir à

son tour dirigeant d’une entreprise ?214

Si la majorité des mères de dirigeants interrogés sont sans profession (82,4 %), les métiers

qu’exercent ( ou qu’exerçaient) leurs pères sont pour la plupart répartis sur cinq catégories

socioprofessionnelles : les agriculteurs exploitants (11,8 %), les ouvriers (11,8 %), les chefs

d’entreprises (11,8 %), les professions libérales (17,6 %) et les cadres fonction publiques

(20,6 %) (voir annexe III tableaux J et K).

Ceci montre peut être que le fait d’être issu d’un milieu familial habitué au contexte de

l’entreprise (que ce soit au niveau de la direction, de la gestion ou de l’exécution), ou

accoutumé au fait d’être responsable de sa propre affaire, favorise le développement de

futurs dirigeants des entreprises privées, et assure leur renouvellement. Cependant, ceci ne

permet pas d’affirmer que le processus de production ou de renouvellement de cette

catégorie socioprofessionnelle obéit forcément à une logique d’hérédité sociale, vue que les

pourcentages obtenus restent quand même assez rapprochés.

Mais comme nous l’avons déjà constaté, il est possible que l’origine sociale représente un

indicateur significatif pour les jeunes dirigeants, vue que 66,7 % des dirigeants âgés de 25 à

29 ans sont fils de chefs d’entreprises. Ceci voudrait dire qu’être fils d’un chef d’entreprise

(principalement s’il en est le propriétaire) faciliterait l’accès à la direction.

L’ensemble des résultats obtenus à partir de ces variables permet d’avoir une idée sur les

principaux aspects sociologiques des profils étudiés et sur les caractéristiques des dirigeants

des grandes entreprises privées tunisiennes .

214 inspiré de Paul Bouffartigue et Charles Gadea , op. cit. p. 52-54


103

Section II : Caractéristiques professionnelles des

dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie

1) La connaissance du monde des entreprises Afin de considérer la connaissance que les dirigeants des grandes entreprises privées ont de

l’entreprise qu’ils dirigent, et, plus généralement, « des logiques à l’œuvre dans le monde

de l’entreprise », certains indicateurs semblent utiles : le temps passé dans l’entreprise

avant d’en devenir le dirigeant, le niveau d’entrée dans l’entreprise en particulier et dans le

monde de l’entreprise en général (M. Bauer et B. Bertin-Mourot, 1995)215.(voir annexe III

tableaux L ).

- Les réponses à la 8ème question montrent qu’un pourcentage considérable de dirigeants

(35,3 %) ne sont à la tête de leurs entreprises actuelles que depuis maximum 4 ans, ou,

au contraire, le sont depuis 15 ans et plus (38,2 %).

- Les réponses à la 9ème question révèlent, quant à elles, que tous les dirigeants contactés

avaient passé moins de neuf ans dans l’entreprise avant de devenir dirigeant, et même,

85,3 % d’entre eux y avaient passé moins de 5 ans avant d’arriver au poste de

commande. Ce pourcentage élevé laisse à penser que ces dirigeants n’auraient pas eu le

temps d’acquérir une connaissance très approfondie de l’entreprise dirigée.

- Par contre, les réponses à la 10ème question montrent que la totalité des dirigeants ont

acquis une certaine expérience dans le monde des entreprises avant d’assurer la

direction, répartie comme suit :

0 - 4 ans 29,4 % 5 – 9 ans 23,5 % 10-14 ans 14,7 %

15- 19 ans 23,5 % 20 ans et plus 8,8 %

Mais c’est en considérant les réponses à la 11ème question qu’on peut percevoir

l’explication de tel résultats.

En effet, l’analyse de ces réponses dévoilent que 47, 1 % des dirigeants sont les propres

fondateurs de leurs entreprises ; seulement 2,9 % l’auraient héritée et 5,9 % disent avoir des

relations proches avec les propriétaires qui leur auraient facilité l’accès à la direction.

(tableau M). Ce résultat explique pourquoi la majorité des dirigeants n’ont pas passé

215 Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot, op. cit. p.34


104

longtemps dans l’entreprise avant d’en assurer la direction, puisque un grand nombre

d’entre eux l’avait fondée.

Ce résultat met également en évidence l’importance de « l’atout capital » dans le

mécanisme de production des dirigeants des grandes entreprises privées, ainsi que dans la

légitimation de l’autorité du dirigeant.

Parallèlement, les données recueillies mettent à jour la situation professionnelle des

personnes interrogées avant de devenir dirigeants. Elles montrent que parmi celles-ci :

- 61,8 % travaillaient au sein d’une autre entreprise (dont 17,7 % étaient PDG d’une

autre entreprise et 14,7 % faisaient partie de l’équipe dirigeante d’une autre

entreprise) ;

- 14,7 % travaillaient au sein de l’entreprise actuellement dirigée (dont 5,9 %

faisaient partie de son équipe dirigeante).

- 2,9 % exerçaient une profession hors du monde des entreprises.

- Les 20,6 % restant sont des dirigeants fondateurs qui n’avaient pas signalé ce qu’il

faisaient avant de créer leur propre entreprise.

Ces résultats montrent qu’en plus de l’atout capital, on peut remarquer l’existence d’un

atout carrière distinguant ces dirigeants. Il s’agit essentiellement d’un atout carrière mobile,

puisque la plupart des répondants ont relativement passé peu de temps dans leur entreprise

avant d’en devenir dirigeant, ou sont directement entrés en tant que dirigeant, et auraient

plutôt acquis de l’expérience dans d’autres entreprises (plusieurs répondants ont signalé

qu’ils sont directement entrés dans le poste de PDG ou de DG). La mise à jour d’un tel

atout laisse entendre que ce sont les mérites professionnels qui ont mené à la détection des

dirigeants actuels. Mais ceci ne peut être assuré que « s’il y a dans les entreprises où ces

hommes se sont fait remarquer des dispositifs d’évaluation systématiques de l’efficacité des

différents responsables et/ou des dispositifs de détection-sélection de dirigeants » (M.

Bauer et B. Bertin-Mourot, 1995)216.

Par ailleurs, en croisant la situation professionnelle avant de devenir dirigeants et le mode

d’entrée dans l’entreprise (tableau croisé 1), nous constatons que 38,1% des dirigeants qui

travaillaient dans une entreprise ont crée leur propre entreprise.

216 Idem, p. 12


105

De même, en croisant le mode d’entrée dans l’entreprise dirigée avec le temps passé en tant

que dirigeants de l’entreprise, nous remarquons qu’un grand nombre de fondateurs sont au

sommet de leur entreprise depuis plus de vingt ans (soit 37,5 %) (voir annexe III figure A).

Ceci renseigne sur ″l’atout-maître″ de ces entreprises, définit selon M. Bauer et B. Bertin-

Mourot comme « soit l’atout d’un dirigeant qui serait resté au sommet de cette entreprise

pendant plus de vingt ans, soit l’atout d’une succession d’au moins deux dirigeants

possédant le même atout »217. Dans ce cas, 37,5 % des entreprises auraient un atout-capital

comme atout-maître. Ceci peut, en se référant à Bauer et Bertin-Mourot, marquer

profondément l’entreprise.

D’autre part, nous avons croisé le mode d’entrée dans l’entreprise avec le temps passé dans

le monde des entreprises en général avant de devenir dirigeant (figure B). Nous avons

découvert que, contrairement à ce qu’on pourrait penser, les fondateurs n’ont pas tous mis

beaucoup de temps pour créer leur propre entreprise. En effet, 43,8 % d’entre eux ont une

expérience de moins de cinq ans dans les entreprises (et 62,6 % une expérience de moins de

9 ans).

Ces résultats permettent de tirer deux informations : la première est que dans le secteur

privé, il paraît que fonder une entreprise ne nécessite pas forcément une expérience

particulièrement longue. La seconde est que ces dirigeants auraient suffisamment de

moyens matériels pour pouvoir créer leur propre entreprise après peu de temps passé dans

le monde des entreprises.

Ainsi, pour conclure, nous pouvons dire que la majorité des dirigeants des grandes

entreprises privées de notre échantillon avaient forgé une expérience dans une autre

entreprise, ensuite soit ils sont entrés dans l’entreprise actuellement dirigée, et après assez

peu de temps (au plus 4 ans pour la plupart), ont accédé à la direction, soit ils ont fondé

leur propre entreprise.

Ainsi, nous tentons de décrire les itinéraires constatés pour accéder au sommet d’une

grande entreprise privée en Tunisie à travers le schéma suivant :

217 Idem p.16


106

Dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie(100 %)

Autres( 23,5 %) Ayant travaillé dans une Ayant travaillé dans l’entreprise

autre entreprise (61,8 %) actuellement dirigée(14,7 %)

de même secteur (26,5 %) appartenant à l’équipe

de secteur différent (2,9 %) dirigeante (5,9 %)

PDG d’une autre entreprise autre(8,8 %)

(17,7 %)

faisant partie de l’équipe dirigeante

d’une autre entreprise (14,7%) entrée dans l’entreprise actuelle

propriétaires de leurs propres entreprises accès au sommet (50 %) (dont 5,9 % ont

(50 %) : 47,1 % fondateurs des relations proches avec le propriétaire)

2, 9 % héritiers

Ces résultats jettent ainsi un éclairage sur le parcours que suivrait l’élite dirigeante dans le

secteur privé pour arriver au sommet des plus importantes entreprises en Tunisie.

2) Les compétences Afin de connaître le domaine de compétences des dirigeants contactés, nous nous sommes

intéressés, à travers la 12ème question, à la nature des activités remplies durant leurs

carrières, avant de diriger l’entreprise actuelle. Les analyses statistiques révèlent que la

majorité de ces dirigeants avaient consacré l’essentiel de leur carrière dans le domaine

T≤

4ans

T≤

4ans


107

commercial, le marketing (38,2 %) ou dans le domaine financier, budgétaire et comptable

(26,5 %). Par contre, seulement 5,9 % avouent avoir eu une carrière dans la gestion des

ressources humaines et l’administration (voir annexe III tableau N) .

financier- budgétaire- t bl

commercial- m arketing

Gestion des ressources humaines- administration

technique- industriel

autre

Figure 2: Domaine d'activité avant de devenir dirigeant

Ceci laisse à penser que ce sont plutôt les compétences financières et commerciales

(négociations, connaissances des produits et marchés, stratégies…) qui favorisent l’accès à

la direction de ces entreprises et l’exercice du métier de dirigeant. Et vu qu’il fait partie du

travail quotidien de celui-ci, l’art de gérer les hommes serait, quant à lui, acquis par

l’expérience dans le monde des entreprises, sans pour autant que la carrière du dirigeant ait

été essentiellement axée sur la gestion des ressources humaines.

D’autre part, en croisant le domaine d’activité avant de devenir dirigeant et l’âge du

répondant, nous avons remarqué que 83,3 % des dirigeants âgés entre 25 et 39 ans ont des

compétences axés sur les domaines commercial et financiers, tandis que la majorité des

dirigeants ayant eu une carrière dans le domaine technique ou industriel est âgée de plus de

50 ans (80 %). De même, alors que les dirigeants âgés de plus de 40 ans paraissent avoir

des compétences diversifiées, les jeunes dirigeants, eux, sont essentiellement des

commerciaux et des financiers.

Ces résultats ne mettent pas en évidence une image du dirigeant polyvalent et connaisseur

de tous les aspects de l’entreprise. En effet, les compétences des dirigeants des grandes

entreprises privées paraissent beaucoup plus centrés sur certains aspects plutôt que sur

d’autres, chose qui ne représenterait pas un avantage pour l’organisation.

3) Le diplôme Les études que les dirigeants des grandes entreprises privées auraient suivies permettent de

s’informer sur les disciplines qui sont les plus susceptibles de ″produire″ de futurs

dirigeants.


108

Notre étude montre que la majorité des dirigeants possèdent des diplômes d’études

supérieurs (tableau O):

- 41,2 % détiennent un diplôme étranger (de gestion et management ou d’ingénieur

pour la plupart) ;

- 35,3 % des dirigeants contactés possèdent un diplôme de sciences économiques et

de gestion ;

- 26,5 % ont un diplôme d’ingénieur (notamment en chimie ou en informatique);

- mais tout de même 17,6 % des dirigeants n’ont pas de diplôme d’études

supérieurs (et n’ont donc probablement pas poursuivi d’études supérieurs).

Concernant les diplômés en sciences de gestion, leurs principales spécialités sont le

marketing, les études commerciales, la gestion hôtelière, la gestion bancaire, l’export, et le

management des projets.

Ces résultats laissent voir que le diplôme reste une source de savoirs et d’expertise sur

laquelle reposerait la légitimité des dirigeants considérés.

Ces résultats montrent également que des études de gestion ou d’ingénieur représentent une

base pour la plupart des dirigeants. Mais l’on se demande aussi si le diplôme étranger ne

serait pas un ″producteur″ caractéristique de l’élite dirigeante, vu la place particulière qu’il

occupe (presque la moitié des dirigeants, quelque soit leur âge, notamment tous ceux âgés

de plus de soixante ans, sont formés à l’étranger, ). Cette situation traduit la qualité et la

valeur de l’enseignement dispensé dans ces écoles. Ceci ne serait-il pas de nature à marquer

les modèles culturels des dirigeants, à travers la culture et le processus d’apprentissage que

de tels établissements leur inculquent, et qui favoriseraient une ″socialisation anticipatrice″

(selon l’expression de Bouffartigue et Gadea, 2000)218 leur permettant d’acquisition de

savoir-être valorisés dans les grandes entreprises.

Afin d’éclaircir ces résultats, nous avons croisé la variable « diplôme » avec l’âge du

dirigeant. Les résultats montrent que 85, 7 % des détenteur d’un diplôme tunisien en

économie et gestion sont âgés de moins de moins de 44 ans . En outre, les diplômes

étrangers sont essentiellement détenus par les dirigeants âgés de plus de 50 ans (71,4 %)

(les plus de soixante ans ont tous des diplômes étrangers).

218 Paul Bouffartigue & Charles Gadea, op.cit. p.54


109

Ceci peut s’expliquer par le fait que les sciences de gestion présentent une discipline assez

nouvelle, notamment en Tunisie, ou encore, par le fait que le diplôme étranger est

fortement valorisé et traduit une certaine qualité de connaissances.

Les non diplômés, quant à eux, sont âgés entre 45 et 59 ans. En effet, les études supérieurs

acquièrent une très grande importance de nos jours, ce qui n’était pas exactement le cas il y

a quelques décennies.

D’autre part, ces résultats montrent que les études supérieurs sont loin d’être le seul moyen

qui aide à devenir dirigeant et à réussir. En effet, 17,6 % des dirigeants à la tête

d’entreprises classées parmi les premières dans tout le pays n’ont pas de diplôme. Mais

dans ce cas, le fait qu’ils ne soient pas préparés d’avance aux théories relatives à la vie

organisationnelle (et qu’ils peuvent être considérés comme autodidactes) ne présenterait-il

pas des risques d’avoir des difficultés d’adaptation et de compréhension exhaustive des

différents aspects organisationnels.

Le croisement avec le secteur d’activité montre que c’est au sein des secteurs industriel,

agroalimentaire, bâtiments et travaux publics, et tourisme et services qu’on peut détecter

des dirigeants non diplômés. De même, le croisement avec le mode d’entrée dans

l’entreprise montre que 50% des dirigeants non diplômés sont les fondateurs de leur propre

entreprises.

Ceci laisse à penser que d’une part, certains secteurs d’activités tolèreraient la non

détention d’un diplôme, et d’autre part, que l’atout capital, ou en d’autres termes le fait

d’avoir des ressources matérielles importantes, permet de fonder et de diriger une

entreprise, de l’amener parmi les premières sans pour autant avoir de diplôme, ce qui

pourrait par la suite engendrer des difficultés liées à certaines compétences ou

connaissances (notamment liées aux pratiques de gestions).

Les résultats obtenus montrent ainsi que la majorité des dirigeants des grandes entreprises

privées en Tunisie sont des hommes originaires d’une grande ville, âgés pour la plupart

entre 40 et 59 ans, ayant un diplôme de gestion ou d’ingénieur (dont un grand nombre de

diplômes étrangers). Ils avaient fait une carrière dans des entreprises autres que celle

actuellement dirigées, dans les domaines commercial et marketing ou financier, budgétaire

et comptable,. Ils sont par la suite entrés dans l’entreprise actuelle soit en tant que

propriétaire (la moitié des dirigeants en sont fondateurs ou héritiers), soit en y travaillant

puis en accédant rapidement à la direction (au bout de 4 années maximum).


110

Section III : Quelques aspects du comportement

organisationnel des dirigeants des grandes entreprises

privées en Tunisie

1) Moyens de pressions et légitimation du pouvoir C’est à partir de la 14ème question que nous nous sommes intéressés à l’exercice du pouvoir

par les dirigeants contactés. Il s’agit en fait de détecter les représentations qu’ils ont de cette

notion, qui renseigneraient sur leur comportement réel, sur les ressources qu’ils utilisent

comme moyens de pression sur les employés, ou qui légitimeraient leurs décisions.

Ainsi, l’analyse des réponses obtenues permet de connaître les principales raisons pour

lesquelles, selon le point de vue des dirigeants, leurs ordres et décisions sont suivis par les

employés (tableaux P). Ces raisons sont les suivantes:

- les dirigeants transmettent à leurs subordonnés les informations et les détails nécessaires

(concernant leurs décisions, leurs procédures, ou leur propre personnalité) qui les amènent à

leur obéir (85,3 %). Cela signifie que les dirigeants contactés sélectionnent, voire biaisent

les informations relatives au contenu de la décision (légitimation du contenu), à ses

procédures ( légitimation de la procédure) ou à eux-mêmes (légitimation du décideur), ce

qui provoque le loyalisme de leurs employés (d’après Bourgeois et Nizet, 1995)219.

- les dirigeants justifient à leur employés leurs procédures et leurs décisions, obtenant ainsi

leur loyalisme (82,4 %). C’est en fait les langages et symboles utilisés dans ce sens qui

légitiment leurs décisions et leur pouvoir.

- les dirigeants expliquent à leurs subordonnés l’importance des règles qui lui sont

favorables (82,3 %). Ainsi, cette ″mise en évidence sélective″220 des règles est de nature à

légitimer le pouvoir , notamment décisionnel, des dirigeants.

- la peur de la sanction en cas de non respect des règles (64,7 %). Les règles sont donc un

moyen de pression pour les dirigeants. La menace de la sanction amène les subordonnées à

suivre les consignes du dirigeant et à lui obéir.

219 Etienne Bourgeois et Jean Nizet , op. cit. pp. 63-69 220 Idem p. 67


111

- le savoir, le savoir-faire et l’expertise nécessaires détenus par le dirigeant (55,9 %). Ces

dirigeants perçoivent donc l’expertise qu’ils ont comme une stratégie de légitimation de

leurs décisions et de leur pouvoir, qui peut inciter le loyalisme de leurs subordonnés.

- le langage et les symboles utilisés par les dirigeants (récompenses, félicitations…) et

incitant les employés à leur obéir (55,9 %). Dans ce cas, le langage et les symboles

représentent pour les dirigeants de notre échantillon un moyen spécifique de pression.

- le fait que le dirigeant détienne l’information dont ses collaborateurs ont besoin (55,8%).

La possession de l’information présente donc pour ces dirigeants une source de pression

puisque, dans ce cas, ils peuvent ne pas livrer toutes les informations.

Nous pouvons ainsi dire que l’exercice du pouvoir par les dirigeants des grandes entreprises

privées en Tunisie se base sur :

∗ la pression qu’ils exercent à travers : l’information détenue (55,8%), la sanction

(64,7%), le langage et les symboles utilisés pour encourager les employés à suivre les ordres

(55,9 %).

∗ la légitimité est procurée par (outre leur position hiérarchique) : le savoir et l’expertise

(55,9 %), l’information sélectionnée et transmise aux employés (85,3 %), les règles

(notamment le fait de les mettre en évidence et les expliquer ) (82,3 %), le langage et les

symboles utilisés pour justifier les procédures et les décisions (82,4 %) (Cependant, un excès

dans ce sens pourrait se transformer en manipulation).

Nous remarquons que le pouvoir des dirigeants se fonde plutôt sur l’importance de la

relation entre eux et le reste de l’équipe que sur la privation et la menace : ils tiennent à

justifier les décisions, les règles et à pousser les employés à agir par conviction.

La richesse matérielle, la possession de revenus importants, ou encore la privation des

employés des moyens financiers, des savoirs et des informations nécessaires ne font pas

partie du registre des comportements de la plupart des dirigeants en matière de pouvoir et de

décision (quoique de tels moyens ne sont pas délaissés par certains dirigeants).

Tout de même, plus de 32 % des dirigeants pensent que le fait qu’ils occupent ce poste est

suffisant pour légitimer leur pouvoir. De même, plus de 25 % d’entre eux pensent que c’est

le besoin de dépendre d’un supérieur qui amène les employés à obéir.

Ceci laisse à penser que, quelque part, la légitimité du pouvoir revient d’abord à la position

hiérarchique.


112

2) Rôles du dirigeant et styles de direction L'examen des réponses obtenues à la 16ème question nous permet de déceler les

représentations des dirigeants contactés concernant l’essentiel de leur rôle, ainsi que certains

aspects de leurs styles de direction.

a) Les styles de direction

A partir de l’analyse des fréquences, nous avons pu découvrir que :

∗ Presque la moitié des dirigeants (47,1 %) avouent que la production n’est pas leur seul

souci dans le travail. Ils tiendraient compte d’autres objectifs et d’autres considérations.

Mais le pourcentage de ceux qui planifient, contrôlent et dirigent en tenant compte

exclusivement de la production est tout de même non négligeable (38,3%)(et ceci si on

ne considère pas que les indécis pourraient implicitement l’être).

D’autre part, 61,8 % des dirigeants déclarent ne pas prendre toutes les décisions ni

planifier dans les moindres détails, exiger une obéissance absolue ou utiliser toujours le

règlement et ne pas hésiter à sanctionner quant il le faut. D’autant plus que la majorité

des répondants ne perçoivent pas leur employés comme des personnes passives et

indifférentes. Ces réponses ne correspondent donc pas au profil de l’autocrate (d’après

Blake et Mouton).

∗ 91,2 % des PDG et DG considèrent que les bonnes relations au sein du groupe sont leur

priorité. 55,8 % des répondants montrent par contre leur désapprobation envers le fait de

laisser les employés se diriger eux-mêmes, sans trop les contrôler. (avec 14,7%

d’indécis) (comportement qui caractérise le leader social).

∗ Plus de la moitié des dirigeants (en plus de 20,6 % qui sont indécis) ne se limitent pas au

rendement favorable, même s’il est accompagné d’une satisfaction des besoins et intérêts

des employés. Le rendement paraît donc très important. D’ailleurs,, pratiquement la

totalité des dirigeants (91,2 %) cherchent plutôt à obtenir un rendement élevé, en faisant

participer dans ce but tous les membres du groupe aux décisions, et en favorisant des

relations confiantes et un esprit d’initiative.

∗ De plus, 85,3 % des dirigeants cherchent à motiver et à convaincre les employés, plutôt

que de diriger et commander.

Ces caractéristiques se rapprochent du profil du dirigeant intégrateur qui, selon Blake et

Mouton, fait participer les membres du groupe aux décisions, à la planification, à

l’organisation et au contrôle du travail, leur confie des responsabilités afin d’obtenir un


113

rendement élevé, donnant ainsi une grande importance à la valeur de confiance dans tout le

groupe, mais également au profit matériel.

En outre, à partir des tableaux croisés avec l’origine, l’âge du dirigeant, son domaine

d’activité, nous avons remarqué que parmi les dirigeants qui tiennent compte exclusivement

de la production :

- 45,5 % sont originaires de Sfax et 46 % de Tunis. Ceci pourrait s’expliquer par le fait

qu’avoir vécu dans une grande ville est de nature à mettre en évidence l’importance de

l’aspect matériel plus que dans d’autres régions.

- Tous les dirigeants âgés de moins de 39 ans accordent une importance exclusive à la

production, qui est atténuée pour les plus âgés. Ceci pourrait traduire une différence entre

les représentations et les objectifs de dirigeants d’âges différents.

- 61,5 % sont propriétaires de leurs entreprises (ce qui peut être justifié par le fait que,

dans ce cas, le gagne-pain du dirigeant dépend du rendement).

Nous avons également constater que 70 % des dirigeants qui avouent laisser leurs employés

se diriger eux-mêmes, sans trop les contrôler, sont âgés de plus de 50 ans, sont à la tête de

l’entreprise depuis plus de 10 ans et en sont les propriétaires. Ceci veut probablement dire

qu’à un certain âge, et après avoir passé de longues années de travail et de commande, les

dirigeants deviennent plus connaisseurs de leur équipe et lui attribuent plus de confiance et

de responsabilités, tendant vers le style du leader social. Le fait de posséder l’entreprise

favorise ce genre d’attitude puisque le dirigeant n’est pas contrôlé et n’a pas de compte à

rendre à un propriétaire, ce qui lui permettrait de mieux assumer les conséquences de son

style de direction.

Ces résultats montrent que certains éléments du profil du dirigeant peuvent bien intervenir

dans ses choix et engendrer certains comportements ou attitudes plutôt que d’autres au sein

de l’organisation. Ceci sera approuve par l’analyse factorielle dans ce qui suit

b) Le(s) rôle(s) du dirigeant

En examinant les réponses aux items concernant le(s) rôle(s) des dirigeants, et en se référant

à ceux proposés par H. Mintzberg221, nous avons pu dégager ce qu’ils considèrent comme

étant leurs principales activités (tableaux R). Ainsi, l’essentiel du rôle du dirigeant selon les

PDG et DG contactés réside dans :

221 Henri Mintzberg : op. cit. p. 69-102


114

- mener et de motiver les hommes et définir la culture de l’organisation (94,1 %)

(dirigeants leaders) profil du cadre équipier.

- prendre l’initiative, mener des changements, détecter les opportunités et les

menaces et négocier avec d’autres organisations (85,3 %). Ces dirigeants sont des

entrepreneurs et des négociateurs profil de l’entrepreneur.

- chercher et recevoir les informations pour mieux comprendre L’environnement et

représenter l’entreprise (82,4%) (observateurs actifs).

- réguler les perturbations et les situations hors du contrôle (79,4 %) (dirigeants

régulateurs) profil du cadre en temps réel.

- programmer temps et travail et de superviser l’élaboration des stratégies (76,4%).

Ce sont des dirigeants répartiteurs de ressources profil du cadre interne.

- représenter l’entreprise, transmettre les informations et être son porte parole à

l’extérieur (lors des négociations, auprès des fournisseurs, organismes

gouvernementaux et de presse, conseil d’administration …) (52,9 %). Ces dirigeants

sont des porte-paroles et des négociateurs, ce qui correspond, d’après Mintzberg, au

profil du cadre politique.

Nous constatons en conséquence que les dirigeants des grandes entreprises privées

remplissent bien des rôles interpersonnels, décisionnels et des rôles liés à l’information.

Mais ce sont surtout des dirigeants entrepreneurs, leaders et experts (négociateurs et

observateurs actifs).

Notons que les tableaux croisés montrent que tous les dirigeants qui pensent que leur rôle

consiste essentiellement à remplir un certain nombre de devoirs routiniers d’ordre légal ou

social sont âgés de moins de 40 ans (66,6 %) ou plus de 55 ans (33,3 %). En effet, ceci

pourrait sous-entendre qu’à un certain âge, à certains moments de sa carrière, le dirigeant

dépasse les rôles routiniers et s’implique dans d’autres activités plus liées au système de

travail. Dans d’autres étapes, notamment celle du début et de la fin de sa carrière, il aurait

plutôt tendance à déléguer les responsabilités et assurer surtout les rôles formels que lui

impose sa position hiérarchique.

Les tableaux croisés (voir annexe III figure C) montrent également que presque 40 % des

dirigeants qui soutiennent que leur rôle est surtout lié à l’information travaillaient dans le

domaine commercial et marketing (42,8 % sont des observateurs actifs et 38,8 % sont des

porte-parole et négociateurs). Ceci revient probablement au fait qu’un tel domaine accorde

une très grande importance à l’information, à l’environnement qui entoure l’entreprise (les


115

marchés cibles, les concurrents…) et se base sur les renseignements collectés et ceux

transmis et reflétant l’image de l’entreprise.

Ceci permet de dire que les représentations que le dirigeant garde de son rôle ne sont pas

indépendantes de sa formation, ses compétences, son expérience ainsi que son âge et le

stade qu’il atteint dans sa carrière.

c) Autres comportements des dirigeants

D’autres représentations et comportements associés ont été révélés par l’analyse. Il s’agit

notamment de l’image que le dirigeant a ou tente de donner de lui même. L’analyse montre

que sur ce point, les responsables contactés ont des avis partagés : alors que 50 % d’entre

eux pensent qu’ils doivent se comporter spontanément, montrer leurs sentiments et leur

enthousiasme, voire les utiliser pour influencer les employés, 47 % tentent de préserver une

tenue exemplaire, imperturbable, conforme aux normes et règles et de ne pas laisser leurs

employés deviner leurs émotions (caractéristiques qui nous rappellent le profil de

l’alexithymique). L’analyse croisée avec l’âge du dirigeant montre que ceux âgés entre 25

et 39 ans ( dont le tiers est d’accord pour garder une tenue exemplaire et imperturbable)

sont fortement indécis quant à ces items . Ceci peut s’expliquer par le fait que les dirigeants

de cet âge ne sont pas à la tête de l’entreprise (voire dans le monde de l’entreprise) depuis

longtemps, et hésiteraient encore quant au comportement adéquat au contexte qui les

entoure.

Par ailleurs, l’attitude des dirigeants envers la maîtrise du capital ne paraît pas

exclusivement orientée vers la famille. En effet, seuls 35,3 % des répondants estiment qu’il

faut préserver la maîtrise du capital au sein de la famille. Parmi ceux-ci, 75 % sont

propriétaires ou proches du propriétaire de l’entreprise (ce qui justifie une telle attitude)

(figure D).

D’autre part, les réponses obtenues à la 15ème question nous permettent d’estimer

l’importance que les dirigeants accordent aux problèmes d’éthique et de compétences à

l’intérieur et à l’extérieur de leur entreprise. Nous avons constaté que :

- les dirigeants consacrent moins de temps à contrôler les comportements non-éthiques

des partenaires externes de leur entreprise (ils y consacreraient en moyenne 7,5 % de

leur temps) et à affronter leurs problèmes de déficit de compétences (8,8 %) qu’à

l’intérieur de celle-ci. En effet, ils consacreraient en moyenne 17,5 % de leur temps à

contrôler les comportements non-éthiques à l’intérieur de leur entreprise, et 32,8 % de


116

leur temps à faire face au problèmes liés aux compétences de ses membres . Leur intérêt

est donc plutôt orienté vers les phénomènes au sein même de l’organisation.

- Ce sont les problèmes de déficit de compétences à l’intérieur de l’entreprise qui

bénéficient de plus d’attention de la part des dirigeants (leur pourcentage moyen de 32,8

% est bien élevé par rapport aux autres activités proposées). Nous constatons ainsi que

certains dirigeants n’ont pas un grand intérêt (voire aucun) pour les problèmes éthiques

(certains estimeraient que ce n’est pas leur rôle de contrôler les comportements non-

éthiques), ce qui peut avoir des conséquences graves sur l’ensemble de l’organisation

(surtout au niveau relationnel). Certes, les compétences sont d’une grande importance

pour le bon fonctionnement de l’activité et l’atteinte des objectifs de l’entreprise, mais

les comportements non-éthiques sont en mesure de corrompre ces objectifs, voire mener

l’entreprise vers la défaite. Si les dirigeants des grandes entreprises tunisiennes privées

portent plus d’attention aux compétences qu’à d’autres aspects non moins importants, le

risque est qu’ils passent à côtés de certaines menaces (notamment les comportements

non moraux).

Finalement, la majorité des dirigeants contactés affirment agir en se référant à leurs

expériences passées, qu’elles soient professionnelles ou sociales, et en pensant aux

évènements qui les auraient marqués (61,8 %). Une telle attitude reflète certes l’importance

des faits rencontrés tout au long d’une vie et des leçons qu’on en tirent, mais rejoint

cependant le concept de la rationalité limitée du décideur. En effet, en se référant à son

propre passé et à ses expériences, le dirigeant aurait tendance à relativiser ses décisions, à

les lier à ses propres croyances et à sa propre perception des évènements.


117

Section IV : Les valeurs des dirigeants des grandes

entreprises privées en Tunisie

Les valeurs des dirigeants contactés sont traduites par les 17ème et 18ème questions.

Les items proposés étant inspirés des recherches de G. Hofstede, nous avons analysé les

réponses obtenues selon les quatre axes qu’il avait étudiés (voir annexe III tableaux S).

1) L’individualisme Les réponses aux items renseignant sur le degré d’indépendance des dirigeants quant à la

société et à leur entourage reflètent les résultats suivant :

- 85,3 % des dirigeants manifestent leur désapprobation au fait de veiller uniquement sur

leurs propres intérêts et ceux de leur famille immédiate, et 88,3 % veillent sur les intérêts de

tout le groupe qui les entoure. De plus, plus de la moitié des dirigeants expriment leur

désaccord ou leur hésitation quant à préserver la maîtrise du capital dans le giron familial .

- 41,2 % affirment qu’ils sont dépendants de la société, de ses règles et coutumes, 47,1 %

pensent qu’il faut décider, s’exprimer ou agir en obéissant aux obligations sociales, aux

personnes plus âgées que soi. Mais un grand nombre expriment leur indifférence (20,6%) ou

leur désaccord (38,2 %).

- 76,5 % ont cependant la conviction que chacun est libre de s’exprimer, de décider et

d’agir comme il l’entend.

Le premier résultat nous permet de dire que les dirigeants des entreprises en question ont un

système de valeurs basé sur le collectivisme. Ceci rejoint les résultats préalablement

constatés (le fait qu’ils accordent beaucoup d’importance pour les relations dans le travail,

qu’il cherchent à convaincre les employés, à les faire participer dans la prise de décisions,

etc…). Ces valeurs permettent ainsi d’instaurer une culture communautaire au sein de

l’organisation. On ne peut que remarquer la convergence entre une telle caractéristique chez

les dirigeants et la culture du pays. En effet, la Tunisie est un pays qui reste caractérisé par

la prédominance des logiques collectives et le sens de l’appartenance.

Toutefois, les deux résultats qui suivent reflètent des représentations différentes, qui

correspondraient plutôt à des valeurs individualistes. En effet, l’autonomie d’action apparaît

comme une valeur importante et partagée par la majorité des dirigeants. Ceux-ci semblent

osciller entre un collectivisme acquis et prescrit par les coutumes, la culture et l’habitus


118

social et familial, et un individualisme favorisé par les cultures occidentales (où les théories

de gestion ont vu le jour). Etant donné que la société tunisienne est en changement

perpétuel qui touche aussi bien sa structure que sa culture, les valeurs subissent des chocs à

causes des besoins nouveaux qui ne cessent de se créer (R. Zghal, 1994)222. Ceci pourrait

expliquer les réponses obtenues.

Le système de valeurs des dirigeants considérés se base donc sur le collectivisme, même

s’ils tentent d’être autonomes dans leurs actes et décisions. Ces valeurs expliquent bien

certains comportements des dirigeants en matière de commandement (la participation du

groupe, l’importance du leadership et du social…).

2) La distance hiérarchique C’est à travers les items correspondant à la perception que les dirigeants ont de l’inégalité

que nous avons tenté de détecter les valeurs associées à cette dimension.

Nous constatons que plus de la moitié des dirigeants pensent qu’il faut admettre les

inégalités de pouvoir et de richesse entre les personnes, mais que cela ne veut pas dire que

c’est la richesse matérielle ou la position sociale qui importent et qui déterminent la nature

des relations. D’autre part, 88,2 % des répondants sont contre la fait de préserver une

certaine distance des autres et de se montrer autoritaire et dur. La plupart sont même en

faveur d’une réduction des rapports hiérarchiques (52,9 %).

Ces résultats montrent qu’il s’agit bien d’un système de valeurs associé à une faible

distance hiérarchique. Ceci correspond également au style de direction adopté par les

dirigeants contactés (style intégrateur).

Il s’agit donc de valeurs qui engendrent ce style de direction, ou, en d’autres termes, qui

engendrent les comportements favorables à un tel style de direction.

3) La masculinité-féminité Alors que la répartition sexuelle des rôles dans les pays arabes est généralement connue

pour attribuer les postes de responsabilité, de grande disponibilité et de pouvoir aux

hommes plutôt qu’aux femmes, et bien que tous les dirigeants contactés sont des hommes

(représentant ainsi la prédominance masculine de l’élite dirigeante dans le secteur privé),

plus de 70 % de ceux-ci considèrent qu’aussi bien les hommes que les femmes peuvent

assurer les mêmes fonctions et occuper les mêmes postes.

222 Riadh Zghal, op. cit. p. 196


119

Ceci montre que ce ne sont pas les valeurs des dirigeants qui seraient à l’origine d’une telle

situation (la rareté des femmes aux postes de commande dans les grandes entreprises

privées).

Le système de valeurs des dirigeants semble ainsi valoriser l’égalité entre les hommes et

les femmes. Ceci est de nature à favoriser de bonnes relations dans le groupe de travail,

ainsi qu’une valorisation des compétences et de l’effort personnel, en dépit des

considérations biologiques.

4) Le contrôle de l’incertitude Les items concernant cette dimension font référence à la manière dont les dirigeants

abordent l’avenir, et permettent de savoir si leurs valeurs favorisent la prise de risque.

Dans ce sens, 82,4 % des dirigeants interrogés contredisent l’impuissance face à l’avenir et

la soumission au ″maktoub″. 85,3 % d’entre eux affirment que pour être en sécurité et

éviter tout risque, il faut essayer de contrôler cet avenir. Il s’avère ainsi que leur système de

valeurs favorise un fort contrôle de l’incertitude. La vie de l’organisation se trouve affectée

par une telle valeur : la technologie, les règles ainsi que les rites feraient partie de sa culture

afin de prévoir et anticiper les besoins futurs et de contrôler les évènements incertains (G.

Hofstede, 1987)223.

Ceci semble contredire tout ceux qui penseraient que la religion ou la culture arabo-

musulmane favorisent le fatalisme. En effet, quoique nous avons toujours recours dans

notre quotidien à des expressions qui reflètent le caractère mystérieux et incertain de

l’avenir, et quoique la culture de la société laisse entendre que le futur est incontrôlable,

l’impuissance face à l’incertitude ne semble pas de mise dans les valeurs des dirigeants.

Ceci peut être justifié par le besoin de sécurité et de stabilité crée par le rythme de la vie

moderne, et la nécessité de s’adapter à l’environnement et d’assurer la survie de

l’entreprise.

Cependant, l’analyse des corrélations montre une relation significative entre le degré de

pratique religieuse et l’attitude face à l’avenir (signification du coefficient de corrélation de

Spearman= 0,004 <0,05). Les tableaux croisés montrent en outre que 83 % des dirigeants

qui manifestent une attitude plutôt fataliste sont pratiquants. Ceci pourrait sous-entendre

que la croyance au destin (au ″Maktoub″) est certes une caractéristique de la religion et de

la culture musulmane, mais elle ne contredit pas pour autant l’esprit d’entreprise (puisque

223 G. Hofstede, op. cit


120

ces dirigeants là sont à la tête de grandes entreprises qui réussissent). Mais ceci indique par

contre que la relation que le dirigeant entretient avec sa religion est en mesure de lui

inculquer des valeurs particulières qui déterminent certaines de ses attitudes.

Par ailleurs, les relations entre dirigeants et employés semblent être fortement liées aux

valeurs religieuses : 64,7 % des répondants accordent de l’importance à celles-ci aussi bien

dans leur vie sociale et leurs actes que dans leurs relations avec autrui. Ceci confirme ce

que nous avions avancé théoriquement : les valeurs d’honnêteté, de respect mutuel, de

solidarité…laissent leurs traces dans le comportement du dirigeant.

Finalement, c’est à partir de la question ouverte (18ème question) que nous pouvons

directement présenter les valeurs et les principes qui guident les dirigeants des premières

entreprises privées du pays. En leur laissant l’occasion de s’exprimer , ils nous ont fait part

de ce que leur vécu, leurs expériences sociales et professionnelles leur avaient inculqué

comme valeurs :

∗ Travailler dur, le sérieux et l’honnêteté, la persévérance, la discipline;

∗ « Assumer ses responsabilités et tenir ses promesse afin d’être un exemple pour les

subordonnées ainsi que pour les jeunes en général » ;

∗ la vigilance ;

∗ « le travail demeure une des plus grandes richesses de l’homme » ;

∗ « le travail est la clé de la réussite » ;

∗ « accorder de l’importance à tout employé »;

∗ « respecter, responsabiliser et motiver les cadres de l’entreprise » ;

∗ l’esprit d’équipe, le travail en groupe, le respect des autres, la confiance;

∗ être patient ; savoir rester humble

∗ associer l’imagination à l’action, innover;

∗ « rien n’est figé et stable » ;

∗ la rigueur, l’enthousiasme, l’éthique ;

∗ « être toujours positif » ;

∗ la quête de la qualité ;

∗ « gérer une entreprise est un art » ;

∗ « être exigeant sans pour autant être dur » ;

∗ « se lever tout les jour pour apprendre et faire apprendre ».


121

Comme nous pouvons le remarquer, les valeurs que ces dirigeants ont acquis de leur(s)

milieu(x) honorent les vertus du travail et de l’effort, des relations humaines basées sur le

respect et la confiance. Ces valeurs, transmises à un individu, sont en mesure de faire de lui

quelqu’un de laborieux, qui vénère son travail et vit pour l’accomplir et admirer ses fruits.

L’on se demande ainsi si ce ne serait pas là le point en commun qui réunit tous ces

dirigeants, au delà de leurs différences : l’amour et l’engagement complet dans ce qu’ils

font. L’examen de ces valeurs ne nous rappelle-t-il pas les recommandations que la religion

avait transmis, qui régissent la vie en société, qui discernent le bien du mal, qui appellent

l’homme à travailler rigoureusement et à toutes sortes de vertus.

Ainsi, l’ensemble de ces résultats montrent que les valeurs des dirigeant sont globalement

reliée au contexte dans lequel ils évoluent, en l’occurrence la société et l’entreprise

tunisienne, et constituent un véritable moteur qui conduit leurs actes et choix. Les

caractéristiques culturelles, sociologiques et professionnelles des dirigeants sont par

conséquent sources de valeurs et de représentations qui orientent leurs actes.

Ces résultats montrent également que les dirigeants des grandes entreprises privées

apparaissent imbriqués dans un système de valeurs implicites qui déterminent leurs actions

et décisions.

Cette figure du dirigeant semble être idyllique.

En effet, les analyses descriptives élaborées à partir du logiciel SPSS nous offrent une

description claire mais simple des différentes caractéristiques des dirigeants des grandes

entreprises privées. Certaines informations importantes peuvent être dissimulées derrières

un tas de chiffres et de tableaux. Afin d’obtenir des résultats plus précis et une étude plus

approfondie, il serait donc intéressant de mener une analyse factorielle des correspondances

multiples, afin de simplifier l’interprétation des données et de tenter de dévoiler

d’éventuelles contingences.


122

Section V : L’analyse factorielle des correspondances :

résultats et interprétation

1) Utilité de l’AFCM L’analyse factorielle nous fournit plusieurs mesures susceptibles de nous renseigner sur la

qualité des items proposés et de nous en faciliter l’interprétation.

En effet, en se basant sur une analyse des correspondances multiples, l’AFC s’applique

essentiellement sur les données contenant des variables catégorielles (Thiétart et

coll.,1999)224. Elle permet de traiter simultanément des variables qualitatives et

quantitatives. Elle permet ainsi d’apprécier la liaison (la correspondance) entre les

variables, et ce en étudiant les nuages de points et en permettant de passer des axes

factoriels de l’un à ceux de l’autre.

C’est ainsi que l’on obtient trois types de représentations : l’interprétation devient beaucoup

plus pratique puisqu’on est amenée à interpréter la représentation du premier nuage, du

second nuage et enfin une interprétation simultanée des deux nuages pour identifier la

relation éventuelle qui les réunit.

Afin d’élaborer de telles analyses, nous avons eu recours au logiciel SPAD. La procédure

automatique que celui-ci contient permet d’avoir des résultats robustes et rapide. A partir de

l’histogramme des valeurs propres qu’il procure, nous pouvons ainsi apercevoir les

proportions de la variance expliquée et de retenir les axes qui correspondent à celles les

plus élevées (donc les plus significatives). Ces facteurs représentent en fait une synthèse

des principales dimensions (les plus importantes oppositions sont réduites et représentées

par ces facteurs) (M. H. Zaiem, 1988)225.

Par ailleurs, l’interprétation des axes factoriels obtenus se base sur les contributions

relatives des différents points à l’inertie expliquée par cet axe. Ainsi , les points qui ont les

plus fortes contributions sont retenus (opération effectuée automatiquement par le logiciel).

224 R. A. Thiétart et coll. , op. cit p.387 225 Zaiem Mohamed El Hédi : Les méthodes exploratoires de l’analyse des données, Institut Supérieur de l’Education et de la formation continue- Fonds des Nations Unies pour la population, 1988, p. 178


123

L’opposition entre les points dont les coordonnées sont positives et ceux dont les

coordonnées sont négatives aide à l’interprétation des axes et à donner un sens à

l’information qu’il procure226 .

Enfin, les graphiques obtenus par l’analyse factorielle des correspondances illustrent le plan

factoriel le plus important (celui qui est constitué par les deux premiers axes), offrant ainsi

une représentation plus lisible des données.

2) Résultats et interprétation des axes factoriels

Les résultats de l’analyse factorielle ont permis de révéler des relations entre certaines

variables nominales actives et certaines variables illustratives. Ces liaisons reflètent des

associations et des oppositions entre certaines modalités qui laissent voir des

caractéristiques correspondantes à des catégories d’individus.(voir annexe IV).

Interprétation du premier axe factoriel (explique 13,07 % de la variance globale)

L’examen des points importants (de part leurs contributions à l’inertie expliquée) nous

permet de dire que l’axe I oppose, dans un premier ensemble, deux groupes

d’individus (voir annexe IV : description des axes factoriels et graphiques):

- D’une part, les points dont les valeurs tests sont négatives représentent des dirigeants

âgés de plus de soixante ans, originaires de Sfax, ayant des activités associatives et

politiques, et issus de pères exerçant des professions libérales. Ces dirigeants sont

fondateurs de leurs propres entreprises et ont 20 ans et plus à leurs têtes, mais avant cela

leurs carrières se sont faites dans des domaines autres que commercial, financier ou

industriel (Gestion des ressources humaines, juridiques, ou autres).

- D’autre part, les points dont les valeurs sont positives représentent des dirigeants plus

jeunes, âgés de 25 à 39 ans, originaires du grand Tunis, n’adhérant à aucune association ni

à des partis politiques, et qui sont des fils de cadres ou de chefs d’entreprises. Ces

dirigeants ne sont pas fondateurs de l’entreprise dirigée, ont passé entre 5 et 9 ans dans

celle-ci et y auraient acquis une formation essentiellement commerciale.

Ces deux groupes représentent des points extrêmes.

Dans un second ensemble, l’axe I oppose deux groupements de variables illustratives de

valeurs et de comportements des dirigeants :

226 Idem, p. 127


124

- d’un côté, apparaissent des dirigeants qui ne sont pas d’accord que leur rôle soit celui de

chercher et de recevoir les informations afin de mieux comprendre l’environnement et

représenter l’entreprise. Ceux-ci pensent également que le langage et les symboles sont un

moyen de pression (ils sont d’accord que leurs subordonnés suivent leurs ordres pour éviter

certaines menaces ou certains actes)

- de l’autre côté, apparaissent les représentations et les attitudes suivantes : la

désapprobation quant au style de direction autocrate (planifier et décider dans les moindres

détails, exiger une obéissance absolue et recourir aux sanctions), et l’indécision envers le

fait d’agir en se référant aux expériences passées, d’admettre l’importance de la position

sociale pour l’identification et l’appréciation de l’individu, et de montrer une tenue

exemplaire et ne pas montrer ses émotions.

Ces oppositions permettent de dire que l’axe I laisse apercevoir deux groupes remarquables

de dirigeants parmi l’ensemble étudié : une catégorie de fondateurs âgés, essentiellement

d’origine Sfaxienne. Leur âge semble leur permettre de pratiquer des activités extra-

organisationnelles (associatives et politiques), et ils auraient dépassé l’étape de recherche

d’informations et de compréhension de l’environnement. Ceci s’accorde avec les

déductions tirées des analyses descriptives (les dirigeants originaires de Sfax auraient une

vie associative et politique plus active que les autres).

La catégorie opposée est formée de jeunes dirigeants, originaires de Tunis, non fondateurs,

fils de cadres ou de dirigeants, qui auraient accéder au sommet grâce à un atout-carrière (5 à

9 ans de travail dans l’entreprise dirigée), et qui n’ont pas d’activités associatives ou

politiques. Ceux- ci ne sont pas autocrates, mais se montrent indécis par rapport à un

nombre de valeurs et d’attitudes concernant leurs références en matière de décision, ou

l’image qu’ils donneraient d’eux-mêmes. Leur jeune âge, mais également leur éloignement

relatif de la vie associative pourraient traduire un certain manque de contacts, de relations et

d’expérience (en comparaison avec les autres dirigeants), et sont probablement en partie

source de cette indécision. De plus, le fait qu’ils soient familiarisés avec le travail de cadre

ou de dirigeant (ils sont fils de cadre ou de chef d’entreprise, et ont passé plus de 5 ans dans

celle-ci) pourrait être significatif dans la mesure où ils oscillent entre ce qu’ils sont

réellement et ce qu’ils auraient observé chez leurs pères ou leurs supérieurs comme

comportements.

Par ailleurs, l’opposition entre les domaines d’activités de ces deux groupes avant qu’ils ne

deviennent dirigeants peut être également expliquée par la relative jeunesse des sciences de

gestion et par les formations souvent liés à celles-ci des ″nouvelles″ générations . Il paraît


125

donc logique que les dirigeants âgés de plus de 60 ans aient eu, dans une première étape

professionnelle (dans leur jeunesse), une carrière dans d’autres domaines.

Nous pouvons ainsi dire que l’axe I reflète une relation entre l’âge du dirigeant, son

origine, son domaine d’activité originel et ses activités associatives et politiques d’une part,

et son rôle de dirigeant, sa perception des attitudes qu’il devrait avoir d’une autre part. Les

caractéristiques telles que l’âge, les activités extra-organisationnelles et l’origine peuvent

ainsi influer sur certaines représentations et certains aspects du comportement du dirigeant

dans l’entreprise. Ceci est notamment le cas en matière de décisions, de relations du

dirigeant avec les employés mais également vis à vis de lui-même..

Interprétation du second axe factoriel (explique 11,27% de la variance globale)

L’axe II est déterminé par l’opposition entre deux groupes d’individus :

- de jeunes dirigeants, âgés entre 25 et 39 ans, qui travaillaient au sein d’une autre

entreprise, dans le domaine financier, avant d’être recrutés pour diriger l’entreprise actuelle.

Ils sont adhérents mais peu actifs politiquement ou au sein d’associations.

- des dirigeants fondateurs, plus âgés (40- 59 ans), ayant une expérience de vingt ans et plus

dans le monde des entreprises, notamment dans le domaine commercial, mais toutefois non

diplômés.

Dans un second ensemble, l’axe II oppose deux types de représentations ou

comportements :

- d’une part, ceux qui pensent que le pouvoir du dirigeant n’est pas fondé sur la pression qui

émane de l’exercice des règles ou du langage et des symboles (séduire les employés les

amener à obéir pour recevoir des récompenses, ou par les menaces d’appliquer certaines

règles). Pour eux, ce qui légitime leur pouvoir est plutôt la capacité d’obtenir le loyalisme

des employés en mettant en évidence et en leur expliquant de manière sélective les règles

qui leur paraissent favorables .

- d’autre part, apparaissent des dirigeants pour lesquels la richesse matérielle acquiert une

grande importance. Contrairement aux précédents, ils pensent que menacer d’appliquer

certaines règles est un bon moyen de pression, une source de pouvoir. Ils expriment leur

désapprobation quant à expliquer aux employés l’importance des règles favorables .


126

Nous pouvons ainsi dire, à partir de ces oppositions, que cet axe met en relief deux groupes

de dirigeants, aux profils différents, aux représentations divergentes ; ce qui laisse dire

qu’ils ont tendance à adopter des comportements différents au sein de l’organisation.

Le premier groupe est celui de jeunes dirigeants, ayant une certaine expérience, qui ne sont

pas des fondateurs. Ils essayent d’être proches de leurs employés, et d’exercer leur pouvoir

en s’appuyant sur une stratégie de légitimation (qui consiste en la mise en évidence

sélective de certaines règles), plutôt que sur des moyens de pression.

Le second groupe, par contre, représente des fondateurs, non diplômés, plus âgés et ayant

une longue expérience professionnelle. L’importance qu’ils accordent à la richesse

matérielle s’associe à un comportement plutôt strict dans l’exercice de leur pouvoir, basé

sur l’utilisation des règles comme moyen de pression.

Ces groupes reflètent une relation entre l’âge du dirigeant, ses valeurs et perception de sa

relation avec ses employés d’une part, et son comportement dans l’entreprise d’une autre

part. De même, le fait d’être propriétaire fondateur ou pas de l’entreprise dirigée paraît

avoir une liaison avec les valeurs et attitudes que ces deux groupes de dirigeants véhiculent.

Les jeunes dirigeants non fondateurs paraissent plus « sociaux » dans leurs relations et leur

style de direction. Les fondateurs âgés non diplômés sont quant à eux plutôt

« traditionnels » dans leur style de direction, à l’image de l’autocrate, ou du système

« exploitif »(selon l’expression de Likert).

Interprétation du troisième axe factoriel (explique 9,55 % de la variance globale)

Le troisième axe, qui représente le troisième facteur, met en évidence l’opposition entre

deux autres profils différents.

Ainsi, au profil du jeune dirigeant fondateur de l’entreprise, dont l’âge ne dépasse pas les

39 ans , originaire de Tunis et musulman plus ou moins pratiquants, fait face celui du

dirigeant non fondateur, âgé entre 40 et 59 ans, originaire de régions autres que Tunis et

Sfax, ayant travaillé dans une autre entreprise avant de devenir dirigeant de l’entreprise

actuelle, et religieusement pratiquant.

Ce même axe oppose dans un second ensemble deux types d’attitudes et de valeurs :

- D’une part, la prise en compte exclusive de la production dans le processus de

planification et de décision, et l’indécision quant à la réduction de la distance hiérarchique,

à la participation du personnel aux décisions, ainsi qu’au fait de le convaincre et le motiver

plutôt que le diriger (par la contrainte).


127

- D’autre part, les valeurs « masculines » qui favorisent la domination des hommes et leur

attribuent les postes de pouvoir et de responsabilités, ainsi que les valeurs associées au

fatalisme. Ce groupe comporte également des dirigeants qui pensent que leur rôle est de

réguler les perturbations et les situations hors du contrôle, et non pas de se contenter d’être

un symbole et de remplir des devoirs routiniers d’ordre légal et/ou social. De plus, le style

de direction de ce groupe de dirigeants tend vers celui du leader social (convaincre et

motiver plutôt que diriger) et de l’intégrateur(faire participer les employés dans les

décisions et la réalisations d’un rendement élevé). Ce groupe ne tient pas compte

exclusivement de la production, mais aussi d’autres considérations (les rapports

humains…). Ils tiennent toutefois à montrer une tenue exemplaire, imperturbable, conforme

aux normes, et à contrôler leurs émotions et ne pas les étaler.

Ces oppositions laissent à penser que le troisième facteur est déterminé par deux profils

différents de dirigeants : d’un côté de jeunes fondateurs originaires de Tunis, non

pratiquants, s’intéressant plutôt à l’aspect matériel (planifient, contrôlent et décident en

tenant compte exclusivement de la production) et encore indécis quant à certains

comportements ou attitudes relatives à la vie organisationnelle.

De l’autre côté des dirigeants originaires de régions autres que Tunis et Sfax, plus âgés,

pratiquants, qui ne sont pas des fondateurs. Leur profil correspond à celui du dirigeant

intégrateur. Ils dirigent en motivant et en convaincant les employés, tout en veillant à

montrer une image exemplaire et imperturbable d’eux-mêmes. Ce groupe de dirigeants

exprime une attitude fataliste face à l’avenir, qui parait liée à des croyances essentiellement

religieuses. De plus, les représentations qu’ils véhiculent quant à leur rôle de régulateur de

situations difficiles et de leader social, semblent aller de pair avec leurs valeurs masculines

qui attribuent aux hommes les tâches difficiles et ″viriles″ qui nécessitent force de

caractère, pouvoir et responsabilité.

Enfin, l’origine de ces dirigeants semble être reliée à l’importance qu’ils accordent au

facteur humain et à l’aspect matériel (la production).

Nous pouvons ainsi dire que cet axe traduit une relation entre l’âge du dirigeant, son mode

d’entrée dans l’entreprise, son origine et les représentations qu’il a de son rôle ainsi que

certains aspects de son style de direction. La relation que le dirigeant entretiendrait avec sa

religion semble de son côté lui inculquer certaines valeurs susceptibles d’influer sur son

attitude face au contrôle de l’incertitude.


128

La description des trois principaux axes factoriels nous permet de récapituler les résultats

obtenus et de discerner certains profils des dirigeants des grandes entreprises privées en

Tunisie, ainsi que quelques valeurs et comportements associés.

3) Récapitulatif Le tableau suivant tente de récapituler les principaux résultats obtenus par l’analyse

factorielle des correspondances.

Fondateurs Non fondateurs

Jeunes dirigeants

(25-39 ans)

- Originaires de Tunis

- Plus ou moins pratiquants

-style de direction : tend vers

l’autocratie.

- Indécision quant à intégrer le

personnel dans le processus de

décision, quant à le convaincre

plutôt que le diriger, et quant à la

distance hiérarchique qu’il faut

préserver.

- Ayant eu une carrière commerciale ou

financière

- style de direction non autocrate

pas d’activités associatives ou politiques,

ayant travaillé dans l’entreprise dirigée et fils

de cadres ou de chefs d’entreprises : indécis

quant à l’image qu’ils sont sensés refléter

d’eux-mêmes, et quant à quoi ou à qui il faut

se référer pour agir et décider.

peu d’activités associatives et politiques,

ayant travaillé dans une autre entreprise :

leur exercice du pouvoir est basé sur une

stratégie de légitimation qui consiste à

choisir de manière sélective les règles qui

leur sont favorables et d’en signaler

l’importance aux employés. Ils expriment

leur désaccord quand à l’emploi de moyens

de pression.

Dirigeants âgés

entre 40-59 ans

- Non diplômés

- ayant 20 ans et plus dans le

monde des entreprises,

notamment dans le domaine

commercial

- valorisation de la richesse

- Originaires de régions autres que Tunis et

Sfax

-Pratiquants

-Valorisation de la dominance masculine

dans la répartition des rôles au travail, de la

nécessité de contrôler ses émotions et


129

matérielle

- pouvoir basé sur l’utilisation des

règles et normes comme moyens

de pression (non de légitimation)

montrer une tenue exemplaire pour paraître

fort et être respecté, ainsi que d’un certain

fatalisme une impuissance face à l’avenir.

-Style de direction intégrateur basé sur les

rôles de leader social, et de régulateur des

perturbations et des situations difficiles.

Dirigeants âgés

de 60 ans et plus

- Originaires de Sfax

- Ayant des activités associatives

et politiques

- Catégorie socioprofessionnelle

du père : professions libérales

- A la tête de l’entreprise depuis

vingt ans et plus

-carrière administrative, juridique

ou autre

Leur exercice du pouvoir est basé

sur le langage et les symboles en

tant que moyens de pression. Ils

semblent avoir dépassé le stade

d’observateur actif cherchant

l’information pour mieux

comprendre l’environnement.

Il est à remarquer que tous les dirigeants fondateurs accordent une importance particulière à

l’aspect matériel et exercent leur pouvoir en utilisant certaines ressources (langage et

symboles, règles organisationnelles) comme moyens de pression plutôt que de légitimation.

Les non fondateurs paraissent plus diplomates, et dirigent en se basant sur ces ressources

pour légitimer leur pouvoir.

Ceci permet de supposer que le mode d’accès à la direction pèse sur les représentations des

dirigeants, l’importance qu’ils accordent aux différents aspects organisationnels, voire sur

certaines de leurs actions.

Ils est également à remarquer que les jeunes dirigeants semblent encore indécis quant à

certaines attitudes à adopter au sein de l’organisation (notamment les attitudes vis à vis des

employés, ou concernant certains aspects de la décision).


130

Notons que si nous avons choisi d’établir ce tableau récapitulatif en regroupant en premier

lieu les dirigeants selon les variables de l’âge et de la détention de l’atout-capital, c’est

parce que les trois axes factoriels principaux opposent tous de jeunes dirigeants à des

dirigeants plus âgés, et des fondateurs à ceux qui ne le sont pas. Cependant, nous pouvons

remarquer d’autres types de relations au sein même de ces catégories. Par exemple, la

perception que certains dirigeants ont de la répartition des rôles entre les deux sexes (et qui

favorise la dominance de l’homme), ainsi que leur attitude face à l’incertitude et à l’avenir,

semblent être liées à des valeurs religieuses, et peut être aussi à leur appartenance régionale.

L’ensemble de ces résultats attire l’attention vers les problèmes que de telles relations

reflètent. Par exemple, la jeunesse de certains dirigeants de grandes entreprises privées

semble justifier leur indécision face à nombreux aspects, mais ceci ne présente-t-il pas une

menace pour l’entreprise ? même si celle-ci est classée parmi les premières du pays, n’est-

elle pas sensée être dirigée par des responsables fermes, sûrs d’eux pour préserver son

importance ?

D’un autre côté, la perception qu’ont les dirigeants de plus de soixante ans de leur rôle

appelle à la réflexion. Serait-il raisonnable de ne pas être à la recherche de l’information,

alors que l’environnement actuel ne cesse de subir des changements rapides et perpétuels,

et que l’innovation s’impose sur tous les plans pour s’adapter ? Cette question est d’autant

plus pertinente qu’à cet âge, si on n’est pas informé des moindres nouveautés, notamment

en matière de management, on peut avoir tendance à garder des idées traditionnelles et

parfois dépassées concernant la vie et les relations au sein de l’organisation.

De plus, l’association entre le style de direction strict et l’importance particulière du profit

matériel d’une part, et l’atout-capital de l’autre, peut inciter à se demander si l’attachement

des fondateurs à leur entreprise, si le fait qu’ils la dirigent avec une préoccupation

patrimoniale et familiale ne mèneraient pas à certains excès (être trop exigent, pouvoir basé

sur les moyens de pressions…).

Ainsi, les analyses présentées de même que les éventuelles interprétations que l’on pourrait

leur associer affirment l’hypothèse que certaines caractéristiques propres au dirigeant

sont en mesure d’influer sur certaines de ses représentations et de ses comportements au

sein de l’organisation. Ceci se manifesterait surtout à travers les relations qu’il entretient

avec son équipe de travail, ainsi que certains aspects de son style de direction.


131

CONCLUSION

Cette dernière partie a été consacrée à la présentation de l’étude empirique que

nous avons menée ainsi que ses résultats. Notre investigation s’est intéressée au secteur

privé. Elle avait pour ambition d’élaborer les profils des dirigeants des grandes entreprises

de ce secteur, à partir des données sociologiques, professionnelles, psychologiques et

culturelles collectées.

Pour ce faire, nous avons distribué un questionnaire auprès des dirigeants en question, et

nous avons procédé à une analyse statistique descriptive (simple et croisée) pour tenter

d’opérationnaliser les variables que nous avons utilisées, et une analyse factorielle des

correspondances multiples afin de détecter certaines relations entre les variables. Le

questionnaire a été conçu en se basant sur une revue de la littérature spécialisée en théories

des organisations et en sociologie des cadres et en tenant compte des concepts théoriques

préalablement étudiés.

La démarche suivie ainsi que l’outil de recherche adopté nous ont permis de dévoiler

certains aspects des profils des dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie,

certaines de leurs représentations et valeurs, ainsi que certains aspects de leur

comportement au sein de l’organisation.

Les résultats obtenus nous permettent de dire que les dirigeants des grandes entreprises

privées en Tunisie forment une catégorie socioprofessionnelle qui présente certaines

spécificités. Il s’agit en fait d’hommes musulmans (mais pas spécialement pratiquants)

ayant vécus et grandis dans un milieu citadin (les grandes villes de Tunisie), âgés entre 40

et 59 ans. Leurs préoccupations extra-organisationnelles ne sont généralement pas

politiques ; ils ne mèneraient pas une vie associative particulièrement active, même si la

plupart d’entre eux adhèrent à des associations en fonction de leurs domaine d’activité; ce

qui fait penser que leur travail constitue finalement une préoccupation majeure pour eux.

Ces dirigeants avaient acquis une certaine expérience dans le monde des entreprises

(généralement en dehors de l’entreprise actuellement dirigée), notamment dans le domaine

commercial et marketing ou dans le domaine financier et comptable. Ils sont entrés par la

suite dans l’entreprise dirigée soit en tant que propriétaires, soit en accédant assez

rapidement (ou directement) à la direction. L’enquête met ainsi en évidence la


132

prédominance de deux atouts principaux pour l’accès au sommet de ces entreprises :

« l’atout-capital » et « l’atout- carrière- mobile ».

Les modalités de « production » de l’élite dirigeante dans le secteur privé paraissent ainsi

liées à ces atouts, mais également à la détention de l’expertise scientifique reconnue par un

diplôme (la plupart des dirigeants contactés sont diplômés). En effet, non seulement le

diplôme paraît comme une condition pour diriger une grande entreprise privée, mais encore

faut-il détenir le diplôme approprié (en l’occurrence un diplôme de gestion ou d’ingénieur,

ou un diplôme étranger).

Ces atouts permettent d’avoir un éclairage sur la légitimité de l’autorité des dirigeants

considérés.

Toutefois, s’il apparaît que bon nombre de ces dirigeants sont des fils de cadres ou de chefs

d’entreprises, les résultats ne permettent pas d’affirmer que le processus de production ou

de renouvellement de cette catégorie socioprofessionnelle obéit à une logique d’hérédité

sociale.

Les caractéristiques contribuant à l’accès à la direction des entreprises en question, associés

à certaines variables liées aux représentations et comportements des dirigeants, ont

également permis de faire le rapprochement entre la formation de ces dirigeants, certaines

de leurs spécificités et de leurs attitudes au sein de l’organisation, grâce à l’analyse

factorielle.

Ceci montre que les modèles mentaux des dirigeants des grandes entreprises privées de

Tunisie ainsi que certaines de leurs actions ne sont pas déliées de leurs modes de

« fabrication » et leurs caractéristiques personnelles (leur formation, leurs atouts, leur

âge…). Ceci apparaît notamment dans les liaisons mises en évidences par l’analyse

factorielles, entre l’âge, le mode d’entrée dans l’entreprise dirigée, ainsi que d’autres

caractéristiques, et certaines valeurs et attitudes concernant la vie dans l’organisation.

D’autre part, l’étude empirique a montré que les caractéristiques spécifiques des dirigeants

étudiés concernent particulièrement les valeurs et les représentations qu’ils partagent :

valorisation de la vie et du travail communautaire, importance des relations humaines et des

valeurs transmises par leur culture et leur milieu. Ces dirigeants sont des personnes qui

vénèrent le travail, la rigueur et qui s’impliquent fortement dans ce qu’elles font. Ceci se

manifeste par le style intégrateur qu’ils adoptent, les rôles qu’ils assurent et l’esprit

d’équipe qu’ils véhiculent.


133

Cependant, certaines valeurs, ainsi que les représentations et les comportements associés,

semblent caractériser quelques groupes de dirigeants plutôt que d’autres, ce qui montre que

différents comportements organisationnels peuvent être liés à différents profils de

dirigeants, voire expliqués ou justifiés par ceux-ci.

Finalement, notons que notre investigation empirique nous a permis de rendre compte de

l’importance de l’étude du profil du dirigeant sous tous les angles. Cette approche permet

d’expliquer ses actes et ses représentations, et renseigne sur les caractéristiques d’une telle

catégorie socioprofessionnelle, et, éventuellement, permet d’anticiper ses orientations

futures.


134

CONCLUSION GENERALE

En partant du postulat de la centralité de la ressource managériale pour la

performance des entreprises et du constat d’une quasi ignorance des caractéristiques des

dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie, ce travail a tenté de réaliser les

objectifs suivant:

- Etudier les différentes composantes sociologiques, professionnelles, psychologiques et

culturelles du profil d’un dirigeant de grande entreprise tunisienne privée;

- Rendre compte de l’effet que ces aspects peuvent avoir sur les représentations et les choix

de ces dirigeants.

- observer les modalités de production et de reproduction de l’élite dirigeante des grandes

entreprises privées en Tunisie ;

- Essayer de décrire les profils des dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie

ainsi que leurs spécificités.

La partie théorique a consisté, dans un premier chapitre, en une études des différentes

caractéristiques sociologiques, professionnelles, psychologiques et culturelles des

dirigeants. Ainsi, nous avons essayé d’examiner de près ces aspects du profil du dirigeant,

de les décrire et de signaler leur importance, en l’occurrence dans le mécanisme de

transmission de valeurs et de représentations qui influent sur les attitudes et les

comportements de tout individu.

Le second chapitre de cette partie avait pour objet de décrire certains comportements du

dirigeant au sein de l’organisation. On a tenté, lors de ce chapitre, de retracer l’impact que

certains éléments du profil du dirigeant pourraient avoir sur de tels comportements.

De nature exploratoire, la partie empirique a tenté de combler un déficit au niveau de la

recherche en gestion tunisienne, en présentant une enquête sur les dirigeants des grandes

entreprises privées en Tunisie. Les analyses descriptives effectuées à partir des données


135

collectées ont révélé les principales caractéristiques sociologiques et professionnelles de ces

dirigeants, ainsi que certaines de leurs valeurs et leurs représentations concernant leurs

relations, leurs activités et leurs rôles au sein de l’organisation. Ces analyses ont également

permis de retracer les itinéraires possibles qu’auraient suivi les dirigeants considérés pour

accéder au sommet d’entreprises aussi importantes, et de renseigner sur certaines modalités

de leur ″production″.

Les analyses croisées ont servi a approfondir la description de ces caractéristiques, et ont

permis de les observer les unes associées aux autres. Ceci nous a permis d’en déduire

certaines relations entre les différentes variables étudiées.

Ces relations ont été mises en évidence en ayant recours à l’analyse factorielle des

correspondances, qui a permis d’associer certains profils (ou aspects de profils) de

dirigeants à certaines de leurs représentations et attitudes concernant leur rôle et leurs

relations aux sein de l’organisation.

Notre recherche n’est qu’une tentative de focaliser les projecteurs sur la ronde des ″grands

patrons″ du secteur privé. Les constatations que nous avons pu tirer des données collectées

nous ont permis de tracer quelques traits caractéristiques de cette catégorie

socioprofessionnelle.

Néanmoins, notre travail présente un certain nombre de limites qu’il est important de

mentionner.

Les limites de la recherche

Une première limite réside dans le fait que certains aspects sociologiques,

psychologiques et culturels traités théoriquement n’ont pas pu être complètement

approchés empiriquement. Cette limite est due d’une part à la nature des données

recherchées (celles-ci peuvent être perçues comme étant personnelles, voire secrètes

pour les dirigeants contactés), et d’une autre part à l’outil de recherche utilisé, qui ne

permet pas d’obtenir tous les renseignements sollicités. Certes, le questionnaire

permet de collecter des informations plus précises, mais certaines données

(biographiques, ou traduisant d’une manière plus approfondie l’expérience du

répondant, sa psychologie…) ne peuvent être dévoilées par un tel outil.


136

De plus, le questionnaire est un mode de collecte de données non flexible. Une fois

son administration est engagée, il n’est plus possible de revenir en arrière pour pallier

certaines de ses insuffisances (Thiétart et coll., 1999)227. Dans notre cas, nous avons

constaté que certaines questions ou certains items auraient pu être modifiés ou ajoutés

afin d’obtenir des informations plus précises et de mieux opérationnaliser les

variables étudiées en théorie.

Une deuxième limite concerne l’analyse des données collectées. En effet, il aurait été

peut être plus enrichissant d’approfondir cette analyse, en ayant recours à des

méthodes statistiques plus sophistiquées, afin de pouvoir donner une interprétation

plus détaillée pour les résultats obtenus.

Les représentations du chercheur concernant les variables étudiées (et définies par les

modalités de réponses proposées dans le questionnaire) constituent une limite, dans la

mesure où elles interviennent dans les différents choix effectués tout au long de la

recherche, et laissent quelques traces de subjectivité.

La prise en compte du profil du dirigeant des grandes entreprises sous ses différents

aspects est certes important pour une meilleure compréhension des caractéristiques de

cette catégorie socioprofessionnelle, mais l’on se demande si la réussite ou l’échec de

ces dirigeants ne seraient pas également liés à d’autre facteurs externe liés à

l’environnement, aux marchés , à la concurrence, etc.

Ces limites ouvrent toutefois les portes à des possibilités de dépassements futurs, et offrent

de nouvelles voies pour la recherche.

Les perspectives futures de la recherche

Les recherches futures concernant les profils des dirigeants et les modalités de leur

production et renouvellement en Tunisie pourraient suivre plusieurs orientations, entre

autres :

Viser à établir des études comparatives entre les caractéristiques de l’élite dirigeante

des entreprises de différents secteurs, ou encore entre les caractéristiques des

227 Raymond-Alain Thiétart et coll., op. cit. p 232


137

dirigeants des grandes entreprises en Tunisie et dans d’autres pays (maghrébins,

arabes en général ou occidentaux).

Mener une étude longitudinale afin de comparer les profils des dirigeants ainsi que

leurs mécanismes de production en Tunisie entre deux périodes ou plus. Ceci

permettrait d’apprécier l’évolution que connaît cette catégorie socioprofessionnelle et

renseignerait sur les changements éventuels (touchant les différents aspects

organisationnels : ″atouts″ et modes d’accès à la direction, relations humaines,

légitimité du pouvoir et de la décision…) qui ont lieu.

Utiliser d’autres outils de recherches, ou procéder par triangulation, en combinant

plusieurs instruments (grilles d’entretien, cartographie cognitive, ou encore une

observation de près au sein même des entreprises en question…). Cela permettrait

d’offrir une représentation plus fidèle des aspects psychologiques et culturels

(représentations et valeurs des dirigeants ) difficilement mis en évidence par un

questionnaire.

Approfondir la recherche concernant certains éléments du profil (l’étudier sous

d’autres dimensions, selon le point de vue psychanalytique par exemple…).

Toutes ces possibilités constituent des voies de recherches susceptibles de compléter et

d’étendre le travail que nous avons initié.


138

ANNEXES


139

Annexe I : Questionnaire

A l’attention de Monsieur le PDG

Le questionnaire ci-joint s’inscrit dans le cadre d’un travail de recherche pour l’obtention

du diplôme d’études de troisième cycle en gestion des organisations, au sein de l’Ecole

Supérieure de Commerce de Tunis.

La recherche s’intéresse au(x) profil(s) des dirigeants des grandes entreprises tunisiennes

privées selon les aspects sociologiques, professionnels, psychologiques et culturels, et tentera

d’évaluer l’impact de ce profil sur certains de leurs comportements au sein de l’entreprise.

Convaincus que votre contribution est d’un apport considérable pour notre recherche, nous vous

prions de bien vouloir répondre spontanément aux questions ci-dessous afin de nous aider à

entamer notre analyse.

Nous vous garantissons que tous les renseignements fournis sont strictement anonymes et

confidentiels et seront considérés comme secret statistique. Ils ne seront utilisés qu’à des fins

purement académiques .

Par contre, et si vous le désirez, nous nous engageons à vous fournir les résultats relatifs aux

profils (en général) des dirigeants des grandes entreprises tunisiennes privées, leurs valeurs,

leur origine ainsi que leurs modalités d’exercice du pouvoir.

Merci pour votre précieuse

collaboration.


140

QUESTIONNAIRE AUPRES DES DIRIGEANTS

Nom et prénom :………………………………………………………………………………..

Entreprise :………………………………………………………………………………………

Fonction :………………………………………………………………………………………..

Effectif permanent de l’entreprise :……………………………………………………………..

Q 1 : Genre : Masculin Féminin

Q 2 : De quelle région ou ville êtes vous originaire ?

Tunis (et banlieues) Sfax Cap Bon Région du Sahel

Nord Ouest Région du Djérid Gabes et Sud Est

Kairouan et Centre Sud Autres (précisez)

…………………..

Q 3 : Etes vous de religion :

Musulmane Chrétienne Juive Autres (veuillez

préciser)…………………

Etes vous :

Pratiquant non pratiquant plus ou moins pratiquant

Q 4 : Quel âge avez vous ?

25 à 29 ans 30 à 34 ans 35 à 39 ans 40 à 44 ans

45 à 49 ans 50 à 54 ans 55 à 59 ans 60 ans et plus


141

Q 5 : Adhérez-vous à une (ou plusieurs) association(s) ? oui non

Si oui, lesquelles ?…………………………………………..

Etes- vous actif au sein de ces associations ?

Très actif souvent actif assez actif pas très actif pas du tout actif

Q 6 : Etes –vous membre d’un parti politique précis ? oui non

Si oui, lequel ?…………………………………………….

Etes-vous actif au sein de ce parti ?

Très actif souvent actif assez actif pas très actif pas du tout actif

Q 7 : Quelle est (ou était) la profession de vos parents ?

Profession du père

Profession de la mère

Agriculteurs exploitants

Salariés agricoles

Artisans

Professions libérales

Cadre fonction publique

Professeurs, profession scientifique et littéraire

Information, arts et spectacles

Ingénieurs, cadre technique

Cadre (administration et commercial) dans une entreprise

Chef d’entreprise

Ouvrier

Commerçants

Sans profession

Q 8 : Depuis quand êtes-vous PDG de votre entreprise actuelle ? 0 à 4 ans 5 à 9 ans 10 à 14 ans 15 à 19 ans 20 ans et plus

Q 9 : Combien de temps avez-vous passé dans cette entreprise avant d’en devenir le PDG ? 0 à 4 ans 5 à 9 ans 10 à 14 ans 15 à 19 ans 20 ans et plus

Q 10 : Combien de temps avez-vous passé dans le monde des entreprises en général,

avant de devenir PDG ?

0 à 4 ans 5 à 9 ans 10 à 14 ans 15 à 19 ans 20 ans et plus


142

Q 11 : Avant d’être nommé PDG de votre entreprise actuelle, vous :

Travailliez au sein de cette même entreprise

Travailliez au sein d’une autre entreprise du même secteur

Faisiez partie de l’équipe dirigeante de cette même entreprise

Faisiez partie de l’équipe dirigeante d’une autre entreprise

Travailliez au sein d’une autre entreprise d’un secteur différent

Etiez PDG d’une autre entreprise du même secteur

Etiez PDG d’une autre entreprise d’un secteur différent

Avez été fondateur de cette entreprise

Avez hérité de cette entreprise

Entreteniez des relations proches du propriétaire ou de la famille propriétaire de l’entreprise

Exerciez une autre profession hors du monde des entreprises (veuillez préciser)……………….

Autre (veuillez préciser)………………………………………………………………………….

Q 12 : avant de devenir dirigeant, l’essentiel de votre carrière s’est fait dans le domaine :

Financier / budgétaire / comptable

commercial / marketing

gestion des ressources humaines / administration

technique / industriel

juridique

autre (veuillez préciser)………………………………………………………….

Q 13 : Avez-vous un diplôme d’études supérieurs ? oui non

Si oui, veuillez en précisez la nature en remplissant le tableau suivant :

Nature de la formation et du diplôme Spécialité (dans la filière) Institut

Economie et gestion

Ingénieur

Technologies de l’information et communication

Sciences humaines et sociales

Droit / sciences politiques et juridiques

Un BTS

Un diplôme étranger

Autres


143

Q 14 : Pensez-vous que vos subordonnés vous obéissent parce que :

(veuillez s’il vous plaît cocher, pour chaque item, la case qui correspond le plus à votre

degré d’approbation ou de désapprobation )

Tout

à fa

it

D’a

ccor

d D

’acc

ord

Indé

cis

Pas

d’ac

cord

Pas d

u to

ut

D’a

ccor

d

Ils ont peur que vous ne mettiez pas à leur disposition vos savoirs et /ou savoir-faire

Ils voient que vous détenez les savoirs et /ou savoir-faire et l’expertise nécessaire

Ils ont peur que vous ne leur octroyiez pas les moyens financiers dont ils ont besoin, ou

que vous leur retiriez les moyens dont ils disposaient

Ils savent que vous possédez des revenus ou biens matériels importants

Vous détenez l’information dont ils ont besoin

Ils craignent que vous divulguiez certaines informations qu’ils ne souhaitent pas voir

rendues publiques

Vous leurs transmettez précisément les informations et les détails nécessaires

(concernant vos décisions, vos procédures, ou votre propre personnalité) qui les

amènent à vous obéir

Ils ont peur de la sanction en cas de non-respect des règles

Ils craignent que vous appliquiez à nouveau une règle qui a été suspendue et qui

présentait une contrainte pour eux

Vous leur expliquez et soulignez l’importance des règles qui vous sont favorables (et

qu’ils sont sensés suivre)

Ils évitent que vous disiez ou que vous utilisiez telle chose ou tel symbole

Ils veulent que vous disiez ou que vous faisiez telle chose (récompense, félicitations…)

Vous leur justifiez vos procédures ou vos décisions

C’est vous le patron, c’est simplement leur devoir de vous obéir

Ils évitent la responsabilité et ont besoin de dépendre de vous

Q 15 : veuillez s’il vous plaît estimer le pourcentage de votre temps que vous consacrez à :

- contrôler les comportements non éthiques à l’intérieur de votre entreprise…………….……………..%

- contrôler les comportements non éthiques des partenaires externes de votre entreprise.……………...%

- faire face aux problèmes de déficit de compétences à l’intérieur de votre entreprise.…...…………….%


144

- faire face aux problèmes de déficit de compétences des partenaires externes de votre entreprise……..%

Q 16 : Concernant votre comportement dans votre travail, veuillez s’il vous plaît cocher,

pour chaque item, la case qui correspond le plus à votre degré d’approbation ou de

désapprobation :

Tout

à fa

it D

’acc

ord

D’a

ccor

d

indé

cis

Pas d

’acc

ord

Pas d

u to

ut

d’ac

cord

Je planifie, contrôle et dirige en tenant compte exclusivement de la production

Les employés sont généralement passifs et indifférents

Je prends toutes les décisions, planifie les moindres détails, j’exige une obéissance absolue, j’utilise toujours le règlement et je n’hésite pas à sanctionner quant il le faut

Ma priorité c’est les bonnes relations au sein du groupe

Je laisse les employés se diriger eux-mêmes, sans trop les contrôler

Je ne m’implique pas tellement dans le système de travail

Je cherche un rendement convenable, sans plus, et la satisfaction des besoins et intérêts des

Employés

Je cherche à convaincre et à motiver, plutôt que diriger les employés

Je cherche à obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux décisions, en créant un climat de confiance et un esprit d’initiative

Mon rôle est essentiellement de remplir des devoirs routiniers d’ordre légal et/ou social (signature de contrats, relations externes…)

Mon rôle est avant tout de représenter mon entreprise, de transmettre les informations et d’être un porte parole à l’extérieur (lors des négociations,auprès des fournisseurs, organismes gouvernementaux et de presse, conseil d’administration …)

Mon rôle consiste surtout à prendre l’initiative, mener des changements, détecter les opportunités et les menaces et négocier avec d’autres organisations

Mon rôle est essentiellement de programmer temps et travail et de superviser l’élaboration des stratégies

Mon rôle est de réguler les perturbations et les situations hors du contrôle

Mon rôle est avant tout de mener et de motiver les hommes et définir la culture de L’organisation

Mon rôle est de chercher et recevoir les informations pour mieux comprendre L’environnement et représenter l’entreprise

Je dois montrer une tenue exemplaire, être imperturbable, conforme aux normes et règles et ne pas laisser mes employés deviner mes émotions et mes sentiments

Je dois montrer mes sentiments, mes émotions et mon enthousiasme, les utiliser pour persuader et influencer les employés


145

Il faut préserver la maîtrise du capital dans le giron familial J’agis généralement en me référant à mes expériences passées et aux évènements (sociaux, Familiaux,…) qui m’avaient marqué

Q 17 : Selon vous, quels sont les éléments qui doivent être considérés comme les plus

importants pour le dirigeant idéal ? (veuillez s’il vous plaît cocher pour chaque item

la case qui correspond à votre degré d’approbation ou de désapprobation)

Tout

à fa

it D

’acc

ord

D’a

ccor

d

Indi

ffér

ent

Pas

d’ac

cord

Pas d

u to

ut

d’a

ccor

d

Veiller seulement sur ses intérêts et ceux de sa famille immédiate

Dépendre de la société, de ses règles et coutumes

Veiller sur les intérêts de tout le groupe qui l’entoure

Etre indépendant des groupes sociaux auxquels il appartient

Admettre les inégalités de pouvoir et de richesse entre les personnes

Admettre que les personnes ayant un pouvoir faible dépendent de celles plus Puissantes

Admettre que les individus sont identifiés et appréciés par leur position sociale

Etre autoritaire et dur, préserver une certaine distance des autres et ne pas montrer Ses émotions pour être fort et respecté

Accorder de l’importance à la richesse matérielle

Penser que les inégalités entre les personnes (et par conséquent les rapports hiérarchiques) doivent être réduites

La croyance que les hommes et les femmes ne peuvent pas assurer les mêmes rôles aussi bien dans la société que dans le travail

Penser que ce sont les hommes qui sont les plus dominants, les plus affirmés, et qui peuvent assurer des rôles de pouvoir et de responsabilité

La croyance qu’aussi bien les hommes que les femmes peuvent assurer les mêmes fonctions et occuper les mêmes postes

L’individu est impuissant face à l’avenir inconnu, et doit se soumettre au « mektoub »

Il faut essayer de contrôler l’avenir et éviter le risque pour être en sécurité

Accorder une importance aux valeurs religieuses dans sa vie sociale, dans ses actes

et dans ses relations avec autrui

La conviction que chacun est libre de s’exprimer, de décider et d’agir

Décider, agir et s’exprimer en obéissant aux obligations sociales, aux personnes plus âgées que soi

Q 18 : Que vous ont appris votre vécu et votre expérience dans la société et dans le monde

des entreprises ?

……………………………………………………………………………………………………………


146

……………………………………………………………………………………………………………

Merci pour votre aide et votre collaboration

Annexe II

ENTREPRISES CONTACTEES AYANT REPONDU AU QUESTIONNAIRE

( En milliers de Dinars et TTC)

Ent

repr

ise

Sect

eur

d’ac

tivité

Adr

esse

CA

glo

bal e

n 20

02

Eff

ectif

Res

pons

able

co

ntac

té

GROUPE TTS Tourisme 28, rue Hassen Ibn Noômen, cité

Jardins, 1002 Tunis

218017 2065 Le PDG

GROUPE TUNISIE

CÄBLES

Fabrication de

câbles

Rue n° 120, Imm. Les Arcades, les

Berges du Lac, BP41, 1080 Tunis Cedex

106000 1700 Le Président

du Groupe

STE CHAABANE Travaux publics

et bâtiments

ZI La Charguia I, Tunis 84000 300 Le PDG

ARAB TUNISIAN

LEASE

Services leasing Centre Urbain Nord, 1004 Tunis 76300 70 Le PDG

LEE COOPER

TUNISIE

(CONFECTION

RAS JEBEL)

Ind. textile 4, rue des fleurs, Nlle Ariana 65000 650 Le DG

ALMES I.A.A Rte du bac, ZI Radès 2040 Tunisie 58820 250 Le PDG

GENERAL

LEASING

Services leasing Les Berges du Lac, Tunis 58456 Le PDG

INDUSTRIES

CHIMIQUES DU

FLUOR

Industrie

chimique

42, rue Ibn Charaf, Tunis bélvédère 47093 400 Le PDG

NESTLE TUNISIE I.A.A Monplaisir , Tunis 43678 Le DG

AVENTIS

PHARMA

Industrie

pharmaceutique

Av. de Paris, 2033 Mégrine, Tunisie 39000 250 Le PDG


147

AIR LIQUIDE

TUNISIE

Industrie

chimique

Les berges du lac, Tunis 36579 230 Le DG

TUNISIE

VOYAGES

Tourisme-

services

ZI La Charguia I, Tunis 21690 Le PDG

TUNISIE

AUTOROUTES

services Les Berges du Lac, Tunis 18265 Le PDG

BITS

INFORMATIQUE

Services-

informatique

10 rue El Akhtal, El Menzah 1, Tunis 10527 Le PDG

GROUPE IGL Services-

informatique

18 rue Tahar Haddad Sfax 3000 10200 100 Le PDG

3S GLOBALNET Services-

informatique

Immeuble Ennour, Centre Urbain Nord,

1004 Tunis

8663 120 Le DG

GRANDE

FABRIQUE

CONFISERIE

ORIENTALE

I.A.A ZI La Charguia II, Tunis 8168 Le PDG

STE LA BROSSE Ind. chimique ZI La Charguia I, Tunis 7328 120 Le DG

STE TRICOTAGE

EL HOUDA

Ind. textile 21, rue Habib Thameur, 3000 Sfax 4200 190 Le PDG

STE IND

FABRICATION

COLLES ET

DERIVEES

(SIFCOL)

Ind. chimique Rte de Gabès Km 2, BP 161, 3018 Sfax 3237 Le PDG

SOURCE : liste des 400 premières entreprise par chiffre d’affaire, publiée dans L’ECONOMISTE Magrébin – N° double 356/357, Janvier 2004 Et également :

Ent

repr

ise

Sect

eur

d’ac

tivité

Adr

esse

CA

glo

bal

en 2

002

Eff

ectif

Res

pons

able

con

tact

é

STE SCRIPT Plus de 2000 30 Le PDG

REGIE 7 Pus de 2000 Le PDG

STE INVENT

INFORMATIQUE

Services-

informatique

Monplaisir, Tunis Plus de 2000 Le DG


148

ARAB TRADE NET Plus de 2000 Le DG

STE LABIDI

VIANDES

I.A.A Borj Touil, l’Ariana Plus de 4000 30 Le PDG

COMAR assurances Plus de 2000 Le DG

STE HYGIENE

INDUSTRIELLE

Ind-Commerce ZI Mégrine Riadh Plus de 2000 50 Le DG

STE SUDCARGOS

TUNISIE

Transport

maritime

Plus de 2000 Le PDG

HOTEL DU PARC Tourisme Av. de l’Arabie

Saoudite, Tunis

Plus de 2000 70 Le DG

STE TUNISIE

EMBALLAGE

Plus de 2000 36 Le PDG

STE STARS

AIRLINES

Assistance

aérienne

Plus de2000 Le PDG

STE TUNISIENNE

D’INTERIM DE

CATERING ET DE

COMMERCE

Services et

commerce


STAS SHINDLER Industrie Plus de 2000 50 Le PDG

STE SAWARBY Industrie Centre urbain nord, 1004

Tunis



149

Annexe III : analyses descriptives

Tableau A : sexe du répondant

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide masculin 34 100,0 100,0 100,0

Tableau B : penser que ce sont les hommes qui sont les plus dominants, les plus affirmés, et qui peuvent

assurer des rôles de pouvoir et de responsabilité Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé

pas du tout d'accord 12 35,3 35,3 35,3 pas d'accord 11 32,4 32,4 67,6

Indifférent 8 23,5 23,5 91,2 d'accord 3 8,8 8,8 100,0

Valide

Total 34 100,0 100,0

Tableau C : la croyance qu'aussi bien les hommes que les femmes peuvent assurer les mêmes fonctions et occuper les mêmes postes

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 1 2,9 2,9 2,9 pas d'accord 3 8,8 8,8 11,8 Indifférent 4 11,8 11,8 23,5 d'accord 12 35,3 35,3 58,8 tout à fait d'accord 14 41,2 41,2 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau D : origine géographique du répondant

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Autres 3 8,8 8,8 8,8 Cap Bon 1 2,9 2,9 11,8 Cent 1 2,9 2,9 14,7 Gabès et Sud Est 2 5,9 5,9 20,6 Nord Ouest 1 2,9 2,9 23,5 région du Sahel 3 8,8 8,8 32,4 Sfax 10 29,4 29,4 61,8 Sud 3 8,8 8,8 70,6 Tunis et banlieues 10 29,4 29,4 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau E : religion du répondant et degré de pratique religieuse

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Chrétienne 2 5,9 5,9 5,9 Musulmane 32 94,1 94,1 100,0


150

Total 34 100,0 100,0

Tableau F : l'individu est impuissant face à l'avenir inconnu, et doit se soumettre au "maktoub"

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 14 41,2 41,2 41,2 pas d'accord 12 35,3 35,3 76,5 indifférent 2 5,9 5,9 82,4 d'accord 4 11,8 11,8 94,1 tout à fait d'accord 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau G : accorder une importance aux valeurs religieuses dans sa vie sociale, ses actes et ses

relations avec autrui

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 3 8,8 8,8 8,8 pas d'accord 1 2,9 2,9 11,8 indifférent 8 23,5 23,5 35,3 d'accord 15 44,1 44,1 79,4 tout à fait d'accord 7 20,6 20,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau H : activité dans des associations

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'adhésion dans des associations 19 55,9 55,9 55,9 très actif 4 11,8 11,8 67,6 souvent actif 4 11,8 11,8 79,4 assez actif 5 14,7 14,7 94,1 pas très actif 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau I : activité au sein d'un parti politique

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Membre d'aucun parti politique 26 76,5 76,5 76,5 souvent actif 2 5,9 5,9 82,4 assez actif 2 5,9 5,9 88,2 pas très actif 3 8,8 8,8 97,1 pas du tout actif 1 2,9 2,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau J : profession de la mère


valide Pourcentage

cumulé Valide Agriculteurs exploitants 1 2,9 2,9 2,9 Professions libérales 1 2,9 2,9 5,9

Valide Pratiquant 11 32,4 32,4 32,4 non pratiquant 14 41,2 41,2 73,5 plus ou moins pratiquant 9 26,5 26,5 100,0 Total 34 100,0 100,0


151

Cadres fonction publique 2 5,9 5,9 11,8 Professeurs, profession scientifique et littéraire 1 2,9 2,9 14,7 cadre (administration et commercial) dans une

entreprise 1 2,9 2,9 17,6

sans profession 28 82,4 82,4 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau K : profession du père


valide Pourcentage

cumulé Valide Agriculteurs exploitants 4 11,8 11,8 11,8 Artisans 1 2,9 2,9 14,7 Professions libérales 6 17,6 17,6 32,4 Cadres fonction publique 7 20,6 20,6 52,9 Professeurs, profession scientifique et littéraire 2 5,9 5,9 58,8 Ingénieurs, cadres techniques 2 5,9 5,9 64,7 cadre (administration et commercial) dans une


Chef d'entreprise 4 11,8 11,8 82,4 Ouvrier 4 11,8 11,8 94,1 Commerçants 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableaux L : connaissance du monde de l’entreprise

temps passé en tant que PDG de l'entreprise

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide 0-4 ans 12 35,3 35,3 35,3 5-9 ans 4 11,8 11,8 47,1 10-14 ans 5 14,7 14,7 61,8 15-19 ans 5 14,7 14,7 76,5 20 ans et plus 8 23,5 23,5 100,0 Total 34 100,0 100,0

temps passé dans l'entreprise avant d'en devenir PDG

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide 0-4 ans 29 85,3 85,3 85,3 5-9 ans 5 14,7 14,7 100,0 Total 34 100,0 100,0

temps passé dans le monde des entreprises avant de devenir PDG

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide 0-4 ans 10 29,4 29,4 29,4 5-9 ans 8 23,5 23,5 52,9 10-14 ans 5 14,7 14,7 67,6 15-19 ans 8 23,5 23,5 91,2 20 ans et plus 3 8,8 8,8 100,0


152

Total 34 100,0 100,0

situation professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valide Travailler au sein de cette même


Travailler au sein d'une entreprise du même secteur 9 26,5 26,5 35,3

faire partie de l'équipe dirigeante de cette même entreprise 2 5,9 5,9 41,2

faire partie de l'équipe dirigeante d'une autre entreprise 5 14,7 14,7 55,9

travailler au sein d'une autre entreprise de secteur différent 1 2,9 2,9 58,8

PDG d'une autre entreprise de même secteur 2 5,9 5,9 64,7

PDG d'une autre entreprise de secteur différent 4 11,8 11,8 76,5

exercer une profession hors du monde des entreprises 1 2,9 2,9 79,4

Autre 7 20,6 20,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau M : mode d’entrée dans l’entreprise dirigée

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide fondateur de cette entreprise 16 47,1 47,1 47,1 héritier de cette entreprise 1 2,9 2,9 50,0 avoir des relations proches du

propriétaire de l'entreprise 2 5,9 5,9 55,9

Autre 15 44,1 44,1 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau N : domaine d'activité avant de devenir dirigeant

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide financier-budgétaire-comptable 9 26,5 26,5 26,5 commercial-marketing 13 38,2 38,2 64,7 Gestion des ressources

humaines-administration 2 5,9 5,9 70,6

technique-industriel 5 14,7 14,7 85,3 Autre 5 14,7 14,7 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableau O : diplôme d'études supérieurs

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas de diplôme 6 17,6 17,6 17,6 économie et

gestion(national) 7 20,6 20,6 38,2

Ingénieur (national) 4 11,8 11,8 50,0


153

droit- sciences politiques et juridiques (national) 1 2,9 2,9 52,9

diplôme étranger 14 41,2 41,2 94,1 Autres 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

spécialité étudiée

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valide sciences économiques et

de gestion 12 35,3 35,3 35,3

Ingéniorat 9 26,5 26,5 61,8 Autres 7 20,6 20,6 82,4 non diplômé 6 17,6 17,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

Tableaux P : moyens de pression et de légitimation

peur que le dirigeant ne mette pas à leur disposition ses savoirs et/ou savoir faire

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Pas du tout d'accord 18 52,9 52,9 52,9 Pas d'accord 9 26,5 26,5 79,4 Indécis 5 14,7 14,7 94,1 d'accord 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

ils voient que le dirigeant détient les savoirs et l'expertise nécessaires

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Pas du tout d'accord 8 23,5 23,5 23,5 Pas d'accord 3 8,8 8,8 32,4 Indécis 4 11,8 11,8 44,1 d'accord 14 41,2 41,2 85,3 Tout à fait d'accord 5 14,7 14,7 100,0 Total 34 100,0 100,0

peur que le dirigeant ne leur octroie pas ou leur retire les moyens financiers dont ils ont besoin

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 15 44,1 44,1 44,1 pas d'accord 9 26,5 26,5 70,6 Indécis 4 11,8 11,8 82,4 d'accord 5 14,7 14,7 97,1 tout à fait d'accord 1 2,9 2,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

savoir que le dirigeant possède des revenus ou biens matériels importants

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 19 55,9 55,9 55,9 pas d'accord 5 14,7 14,7 70,6 indécis 4 11,8 11,8 82,4 d'accord 4 11,8 11,8 94,1 tout à fait d'accord 2 5,9 5,9 100,0


154

Total 34 100,0 100,0

le dirigeant détient l'information dont ils ont besoin


craindre que le dirigeant ne divulgue certaines informations qu'ils ne souhaitent pas voir rendues publiques

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout d'accord 20 58,8 58,8 58,8 pas d'accord 10 29,4 29,4 88,2 Indécis 3 8,8 8,8 97,1 tout à fait d'accord 1 2,9 2,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

le dirigeant leur transmet précisément les informations et détails qui les amènent à le suivre


peur de la sanction en cas de non-respect des règles


peur qu'une règle suspendue ne soit à nouveau appliquée

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout d'accord 15 44,1 44,1 44,1 pas d'accord 9 26,5 26,5 70,6 Indécis 6 17,6 17,6 88,2


155

d'accord 4 11,8 11,8 100,0 Total 34 100,0 100,0

le dirigeant leur explique l'importance des règles qui lui sont favorables

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 2 5,9 5,9 5,9 pas d'accord 4 11,8 11,8 17,6 d'accord 15 44,1 44,1 61,8 tout à fait d'accord 13 38,2 38,2 100,0 Total 34 100,0 100,0

éviter l'utilisation par le dirigeant de certains propos ou symboles


inciter l'utilisation par le dirigeant de certains propos ou actes (récompenses, félicitations...)

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 6 17,6 17,6 17,6 pas d'accord 3 8,8 8,8 26,5 indécis 6 17,6 17,6 44,1 d'accord 15 44,1 44,1 88,2 tout à fait d'accord 4 11,8 11,8 100,0 Total 34 100,0 100,0

le dirigeant leur justifie ses procédures et ses décisions


c'est tout simplement leur devoir d'obéir aux ordres du patron

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Pas du tout d'accord 14 41,2 41,2 41,2


156

Pas d'accord 5 14,7 14,7 55,9 Indécis 4 11,8 11,8 67,6 d'accord 8 23,5 23,5 91,2 Tout à fait d'accord 3 8,8 8,8 100,0 Total 34 100,0 100,0

éviter la responsabilité, le besoin de dépendre d'un supérieur


Tableaux Q : rôles du dirigeant et styles de direction

planifier, contrôler et diriger en tenant compte exclusivement de la production


penser que les employés sont généralement passifs et indifférents

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Pas du tout d'accord 12 35,3 35,3 35,3 Pas d'accord 14 41,2 41,2 76,5 Indécis 4 11,8 11,8 88,2 d'accord 4 11,8 11,8 100,0 Total 34 100,0 100,0

prendre toutes les décisions, planifier les moindres détails, exiger une obéissance absolue, utiliser toujours

le règlement et sanctionner quand il le faut


la priorité pour les bonnes relations au sein du groupe

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 1 2,9 2,9 2,9


157

Indécis 2 5,9 5,9 8,8 d'accord 12 35,3 35,3 44,1 tout à fait d'accord 19 55,9 55,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

laisser les employés se diriger eux-mêmes, sans trop les contrôler


ne pas tellement s'impliquer dans le système de travail


chercher un rendement convenable, sans plus, et la satisfaction des besoins et intérêts des employés


chercher à convaincre et à motiver plutôt que diriger les employés

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide Indécis 5 14,7 14,7 14,7 d'accord 12 35,3 35,3 50,0 tout à fait d'accord 17 50,0 50,0 100,0 Total 34 100,0 100,0

chercher à obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux décisions, en

créant un climat de confiance et un esprit d'initiative

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 1 2,9 2,9 2,9


158


Tableaux R : les rôles du dirigeant

le rôle du dirigeant est essentiellement de remplir des devoirs routiniers d'ordre légal et/ou social


le rôle du dirigeant est avant tout de présenter son entreprise,de transmettre les informations et d'être son porte parole à l'extérieur


le rôle du dirigeant est surtout de prendre l'initiative, mener les changements, détecter les opportunités et les

menaces et négocier avec d'autres organisations

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 1 2,9 2,9 2,9 Pas d'accord 1 2,9 2,9 5,9 Indécis 3 8,8 8,8 14,7 D'accord 15 44,1 44,1 58,8 tout à fait d'accord 14 41,2 41,2 100,0 Total 34 100,0 100,0 le rôle du dirigeant est essentiellement de programmer temps et travail et de superviser l'élaboration des

stratégies

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 1 2,9 2,9 2,9 Pas d'accord 2 5,9 5,9 8,8 Indécis 5 14,7 14,7 23,5 d'accord 18 52,9 52,9 76,5 tout à fait d'accord 8 23,5 23,5 100,0 Total 34 100,0 100,0

le rôle du dirigeant est de réguler les perturbations et les situations hors du contrôle


159

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 2 5,9 5,9 5,9 Indécis 5 14,7 14,7 20,6 d'accord 19 55,9 55,9 76,5 tout à fait

d'accord 8 23,5 23,5 100,0

Total 34 100,0 100,0

le rôle du dirigeant est avant tout de mener et motiver les hommes et définir la culture de l'organisation

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout

d'accord 1 2,9 2,9 2,9


le rôle du dirigeant est de chercher et recevoir les informations pour mieux comprendre l'environnement et

représenter l'entreprise


montrer une tenue exemplaire,imperturbable, conforme aux normes et règles et ne pas laisser ses employés

deviner ses émotions et ses sentiments

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 6 17,6 17,6 17,6 Indécis 12 35,3 35,3 52,9 d'accord 10 29,4 29,4 82,4 tout à fait d'accord 6 17,6 17,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

montrer ses sentiments, ses émotions et son enthousiasme, les utiliser pour persuader et influencer les employés


il faut préserver la maîtrise du capital dans le giron familial

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé


160

Valide pas du tout d'accord 10 29,4 29,4 29,4 pas d'accord 4 11,8 11,8 41,2 indécis 8 23,5 23,5 64,7 d'accord 9 26,5 26,5 91,2 tout à fait d'accord 3 8,8 8,8 100,0 Total 34 100,0 100,0

agir généralement en se référant à ses expériences passées et aux évènements (sociaux, familiaux...) qui

l'avaient marqué


tableaux S : les valeurs des dirigeants

veiller seulement sur ses intérêts et ceux de sa famille immédiate


dépendre de la société, de ses règles et coutumes


veiller sur les intérêts de tout le groupe qui l'entoure

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 1 2,9 2,9 2,9 Indifférent 3 8,8 8,8 11,8 d'accord 14 41,2 41,2 52,9 tout à fait d'accord 16 47,1 47,1 100,0 Total 34 100,0 100,0

être indépendant des groupes sociaux auxquels il appartient

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 4 11,8 11,8 11,8


161

pas d'accord 12 35,3 35,3 47,1 Indifférent 8 23,5 23,5 70,6 d'accord 8 23,5 23,5 94,1 tout à fait d'accord 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

admettre les inégalités de pouvoir et de richesse entre les personnes


admettre que les personnes ayant un pouvoir faible dépendent de celles plus puissantes


admettre que les individus sont identifiés et appréciés par leur position sociale

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout

d'accord 9 26,5 26,5 26,5

pas d'accord 15 44,1 44,1 70,6 indifférent 4 11,8 11,8 82,4 d'accord 6 17,6 17,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

être autoritaire et dur, préserver une certaine distance des autres et ne pas montrer ses émotions pour être

fort et respecté

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 11 32,4 32,4 32,4 pas d'accord 19 55,9 55,9 88,2 indifférent 1 2,9 2,9 91,2 d'accord 2 5,9 5,9 97,1 Tout à fait d'accord 1 2,9 2,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

accorder de l'importance à la richesse matérielle

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 7 20,6 20,6 20,6


162

pas d'accord 14 41,2 41,2 61,8 Indifférent 6 17,6 17,6 79,4 d'accord 7 20,6 20,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

penser que les inégalités entre les personnes ( et par conséquent les rapports hiérarchiques) doivent être réduites

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout d'accord 2 5,9 5,9 5,9 pas d'accord 6 17,6 17,6 23,5 Indifférent 8 23,5 23,5 47,1 d'accord 12 35,3 35,3 82,4 tout à fait d'accord 6 17,6 17,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

la croyance que les hommes et les femmes ne peuvent pas assurer les mêmes rôles aussi bien

dans la société que dans le travail

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout d'accord 13 38,2 38,2 38,2 pas d'accord 11 32,4 32,4 70,6 Indifférent 4 11,8 11,8 82,4 d'accord 6 17,6 17,6 100,0 Total 34 100,0 100,0

penser que ce sont les hommes qui sont les plus dominants, les plus affirmés, et qui peuvent

assurer des rôles de pouvoir et de responsabilité

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas du tout d'accord 12 35,3 35,3 35,3 pas d'accord 11 32,4 32,4 67,6 Indifférent 8 23,5 23,5 91,2 d'accord 3 8,8 8,8 100,0 Total 34 100,0 100,0

la croyance qu'aussi bien les hommes que les femmes peuvent assurer les mêmes fonctions et

occuper les mêmes postes



163

l'individu est impuissant face à l'avenir inconnu, et doit se soumettre au "maktoub"

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout d'accord 14 41,2 41,2 41,2 pas d'accord 12 35,3 35,3 76,5 indifférent 2 5,9 5,9 82,4 d'accord 4 11,8 11,8 94,1 tout à fait d'accord 2 5,9 5,9 100,0 Total 34 100,0 100,0

il faut essayer de contrôler l'avenir et éviter le risque pour être en sécurité

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 1 2,9 2,9 2,9 indifférent 4 11,8 11,8 14,7 d'accord 16 47,1 47,1 61,8 tout à fait d'accord 13 38,2 38,2 100,0 Total 34 100,0 100,0

accorder une importance aux valeurs religieuses dans sa vie sociale, ses actes et ses relations avec autrui

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé

pas du tout d'accord 3 8,8 8,8 8,8 pas d'accord 1 2,9 2,9 11,8 indifférent 8 23,5 23,5 35,3 d'accord 15 44,1 44,1 79,4 tout à fait d'accord 7 20,6 20,6 100,0

Valide

Total 34 100,0 100,0

la conviction que chacun est libre de s'exprimer, de décider et d'agir

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumuléValide pas du tout d'accord 1 2,9 2,9 2,9 pas d'accord 4 11,8 11,8 14,7 indifférent 3 8,8 8,8 23,5 d'accord 16 47,1 47,1 70,6 tout à fait d'accord 10 29,4 29,4 100,0 Total 34 100,0 100,0

décider, agir et s'exprimer en obéissant aux obligations sociales, aux personnes plus âgées que soi

Fréquence Pour cent Pourcentage valide Pourcentage cumulé Valide pas d'accord 9 26,5 26,5 26,5 indifférent 9 26,5 26,5 52,9 d'accord 12 35,3 35,3 88,2 tout à fait d'accord 4 11,8 11,8 100,0 Total 34 100,0 100,0


164

TABLEAUX CROISES :

Tableau croisé 1 : situation professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise * mode d'entrée dans l'entreprise dirigée

mode d'entrée dans l'entreprise dirigée Total

fondateur de cette

entreprise

héritier de cette

entreprise

avoir des relations

proches du propriétaire de

l'entreprise autre situation professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise

travailler au sein de cette même entreprise

Count

0 0 0 3 3

% within situation professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise

,0% ,0% ,0% 100,0% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée ,0% ,0% ,0% 20,0% 8,8%

travailler au sein d'une entreprise du même secteur

Count

2 0 1 6 9


22,2% ,0% 11,1% 66,7% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée 12,5% ,0% 50,0% 40,0% 26,5%

faire partie de l'équipe dirigeante de cette même entreprise

Count

0 0 1 1 2


165


,0% ,0% 50,0% 50,0% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée ,0% ,0% 50,0% 6,7% 5,9%

faire partie de l'équipe dirigeante d'une autre entreprise

Count

2 0 0 3 5


40,0% ,0% ,0% 60,0% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée 12,5% ,0% ,0% 20,0% 14,7%

travailler au sein d'une autre entreprise de secteur différe

Count

0 0 0 1 1


,0% ,0% ,0% 100,0% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée ,0% ,0% ,0% 6,7% 2,9%

PDG d'une autre entreprise de même secteur

Count

2 0 0 0 2


100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée 12,5% ,0% ,0% ,0% 5,9%

PDG d'une autre entreprise de secteur différent

Count

2 1 0 1 4


166


50,0% 25,0% ,0% 25,0% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée 12,5% 100,0% ,0% 6,7% 11,8%

exercer une profession hors du monde des entreprises

Count

1 0 0 0 1


100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%


Autre Count 7 0 0 0 7 % within situation

professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise

100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%


Total Count 16 1 2 15 34 % within situation

professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise

47,1% 2,9% 5,9% 44,1% 100,0%

% within mode d'entrée dans l'entreprise dirigée 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0

%


167

Tableau croisé 2 : situation professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise * temps passé dans l'entreprise avant d'en devenir PDG

temps passé dans l'entreprise avant

d'en devenir PDG Total

0-4 ans 5-9 ans situation professionnelle avant de devenir PDG de cette entreprise

travailler au sein de cette même entreprise 3 0 3

travailler au sein d'une entreprise du même secteur 6 3 9

faire partie de l'équipe dirigeante de cette même entreprise 1 1 2

faire partie de l'équipe dirigeante d'une autre entreprise 4 1 5

travailler au sein d'une autre entreprise de secteur différent 1 0 1

PDG d'une autre entreprise de même secteur 2 0 2

PDG d'une autre entreprise de secteur différent 4 0 4

exercer une profession hors du monde des entreprises 1 0 1

Autre 7 0 7Total 29 5 34

FIGURES :


168

Figure A : mode d'entrée dans l'entreprise dirigée et temps passé en tant que dirigeant de cette entreprise

fo n d a te u r d e ce tte e n tre p ri se

hé r iti er d e ce tte e n tr ep r is e

a vo i r d e s re la ti on s

pr o ch e s d u p ro p r ié ta ir e d e

l'e n tre p r ise

a u tre

m o d e d 'e n tré e d a n s l 'e n tre p ris e d ir ig é e

0

1

2

3

4

5

6

7

Effectif

te mp s pa s sé e n ta nt q u e P D G d e

l'e n tre p r ise0- 4 a n s5- 9 a n s1 0 - 1 4 a n s1 5 - 1 9 a n s2 0 a n s e t p lu s

D ia g ra m m e e n b â to n s

Figure B : mode d'entrée dans l'entreprise dirigée et temps passé dans le monde des entreprises avant de

devenir dirigeant

fonda teu r de ce tte en trep rise

hé r itier de ce tte en trep r is e

avo i r des re la tions

proches du p rop r ié ta ire d e

l'en trep r ise

au tre

m o d e d 'en trée d an s l 'en trep ris e d ir ig ée

0

1

2

3

4

5

6

7

Effectif

temp s pas sé dans le m onde de s

en trep ris es avan t de d ev en i r P D G

0-4 ans5-9 ans1 0 -14 ans1 5 -19 ans20 ans e t p lus

D ia g ra m m e e n b â to n s

Figures C : Domaine d'activité avant de devenir dirigeant et rôles lié à l'information


169

0

1

2

3

4

5

6 le rôle du dirigeant est avant tout de représenter l’entreprise, de transmettre les informations et d’être son porte parole à l’extérieur

Pas d’accord

Indécis

d'accord

tout à fait d'accord

Effectif

Pas du tout d’accord

autre

Technique-industriel

Gestion des ressources

humaines

Com

mercial

marketing

Financier B

udgétaire com

ptable

0

2

4

6

8

10 le rô le du d irigeant est de chercher et recevo ir les in form ations pour m ieux com prendre l'environnem ent e t représenter l'en treprise

pas du d 'accord t tpas d 'accord

indécis

d'accord

tou t à fa it d 'accord

autre

Technique-industriel

Gestion des ressources

humaines

Com

mercial

marketing

Financier B

udgétaire com

ptable


170

Figure D: mode d'entrée dans l'entreprise dirigée- "il faut préserver la maîtrise du capital dans le giron familial"

fondateur de cette entreprise

héritier de cette entreprise

avoir des relations

proches du propriétaire de

l'entreprise

autre0

1

2

3

4

5

6

E f f e c t i f

il faut préserver la maîtrise du capital

dans le giron familial

pas du tout d'accord pas d'accord indécis d'accord tout à fait d'accord

Figure E: analyse des correspondances

- 1 ,0 - 0 ,5 0 ,0 0 ,5 1 ,0 1 ,5

D im e n s io n 1

- 1

0

1

2

3

Dimension 2

2 5 - 2 9 a n s

3 5 - 3 9 a n s

4 0 - 4 4 a n s

4 5 - 4 9 a n s5 0 - 5 4 a n s

5 5 - 5 9 a n s

6 0 a n s e t p lu s

t rè s a c t i f

s o u v e n t a c t i f

a s s e z a c t if

p a s t r è s a c t i fa c t iv i t é d a n s de s a s s o c i a t io n sâ ge d u r é p o n d a n t

S y m m e t r i c a l N o r m a li z a t io n

R o w a n d C o l u m n P o i n t s


171

-2 -1 0 1

Dimension 1

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Dimension 2

25-29 ans

35-39 ans

40-44 ans

45-49 ans

50-54 ans

55-59 ansmembre d'aucun parti politique

assez actif

pas très actif

pas du tout actif

activité au sein d'un parti politiqueâge du répondant

Symmetrical Normalization

Row and Column Points

Figure F: croisement degré de pratique religieuse- attitude face à l'avenir

pratiquant non pratiquant plus ou moins pratiquant

degré de pratique religieuse

0

2

4

6

8

10

Count

l 'individu es t impuissant face à l'avenir inconnu, et doit se soumettre

au "mektoub"pas du tout d'accordpas d'accordindifférentd'accordtout à fait d'accord

Bar Chart


172

Figure G: croisement âge -mode d'entrée dans l'entreprise dirigée

2 5 -2 9 a n s

3 5 -3 9 a n s

4 0- 4 4 a n s

4 5 - 4 9 a n s

5 0- 5 4 an s

5 5 - 5 9 a n s

6 0 a n s et pl u s

â g e d u ré p o n d a n t

0

1

2

3

4

Count

m o d e d 'e n tré e d a n s l'e n tre p r ise d i rig é e

fo n d a te u r d e ce t te e nt r e p ri seh é ri t ie r d e ce t te e nt r e p ri sea vo ir de s re la t i o ns p ro c h es d u p ro p r ié ta ir e d e l'e n tr e pr is ea ut r e

B a r C h a r t

Figure H: croisement âge- profession du père

2 5 - 2 9 a n s

3 5 -3 9 a n s

4 0 - 4 4 an s

4 5 -4 9 a n s

5 0 -5 4 a n s

5 5 - 5 9 a n s

6 0 a n s e t p lu s

â g e d u r é p o n d a n t

0,0

0,5

1 ,0

1 ,5

2 ,0

2 ,5

3,0

Count

p ro fe ss io n d u pè r eA g r icu l te ur s e xp lo ita n tsA r t isa n sP r o fes s io n s li b ér a le sC ad r e s fo n c t io n p u b liq u eP r o fes se u rs , p ro fe ss io n sc i en t i f iq u e et li t tér a ir eIn g é n ie u r s , ca d re s te c hn i q u esca d re (a d m in i s tr at i o n e t co m m er c i a l) d a n s u n e e ntr e p ri seC he f d 'e n tre p r iseO u sv rie rC om m e r ça n ts

B a r C h a r t


173

Figures I: croisements origine- activités extra-organisationnelles

Tunis et banlieue

SudSfax

Région du sahel

Kairouan et centre

Cap Bon

Gabès et sud est

Nord Ouest

Autres

origine géographique du répondant

0

1

2

3

4

5

6

Count

activité dans des associationspas d'adhésion dans des associationstrès actifsouvent actifassez actifpas très actif

Bar Chart

Tunis et banlieue

SudSfax

Région du sahel

Kairouan et centre

Cap Bon

Gabès et sud est

Nord Ouest

Autres


0

2

4

6

8

Count

activité au sein d'un parti politiquemembre d'aucun parti politiquesouvent actifassez actifpas très actifpas du tout actif

Bar Chart


174

Figure J: croisement âge- domaine d'activités avant de devenir dirigeant

2 5 -2 9 a n s

3 5 -3 9 a n s

4 0- 4 4 a n s

4 5 - 4 9 a n s

5 0- 5 4 an s

5 5 - 5 9 a n s

6 0 a n s et pl u s

â g e d u ré p o n d a n t

0

1

2

3

4

5

Count

d o m a in e d 'a ct iv ité a va n t d e d ev n ir

d ir ig e a n tf i n an c ie r-b u d g éta i re -co m p tab leco m m er ci a l-m a rk eti n gg es tio n d e s r es so u rc e s h u m a in e s-a dm i n is tr a t io nte c hn iq u e-in d u str ie la utr e

B a r C h a r t

Figures K: croisement âge- diplôme et âge- origine

25-29 ans

35-39 ans

40-44 ans

45-49 ans

50-54 ans

55-59 ans

60 ans et plus

âge du répondant

0

1

2

3

4

Count

dip lôm e d 'é tudes s upér ieurs

pas de d ip lôm eéconomie e t ges tioningén ieurd ro it-sciences po litiques e t ju r id iquesd ip lôm e é trangerautres

B a r C ha r t


175

Tunis et banlieue

SudSfax

Région du sahel

Kairouan et centre

Cap Bon

Gabès et sud est

Nord Ouest

Autres


0

1

2

3

4

Count

âge du répondant25-29 ans35-39 ans40-44 ans45-49 ans50-54 ans55-59 ans60 ans et plus

Bar Chart

Figure L: croisement secteur d'activité- diplôme

industriel

tourisme et services

services informatiques

assurances et leasing

services

bâtiment-travaux publics

industrie chimique

IAA

sec te u r d 'ac tiv ité

0

1

2

3

4

Count

d ip lô m e d 'é tu d es s u pé r ie u rs

p a s d e d ip lô m eé co n o mie et ge s tio nin g é n ie u rdr o it- scie n ce s p o lit i q u es e t ju r id iq u e sdip lô m e é tra n g e rau tr e s

B a r C ha rt


176

Figure M: croisement diplôme- mode d'entrée dans l'entreprise dirigée

p a s d e d ip lôm e

é co n o m ie e t g e stio n

in g é n ie u r dr o it-sc ie n ce s p o lit i q ue s

et ju r id i qu e s

d ip lô m e é tr an g e r

a u tre s

d ip lô m e d 'é tu d e s s u p é r ie u rs

0

1

2

3

4

5

6

7

Count

m o d e d 'e n tré e d a n s l'e n tre p r ise d i rig é e

fo n d a te u r d e ce tte e ntr e p ri seh é ri tie r d e ce tte e ntr e p ri sea vo ir de s re la ti o ns p ro c h es d u p ro p r ié ta ir e d e l'e n tr e pr is ea utr e

B a r C ha r t

Corrélations origine-âge

Origine géographique du

répondant âge du

répondant Kendall's tau_b origine géographique

du répondant Correlation Coefficient 1,000 ,370(**)

Sig. (2-tailed) . ,007 N 34 34 âge du répondant Correlation

Coefficient ,370(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,007 . N 34 34Spearman's rho origine géographique

du répondant Correlation Coefficient 1,000 ,455(**)

Sig. (2-tailed) . ,007 N 34 34 âge du répondant Correlation

Coefficient ,455(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,007 . N 34 34

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


177

Corrélations degré de pratique religieuse- attitude face à l’avenir

degré de pratique

religieuse

l'individu est impuissant face

à l'avenir inconnu, et doit se soumettre au "mektoub"

Spearman's rho degré de pratique religieuse

Correlation Coefficient 1,000 -,481(**)

Sig. (2-tailed) . ,004 N 34 34 l'individu est

impuissant face à l'avenir inconnu, et doit se soumettre au "mektoub"

Correlation Coefficient

-,481(**) 1,000

Sig. (2-tailed) ,004 . N 34 34

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Annexe IV : analyse factorielle VALEURS PROPRES APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION .. 1.9231 SOMME DES VALEURS PROPRES .... 1.9231 HISTOGRAMME DES 25 PREMIERES VALEURS PROPRES +--------+------------+----------+----------+----------------------------------------------------------------------------------+ | NUMERO | VALEUR | POURCENT.| POURCENT.| | | | PROPRE | | CUMULE | +--------+------------+----------+----------+----------------------------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.2514 | 13.07 | 13.07 | ******************************************************************************** | | 2 | 0.2168 | 11.27 | 24.35 | ********************************************************************* | | 3 | 0.1836 | 9.55 | 33.89 | *********************************************************** | | 4 | 0.1665 | 8.66 | 42.55 | ***************************************************** | | 5 | 0.1458 | 7.58 | 50.13 | *********************************************** |


178

| 6 | 0.1285 | 6.68 | 56.81 | ***************************************** | | 7 | 0.1167 | 6.07 | 62.88 | ************************************** | | 8 | 0.1057 | 5.50 | 68.38 | ********************************** | | 9 | 0.0901 | 4.69 | 73.07 | ***************************** | | 10 | 0.0807 | 4.20 | 77.26 | ************************** | | 11 | 0.0727 | 3.78 | 81.04 | ************************ | | 12 | 0.0653 | 3.40 | 84.44 | ********************* | | 13 | 0.0551 | 2.87 | 87.31 | ****************** | | 14 | 0.0522 | 2.71 | 90.02 | ***************** | | 15 | 0.0461 | 2.40 | 92.42 | *************** | | 16 | 0.0427 | 2.22 | 94.64 | ************** | | 17 | 0.0286 | 1.49 | 96.12 | ********** | | 18 | 0.0231 | 1.20 | 97.32 | ******** | | 19 | 0.0172 | 0.89 | 98.22 | ****** | | 20 | 0.0139 | 0.72 | 98.94 | ***** | | 21 | 0.0113 | 0.59 | 99.53 | **** | | 22 | 0.0040 | 0.21 | 99.74 | ** | | 23 | 0.0025 | 0.13 | 99.87 | * |

| 24 | 0.0013 | 0.07 | 99.94 | * | | 25 | 0.0011 | 0.06 | 100.00 | * |

Les deux premiers axes ont des proportions d’inertie expliquée élevées et

significatives par rapport aux axes restant. Ils expliquent 24,35 % de l’inertie.

DESCRIPTION DES AXES FACTORIELS DESCRIPTION DU FACTEUR 1 PAR LES MODALITES ACTIVES +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ | ID. | V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE POIDS | NUMERO | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|

| AD_2 | -3.47 | C5=2 | ACTIVASS 13.00 | 1 | | AC_3 | -3.02 | C4=3 | AGE 4.00 | 2 | | AA_2 | -2.79 | C2=2 | ORIGINE 10.00 | 3 | | AF_1 | -2.73 | C7=1 | PROPERE 13.00 | 4 | | AH_3 | -2.68 | C9=3 | TPSPDGE 8.00 | 5 | | AE_2 | -2.49 | C6=2 | ACTIVPAR 8.00 | 6 | | AK_1 | -2.44 | C12=1 | MODEENTR 16.00 | 7 | | AM_4 | -2.30 | C14=4 | DOMACTAV 7.00 | 8 | | AE_3 | -2.25 | C6=3 | ACTIVPAR 6.00 | 9 |


179

|---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | AI_2 | 2.15 | C10=2 | TPSDSEAV 5.00 | 31 | | AM_2 | 2.39 | C14=2 | DOMACTAV 13.00 | 32 | | AK_2 | 2.44 | C12=2 | MODEENTR 18.00 | 33 | | AA_1 | 2.64 | C2=1 | ORIGINE 10.00 | 34 | | AC_1 | 3.07 | C4=1 | AGE 11.00 | 35 | | AF_2 | 3.33 | C7=2 | PROPERE 17.00 | 36 | | AE_1 | 3.88 | C6=1 | ACTIVPAR 20.00 | 37 | | AD_1 | 4.09 | C5=1 | ACTIVASS 19.00 | 38 | +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVES +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ | ID. | V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | NUMERO | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | BS_2 | -2.33 | C46=2 | STYLED_O 3.00 | 1 | | AY_1 | -2.05 | C26=1 | CAUSE._J 7.00 | 2 | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | BF_2 | 2.02 | C33=2 | STYLED_B 21.00 | 155 | | BW_3 | 2.19 | C50=3 | STYLED_S 7.00 | 156 | | CD_3 | 2.25 | C57=3 | VALEUR7 4.00 | 157 | | BT_3 | 2.43 | C47=3 | STYLED_P 12.00 | 158 | +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPTION DU FACTEUR 2 PAR LES MODALITES ACTIVES +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ | ID. | V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE POIDS | NUMERO | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | AE_3 | -3.89 | C6=3 | ACTIVPAR 6.00 | 1 | | AM_1 | -3.81 | C14=1 | DOMACTAV 9.00 | 2 | | AD_3 | -3.01 | C5=3 | ACTIVASS 2.00 | 3 | | AC_1 | -2.71 | C4=1 | AGE 11.00 | 4 | | AK_2 | -2.21 | C12=2 | MODEENTR 18.00 | 5 | | AL_2 | -2.06 | C13=2 | SITPROFA 21.00 | 6 | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|


180

| AJ_3 | 2.11 | C11=3 | TPSDSMON 3.00 | 33 | | AK_1 | 2.21 | C12=1 | MODEENTR 16.00 | 34 | | AL_3 | 2.37 | C13=3 | SITPROFA 8.00 | 35 | | AM_2 | 2.76 | C14=2 | DOMACTAV 13.00 | 36 | | AC_2 | 2.94 | C4=2 | AGE 19.00 | 37 | | AN_1 | 3.73 | C15=1 | DIPLOME 8.00 | 38 | +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVES +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ | ID. | V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE POIDS | NUMERO | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | CG_2 | -2.86 | C60=2 | VALEUR10 8.00 | 1 | | AW_2 | -2.31 | C24=2 | CAUSE._H 24.00 | 2 | | AX_1 | -2.13 | C25=1 | CAUSE._I 28.00 | 3 | | AZ_2 | -2.13 | C27=2 | CAUSE._K 9.00 | 4 | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | AX_2 | 2.13 | C25=2 | CAUSE._I 6.00 | 156 | | AW_1 | 2.28 | C24=1 | CAUSE._H 4.00 | 157 | | CF_1 | 2.44 | C59=1 | VALEUR9 7.00 | 158 | +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+

DESCRIPTION DU FACTEUR 3 PAR LES MODALITES ACTIVES +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ | ID. | V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE POIDS | NUMERO | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | AL_3 | -3.95 | C13=3 | SITPROFA 8.00 | 1 | | AK_1 | -3.30 | C12=1 | MODEENTR 16.00 | 2 | | AC_1 | -2.49 | C4=1 | AGE 11.00 | 3 | | AA_1 | -2.29 | C2=1 | ORIGINE 10.00 | 4 | | AB_3 | -2.20 | C3=3 | PRARELIG 9.00 | 5 | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | AF_3 | 2.24 | C7=3 | PROPERE 4.00 | 33 | | AB_1 | 2.50 | C3=1 | PRARELIG 11.00 | 34 |


181

| AL_2 | 2.61 | C13=2 | SITPROFA 21.00 | 35 | | AC_2 | 2.78 | C4=2 | AGE 19.00 | 36 | | AK_2 | 3.30 | C12=2 | MODEENTR 18.00 | 37 | | AA_3 | 3.80 | C2=3 | ORIGINE 14.00 | 38 | +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVES +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+ | ID. | V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE POIDS | NUMERO | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | BD_1 | -2.33 | C31=1 | STYLEDIR 13.00 | 1 | | CG_3 | -2.28 | C60=3 | VALEUR10 8.00 | 2 | | BL_3 | -2.13 | C39=3 | STYLED_H 2.00 | 3 |

| BK_3 | -2.08 | C38=3 | STYLED_G 5.00 | 4 | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | BQ_1 | 2.05 | C44=1 | STYLED_M 27.00 | 150 | | CI_1 | 2.06 | C62=1 | VALEUR12 3.00 | 151 | | BK_1 | 2.08 | C38=1 | STYLED_G 29.00 | 152 | | BD_2 | 2.18 | C31=2 | STYLEDIR 16.00 | 153 | | BM_2 | 2.21 | C40=2 | STYLED_I 26.00 | 154 | | BT_1 | 2.25 | C47=1 | STYLED_P 16.00 | 155 | | AS_3 | 2.48 | C20=3 | CAUSE._D 6.00 | 156 | | CK_1 | 2.52 | C64=1 | VALEUR14 6.00 | 157 | | BL_1 | 2.53 | C39=1 | STYLED_H 31.00 | 158 | +---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+


182

Légende :

Points remarquables du facteur 1 :


183

Modalités actives :

C5 = 2 activité dans des associations= adhérant actif

C4 =3 âge = 60 ans et plus

C2 =2 origine = Sfax

C7 =1 catégorie socioprofessionnelle du père= professions libérales (y compris les commerçants et les

agriculteurs exploitants

C9 =3 temps passé en tant que PDG de l’entreprise= 20 ans et plus

C6=2 activité dans des partis politiques= adhérant et actif

C12 =1 mode d’entré dans l’entreprise= fondateur

C14= 4 domaine d’activité avant de devenir dirigeant= GRH / Juridiques/autres

C6= 3 activité dans des parti politique= adhérant et peu actif

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

C10= 2 temps passé dans l’entreprise avant d’en devenir le dirigeant= 5-9 ans

C14= 2 domaine d’activité avant de devenir dirigeant= commercial /Marketing

C12= 2 mode d’entré dans l’entreprise= non fondateur

C2= 1 origine= Tunis et Banlieues

C4= 1 âge= 25- 39 ans

C7= 2 catégorie socioprofessionnelle du père= cadres/ chefs d’entreprises

C6= 1 activité dans des partis politiques= membre d’aucun parti politique

C5= 1 activité dans des associations= non adhérent

Modalités illustratives :

C46= 2 Mon rôle est de chercher et recevoir les informations pour mieux comprendre l’environnement

et représenter l’entreprise= pas d’accord

C26= 1 les employées obéissent pour éviter l’utilisation par le dirigeant de certains symboles, actes…= d’accord

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

C33= 2 Je prends toutes les décisions, planifie les moindres détails, j’exige une obéissance absolue,

j’utilise toujours le règlement et je n’hésite pas à sanctionner quant il le faut= pas d’accord

C50= 3 J’agis généralement en me référant à mes expériences passées et aux évènements (sociaux,

familiaux,…) qui m’avaient marqué= indécis

C57= 3 Admettre que les individus sont identifiés et appréciés par leur position sociale= indécis

C47= 3 Je dois montrer une tenue exemplaire, être imperturbable, conforme aux normes et règles

et ne pas laisser mes employés deviner mes émotions et mes sentiments= indécis




184

C6= 3 activité dans des parti politique= adhérant et peu actif

C14= 1 domaine d’activité avant de devenir dirigeant= financier- budgétaire

C5= 3 activité dans des associations= adhérant peu actif

C4= 1 âge= 25-39 ans

C12= 2 mode d’entré dans l’entreprise= non fondateur

C13= 2 situation professionnelle avant de devenir dirigeant de l’entreprise actuelle= travailler au sein

d’une autre entreprise

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--

C11= 3 temps passé dans le monde des entreprises en général avant de devenir dirigeant = 20 ans et plus

C12= 1 mode d’entré dans l’entreprise= fondateur

C13= 3 situation professionnelle avant de devenir dirigeant de l’entreprise actuelle=autres

C14= 2 domaine d’activité avant de devenir dirigeant= commercial/ marketing

C4= 2 âge= 40- 59 ans

C15= 1 non diplômé


C60= 2 Penser que les inégalités entre les personnes (et par conséquent les rapports hiérarchiques)

doivent être réduites= pas d’accord

C24= 2 les employés obéissent de peur qu’une règle qui a été suspendue et qui présentait une contrainte

pour eux ne soit à nouveau appliquée= pas d’accord

C25= 1 le dirigeant explique aux employés l’importance des règles qui lui sont favorables= d’accord

C27= 2 les employés obéissent afin d’inciter l’utilisation par le dirigeant de certains propos ou symboles

(récompenses, félicitations…)= pas d’accord

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

C25= 2 le dirigeant explique aux employés l’importance des règles qui lui sont favorables= pas d’accord

C24= 1 les employés obéissent de peur qu’une règle qui a été suspendue et qui présentait une contrainte

pour eux ne soit à nouveau appliquée= d’accord

C59= 1 valeur : accorder de l’importance à la richesse matérielle= d’accord



C13= 3 situation professionnelle avant de devenir dirigeant de l’entreprise actuelle=autres

C12= 1 mode d’entré dans l’entreprise= fondateur

C4= 1 âge= 25- 39

C2= 1 origine= Tunis et Banlieues

C3= 3 degré de pratique religieuse= plus ou moins pratiquant


185

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--

C7= 3 catégorie socioprofessionnelle du père= autres

C3=1 degré de pratique religieuse= pratiquant

C13=2 situation professionnelle avant de devenir dirigeant de l’entreprise actuelle= travailler au sein

d’une autre entreprise

C4=2 âge= 40-59 ans

C12=2 mode d’entré dans l’entreprise= fondateur

C2= 3 origine= autre que Sfax et Tunis


C31= 1 planifier, contrôler et diriger en tenant compte exclusivement de la production= d’accord

C60= 3 Penser que les inégalités entre les personnes (et par conséquent les rapports hiérarchiques)

doivent être réduites= indécis

C39= 3 chercher à obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux

décisions, en créant un climat de confiance et un esprit d’initiative= indécis

C38= 3 convaincre et à motiver, plutôt que diriger les employés= indécis

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-

C44= 1 le rôle du dirigeant est de réguler les perturbations et les situations hors du contrôle= d’accord

C62= 1 Penser que ce sont les hommes qui sont les plus dominants, les plus affirmés, et qui

peuvent assurer des rôles de pouvoir et de responsabilité= d’accord

C38= 1 convaincre et à motiver, plutôt que diriger les employés= d’accord

C31= 2 planifier, contrôler et diriger en tenant compte exclusivement de la production= pas d’accord

C40= 2 Mon rôle est essentiellement de remplir des devoirs routiniers d’ordre légal et/ou social

(signature de contrats, relations externes…)= pas d’accord

C47= 1 Je dois montrer une tenue exemplaire, être imperturbable, conforme aux normes et règles

et ne pas laisser mes employés deviner mes émotions et mes sentiments= d’accord

C20= 3 les employés obéissent parce que le dirigeant détient l’information dont ils ont besoin= indécis

C64= 1 L’individu est impuissant face à l’avenir inconnu, et doit se soumettre au « maktoub »= d’accord

C39= 1 chercher à obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux

décisions, en créant un climat de confiance et un esprit d’initiative= d’accord

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192

TABLE DES MATIERES

• INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….1

• PREMIERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE : LES DIFFERENTS ASPECTS DU

PROFIL DU DIRIGEANT ET DE SON COMPORTEMENT AU SEIN DE

L’ORGANISATION……………………………………………………..…………………….7

- Introduction…………………………………………..…….………………….……………….7

- Chapitre premier : le dirigeant : présentation et profil………………………..…...………..9

- Section I : Le dirigeant : Définitions…………………….………………….………………..9

I/ Définition du dirigeant……………………………………………….…..……………9

II/ Le dirigeant vu par la littérature arabe……………………………....….……………10

III/ Approche historique de la notion de dirigeant…………………….…….…………...11

IV/ Définir le dirigeant à travers ses fonctions………………………..…………………13

- Section II : Aspects sociologiques du profil d’un dirigeant………………………………..….16

I/ L’origine…………………………………….…………………………...……………16

II/ La religion…………………………………………………………………………….18

III/ La masculinité / féminité………………………………………………………...…...19

IV/ Quelques caractéristiques personnelles………………………………………...…….21

- L’âge……………………...…………………………….………………………….21

- L’appartenance sociale……………………………………………………….…….22

- Autres……………………………………………………………………………....23

- Section III : aspects professionnels du profil d’un dirigeant…………….………….………..24

I/ La formation et le diplôme………………………………………….…….…………..24

II/ L’expérience professionnelle………………………………………….….…………..27

III/ Les compétences et le potentiel…………………………………….…….…………..29


193

A. Les compétences……………………………………………..….…….…………...29

B. Le potentiel…………………………………………………..…………………….30

- Section IV : Les modes d’accès à la direction…….………………………………………………33

I/ Le mérite dû au diplôme……...………………………………………………………33

II/ « l’atout carrière»…..…………………………………………………………………34

III/ L’importance des relations…………………………………………………………....35

IV/ La propriété et l’héritage……………………………………………………………...36

- Section V : Approche psychologique et culturelle du profil du dirigeant………………………..38

I/ Les représentations et les valeurs……………………………………………………...38

1. Les représentations…………………………………………………………………38

2. Les valeurs…………...………………………………………………………….…40

II/ Les sources des valeurs et des représentations………………………………………..42

III/ Le processus de formations des valeurs et représentations mentales………………....46

IV/ Modéliser les représentations du dirigeant…………………………………………...49

V/ Exemples de profils psychologiques de dirigeants

l’hypomaniaque et l’alexithymique……………...…………………………………...52

A. L’hypomaniaque……...……………………………………………………….…...52

B. L’alexithymique……………………………………………………………………53

- Chapitre deux : le profil du dirigeant : déterminant dans son comportement

organisationnel…………….………………………………………………………………..……………55

- Introduction……...…………………………………………………………………………….55

- Section I : Profil du dirigeant et relations dans l’entreprise..…………………………………57

1. Profil du dirigeant etcommunication………………………………………………57

2. Profil du dirigeant et pouvoir………………………………………………………60

- Section II : Profil du dirigeant et traitement de l’information..……………………………….66

1. L’obtention et la création de l’information………………………………………..66

2. L’interprétation de l’information………………………………………………….68


194

- Section III : Profil du dirigeant et prise de décision……………………………..…………….70

1. La sélection des priorités décisionnelles…………………………………………...70

2. Une rationalité limitée……………………………………………………………...72

- Section IV : Profil du dirigeant et styles de direction ………………………………………....76

1. Styles de direction selon Blake et Mouton…………………………………...……76

2. Styles de direction selon Likert…………………………………………………….77

- Conclusion………………………………………………………………………………...……..80

• DEUXIEME PARTIE: ETUDE EMPIRIQUE : VERS L’ELABORATION DU PROFIL

DU DIRIGEANT DES GRANDES ENTREPRISES PRIVEES EN TUNISIE……..……83

-Introduction…………………………………………………………………………………….83

- Chapitre I : Choix méthodologiques………………………………………………………….85

I/ L’instrument de recherche………………………………………………………...………..85

II/ L’échantillon étudié…………...………………………………………………………...…89

III/ Les techniques d’analyse des données……………………………………………………..91

- Chapitre II : Analyse et interprétation des données : le(s) profil(s) des dirigeants

des grandes entreprises privées en Tunisie…………………………………………………...93

- Section I : Caractéristiques sociologiques des dirigeants des grandes entreprises privées

en Tunisie……………………………………………………………………………………...93

1. Le genre………...………………………………………………………………….93

2. L’origine...…………………………………………………………………………94

3. La religion………………………………………………………………………….95

4. L’âge……………………………………………………………………………….96

5. Les activités extra-professionnelles………………………………………………..97

6. L’origine sociale………………………...…………………………………………99

- Section II : Caractéristiques professionnelles des dirigeants des grandes entreprises privées

en Tunisie……………………………………………………………………………………..100

1. Connaissances du monde des entreprises………………………….……………100


195

2. Les compétences……….……………………………………………………….103

3. Le diplôme……………………………………………………………………...104

- Section III : Quelques aspects du comportement organisationnel des dirigeant des grandes

entreprises privées en Tunisie……………………………………….……….……………..107

1. Moyens de pression et légitimation du pouvoir…………………………..107

2. Rôles du dirigeant et styles de direction…...……………………………..109

a) Les styles de direction………………………………………………………109

b) Le(s) rôle(s) du dirigeant…………………………………………………...110

c) Autres comportements des dirigeants………………………………………112

- Section IV : Les valeurs des dirigeants des grandes entreprises privées en Tunisie……….114

1. L’individualisme…………….……………………………………………….114

2. La distance hiérarchique……………………………………………………..115

3. La masculinité-féminité……………………………………………………...115

4. Le contrôle de l’incertitude………………………………………………….116

- Section V : L’analyse factorielle des correspondances : résultats et interprétation………..119

1. L’utilité de l’AFCM……………………………………………………………119

2. Résultats et interprétation des axes factoriels………………………………….120

3. Récapitulatif…………………………………………………………………....125

- Conclusion…………………………………………………………………………………..128

• CONCLUSION GENERALE………………………………………………………...….131

- Les limites de la recherche……………………………………………...………………132

- Les perspectives futures de la recherche………………………………………………133

• ANNEXES

• BIBLIOGRAPHIE


196

etude exploratoire du profil des dirigeants des grandes entreprises privees en tunisie...

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