Étude exploratoire des phases de transformation organisationnelle

dans un contexte de mise en oeuvre de solutions ERPExtrait du mémoire de maîtrise co-dirigé par Alain Rondeau et Carmen Bernier

Par Caroline MénardFinissante à la MSc Management et membre de l’équipe du CETO

Décembre 2002

Plan de la présentation

! Objet d’étude ! Revue critique des écrits! Modèle d’analyse! Méthodologie! Présentation des cas ! Résultats! Conclusions

Objet d’étude

! L’objet d’étude ne réside pas dans l’installation de la solution technologique et les activités qui permettent de la rendre opérationnelle, mais vise plutôt à observer systématiquement une démarche de transformation dans une situation spécifique, soit la mise en place d’un ERP.

! Cette démarche de transformation est constituée àpartir des données théoriques d’auteurs s’intéressant aux activités et phases menant à la mise en œuvre d’un changement.

! En somme, on tente de vérifier si ce que prescrit la théorie est observable dans la réalité.

Qu’est-ce qu’un système intégré de gestion?

« Un ERP s’avère une immense base de données commune et unique qui permet à tous les membres d’une organisation de coordonner leurs actions en temps réel » (Bernier,Bareil et Rondeau, à paraître dans Gestion, décembre 2002).

La mise en place d’un système intégré de gestion: principales caractéristiques et impacts organisationnels

! Faible marge d’adaptation

! L’ERP ne modifie pas seulement le système, il modifie l’organisation

! Changement de type « Réaménagement ». On vise donc à « faire autrement »en mettant l’accent sur une reconception des processus et des façons de faire.

! La nature des changements organisationnels nécessaires pour implanter les ERP font d’eux des projets risqués et complexes.

! Une considération exclusive aux aspects techniques, au détriment de la gestion du changement, s’avère une des principales causes d’échec de tel projet.

La démarche de transformation organisationnelle

! Exploration de modèles s’intéressant au phénomène de transformation organisationnelle.

! Ces modèles mettent de l’avant l’hypothèse que le changement organisationnel progresse selon diverses étapes définies lors desquelles un groupe d’acteurs, pose des gestes significatifs menant à la mise en œuvre du changement.

! Ces activités sont intégrées au fonctionnement de l’organisation et installent ainsi une dynamique particulière permettant de s’approprier le changement.

Comparaison des différentes activités de changement selon divers modèles

! Définitions:! Activités de changement: Méthodes ou activités

permettant de passer d’une phase à l’autre de façon à construire la capacité à changer de l’organisation.

! Phases: États séquentiels d’une organisation.! Démarche de transformation: Conduite d’un

ensemble d’activités, se référant à une phase particulière, au sein d’une démarche globale de changement.

Modèle d’analyse

! Le modèle de Rondeau (1999) sert de modèle intégrateur.

! Les modèles de Lewin (1952), Beckhard et Harris (1987), Beer, Eisenstat et Spector (1990) et Kotter (1995) enrichissent ce modèle.

! Cette recherche poursuit donc les deux objectifs suivants:! Vérifier si chacun des indicateurs se retrouve au

sein de la démarche de transformation observée;! Documenter comment s’articule chacun de ces

indicateurs à travers la mise en place d’un ERP.

Illustration du modèle d’analyse

Orientation IntégrationHabilitationSensibilisation Regénération

Mise en place de l'ERP

Méthodologie

! Deux études de cas ! Les cas témoignent de la mise en place d’un ERP au

sein du services des finances de deux centres hospitaliers québécois.

! Les données proviennent de deux sources distinctes:! Entrevues semi-dirigées avec acteurs clés au sein

de la démarche! Rédaction d’une étude de cas et validation de celle-ci

auprès des répondants.! Questionnaire de rappel suite à chacune des

entrevues

Méthodologie (Échantillon)

! Identification des personnes clés en mesure de fournir une appréciation de la démarche de mise en œuvre.

! Dans le cas A, la taille de l’échantillon est de cinq personnes.

! Dans le cas B, la taille de l’échantillon est de six personnes.

! Les acteurs visées sont les suivants:! le porteur du projet ! le chef de projet ! un membre de l’équipe de projet! un utilisateur du processus ! la personne en charge de la gestion du changement

Présentation des deux cas à l’étude

Cas A Cas B

Contexte de la transformation

Nécessité d’améliorer et moderniser les systèmes en place.

Contexte de défusion de deux établissements crée des pressions sur la volonté de changer de système.

Taille de l’établissement

Centre hospitalier universitaire. 200 utilisateurs dont 80 sont internes au service des finances et 120 sont externes.

Centre hospitalier de petite taille. 150 utilisateurs répartis sur deux sites différents.

Niveau de maîtrise de l’informatique des futurs utilisateurs

Assez élevé Faible

Intégrateur

Intégrateur a développé une paramétrisation personnalisée de SAP pour le milieu de la santé. Il s’agit donc de sa troisième implantation dans ce milieu. En cours de projet, on assiste à plusieurs perturbations au sein de l’équipe de projet.

Première expérience d’implantation d’un ERP dans le milieu de la santé.

Caractéristiques générales de la transformation

Tente d’adapter le système aux façons de faire actuelles.

Tente d’adapter les façons de faire au système (Vanille).

Phase d’orientation! En terme d’orientation, le modèle d’analyse présente trois grandes

activités réparties en sept indicateurs:! Clarification de l’insatisfaction

! Diagnostic ou analyse démontre en quoi le modèle actuel est insatisfaisant.

! Acteurs sont insatisfaits de la situation actuelle! Exercice de réflexion où l’on évalue les diverses options

possibles! Élaboration d’un nouveau modèle pour l’organisation

! Vision claire ! Soutien de la haute direction ! Objectifs de la transformation et nouveau modèle souhaité

bien compris! Acteurs saisissent ce qu’ils ont à faire pour que les

objectifs soient atteints.

Résultats au questionnaire pour la phase d’orientation

Médiane des résultats au questionnaire pour chacun des énoncés relatifs au processus d'orientation

3 3

2,5

4

3 3 3

4 4 4 4

3 3

4

33 3 3

4

3

4

3,5

4

3

4 4

3 3 3 3

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Quest.13

Quest.14

Quest.1

Quest.2

Quest.5 Quest.6 Quest.3

Quest.4

Quest.23

Quest.7

Quest.8

Quest.19

Quest.20

Quest.35

Quest.21

Indicateur 1 Indicateur 2 Indicateur 3 Indicateur4

Indicateur 5 Indicateur 6 Indicateur7

Insatisfaction Analyse Vision

Cas A

Cas B

Résultats - Phase d’orientation

! De façon générale, la démarche de transformation observée lors de la mise en place d’un ERP dans ces deux centres hospitaliers reproduit les activités que les auteurs en changement organisationnel, attribuent et définissent comme la phase d’orientation.

Phase de sensibilisation! Au total, douze indicateurs caractérisent la phase de sensibilisation.! La phase de sensibilisation s’illustre par :

! Diverses activités de communication! Communication des enjeux, impacts, avantages et inconvénients du

modèle souhaité! Dans le cadre de séances d’information, les personnes touchées ont

l’opportunité d’exprimer leurs opinions et craintes! Lors de rapports informels, les personnes touchées ont l’opportunité

de faire valoir leur point de vue à l’équipe de projet! La direction considère les commentaires des personnes touchées! La direction supporte et communique clairement la vision du projet! Distribution de documentation afin de promouvoir le projet et

informer sur sa progression! Processus formel de consultation et d’information

Phase de sensibilisation

! Activités visant l’implication du personnel! Activités démontrant l’irréversibilité du projet de

transformation! Activités confirmant l’urgence de changer! Activités visant l’atteinte d’une masse critique d’acteurs

concernés par le changement! Activités assurant une contamination des agents de

changement à travers les différents groupes et niveaux d’employés.

Résultats - Phase de sensibilisation

! Malgré quelques indicateurs qui mériteraient d’être raffinés ou même ajoutés au modèle, la démarche de transformation observée dans les deux cas s’articule au travers des mêmes activités que les auteurs attribuent àla phase de sensibilisation.

Phase de sensibilisation Comment s’articule ces indicateurs au sein de la démarche de transformation?

! Ajout d’un indicateur misant sur l’importance defavoriser un climat organisationnel propice au changement

! Ajout d’un indicateur misant sur l’importance degérer les inquiétudes générées par la mise en place d’une nouvelle technologie.

Phase de sensibilisationComment s’articule cet indicateur au sein de la démarche de transformation?

! Activités visant l’implication du personnel! Activités démontrant l’irréversibilité du projet de transformation

! Activités confirmant l’urgence de changer! Activités visant l’atteinte d’une masse critique d’acteurs

concernés par le changement! Activités assurant une contamination des agents de changement

à travers les différents groupes et niveaux d’employés.

Phase de sensibilisation Comment s’articule cet indicateur au sein de la démarche de transformation?

! Activités visant l’implication du personnel! Activités démontrant l’irréversibilité du projet de transformation

! Activités confirmant l’urgence de changer

! Activités visant l’atteinte d’une masse critique d’acteurs concernés par le changement

! Activités assurant une contamination des agents de changement à travers les différents groupes et niveaux d’employés.

Phase de sensibilisation Comment s’articule cet indicateur au sein de la démarche de transformation?

! Activités visant l’implication du personnel! Activités démontrant l’irréversibilité du projet de transformation! Activités confirmant l’urgence de changer ! Activités visant l’atteinte d’une masse critique d’acteurs

concernés par le changement

! Activités assurant une contamination des agents de changement à travers les différents groupes et niveaux d’employés.

Phase d’habilitation! Au total, onze indicateurs caractérisent la phase d’habilitation.! L’habilitation s’avère un processus complexe composé des activités et

conditions suivantes:! Établir un climat de confiance ! Recueillir du feedback et procéder à des ajustements continus ! Supporter les gens et leur fournir l’encadrement, les ressources et le

pouvoir nécessaires pour y parvenir ! Former les futurs utilisateurs et développer des compétences nouvelles! Souligner les gains et résultats à court terme! Définir un plan et une stratégie détaillés! Rendre l’information disponible permettant de faire fonctionner le système! Accorder du pouvoir et de l’autonomie aux acteurs

! Établir des indicateurs clairs pour vérifier dans quelle mesure progresse la mise en œuvre du changement

Résultats au questionnaire pour la phase d’habilitation

Processus d'habilitation: Médiane des résultats au questionnaire pour chacun des énoncés

3

4 4 4

3 3 3

4

3

4 4

3,5

3 3

4 4

3

1

3

44

3 3

4

3 3

2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

0

3 3

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Que

st.

16Q

uest

.28

Que

st.

17Q

uest

.33

Que

st.

43Q

uest

.44

Que

st.

41Q

uest

.46

Que

st.

47Q

uest

.48

Que

st.

31Q

uest

.50

Que

st.

37Q

uest

.39

Que

st.

38Q

uest

.42

Que

st.

34Q

uest

.36

Que

st.4

5

Que

st.

30

Indicateur20

Indicateur21

Indicateur22

Indicateur 23 Indicateur24

Indicateur25

Indicateur26

Indicateur27

Indicateur28

Indicateur29

Indicateur30

Climat Plan Information Marge de manœuvre Pouvoir Formation IndicateursRésultats/Feedback

Cas A

CAS B

Résultats – Phase d’habilitation

! La conception des auteurs face aux activités d’habilitation ne s’intègre pas parfaitement à la réalitéobservée dans chacun des cas.

! Ce constat laisse supposer que le processus d’habilitation est davantage assujetti aux variables contextuelles que les deux phases précédentes.

Phase d’habilitationComment s’articule cet indicateur au sein de la démarche de transformation?

L’habilitation s’avère un processus complexe composé des activités et conditions suivantes:! Établir un climat de confiance ! Recueillir du feedback et procéder à des ajustements continus

! Supporter les gens et leur fournir l’encadrement, les ressources et le pouvoir nécessaires pour y parvenir

! Former les futurs utilisateurs et développer des compétences nouvelles! Souligner les gains et résultats à court terme! Définir un plan et une stratégie détaillés! Rendre l’information disponible permettant de faire fonctionner le système! Accorder du pouvoir et de l’autonomie aux acteurs

! Établir des indicateurs clairs pour vérifier dans quelle mesure progresse la mise en œuvre du changement

Phase d’habilitation Comment s’articule cet indicateur au sein de la démarche de transformation?

L’habilitation s’avère un processus complexe composé des activités et conditions suivantes:! Établir un climat de confiance ! Recueillir du feedback et procéder à des ajustements continus ! Supporter les gens et leur fournir l’encadrement, les ressources et le

pouvoir nécessaires pour y parvenir

! Former les futurs utilisateurs et développer des compétences nouvelles

! Souligner les gains et résultats à court terme! Définir un plan et une stratégie détaillés! Rendre l’information disponible permettant de faire fonctionner le système! Accorder du pouvoir et de l’autonomie aux acteurs

! Établir des indicateurs clairs pour vérifier dans quelle mesure progresse la mise en œuvre du changement

Phase d’intégration

! Trois activités caractérisent la phase d’intégration:! Définir les nouveaux rôles et responsabilités des

acteurs! Ajuster les règles organisationnelles! Intégrer les changements engendrés par l’ERP aux

pratiques courantes de l’organisation

Résultats au questionnaire pour la phase d’intégration

Processus d'intégration: Médiane des résultats au questionnaire pour chacun des énoncés

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Quest. 40 Quest. 51 Quest. 49 Quest. 54 Quest. 55 Quest. 53 Quest. 52 Quest. 56

Indicateur 31 Indicateur 32 Indicateur 33

Rôles/ responsabilités Règles organisationnelles Changements

Cas ACas B

Résultats – Phase d’intégration

! L’intégration s’articule d’abord par les individus, puis par les systèmes.

! Comme l’installation des ERP pour les deux centres hospitaliers date respectivement de l’an 2000 et 2001, il est encore un peu tôt pour observer une véritable préoccupation d’intégration.

Phase de régénération

! Trois activités caractérisent la phase de régénération:! Mise en place de moyens assurant la révision

constante des pratiques! Mise en place des mécanismes d’amélioration

continue! Mise en place d’un mécanisme formel de réflexion

et d’évaluation de la transformation

Résultats – Phase de régénération

! Nos données sont peu explicites sur l’articulation de la démarche de transformation lors de la phase de régénération.

! Les données ne permettent donc pas de déterminer si les préoccupations des auteurs théoriques concernant les activités liées à la phase de régénération sont réelles.

Conclusions

! Une synthèse de quelques modèles s’intéressant au phénomène de transformation mène au raffinement du modèle de Rondeau (1999).

! Les explications normatives gagnent à être mis en contexte.

Limites de la recherche

! Étude exploratoire: un premier pas permettant « d’opérationnaliser » les activités constituant chacune des phases du modèles de Rondeau.

! Basée uniquement sur deux études de cas! Critique du questionnaire: un instrument de mesure

efficace qui mérite d’être raffiné.

Suggestions de recherches futures

! Des recherches futures pourraient s’attarder à la nécessité de chacun des indicateurs et ainsi, établir un lien de causalité entre la présence de chacun des indicateurs et leur impact sur un critère ou une finalité quelconque, par exemple le succès de la transformation.

! Ce mémoire s’avère donc un prélude à des recherches futures plus documentées sur les activités observées au sein d’une démarche de transformation.

Merci de votre attention!

Des questions???