economie et organisation des entreprises (réparé)

8/6/2019 Economie et organisation des entreprises (Rpar)

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CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT ET LES MANAGERS :

1-Qui sont les managers et o travaillent ils ?Les managers travaillent dans des organisations, c'est--dire des ensembles de

personnes rassembles dans un but prcis, en vue datteindre des objectifs par

une division du travail, et des fonctions, ainsi que par des modalits de

coordination dfinies : un lyce, un club, une picerie de quartier, une quipe

de football ou la socit Toyota sont autant dorganisations qui partagent trois

points communs.

1-1 Quels sont les trois points communs toute organisation ?Une organisation est un ensemble de personne rassembles afin datteindre

des objectifs par une division du travail et des fonctions, grce des modalits

de coordination dfinies. Toute organisation sert des objectifs prcis et se

compose de personnes runies dune certaine faon. Lobjectif spcifique dune

organisation sexprime en termes de but, mais rien nest possible sans que des

individus identifis prennent des dcisions pour fixer ce but et accomplissent

une srie de taches afin de transformer ce but en ralit. Enfin, les

organisations instaurent une structure systmatique pour dterminer lecomportement de leurs membres, lorienter et lui fixer des limites. Pour cela,

elles tablissent des rgles, demandent certains individus den contrler

dautres, forment des quipes de travail ou dcrivent les postes afin que

chacun sache ce quil a faire. Le terme organisation dsigne par consquent

une entit poursuivant un but prcis, se composant de personnes ou de

membres et possdant une structure systmatique.

1-2 En quoi les managers se distinguent ils des employs delentreprise ?

Il existe deux types de membre, remplissant des fonctions dans une

organisation :

y Les employs : Personnes soccupant dune tche donne et nayantaucune responsabilit de supervision du travail des autres.


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y Managers : Personnes coordonnant et dirigeant dans une organisationles activits des autres, soit en mode hirarchique, soit en mode

Transversal. Ils se rpartissent gnralement en trois catgories : les

agents de matrise correspondent gnralement aux surveillants, chef

dquipe ou coordinateur. Leur mission consiste grer les activitsquotidiennes des employs. Les cadres intermdiaires dirigent dautres

managers, voir des employs, et se chargent de traduire les obje ctifs de

la direction en donnes exploitables par les responsables et employs de

niveau inferieurs .Au sein des organisations, les cadres intermdiaires

sont des chefs dagence ou de dpartement, des chefs de projet s

Et enfin les cadres dirigeants, ils sont chargs de prendre des dcisions

sur la direction de lorganisation et dinstaurer des rgles sappliquant

tous les membres. Les cadres dirigeants sont les vice- prsidents,

Directeurs gnraux, P.D.G

2-Quest ce que le management et que font rellementles managers ?

Si les organisations ont des points communs, les managers en ont aussi. Avant

daborder ces points communs, il est ncessaire de se pencher sur la dfinition

du management, sur les fonctions essentielles que recouvre ce concept.

2-1 Quest ce que le management ?

Comme lcrit Bernard Galambaud, Manager, cest transformer le travail des

autres en performance durable . Le terme management dsigne le processus

par lequel des rsultats sont obtenus de faon efficace et performante, via et

avec autrui. Plusieurs termes de cette dfinition mritent discussion :

processus, efficacit et performance.

Le terme de processus correspond aux activits fondamentales dun manager,activits que nous dtaillerons ultrieurement.

Les notions defficacit et de performance relvent de ce qui est ralis et de la

manire employe pour y parvenir. La performance se rfre au fait

deffectuer une tche correctement, la matrise de la relation entre les

ressources et le rendement, le tout en cherchant minimiser le cot du


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processus. Alors que lefficacit est une mesure qui se rfre au fait deffectuer

les tches qui simposent, datteindre des objectifs.

2-2 Quest ce que le processus de management ?

Au dbut du XXme sicle, lindustriel Henri Fayol nonce les cinq principalesactivits exerces par les managers, regroupes sous lexpression processus

de management , il sagit de prvoir, dorganiser, de commander, de

coordonner et de contrler. Les ouvrages les plus rpandus sur le sujet traitent

tout de ce processus de management, gnralement ramen quatre phases :

planifier, organiser, diriger et contrler.

La composante planification englobe la dfinition des objectifs, llaboration

dune stratgie globale pour les atteindre et la mise au point dun ensemble de

plans dintgration et de coordination des activits.

Les managers doivent galement proposer une structure, savoir une

organisation. Celle-ci est la phase du processus de management qui consiste

dterminer les tches devant tre effectues, qui doit sen charger, comment

regrouper les missions, qui rend des comptes qui et le niveau auquel les

dcisions sont prises.

Les organisations se composent avant tout dindividus, hommes et femmes,

que le manager doit diriger et coordonner en fonction des activits mener etdes objectifs atteindre. Cette activit de direction- souvent qualifie de

leadership- consiste motiver les employs, administrer les activits des

autres, choisir le canal de communication le plus probant et rsoudre les

conflits entre membres.

Enfin les managers doivent exercer un contrle, une fois les objectifs dfinis,

les plans tablis, les structures mises en place et le personnel recrut, form et

motiv, reste encore surveiller les performances de lorganisation. Celles ci

doivent tre confrontes aux objectifs fixs : en cas dcart constat, il revient

au manager de remettre lorganisation sur les rails. Cette mthode de pilotage,

faite de comparaisons et de corrections permanentes, constitue prcisment le

processus de contrle.


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CHAPITRE 2 : LES STRUCTURES DENTREPRISE :

I) Notion de structure :

La structure est le schma de rpartition des tches et des responsabilits

lintrieur de lentreprise.

La structure de lentreprise prsente trois caractristiques principales :

La spcialisation : c'est--dire le mode et le degr de division du travail dans

lentreprise. Sur quels critres et jusqu quel degr de dtail le dcoupage de

lorganisation est-il ralis ?

La coordination : c'est--dire le ou les modes de collaboration institus entre

les units. Quelles sont les liaisons entre units, et quel est le degr de

centralisation / dcentralisation qui en rsulte ?

La formalisation : c'est--dire le degr de prcision dans la dfinition des

fonctions et des liaisons. Chaque rle est-il dfini de faon stricte et dtaill ?

Ou laisset-on une large part linterprtation individuelle.

II) Les diffrents types de structure :

On distingue quatre types de structure :

y Structure hirarchiquey Structure fonctionnelle.y Structure par divisiony Structure matricielle


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II-1) Structure hirarchique :

Est celle dans laquelle un subordonn ne reoit dordres que dun chef auquel il

rend compte : cet le principe de lunit de commandement.

Le dtenteur du pouvoir de dcision est clairement identifi, il dispose desmoyens de faire excuter ses dcisions et den contrler les effets.

Bases de regroupement Avantages Inconvnients

-Par spcialit (Achat,

Production, Vente)

-Unit de

commandement et de

subordination

-Clart et simplicit de

la rpartition des tches,

de lautorit

dcisionnelle et des

responsabilits.

-Cohrence des

dcisions issues du

sommet.

-sentiment de scurit.

-Rapidit potentielle des

prises de dcision.

-contrle ais.

-Direction surcharge.

-Longs canaux de

communication.

-Collaboration et

coordination difficile.

-Pouvoir et dcisions

trop centraliss.

-Danger dmergence de

la bureaucratie.

Direction

VenteProductionAchat


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II-2) La structure fonctionnelle :

Dans cette structure, la gestion des oprations est dlgue des spcialistes

(chefs ou directeur de services) qui rationalisent et amliorent la fonction dont

ils ont la charge. La direction gnrale assure lintgration et la coordination

des diffrentes fonctions.

II-3) La structure par division :

Dans cette structure, chaque division correspond une base stratgique ou

un domaine dactivit stratgique. On retrouve lintrieur de chaque

division les fonctions de base : recherche et dveloppement,

Approvisionnement, Production, MarketingChaque directeur de division est

un patron responsable de sa stratgie et de son rsultat.

DIRECTION GENERALE

Fonction

Commerciale

Fonction

Financire

Fonction

Production

Fonction

Approvisionnement


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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -F

Bases de regroupement Avantages Inconvnients

-Par spcialit (achat ,

production, vente)

-Par processus de travail

identique.

-lexpertise est favorise en

raison de la spcialisation

par processus de travail.

-La ralisation dconomies

dchelle est facilite en

raison des regroupements

des ressources.

-Des problmes de

communication et de

coordination entre les

diffrents spcialistes aux

cultures diffrentes.

-Les relations entre les

fonctions ncessitent la

formalisation de moyens de

communication qui

alourdissent la structure.

DIRECTION GENERALE

Division 1 Division 2 Division 3 Division 4

Marketing Finance


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II-4) La structure matricielle :

Cette structure tente de combiner la logique des oprationnels (par activit ou

projets) et la logique des spcialistes par fonction. Les directions par projets ou

activits y croissent les directions par fonction ou par spcialits. Dans les

structures matricielles pures, un employ a donc deux suprieurs hirarchiques

(le responsable du projet et le responsable de la spcialit). La dirct ion

gnrale assure la coordination densemble et rsout les confli ts. En effet, cette

organisation mixte et la double dpendance hirarchique sont souvent

gnratrices de tensions.

Bases de

regroupement

Avantages Inconvnients

-Par produit

-par marchs

(Type de client).

-Par rgions

(base

gographique)

-Lautonomie relative de

chaque division facilite la

recherche et la mesure des

performances (systme de

planification et de contrle).

-La communication et la

coordination au niveau de

chaque division sont facilites.

La multiplication des services

fonctionnels dans chaque division

risque de provoquer des

dsconomies dchelles.

-Lindpendance de chaque

division

peut tre contraire la

ralisation dobjectifs communs.

Direction Gnrale

Fonctions

Achats

Fonction

Finance

Fonction

Production

Fonction

Marketing

Projet 1

Projet 3

Projet 2


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Bases de

regroupement

Avantages Inconvnients

-Par spcialit et

par division

(Produit, march

ou projet).

-double

structure

dautorit : au

niveau de la

fonction et au

niveau

oprationnel

(produit ou

march).

Lexpertise est assure

par les services

fonctionnels et la

coordination par les

responsables des

divisions tablies

(Produit ou projet).

-le lancement de

nouveaux projets est

possible sans modifier

la structure.

-le principe dunit de commandement

peut tre source de conflits entre

les personnes.


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CHAPITRE3 : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE.

Lenvironnement se dfinit comme lensemble des donnes et des variables

externes lentreprise qui ont une influence sur son fonctionnement et quelle

doit intgrer sa stratgie.

Lenvironnement comprend tout ce qui est situ en dehors de

lorganisation . Il est compos de diffrents acteurs en contact direct (client,

fournisseurs, concurrents) ou indirect (pouvoirs publics, grand public,organisations professionnelles) avec lentreprise et de diffrents domaines

(conomiques, social, politique, sociologique, culturel).

On distingue deux types denvironnement :

y Le micro - environnement : compos des acteurs intervenant danslentourage immdiat de lentreprise, sur lesquels la firme peut exercer

un certain contrle (les fournisseurs de lentreprise, ses intermdiaires,

ses clients, ses concurrents et ses publics).

y Le macro environnement : qui est constitu des forces socitales quipsent sur tout le micro environnement. ces forces sont considrs

comme des variables incontrlables (les forces dmographiques,

conomiques, technologiques, culturels).

Nous examinons dabord le micro - environnement et ensuite le macro-

environnement.

I) Micro environnement de lentreprise :Lentreprise ne peut se dtacher de son environnement, avec lequel elle

tisse des relations troites, celui-ci est compos de diffrents centres de

dcision qui sont :

I-1) Les fournisseurs : la rentabilit dpend en grande partie des relations

avec les fournisseurs et du respect par ces derniers des prix convenus, de la


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qualit arrte lors de la passation de la commande, des dlais de livraison

donc les achats sont devenus un domaine dimportance croissante, non pas

seulement pour amliorer la rentabilit de lentreprise mais surtout pour

avoir un avantage concurrentiel.

I-2) Les intermdiaires : Toute institution qui participe la distribution, la

vente ou la promotion des produits de lentreprise auprs du march final

est un intermdiaire. On peut distinguer 2 types dintermdiaires

commerciaux :

y Les commerants : qui achtent et revendent pour leur proprecompte (grossistes, dtaillants).

y Les agents (courtiers ou vendeurs) qui ngocient lachat ou la ventede marchandises sans en prendre possession.

Lentreprise a besoin dintermdiaires, parce quelle prfrera confier

des entits spcialises des tches quelle ne pourrait quimprativement

remplir.

I-3) Les clients : lentreprise doitsuivre lvolution des gots de ses clients car

la dcision dachat prise par le consommateur conditionne la survie et le

dveloppement de lentreprise.

Rpondre aux exigences des consommateurs signifie que la firme doit tre lcoute des besoins de sa clientle et doit sadapter aux volutions de

lenvironnement .

I-4) La concurrence : la concurrence comprend tous ceux qui cherchent

satisfaire les mme besoins travers les mmes produits mais galement ceux

qui pourraient offrir de nouvelles faons dy parvenir.

Une entreprise cherche connatre la stratgie, les objectifs, les forces et

faiblesse et les modes de raction de ses concurrents. La connaissance des

stratgies permet de dfinir la concurrence directe et les moyens de la contrer,

celle des objectifs permet danticiper les ractions venir tandis que

lidentification des forces et faiblesses facilite la dtection des zones de

diffrenciation et dattaque. Enfin, connatre les modes de ractions de ses

concurrents permet dajuster sa propre trajectoire.


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Pour prparer une stratgie marketing efficace, une entreprise doit tenir

compte autant de sa concurrence que de sa clientle, actuelle et potentielle.

Limportance de lune ne devrait pas se dvelopper au dtriment de lautre

mais au contraire se rejoindre au sein dune vritable optique marketing.

I-5) Les publics : la pluralit des publics auxquels lentreprise sadresse fait en

sorte quils sont intimement lis son environnement.

Un public est un groupe ayant un impact rel ou potentiel sur la capacit dune

entreprise atteindre ses objectifs. Ainsi lensemble des publics qui gravitent

autour de lentreprise sont en 7 types gnriques :

y Le monde financier : inclut tous les groupes qui fournissent desressources financires lentreprise ou sont susceptibles dinfluencer sa

capacit obtenir des fonds : banques, actionnaires, socit

dinvestissement

y Les mdias : ce sont des organisations qui font paratre les nouvelles, leschroniques, les ditoriaux, et les communiqus de presse. Lentreprise

gnralement trs sensible au rle jou par la presse, et son influence

sur la bonne ralisation des objectifs commerciaux.

Mais lentreprise doit tre vigilante dans le choix du volume et la qualit

des informations.

y Le gouvernement : il est de plus en plus ncessaire pour lentreprise deprendre en considration, lors de la formulation des plans et des

politiques de Marketing, des mesures prises par le gouvernement.

Pour lentreprise, lintervention croissante de lEtat une double

signification :

- crer un rseau de relation avec ladministration.

- crer des syndicats de patronat.

y Les groupes de pression :On peut distinguer :

-lassociation des consommateurs : un groupe de pression qui cherche

par linformation du consommateur agir sur les dcisions de

lentreprise.

Des actions spectaculaires comme le boycottage peuvent provenir de

ces organisations des consommateurs.


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-Syndicats : groupement douvriers.

y Le grand public : lentreprise doit galement se proccuper de lattitudede lopinion publique lgard de ses produits et activits.

Limage prise par le grand public influe sur ses dcisions dachat. Ainsi

lentreprise doit sefforcer pour amliorer son image, elle peut parexemple financer des organisations charitables ou bien aider les citoyens

mieux grer leurs ressources.

y Le public interne : toute entreprise doit se soucier de son propre public.Il sagit des ouvriers, des employs, et du personnel dencadrement.. des

oprations de marketing internes voient le jour (lettre dinformation,

livret daccueil) pour informer et motiver les employs sils ont une

attitude positive, celle-ci se propage souvent aux publics externes.

yLe march : la compagnie doit analyser ses marchs actuels autant queses marchs potentiels, quelle peut segmenter en fonction des besoins

particuliers des consommateurs.

II) macro environnement de lentreprise :Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses

concurrents et ses publics. Ce micro - environnement fait partie dun plus vaste

ensemble qui est le macro environnement. Celui ci est compos de variables

incontrlables auxquels lentreprise doit sadapter. On peut dcomposer les

forces du macro environnement en cinq principaux lments : la

dmographie, lconomie, les ressources naturelles, la technologie,et le

contexte socioculturel.

II-1) lenvironnement dmographique :

Le premier lment constitutif de lenvironnement dune entreprise est la

population, qui est le rservoir de ses marchs. Un responsable marketing

sintresse de prs aux diffrentes caractristiques de la population : taille,

distribution gographique, densit, mobilit, rpartition par ge, taux de

natalit, de nuptialit et de dcs, composition socioculturelle et affiliations

religieuses.

Le rythme de croissance de la population a proccup de nombreux pays et

gouvernements dans le monde. Deux problmes semblent avoir


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particulirement retenu lattention : dabord, on a pris conscience de

lexistence dune limite des ressources naturelles de la plante face

lexplosion dmographique et aux exigences croissantes en matire de niveau

de vie. En suite, on constat une ingalit de la croissance dmographique. En

outre, ce sont les familles les plus pauvres qui ont le plus denfants, ce quirenforce le cycle de la pauvret. Dans les pays en voie de dveloppement qui

reprsentent les de la population mondiale, le taux de mortalit sest

diminu (grce aux progrs des techniques mdicales) alors que le taux de

natalit sest maintenu un niveau lev.

La croissance dmographique revt une importance considrable pour le

monde des affaires. Un accroissement de population entrane un

accroissement des besoins, donc un dveloppement des marchs, mais lorsque

la demande exerce une forte pression sur les ressources existantes, les prix onttendance augmenter et le pouvoir dachat diminuer.

Heureusement, les prvisions dmographiques sont relativement fiables, et

une entreprise na gure de chance dtre surprise par un mouvement de

population inattendu. Une socit sefforcera de prendre connaissance des

prvisions moyen et long terme et planifiera en consquence le

dveloppement de ses gammes de produit et de ses marchs.

II-2) lenvironnement conomique :

Un march ne se dfinit pas uniquement par sa population, mais galement par

son pouvoir dachat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs : le revenu, les

prix, lpargne et le crdit.

Le revenu : un responsable marketing doit faire attention aux carts de revenu,

qui reste considrables : les consommateurs riches nont t que peut touchs

par la crise et continuent dacheter des produits et services de qualit.les

classes moyennes ont limit leurs dpenses et appris grer leur budget. Enfin,

les conomiquement faibles doivent faire attention la moindre de leurs

dpenses.

Les prix : linflation a pour consquence de pousser les consommateurs vers les

articles les moins chres, les points de vente les plus comptitifs et est

lorigine dun retour en force du bricolage et du march noir. Pour estimer le


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lien entre le prix et le niveau de consommation, les conomistes introduisent le

coefficient dlasticit, qui mesure le rapport des accroissements relatifs. Ainsi

une lasticit de -1 signifie que tout accroissement de prix se traduit par une

rduction de la demande dans la mme proportion.

Lpargne et le crdit : les dpenses de consommation ne sont pas seulement

lies au revenu, mais galement lpargne et au crdit. Les formes dpargne

ont connu de profondes mutations depuis vingt ans. Le poids des liquidits

sest effondr au profit des placements en valeurs mobilires (actions,

obligations fonds communs de placement, assurance-vie) .Enfin, quelle que

soit sa forme, le crdit continue tre largement utilis par les mnages . Le

dveloppement du crdit la consommation a t lun des principaux facteurs

de la croissance conomique du pays, car il a permis de nombreuses

personnes dacheter au-del de leurs ressources, ce qui a cr davantagedemplois, donc de revenu et de demande. Un certain nombre de march tels

que limmobilier ou les biens durables restent largement tributaires des

organismes de prt.

II-3) lenvironnement naturel :

A partir des annes 1960, on a commenc sinquiter de limpact de lactivit

industrielle sur le cadre naturel. Lopinion publique est plus informe,

sensibilise et des mouvements cologiques voient le jour.

Mais au-del de ces mouvements, un responsable marketing doit se soucier de

limpact (positif ou ngatif) de trois tendances dvolution de lenvironnement

naturel :

-La pnurie des matires premires et le cot de lnergie : on rparti les

ressources de la terre en trois groupes selon quelles sont illimites,

renouvelables, ou limit. Les ressources illimites telles que leau ou lair ne

posent pas des problmes immdiats, mme si certains regrettent leur taux de

pollution. Les ressources renouvelables, forts et cultures, posent un problme

long terme. Ce sont videment les ressources limites, le ptrole, le charbon

ou les minraux, qui pose le problme le plus grave. Les entreprises qui

utilisent ces ressources doivent rechercher activement des matires de

substitution (nergie solaire, nuclaire)


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Laccroissement de la pollution : lactivit industrielle ne peut manquer

daffecter la qualit de lenvironnement. La gravit des problmes de pollution

reprsente une source dopportunit pour le responsable marketing dans la

mesure o elle cre un march pour les dispositifs anti-polluants et stimule la

recherche dautres produits et emballages (moins polluants). Les techniques dumarketing social peuvent dailleurs tre mises profit pour sensibiliser les

consommateurs et les industriels aux problmes cologiques.

Lintervention croissante de lEtat dans la gestion des ressources naturelles :

Le souci grandissant de la dtrioration des ressources naturelles a conduit le

gouvernement jouer un rle actif dans la rgulation des resso urces et la lutte

contre la pollution. Un responsable marketing doit surveiller de prs lvolution

des attitudes des pouvoirs publics dans ce domaine de faon tirer parti des

opportunits ainsi offertes.

II-4) lenvironnement technologique :

La technologie a engendr des merveilles comme la pnicilline et la chirurgie

cur ouvert, mais aussi des cauchemars comme la bombe hydrogne et la

guerre bactriologique. Une nouvelle technologie engendre des consquences

impossibles prvoir linstant de la dcouverte. Quelles sont les principales

dimensions de lvolution technologique ?

-Lacclration du progrs technique.

-linnovation sans limite : il semble ne plus y avoir de limite la recherche de

nouveaux produits ou services. Il sagit chaque fois de crer les conditions

dun march solvable.

-les budgets de recherche : la plupart des recherches se font soit dans les

laboratoires privs des grandes entreprises, soit dans les organismes tatiques

dvelopps cet effet. Le pourcentage du chiffre daffaires investi dans la

recherche allant en sacclrant, de nombreuses entreprises recherchent la

scurit des amliorations mineures laventure des grandes dcouvertes.

Quand la recherche fondamentale, elle est le fait dorganismes tatique s ou

bien de consortiums dentreprises prives, lies par des alliances de

cooprations technologiques.


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-La rglementation croissante de la recherche : Au fur et mesure de

lapparition de nouvelles techniques, le souci de scurit des gouvernants et

des citoyens se renforce. Le responsable marketing doit bien connatre la

lgislation existant dans son secteur et en tenir compte lorsquil dveloppe de

nouveaux produits : il est toujours extrmement coteux de se voir interdire lacommercialisation dun article sur lequel des millions de dhs ont t dj

investi.

II-5) lenvironnement socioculturel :

La dernire composante du macro-environnement est le milieu socioculturel.

Tout tre humain nat et grandit dans une culture et son acquis culturel lui

permet de remplir les tches quattend de lui la socit laquelle il appartient.

Paralllement, les croyances et opinions des personnes influence

considrablement sur lachat des produits.


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CHAPITRE4 : LES FONCTIONS DE LENREPRISE :

I) LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :La fonction achat doit tre accompagne par un systme dapprovisionnement rigoureux,

pour quelle soit rellement efficace. Ce systme comporte :

y Le calcul des besoins et la planification des approvisionnementsy La dfinition et la mise en place de systme de gestion de stock optimis.y Mise en place dune stratgie SRM (Supplier Relationship management).

I-1) procdure dachat et gestion des commandes.

Le processus dachat connat plusieurs tapes que lon peut rsumer comme c eci :

A) Expression du besoin : le processus dachat trouve son origine dans lmission dunbesoin qui peut provenir dun niveau dtermin de lorganisation

B) Vrification et validation du besoin : une dcision dachat peut tre exprime parnimporte quel service dans lentreprise. Cette dcision arrive au niveau du service

achat. ce dernier doit vrifier sa validation en posant les questions suivantes : cette

commande est elle suffisamment importante pour quelle soit passe ? ne doit on

pas vrifier auprs dautres utilisateurs de ce produit sils en ont besoin pour passerune commande globale ? ce produit dont on a besoin existe il dans nos stocks o

existe-t-il un produit de substitution ?

C) Slection des fournisseurs consulter : aprs vrification de la demandedapprovisionnement deux situations peuvent se prsenter :

y Le bien quon veut acheter est habituel, on transmet aux fournisseurs lacommande sous forme dune dsignation lintrieur dun contact dachat

dj existant.

y Lachat est nouveau, il ya lieu deffectuer une slection de fournisseurs etlancer une consultation ou un appel doffre.les rponses des fournisseurs

permettront dvaluer les divers fournisseurs, ensuite on procdera une

ngociation afin dobtenir les meilleurs conditions possi bles et enfin

obtiendra une slection finale de fournisseurs.

D) Passation de la commande : le bon de commande comporte : les noms des deuxparties, leurs adresses, n de commande et la date, quantit commande prix des

articles date de livraison conditions de paiement, signature de lacheteur.


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Ce bon de commande est gnralement tabli en plusieurs exemplaires, un pour le

fournisseur, un autre pour le demandeur et un dernier pour le service de

comptabilit et de facturation.

E) Suivi de la commande : une commande passe ncessite un suivi : vrifier que nousavons reu laccus de rception de la commande de la part du fournisseur

F) Rception de la livraison : cette tape consiste recevoir la commande et de lavrifier, signer des dcharges prsentes par les fournisseurs, contrler la quantit

livre et surtout la qualit des articles et enfin mettre la marchandise la disposition

du service qui la commande.

G) Vrification de la facture : la facture arrive gnralement aprs la livraison soit auservice achat soit au service comptabilit. Il est question de la vrifier : voir sil

correspond la livraison, vrifier que les conditions ngocis au niveau du prix et des

conditions de paiement ont ts respectes, en fin de donner lautorisation pour

quelle soit paye lchance.

I-2)Evaluation et slection des fournisseurs :

Lvaluation des fournisseurs qui est une tche fondamentale des acheteurs, doit sappuyer

sur la collecte dun grand nombre dinformation qui sont obtenue par des sources internes

et externes lentreprise.

Toute valuation suppose de rflchir aux critres sur lesquels on compte valuer les divers

fournisseurs.

1) Critres classiques : on trouve principalement la qualit des fournituresgnralement observs loccasion de contrles qu alits, le respect des dates de

livraison et le cot dachat .

2) Autres critres : on retient essentiellement :y La capacit technique du fournisseur : le fournisseur dispose t -il de son propre

service recherche et dveloppement ? est-il connu pour sa capacit dvaluation ?

y Le service technique et daprs ventey La capacit dadaptation : quel est le degr de raction du fournisseur face des

problmes qui lui sont poss par les clients.

y La capacit de production caractrise par la qualit de ses quipement, lescomptences de son personnel, le fournisseur peut il faire face une augmentation

rapide de commande client ?y Le fournisseur a-t-il une capacit financire suffisante.

Dans un contexte conomique qui bouge trop, le concept de partenariat est une vol ution

rcente des relations clients-fournisseurs qui rpond la recherche conjointe de

comptitivit (SRM).


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II)

La fonction production :La fonction production doit rpondre 3 objectifs : fabriquer et livrer le

produit, au bon moment et au bon prix.

Amliorer la performance de la production consiste :

y Surveiller la qualit des processus de production.y Fixer les priorits de production.y Grer les stocks.y Acclrer les flux.y Crer de nouveaux produits.

En gnral, la fonction production a besoin dune technologie bien matrise,

dune informatique adquate et des ouvriers qualifis.

II-1) Analyse de la valeur :

Cette mthode a t invente aux USA en 1950. Elle a t utilise dans un

premier temps pour amliorer les produits existants, en suite elle a t

applique aux produits nouveaux.

Le principe de lanalyse de valeur est que tout produit peut tre dcrit comme

une somme de fonction, on en distingue trois : fonction dusage, fonction

destime et fonction technique.

Aprs tude des fonctions il est indispensable de chiffrer le cot de chaque

fonction on posant deux questions :

y Le cot de la fonction est-il justifi par sa valeur ?y Peut-on raliser une fonction de faon moins couteuse ?

Comment se fait une tude danalyse de la valeur ?

Lanalyse de la valeur se fait par une quipe de personnes qui intervient en six tapes :


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y Constitution dune quipe de 6 10 personnes de services diffrents qui travaillentensemble sous la conduite dun animateur expriment.

y Analyse fonctionnelle du produit et mise a u point concernant les cots.y Calcul du temps opratoire cela concerne essentiellement les oprations productives

(fabrication +montage) et les oprations improductives (transport, contrle et

rparation).

II-2) Le cycle de production :

Il reprsente lintervalle entre la date de rception des matires et composants achets et la

date de livraison des produits finis.

Lanalyse du cycle met en relief deux composantes principales :

1) Le temps dattente : en ce qui concerne les stocks, cest la dure dcoulement dustock. Pour les ateliers : cest lattente avant lopration de production ou entre les

postes de travail.

2) Les files dattente : une fille dattente reprsente une charge de travail en attente detraitement. Ils concernent les produits en cours dans les ateliers, les outils dans les

services dentretien, les vhicules en attente au quai de rception. les dossiers

clients grer les fils dattente cela consiste rguler dune faon globale leur

longueur et dfinir les priorits de traitement.

Si les files dattente sont trop courtes, les machines sont souvent arrt par manque

de travail ce qui va provoquer une sous utilisation des investissements.

Si les filles dattente sont trop longues cela augmente les stocks dencours et lesdlais de production, sans amliorer lutilisation des machines.

II-3)Nomenclature :

La nomenclature est lensemble des composants ncessaires la ralisation dun produit.

Dans le domaine industriel, la nomenclature est souvent complexe cest la raison pour

laquelle on utilise une reprsentation arborescente.

Produit finis

ComposantSous ensembleSous ensemble

achet

Machine achetComposant achetSous ensembleComposant


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II-4) La gestion de la production :

Produire cest transformer de la matire dont lobjectif est la satisfaction du client aumoindre cot. Cette production seffectue laide de ressources quon peut classer en deux

catgories :

y Ressources circulantes (matires premires, produits en cours, produits finis) :dcision de flux qui englobe la planification gnrale de la production,

lapprovisionnement, les stocks, et lordonnancement.

y Ressources capacitaires (outils, personnes, informatique) : dcision de capacit quisintresse aux investissements, les horaires de travail et la gestion des effectifs.

Gnralement, on distingue deux types de production : la production la commande et la

production sur stocks.

La production la commande :

Cest une forme de la production o la fabrication nest eng age quune fois connue les

commandes des clients. La difficult de la production sur commande rside dans le fait

quen cas de surcharge, il nest pas possible de prparer la commande conformment aux

dlais exigs par les clients et dans ce cas on aura d es problmes de rupture de stocks. En

cas de sous charge lusine se trouve rapidement en sous activit par contre les charges fixes

sont maintenus (gaspillages des ressources).

Pour faire face ces deux situations indsirables, les entreprises qui travaillent la

commande cherchent modifier la conception mme de leurs produits, lobjectif est de

standardiser au maximum les composants et les sous ensembles de manire prparer les

commandes dans les brefs dlais et limiter ainsi les inconvnients de la production la

commande.

La production sur stocks :

La production sur stock est souvent utilise pour les produits de grande consommation.

Les avantages de la production sur stock sont :

y La livraison peut tre faite des dlais courts.y La rgularit dans la production et la possibilit de faire des conomies dchelle.

La russite de la production sur stocks est lie :

y La fiabilit de la prcision des ventes.y Loptimisation du stock de scurit.


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y La matrise de vieillissement des stocks (lobsolescence).

II-5)Contrle de la qualit

Le contrle de la qualit mesure la conformit dun produit. Lobjectif est dassurer auxclients une qualit stable de produit, et dclencher une intervention rapide sur le processus

en cas de problme.

Plusieurs mthodes peuvent tre utilises :

Contrle statistique : ce contrle est effectu sur un chantillon reprsentatif de la

production. Deux inconvnients sont en gnral constats :

y Il est coteux et nest pas toujours efficace.y Il intervient trop tard aprs lincident.

Contrle la source : c'est--dire sassurer que ce qui est en cours de production est de

bonne qualit. Ce ci peut se faire par plusieurs mthodes :

y Le fournisseur prend en charge le contrle et ne livre son client que les bonsproduits.

y Chaque oprateur contrle lui-mme la qualit de ce quil produit.


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LA FONCTION FINACIERE

Lobjectif de la fonction financire est de mettre la disposition de lentreprise des

ressources financires essentiellement de longue dure ainsi que rpondre aux besoins

dexploitation cycliques qui doivent tre financ par des ressources financires de courte

dure.

A) Le financement court terme :Lensemble des besoins financiers de lentreprise se traduisent par des flux montaires qui

constitue ce quon appelle la trsorerie de lentreprise. A tout moment, il doit y avoir

suffisamment de liquidits disponibles pour pouvoir effectuer les rglements venus

chance. La rgulation des divers flux est constitue par lensemble des dcisions du

trsorier, labore partir des situations observes et des hypothses davenir.

Quelles sont les fonctions du trsorier dans lentreprise ?

Le trsorier doit prvoir et grer les flux de lentreprise, anticiper et garantir les risques

financiers. Les fonctions du trsorier concernent essentiellement :

y Maintenir des relations (ngociation) avec les banques.y Etablir des dcisions dutiliser des crdits.y Prvoir une gestion des risques.y Procder une gestion de la position de trsorerie court terme.

Quelles sont les problmes de trsorerie ?

Les problmes de trsorerie constituent trs souvent un des goulots dtranglement des

entreprises do la ncessit de matriser ces problmes travers lapplication dune bonne

mthode dapproche qui permet lentreprise, entre autre, de :

y Etablir les prvisions de trsorerie.y

quilibrer la trsorerie.y Contrler les prvisions et les ralisationsy Etablir un compte de produit et de charges et un bilan prvisionnels.

Quels sont es objectifs dune gestion de trsorerie ?

La gestion de trsorerie a pour but de :

y Prvenir la cessation de paiement.


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y Assurer lentreprise lutilisation optimale des excdents de trsoreriey Procder la recherche de moyens de financement court terme au moindre cot.

En gnral, la gestion de trsorerie repose sur lquilibre entre la solvabilit et la rentabilit.

Quel est lobjet du budget de trsorerie :

Le budget de trsorerie a pour objet de faire linventaire des recettes et des dpenses

prvues afin de vrifier lquilibre ou de dcider d es actions mener pour le raliser.

Gnralement, il comprend trois parties :

y Le budget des encaissements.y Le budget des dcaissements.y La situation prvisionnelle de trsorerie.

1) Le budget des encaissements :Il est constitu des :

y Encaissement sur oprations dexploitation : essentiellement composs des recettesdes ventes, des autres produits de gestion courante et des produits financiers.

y Encaissement sur oprations en capital : pratiquement constitu des augmentationsde capital, des nouveaux emprunts et des cessions dimmobilisations.

2) Le budget des dcaissements :Il comprend deux parties :

y Les dcaissements sur oprations dexploitation : qui comprennent le rglement desfournisseurs de biens et services, le rglement des salaires et des charges sociales, les

impts et taxes, et les charges financires (intrts des emprunts et dettes).

y Les dcaissements sur oprations en capital : qui englobent les investissements (selon les chances du plan de financement), les remboursements demprunts,

limpt sur les socits et les paiements de dividendes.

3) La situation prvisionnelle de trsorerie (le plan de trsorerie) :Cest le document de synthse qui rcapitule les encaissements et les dcaissements, puis

compte tenu du solde initial de trsorerie, pe rmet de calculer le solde de la fin de chaque

priode.

Si certains soldes sont ngatifs, il sera ncessaire de rechercher :

y Soit un financement permanent dans le cas oeu presque tous les soldes sont ngatifs,ce qui tmoigne dune insuffisance de fonds de roulement permanent.


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y Soit les moyens financiers court terme appropris si le dsquilibre est temporaire.B) Le financement long terme :

Ltablissement du plan de financement met gnralement en vidence des besoins definancement pour lentreprise. Pour pouvoir couvrir ces besoins, lentreprise dispose de

plusieurs possibilits. Les principales sources de financements sont :

1) Autofinancement et fonds propres :Lautofinancement est la premire ressource de financement dont dispose lentreprise. Le

niveau de cette ressources est fonction de la capacit dautofinancement de lentreprise et

de sa politique de dividendes (AF = CAF Dividendes).

Les capitaux propres sont constitus par les apports des actionnaires auxquels on peut

ajouter lautofinancement. Le financement par capitaux propres se fait par augmentation decapital (incorporation de rserves, conversion de dettes, apport en nature ou en espce). La

rmunration des capitaux propres dpend des performances conomiques de lentreprise.

En cas de perte les actionnaires ne peuvent prtendre aucune rmunration.

2) Endettement terme :Le financement par lendettement peut se faire par un emprunt classique ou un emprunt

obligataire. Lemprunt classique peut tre long ou moyen terme et se fait au pr s des

tablissements de crdit. Alors que lemprunt obligataire prend la forme dun appel

lpargne publique. Le cot effectif des emprunts classiques pour lentreprise est diffrent

du taux dintrt nominal appliqu par le banquier.

3) Crdit bail :Le financement par crdit bail permet une entreprise dutiliser un bien pendant une dure

donne, contre versement dun loyer priodique, avec une optique de rachat du bien la fin

de la dure de location pour un prix tenant compte des loyers verss.


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LA FONCTIONCOMMERCIALE

La force de vente est un systme complexe, faisant appel essentiellement des ressources

humaines dont le but est de dvelopper le chiffre daffaire. Le terme souvent utilis pour

dcrire une personne charge de vendre est celui de vendeur. Il existe dautres nominations :

reprsentant, ingnieur commercial, animateur, technico-commercial.

le vendeur accomplit un acte de vente dans plusieurs situations en prenant la commande sur

place :

y Quand il rencontre les clients sur le terrain en faisant le porte porte (ex : desreprsentants).

y Quand le vendeur ne prend pas de commande directement mais par contre, il incite lachat et cre un climat favorable la vente (ex : des dlgus mdicaux).

y Quand il conseille les clients en leur apportant un soutient technique concernant leproduit, (ex : des technico-commerciaux en lectronique, en industrie.

Quel est le rle du commercial :

Le commerciale assure le lien entre lentreprise et sa clientle. Il transmet et adapte loffre

aux besoins spcifiques des clients. Il fait remonter linformation du march (auprs de

clients) vers lentreprise. Pour les clients, le commercial reprsente lentreprise.

I) La mise en place dune force de vente :La mise en place dune force de vente est tablie partir de cinq tapes :

y Dfinition des objectifs.y Elaboration de la stratgie de vente.y Dtermination de la structure de vente.y Prcision de la taille de la force de vente.y Rmunration des reprsentants.

I-1) Objectifs de la force de vente :

Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans une chance donne. Lentreprise peut

avoir comme objectifs :

y Amliorer la qualit du service la clientle.y Rduire le nombre de plainte de 50% dici la fin du mois.

Pour atteindre ces diffrents objectifs, le commercial doit procder :

y La prospection : rentre de nouveaux clients.


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y La communication et linformation : il sagit de transmettre la clientle lesinformations sur les produits et les services de l entreprise.

y La collecte dinformations : le commercial utilise une mthode de recueilledinformation utiles lentreprise, il peut faire des tudes de march et rdiger des

rapports dinformation pour la socit.

y Activit de service : assistance technique et information financire ex : montage dedossier de crdit).

y La vente et la ngociation : pour que le travail du vendeur soit efficace, il faudrait luidfinir des objectifs clairs et quantifiables.

Quelles sont les qualits dun bon objectif ?

Un bon objectif est :

y Mesurable : on peut vrifier lchance si le rsultat vis a t ateint. Il peut sagirdun rsultat quantitatif (raliser un chiffre daffaire de 2M dhs par an) ou qualitatif

(amliorer limage de marque de lentreprise).

y Raliste : il est question ici de la cohrence entre lobjectif et la ralit (ex : passer sonCade 2M 6MDH est un objectif, certainement ambitieux mais srement irraliste.

y Stimulant : se donner des dfit est gnralement source de motivation et decrativit. A chaque objectif atteint il faudrait viser un autre u n peu lus haut.

Lexprience acquise vous aide atteindre vos prochains objectifs .

I-2) la stratgie de vente :

Le mtier de la vente ne se limite pas au vendeur. La vente devient de plus en plus un

travail dquipe o le commercial fait le lien entre les clients et les autres employesde lentreprise qui eux aussi accomplissent u acte de vente dans le contact avec le

client.

Les approches clients sont nombreuses, elles dpendent du secteur dactivit et de la

cible :

y Approche du vendeur face lacheteur : situation du contact direct du vendeuravec le client soit par tlphone ou face face.

y Le vendeur face un groupe dacheteur cest le cas dun commercial.y Equipe de vente face un groupe dacheteur ex : le commercial + Le directeur

commercial.

y La vente sminaire : travers un sminaire qui peut tre organis et animpar une quipe de lentreprise.

I-3) la structure de la force de vente :

Le mode dorganisation de la force de vente dpend du nombre de produits vendre et du

nombre de clients. En gnral, on distingue trois types dorganisation :


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1) Lorganisation par secteur : selon ce type dorganisation, chaque vendeur a un secteurgographique dans lequel il travail ; chaque zone il y a un vendeur qui gre un

portefeuille client. Le vendeur est donc responsable des rsultats raliss dans cette

zone. ce type dorganisation peut tre motivant pour le vendeur.

2) Lorganisation par produits : les activits qui demandent une bonne connaissance desproduits par les commerciaux poussent de nombreuses entreprises organiser leur

force de vente partir de leur gamme (ex : quand les mmes clients achtent la

totalit des produits.

3) Lorganisation par client : les clients sont classs selon le secteur ou la taille( ex : clientindustrie, client PME , client grand compte.. cette organisation permet une bonne

connaissance des besoins des clients.

I-4) la taille de la force de vente : une fois la stratgie ou lorganisation est tablie ,

lentreprise dtermine la taille de sa force de vente. Augmenter la taille de la force de vente

aura pour effet laugmentation du CA.

I-5) rmunration des reprsentants : la russite dune force de vente repose essentiellement

sur un bon recrutement, sur la motivation et sur le fait de russir garder les bons vendeurs.

Le systme de rmunration fait partie des lments qui contribuent la russite dune force

de vente.

economie et organisation des entreprises (réparé)

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