rapport (réparé)

1

DEDICACES

Nous dédions ce modeste travail à nos chers parents, à Mon Grand Père pour qui nous vouons une reconnaissance toute particulière, due à leur assistance financière et morale qu’ils ne cessent de nous apporter.

Ce travail est dédié

Gestion financière et comptable

Année universitaire 2012/2013

REMERCIEMENTS J’exprime toute ma gratitude et mes remerciements à l’endroit

de :

Toute ma famille pour leur soutien moral et financier ;

Monsieur x mon encadrant de stage pour sa disponibilité, ses

conseils, et son x, chef comptable du t du Maroc, pour avoir

accepté de m’offrir son encadrement dans mes travaux de

recherche ;

Monsieur R, Directeur de la succursale

Monsieur Comptable AR de la succursale;

L’ensemble du corps professoral our la qualité de la

formation qui m’a été offerte ;

Tout le personnel de la société pour avoir facilité mon

intégration au sein de la structure ;



Avant-proposL’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG), placé

sous la tutelle de l’université Ibn Zohr d’Agadir, a pour vocation de

former et de perfectionner dans le domaine du gestion et de

commerce, les cadres et dirigeants des administrations et des

entreprises.

Cette formation à travers des programmes de longue durée (5ans)

alternent enseignements théoriques et stages pratiques. Ce dernier

volet est une des phases les plus importantes du programme de

Gestion Financière et Comptable, et qui présente pour le participant

une véritable expérience du métier financier.

Ce stage est donc effectué dans un souci de contact et d’ouverture

avec le monde économique et professionnel et permet des travaux

de recherche en vue de la rédaction d’un mémoire de fin de cycle.

C’est à la suite de cette soutenance que le stagiaire devient titulaire

du Diplôme de l’ENCG en Gestion financière et Comptable.

Notre stage s’est donc effectué à la Multinationale avec pour thème

de mémoire



LISTE DES ABREVIATIONSAG : Assemblée Générale

A.G.E : Assemblé Générale Extraordinaire

AR : Accusée de Réception

BC : Bon de Commande

CD: Certificat de Dédouanement

CIN : Carte d’Identité Nationale

FI : Frais d’Immatriculation

JAL : Journal d’Annonces Légales

MOD : Mains d’œuvre

PDI : Pre Delivery & Inspection

PDR : Facture de Pièces de rechange

PV : Procès Verbal

RDI : Récépissé de dépôt d’immatriculation

TDM: Toyota Du Maroc

VN : Véhicule Neuf

VNL: Véhicule facturé Non Livré

WIP: Working In Progress



Listes des tableaux et figuresListe des Tableaux :

Tableau 1 : liste des documents exigés pour chaque type de compagne

d’assurance…………………79

Tableau 2 : pièce justificatives des réparations en

interne…………………………………………….82

Tableaux 3 : documents standardisés pour le

recouvrement…………………………………………..87

Liste des Figures:

Figure 1: Processus de comptabilisation...............................................................................20

Figure 2:Plan type d’un manuel de procédure....................................................................28

Figure 3:Architecture classique du manuel de procédures............................................30

Figure 4: la préparation du projet............................................................................................41

Figure 5 : modèle d’analyse théorique..................................................................................48

Figure 6: Fiche technique.....................................................................................................................58

Figure 7: Organigramme de la société...................................................................................64

Figure 8:Organigramme du département financier...............................................................................65



SOMMAIREDEDICACES……………………………………………………………………………………………...I

REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………...II

AVANT-PROPOS..............................................................................................................................…...III

LISTE DES ABREVIATIONS………………………………………………………………………….IV

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES……………………………………………………………....V

SOMMAIRE …........................................................................................................................................VI

INTRODCUTION GENERALE………………………………………………………………………….8

Partie théorique……………………………………………………………………………......................12

Chapitre 1 : Succursale……………………………………………………………………......................13

I. La notion de

succursale………………………………………………………….....................13

II. Création d’une succursale au

Maroc…………………………………………………………..13



III. Formalité de création d’une succursale dont la société mère est au

Maroc…………………...14

IV. Son statut

juridique ………………………………………………………………...................15

Chapitre 2 : standardisation des procédures……………………………………………………………..16

I. Notion de standardisation et procédure..….............................................................................16

II. Du processus aux procédures……………………………………………….…………………18

III. standardisation des procédures………………………………………………….…………….19

IV. processus de standardisation des procédures…......................................................................20

V. Avantages de standardisation des procédures ………………………………………………...20

Chapitre 3 : Elaboration d’un manuel de procédure……………………………………………………..21

I. Notion du manuel de procédure…………………………………………………..................21

II. Les atouts du manuel de

procédures…………………………………………………………..23

III. Structure du manuel de

procédure…………………………………………………………….26

IV. La formalisation de manuel de

procédures……………………………………………………30

V. Définition et orientations du manuel de procédures

standards………………………………..30

VI. Le processus d’élaboration du manuel de

procédures…………………………......................30

VII. Projet d’élaboration de manuel de procédures

standardisées…............................................39

VIII. Validation et diffusion du manuel de

procédures …………………………………………….41

IX. Suivi et

évaluation …………………………………………………………………………….43



X. Le manuel de procédures et le contrôle

interne……………………………………………... 43

Chapitre 4 : Approche méthodologique d’élaboration d’un manuel de procédures standards……………………………………………………………………………………………........45

I. La construction du modèle d’analyse théorique……………………………………...............45

II. Outils de collecte de données………………………………………………………………….46

III. Outils d’analyse des données………………………………………………………………….48

IV. Démarche méthodologique d’élaboration du manuel de procédures standardisées…………..49

Partie pratique…………………………………………………………………………………………...51

Chapitre 1 : Présentation de la société Toyota du Maroc…. ……………………………………………53

V. TOYOTA au niveau Mondial….. …………………………………………………………….53

VI. Toyota au Maroc ……………………………………………………………………………...55

VII. Données concernant le stage…………………………………………………………………..63

Chapitre 2 : la standardisation des procédures applicables par les succursales de TDM …………….....68

VIII. Méthodologie de travail……………………………………………………………………….68

IX. La standardisation des procédures…………………………………………………………….71

Chapitres 3 : élaboration du manuel de procédures standards propre aux succursale TDM……………90

X. Vente de véhicule Neuf ……………………………………………………………………....90

XI. Vente de services…………………………………………………………………………….101

XII. Procédure de vente de pièces de rechange …………………………………………………..110



Chapitre 4 : Recommandations………………………………………………………………………...116

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………………....118

Bibliographie et Webiographie………………………………………………………………………...120

Table des Matières……………………………………………………………………………………...121

ANNEXE………………………………………………………………………………………………133

INTRODUCTION GENERALE

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute

entreprise qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement

se doter d’un système organisationnel. Ce système consiste à mettre en

place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la

conduite de ces opérations. Ce référentiel a pour objectif dans l’entreprise

de se doter d’un organigramme hiérarchique pour distinguer les

responsables et les subordonnées.

Dans ce contexte, Les dirigeants d'entreprises ont pour obsession

invariante de mieux maîtriser les activités dont ils ont la responsabilité.

Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de détecter, en



temps opportun, tout dérapage par rapport aux objectifs visés par

l'entreprise, et de limiter la survenue d’aléas. Ces dispositifs permettent

aux responsables de maîtriser les bouleversements rapides de

l'environnement économique concurrentiel, des attentes et des priorités

des clients, et de procéder à temps aux adaptations nécessaires à la

croissance de l'activité. Ils contribuent enfin à promouvoir l'efficacité, à

protéger les actifs, à garantir la fiabilité des états financiers et la

conformité aux lois et aux règlements.

Dans cette perspective, nous avons effectué notre stage de fin d’étude

pour une durée de Trois mois à la Multinationale Toyota du Maroc

spécialisée dans le secteur automobile.

L'industrie automobile est née en 1908, année de la création de General Motors et de la sortie

de la première Ford T. Elle est composée de l’ensemble des activités économique de

conception de fabrication et de commercialisation des véhicules de type tourisme et poids

lourd, elle est maintenant en agonie avec la faillite du même General Motors.

L’automobile a toujours été un pilier important dans la culture des grands pays leader dans ce

domaine tel que les Etats-Unis, les pays occidentaux et le Japon, ce dernier son industrie est la

plus importante dans le monde, et celle qu’on craint le plus sur le marché des constructeurs

automobiles de par sa grande compétitivité tant au niveau de la qualité qu’au niveau des prix

qui bénéficient d’un coût de main d’œuvre très étudié.

Différentes approches japonaises sont maintenant étudiées par les constructeurs afin de

parfaire leur production, dont nous pouvons citer le Toyotisme qui est un concept clé dans le

monde, l’objectif du zéro défaut reste toujours le but à atteindre pour une perfection de

l’industrie et une satisfaction maximale du client, le Kaizen qui est quant à lui une méthode

d’amélioration en continu qui permet la répartition des tâches afin de faire évoluer la qualité

de production, le juste à temps (JAT) est une méthode japonaise qui permet la gestion de

production à l’aide d’étiquettes appelés kanban et qui indique exactement le nombre d’unités

à produire, c’est l’idéal pour réduire les coûts, il faut savoir produire la quantité qu’il faut au

moment qu’il faut.



Notre entreprise d’accueil Toyota représente l’approche japonais « le Toyotisme » dans le

secteur automobile marocain, qui a toujours figuré parmi les principales préoccupations des

pouvoirs publics, depuis la création de la société nationale de l’assemblage et de la

construction automobile (Somaca) en 1958 et l’incitation à une grande valorisation locale

jusqu’à la conclusion en 1995 de la première convention sur la voiture économique avec le

constructeur Fiat pour faire face au rétrécissement de la demande sur le produit national au

profit de la voiture d’occasion importée.

Sur les Cinq dernières années, l’industrie automobile marocaine a connu un fort

développement sur les deux volets équipement et transport, et il présente des apports de

développement pour la prochaine décennie, ainsi qu’il est caractérisé par une forte

compétitivité sur les couts, cela du essentiellement à son position géographique, le faible cout

de sa main d’œuvre, et les inventives financier qu’il offre.

Aussi le Maroc se présente comme un environnement social économique favorable, par sa

proximité géographique, stabilité politique, culture d’ouverture et tolérance, performance

économique récente et favorable et MOD qualifié au coût compétitif.

Dès son premier exercice au Maroc en 1995, Toyota du Maroc est devenue très importante

dans son secteur d’activité, a pour mission principale l’importation et la commercialisation

des véhicules, pièces de rechange et accessoires. TDM, qu’est une filiale du Groupe ALJ, a pu

réaliser des résultats très probants quant les efforts déployés pour répondre aux attentes d’une

clientèle de plus en plus exigeante. Le secret de ce succès réside dans une constante écoute du

client dont les attentes sont totalement prises en charge par Toyota du Maroc

Nous avons effectué notre stage à La direction financière et comptable qui se compose de

service import et distribution dont la mission principale est la comptabilité des véhicules, des

pièces de rechange et des accessoires, aussi le service comptabilité succursale qui contient des

comptables (véhicules, services et caissiers) détachés dans toutes les succursales pour la

gestion administrative et comptables, et dont la consolidation est assurée au niveau du siège,

et le service budget et repporting dont la mission est la mise en place des budgets

d’exploitation, d’investissement, et l’élaboration des plans stratégique à court, moyen et long

terme. Ainsi que le service de trésorerie Qui est en charge de la gestion de la fiscalité de

l’entreprise, de la consolidation bancaire et du suivi des opérations bancaires et financières, du

paiement des factures et aussi du recouvrement des créances.



Soucieuse de couvrir la totalité du territoire marocain pour plus de

proximité avec ses clients, Toyota du Maroc dispose aujourd’hui de 9

points de vente propres (Siège avec showroom et 8 succursales) dans les

principales villes du Maroc : Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech,

Lâayoune, Agadir, Oueld Teima et Fès ainsi qu’un réseau de distribution

composé de 17 concessionnaires, et avec près de 7.250 véhicules vendus

en 2005, Toyota du Maroc veut renforcer sa position de distributeur dans

la région . De fait le marché marocain est très attractif, c’est la raison pour

laquelle il faut réagir et renforcer la présence dans la région afin de

soutenir les objectifs et de satisfaire les consommateurs dans tout le

royaume. TDM dans sa stratégie résiste en couvrant mieux le territoire

géographiquement et d’un point de vue produits et services de qualité

irréprochables

Mais la dispersion des succursales de la société dans différentes villes

peut éprouver des difficultés à définir un processus unique adapté à

chaque point de vente. Par conséquent entraîné des manques d’efficacité,

et aboutir à des conclusions divergentes sur les données au sein de

différentes succursales. La standardisation des procédures peut donner

une plus grande transparence à l’entreprise et une flexibilité accrue. Ce

peut être la base de son « excellence opérationnelle » (c’est l’optimisation

des processus d’une entreprise pour réaliser les objectifs aussi vite et

efficacement que possible).

L’ idée c’est en premier de standardiser les procédures au niveau de

toutes les succursales et en second mettre en place un manuel de

procédures propre aux succursales qui englobe les principaux process

spécifiques aux branch qui touche toutes les activités au niveau des points

de vente de la société

Une fois les procédures sont standardisées, nous essayerons d’élaborer un

manuel de procédures qui va être appliqué par toutes ces succursales.

Rappelons que Les procédures sont de formidables outils utilisés au sein



d’un processus pour développer une entreprise. Elles permettent une

organisation efficace, alors que Le manuel de procédure est un ouvrage

didactique de gestion. Il retrace les méthodes d’organisation de la fonction

comptable au sein d’une entreprise. Chaque entreprise doit disposer de

son propre manuel de procédure. Il peut subir des modifications dues à

l’évolution de l’environnement économique ou à une réorganisation de la

fonction comptable.

Les objectifs recherchés par la société par La mise en place des

procédures standardisées est l’augmentation de la satisfaction des clients

ainsi que la qualité, la réduction des coûts, l’amélioration des conditions

de vente et l’embauche de nouvelles personnes facilement.

Notre mémoire est divisée en deux partie, la première part est réservé à

l’analyse théorique composée de quatre grandes chapitres, en

commençant par la notion de succursale, ensuite la démarche de

standardisation de procédure, et en passant après à l’élaboration de

manuel de procédure, ainsi qu’on termine cette partie par la méthodologie

de recherche pour l’analyse et la collecte de données. Tandis que la

deuxième partie sera consacrée à l’analyse pratique, elle sera scindée en

trois chapitres, dans un premier temps la prise en connaissance de la

société, de son activité et de l’organisation de ces succursales, puis la

démarche de standardisation des procédures de la société et enfin

l’élaboration de manuel de procédure propre aux succursale.



PARTIE 1

Approche théorique d’un manuel de procédures standardisées



Chapitre 1 : succursale

I. Notion de succursale :

1. Définition :

Une succursale est une forme d’établissement secondaire n’ayant

pas une personnalité morale propre, mais dispose d’une certaine

autonomie au niveau de gestion et de direction par rapport à la maison-

mère à laquelle elle est attachée. Elle exerce son activité dans des locaux

et avec de personnels distincts de ceux de l’entreprise stable.

2. Objectif :

L’objectif de la succursale est de développer de nouveaux marchés

nationaux voire internationaux.

3. Caractéristique d’une succursale :

Elle dépend directement de la société-mère.

Elle tient une comptabilité indépendante de la société-mère.

Elle est imposée au taux ordinaire au Maroc

Les coûts de constitution s’apparentent à ceux d’une SA

Elle est dirigée par un salarié de la maison-mère.

Sa direction est assurée par un représentant de la société mère

(gérant) qui a le pouvoir de traiter avec les tiers.

Elle a une clientèle propre qui traite avec elle directement. Mais elle

agit toujours au nom de la société mère.

II. Création d’une succursale au Maroc :

Le Maroc est une place de choix pour la création de société et

permet de développer des activités soit directement soit par l'utilisation

de succursale.

Le Centre de Domiciliation de l’Entreprise permet des solutions



d'offshoring de tout ou partie des activités avec un accompagnement

complet permettant de se concentrer sur le cœur de métier.

La création d'une succursale au Maroc apporte de nombreux avantages en

termes d'outsourcing et d'offshoring de tout ou partie des activités. Le

Centre de Domiciliation de l’Entreprise assure la création et

l'accompagnement d’une société au Maroc sans avoir un besoin de se

déplacer. L'accompagnement met en place une structure complète et un

ensemble de prestations (fiduciaire, tenue comptable et des registres

obligatoires, secrétariat, recrutement, agenda fiscal et social, suivi des

déclarations...) libérant des tâches administratives et récurrentes,

permettant une concentration des ressources sur le cœur de métier.

Le Centre de Domiciliation de l’Entreprise aide à transformer et opérer

tout ou partie d’un processus ou d’une fonction pour le compte de

l’entreprise, à travers sa succursale, et d’atteindre les objectifs de

réduction des coûts et d’amélioration du service fixés par l’entreprise.

Pour cela, il faut s’adaptons aux activités et aux besoins, soit par

l’investissement dans le recrutement local de personnel pour une nouvelle

succursale, soit mettre à disposition des ressources humaines nécessaires

à courte, moyenne ou longue durée.

Cette flexibilité permet d'obtenir des réponses rapides aux besoins

permanents ou ponctuels afin de développer des activités à moindres

coûts, prendre de nouvelles parts de marché et augmenter la marge.

Le Centre de Domiciliation de l’Entreprise s’occupe de la création et de

l'accompagnement de sociétés : secrétariat, structure, comptabilité,

agenda réglementaire et fiscal, respect de la réglementation pour la tenue

des registres, gestion de la masse salariale, conseils, représentation...

III. Formalité de création d’une succursale dont la

société mère est au Maroc :

Certificat négatif ;



Acte de propriété ou Contrat de bail commercial légalisé ou reçu de

loyer légalisé ou attestation de domiciliation auprès d’une personne

morale ;

Photocopie CIN ou copie de passeport légalisé (étranger) ;

PV enregistré de l’A.G.E portant création de la succursale, et

désignation du gérant ;

Déclaration de conformité légalisée

Copie de JAL ou est annoncé la création de la succursale ;

Parution dans le Bulletin Officiel ou éventuellement demande

cachetée auprès du BO ;

Attestation des inscriptions modèle n° 7 délivrée par le Secrétaire

Greffier ou est situé le siège social après inscription de la

succursale ;

Formulaire signé légalisé par le Gérant ou son mandataire plus les

frais du Registre de Commerce ;

IV. Son statut juridique :

Puisque une succursale n'a aucune autonomie juridique, et aucune

personnalité morale propre. Elle n'a donc pas de patrimoine distinct de

celui de la société mère, de biens propres, de dénomination distincte, de

capital…

en plus, La société mère est responsable financièrement sur l'ensemble de

ses biens et des engagements pris dans le cadre de la succursale, cette

dernière Les biens affectés à son fonctionnement restent à la propriété de

la société mère puisqu’elle fait partie de son patrimoine.

Exploitant dans ses locaux un véritable fonds de commerce (comportant

une clientèle, un droit au bail, une enseigne, des marchandises), la

succursale peut faire l'objet d'une vente, d'un apport en société, d'une

location-gérance ou d'un nantissement.

Elle bénéficie du statut des baux commerciaux.



Chapitre 2 : Standardisation des procédures

I. Notion de standardisation et procédure :

1. Standardisation :

Action d’uniformisation ou de simplification qui consiste à rendre

quelque chose conforme à des normes, à un même type, ou à un même

modèle unique.

2. La procédure :

2.1. Définition :

De toutes les définitions deux ont suscité notre attention :

Selon HENRY et AL (2001 :16) : « une procédure est un enchainement des

taches élémentaires standardisés, déclenchées en amont par l’expérience

d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat

attendu »

Selon DAYAN (2004 :962) : la procédure est un « instrument de support et

de coordination des instruments de gestion, instruments de communication



dans l’entreprise, un support de connaissance des individus et un instrument

de liaison avec l’environnement de l’entreprise ».

Face à ces deux définitions, nous pouvons résumer en disant que la

procédure est une suite d’opérations, effectuées dans une même séquence

de temps par un nombre limité d’acteur, qui fournissent les taches à

accomplir pour mettre en œuvre un processus qui aboutisse à un objectif

commun.

Les procédures font parties des méthodes de gestion et d’organisation,

leurs élaboration doit correspondre au processus de l’entreprise, en visant à

rédiger le « juste nécessaire » qui répond aux besoins de l’entreprise.

Les procédures d’une entreprise ont davantage d’efficacité s’elles sont

écrites dans des manuels d’instruction.

2.2. Types de procédures :

Plusieurs procédures existent au sein d’une entreprise. On distingue :

Les procédures périodiques ;

Les procédures d’exploitation ;

Les procédures exceptionnelles ;

2.2.1. Les procédures périodiques :

Selon les types d’organisation, les procédures périodiques concernent

les activités liées à l’exploitation, et peuvent s’assimiler aux procédures

d’exploitation.

2.2.2. Les procédures d’exploitation :

Elles englobent toute l’activité d’exploitation, la production, les

ventes, l’administration et les finances. Cependant, elles sont liées aux

procédures périodiques.

2.2.3. Les procédures exceptionnelles :

Elles concernent les cas d’urgence. Compte tenu de leur caractère

exceptionnel, ces procédures concernent le cas de lancement ou de



régime de transition. La comptabilité est basée sur des principes (la

continuité d’exploitation). Les arrêts spéciaux ne doivent pas mettre en

péril la continuité d’exploitation. La nécessité de disposer des procédures

d’urgences (exceptionnelles) permet de palier à ces insuffisances.

2.3. Le contenu des procédures :

Selon Barry (2004 : 162), les procédures enveloppent les points ci-

après:

- Autorisation: Qui doit autoriser l'opération et quelles en sont les limites?

-Exécution: Selon quelles modalités? Qui doit exécuter? Quelles sont les

procédures alternatives en cas d'impossibilité d'exécution?

- Contrôle: Quelles sont les formes? Par qui et à quelles périodes? Qui

informer des résultats du contrôle ?, Quelles procédures appliquées en

cas de contrôles non satisfaisants ?

- Traitement et classement de l'information: Selon quelles modalités traiter

et classer l'information? Quels en sont les périodicités et les délais de

transmission? Comment assurer la sauvegarde de l'information?

2.4. Objectif :

L’objectif initial de la procédure est d’organiser une entreprise

efficacement.

2.5. Avantage :

La mise en place des procédures procurent à l’entreprise plusieurs

avantages :

Augmenter la satisfaction des clients

Augmenter les ventes et la qualité,

Baisser les coûts,

Embaucher de nouvelles personnes facilement.

II. Du processus aux procédures :



Une entreprise doit identifier et gérer de nombreux processus

corrélés et itératifs, pour qu’elle fonctionne d’une manière efficace.

Pour Frecher & al. (2003 : 9) « un processus est un

enchainement d'activités corrélées ou interactives transformant, avec

plus-values, des éléments d'entrée en éléments de sortie. Ainsi, toute

organisation regroupe plusieurs activités appelées processus liés entre

eux et qui concourent tous à l'atteinte de l'objectif global Il. Chaque

processus implique un enchainement d'actions pour obtenir un résultat

spécifique qui relève d'une même fonction. Le processus à son tour peut

être décomposé en procédures.

En ce qui concerne les processus comptables, l'Autorité des

marchés financiers (2007) les définit comme étant des activités

permettant de transformer des opérations économiques en

informations comptables grâce à la mécanique comptable. Elle les classe

en deux catégories à savoir les processus de pilotage de

l'organisation comptable et les processus d'élaboration de l'information

comptable. Les premiers ont pour objectif de définir et de mettre en

œuvre le dispositif concourant à l'élaboration de l'information

comptable et les seconds sont constitués des processus amont qui

alimentent la base de données comptables (achats, ventes ... ) et

des processus de production de l'information comptable et de

communication financière. Ainsi, le processus de comptabilisation

comprend les procédures d'enregistrement, de validation et d'imputation.



Figure 1: Processus de comptabilisation

Objectif Processus Procédure Tâches

Production Contrôle des pièces

d'information

Comptable Comptabilisation Imputation -Copie de la pièce

comptable

-Journalisation

-Mouvements des

-Justification des -Saisie comptes sur la fiche

Soldes

-Validation -Joint de la pièce et

-Traitements et de la fiche

éditions des états

-Classements des états

Source: Nous- mêmes inspiré de Henry & Monkam (2001 : 17).

III. La standardisation des procédures :

La standardisation des procédures se fait en recueillant des

informations sur le terrain pour en déduire quelle est la meilleure façon de

procéder pour atteindre un objectif défini,

Une fois que l’objectif est défini et que le processus du meilleur

fonctionnement possible est formalisé, on a procédé à la standardisation

des procédure. Il reste à bien former les personnes impliquées dans ce

processus pour qu’elles visent toutes le même objectif et adoptent les

mêmes procédures pour l’atteindre.

Ces personnes devront tout de même rester vigilantes car c’est sur le

terrain qu’elles pourraient détecter que la standardisation des

procédures a été faite de manière erronée ou incomplète, ou qu’elles l’ont

mal comprise et qu’il faut les former plus précisément, et qu’il faut de

toute façon encore progresser et sur quel point.



IV. Processus de standardisation des procédures :

La standardisation des procédures se composent de deux étapes :

1. Déterminer ce qu’il faut faire pour aller d’un état vers un objectif :

Pour cela il faut respecter quelques règles:

o Etre exhaustif,

o Donner des rôles (qui le fait ?)

o Déterminer les moyens (avec quoi le fait-on ?)

2. Représenter graphiquement des procédures :

Si les procédures sont longues, rien de tel qu’un bon schéma pour

les représenter graphiquement. Pour cela, utilisez ce qu’on appelle

un logigramme. Le logigramme permet de visualiser un enchaînement

d’actions de façon très simple.

Le logigramme est créé à partir de la procédure. Son autre intérêt

est qu’il permet de déceler plus facilement des failles dans la procédure,

auquel cas vous avez tout loisir pour revoir votre copie.

V. Avantages de standardisation des procédures :

La standardisation des procédures permet d’obtenir :

la meilleure qualité,

Le meilleur coût,

Les délais les plus judicieux,

La prestation la plus conforme à l’attente des clients

La meilleure fiabilité possible.



La standardisation des procédures est donc un point extrêmement

positif pour l’entreprise et pour ses clients.

Chapitre 3 : Elaboration de Manuel de procédure :

I. Notion du manuel de procédure :

1. Définition :

Le manuel est un ouvrage sous une forme maniable qui englobe des

notions relatives à une science, technique ou procédure, on distingue

aussi différente utilisation d’un manuel (manuel utilisation d’une voiture,

d’un ordinateur, d’installation d’un logiciel comptable…)

Il est assimilé à une notice d’utilisation qui décrit les différentes

procédures.

Donc un manuel de procédure est un ouvrage didactique de gestion, ile

retrace les méthodes d’organisation des différentes fonctions au sein

d’une entreprise, d’ailleurs chaque entité doit disposer de son propre

manuel de procédure.

Il peut subir des modifications dues à des changements internes (une

réorganisation des différente fonctions) ou externe (l’évolution de

l’environnement).

2. Objectif de manuel de procédure :

Le manuel formalise les principales procédures administratives,

financières et comptables qui régissent le fonctionnement de l’ACTA. Elle a

pour objectifs de :

Fournir un cadre formel d’exécution de l’ensemble des opérations,



Garantir un contrôle interne fiable,

Accroître la productivité du personnel par :

La sécurisation des traitements confiés aux agents,

L’optimisation des flux d’informations au sein de l’ACTA,

Une automatisation accrue des traitements manuels.

Aussi il permet la mise en place d’un outil de gestion, permettant de faire

une description exhaustive des procédures applicables dans les différentes

fonctions d’une entreprise, ainsi que de traduire le langage verbal en écrit

clair, accessible et sur les doutes, qui fait quoi ? Quand ? Et ou ?

3. Avantage de manuel de procédure : Une méthode de travail bien organisé ;

Une garantie de continuité ;

Des relations entre agents bien structurés qui permet à chaque

agent de savoir comment son travail est lié à celui de ses collègues ;

Un outil de formation qui permet la bonne intégration aux nouveaux

agents dans l’organisation de l’entreprise ;

Outil pédagogique ;

Outil de contrôle : disposé des règles préétablies ;

Moyen d’information rapide ;

Un aide mémoire individuel ;

Rendre le travail plus fluide ;

4. Fonction de manuel de procédure :

Le manuel de procédures vise à harmoniser et à fiabiliser les

opérations de l’entreprise. Il permet en outre aux différents utilisateurs de

disposer d’un document décrivant l’exécution de leurs différentes taches

dans un langage accessible à tous. Il sert en d’autres termes à définir qui

fait quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Et à quelles fins ?

De façon générale, le manuel des procédures a diverses fonctions. Nous

pouvons citer entre autres :

La régularité dans le traitement de l’information ;



Une utilisation efficace ou appropriées des actifs de la société ;

La description détaillée des savoirs-faires incorporés dans

l’organisation ;

La définition des modalités d’exécution des opérations de

l’entreprisse, la réparation des taches et leurs interactions ;

Un support d’information et de formation adéquat ;

Un aide-mémoire individuel ;

Un outil de gestion et d’organisation ;

Un moyen de capitalisation technique ;

Un outil pour contenir les dispositions réglementaires ou juridiques ;

En outre les procédures écrites ont toujours un rôle pédagogique et

servent de support pour toute opération de contrôle.

II. Les atouts d’élaboration de manuel de procédure :

Pour une meilleure appréhension de la notion de manuel de

procédures standards, il est nécessaire d'aborder ses atouts.

Ces atouts peuvent être regroupés en quatre grandes catégories :

1.L’organisation procédurale :

Avant d’élaborer un manuel de procédure, il faut débuter par une

délimitation claire des objectifs, en répondant à certaines questions

préalables :

-A quel objectif veut-on répondre ?

-A qui servira-t-il ?

-Quelle sera l’utilisation réelle ?

-A quel type d’informations recourir ?



Pour HENRY ET AL., (2001 :36) « l’objectif de la rédaction de

procédures consiste à expliquer dans un langage directement accessible,

qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin ».

Le manuel de procédure sert à capitaliser les savoirs faire individuels

et collectifs, et décrire le fonctionnement de l’organisation, ainsi que

transcrire un savoir organisé mais cela dépend du niveau de complexité

d’une activité, en expliquant plus les activités au sein d’une entreprise

sont complexes, plus elles font appel à des enchainements structurés et

standardisés, plus elle est susceptible d’être décrite sous formes de

procédures.

La fonction initiale d’un manuel de procédure est d’organiser le

processus d’activité d’une entreprise en se basant sur les règles, les

méthodes, et les séquences mises en œuvre. Chaque agent qui intervient

dans ce processus peut le consulter pour une prise de connaissance

instantanée des modalités d’exécution de ses missions.

2.Un outil pédagogique :

Le manuel de procédure est support qui remplie plusieurs fonctions à

caractère pédagogique, entre autre on trouve :

Un aide mémoire individuel : l’existence d’un manuel de procédure

écrit permet à chaque agent de s’auto contrôler, sans craintes de se

dévaloriser aux yeux de ses collègues.

Selon HENRY ET AL., (2001 :39) « la première utilisation possible

d’une fiche de procédure est celle d’une simple check-list ». Cette fiche

contient un ensemble d’instructions permettant de traiter une situation

définie par un évènement initial et un résultat final.

Un aide de sécurité : ce support interne détaillé constitue un élément

essentiel de sécurité. Il contient les indications de diagnostic et de

conduite indispensable, ainsi que les informations qui permettent à

l’opérateur de vérifier s’il est entrain de suivre la bonne procédure.



2.1. Un outil de formation :

Théoriquement la formation des agents relève de leurs supérieurs

hiérarchiques, mais dans la majorité des cas ceux-ci n’accorde guerre de

temps à cette formation sous la pression du quotidien. Cependant

l’existence d’un manuel de procédure peut faire face à cette difficulté, en

simplifiant la tache de l’encadrement vue qu’il récapitule les différentes

règles et méthodes appliquée dans l’organisation d’une activité et le

fonctionnement d’un service, ainsi que les fiches de procédures servent de

point de départ pour la formation des subordonnés.

2.2. Un repère pour l’encadrement :

Les fiche de procédure constitue un important repère pour les

responsables hiérarchique qui ont une idée générale sur les taches

accomplies sous leurs ordre ou disposant d’une vue générale sur les

taches accomplies sous leurs responsabilités mais ils ignorent souvent les

détails pratiqués au niveau de ces taches accomplies par leurs

subordonnées, et donc ils ont une idée plus claire du fonctionnement de

leur équipe.

3.Un effet structurant :

Un manuel de procédure est un effet structurant dans la mesure où il est

considéré comme étant :

Cadre commun entre des logiques distinctes, en expliquant une

entreprise est un univers diversifié où s’affrontent des logiques et des

fonctions dans la plupart des cas contradictoires entre elles. Chacune

possède son propre langage selon le métier auquel il est attaché, alors la

mise en place d’un manuel de procédure va structurer un cadre

documentaire unique fournit la base d’un système de communication

entre eux, permettant en parallèle la répartition des taches, la clarification

des relations entre services, et la construction d’un langage commun qui

donne de la fluidité à l’organisation.



Un instrument de décentralisation : les procédures décrivent les

taches à effectuer au sein d’une entreprise, ce qui permet aux

responsables hiérarchique, d’une part de connaître ce qu’ils attendent de

leurs collaborateurs, et d’autre part de rendre moins indispensable leur

présence, aussi elle donne aux exécutants une certaines autonomie.

La piste de l’auditeur : les procédures formalisées constituent pour

les auditeurs un outil de contrôle fiable, elles fournissent une piste utile

pour ses travaux d’investigation, et leur absence rendait le contrôle délicat

voire impossible, ainsi qu’elles permettent aux auditeurs de contrôler la

gestion et l’organisation au sein de l’entreprise.

Un code de conduite : selon Henry et Daverat, 2001 : « le manuel

de procédure définit les comportements applicables par tous, pour des

circonstances réelles, précisées, à l’avance, il est donc comparable au

code de la route. La valeur de ce code de conduite est entretenue par

l’existence des contrôles.

4.Un élément du système de gestion :

Dans les entreprises en générale où il y a absence de procédures

formalisées, l’information du personnel se fait souvent par voie de notes

de services. Ces notes constituent en effet un ensemble varié de forme

hétérogène, contenant des informations de nature diverse. Leur mise à

jour est aléatoire et tend alors à constituer une accumulation de strates

incohérentes entre elles. L’ensemble devient vite contradictoire et

lacunaire.

Les notes de services ne sont pas structurées, et leurs valeurs

s’affaiblissent très rapidement. Elles sont alors réservées aux instructions

qui ont une durée de vie limitée. Par contre le manuel apporte une

garantie de diffusion et il facilite l’accessibilité des informations. Il

constitue une base documentaire, suivie de façon centralisée pour un

usage décentralisé.



Une fois que le manuel existe, il forme une base utile pour l’analyse

des risques et il peut offrir une aide à des actions de modernisation. Et un

système d’information et de gestion den l’entreprise.

En définitif l’on pourrait dire que les procédures répondent à des besoins

divers :

Mise à plat des savoir-faire incorporés dans l’organisation ;

Support d’information et de formation ;

Aide mémoire individuel ;

Outil d’organisation et de gestion ;

Référence pour les contrôles ;

Moyen de capitalisation technique ;

III. Structure d’un manuel de procédure :

A l’intérieur d’une entreprise ou une organisation quelconque, les

procédures constitue un même ensemble complet et cohérent. Cette

cohérence doit être préservé lors des mises à jours, un changement à

l’intérieur d’une procédure peut affecter les autres procédures voir même

les fonctions au sein d’une entreprise, pour cette raison le manuel de

procédure est divisé en sous-ensemble homogènes, ceux-ci seront d’abord

groupé en fonction des utilisateurs, ainsi qu’ils constituent son

architecture qui comprend le plan type, la fiche de procédure et la fiche

des tâches.

1.Le plan type :

Selon HENRY & AL., (2001 :55) le manuel de procédure est scindé en

trois parties

1.1. Sommaire et l’introduction générale :

Cette partie se retrouve en tête de chaque volume. L’introduction

permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place de

l’outil et elle en explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des



indications pratiques pour la consultation et la recherche d’informations à

l’intérieur du manuel.

Cette partie introductive peut également reprendre divers points

généraux, tels que l’organisation générale des services, le contenu du

contrat éventuel d’assurance qualité …

1.2. Les fiches de procédures proprement dites :

Cette seconde partie du manuel est la plus volumineuse, en est le

corps central. Elle regroupe toutes les fiches de procédures classées. Pour

chaque procédure, prise individuellement, on trouve une même structure

logique : description synthétique de la procédure, diagramme de flux et

fiche descriptive des taches. Selon les besoins, on peut éventuellement

ajouter des fiches techniques.

1.3. Les annexes et tableaux complémentaires :

Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables

de données ou des illustrations complémentaires. Elle comprend surtout

des listes de procédures. La structure de ces listes peut obéir à diverses

logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement ou

par ordre alphabétique. Dans ce premier cas, une liste peut présenter des

regroupements thématiques, par objet ou par processus.

Les trois parties essentielles donnent le plan type suivant :

Figure 2:Plan type d’un manuel de procédure

Manuel de procédure



Source : A. Henry & AL., (2001 :57)

2.La fiche de procédure :

La fiche de procédure que regroupe un ensemble d’instruction se

décompose en trois parties :

2.1. La présentation synthétique :

Cette présentation renferme les éléments suivants :

L’objectif et les principales caractéristiques de la procédure ;

Les services émetteurs (rédacteurs, vérificateur, validation) ;

La liste des destinataires ;

L’historique des mises à jour.

2.2. La description proprement dite de la procédure :

Elle se présente sous la forme conjointe d’un diagramme de flux et d’une

fiche de tache. C’est à ce niveau eu se trouve l’essentiel des informations

concernant la procédure :

Généralites Procédures classées Tables

-Préface Direction

-Mode d'emploi

-procédures de mises à jours

-Page de synthèse

-Diagramme de flux

-Description des taches

-Lexique

-Liste des processus par objet

-Indexe

-Sommaire



Déroulement chronologique ;

Les Noms des intervenants (individus ou services) ;

Le contenu des tâches ;

Les consignes d’exécution ;

L’indication des supports utilisés.

2.3. Règles, techniques et supports utilisés :

Au troisième niveau on a :

La description détaillée des règles techniques ;

La reproduction des supports utilisés.

Dans le manuel de procédures, l’ensemble des opérations traitées dans

l’entreprise est découpé en :

Cycles : qui correspondent aux activités de l’entreprise,

Procédures ou en sous procédures qui décrivent l’ensemble des opérations

qui sont traitées dans un cycle. Quand les procédures sont longues, elles

peuvent être découpées.

Opérations : elles sont numérotées de 1 à N selon leur nature pour chaque

procédure.

La structure et la présentation du manuel des procédures se présentent de

la façon suivante :

Figure 3:Architecture classique du manuel de procédures

CYCLE

PROCEDURES PROCEDURES PROCEDURES



Source : Etablie par soi-même

3.La fiche des taches :

La fiche des tâches est très capitale pour le manuel. Elle contient la

description narrative relativement complète des circuits et des opérations

à réaliser ; ou celles-ci sont présentées dans leur succussion

chronologique. La fiche de tâche donne une réponse explicite aux

questions : Qui fait quoi et comment ?

Le texte rédigé doit être fonction de ceux qui sont chargés d’exécuter le

travail. Il doit être compréhensible par une personne qui n’a pas

connaissance de la procédure.

Cette fiche permet de trouver au premier coup d-œil les acteurs concernés

(opérateurs, services ou directions concernés) ; le nom des intervenants

doit être immédiatement visible

Elle permet également de comprendre l’enchainement des travaux entre

les différents intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils

transforment.

IV. La formalisation de manuel de procédure :



Un certain nombre de principes de base doivent être respecté lors

de l’élaboration d’un manuel de procédure, en l’occurrence la forme, le

style et l qualité, la forme graphique, et des « bornes précises » (Aboulaye

Barro, CESAG 1999).

1. La forme :

Selon Thioye (CESAG :1998) « le fond et la forme du manuel de

procédures constituent des aspects importants des aspects importants. Au

niveau de la forme, il faut choisir la forme la mieux appropriée. Il est

préférable d’utiliser des classeurs à feuillets mobiles pour des question de

mise à jours ».

En effet formaliser un document consiste à lui donner une forme. Donc le

manuel qui est un document physique est constitué souvent de plusieurs

tomes selon la nature et l’importance des cycles. Il se présente sous la

forme, pour chaque tome pour des besoins de mises jour, d’un classeur à

feuillets amovibles. Il est mentionné sur chaque feuillet :

La date d’élaboration de l procédure,

La date d’approbation,

La date de modification

La forme suivante peut être adoptée :

Découper le manuel de procédures en cycles d’activités, et affecter un

code de préférence alphabétique ainsi que chaque document inséré dans

un cycle doit rappeler la référence principale et recevra un numéro d’ordre

séquentiel.

Aussi il sera paginé et portera une date de création, la mention

« originale » ou « mise à jour » et le nombre total de pages qu’il comprend

ainsi que ces références.

2. La qualité :



Les manuels répondent à des besoins divers et ont toujours un rôle

pédagogique. Ils doivent être rédigés dans un langage aisément

accessible à tous les utilisateurs.

La présentation graphique du document est importante. Il est en général

scindé en parties autonomes, mais qui sont différents par le style et la

typographie. Cette partition du texte sert à hiérarchiser l’information et

faciliter différents modes de lecture : parcours rapide, apprentissage

détaillé, mémorisation des points clés, recherche d’une confirmation…

Selon Henry & Monkam (2001 :60) « pour être opérationnelles, les

procédures doivent être :

D’un accès rapide clair,

D’une lecture courante concrètes,

D’un contenu explicite précises,

Continûment mises à jour réalistes ».

3. Le style :

En ce qui concerne le style, les procédures ne doivent présenter aucune

ambiguïté quant à leur compréhension et d fait le texte doit être

accessible avec les caractéristiques suivantes :

Etre découpé en paragraphes courts, d’une lecture rapide,

Etre rédigé selon la séquence : verbe-complément,

Donner des verbes d’action à l’infinitif,

Poser un repérage précis des lieux,

Indiquer des effets prévisibles

Donc le style de rédaction doit être simple, clair et homogène. Il faut un

vocabulaire connu de tous. Il convient d’écarter tout ce qui peut être

source d’incompréhension ou de confusion ; pour cela il est conseillé

d’éviter :

Les notes de bas de page,



Les phrases à double négation,

Les symboles ésotériques, les lettres grecques, les mots étrangers,

…

4. La forme graphique :

Il est très utile d’introduire des représentations graphiques et des

schémas si un mode opératoire est complexe. Les illustrations sont

précieuses pour ceux qui ont une mémoire visuelle et aussi apportent un

complément par rapport au texte.

Donc dans les organisations, les manuels s’adressent à un grand nombre

de personnes et par conséquent il est nécessaire d’utiliser un nombre

réduit de symbole et d’icones de compréhension simple ».

Les représentations schématiques (diagrammes de flux, logigrammes,…)

font appel à différentes systèmes de symboles, exprimant les étapes

usuelles d’une procédure : accomplissement d’une tâche, circulation d’un

document, condition logique, classement d’un dossier…

Lorsque le manuel s’adresse à des utilisateurs nombreux, l’on a intérêt à

se limiter à un nombre réduit de signes simples, indépendants des

habitudes des spécialistes. D’une manière générale, il faut se garder de

dessiner des schémas complexes qui, malgré leur apparence savante,

exigeant autant d’effort pour en déchiffrer la forme que pour en

comprendre le contenu. Leur message risque d’être définitivement scellé.

5. Les bornes d’une procédure :

La procédures est constituée d’une suite d’opérations standards

s’effectuent dans une même séquence de temps et destinés à décrire les

modalités d’exécution et des taches les responsabilités des différentes

intervenants.

La procédure vise à décrire, pour une situation ou un événement donné,

les taches que les acteurs doivent exécuter, selon quel ordre, de quelle

manière, avec quels moyens en enfin aboutir à quels résultats. Elle est



bornée en amont par un événement initial qui est fait réel, dont la venue a

pour effet de déclencher l’exécution d’une procédure en aval par un ou

plusieurs résultats qui est un fait réel de même nature que l’événement, à

la différence près qu’il termine une procédure au lieu de la déclencher. Il

peut être d’ailleurs le déclencher d’une autre procédure.

V. Définition des orientations du manuel de

procédures :

La délimitation du manuel consiste à :

Ressortir avec l’accord de la Direction les objectifs principaux

assignés au manuel de procédures. En effet les motivations qui animent la

direction en faisant appel pour la conception d’un manuel de procédures

propre applicable par toutes ces succursales sont d’améliorer la gestion

administratives et comptable des succursales, et standardiser les

procédures mises en œuvres, ainsi que d’assurer une meilleure

coordination entre le siège sociale et les succursale.

Déterminer le champ d’application du manuel : il s’agit d’identifier les

opérations du cycle, les fonctions, les taches et postes de travail qui sont

concernés par les procédures identifier aussi les destinataires du futur

manuel.

Fixer le contenu du futur manuel tout en donnant la liste des informations

que chaque objectif spécifique doit comporter.

Déterminer sa forme : pour les besoins de mise à jour et les insertions

ultérieures, il est conseillé d’utiliser les classeurs à feuilles amovibles.

Avoir sa structure c’est-à-dire une fois le contenu et la forme du manuel

bien cernés, il ne reste qu’à composer sa structure afin de faciliter et

d’entamer sa rédaction.

VI. Le processus d’élaboration de manuel de

procédure :



Selon Grand & Verdalle (1999: 42), le processus d'élaboration

d'un manuel de procédures comprend la description des procédures

existantes à travers le mémorandum, les diagrammes de circulation,

l'évaluation du contrôle interne des procédures, la formalisation et la

diffusion. Ces phases ne sont pas suffisamment développées et ne

spécifie pas les tâches à effectuer. Henry & Monkam (2001 : 110),

dénombre également cinq phases à savoir la prise de connaissance de

l'existant, l'inventaire et le découpage par processus, l'enquête par

procédure, la formalisation et la diffusion.

Une ressemblance existe entre les processus décrits par ces

différents auteurs, la deuxième phase de Grand & Verdalle étant

scindée en deux par Henry & Monkam.

Pour notre part, nous retiendrons la démarche suivante: la prise de

connaissance de l'existant, l'évaluation des procédures existantes, la

formalisation et la diffusion.

1.La prise de connaissance de l’existant :

Cette phase est consacrée à l'ensemble de travaux

préparatoires qui ont pour but d'inventorier et découper les procédures,

et de les codifier. Elle requiert au préalable la mise en place d'une cellule

interne de projet (CIP).

1.1. La cellule interne de projet :

L'élaboration du manuel de procédure suivant la méthode

participative nécessite la mise en place d'une cellule de projet.

Henry & Monkam (2001 : 100), suggère que cette cellule soit

composée de deux groupes d'acteurs à savoir les rédacteurs et les

utilisateurs ayant une certaine expérience dans l'organisation. Ceux-ci

auront en charge entre autre la coordination générale et le suivi du

projet, la validation des différents documents qui leur seront présentés



tels que l'inventaire initial, la codification des procédures, la

formalisation définitive et la diffusion du manuel de procédures.

1.2. L'inventaire et le découpage des processus :

Pour Henry & Monkam (2001 :87), l'inventaire consiste à recenser

les différentes procédures avec l'aide des responsables des

départements et services. Par ailleurs, une lecture des documents

tels que les actes fondateurs, les organigrammes, les statuts et

notes de services contribuera à :

appréhender les missions et objectifs assignées à l'organisation;

hiérarchiser les processus, les procédures, les tâches et les

classer en ensembles et sous ensembles;

nommer les acteurs concernés.

A l'issue de cet inventaire, il est nécessaire de procéder au découpage

des processus. « Ce découpage assez complexe consiste à isoler des

unités d'actions homogènes quant à leur résultat et pouvant être

décrites du début à la fin dans un énoncé relativement linéaire »

1.3. La codification :

A la suite du découpage des processus, un numéro

d'identification est attribué à chaque fiche de procédure. Cette

codification a pour but de faciliter le stockage et la recherche des

fiches de procédures. Pour Berger & Guillard (2000: 100), le code

est généralement une combinaison alphanumérique dont alphabétique

correspond à une classification par thème et le numérique qui est un

classement séquentiel.

A l'issue de ces différentes étapes, il est nécessaire de

préparer une chemise par procédure en vue de recevoir les pièces qui

résulteront de la seconde phase qui consiste en la rédaction du manuel

de procédures proprement dit.



2.L'évaluation des procédures existantes :

Cette seconde phase est réalisée pour chaque procédure identifiée

et se déroule en trois étapes successives à savoir l'entretien, l'analyse et

la validation.

2.1 L’entretien :

A ce niveau, l'accent est mis sur les exigences de

complémentarité et de cohérence du contrôle interne au sein de

l'organisation. Selon Henry & Monkan, il s'agit tout d'abord d'une

identification de la procédure, c'est-à-dire définir l'évènement

déclenchant (point de départ) et le résultat (point d'arrivée), et donc

le circuit de la procédure dans sa globalité. Ensuite, intervient un

entretien plus accentué avec les différents acteurs concernés par

chaque procédure. L'objectif est de :

reconstituer l'ensemble des tâches et des opérations qui

composent la procédure, d'apprécier leur niveau d'opérationnalité

et d'évaluer la pertinence des principaux supports utilisés;

mesurer l'importance des travaux et la nature des problèmes à

résoudre pour permettre l'élaboration et la mise en œuvre du

manuel;

apprécier l'image du corps de contrôle de la société.

Berger & Guillard (2000 :105) distinguent cinq étapes pour la

rédaction d'une procédure existante à savoir:

l'identification du document c'est-à-dire donner un titre qui

correspond à l'objet de la procédure et une référence;

la détermination des rôles;

l'identification de l'élément déclencheur, c'est-à-dire le début de

la procédure qui peut être un fait initial ou une autre procédure;

l'identification de toutes les instructions.



Ainsi, à l'issu de l'entretien, les réponses aux questions ci après sont

appréhendées:

qui fait quoi ?

comment?

quels délais ?

avec quel outil et support.

2.2 L’analyse et la compilation de l’existant :

Au bénéfice de ce qui précède, les chargés de la rédaction du

manuel procèdent à une analyse des informations recueillies. Pour

Henry & Monkam (2001 :85), cette analyse comprend l'évaluation du

contrôle interne qui permet non seulement d'attribuer chaque action à

un acteur déterminé au niveau d'un service, mais aussi de vérifier

l'homogénéité des procédures et de leur exhaustivité. L'ensemble de

cette analyse doit être consigné dans un rapport et soumis à la

validation de la cellule du projet.

Le rapport couvre les points suivants: l'organigramme, la répartition des

tâches (fiches de postes) ; les dysfonctionnements à corriger; la

structuration d'ensemble du manuel à savoir les diagrammes de flux ou

les fiches de poste; les domaines et matières à couvrir et les

conditionnalités de mise en œuvre.

3.La validation des procédures existantes :

Selon Henry & Monkam (2001 : 100), « il arrive que l'analyse

démontre que certains points de procédures ne sont ni définis, ni

stabilisés. Avant de finaliser la rédaction, il est alors nécessaire

d'obtenir une décision de la hiérarchie ». Ainsi, avec l'aide de la CIP,

les faiblesses du contrôle interne et les contraintes (organisationnelles)



sont identifiées puis des recommandations concrètes sont faites aux

fins d'amélioration de l'organisation de base d'une part et de la

formalisation du manuel d'autre part. Cela conduira à:

modifier des procédures et corriger certains descriptifs afin que les

résultats annoncés correspondent bien à l'entrée des procédures

suivantes;

ajouter des procédures qui auraient été oubliées notamment à

l'interface entre deux services;

revoir les procédures redondantes ou incohérentes entre elles;

homogénéiser les présentations.

Les recommandations formulées avec la CIP permettront d'établir

clairement les aménagements à apporter pour la formalisation du

manuel.

4.La rédaction de manuel de procédure :

Elle est l’une des phases les plus difficile dans le processus

d’élaboration de manuel de procédure parce qu’elle aboutit au projet de

manuel final qui va être mis à la disposition des utilisateurs. Donc ce

phase doit répondre à plusieurs contraintes, en expliquant le manuel doit

être formulée dans un langage accessible à tous les intervenants

potentiels, et doit respecter un lexique pour garantir une homogénéité de

vocabulaire entre les rédacteurs, ainsi que d’examiner les modalités du

travail de rédaction proprement dit.

Une description des taches de rédaction donne en effet une vue concrète

du processus à gérer. Ce dernier comprend six étapes réparties en deux

sous-groupes.

Selon Henry & Daverat, 2001 le processus de rédaction du manuel de

procédures comporte deux phases scindées en six étapes :

4.1. La phase de préparation :



4.1.1. Le dressage de la liste initiale des

procédures :

Cette étape comprend deux sous-étapes, l’inventaire qui consiste à

élaborer une liste initiale des procédures pour chaque département, alors

que le découpage des processus consiste en la séparation des procédures

entre elles et leurs articulations sur la base des questions pratiques.

4.1.2. La définition d’un code de classement :

A cette étape il s’agit de faire un classement des futures procédures et

sous ensembles, par familles, par directions ou services, par types

d’activité

4.1.3. La préparation des dossiers par

procédure :

Afin de préparer son travail de rédaction, le rédacteur doit préparer un

dossier de travail appelé la chemise procédure pour chaque type de

procédures dont il a la charge.

4.2. La phase de l’enquête par procédure :

4.2.1. L’établissement d’une description

globale :

Le rédacteur pour chaque procédure qui est de son ressort, prend

rendez-vous avec un interlocuteur principal susceptible de lui fournir une

vue d’ensemble, il s’agit en général d’un responsable d’unité ou d’un chef

de service qui possède une vision complète de la procédure. Cet entretien

préalable permet en particulier de contrôler l’identification de la procédure

concerné.

4.2.2. La réalisation des interviews et la

rédaction :



L’interview doit se dérouler dans un climat d’écoute pour réaliser ses

objectifs. L’enquêteur doit suivre un plan ordonné, et avoir une attitude

ouverte qui lui permet de préparer au préalable l’entrevue, ainsi que

prendre des notes détaillées précises, en posant des questions générales

et détaillées, reformulation de compréhension et synthèse et vérification.

Et doit enfin répondre à des questions concrètes : Qui fait quoi ?

Comment ? Quels délais ? Avec quel outil et support ?

A titre d’exemple voici une liste non exhaustive des questions qui peuvent

être posé dans un entretien pour avoir une idée générales sur les

procédures appliquées (Henry & Davera 2001) :

Quel le point de départ de la procédure ?

A quel moment de l’année, du mois, de la semaine, de la journée ?

Quelle en est la fréquence ?

Quel est le résultat visé ?

Qui sont les principaux acteurs ?

Où sont-ils placés ?

Quels sont les matériels ou les matériaux utilisés ?

En quoi consiste votre travail dans ce cas ?

Pouvez-vous décrire vos principales taches au cours de la

procédure ?

Quel est le mode opératoire ?

De quelle documentation disposez-vous ?

D’où viennent les informations ?

Quand sont-elles disponibles ?

Quels sont les cas les plus fréquents et comment le résoudre ?

Quels en sont les aspects les plus importants et les plus difficiles ?

Quels sont les écarts éventuels entre la théorie et la pratique ?

Quelles sont les quantités traitées ?



VII. Projet d’élaboration de manuel de procédures

standardisées:

Comme pour tout nouvel investissement. Le projet d’élaboration de

manuel de procédures standardisées doit faire l’objet d’une démarche

organisée et structurée, la standardisation des procédures doit se gérer

comme un projet qui nécessite une organisation et une mise en œuvre.

Selon Henry & AL., (2001 :134) « l’élaboration d’un manuel de procédures

repose simultanément sur l’engagement et la responsabilité du sommet

de l’organisation ». Donc le projet de rapport doit être soumis à la

direction générale de l’entreprise pour validation, qui doit à son tour

montrer un engagement et une volonté et légitimes de la tête de

l’organisation pour l’élaboration d’un manuel.

Bref, la participation des intéressés et la mobilisation du sommet ainsi que

l’existence des bons rédacteurs sont les principaux critères de réalisation

d’un bon projet.

1.La démarche d’organisation :

Le projet de standardisation consiste à mettre en place une structure

organisationnelle et un système de coordination des ressources des

activités pour réaliser les objectifs de l’organisation.

Vue son rôle de gestion, de management et d’organisation, il est il est

indispensable de mener une réflexion préalable avant de commencer son

élaboration, car le projet de manuel nécessite une phase de préparation

qui aboutit à définir les objectifs de la standardisation des procédures et

de mettre en œuvre un ensemble de moyens, entre autre il y a des

équipes structurées, des méthodes de travail, des outils techniques et des

circuits d’information. Ainsi que cette phase ultime permet de préciser les

besoins des utilisateurs et de classifier les objectifs que l’on veut



poursuivre dans ce projet. Donc sa conception va donc dépendre de sa

destination.

La démarche d’organisation du projet s’effectue en respectant les points

suivants :

La réflexion préalable :

Mise en rapport des attentes et des couts ;

Définition des objectifs ;

Mise en œuvre des moyens de rédaction et de réalisation ;

Premier inventaire des procédures ;

La structuration des équipes :

Mise en place d’une équipe projet qui s’en charge de la réalisation

du projet ;

Choix des rédacteurs ;

Recherche d’un éventuel consultant extérieur ;

Le choix des outils et des méthodes adéquates :

Outils bureautiques ;

Démarche général de travail ;

Planning du projet ;

Figure 4: la préparation du projet

ex

Réflexion

Expression des besoins

Couts de réalisation



Source : Henry & Al. (2001 :98)

2.La mise en œuvre :

A ce stade, il faut avoir tous les éléments nécessaires pour décrire le

processus complet d’un projet de rédaction de procédures standards,

depuis la phase de préparation jusqu’à la diffusion finale et la mise en

place d’une cellule chargée de mise à jour et de la gestion du manuel.

VIII. Validation et diffusion du manuel de procédures :

Après la rédaction du projet de manuel de procédures standardisées,

il nécessite une validation de la part des dirigeants et des premiers

utilisateurs pour qu’il soit efficace. Et après il doit faire l’objet d’une

diffusion auprès de tout le personnel de l’entreprise.

1. La validation :

La validation préalable de la Direction Générale représente la première

étape de mise en œuvre du manuel de procédures. En effet chaque

procédure doit passer par deux grandes étapes de vérification et de

contrôle avant toute diffusion officielle dans l’entreprise.

La première étape vise à faire approuver les restitutions écrites par les

opérateurs concernés.

Objectifs

Structure générale du

manuel

-Les hommes

-Les outils



La seconde se situe plus largement au niveau de l’entreprise à un échelon

plus général. Elle porte sur la validité et sur l’organisation des méthodes

de travail en cours et aussi vise à s’assurer de la cohérence globale du

système de procédures.

Donc à ce niveau il est préférable de faire des connections horizontales

entre les directions. Ce rapprochement permet de vérifier l’homogénéité

des procédures et leur exhaustivité. Du même coup, il sert à contrôler les

connections entre procédures et la cohérence de l’ensemble ainsi

constitué.

Même à ce niveau on peut procéder à certaines modifications :

- Modifier des procédures qui sont prescrites sous des formes non

cohérentes selon les directions.

- Corriger certaines descriptions, afin que les résultats annoncés

correspondent bien à l’entrée des procédures suivantes,

- Ajouter des procédures qui auraient été oubliées notamment à

l’interface entre deux services ou deux directions.

- Revoir les procédures redondantes ou incohérentes entre elles,

- Homogénéiser les présentations,

- Une fois la Direction générale termine l vérification du manuel rédigé,

la cellule de rédaction doit se préoccuper d’assembler les volumes et

de les diffuser.

2. La diffusion :

La phase finale dans l’élaboration du manuel de procédures est sa

diffusion, elle comprend deux étapes à savoir l’édition du manuel et sa

mise en application.

2.1. L’édition du manuel :

Le support d'édition doit être choisi en considérant l'avis des

services utilisateurs, et en désignant un service chargé de la



communication pour définir le format adapté aux utilisateurs. Le manuel

doit être accessible à tous les utilisateurs potentiels et une liste de

diffusion doit être enregistrée et suivi.

2.2. La mise en application :

La crédibilité du manuel suppose que la première diffusion soit faite

sous la responsabilité de la Direction générale, pour montrer aux

utilisateurs l’importance accordé au nouvel outil de gestion. Cette

sensibilisation nécessite des séminaires et des réunions s’adressant aux

responsables des différentes services, pour éclaircir les enjeux et les

obligations de mise en application de ce nouvel manuel. Ceci permettrait

une réflexion collective sur la philosophie du contrôle, ainsi que des

degrés d’autonomie qui doivent nécessairement être laissés aux

opérateurs dans la mise en application des textes.

L'application du manuel de procédures va relever éventuellement des

imperfections.

Une mise à jour est nécessaire pour apporter les corrections

nécessaires qui doivent être enregistrées et intégrées dans le

système de procédures. Cela permet aux procédures de garder leur

cohérence d'ensemble et un accès par les intéressés à ces mises à

jour. La non utilisation du manuel de procédures est imputable à :

la non participation des intéressés à la conception de l'outil;

la mauvaise diffusion des procédures ;

IX. Suivi et évaluation :

L’application du manuel de procédures doit nécessairement fait

l’objet d’un suivi et une évaluation régulière. Sur la base des modifications

qui peuvent se déclencher au niveau des fonctions et des taches

accomplies au sein de l’entreprise et les anomalies qu’elles peuvent

comporter. Ce suivi doit être fait d’une manière régulière en commençant



par un rodage qui intègre les mises à jour et les premières améliorations

substantielles.

La mise à jour est indispensable et doit être rigoureuse afin d’assurer une

adéquation entre l’amélioration le système de l’entreprise et les versions

de procédures mises en places. Il est donc nécessaire de définir un circuit

spécifique de préparation et mise à jour des nouvelles procédures

L’actualisation des procédures déjà en vigueur porte sur :

Les nouvelles dispositions réglementaires concernant certains

aspects ;

Les décisions de la Direction ;

La revue des descriptions existantes qui permettra de mettre en

évidence des divergences entre ce qui est fait sur le terrain et ce qui

prévu par le manuel

La procédure d’actualisation implique :

La prise de connaissance du domaine concerné aux travaux

accomplis lors de la première rédaction ;

La validation des nouvelles modifications par la Direction après une

réunion de présentation.

X. Le manuel de procédures et le contrôle interne :

Le manuel de procédure est un élément du dispositif du contrôle

interne, c’est la forme la plus achevée de la normalisation et de

l’uniformisation des procédures, vue son rôle de contrôle qui permet de

couvrir tous les risques potentiels et de mettre en place une plateforme de

sécurité dans le dispositif de contrôle interne de l’entreprise.

C’est un outil de contrôle interne pour l’auditeur, ce dernier dans

l’accomplissement de sa mission, a besoin d’une démarche prudente et



réfléchie, pour cela il doit effectuer son contrôle sur la base d’un manuel

de procédures internes à l’entreprise.

Un élément indispensable dans l’évaluation du contrôle interne de

l’entreprise, il fit partie de la phase préliminaire qui se base sur une revue

de procédure. Donc l’existence d’un manuel permettra une rapide et une

meilleure prise de connaissance du système de contrôle interne.

Une Garantie de l’existence d’un dispositif de contrôle interne efficace et

fiable, en effet un manuel de procédure mis à jour et appliqué constitue un

indice favorable de l’existence du contrôle interne efficace, et ainsi une

garantie que les opérations ou transactions qu’il contient sont fiables. Une

telle appréciation peut amener à la formation d’une opinion favorable sur

la fiabilité et la sincérité des comptes.

L’objectif que poursuit l’auditeur en appréciant le contrôle interne est de

déterminer dans quelle mesure il pourra s’appuyer sur celui-ci pour

l’élaboration des procédures. Le contrôle interne est la base d’élaboration

du programme de contrôle des suggestions constructives à faire au client

pour améliorer ses procédures.



Chapitre 4 : Approche méthodologique d’élaboration d’un manuel de procédures standards.

Après avoir présenté la notion de succursale, la standardisation et le

manuel de procédures dans les trois premiers chapitres de cette partie

théorique, nous allons dans ce chapitre présenter la méthodologie de

recherche qui nous permettra de prendre connaissance de la démarche de

standardisation des procédures et d’en élaborer le manuel propre aux

succursales.

Nous allons présenter dans ce chapitre le modèle d’analyse théorique

dans un premier temps, et les outils de collecte et d’analyse des données

qui nous permettra de concevoir le manuel de procédure propre aux

succursale de l’entreprise.

I. La construction du modèle d’analyse théorique :

Le modèle d’analyse théorique consiste à déterminer les variables qui

influencent l’élaboration d’un manuel de procédures.

Pour l’élaboration de manuel de procédures propre aux succursales, il faut

respecter des étapes déjà traité au niveau du chapitre précédent à savoir :

1. Prise de connaissance générale de l’entreprise et de ces

succursales ;

2. Définition des orientations de manuel ;

3. La prise de connaissance des procédures existantes

4. L’évaluation des procédures existantes

5. La validation des procédures existantes

6. La rédaction de manuel de procédure

7. Validation et diffusion du manuel



8. Suivi et évaluation

Les intervenants dans le processus d’élaboration de manuel sont :

- La Direction Générale (style de direction, culture d’entreprise,

structure, information et communication …) ;

- Personnel opérationnel (culture d’entreprise, collaboration,

qualification, innovation);

- Rédacteurs (formation, expérience, connaissance, audit interne)

Figure 5 : modèle d’analyse théorique

Source : Etablis par sois même

Intervenants

Phases Etapes

Préparation

-Prise de connaissance générale de l’entreprise

-Définition des Orientations de manuel

Réalisation -Prise de connaissance

des procédures existantes

-Evaluation des procédures existantes

Validation des procédures existantes

SynthèseRédaction de manuel de procédures

-Validation du manuel rédigé

-Diffusion de manuel

-Suivi et évaluation du

Direction Générale

Rédacteurs

Personnel



II. Outils de collecte de données :

Pour élaborer un manuel de procédures standardisées propres pour

les succursales de la société, il faut recueillir le maximum d’information

sur le fonctionnement des succursales et les procédures déjà mise en

place au niveau de siège, la collecte des données se fera auprès des

différents responsables de l’entreprise. Nous le ferons par l’analyse

documentaire, et les interviews.

1.Analyse documentaire :

Dans cette étape nous allons étudier l’ensemble des données écrites

dont dispose. Elle permet de s’inspirer des travaux déjà effectués dans le

domaine, en visant la prise en connaissance de l’activité de la société et

particulièrement ces procédures mises en place au niveau du siège social

et le fonctionnement des différentes succursales. Nous parviendrons à

détecter les écarts à travers cette étape, et ferons des analyses et

interprétations y afférentes.

2.Interviews :

C’est un entretien effectué avec une personne en vue de l’interroger

sur ses actes, ses idées et ses tâches. L’interview est très importante pour

une qualité des informations spécifique recherchées, permettant une

meilleure description narrative des processus. C’est aussi une technique

d’analyse privilégiée pour tout diagnostic rapide d’une situation, et la

conduite de certaines missions comme l’évaluation du management,

l’appréciation d’une décision ou la mise en place de procédures.

Elle doit être organisée et centrée sur les objectifs à atteindre qui sont

l’obtention d’un certain nombre d’informations.

Une bonne interview nécessite le respect de certaines règles :



Respect de la voie hiérarchique ;

Définition de la mission et ses objectifs ;

Résumé des conclusions de l’interview ;

Respect des règles de l’interview avec l’interlocuteur (éviter toute

question subjectif, savoir écouter, considérer l’interlocuteur comme un

égal…)

Cette technique présente l'avantage de mettre à l'aise et en confiance

les personnes entendues de décrire librement des systèmes dans

lesquels elles évoluent.

Elle se trouve également adaptée à la structure du projet du fait du

nombre restreint du personnel et des synthèses faciles à faire.

Le personnel ci-dessous sera interviewé:

- le chef comptable des succursales de la société Toyota

- le personnel opérationnel

- les comptables de certaines succursales

3.L’observation physique :

C’est le fait d’être sur le terrain et observer. Il existe deux types

d’observation :

1) L’observation directe qui permet le constat immédiat d’un

phénomène.

2) L’observation indirecte qui fait appel à un tiers qui va observer pour

le compte de l’auditeur, et va lui communiquer le résultat de son

observation.

L’observation physique est un outil d’application universelle car tout est

observable. On peut observer :

Les processus en vu de déceler facilement les insuffisances ou le

dysfonctionnement,



Les biens, on parle d’inventaire

Les documents, ici il existe une multitude d’observations possibles,

Les comportements des gens de travail,

La pratique de l’observation physique exige trois conditions :

a. L’observation ne doit pas être clandestine ;

b. L’observation ne doit pas être ponctuelle ;

c. L’observation ne doit pas être validée car elle est incertaine ;

III. Outils d’analyse des données :

1. Le diagramme de circulation :

Un diagramme de circulation est une représentation graphique d'une

suite d'opérations dans laquelle les différents documents, postes de

travail, de décisions, de responsabilités, d'opérations sont représentés par

des symboles réunis les uns aux autres suivant l'organisation

administrative de l'entreprise.

Les diagrammes de circulation permettent de donner un enregistrement

des procédures, et systèmes de l'entreprise et de mettre en relief les

aspects importants du contrôle interne, ainsi que de constituer une base

pour les tests de conformité qui servent à vérifier que les procédures sont

bien appliquées

La présentation des diagrammes peut varier selon les auteurs, mais dans

l'ensemble, on retient deux modèles de présentation bien définis :

Le diagramme vertical

Le diagramme horizontal.

A l'issue des interview, nous allons élaborer des diagrammes de

circulation des documents en vue de standardiser les procédures

appliquées par les différentes succursales, Pour chaque type de

procédure standardisée (vente-client, client en compte, vente de pièces

de rechange), il sera établi un diagramme de circulation des documents.



2. Grille d’analyse des tâches :

C’est un outil de diagnostic qui permet de déceler sans erreurs

possibles les manquements au principe de séparation des tâches,

d’analyser la charge de travail par agent, d’identifier sa structuration et la

manière dont elle est remplie.

Elle fait ressortir les fonctions assumées par les postes de travail. Ce

sont des tableaux à double entrée effectuant l'inventaire des différentes

opérations réalisées et permettant en particulier de détecter les

cumuls de fonctions. Pour l'analyse du contrôle interne, nous allons

donc élaborer et remplir une grille d'analyse des tâches. Les cumuls de

fonction éventuels pourront être détectés grâce à cette technique.

IV. Démarche méthodologique d’élaboration du manuel de procédures standardisées propre aux succursales :

La démarche utilisée en ce qui concerne l’élaboration du manuel de

procédures standardisées propre aux succursales est la suivante :

1. La prise de connaissance générale qui consiste en la collecte des

informations jugées nécessaires pour la compréhension de l’entreprise

de son ensemble y compris leurs succursales.

2. Définition des orientations du manuel

3. Prise de connaissance des procédures appliquées au niveau de siège et

l’appréciation du contrôle interne (prise de connaissance du système,

vérification de l’existence du système, évaluation préliminaire, contrôle

de l’application permanente et évaluation définitive),

4. La rédaction qui consiste à la standardisation des procédures,

5. La validation qui est la première étape de mise en œuvre du manuel de

procédures propres aux succursales est faite par le chef comptable,

6. La diffusion et la mise à jour : la diffusion doit être faite à grande

échelle par la Direction et la mise à jour doit être faite en fonction des

changements de procédures.



Conclusion de la première partie :

Le manuel de procédure comme tout écrit décrivant le mode de

fonctionnement attendu du système, assure la pérennité de la

compréhension du système de contrôle interne. Il est donc jugé nécessaire

voire obligatoire par les organisations professionnelles. Ce manuel de

procédure établis pour le compte des succursales après la standardisation

de leurs procédures mise en œuvre.

Ainsi, la formalisation écrite de la standardisation des procédures est de

venue pour les grandes sociétés et les multinationales une préoccupation

et une nécessité absolue. Elle permet aux entreprises un gain d’efficacité

énorme, Respect des délais et les conditions de la qualité, ainsi que la

réduction des couts.

Notons cependant que sa rédaction revêt un caractère complexe, ce qui

impose de la part du personnel et des organes dirigeants une réelle

implication et une volonté manifeste.

Au-delà du cadre théorique, nous allons l’appliquer sur les succursales de

la société de Toyota du Maroc en visant dans un premier temps à

standardiser les procédures puis établir un manuel de procédures propre à

ces succursales.



PARTIE 2

Elaboration de manuel de procédures standardisées propre aux succursales



Introduction de la deuxième partie :

Les outils de gestion et d’organisation ont un rôle fondamental dans le processus de

contrôle interne des entreprises. C’est dans cette optique que la société TDM a recommandé

de façon conventionnelle le manuel de procédures standardisées propres aux succursales,

comme étant un document qui contribuer à préserver la fiabilité du système de contrôle

interne. Il permet de :

- Standardiser les procédures prévues suivant des modalités qui lui assurent une utilisation

durable et collective ;

- Garantir la bonne compréhension du système et de l’application correcte des procédures

standardisées.

Pour le manuel de procédures propre aux succursales, il s’agit de voir si les activités de

différentes succursales de la société sont sous contrôles. En d’autre terme voir si les risques de

détournements de fraudes et d’erreurs sont minimisés.

Les procédures appliquées par les succursales de la société ne sont pas les mêmes, il ya

certaines différences, ce qui peut influencer négativement l’activité de la société, et de ses

succursales.

TDM n’est pas en reste de cette situation, il est donc important pour cette entité de mettre en

place un manuel de procédure propre aux succursales pour maitriser ces différentes risques.

L’approche méthodologique pourra nous servir de base dans la standardisation des procédures

et l’élaboration du manuel propre aux succursales.

Notre travail pratique sur cette deuxième partie sera axé sur :

1. La prise en connaissance générale de la société TDM ces activités et ces différentes

succursales.

2. La standardisation des procédures appliquées par ces succursales.

3. L’élaboration du manuel de procédures standards propre aux dites succursales.

4. Les recommandations.



CHAPITRE 1 : Présentation de la société Toyota du Maroc

I. TOYOTA au niveau Mondial :

1. Toyota par rapport au secteur :

Toyota est le leader du marché incontesté au Japon et en Asie. En effet, c’est la

marque non américaine la plus vendue aux USA ainsi que la marque Japonaise N° 1 en

Europe. Le groupe mondial Toyota Motors Corporation figure dans le top Ten des entreprises

élues au Global 500 établi par le magazine Fortune.

Toyota est consacrée comme le 1er constructeur mondial. Dans l’automobile, c’est le

redressement le plus spectaculaire de l’année 2012. En effet, au classement mondial des

constructeurs, Toyota repasse de la quatrième place à la première place, avec 9,7 millions de

véhicules (+22%) qui ont été vendus. Du jamais vu dans l’histoire automobile.

Toyota est présente sur des marchés à fort taux de croissance ainsi qu’aux Etats-Unis. Elle est

également bien installée en Europe avec une progression de 2% dans un environnement en

plein crise. Aux Etats-Unis, le Japonais est numéro Trois avec 14,4% de parts de marché et

pèse toujours plus de la moitié du marché japonais, qui a aussi fortement rebondi après une

année difficile, passant de 3,5 à 4,5 millions de voitures immatriculées.

Toyota a 45 usines de fabrication dans 26 pays qui produisent les marques Lexus et Toyota.

Elle expose sa gamme sur le marché d’automobile dans plus de 140 pays.

Toyota a également un portefeuille d’opérations diversifiées avec des entreprises de

télécommunications, logements préfabriqués, et de bateaux de loisirs. Cependant, le business

de l’automobile reste l’activité la plus dominante. Il constitue plus de 90% de toutes les ventes

de la Toyota Corporation.

Afin d’accompagner les bases de cette croissance, Toyota lance courant 2013 un ensemble de

nouveautés majeures, dont l’Auris, le verso, le très attendu RAV4 ainsi que la mythique

Corolla, véhicule le plus vendu dans le monde, ces lancements emboitent le pas du point de

vue design à l’Avensis qui a inauguré la nouvelle orientation stylistique de la marque.



Par ailleurs, l’hybride prend de plus en plus d’importance dans la stratégie de développement

de Toyota. Avec plus de 4 millions de véhicules vendus à travers le monde à fin 2013, le

groupe se projette dans le futur avec, comme à l’accoutumée, une bonne longueur d’avance

technologique dans la protection de l’environnement.

2. Dates clés de l'entreprise Toyota :

A ce titre, voici quelques dates clés qui font de Toyota aujourd'hui, une marque de renommée

internationale:

2007: Première marque mondiale (devant General Motors).

2000: Toyota Yaris élue voiture de l'année.

1999: Premier constructeur automobile au Japon.

1999: Deuxième marque mondiale.

1999: Quatrième constructeur mondial.

1999: Cinquième société la plus admirée au monde, toutes industries confondues.

1996 : Implantation de l’importateur des véhicules Japonais à Casablanca

1989: Première Lexus (LS 400) produite au Japon sous le nom de Celsior (Lexus représentant

le très haut de gamme de Toyota).

1988 : Deuxième usine aux USA

1984 : joint venture avec General Motors : Première usine aux USA

1982: Année de fondation de Toyota Motor Corporation, née de la fusion de Toyota Motor

Corporation Ltd et Toyota Motor Sales Corporation Ltd.

1966: Commercialisation de la première Toyota Corolla.

1963 : Premières exportations vers l’Europe

1957 : Premières exportations vers les USA

1950: Année de fondation de Toyota Motor Sales Corporation Ltd.

1937: Année de fondation de Toyota Motor Corporation Ltd.

1936: La firme nippone produit son premier véhicule, la TOYOTA modèle AA.



1933 : kichiiro Toyoda, le fils de Sakichi, a crée officiellement Toyoda Motor Company.

1930 : Toyota Production System : kichiiro Toyoda implémente le « just-in-time »

1916 : Skichi Toyoda a fondé une manufacture de textile nommée « Toyoda spinning et

weaving »

Ce petit historique permet d'enchaîner sur le fait qu'un bon système de production ne peut

être qu'à l'origine de cette embellie fructueuse.

II. Toyota au Maroc :

1. Présentation de Toyota du Maroc :

La société TDM créée en 1995, est relativement importante dans son secteur d’activité,

a pour mission principale l’importation et la commercialisation des véhicules, pièces de

rechange et accessoires. A cet effet, elle emploie un effectif moyen de 400 personnes avec un

taux d’encadrement dépassant 25%.

La société opère dans un environnement caractérisé par le développement notable du marché

de l’automobile aussi bien nationale qu’internationale (la société exporte vers les autres payes

d’Afrique).

TDM est une filiale du groupe ALJ, présent à travers plusieurs filiales dans différentes pays,

avec ses distributeurs d’outre mer, est l’un des plus grands distributeurs de Toyota dans le

monde.

Dès son premier exercice au Maroc, Toyota du Maroc a pu réaliser des résultats très probants

(environ 800 ventes). En 1997, le nouvel importateur de véhicules utilitaires et de tourisme se

distingue en devenant le leader du marché. Cette percée de Toyota du Maroc est la juste

récompense des efforts déployés pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus

exigeante quant à son droit de disposer d’un véhicule fiable, économique, confortable,

esthétique et puissant. Le secret de ce succès réside dans une constante écoute du client dont

les attentes sont totalement prises en charge par Toyota du Maroc. En Janvier 1996, Toyota du

Maroc a planté ses racines principales à Casablanca où ses ventes ont enregistré 726 unités

pour l’année fiscale 96. Ainsi, elle devient le premier importateur des véhicules Japonaises,



offrant une grande variété de voitures qui s’étendent sur un line-up qui commence par de

petites voitures jusqu'à de grands véhicules.

2. Fiche technique de l’entreprise :

C’est une fiche signalétique du TDM qui englobe différente informations concernant la

société.

Raison sociale: TOYOTA DU MAROC (TDM)

Statut juridique : SARL

Capital social : 20 000 000 de dirhams soit 1.786.000 €

Activité : Distribution des véhicules Toyota, Lexus et Daihatsu, Subaru / Service après vente.

Date de création : 1996

Nombre de succursales : 8 succursales

Effectif : 407 personnes

Adresse : Route côtière 111 Km 11.500 Quartier industriel Sidi Bernoussi-Zenata

Ville : Casablanca

Tel : 00 212 522 67 49 29

Fax : 00 212 522 66 67 77

E-mail : [email protected]

Figure 6: Fiche technique

Source : Département Administration & GRH

3. Développement :

Soucieuse de couvrir la totalité du territoire marocain pour plus de proximité avec ses

clients, Toyota du Maroc dispose aujourd’hui de 9 points de vente propres (Siège avec

showroom et 8 succursales) dans les principales villes du Maroc : Casablanca, Rabat, Tanger,

Marrakech, Lâayoune, Agadir, Oueld Teima et Fès ainsi qu’un réseau de distribution composé

de 17 concessionnaires, et avec près de 7.250 véhicules vendus en 2005, Toyota du Maroc



(TDM) renforce sa position de premier importateur du marché automobile marocain.

Aujourd’hui Toyota du Maroc c’est :

a. Une Vision déterminée:

Se développer durablement tout en accomplissant avec excellence et harmonie les aspirations

de toutes les parties prenantes (Clients, Employés, partenaires, Communauté & Actionnaires),

telle est la vision que le grand importateur Toyota du Maroc s’est fixée pour défendre sa part

de leader sur le marché marocain.

b. Un Logo révélateur :

L'emblème actuel a été adopté en 1990. Il est constitué de trois ellipses: celles au centre,

vertical et horizontal, symbolisent l'union des cœurs des consommateurs et “l'âme des

produits”, tandis que la troisième sert de cadre aux deux autres. Enfin, l'ensemble représente

le T stylisé de Toyota, et qui s’est gravé dans l’esprit du client de manière incontournable,

pour être véritablement conçue comme «le roi des inventeurs »

c. Une gamme diversifiée :

La gamme proposée par Toyota Du Maroc comporte plus de 19 modèles allant de la petite

citadine au 4x4 luxueux en passant par un large choix de véhicules utilitaires. Ainsi Toyota du

Maroc commercialise à coté de véhicule portant le label Toyota les 3 autres pionniers :

La gamme Lexus :

Dont les modèles sont des modèles haut de gamme issus de la gamme japonaise de Toyota.

Lexus mise avant tout sur une qualité de finition irréprochable, en fait la marque Lexus

possède un savoir faire technologique, ainsi que de fabriquer les voitures parmi les plus

silencieuses du monde. Lexus est le premier constructeur haut de gamme à avoir incorporé

des versions hybrides dans ses gammes. De par leurs performances, consommations, niveau

de pollution et agrément, ces modèles coiffent toujours chaque gamme (RX 400h, GS 450h et

LS 600h).

SUBARU :



C’est une marque à orientation sportive qui cible une clientèle masculine, adepte de

performance située dans une tranche d’âge entre 35-45 ans, c’est une clientèle qui veut se

distinguer et qui est prêt à payer

La gamme Daihatsu :

Doyenne des marques nippones, cette marque est présente dans plus de 140 pays, elle est

dotée d’un haut niveau de compétences techniques et de créativités de ses spécialistes,

Daihatsu a toujours su relevé le défi de répondre précisément aux besoins de plus en plus

diversifiés des consommateurs.

Cette diversification répondant à tous les goûts, à fait que la longévité et la robustesse des

véhicules TOYOTA, DAIHATSU et LEXUS SUBARU sont aujourd’hui des qualités

reconnues dans le monde entier.

d. Un service après-vente de qualité:

TOYOTA Du Maroc stocke et gère environ 12 000 références de pièces de rechange

représentant en valeur plus de 13 millions Dhs. Le taux de service aux demandes de la

clientèle est de 74%, un pourcentage exceptionnel en Afrique compte tenu des délais

d'approvisionnement.

Etant leader de son marché, TDM s’engage à pleinement répondre à tous les besoins des

clients, qu'il s'agisse de fournir de

s pièces détachées d'origine ou de faire bénéficier les clients de l'expertise de techniciens

hautement qualifiés pour réparer les véhicules. Remarquablement bien équipés, les ateliers de

réparation sont en mesure de répondre à tous les besoins de leurs

clients en matière de service. En étendant le concept de service complet à chacun de ses

clients, Toyota peut atteindre son objectif de satisfaction totale de la clientèle.

L’ensemble de ces indicateurs et bien d’autres sans pour autant négliger le chiffre des ventes

imbattable généré par la commercialisation de pas moins de 8200 véhicules, consolident la

position de TDM en tant que leader sur le marché marocain d’automobile.

4. Les facteurs clés de succès de Toyota:



La technologie : Toyota est un leader mondial en matière de recherche et de développement

des technologies automobiles novatrices, le constructeur élabore constamment des solutions

intelligentes pour répondre aux problèmes de mobilité d’aujourd'hui et de demain.

Cette intelligence a poussé aujourd’hui plusieurs grands constructeurs à acheter des licences

d’exploitation pour utiliser les brevets déposés par Toyota ; c’est le cas notamment de Ford,

Nissan, Volkswagen.

La Sécurité : nommée « voiture la plus fiable », la sécurité a toujours été une priorité absolue

pour Toyota, attestant d’un comportement routier irréprochable grâce aux technologies de

pointe appliquées à la direction, au freinage, et à la régulation de la motricité, en plus d’une

carrosserie et châssis intégrés avec zone d’absorption d’énergie permettant d’atténuer les

chocs.

Le respect de l’environnement : Toyota utilise les nécessités légales de protection de

l’environnement pour les transformer en nécessités citoyennes, mais aussi en avantages

concurrentiels. Les clients veulent de plus en plus de voitures propres. La "Charte de la Terre"

de Toyota a été créée en 1992 : un rapport annuel est publié chaque année et a trait au respect

de l’environnement. 15 % du budget de recherche et développement est consacré à

l’environnement.

Le système de production de Toyota : Le secret du constructeur japonais, c’est une

organisation, une discipline, un système de production extrêmement efficace, un véritable

modèle, assurant une qualité de produits hors pair, il est fondé sur un principe du triple zéro :

Premier zéro : le “zéro repos”. Chez Toyota, jamais on ne s’arrête. Toujours, partout, on

cherche à améliorer le produit.

Deuxième zéro, le “zéro stock”. Toyota a inventé la production en flux tendus, les économies

sur les stocks, la chaîne de montage en continu, le travail standardisé, la réduction des pertes

de temps et le souci constant de la qualité.

Troisième zéro enfin, le plus connu, le “zéro défaut”. L’obsession de la qualité, c’est là

carrément dans la maison une religion.



Reste un dernier zéro, jamais mentionné, c’est ce que l’on appellera le “zéro gonflette”.

Toyota, n°1 mondial, jamais le Japonais ne le proclamera sur les toits. Toyota, c’est

l’industrie faite modeste.

Ainsi le système de production de TOYOTA permet de gérer les stocks et les erreurs à tous

les niveaux et assure une qualité sans faille.

La philosophie du "Client d’abord" : Toyota adopte une philosophie visant à promouvoir

le « Client d’abord ». Cette philosophie est mise en avant quotidiennement dans la conception

de produits novateurs, sûrs et de qualité exceptionnelle visant à satisfaire une variété de

besoins à travers le monde.

Fiabilité: TOYOTA du Maroc commercialise en Afrique des marques automobile reconnues

mondialement pour leur fiabilités, c'est ce que confirment les enquêtes d'instituts

indépendants, qui ont démontrés que les meilleurs indices de satisfaction sont affectés à :

Toyota Yaris : Meilleure indice de satisfaction clients dans la catégorie des citadines.

Toyota Corolla : Meilleure indice de satisfaction clients dans la catégorie des compactes.

Toyota Land cruiser : Meilleure indice de satisfaction clients dans la catégorie des 4x4.

Toyota Prius a été élue «Voiture de l’année» est considérée comme la voiture la plus

avancée du monde sur le plan technologique et écologique, avec les plus faibles taux

d’émissions de dioxyde de carbone.

5. Objectifs de Toyota du Maroc :

Répondre aux exigences des clients ;

Demeurer le leader sur le marché ;

Renforcer son image.

Dans ce sens, l’entreprise a engagé une démarche qualité en impliquant l’ensemble du

personnel dans une dynamique d’amélioration orientée clients.

La mise en œuvre de cette politique repose sur une démarche qualité mobilisant tout le

personnel, c'est-à-dire une stratégie globale par laquelle l'entreprise toute entière met tout en

œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires et qualité, coût et délai. L'objet du management passe

ainsi nécessairement par le développement d'un «esprit qualité» partagé par tous.



Le plus important chez TDM reste le service après-vente dont la qualité est décisive dans

toute stratégie commerciale. Une qualité que Toyota Maroc a eu d’ailleurs à faire valoir aussi

bien à travers la mise en place de différentes installations, de formation de personnels ainsi

que d’opérations au profit du service après-vente et de la clientèle car le but recherché est de

« fidéliser la clientèle ».

6. Organisation interne de TDM :

Le succès de TDM est essentiellement dû à ses performances au niveau de la

commercialisation, de la qualité des produits et des services mais il est complété par la

compétence de son staff à tous les niveaux, en plus de la qualité de son organisation interne.

Organigramme de la société :



A l’instar de toutes les grandes multinationales, Toyota Du Maroc adopte une structure divisionnaire.

Figure 7: Organigramme de la société




Organigramme du département financier

Figure 8:Organigramme du département financier




III. Données concernant le stage : (départements et fonctions)

1.Description de la structure sociale :

La société Toyota du Maroc regroupe 6 départements, tous sous la direction du général

régional, Mr. Adil BENNANI:

- Département Marketing et Import

- Département Service Après Vente

- Administration et GRH

- Département Informatique et Technologie

- Département Vente

- Département Financier

1.1. Direction Marketing :

Ce département se compose de trois services principaux :

Service Marketing : dont la mission est de promouvoir les marques Toyota, Daihatsu, Lexus

et Subaru sur le territoire Marocain. Il est en charge aussi d’anticiper les besoins des

consommateurs, et mettre en place les actions marketing appropriées afin d’encourager les

ventes. En se basant sur des informations fiables des opérationnels et des interlocuteurs

externes, ce département se doit de définir la stratégie Marketing qui convient au marché et de

l’accompagner avec les actions de communication, publicité audio-visuel et promotionnelles

appropriées.

Service Customer Relationship Management : dont la mission principale est de veiller à la

satisfaction clientèle. Cette cellule nouvellement créée est composée d’un manager et de télé-

conseillers clientèle qui sont chargés d’accueillir les appels des clients, et de définir leurs

besoins en termes d’informations et ou de comprendre la réclamation et de mettre en place les

actions nécessaires pour résoudre le problème dans les plus brefs délais en assurant une



satisfaction clientèle certaine. Ce service lance aussi des enquêtes de satisfaction auprès des

clients afin d’identifier les points d’amélioration et de mettre en place les actions appropriées.

Service import : chargé de la gestion des stocks des véhicules et de s’assurer de leur

disponibilité. Ce service travaille en étroite collaboration avec le département Marketing et

commercial qui communiquent leurs prévisions des ventes.

1.2. Direction Information Technologies :

La direction des Systèmes d’information a pour mission de contribuer à l’amélioration de la

performance, de l’organisation en fournissant le support nécessaire ainsi que les technologies

et les systèmes leur permettant de gérer efficacement leurs activités respectives. Elle est en

charge de :

La conception, la mise en place et l’exploitation des infrastructures techniques

nécessaires au bon fonctionnement des applications (Réseau local et accès Internet…)

L’accompagnement des directions opérationnelles dans la mise en œuvre des systèmes

d’information (optimisation des processus de fonctionnement, réalisation des modes

opératoires, formation des utilisateurs…)

1.3. Direction Administration & GRH :

La direction générale de l’administration et des ressources humaines a été nommée en

septembre 2005. Une complète réorganisation de ce département a eu lieu pour permettre une

meilleure qualité de service au profit du client interne. La mission que s’est fixée la DARH est

de valoriser le capital humain afin d’améliorer les résultats de performance de l’entreprise.

Une stratégie Ressources Humaines est mise en place afin de promouvoir un nouveau style de

management moderne basé sur le dialogue, la communication, le partage, la transparence et

l’exemplarité.

Le service recrutement et développement des compétences a pour mission d’identifier les

bons candidats ayant du potentiel et le profil qui correspond au poste recherché. Il doit assurer

également le développement individuel des collaborateurs basé sur les opportunités de

développement de chacun et en ligne avec leurs aspirations de carrière. Ce service est en



charge également de la gestion et de la bonne application des programmes ressources humaine

(Performance Appraisal System, Advancement Planning, etc.)

1.4. Direction Service après vente :

Ce département se compose de quatre principaux services:

1.4.1. Services :

Chargé de l’entretien des véhicules des clients et d’assurer les grosses et petites réparations

des marques de Toyota et dernièrement des marques concurrentes. L’équipe se compose de

techniciens, mécaniciens, tôliers, contrôleurs de qualité et des conseillers chargés de

l’encadrement, du coaching et de l’orientation des ces équipes techniques.

1.4.2. Accessoires :

Spécialisé dans l’entretien et la réparation des accessoires des véhicules (tels que l’alarme,

ABS, airbags et autres)

1.4.3. Pièces de rechange :

A pour mission de s’assurer que la bonne pièce est disponible dans la bonne qualité et au bon

moment pour permettre un bon fonctionnement des opérations du service après vente.

1.4.4. Formation technique :

Chargé d’assurer la formation technique en mécanique et en carrosserie des équipes après

vente propre à Toyota. Ces modules de formation sont développés par la maison mère en

collaboration avec le responsable formation technique de Toyota du Maroc afin de répondre

aux besoins de développement des équipes techniques.

1.5. Direction Vente :

Ce département est en charge de commercialiser les produits de Toyota du Maroc sur le

Royaume. Il est en charge des ventes pour les particuliers de grands comptes. Nous comptons

aujourd’hui une quarantaine de conseillers commerciaux sur le territoire qui exécutent leurs



fonctions dans les Show room situés au niveau des succursales du royaume (Fès, Marrakech,

Rabat, Agadir, Oueld Teima, Casablanca, Tanger, Lâayoune) ou via la prospection de la

clientèle. Chaque équipe de conseillers commerciaux est gérée par un chef des ventes qui

assure son encadrement, et qui est chargé de la coordination et l’exécution de la stratégie

commerciale dans la région qu’il couvre géographiquement.

Au-delà de la structure commerciale classique, Toyota du Maroc a mis en place une cellule de

Gestion du réseau des concessionnaires. Cette cellule est chargée d’informer et de former les

concessionnaires ainsi que leurs forces de ventes sur les produits Toyota du Maroc, et de

s’assurer que le service au client répond aux exigences et aux standards de la TDM.

Service Lexus : il assure le développement de la marque Lexus tant au niveau commercial,

Marketing, qu’en terme de service après vente et à la clientèle. Spécifiquement axé sur la

marque haut de gamme du groupe Toyota Motor Corporation.

1.6. Direction financière et comptable :

Ce département se compose de :

Service import et distribution :

Dont la mission principale est la comptabilité des véhicules, des pièces de rechange et des

accessoires. Ce service est chargé aussi de la comptabilité fournisseurs, des opérations de la

caisse et de la gestion des comptes de bilan (Actif et Passif)

Service comptabilité succursale :

Qui se compose des comptables (véhicules, services et caissiers) détachés dans toutes les

succursales pour la gestion administrative et comptables et dont la consolidation est assurée

au niveau du siège.

Service Budget & Reporting :

Dont la mission est la mise en place des budgets d’exploitation et d’investissement, ainsi que

l’élaboration des plans stratégiques à court, moyen et long terme. Ce service

assure le suivi budgétaire des entités fonctionnelles et opérationnelles et

assure le contrôle de gestion pour une meilleure optimisation des coûts.



Le service trésorerie :

Qui est en charge de la gestion de la fiscalité de l’entreprise, de la consolidation bancaire et du suivi des opérations bancaires et financières, du paiement des factures et aussi du recouvrement des créances.

2. Fonctionnement :

L’organisation de Toyota du Maroc vise à répondre aux exigences

des clients, renforcer son image et demeurer le leader sur le marché.

Dans ce sens, l’entreprise a engagé une démarche qualité en impliquant

l’ensemble du personnel dans une dynamique d’amélioration orientée

clients.

La mise en œuvre de cette politique repose sur une démarche qualité

mobilisant tout le personnel, c’est-à-dire une stratégie globale par laquelle

l’entreprise tout entière met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en

matière de qualité, coût et délai.

Le plus important chez Toyota du Maroc reste le service après vente dont

la qualité est décisive dans toute stratégie commerciale. Une qualité que

Toyota du Maroc a eu d’ailleurs à faire valoir à travers la mise en place de

différentes installations, de formation de personnels ainsi que d’opérations

au profit du service après vente et de la clientèle car le but recherché est

de fidéliser la clientèle.

Après avoir défini les différentes fonctions réalisées au sein de TOYOTA DU

MAROC, nous pouvons passer au vif du sujet, je rappelle que la

problématique concerne le costing, nous allons donc définir la procédure

interne adoptée par Toyota du Maroc pour calculer le coût des arrivages

afin de pouvoir déceler les difficultés qui y sont liées.



Comme j’ai pu le définir bien avant, l’activité de l’entreprise est axée sur

les ventes de véhicules, la vente de pièces de rechange ainsi que le

service après vente.

Pour cela, nous devons absolument passer par l’achat des véhicules neufs

(VN), et celui des pièces de rechanges.

Conclusion du 1 er chapitre:

Cette présentation nous a permis la prise en connaissance de la société,

son activité, et son organisation ainsi que sa relation avec ces différentes

succursales, ce qui va nous aider dans un premier lieu de standardiser les

procédures applicables par les succursales et par la suite élaborer le

manuel de procédure.

Chapitre 2 : la standardisation des procédures applicables par les succursales de TDM :

Introduction du 2eme chapitre :

L’idée c’est en premier de standardiser les procédures au niveau de

toutes les succursales, et en second mettre en place un manuel de

procédures propre aux dits succursales, qui englobe les principaux

processus spécifiques aux branch qui touche toutes les activités au niveau

des points de vente de TDM.

Pour cette raison durant notre stage nous nous sommes déplacés entre les

grandes succursales sur lesquelles nous avons basé pour standardiser les

procédures au niveau de toutes les succursales.

Les 3 grandes succursales de TDM sont :

Succursale HO qui se trouve au niveau de siège

Succursale de Casa Brunch



Succursale de Rabat.

I- Méthodologie de travail :

1.Plan de standardisation des procédures :

La démarche de travail est de faire une comparaison entres les

procédures mises en place par ces trois grandes succursales, afin d’en

choisir la meilleure procédure qui va être généralisée et appliquée sur

toutes les succursales, en cherchant à atteindre les indicateurs de

performance définis par le groupe à savoir :

Délai :

- Respect des délais de la transmission de BC, traitement des

encaissements et livraison.

- Information des intéressés dans les délais.

- Rapidité de service aux clients

- Rapidité de commande des pièces non disponibles

- respect des délais de réparation

- rapidité de traitement des documents

- Traitement des informations dans les délais requis

Qualité :

- préparation correcte du véhicule

- revue exhaustive du dossier de livraison

- Livraison de la facture au client

- Précision dans la réponse aux ordres d’achat des clients

- Respect des conditions de ventes accordées aux clients.

- Suivi régulier de l’état de ventes, délais, limites et échéances du

règlement.

- qualité de traitement des dossiers



- qualité du renseignement au client

- Traitement des opérations avec la qualité requise

Coût :

- Facturation des pièces commandées

- Respect des conditions d’encaissement

- Respect des conditions de vente

- Respect des conditions de garanties concessionnaires pour éviter les

impayés.

- conformité de facturation

- suivi des garanties

- suivi du recouvrement

- Traitement au coût requis.

Dans cette perspective nous avons consacré deux semaines pour la prise

en connaissance de la société, de ces activités ainsi que l’organisation de

ces différentes succursales, puis nous sommes déplacés à la succursale

HO pour analyser ces différentes procédures mise en place, ensuite nous

avons passé trois semaines à la succursale de casa Brunch, et une

semaine consacrée au traitement des procédures de la succursale de

Rabat.

2.Moyens utilisés :

Au cours de notre mission au niveau de chaque succursale, pour

collecter les données concernant les procédures mises en place, nous

avons utilisé les méthodes suivantes :



2.1. L’observation physique :

Cette opération consiste à se déplacer sur toute la succursale, et

observer directement l’enchainement de différentes procédures, depuis

l’expression du besoin de client jusqu’à la livraison finale, en notant en

parallèle les remarques et les constats immédiat.

L’observation directe de processus nous a permis de déceler facilement

les insuffisances ou le dysfonctionnement.

2.2. Analyse documentaire :

Nous avons étudié l’ensemble des données écrites dont dispose les

trois succursales, en visant la prise en connaissance des procédures mises

en place ce que noua a permis de détecter les écarts et faires les analyses

et les interprétations.

2.3. L’Interview :

Un entretien effectué avec le personnel qui intervient dans le

processus de chaque procédure, en vue de l’interroger sur ces actes, ces

tâches, et l’enchainement de la procédure dont elle fait partie, afin

d’évaluer les procédures existantes. Cet entretien est organisé et centré

sur les objectifs à atteindre.

Pour bien mener l’entretien avec le personnel opérationnel, nous avons

préparé un guide d’entretien (Annexe 1)

2.4. Analyse comparative :

Cette analyse comparative est un processus qui nous a permis de

comparer les procédures mise en place par les trois succursales étudiées,

toute en respectant les indicateurs de performance ci-dessus (délais,

qualité et coût), cette analyse permet d’évaluer le rendement et

l’efficacité de la procédure afin de déterminer la meilleure procédure.



En effet, nous avons pris en considération dans notre analyse les données

de références de siège, ces renseignements ont été utilisés comme point

de départ pour effectuer des améliorations continues. Puis dans la

deuxième étape, comparer les procédures des différentes succursales,

afin d’en choisir la meilleure, qui va être standardisé en ajoutant les

améliorations nécessaires.

Cette étude comparative nous a permis :

- De relier la meilleure procédure choisie avec les modèle de

référence du siège sociale ;

- De cerner les processus qui nécessitent les améliorations ;

- De déterminer précisément les améliorations possibles aux

procédures standardisées qui vont être mise en place ;

- De comparer le rendement de différente procédure qui va faire

l’objet de l standardisation ;

- De normaliser cette procédure sur toutes les succursales de la

société TDM ;

II- La standardisation des procédures :

1.Vente de véhicule neuf :

1.1. Procédure de vente du VN :

1.1.1. Intervenants :

Conseiller commercial

Administrateur des ventes

Comptable

Caissier

La vente d’un véhicule neuf s’effectue soit :

au comptant,

financement à crédit,

en leasing,



à crédit direct

1.1.2. Description de la procédure :

a. Confirmation de l’achat et réservation de véhicule par le

client :

- L’accueil du client qui choisisse un véhicule,

- Le conseiller commercial présente le véhicule au client

La marque

Ces avantages

Ces options

La carrosserie…

- Confirmation de l’achat de véhicule par le client et accord sur les

conditions de vente

- Réservation du véhicule, à ce stade 2 cas peuvent se présenter :

1 er cas : Si le client est un particulier :

Pour réserver le véhicule choisi, le client doit payer une avance à partir de

10.000,00 dhs, (dans la plus part des cas l’avance est le paiement des

frais d’immatriculation), après le conseiller commercial procède à la

passation de la commande, en préparant un devis au client, ce dernier

remet au conseiller commercial le règlement, soit au comptant ou à

crédit :

Paiement à crédit : le conseiller commercial prépare un dossier de

l’organisme de crédit

Paiement au comptant : s’effectue soit par chèque certifié ou non

certifié, ou chèque de banque

Ensuite le conseiller commercial prépare un ordre d’encaissement signé,

et le transmis au caissier en joignant le devis et la facture proforma, ainsi

que le chèque pour l’encaissement.



NB : en cas ou le règlement est effectué par un chèque non certifié, la

livraison du véhicule au client concerné n’aura pas lieu qu’après

encaissement définitif du chèque.

2ème cas : Si le client est une société :

On distingue généralement deux situations :

La société client achètera le véhicule en leasing : dans ce cas

cette société présente un bon de commande pour réserver le véhicule

choisi au conseiller commercial, ce dernier doit préparer le dossier de

financement par leasing.

La société achètera le véhicule au comptant : la procédure suivi

par le conseiller commercial sera la même que celle du client

particulier.

b. Réception du paiement :

D’abord Le caissier reçoit l’ordre d’encaissement (OE) établit par le

conseiller commercial en joignant le chèque et copie de chèque.

Après, il procède à l’encaissement du chèque par système sur la base de

l’OE.

Enfin, le caissier imprime l’accusé de réception (AR) en trois souches

(copies) :

Deux copies sont remet au conseiller commercial (copie tiers pour le

client, et copie comptabilité ajoutée avec la facture proforma au

dossier commercial).

Une copie AR gardé par le caissier en joignant l’ordre

d’encaissement et copie de chèque pour classement et archivage.



c. Préparation du véhicule réservé :

Le dossier commercial est remet à l’administration des ventes pour

préparer le véhicule réservé, le processus est le suivant :

- Dans Le dossier commercial reçu (contient la facture proforma et la

copie AR comptabilité) le conseiller commercial a rempli les

caractéristiques du véhicule réservé par le client (Marque, Module, type,

châssis, couleur, carburant…), ces caractéristique sont désigné par un

numéro de commande sur le système, qui va être utilisé par la suite par

l’administration de vente pour demander le châssis du stock.

- Après la vérification de la disponibilité du véhicule en stock (stock du

siège), l’administration de vente envoie par e-mail au service logistique, le

bordereau de sortie de véhicule neuf commandé par le client, et qui

contient le numéro de commande de ce véhicule.

- Après la réception de l’accord, l’administration des ventes envoie le

convoyeur de la succursale pour ramener le véhicule, ce dernier avant de

le reconduire, il récupère le bordereau de sortie de véhicule Neuf vendu,

signé par le service logistique, stock et la comptabilité, et vérifie avec le

service Méga du siège s’il le véhicule est en bonne état avant de le

ramener à la succursale.

- Après réception de véhicule ramené par le convoyeur, Le bordereau de

sortie de véhicule récupéré est remet à l’administration des ventes, qui

envoie une copie de ce bordereau et la fiche de PDI à l’agent de sécurité

de l’atelier pour permettre au véhicule de passer directement à l’atelier

afin de le vérifier s’il est en bonne Etat, et effectue les travaux de PDI

nécessaires.

- En parallèle, l’administration des ventes prépare la paperasse

nécessaire pour le dossier de vente de VN à savoir :

Une copie de bordereau de sortie de véhicule ;

L’autorisation de livraison de véhicule ;



Déclaration de mise en circulation provisoire (réserver un WW pour

le châssis) ;

Procès-verbal de réception de véhicule ;

NB :

Si le véhicule commandé n’est pas disponible actuellement en stock, il

nécessite un mois pour qu’il soit disponible ultérieurement.

Si le convoyeur constate que le véhicule commandé n’est pas en bon

Etat, il informe l’administration des ventes de la succursale qui effectue

une demande de changement du châssis par e-mail, et par conséquent

le changement du numéro de la commande par système.

Une autre copie de la déclaration de la mise en circulation provisoire

est gardée pour le dossier d’immatriculation, en joignant une copie de

la carte d’identité nationale du client, ce dossier va être transmis

ultérieurement à l’agent d’immatriculation.

d. Vérification, lettrage et facturation :

Le dossier commerciale est remet au comptable qui vérifie la conformité

des documents (châssis du bordereau do sortie, autorisation de livraison,

WW signé…), et l’encaissement du règlement, donc en s’assurant que le

dossier est complet, le comptable effectue la facturation sur système, ainsi

que les opérations suivantes :

Reçoive la fiche des travaux PDI ajoutée au dossier de VN.

Remet le PV de réception de véhicule au commercial pour qu’il soit

signé par le client en cas de livraison de véhicule.

Une copie de l’autorisation de livraison de véhicule est envoyée à

l’agent de sécurité pour autoriser la sortie du véhicule vendu.

WW signé est accordé au client pour circuler.

Edition de la facture en trois exemplaires :

o Une copie -Business de la facture remet au commercial ;

o Une copie -tiers pour le client ;



o Une copie- comptabilité classé dans le dossier de vente.

1.2. Les inventaires :

L’inventaire physique ou exhaustif s’effectue chaque fin de mois pour

les véhicules qui se trouvent au showroom, parking, l’atelier, ainsi que les

véhicules facturés non livrés (VNL).

Après l’inventaire physique, le comptable prépare un état de l’inventaire

qui doit être signé par le responsable de comptabilité et le directeur de la

succursale, avant qu’il soit envoyé au siège pour validation.

Cet état permet au comptable de faire la comparaison entre l’inventaire

physique, et le stock par système, ainsi que les CD disposés.

1.3. L’accessoirisassions :

On peut distinguer deux cas :

Cas des Accessoires inclus dans le prix de véhicule mais facturés en

Interne :

Lorsqu’un véhicule nécessite des accessoires ou bénéficie de la promotion

(exemple : pack Fellah trois accessoires), L’administration des ventes

prépare une fiche PDI envoyé à l’atelier, ce dernier prépare un dossier de

montage accessoire qui va être facturé en interne. (Charge supportée par

la société elle-même)

Cas des accessoires que le client veut ajouter à son VN acheté :

Si le client veut ajouter un ou plusieurs accessoires de plus, le comptable

dois facturer le dossier de vente de véhicule neuf pour que l’accessoire

ajouté soit facturé au nom de client qui va le régler par cash.

1.4. La restitution des avances en cas de désistement :

Selon le processus ci-dessus de vente de VN, après encaissement du

montant de l’avance par le caissier, le commercial s’occupe de trouver un



organisme de crédit qui va financer le dossier de ce client, en cas où ce

dossier n’est pas accepté par aucun organisme de crédit, le client peut

demander le remboursement de l’avance, pour cela il doit ramener avec

lui l’AR (accusé de réception de paiement de l’avance) au commercial qui

va l’ajouter au copie AR dont laquelle il mentionne le motif de

remboursement (exemple : dossier de crédit rejeté), et qui doit être signé

par le commercial et approuvé par le directeur de la succursale.

Après le comptable reçoit les deux souches et procède à la

comptabilisation du remboursement dans un compte transitoire pour le

solder, ainsi il prépare le chèque qui va être envoyé au siège pour qu’il

soit signé par le contrôleur financier et le directeur générale.

Après préparation du chèque (dans une semaine), le client le récupère

auprès du comptable.

NB : Normalement le comptable doit préparer un état des chèques de

remboursement des avances transmet au commercial qui va s’occuper du

contacte directe avec le client qui veut récupérer son avance.

2.Vente de services :

2.1. Procédure de client en compte :

2.1.1. Les intervenants :

Service Advisor ;

Le comptable AR ;


a. Au niveau de service advisor :

Le client en compte envoie le bon de commande avant

réparation de véhicule :

Dans ce cas, le locataire réclame le kilométrage de son véhicule, et

selon cette réclamation le client en compte établit le bon de commande,

en se basant sur ces expériences précédentes avec le service advisor, qui



lui permettent de connaître à l’avance le type de réparation mécanique

dont elle a besoin son véhicule, après ce client en compte envoie par Fax

le bon de commande au service après vente, et sur la base de ce BC, ledit

service procède à la facturation après l’exécution des travaux de

réparation à l’atelier, et transmis la facture proforma imprimé et signé

avec le BC au service comptable.

Le client en compte envoie le bon de commande après

réparation de véhicule :

Après réception de véhicule, le service advisor contacte le client en

compte soit par e-mail ou téléphone pour avoir l’accord afin d’entamer la

réparation, puis ledit service donne le feu vert pour l’exécution des

travaux de révision ou réparation à l’atelier, après l’accord du client en

compte.

Après la validation de ces travaux, il envoie la facture proforma au client

en compte pour recevoir le bon de commande établis par ce client sur la

base de cette facture, ce BC reçu va être par la suite transmis avec cette

facture proforma au service comptable pour la facturation.

b. Au niveau de service comptabilité :

- Réception de du dossier (facture proforma et BC) ;

- La vérification et le rapprochement de la facture proforma au BC ;

- Facturer sur système et imprimer la facture en deux exemplaires (copie

comptabilité et copie client) ainsi que le bon de sortie du véhicule

réparé.

- Une copie comptabilité de la facture et le BC original sont destinées au

classement et archivage, alors que la copie client est ajoutée à une

copie de BC pour le suivi et le recouvrement du dossier. (les factures

sont envoyées mensuellement au client en compte pour règlement).

2.2. Procédure de l’assurance :

2.2.1. Les compagnes d’assurance :



WAFA assurance

AXA assurance

RMA

MCMA (la Mutuelle Centrale Marocaine d’Assurance)

SANAD

Assurance Beaulieu

Trait d’union d’assurance


Service advisor ;

Le comptable AR,


Au niveau de service advisor :

- Réception du véhicule accidenté, et la prise en charge de la campagne

d’assurance concernée.

- Diagnostic du véhicule et établissement de devis en mentionnant les

dégâts et la compagne d’assurance en vigueur.

- Reçu de la validation de l’expert cacheté sur devis.

- Commencement des travaux de réparation et Préparation de dossier de

l’assurance qui sera transmis au comptable AR.

- Fin des travaux de réparation de véhicule et passage de l’expert après

réparation pour la prise des photos.

- Demande de la fiche des travaux par e-mail ou fax ;

- Transmission du dossier de l’assurance au comptable ;

NB :

- En cas de peinture, il n’aura pas de facture PDR.

- L’opération passe sans la validation de l’expert si le montant de la

facture ne dépasse pas 3000 dhs.

- Au cas où le montant de la réparation dépasse 20000 Dhs, la livraison

du véhicule après réparation est lié à la réception de la fiche des

travaux définitif signé et cacheté par le premier expert, ainsi qu’une



copie du rapport d’expertise de deuxième expert, ou copie du devis

signé et cacheté par le deuxième expert, plus évidemment la prise en

charge et la quittance d’indemnité.

Au niveau de service comptabilité :

-Réception du dossier de la réparation (assurance) après paiement du

l’assuré du montant de vétusté ou franchise.

-Vérification des documents sur le dossier en s’assurant de la conformité

de :

- La prise en charge ;

- Fiche de travaux signé et cacheté par l’expert

- Quittance

-Générer la facturation sur système, et imprimer le bon de sortie de

véhicule et la facture en deux exemplaires, une copie comptabilité est

destinée au dossier pour classement et archivage, alors que la copie client

est ajouté au dossier qui sera envoyé au siège pour procéder au

recouvrement.

2.2.4. La liste des documentations à fournir pour

chaque type de contrat :

Compagne d’assuranc

e

Les documents exigés avant la livraison

WAFA ASSURENCE

La facture TDM : 15% de remise sur les pièces de véhicules commercialisées par

TDM 50% de remise sur les pièces des autres marques

La prise en charge ; La quittance d’indemnité signée par le client ; Fiche de travaux bien remplie signé par le client, l’expert et le garage

agrée (avec la prise des photos par l’expert avant pendant et après la réparation du véhicule) ;

Des copies des factures de pièces de rechange pour les autres marques ; Le devis signé et cacheté par l’expert ;



RMA Watanya

La facture TDM : 10% de remise sur les pièces de véhicules commercialisées par

TDM La prise en charge ; Fiche de travaux bien remplie sans prise des photos. (A signaler que cette

fiche de travaux n’est pas obligatoire pour les dossiers de brise de glace mais les photos le sont).

la quittance d’indemnité signée par le client ; Des copies des factures de pièces de rechange pour les autres marques ; Le devis signé et cacheté par l’expert ; Facture détaillée de la compagne d’assurance

AXA Assurance

Facture TDM Prise en charge validé par l’expert, l’assuré et le garage agrée (modèle

joint) ; Devis validé par l’expert (éventuellement le deuxième dans le RC avec un

montant supérieur à 20000DHS TTC) ; Fiche de travaux validée par l’expert ; Facture d’achat autres marques ;

SANAD Facture détaillé La prise en charge La fiche des travaux signé et cacheté par l’expert, client, et le garage

agrée ; Le devis signé et cacheté par l’expert Sans quittance

MCMA

Facture TDM ; Fiche des travaux signé et cacheté par le réparateur, l’expert, et

l’assuré ; Devis de réparation validé par l’expert ; Prise en charge La quittance d’indemnité signée par le client Documents facultatifs :

Constat amiable d’accident automobile Accusé de réception de déclaration de sinistre Auto

Trait d’Union d’assurance

Facture détaillée La prise en charge Devis signé et cacheté par l’expert La fiche des travaux cachet par l’expert Sans quittance

Tableau 1 : liste des documents exigés pour chaque type de compagne d’assurance Source : Etabli par soi-même

2.3. Procédure en Internal service :

2.3.1. Intervenants :

Internal service

Comptable AR





On distingue quatre types de réparation en interne :

Réparation de VN (PDI+révision 1000 km)

Montages accessoires

Réparation en interne

Réparation mécanique des véhicules des autres succursales

2.3.2.1. Réparation de VN :

a) PDI :

Lors de la procédure de vente de VN, l’administration des ventes envoie

au service advisor la fiche technique PDI pour effectuer les travaux de

réparation à l’atelier.

Dans la plupart des cas de vente de VN, les travaux de préparation d’un VN

sont :

PDI

Lustrage

Les tapies

Après l’achèvement des travaux de réparation de VN, le service advisor

procède à la facturation sur système, en imputant chaque type de

réparation à son propre compte sur Oracle :

Ensuite, il imprime la facture interne en deux copies :

Copies business est gardée par ledit service pour le classement et

l’archivage ;

Copies comptabilité remet au comptable AR ;

b) Révision Gratuite après 1000 km :

Un client qui vient d’acheter un véhicule neuf bénéficie d’une révision

gratuite après 1000km de circulation à la charge de TDM.

Cette révision s’effectue sur une heure pour un montant de 86 DH HT.



Après réception du véhicule, le service après vente chargé de l’interne,

remplit la convention de service, et le coupon d’entretien gratuit de

1000km, ainsi qu’il imprime un ordre de réparation donnée au technicien

qui s’en charge de la révision.

Après l’accomplissement des travaux de réparation, le service advisor

procède à la facturation sur système, et imprime la facture en deux

souches, copie business est destinée à l’archivage alors que la copie

comptabilité est remet au comptable.

2.3.2.2. Montage accessoires :

Même procédure que celle de la réparation PDI sauf que la durée de

réparation est de 48 heures au lieu de 24 heures.

2.3.2.3. Réparation en interne :

Les réparations des véhicules de la succursale sont facturées à l’interne,

que ce soit une réparation mécanique ou carrosserie.

Le service advisor s’occupe de la réparation en préparant un ordre de

réparation destiné à l’atelier pour effecteur les travaux de réparation.

Après l’achèvement des travaux, le service advisor procède à la facturation,

et transmis la facture proforma avec l’ordre de réparation au service

comptable.

2.3.2.4. Réparation mécanique en faveur des autres

succursales :

Un véhicule d’une autre succursale, qui nécessite une réparation mécanique

ou carrosserie, est envoyé à une autre succursale pour être réparé, cette

dernière doit recevoir un bon de réparation cacheté par le directeur de la

succursale émetteur pour entamer les travaux de réparation.

La facturation s’effectue au nom de la succursale émetteur dans le compte

« autres charges commerciales »




Le comptable reçoit chaque fin de journée les copies comptabilité des

factures, avec leurs ordres de réparation et les pièces justificatifs, ces justif

varient selon le type de réparation effectuée :

Type de réparation Pièces justificatives

PDI, montage accessoires, Tapis Bon PDI

Révision de 1000 km Coupon d’Entretien gratuit de 1000

km

Lustrage, Antirouille Bon de commande commerciale

Tableau 2 : pièce justificatives des réparations en interne

Source : Etablis par soi-même

Après vérification des factures et rapprochement avec les pièces

justificatifs, le comptable procède à l’ajustement des factures reçues sur

système, et enfin classement et archivage de ces souches avec leurs pièces

justificatives.

2.4. Contrôle journalier des factures :

On distingue 3 types de contrôles selon le type des factures :

2.4.1. Les factures cash :

Le contrôle s’effectue chaque fin de journée, le comptable tire un tableau

pour vérifier est ce que toutes les factures cash sont soldées puis procède à

l’ajustement.

2.4.2. Factures de l’interne et de garantie :

Le comptable récupère les factures chaque fin de journée afin de les

contrôler par rapport à l’état des factures exporté du système.

2.4.3. Factures de l’assurance et clients en compte :



Facturation et contrôle à chaque livraison de véhicule.

2.5. Inventaire WIP :

C’est l’inventaire effectué pour les pièces transférées sur les véhicules qui

se trouve au niveau de l’atelier pour réparation, mais qui ne sont pas

encore facturées.

Un inventaire exhaustif des véhicules est effectué pour les véhicules à

l’atelier qui n’ont pas encore facturés, après le comptable tire l’état WIP du

système pour réconcilier entre le dossier de WIP tiré du système et

l’inventaire physique. En cas de différence il faut le justifier.

L’état de l’inventaire de WIP est envoyé au siège.

2.6. Les inventaires mensuels de consommable :

2.6.1. Inventaire mensuel de Batterie, Huile

(essence, Mazout), Pneu :

Le comptable tire du système l’état d’inventaire chaque fin du mois et le

compare avec l’inventaire physique. En cas d’écart il doit être justifié.

L’inventaire est effectué en termes de valeur (prix).

2.6.2. Inventaire mensuel de peinture :

Le comptable effectue dans la salle de peinture un inventaire physique de

chaque type de peinture, en déterminant la valeur du stock chaque fin du

mois.

3. Vente de pièce de rechange :

3.1. Procédure de vente des pièces de rechange :


- Service advisor du magasin ;

- Le caissier ;

- Le comptable AR ;




On distingue deux types de vente de pièces de rechange :

Les ventes de comptoir ;

Les ventes à l’atelier (les transferts)

3.1.2.1. Les ventes de comptoir :

La vente de comptoir s’effectue avec Trois catégories de clients :

Client particulier (ou client comptant), Remise accordée : 10%

Client en compte, Remise accordée : 15%

Client personnel TDM, Remise accordée : 25%

a.Client comptant :


Deux situations peuvent se présenter :

1 er situation : Le client achète sans bon de commande :

- Le client vient directement au magasin et exprime son besoin au

réceptionniste (c’est-à-dire quelle pièce de rechange veut acheter),

- Le réceptionniste réclame au client le prix de la (ou les) pièce(s) de rechange

désirée(s) par le client (dans ce cas pas de remise accordée)

- En cas où il est d’accord pour le prix, le réceptionniste lui imprime la facture

performa, pour régler le montant de la facture chez le caissier, ce dernier

après encaissement de la facture imprime deux AR donnés au client qui va

retourner chez le réceptionniste en lui remettant les deux AR et la facture

performa, à ce niveau le magasinier procède à la facturation en imprimant 4

copies de la facture définitives :

Copie client à remettre au client avec une copie AR et les pièces de

rechange achetées ;



Copie caissier et copie comptabilité à remettre au comptable « Mr

Jamal » ;

Copie business est gardé par le réceptionniste pour l’archivage ;

2ème situation : Le client achète par un bon de commande :

-Le client ramène avec lui un bon de commande signé et cacheté par la

maison où il va réparer son véhicule, dans ce cas le client bénéficie de la

remise de 10% sur la facture performa qui réglera par la suite chez le

caissier.

-Après encaissement de la facture, le caissier remet 2 AR au client qui va

revenir chez le réceptionniste, ce dernier génère la facturation sur système,

et remet la copie de la facture client et copie de l’AR ainsi que la

marchandise achetée au client.

Au niveau de la comptabilité :

Toutes les factures de la journée (copies caissier et copies comptabilité) avec

leurs AR sont transmises au comptable le lendemain, ce dernier procède à la

vérification et le lettrage des factures avec leurs AR, ces factures sont

considérées comme un moyen de contrôle de la caisse par le comptable.

b.Client en compte :


-Le client en compte envoie, par Fax ou e-mail, le BC ou bien le présente

directement au magasinier, ce dernier vérifie la disponibilité de la

marchandise commandée en stock du magasin.

-En cas de disponibilité, il prépare la marchandise au client, il procède à la

facturation sur système et imprime 4 copies de la facture :



Une copie de la facture remet au client avec la marchandise

vendues ;

Une copie comptabilité avec le bon de commande est transmit au

service de comptabilité pour le suivi du client en compte,

Une copie business est gardée par le réceptionniste pour classement

et archivage ;

-La facture définitive doit être signé et cachetée par le client lors de la

réception de marchandise comme étant un moyen de preuve.

-Pour le cas du client en compte il bénéficie de 25% de remise.


Le service magasinier remet les copies de la facture comptabilité et caisse

ainsi que le BC au comptable AR, ce dernier classe les factures avec leur bon

de commande pour le suivi du règlement du client en compte.

Il établit un relevé des factures ou un bon de réception des factures envoyé

pour chaque client à la fin du mois pour régler ces factures.

NB :

Il y a deux conditions qu’un client en compte doit respecter qui sont :

1) Limite de crédit : chaque client en compte à une limite de crédit

qui ne doit pas dépasser, cette limite varie d’un client à une autre.

2) Délai de paiement : chaque client en compte à un délai de

paiement qu’il doit respecter, il doit procéder au règlement avant la

fin de ce délai.

Si une de ces conditions est dépassée par un client en compte,

automatiquement il aura un blocage de facturation pour ce client par

système jusqu’il règle sa situation.



c. Client personnel TDM :

Il bénéficie de 25% de remise, alors que la procédure est la même que celle

du client normal.

3.1.2.2. Les ventes à l’atelier :

-Le technicien demande la pièce de rechange par l’ordre de réparation dans le

quel il mentionne le châssis de véhicule à réparer et la pièce de rechange

désirée.

-Le magasinier vérifie la disponibilité de la pièce en stock

-Facturation sur système de la pièce donnée au technicien, qui sera

transformé automatiquement au service advisor concerné, ce dernier lorsqu’il

génère la facture, les pièces de rechange utilisé sont incluses dans la facture

finale, qui sera réglé par le client après la réparation de son véhicule.

Remarque :

En cas où une pièce de rechange commandée par un client n’est pas

disponible en stock, le service de magasin commandera la pièce auprès du

dépôt de siège, et si cette commande est effectuée après 15h, la commande

ne sera disponible que le lendemain.

Le service du magasin d’une succursale peut commander une ou plusieurs

pièces de rechange auprès des autres succursales.

Si le responsable du magasin vérifie que la commande désirée n’est pas

disponible en stock du siège social ou auprès des autres succursales, il envoie

une demande au siège pour faire la commande auprès du groupe, cette

commande s’appelle « une commande ferme ».

Cette commande ferme nécessite 12 jours pour être disponible en stock,

donc le responsable de magasin effectuera la commande ferme lorsque le

client donne l’accord pour procéder à la commande.

Pour commander une ou plusieurs pièces de rechange pour un client

(quelque soit la commande), il doit régler au moins la moitié de la facture

performa (au moins 50% du montant à régler pour procéder à la commande).



3.2. Contrôle journalier des factures de vente :

Le piqueur transmis chaque mâtiné les facture de vente de la journée

précédente au comptable, en joignant copier caissier et comptabilité de la

facture et l’AR.Le comptable vérifie la disponibilité des pièces jointes avec la

facture performa, et procède au classement par ordre numérique. En cas du

manque d’une ou plusieurs factures, le comptable contacte le service

concerné pour la récupérer.

3.3. Inventaire des pièces de rechanges :

L’inventaire physique s’effectue périodiquement (3mois et plus), selon le

choix du chef du magasin. Cet inventaire est effectué par les réceptionnistes

du magasin sous la présence du responsable de comptabilité, ce dernier doit

comparer l’inventaire effectué avec le stock par système.

4. Documents standardisés pour le recouvrement :

Type de client

Les documents standards pour le recouvrement

Crédit classique

Bon d’enlèvement ;

Délégation d’assurance ;

Copie de RDI

Facture si nécessaire ;

Crédit leasing

BC signé et cacheté par le client et l’organisme du crédit ;

PV de réception de véhicule signé et cacheté par le client et le

vendeur (Toyota) ;

Délégation d’assurance signé et cacheté par l’assurance.

Copie RDI

Assurance

Facture définitive en nom de l’assurance ;

Fiche de travaux signé et cacheté par le client et l’expert ;

Prise en charge ;

Quittance d’indemnité (facultative) ;



Clients en compte

Facture (une ou plusieurs exemplaires) selon la demande du client ;

Copie de bon de commande ;

Marché publique

La convention cacheté et signé par le client et le gérant de la

société ;

La notification ;

La facture établit selon le modèle envoyé par le client ;

PV de réception de véhicule définitive ;

Tableau 2 : documents standardisés pour le recouvrement des organismes de crédit

Source : Etablis par soi-même

5. Divers :

5.1. Procédure de l’huile usée :

L’acheteur détermine avec le chargé au niveau de l’atelier le nombre des

futs à remplir, une fois le travail achevé, l’acheteur passe à la caisse pour

régler le montant à payer.

Un document est ensuite rempli avec le nombre des futs chargés et le

montant à payer par l’acheteur, ce document devra être signé par toutes les

parties (le responsable ateliet, le caissier, le responsable comptable, le

directeur de succursale, ainsi que l’agent de sécurité).

Une fois le montant de l’huile usée vendus est encaissé, le comptable AR

imprime 4 copies du dit document, la 1er copie pour l’acheteur, la 2eme est

gardée par le caissier, la 3eme pour le chargé au niveau de l’atelier et la

dernière pour l’agent de sécurité qui doit contrôler que la marchandise livrée

correspond à celle figurant sur la document signé.

5.2. La trésorerie :

- Montant du chèque à partir duquel il doit être certifié est :

20000,00 Dhs pour la vente de VN ;

10000Dhs pour le Service après vente et les pièces de rechange ;



- 20000,00 Dhs est le Montant à partir duquel la facture de vente ne doit pas

être réglée en espèce.

- le paiement des factures de VN s’effectue par chèque de banque, cependant

il existe certaines banques qui n’ont pas chèque de banque (BMCE par

exemple). Dans ce cas le chèque certifié doit respecter deux conditions :

Si la livraison de VN est immédiate, le client présenté au caissier avec son

chèque un avis de certification cacheté par la banque.

Si non, la livraison n’est pas immédiate, le caissier doit attendre le relevé de

la banque pour s’assurer que le chèque est légal que ce soit chèque normale

ou chèque de certifié).

5.3. La procédure des impayés :

Il y a plusieurs raisons qu’un chèque soit impayé (il n’a pas de provision, le

client n’est pas bien rempli le chèque …)

Donc le convoyeur récupère le chèque impayé avec une lettre explicative

contenant les informations nécessaires sur la raison pour laquelle le chèque

est impayé.

Le comptable essaye de contacter le client pour trouver une solution au retour

de ce chèque, s’il n’y a pas une solution immédiate, le comptable envoie Ce

chèque impayé avec la lettre explicative au siège pour procéder au

recouvrement.

5.4. Contrôle journalier de la caisse :

Le caissier AR effectue le contrôle journalier chaque mâtiné, il vérifie le

solde total et le solde de la caisse, la banque, et l’effet, en liant la facture

avec son accusé de réception.

Le rapport de contrôle journalier de la caisse est remet au comptable, ce

dernier procède au Classement des factures après vérification de la caisse.

En cas de différence entre le montant payé par le client et le montant

facturé le caissier demande le remboursement de la différence au client,



donc le comptable doit comptabiliser ce remboursement, mais avant il

demande la création d’un nouveau compte pour ce client (rappel : chaque

client à son propre compte dans le système).

5.5. Contrôle surpris de la caisse :

Le contrôle surpris de la caisse s’effectue sous la présence d’un membre du

service financier soit de la succursale ou du siège.

6. Standardisation des Formats d’analyse :

-Working in progress report : c’est l’état de l’inventaire effectué pour les

pièces transférées sur les véhicules qui se trouve au niveau de l’atelier pour

réparation, mais qui ne sont pas encore facturées. Il est envoyé au siège

après chaque inventaire WIP (Annexe 1)

-Format d’Analyse des comptes des FI : c’est un état des FI des

véhicules vendue par une succursale, cette dernière est tenue d’envoyer cet

état chaque fin du mois (annexe 2)

-Format d’inventaire du consommable : c’est l’état de l’inventaire

mensuel de Batterie, Huile (essence, Mazout), Pneu envoyé chaque fin du

mois au siège par chaque succursale (annexe 3)

7. Standardisation des correspondances avec le siège :

Demande des chèques : (annexe 4)

Demandes des CD ; (annexe 5)

Chapitres 3 : élaboration du manuel de procédures standards propre aux succursale TDM

MANUEL DE PROCEDURE TOYOTA DU MAROC

BRUNCH

Ref

Retail Invoice

Mega Process F- FinanceProcess F.A-accountingSub Process F.A.AR- Accounts Receivables



Page :1/30Procedure : SUCCURSALE TOYOTA

I. Vente de véhicule Neuf :

1. Object :La procédure décrit le processus de vente de véhicule neuf de

l’expression du besoin du client, à la demande du véhicule auprès de

stock de head office à la validation de la facture de vente et la

livraison finale.

2. Intervenant :

Intervenant Fiche de Fonction

Conseiller commercial


Comptable AR

Caissier

3. Procédures de référence :

Procédure RéférenceCreate Retail VN invoice F.A.AR.3Create Receipt F.A.AR.7Create Deposit F.A.AR.8

4. Principe généraux : La vente d’un véhicule neuf s’effectue soit :

au comptant,

financement à crédit,

en leasing,

à crédit direct

Le versement des avances concerne la commande spéciale de

véhicules nécessitant un acompte pour concrétisation de la commande

(minimum 20% du montant de la transaction) afin de s’assurer de



l’engagement du client. Ce dépôt sera déduit du montant total de la

facture.

Toute livraison de véhicule doit faire l’objet du paiement préalable du

montant dû soit au comptant, soit sur présentation du dossier de

financement en cas de paiement à crédit ou leasing.

Tout paiement au comptant d’une vente d’un véhicule doit être

effectué par :

- chèque certifié

- chèque normal après encaissement

- virement

- dépôt d’espèces sur le compte de la société en banque avec

remise d’un avis bancaire sur lequel figure le numéro de châssis. .

Le comptable AR doit s’assurer de la conformité et de l’exhaustivité du

dossier commercial avant la livraison

5. Descriptif de la procédure :a. Confirmation de l’achat par le client :

- L’accueil du client qui choisisse un véhicule,

- Le conseiller commercial présente le véhicule au client

La marque

Ces avantages

Ces options

La carrosserie…

- Confirmation de l’achat de véhicule par le client et accord sur les

conditions de vente

b. Réservation de véhicule :

Si le client est un particulier :

Pour réserver le véhicule choisi, le client doit payer une avance à partir

de 10.000,00 dhs, (dans la plus part des cas l’avance est le paiement des

frais d’immatriculation), après le conseiller commercial procède à la



passation de la commande, en préparant un devis au client, ce dernier

remet au conseiller commercial le règlement, soit au comptant ou à

crédit :

Paiement à crédit : le conseiller commercial prépare un dossier de

l’organisme de crédit

Paiement au comptant : s’effectue soit par chèque certifié ou non

certifié, ou chèque de banque

Ensuite le conseiller commercial prépare un ordre d’encaissement signé et

le transmis au caissier en joignant le devis et la facture proforma, ainsi

que le chèque pour l’encaissement.

Si le client est une société :

On distingue généralement deux situations :

La société client achètera le véhicule en leasing : dans ce cas cette

société présente un bon de commande pour réserver le véhicule choisi

au conseiller commercial, ce dernier doit préparer le dossier de

financement par leasing.

La société achètera le véhicule au comptant : la procédure suivi par le

conseiller commercial sera la même que celle du client particulier.

c. Réception du paiement :

D’abord Le caissier reçoit l’ordre d’encaissement (OE) établit par le

conseiller commercial en joignant le chèque et copie de chèque.

Après, le caissier encaisse le montant du chèque par système sur la base

de l’OE, et imprime l’accusé de réception (AR) en trois souches (copies) :

Deux copies sont remet au conseiller commercial (copie tiers pour le

client, et copie comptabilité ajoutée avec la facture proforma au

dossier commercial).

Une copie AR gardé par le caissier en joignant l’ordre

d’encaissement et copie de chèque pour classement et archivage



d. Demande du véhicule réservé auprès de Head office :

Le dossier commercial est remet à l’administration des ventes pour

préparer le véhicule réservé, le processus est le suivant :

- L’administration de vente utilise le numéro de commande sur le

système pour demander le châssis du stock.

- Après la vérification de la disponibilité du véhicule en stock (stock du

siège), l’administration de vente envoie par e-mail au service

logistique, le bordereau de sortie de véhicule neuf commandé par le

client, et qui contient le numéro de commande de ce véhicule.

- Après la réception de l’accord, l’administration des ventes envoie le

convoyeur de la succursale pour ramener le véhicule, ce dernier avant

de le reconduire, il récupère le bordereau de sortie de véhicule Neuf

vendu, signé par le service logistique, stock et la comptabilité, et vérifie

avec le service Méga du siège s’il le véhicule est en bonne état avant

de le ramener à la succursale.

Après réception de véhicule ramené par le convoyeur, Le bordereau de

sortie de véhicule récupéré est remet à l’administration des ventes, qui

envoie une copie de ce bordereau et la fiche de PDI à l’agent de sécurité

de l’atelier pour permettre au véhicule de passer directement à l’atelier

afin de le vérifier s’il est en bonne Etat, et effectue les travaux de PDI

nécessaires.

En parallèle, l’administration des ventes prépare la paperasse nécessaire

pour le dossier de vente de VN à savoir :

Une copie de bordereau de sortie de véhicule ;

L’autorisation de livraison de véhicule ;

Déclaration de mise en circulation provisoire (réserver un WW pour

le châssis) ;

Procès-verbal de réception de véhicule

e. Edition de l’autorisation de livraison :



Si le paiement est intégral, le dossier de financement est complet, si aussi

le véhicule qui va être livré est en bon état, et après le reçu de PDI signé

par l’administration des ventes, service Advisor et le Méga (job

contrôleur), L’Administrateur des ventes déclenche la livraison et édite

l’autorisation de livraison à remettre au Comptable AR après validation du

Chef des ventes ou du Directeur de succursale pour autoriser la livraison.

f. Validation de la livraison :

Le comptable AR effectue les opérations suivantes :

1) Rapproche les éléments de l’autorisation de livraison (Prix, remise…),

avec celui de la promotion en vigueur.

2) Vérifie le paiement et la disponibilité des documents nécessaires :

au comptant : vérification du montant, l’accusé de règlement.

à crédit ou en leasing : le comptable doit vérifier l’existence

des documents sous-dessous :

Les documents exigés :

Pour la vente leasing :

La signature sur le dossier commercial du chef de vente ou du

directeur de la succursale.

Délégation d’assurance

Identification de l’établissement ;

Autorisation de livraison de véhicule ;

Accusé de réception ;

Facture proforma ;

Demande de préparation de véhicule neuf ;



PV de réception de véhicule ;

Photocopie de chèque ;

Ordre d’encaissement ;

Dossier d’immatriculation avec lettre d’engagement qui contient :

Contrat, acte de garantie

Cartons gris

CIN légalisé en cas de personne physique

WW légalisé

Registre de commerce pour les personnes morales

Fiche statistique

Souche encaissement immatriculation

Procédure de demande des FI et demande de crédit direct

En crédit direct :

Dossier à remettre au comptable doit contenir les éléments suivants :

La signature sur le dossier commercial du chef de vente ou du

directeur de la succursale.

Souche d’accusé de réception du chèque d’avance,

Lettre d’engagement,

Bon d’enlèvement

Autorisation de livraison

Délégation d’assurance

Facture proforma

3) Après vérification, il signe et appose son cachet sur l’autorisation de

livraison.

4) Remet une copie du dossier au conseiller commercial et en garde une

pour le classement.

5) Génère la facturation sur système.



6) Pour le dossier d’immatriculation, il le garde ou il le donne à

l’administration des ventes.

g. Edition de la facture :

A la réception de l’autorisation de livraison, l’Administrateur des ventes procède à l’édition de la facture en 4 exemplaires :

o 1 pour classement dans le dossier commercial

o 1 pour le client

o 2 pour la comptabilité

h. Rapprochement des factures aux dossiers de livraison :

L’Administrateur des ventes remet la facture au comptable AR, ce dernier

procède à un contrôle d’exhaustivité, il rapproche le dossier de livraison

avec la facture reçue, il vérifie le lettrage du paiement (dans le cas d’un

paiement comptant ou partiel) et informe le Caissier pour action.

i. Edition du rapport journalier :

Le Comptable AR édite le rapport des ventes en fin de journée, il le

contrôle, le signe et le classe

j. Préparation du dossier de recouvrement :

Le Comptable AR procède à la préparation des dossiers à recouvrer (ventes financées à crédit/leasing), il joint les documents exigés par l’organisme de financement et les envoient au responsable du recouvrement du siège, par le convoyeur ou le coursier contre un accusé de réception.



6. FLOWCHART :

7. Grille d’analyse de séparation des fonctions :

Fonctions

Conse

iller

Adm

inis

trate

ur

Com

pta

ble

AR

Cais

sier



1. Etablissement du Bon de commande X

2. Etablissement de la demande de préparation de véhicule

X

3. Réception du paiement X

4. Préparation de l’ordre d’encaissement X

5. Validation de l’ordre d’encaissement X

6. Enregistrement de l’ordre d’encaissement X

7. Encaissement du montant du chèque X

8. Préparation du véhicule réservé (envoie de bordereau de sortie du véhicule commandé du siège)

X

9. Edition de l’autorisation de livraison X

10. Vérification du paiement et la disponibilité des documents nécessaires

X

11. Préparation du dossier d’immatriculation X X

12. Génération de la facture X

13. Edition de la facture X

14. Vérification de la facture et lettrage X

15. Livraison des factures X

16. Edition du rapport journalier de vente X

17. Préparation du dossier de recouvrement X

8. Documents et archivage :

Type Document Responsable Archivage

Références Archivage

Nature Archivage

Durée Archivage

Bon de commande Département commercial

Papier 10 ans

Ordre d’encaissement Caissier Papier 10 ans



Accusé réception de l’ordre d’encaissement

Caissier Papier 10 ans

Dossiere livraison (Facture+autorisation de livraison+dossier de paiement)

Service comptabilité Papier 10 ans

9. Matrice des risques et des contrôles clés :

Réf Risque ConséquenceContrôles

RecommandésPériodicité du contrôle

Responsable Traçabilité

R1

Omission d’établissement

de l’Ordre d’encaissement

Non encaissement

Non lettrage d paiement

Encaissement non-conforme

Contrôle du paiement avant transmission au comptable AR

QuotidienConseiller

commercialOrdre

d’encaissement

R2

Omission d’envoie de

l'ordre d'encaissement au comptable

AR

Omission de comptabilisation /

Retard de validation de l'encaissement

du chèque non certifié pour donner suite à la livraison

Rapprochement des bons de

commande validés aux ordres

d’encaissement envoyés

QuotidienConseiller

commercial

Bon de commande &

ordre d’encaissement

R3Paiement non-

conforme

Risque de retour du cheque – perte pour

la société

Contrôle du paiement

Quotidien

Conseiller commercial – Comptable AR

– Caissier

Ordre d’encaissement

signé

R4Réception d'un

chèque non certifié du client

Attente de validation de l'encaissement du cheque par la banque avant de donner suite à la

commande

Contrôle du paiement

Quotidien

Conseiller commercial – Comptable AR

– Caissier

Ordre d’encaissement

signé

R5

Omission d’enregistrement du paiement sur

le système

Non édition d’un reçu d’encaissement

Retard de livraison

Contrôle du reçu d’encaissement

avant déclenchement de

la livraison

QuotidienCaissier +


Reçu d’encaissement

R6 Retard Retard de livraison Contrôle des Quotidien Caissier Ordres



d'enregistrement du paiement sur

le systèmepaiements reçus

d’encaissement validés par le comptable AR

R7

Omission de transmission des copies du reçu d'encaissement au département

commercial

Omission de constatation du paiement par le

comptable AR et par le département

commercial

Vérification du lettrage des ventes

et vérification du dossier d’achat

Hebdomadaire Comptable AREtat des ventes

non lettrées

R8Dossier de

livraison incomplet

Non recouvrement – paiement incomplet

Retard de livraison

Vérification du dossier de livraison

Quotidien Comptable ARDossier de

livraison

R9Omission de

génération de la facture

Dossier de livraison incomplet – omission de

recouvrement de la créance

Vérification du lettrage des

facturesHebdomadaire Comptable AR

Etat des factures non

lettrées

R10 Facturation

erronée

Comptes erronés – informations client

erronées

Contrôle des factures lors de

l’édition QuotidienAdministrateur des ventes +

Comptable AR

Factures + rapport des

ventesContrôle du rapport des ventes

R11

Omission de rapprochement

des factures avec dossiers de

livraison

Factures erronées – omission de

recouvrement

Contrôle de l’exhaustivité des

dossiers de livraison et

pointage avec factures

Hebdomadaire Comptable ARDossiers de livraison + factures

R12

Omission de recouvrement des ventes à

crédit

Perte financièreAnalyse et suivi des

comptes clients débiteurs

QuotidienComptable AR – Responsable Recouvrement

Comptes clients

Organisation des contrôles:

- 1er niveau de contrôle : contrôle de base effectué par les opérationnels,

- 2ème niveau de contrôle : contrôle hiérarchique, - 3ème niveau de contrôle : contrôle d’audit.



10. Indicateur de performance :

Délai:

- Respect du délai de transmission du bon de commande

- Respect du délai de traitement

- Respect du délai de livraison

Qualité:

- préparation correcte du véhicule

- revue exhaustive du dossier de livraison

- Livraison de la facture au client

Coût :

- Respect des conditions d’encaissement

- Respect des conditions de vente

II. Vente de services :



1. OBJET :

La procédure de vente de service décrit les différentes process d’une

facturation de service qui peut s’effectuer soit :

- au comptant

- à Crédit (Client en compte, assurances)

- en Internal Service (Service supporté par la société : FS, PDI, Montage

Accessoires, maintenance)

- en garantie Véhicule (pour le compte TMC ou DMC)

2. INTERVENANTS :


Service Advisor

Caissier Trésorier

Comptable AR

3. PROCEDURES DE REFERENCE :

Procédures Références

Service Receivable Collection F.A.AR.15

Create Service Invoice_version2 F.A.AR.5

4. PRINCIPES GENERAUX : Le client doit avoir un compte auprès de la société pour pouvoir

bénéficier d’un Service à Crédit.

La sortie du véhicule de l’atelier est autorisée après validation du

paiement de la facture par le Caissier du la succursale (comptant,

crédit ou en garantie).

La facturation en interne est assujettie au barème des taux horaires et

des remises octroyées et qui sont définis dans le système selon la

nature de la prestation.



Pour l’assurance :

Le règlement de l’assurance est encaissé au niveau du siège.

En cas de peinture, il n’aura pas de facture PDR (facture de pièce de

rechange).

Au cas où le montant de la réparation dépasse 20000 Dhs, la livraison

du véhicule après réparation est lié à la réception de la fiche des

travaux définitif signé et cacheté par le premier expert ainsi qu’une

copie du rapport d’expertise de deuxième expert ou copie du devis

signé et cacheté par le deuxième expert plus évidemment la prise en

charge et la quittance d’indemnité.

5. DESCRIPTIF DE LA PROCEDURE :

1.1. Facturation du service par le service advisor :

a) Facturation au comptant :

Après réception du véhicule, l’exécution des travaux à l’atelier et leur

validation par le chef technicien, le Service Advisor procède à la

facturation des travaux accomplis. Le client se présente à la caisse,

effectue le paiement auprès du Caissier. Le Caissier, lui, vérifie le

paiement, le saisit sur système, édite l’accusé réception du paiement,

appose son cachet sur la facture et effectue le lettrage.

Il remet au client 2 exemplaires de factures et d’accusés de réception (une

pour le client et une autre pour l’agent de sécurité pour autorisation de

sortie).

b) Facturation en compte : (client en compte)

Le service advisor peut rencontrer deux situations :

Le client envoie le Bon de commande avant la réparation de

son véhicule :



Dans ce cas il connaît à l’avance le type de réparation mécanique dont

elle a besoin son véhicule.

Après réception du véhicule, l’exécution des travaux de réparation à

l’atelier et leur validation par le chef technicien, le Service Advisor

procède à la facturation des travaux accomplis (Etablissement de la

facture proformat).

Il imprime la facture proforma, le signe et l’ajoute au BC envoyé par

le client pour les transmettre au comptable AR, ce dernier génère la

facture après avoir fait le rapprochement entre la BC et la facture

proforma.

Le client envoie le bon de commande après réparation de

son véhicule :

Après réception de véhicule, l’exécution des travaux de réparation

à l’atelier et leur validation par le chef technicien, le service advisor

envoie une pré-facture au client dans laquelle il mentionne les

détails de réparation, et sur la base de cette pré-facture le client

envoie le bon de commande.

Après réception de BC, le service Advisor procède à la facturation

des travaux accomplis, ainsi que la transmission de la facture

proformat signé et le BC au comptable AR, qui génère la facture

définitive.

c) Assurance :

- Réception du véhicule par le service Advisor.

- Etablissement de devis en mentionnant la compagnie d’assurance

(divergence des documents exigés par chaque compagnie

d'assurance) ;

- Transmission de la demande d’expertise et les constatations au cabinet

d’expert ;

- Accord de l’expert cacheté et la prise en charge (PEC) de l’assurance

concerné ;



- Réparation du véhicule ;

- Préparation du dossier transmit au comptable AR

d) Facturation en Interne :

La demande de réparation du véhicule neuf et le bon de commande sont

établis par le département administratif des ventes et ils sont envoyés

après au service advisor (interne).

Après réception du véhicule, l’exécution des travaux de réparation à

l’atelier et leur validation par le chef technicien, le Service Advisor procède

à la facturation (sans TVA) des travaux accomplis. Il imprime la facture.

1.2. Validation du paiement, lettrage de la facture et

contrôle des factures internes :

a. Facturation en compte :

Le Caissier rapproche la facture au bon de commande du client, s’assure

de la conformité et revoit la situation du client (pas d’impayés, sa

solvabilité).

Il appose son cachet sur la facture, ensuite il remet deux copies de la

facture et de l’accusé réception au client pour autorisation de sortie.

b. Assurance :

Le Caissier s’assure de la conformité des informations sur facture et des

documents, à savoir :

prise en charge de la compagnie d’assurance

la quittance d’indemnité signée par le client,

la fiche des travaux après exécution, signée et cachetée par l’expert.

Encaisse le montant en cas de vétusté du véhicule (ou assurance partielle)

et procède au lettrage. Ensuite, il signe la facture et en remet 2

exemplaires au client (1 pour le client et 1 pour l’agent de sécurité)

c. Facturation en interne :

Après validation de la facture par le service Manager, le Service Advisor :



cas Pre Delivery & Inspection et Free Service (PDI & FS) : fournit les

documents justificatifs de réparation après leur récupération du carnet

de réparation du véhicule.

Garantie : validation du service Manager de la réparation et signature

du directeur de succursale (dans les succursales),

Travaux d’entretien et de maintenance, customisation et montage

accessoires vendus : le bon de commande doit être validé par le

responsable du département selon la nature des travaux.

Facturation en interne après validation par le service manager.

1.3. Transmission de la facture au comptable :

a. Client en compte :

-Réception de du dossier (facture proforma et Bon de commande) ;

-La vérification et le rapprochement de la facture proforma au bon de

commande ;

-Facturation sur système et imprimer la facture en deux exemplaires

(copie comptabilité et copie client) ainsi que le bon de sortie du véhicule

réparé.

-Une copie comptabilité de la facture et le BC original sont destinées au

classement et archivage, alors que la copie client en joignant une copie de

BC pour le suivi et le recouvrement du dossier (les factures sont envoyés

mensuellement au client en compte pour règlement).

b. Assurance :

-Réception du dossier de la réparation (assurance) après paiement du

l’assuré du montant de vétusté ou franchise

-Vérification des documents sur le dossier en s’assurant de la conformité

de :

- La prise en charge ;



- Fiche de travaux signé et cacheté par l’expert

- Quittance

-Générer la facturation sur système, et imprimer le bon de sortie de

véhicule, et la facture en deux exemplaires, une copie comptabilité joignez

au dossier pour classement et archivage, alors que la copie client est

ajouté au dossier de recouvrement.

c. Internal service :

Le comptable reçoit chaque fin de journée les copies comptabilité des

factures, avec leurs ordres de réparation et les pièces justificatifs, ces justif

varient selon le type de réparation.

Après vérification des factures et rapprochement avec les pièces

justificatifs, le comptable procède à l’ajustement des factures reçues sur

système, et enfin classement et archivage de ces souches avec leurs pièces

justificatives.

6. FLOWCHART :



7. DOCUMENTS & ARCHIVAGE :

Type Document Responsable Archivage

Références Archivage

Nature Archivage

Durée Archivage

Bon de commande approuvé

Comptable AR Papier 10 ans

Ordre de réparation Service Advisor Papier + électronique

Facture Comptable AR Papier 10 ans

Reçu Comptable AR Papier 10 ans

8. MATRICE DE SEPARATION DES FONCTIONS :



Create Service Invoice Intervenants

Fonctions

Serv

ice A

dvis

or

Com

pta

ble

AR

1. Réception du bon de commande X

2. Edition de l’ordre de réparation X

3. Facturation X

4. Réception du paiement X

5. Préparation du reçu X

6. Archivage de la facture X X X

7. Revue de la facture et recouvrement X

8. Rapprochement et vérification quotidienne des factures

X



9. MATRICE DES RISQUES ET DES CONTROLES CLES :

Ref Risque ConséquenceContrôles

recommandésPériodicité

Responsable

Traçabilité

R1Erreur de

facturation

Non satisfaction du client –

perte de chiffre d’affaires

Contrôle de la facture –

rapprochement à l’OR

QuotidienService Advisor

Facture

R2Non paiement de la facture

Non livraison

Contrôle du Service

Advisor : livraison que

lorsque la facture est signée et

cachetée par le Caissier


Facture

R3Erreur de saisie

du paiementComptes erronés

Contrôle du Caissier avant signature et

rapprochement du reçu de

paiement à la facture

Quotidien Caissier Facture + reçu de

paiement

R4Absence du

cachet "payé" sur la facture

Non livraison – non satisfaction

du client

Livraison que lorsque la facture est signée et

cachetée par le Caissier


Facture

R5

Non exhaustivité

des documents d’assurance

Non remboursement par l’assurance

– perte de chiffre

d’affaires

Contrôle de l’exhaustivité

des documents avant remise de la facture

signée et cachetée

Quotidien Caissier Facture

R6

Non remise d'une copie de la facture ou

des documents joints au

Comptable AR

Absence de justificatifs

comptables – non

remboursement

Contrôle des factures et des

pièces comptables

QuotidienComptable

AR

Facture – rapport des ventes AR



R7

Non lettrage des factures

avec leur paiement

Comptes non soldés

Contrôle des factures non

soldéesQuotidien

Comptable AR

Rapport des ventes AR

R8

Non archivage d'une copie de la facture et du

reçu

Risque de perte du document

Contrôle des pièces

comptablesMensuel

Comptable AR

Facture – Reçu

10. INDICATEURS DE PERFORMANCE

Délai :

- respect des délais de réparation

- rapidité de traitement des documents

Qualité :

- qualité de traitement des dossiers

- qualité du renseignement au client

Coût :

- conformité de facturation

- suivi des garanties

- Suivi du recouvrement



III. Procédure de vente de pièces de rechange :

1. OBJET :

La procédure suivante décrit les étapes à suivre pour facturation, contrôle

et paiement des ventes des pièces de rechange aux clients comptoir et

dealers.

2. INTERVENANTS :


Réceptionniste

Piqueur de comptoir

Caissier

Comptable AR

3. PROCEDURES DE REFERENCE :

Procédure Référence

Create Spare Parts Invoice_version2 F.A.AR.4

Parts Receivable Collection F.A.AR.14

Create / Update Customer Data F.A.AR.1



4. PRINCIPES GENERAUX :

Le client doit avoir un compte auprès de la société pour pouvoir

bénéficier d’une vente de pièce de rechange à Crédit.

Les factures pièces de rechanges sont transmises au comptable AR

de la succursale en fin de journée.

La vente des pièces de rechange au client retail, garagistes, clients

en comptes est assurée au niveau des succursales.

Le taux de remise à accorder aux clients comptoir varie entre :

- 10% pour les clients au comptant ;

- 15% pour les clients en compte

- 25% pour le client personnel TDM

un client normale (particulier) doit présenter un bon de commande

signé et cacheté par la maison de réparation pour qu’il puisse

bénéficier de la remise de 10%

5. DESCRIPTIF DE LA PROCEDURE :

a. Facturation des pièces :

Après confirmation de la disponibilité de la pièce, et vérification des

conditions de paiement et la situation des clients en compte et

concessionnaires (voir 3- Procédures de référence), le Réceptionniste

procède à la facturation des pièces.

b. Edition de la facture :

Le Réceptionniste édite la facture, l’imprime en quatre exemplaires et

procède aux opérations suivantes selon le type de la vente :

il remet la facture au client en cas d’une vente au comptant pour

paiement du montant au niveau du Caissier,

il joint le bon de commande client en cas de facturation à un client en

compte et les remet au client pour validation chez le Caissier,



il joint le bon de commande du concessionnaire, remet la facture au

convoyeur pour signature et cachet qui fait foi de la réception de la

marchandise.

c. Réception & validation du paiement par le Caissier :

Le Caissier reçoit le paiement et effectue les opérations suivantes :

comptant : Il enregistre le paiement dans système, imprime l’accusé de

réception du paiement, classe une copie et en remet trois copies aux

clients (1 client, 1 magasin PR ,1 sécurité pour livraison), cachette et

signe la facture et ensuite il lettre le paiement avec la facture.

en compte : il rapproche le bon de commande avec la facture, s’assure

de la situation du client en compte (impayés, en cours, dépassement),

signe la facture pour autorisation de la livraison de marchandise et la

remet au client pour présentation au réceptionniste pour récupération

des pièces.

compte remboursement : Dans ce cas, le Caissier reçoit le bordereau

d’expédition remis par la société de transport en échange des pièces

commandées. Il le classe ainsi que la facture et le transmet au

comptable AR en fin de journée au même titre que les autres factures.

d. Livraison des pièces :

A la présentation de la facture validée par le Caissier, le piqueur livre la

pièce au client, ce dernier accuse réception et signe la facture, et

récupère l’originale de la facture et à un exemplaire pour présentation, à

l’agent de sécurité.

e. Transmission des factures au comptable :

Enfin de journée, le piqueur transmet l’ensemble des factures de la

journée au Comptable AR du point de ventes pour vérification et action.



f. Rapprochement et vérification des factures par le

comptable :

Le Comptable AR vérifie les factures (nom, montant, TVA, remise,

séquence numérique) et s’assure de la conformité et de l’exhaustivité des

documents, cas des (clients en compte et concessionnaires).

g. Edition du rapport journalier :

Le Comptable AR édite le rapport journalier des ventes, le rapproche avec

les factures reçues, le signe ou demande les pièces manquantes si

nécessaire et procède au classement.

h. Lettrage ou ajustement des factures :

Le Comptable AR édite l’état des factures, s’assure de leur lettrage par le

Caissier, ajuste si nécessaire et informe le Caissier pour action.

i. Préparation des factures en compte pour recouvrement :

Le Comptable AR procède à la préparation des dossiers à recouvrer, il joint

et ou complète les documents exigés par le client et les remet au

responsable recouvrement (directement au niveau HO), ou par le

convoyeur ou le coursier s’il s’agit des succursales contre un accusé de

réception.



6. FLOWCHART :

7. DOCUMENTS & ARCHIVAGE :Type Document Responsable

ArchivageRéférences Archivage

Nature Archivage

Durée Archivage

Facture Réceptionniste + Comptable AR

Papier 10 ans

Reçu de paiement Réceptionniste + Caissier

Papier 10 ans

Bordereau d’expédition Caissier + Comptable AR

Papier 10 ans

Bon de commande Magasin + Comptable AR

Papier 10 ans



8. MATRICE DE SEPARATION DES FONCTIONS :Create Spare Parts Invoice Intervenants

Fonctions

1. Réception de l’ordre d’achat X

2. Rassemblement des articles X

3. Contrôle des articles X

4. Etablissement de la facture X

5. Contrôle de la facture X

6. Réception paiement X

7. Livraison des pièces X

8. Lettrage de la facture X

9. Contrôle de la facture X

10. Contrôle du lettrage X

9. MATRICE DES RISQUES ET DES CONTROLES CLES

Réf Risque ConséquenceContrôles

RecommandésPériodicité du contrôle

Responsable Traçabilité

R1 Erreur de facturation Facture erronéeContrôle lors de

l’édition de la facture (signature)

Quotidien RéceptionnisteOrdre d’achat

– facture

R2

Erreur de vérification de la disponibilité

des articles demandés

Risque de confirmer au

client des articles en rupture de

stock

Contrôle de l’agent de comptoir

QuotidienAgent de comptoir

Ordre d’achat

R3Erreur de saisie du

paiement sur système

Paiement erronéContrôle lors de l’édition du reçu

(signature)

Quotidien CaissierReçu de paiement



R4Livraison des

mauvaises pièces au client

Insatisfaction du client – perte de chiffre d’affaires

Contrôle lors de la livraison

(signature facture)Quotidien

Piqueur de comptoir

Facture

R5Livraison sans

paiement Perte de chiffre

d’affaires

Contrôle de l’existence du cachet de la caisse sur la

facture

QuotidienPiqueur de comptoir

Facture cachetée

R6Perte de factures de

clients en compte

Retard de recouvrement – de réclamation de la créance

Contrôle du rapport journalier

des ventes Quotidien Comptable AR

Rapport journalier des

ventes

R7Non lettrage de la facture avec son

paiement

Compte client non soldé

Contrôle du Comptable AR

Mensuel Comptable ARAnalyses de

comptes

R8Erreur de lettrage des factures avec

leur paiement

Comptes clients erronés



comptes

R9Retard de lettrage de

la facture par le comptable AR

Compte client non soldé



comptes

10. INDICATEURS DE PERFORMANCE

Délai :

- Rapidité de service aux clients

- Rapidité de commande des pièces non disponibles

Qualité :

- Précision dans la réponse aux ordres d’achat des clients

Coût :

- facturation des pièces commandées



Chapitre 4 : Recommandations

Nos recommandations portent essentiellement sur les points suivants :

1. Le contrôle interne au sein des succursales :

Nous souhaiterions à ce niveau pour une meilleure gestion des

succursales préconiser une séparation convenable des fonctions. En effet, à

travers les interviews, l’observation physique et l’administration de la grille

de séparation des tâches, il nous a été donné de constater que par exemple

le comptable AR peut effectuer plusieurs fonctions.

Donc il est souhaitable de séparer les quatre fonctions fondamentales

suivantes et de les attribuer à 4 personnes ou hiérarchies différentes :

- Fonction de décision : c’est la fonction qui conduit à engager l’entreprise

vis-à-vis de tiers : acheter, vendre, embaucher, investir…

- Fonction de détention des valeurs monétaires ou bien physique

- Fonction de comptabilisation et d’enregistrement

- Fonction de contrôle et d’approbation comprenant un système

d’autorisation

2. Formation des différents acteurs :

La formation des différents acteurs intervenants dans le processus de

différentes procédures mise en place est une préoccupation majeure pour

avoir les informations nécessaires qui pourront leur permettre d’exécuter

convenablement leur tâche, le système de contrôle interne bien que

disposant d’un manuel des procédures risqueraient de ressembler au

premier.

Cette formation devrait porter essentiellement sur :

Le suivi des procédures ;

Le niveau de responsabilité ;

Relations des succursales avec le siège ;

Suivi de manuel des procédures standardisées :



Le manuel de procédure propre aux succursales doit être régulièrement mis

à jour pour permettre une présomption favorable de l’existence d’un

dispositif de contrôle interne efficace et donc une garantie que les

procédures qu’il contient sont fiables.

Conclusion de la Deuxième partie :

La deuxième partie de notre étude consacrée à la présentation de la

société Toyota du Maroc et ces différentes succursales, et à la

standardisation des procédures applicables par les dits succursales, ainsi

que la conception de son manuel de procédures.

En ce qui concerne l’élaboration de manuel de procédure propre aux

succursales, nous avons procédé à l’évaluation des procédures existantes

afin de déceler les dysfonctionnements du système du contrôle interne au

niveau des succursales. Et suite à cette évaluation nous avons proposé un

dispositif de standardisation des procédures pour la résolution de ce

dysfonctionnement.

Nous avons proposé ensuite un manuel de procédures propre et adapté à la

gestion et l’organisation des succursales. Cet outil permettra à l’entreprise

de mieux gérer ces procédures appliquées au niveau de ces succursales.



CONCLUSION GENERALE

La société Toyota du Maroc, comme toute autre groupe qui a des

succursales à gérer, a besoin de moyens pour atteindre ses objectifs et

d’assurer sa pérennité, pour se faire, plusieurs facteurs et acteurs sont à

considérer, notamment l’organisation de ces succursales.

En effet, l’organisation des succursales commence par le recensement des

procédures nécessaires à son fonctionnement. L’absence d’une procédure

se traduit par un dysfonctionnement. Selon les circonstances, certaines

sont plus importantes que d’autres, mais toutes doivent être présentes et

standardisées. C’est de cette standardisation des procédures appliquées

par les succursales que résulte l’organisation.

L’organisation consiste donc à combiner les procédures appliquées par

chaque succursale afin de dégager la meilleure procédure qui va aboutir à

la performance la plus élevé, par conséquence optimisation des

indicateurs de performance (coût, qualité, délais).

La standardisation des procédures est devenue une préoccupation

essentielle compte tenu non seulement du fait de son caractère

organisationnel, mais aussi des gains d’efficacité que celles-ci peuvent

tirer d’un outil procédural, ainsi qu’une bonne gouvernance et de

transparence pour les relations entre le siège et ces succursales.



Selon les théoriciens du management, la mise en place des procédures

standardisées efficaces doit être une préoccupation majeure, car elle est

désormais nécessaire pour assurer la performance de l’entreprise. La

négligence de celle-ci constitue une entrave pour le développement de ces

succursales.

Ces procédures standardisées sont regroupées dans un manuel de

procédure propre aux succursales de la société, afin d’une meilleure

application de ces procédures et une efficacité dans l’organisation.

Cependant, la rédaction du manuel de procédure nécessite une

méthodologie, une technique, et un travail d’équipe où chaque

responsable de l’entreprise à son rôle à jouer. Pour son élaboration il faut

une adhésion effective des intéressés à savoir les opérationnels et

engagement visible et légitime de la tête de l’organisation étant donné

que le manuel est un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au

sein de l’entreprise. Pour une bonne efficacité des procédures mises en

place, il faut un niveau de compétence et d’intégrité du personnel.

Le manuel de procédure permet donc à la société un bon déroulement des

activités de ces succursales, une bonne relation avec les dits succursales

ainsi qu’il facilite les travaux lors des contrôles des auditeurs.

Cette étude avait pour objectif de montrer au dirigeant de la société

l’importance de la standardisation des procédures applicables par les

succursales pour atteindre un objectif de pérennité et de d’organisation. A

l’issue de ce travail, notre constat est que si les succursales arrivent à

respecter ce manuel de procédures standards élaboré, les décisions prises

au niveau de siège prise par la direction seront respectées et appliquées,

les performances et l’efficacité opérationnelles seront améliorées, les

comptes annuels seront réguliers, sincères et donneront une image fidèle

du résultat des opérations, les actifs de l’entreprise seront sauvegardés.



Il faut noter que ce manuel de procédure n’est pas figé. Il doit être

régulièrement mis à jour par des notes qui les complètent ou en modifiant

quelques aspects à partir de l’évolution de la structure et de ses activités.

Bibliographie et Webiographie : DSCG4-comptabilité et audit, 2ème édition de Robert OBERT et Marie-

Pierre MAIRESSE.

SUCCURSALE, Spécificités Juridiques, Comptables et Fiscales. Ordre des

experts-comptables, Paris lle-de –France.

Gestion d’entreprise : Mettre en place des procédures et règles de

gestion, édition d’Olivier Avril, Gérant Associé d’ Acting-finances.



COOPERS-LYBRANDS et IFACI (2000), la nouvelle pratique du contrôle

interne, édition d’organisation, Paris

Cours de l’audit comptable et financier de la 4ème année , ENCG

PRICE WATER House Coopers, Redaction d’un Manuel de procedures

Site web:

www.oec-paris.fr

http://www.toyota.co.ma/

http://www.alp-performance.com/standardisation-des-processus.html

TABLE DES MATIERES

DEDICACE.......................................................................................................................................…I

REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………………………………..II

AVANT-PRPOS………………………………………………………………………………………………………………………………III

LISTE DES ABREVIATIONS ………………………………………………………………………IV

Liste des Tableaux et Figures………………………………………………………………………………………………………….V



http://www.alp-performance.com/standardisation-des-processus.html

http://www.toyota.co.ma/

http://www.oec-paris.fr/

SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………………………………………………….VI

INTRODUCTION GENERAL………………………………………………………………………8

Partie théorique……………………………………………………………………………………………………………………………....11

Chapitre 1 : succursale................................................................................................................13

I. Notion de succursale :......................................................................................................13

1. Définition :............................................................................................................................13

2. Objectif :................................................................................................................................13

3. Caractéristique d’une succursale :..............................................................................13

II. Création d’une succursale au Maroc :........................................................................13

III. Formalité de création d’une succursale dont la société mère est au Maroc :14

IV. Son statut juridique :........................................................................................................15

Chapitre 2 : standardisation des procédures…………………………………………...………………15

I. Notion de standardisation et procédure …….. …………………………...…….……..………15

1. Standardisation ……………………………………………………..…………………………...15

2. La procédure …………………………………………………………..………………………....15

2.1. Définition ……………………..…………………………………………………………….….. 15

2.2. Type ………………………..…………………………………………………………………. . 15

2.2.1. Les procédures périodiques ……………...……………….…………………..…….……….. 16

2.2.2. Les procédures d’exploitation…………………….……………………………..……….……16

2.2.3. Les procédures exceptionnelles ………………………………………………………..….…16

2.3. Le contenu des procédures……………………………………………...……..……………….….16

2.4. Objectifs……………………………………………...…………………………………..………16

2.5. Avantages…………………………………………………………………..……………..………17

VI. Du processus aux procédures……………………………………..……………………….………17



VII. standardisation des procédures………………………………………………………………….…18

VIII. processus de standardisation des procédures……………..………………..………………...……18

1. Déterminer ce qu’il faut faire pour aller d’un état vers un objectif………………………………..18

2. Représentation graphique des procédures…………………………………...………….…………19

IX. Avantages de standardisation des procédures ……………………………………….………....…19

Chapitre 3 : Elaboration d’un manuel de procédure…………………………………………………..20

I. Notion du manuel de procédure……………………………………………..…………………...22

1. Définition…………………………………………………………………………………………22

2. Objectifs de manuel de procédures………………………………………………………………22

3. Avantages de manuel de procédures…………………………………………………………...…22

4. Fonction de manuel de procédures………………………………………………………………..23

II. Les atouts du manuel de procédures…………………………..………….

……………………...24

1. L’organisation procédurale…………………………………………………………...………...…24

2. Un outil pédagogique ………………………………………………….…………..…………...…24

2.1. Un outil de formation ……………………………………………….……………………….....…25

2.2. Un repère pour l’encadrant……………………………………….……….………………….....…25

3. Un effet structurant………………………………………..…..………………………………...…25

4. Un élément du système de gestion ………………….…………..……………………………...…26

III. Structure du manuel de procédure……………………..………………………….……………...26

1. Le plan type………………………………………………..…………………………………….27

1.1. Sommaire et l’introduction générale…………………………………………………………….27



1.2. Les fiches de procédures proprement dites…………………….………………………………..27

1.3. Les annexes et tableaux complémentaires…………………….………...………………………27

2. La fiche de procédure ……………………………………………..…………….…………...…28

2.1. La présentation synthétique…………………………………….……………………………….28

2.2. La description proprement dite de la procédure…………………….…………………..………29

2.3. La reproduction des supports utilisés…………………………………………………….……..29

3. La fiche des tâches……………………………………..……………………………………….30

IV. La formalisation de manuel de procédures…………………………………...…………………..31

1. La forme………………………….………………………………………………………………31

2. La qualité…………………….…………………………………………………………………..31

3. Le style……………………………………………………………………………………….…..31

4. La forme graphique………………………………………………………………………….…...32

5. Les bornes d’une procédure………………………………………………..………………….…32

V. Définition et orientations du manuel de procédures standards……………………………….…..33

VI. Le processus d’élaboration du manuel de procédures…………………………...………….…....34

1. La prise de connaissance de l’existant………………………………………..…………….……34

1.1. La cellule interne du projet………………………………………………………………….…...34

1.2. L’inventaire et découpage……………………………………………………………………….35

1.3. La codification……………………………………………………………….…………………..35

2. L’évaluation des procédures existantes…………………………...…………..…………………35

2.1. L’entretien…….............................................................................................................................36

2.2. L’analyse et la compilation de l’existant………………………………………………………..37



3. La validation des procédures existantes………………………..……………………………….37

4. La rédaction de manuel de procédure………………………..……………………………….....38

4.1. La phase de préparation…………………………………………………………………………38

4.1.1. Le dressage de la liste initiale des procédures…………………………………………..…..38

4.1.2. La définition d’un code de classement………………………………………………….…..38

4.1.3. La préparation des dossiers par procédure…………………………………………….……38

4.2. La phase de l’enquête par procédure ……………….…………………..………………….…...38

4.2.1. L’établissement d’une description globale……………………………………………..…. 38

4.2.2. La réalisation des interviews et la rédaction………………………………………………..37

I. Projet d’élaboration de manuel de procédures standardisées……………………………..….38

1. La démarche

d’organisation…………………………………………………………………….38

2. La mise en œuvre :

………………………………………………………………………………40

II. Validation et diffusion du manuel de procédures ………………………………………….…….40

1. La validation…………………………………………………………...

………………….........40

2. La

diffusion…………………………………………………………………………………….41

2.1. L’édition du

manuel……………………………………………………………………………..41

2.2. La mise en

application…………………………………………………………………………..41

III. Suivi et évaluation ………………………………………………………………………………42

IV. Le manuel de procédures et le contrôle

interne ………………………………………………….42

Chapitre 4 : Approche méthodologique d’élaboration d’un manuel de procédures standards………...44



V. La construction du modèle d’analyse théorique ………………………………………………..44

VI. Outils de collecte de données…………………………………………………………………...45

1. Analyse documentaire…………………………………………………………….……………..46

2. Interviews………………………………………………………………………………………..46

3. L’observation physique………………………………………………………………………….47

VII. Outils d’analyse des données …………………………………………………………………….47

1. Le diagramme de circulation………………………………………………………………….....48

2. Grille d’analyse des tâches………………………………………………………………………48

VIII. Démarche méthodologique d’élaboration du manuel de procédures standardisées…………….48

Conclusion de la première partie………………………………………………………………………49

Partie pratique………………………………………………………………………………………….50

Introduction de la deuxième partie…………………………………………………………………….51

CHAPITRE 1 : Présentation de la société Toyota du Maroc……………………………………...…. 52

I. TOYOTA au niveau Mondial…………………………………………………………………....52

1. Toyota par rapport au secteur ………………………………………………………..……….. 52

2. Dates clés de l'entreprise Toyota ………………………………………………………………..53

II. Toyota au Maroc………………………………………………………………………………….54

1. Présentation de Toyota du Maroc………………………………………………………………..54

2. Fiche technique de l’entreprise …………………………………………………..……………...54

3. Développement …………………………………………………………………………….……55



4. Les facteurs clés de succès de Toyota ……………………………………………………..……57

5. Objectifs de Toyota du Maroc ………………………………………………………..………...59

6. Organisation interne de TDM …………………………………………………………………..59

III. Données concernant le stage ……………………………………………………………………. 62

1. Description de la structure sociale…………………………………………………………….....62

1.1.Direction Marketing…………………………………………………………………………….62

1.2.Direction Information Technologies………………………………………………………........63

1.3.Direction Administration & GRH…………………………………………………………........63

1.4.Direction Service après vente………………………………………………………………….. 64

1.4.1. Services……………………………………………………………………………………...64

1.4.2. Accessoires………………………………………………………………………………….64

1.4.3. Pièces de rechange …………….……………………………………………………............64

1.4.4. Formation technique………………………………………………………………………...64

1.5.Direction Vente…………………………………………………………………………….......64

1.6.Direction financière et comptable………………………………………………………….......65

2. Fonctionnement………………………………………………………………………………….66

Chapitre 2 : la standardisation des procédures applicables par les succursales de TDM……………...67

I. Méthodologie de travail…………………………………………………………………………67

1. Plan de standardisation des procédures……………………………………………………….67

2. Moyens utilisés………………………………………………………………………………..69



2.1. L’observation physique……………………………………………………………………….69

2.2. Analyse documentaire………………………………………………………………………...69

2.3. L’Interview……………………………………………………………………………………69

2.4. Analyse comparative………………………………………………………………………….69

II. La standardisation des procédures………………………………………………………………70

1. Vente de véhicule neuf……………………………………………………………………….70

1.1.Procédure de vente du VN…………………………………………………………………...70

1.1.1. Intervenants……………………………………………………………………………...70

1.1.2. Description de la procédure……………………………………………………………...70

1.2. Les inventaires…………………………………………………………………………...74

1.3. L’accessoirisassions……………………………………………………………………...74

1.4. La restitution des avances en cas de désistement………………………………………..74

2. Vente de services……………………………………………………………………………..75

2.1. Procédure de client en compte…………………………………………………………...75

2.1.1. Les intervenants………………………………………………………………………….75


2.2. Procédure de l’assurance…………………………………………………………………76

2.2.1. Les compagnes d’assurance……………………………………………………………..76



2.2.4. La liste des documentations à fournir pour chaque type de contrat……………………...78

2.3. Procédure en Internal service…………………………………………………………….79



2.3.1. Intervenants………………………………………………………………………………79


2.4. Contrôle journalier des factures………………………………………………………….81

2.4.1. Les factures cash…………………………………………………………………………81

2.4.2. Factures de l’interne et de garantie………………………………………………………81

2.4.3. Factures de l’assurance et clients en compte…………………………………………….81

2.5. Inventaire WIP…………………………………………………………………………...81

2.6. Les inventaires mensuels de consommable……………………………………………...82

2.6.1. Inventaire mensuel de Batterie, Huile, Pneu ……………………………..……………82

2.6.2. Inventaire mensuel de peinture ………………………………………………………….82

3. Vente de pièce de rechange…………………………………………………………………..82

3.1. Procédure de vente des pièces de rechange……………………………………………...82



3.2. Contrôle journalier des factures de vente………………………………………………...85

3.3. Inventaire des pièces de rechanges………………………………………………………86

4. Documents standardisés pour le recouvrement………………………………………………86

5. Divers………………………………………………………………………………………...87

5.1. Procédure de l’huile usée ……………………………………………………………...87

5.2. La trésorerie……………………………………………………………………………...87

5.3. La procédure des impayés……………………………………………………………….87



5.4. Contrôle journalier de la caisse…………………………………………………………..88

5.5. Contrôle surpris de la caisse……………………………………………………………..88

6. Standardisation des Formats d’analyse………………………………………………………88

7. Standardisation des correspondances avec le siège…………………………………………..88

Chapitres 3 : élaboration du manuel de procédures standards propre aux succursales TDM…………89

I. Vente de véhicule Neuf……………………………………………………………………......89

1. Object………………………………………………………………………………………...89

2. Intervenant……………………………………………………………………………………89

3. Procédures de référence………………………………………………………………………89

4. Principe généraux…………………………………………………………………………….89

5. Descriptif de la procédure……………………………………………………………………89

6. FLOWCHART……………………………………………………………………………….95

7. Grille d’analyse de séparation des fonctions…………………………………………………96

8. Documents et archivage……………………………………………………………………...97

9. Matrice des risques et des contrôles clés……………………………………………………..97

10. Indicateur de performance……………………………………………………………………99

II. Vente de services…………………………………………………………………………….100

1. Object……………………………………………………………………………………….100

2. Intervenant………………………………………………………………………………….100

3. Procédures de référence…………………………………………………………………….100



4. Principe généraux…………………………………………………………………………..100

5. Descriptif de la procédure…………………………………………………………………..101

6. FLOWCHART……………………………………………………………………………...105

7. Documents et archivages……………………………………………………………………105

8. Grille d’analyse de séparation des fonctions………………………………………………..106

9. Matrice des risques et des contrôles clés……………………………………………………107

10. Indicateur de performance…………………………………………………………………..108

III. Procédure de vente de pièces de rechange…………………………………………………109

1. Object……………………………………………………………………………………….109

2. Intervenant…………………………………………………………………………………..109

3. Procédures de référence……………………………………………………………………..109

4. Principe généraux…………………………………………………………………………...109

5. Descriptif de la procédure…………………………………………………………………..110

6. FLOWCHART……………………………………………………………………………...112

7. Documents et archivage…………………………………………………………………….112

8. Grille d’analyse de séparation des fonctions………………………………………………..113

9. Matrice des risques et des contrôles clés……………………………………………………113

10. Indicateur de performance…………………………………………………………………..114

Chapitre 4 : Recommandations……………………………………………………………………….115

1. Le contrôle interne au sein des succursales………………………………………………….115



2. Formation des différents

acteurs……………………………………………………………..115

Conclusion de la Deuxième partie……………………………………………………………………116

CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………………...118

Bibliographie et Webiographie……………………………………………………………………….120

Table des matières……………………………………………………………………………………121

ANNEXE……………………………………………………………………………………………..127



Annexe 1 : Guide d’entretien

Guide d’entretien sur étude de « standardisation des procédures »

ANNEXE



Nom & Prénom

Succursale

Fonction

Objectifs de ce guide d’entretien :

2. Identifier les différentes procédures mise en place au sein des succursales

3. Le processus par lequel passe chaque type de procédure4. L’efficacité de la procédure mise en place5. Détecter les anomalies et les différenciations entre les succursales6. Déterminer la meilleure procédure qui sera la base de la

standardisation.

1) Quelles sont les grandes succursales dont lesquelles toutes les procédures de votre société sont mises en place ?

2) Identifier les différentes procédures mises en place au niveau de votre succursale

3) Pour la vente de véhicule neuf, pouvez-vous nous décrire le processus

des opérations suivantes :

La procédure de vente de véhicule neuf Les inventaires L’accessoirisassions La restitution des avances en cas de désistement

4) Pour la vente des pièces de rechange, vous pouvez décrire le processus

de :

Procédure de vente de pièce de rechange ; Contrôle journalier des factures de vente ; Inventaire

5) le processus de vente des services pour les opérations suivantes : Procédure de l’interne : Procédure du client en compte ; Procédure de l’assurance Contrôle journalier des factures ; L’inventaire WIP ; Les inventaires mensuelles des consommables

6) au niveau de trésorerie vous pouvez répondre aux questions suivantes : Quel est le montant du chèque à partir duquel il doit être certifié ?



Quel est le montant à partir duquel la facture de vente ne doit pas être réglée en espèce ?

Le cas du payement des factures VN par cheque de banque si non cheque certifié pour les banque qui n’ont pas de cheque de banque ?

Quelle est a procédure des impayés ? Comment il est effectué le contrôle journalier de la caisse ? Comment vous procédez à l’inventaire surprise de la caisse ?

7) le recouvrement :Quels sont les documents nécessaire au recouvrement pour :

Les organismes de crédit ; Les assurances ; Les clients en compte ; Les marchés publics

8) Standardisation des formats d’analyse et les correspondances avec le siège

Merci de votre collaboration



Annexe 2 : Format d’analyse WIP

Toyota Du Maroc

Working-In Progress Report

Branch : casa

branchDate d'inventaire :

SRCreati

on Date

Party

Name

Status

Extrnl Ref ChassisSumm

ary

Veh./

Atelier

Phy. : Oui ou

Non

Commentaire

Nbre de ref

parts./SR N

OM

OUALID, Mrs. DOUNIA

OUALID, Mrs. DOUNIA

0

BELKIRI, Mr. ABDERRAHIM

OUALID, Mrs. DOUNIA

BAHADI, M. FATIMA

0 #N/A

OUALID, Mrs. DOUNIA

OUALID, Mrs. DOUNIA

MEROUAN, Mr. BRAHIM

OUALID, Mrs. DOUNIA

BELHOUCHAT, Mr. KAMAL

0

OUALID, Mrs. DOUNIA

MEROUAN, Mr. BRAHIM

Total général 0

Service Manager

Responsable comptable

Directeur de succursale



Annexe 3 : format d’analyse des comptes des FI

Branch TDM

PeriodeNuméro de compte

Libellé du compte

Other Accrued Expenses. Frais Immatriculation

Amount

Solde Trial Balance:

Solde Analysis : -

Ecart -

Date Client N° ReceiptN°

FactureMonta

ntRemarq

ues Branch



Total 0,00

Justification de l'écart:

PERIODE JOURNAL_NAME SOURCE DR_AMOUNT CR_AMOU

NT Diff

514… ReferenceDESCRIPTI

ON



Annexe 4 : Format d’analyse de consommable

TOYOTA DU MAROC

SUCCURSALE : …..

PEINTURE AU

Désignation UNITE QTE Prix /Unité ( HT) TOTAL (HT)

AUTO SURFOCER HB 1L

-

DILUANT M 600 1L

-

DURCISSEUR PR POLYFER 30 G

-

DILUANT 1,2,3 1L

-

PLASTOFLEX PRIMER 1L

-

ANTISILLICONE 1L

-

AUTOCLEAR PLUS HS 1L

-

HARDENER P25 0,5L

-

HARDENER P35 1/5L

-

REDUCER MEDIUM 1L

-

POLY KIT IV + DURCIEUR 50G 2 KG

-

V18 5L

-

2k 1ere 1l

-

durCISSEUR 2k 0.5l

-

1K PLASTIC PRIMER 1l

-

SRA 1l

-

HARDNER PLASTIC PRIMER 1l -

TOTAL -

-

-

PEINTURE AU Désignation UNITE QTE Prix /Unité ( HT) TOTAL (HT)

Q065 3,75L

- Q070 1L



-

Q110 3,75L

-

Q120 3.75L

-

Q140 3,75L

-

Q160 3,75L

-

Q190 1L

-

Q191 1L

-

Q195 1L

-

Q198 1L

-

Q231 1L

-

Q232 1L

-

Q235 1L

-

Q239 1L

-

Q271 1L

-

Q279 1L

-

Q325 1L

-

TOTAL -

Annexe 5 : Demande des chèques

DEMANDE DE CHÈQUE

TOYOTA DU MAROCBANQUE:

N°COMPTE:

Veuillez par le débit de notre compte, nous remettre les chèques de banque dont les montants sont ci-dessous détaillés :

LIEU DE PAIEMENT A L'ORDRE

DE MONTA

NT

Nom succursale Nom comptable AR



Montant en lettre

TOTAL:

COMMISSION:

TOTAL A DEBITER:

NATURE DONNEUR D'ORDRE DATE:

Annexe 6 : Demande de CD

Demande de certificat de dédouanement

Client : CASABRANCH Date la demande :

Merci de bien vouloir nous préparer les CD des véhicules suivants :

Client Model Châssis Vendeur Date



Responsable Comptable Directeur de Succursale

