UNIVERSITÉ MONTPELLIER I

ADMINISTRATION ECONOMIQUE ET SOCIALE

École Doctorale « Économie et Gestion » - ED 231

Montpellier Recherche en Management

Thèse présentée pour obtenir le grade de

DOCTEUR DE L’UNIVERSITÉ MONTPELLIER 1

Spécialité : Science de Gestion

Section CNU : 06

Soutenue publiquement le 03 décembre 2012

Par

Raihane Ghani

JURY

Directeur de thèse : Monsieur Karim MesseghemProfesseur à l’Université de Montpellier 1

Codirecteur de thèse : Monsieur Belkassem AmamouProfesseur à l’université de Mohammed 1er Oujda

Rapporteurs : Monsieur Régis MeissonierProfesseur à l’université Picardie Jules Verne

Monsieur Didier ChabaudProfesseur à l’université d'Avignon et des pays de Vaucluse

Suffragant : Monsieur Nicolas LescaProfesseur à l’université Claude Bernard, Lyon 1

CONTRIBUTION A LA COMPREHENSION DE L’ADOPTION DES ERP DANS LES PME MAROCAINES: UNE APPROCHE

STRUCTURATIONNISTE ET CULTURELLE

2

3

Je dédie ce travail à mes parents et à mes frères

4

REMERCIEMENTS

Ce travail de recherche n’aurait pu être mené à bien sans le soutien et les conseils de

nombreuses personnes que je tiens à remercier aujourd’hui.

Un grand merci, à mon directeur de thèse, le Professeur Karim Messeghem pour la confiance

dont il a fait preuve à mon égard tout au long de ces cinq dernières années. Nous lui sommes

particulièrement reconnaissant des nombreux conseils qu’il nous a transmis et du temps qu’il

nous a accordé dans l’encadrement de cette recherche. Mes remerciements s’adressent,

également, à mon codirecteur le professeur Belkassem Amamou, pour m’avoir suivie,

soutenue et encouragée tout au long de cette recherche.

J’exprime toute ma gratitude aux professeurs Didier Chabaud et Régis Meissonier pour

l’honneur qu’ils nous font d’avoir bien voulu accepter de rapporter sur mon travail et pour

leurs remarques et critiques constructives, ainsi qu’au professeur Nicolas Lesca qui a accepté

de participer à ce jury de soutenance.

Je remercie l’ensemble des dirigeants et responsables des PME pour l’accueil qu’ils m’ont

réservé et leur disponibilité. Sans eux, cette thèse n’aurait pu aboutir.

Je souhaite aussi remercier MRM pour avoir mis à ma disposition tous les moyens nécessaires

à la bonne réalisation de cette recherche. En particulier, un grand Merci aux chercheurs du

MRM - Entrepreneuriat, dont les travaux et discutions animées m’ont stimulée et inspirée. La

présentation des avancées de mon travail y a été, à chaque fois, agréable et constructive.

Je suis également très reconnaissant aux chercheurs qui m’ont apporté leurs commentaires

dans le cadre des séminaires doctoraux et des congrès auxquels j’ai participé durant ma thèse :

tutorat Grand Sud (juin 2009 à Annecy), congrès de l’AEI (Octobre 2011 à Paris) et du

congrès des IAE (Juin 2012 à Poitiers). De plus, à l’occasion de colloques et de journées de

recherche organisées au sein de l’université de Montpellier 1, j’ai eu l’occasion d’échanger

avec de nombreux chercheurs en entrepreneuriat.

5

Enfin, je pense bien évidemment à mon père, que je remercie pour la confiance qu’il ma

toujours témoignée et pour son soutien même dans les moments difficiles et à ma mère

toujours douce et compréhensible. Merci d’avoir été présent à chaque instant.

6

SOMMAIRE DE LA THESE Introduction générale 7

1ère Partie : Pour une adoption d’un ERP en PME

Chapitre 1 : Contexte de la recherche : l’adoption de l’ERP dans les PME

marocaines

27

Section 1 : Les enjeux de l’ERP en PME 28

Section 2 : Les enjeux de l’ERP en PME marocaine 59

Chapitre 2 : Construction du cadre conceptuel 71

Section 1 : Contribution de l’approche structurasionniste à l’étude de lien entre la technologie et l’organisation

72

Section 2 : Contribution de l’approche culturelle à la compréhension de l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines

89

2ème Partie : Mise en évidence des trajectoires

d’adoption desERP en PME

Chapitre 3 : Positionnement et Méthodologie 137

Section 1 : Réflexion épistémologique 137

Section 2 : Méthode de recherche 151

Chapitre 4 : Résultats de la recherche 184

Section 1 : Logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines 185

Section 2 : Discussion des résultats relatifs à l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines

235

Conclusion générale 271

7

INTRODUCTION GENERALE

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0.1. Les enjeux de la recherche

0.1.1. La technologie de l’information au cœur de l’actualité marocaine

Les Technologies de l'Information (TI) prennent une part de plus en plus importante dans la

croissance économique marocaine. Leur valeur ajoutée dans tous les secteurs de l'économie

représente une part croissante dans l’amélioration de la productivité de l’économie marocaine.

Pourtant, les investissements des entreprises dans les TI, notamment pour PME, ne sont pas

suffisants et affichent un retard important par rapport à certains autres pays émergents.

Tenant compte de ce constat et du retour d’expérience des actions passées, le Ministère de

l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies/Département de la Poste, des

Télécommunications et des Nouvelles Technologies (MICNT/DEPTNT) se penche

actuellement sur la réalisation d'un plan stratégique pour la période 2009-2013 qui vise à faire

évoluer le Maroc vers une société de l'Information. Ce plan accorde une grande importance au

volet TI dans les PME et vise notamment le développement des systèmes d’information afin

de rendre ces entreprises plus productives et plus compétitives aussi bien sur les marchés

locaux, nationaux qu’internationaux. Ils sont conscients du rôle des TI, en l’occurrence dont

l’ERP pour la modernisation compétitive des PME.

Les PME qui se développent et qui innovent sont, dans leur genèse, confrontées à deux

moments clés : d’abord la phase de création de l’entreprise, où il s’agit de définir l’offre et de

réaliser le positionnement initial de l’entreprise, puis, plus tard, la phase de structuration de

l’organisation (ex : l’adoption d’un ERP dans l’entreprise pour assurer sa performance). Lors

de la première étape, celle de naissance de l’entreprise, la problématique est liée à

l’entrepreneuriat et à la tournée vers les marchés. En revanche, la deuxième étape où

l’évolution s’oriente vers la maturité de l’entreprise, la problématique est celle de la

formalisation et de la rationalisation du mode d’organisation de la PME. Nous allons ici nous

intéresser plus particulièrement à ce second moment déterminant de la vie des PME : la phase

de structuration de la gestion interne à travers l’adoption de l’ERP.

Au cours des dernières années, les technologies de l’information (TI) telles que les ERP

auxquels correspond en français le sigle PGI (progiciels de gestion intégrés), offrent, au sein

d’une même architecture applicative, une intégration des données mobilisées par les

différentes fonctions de gestion de l’entreprise. Ils se caractérisent par des modules standard,

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c’est-à-dire de transactions reconnues et des règles de fonctionnement communes aux

utilisateurs d’une entreprise.

Les ERP ont joué un rôle important dans la mise en œuvre de plusieurs stratégies d’affaires

dans la plupart des industries et dans la fonction publique. Ces technologies offrent un fort

potentiel d’intégration, de partage de l’information et de collaboration en temps réel. Elles

sont devenues un puissant facilitateur pour la transformation des façons de faire de plusieurs

entreprises, permettant ainsi de raccourcir les cycles d’approvisionnement et de production,

d’améliorer la qualité et l’efficacité du service à la clientèle ainsi que de renouveler les modes

de collaboration avec les partenaires d’affaires.

Depuis que les entreprises ont utilisé les TI dans la gestion de leurs processus de gestion,

l’étude de la relation entre les TI et l’organisation de l’entreprise est devenue une

problématique importante dans la discipline des sciences de gestion. Elle constitue également

une question clé pour les professionnels et dirigeants d’entreprises.

L’enjeu pour l’entreprise est d’atteindre la cohérence entre la structure organisationnelle et les

TI (Croteau et al, 2004; Kéfi et Kalika, 2003; Jouirou et Kalika, 2004; Luftman et McLean,

2004; Kéfi et Kalika, 2005, 2006 ; Jouirou et Kalika, 2009). Dans ce sens, les technologies de

l’information peuvent accroître la performance lorsqu’elles s’harmonisent avec les spécificités

de chaque organisation et particulièrement avec sa structure et sa stratégie (kalika, 2009).

Pour cela, l'entreprise tente de modifier son organisation verticale par fonction pour passer à

une organisation horizontale par processus (Kalika et al, 2006).

El Amrani (2009) a montré que l’adoption d’une vision par processus suite à la mise en place

d’un ERP doit respecter en même temps certaines conditions techniques et

organisationnelles ; c’est-à-dire que l’intégration, le transfert et le traitement des données, se

rapporte à une définition commune des processus et des règles de gestion dans une

organisation. Par conséquent, cela pourrait faciliter la coopération entre les différents services

et entraîner une communication efficace, offrant ainsi un support potentiel d’amélioration des

décisions de gestion (Penz et al, 2008).

L’objectif défini par les éditeurs de ces technologies est de globaliser tout le système

d’information de l’organisation au sein d’un référentiel unique ou progiciel. Par cette

approche très structurante, on obtiendrait un système cohérent et une normalisation autour

10

d’un langage commun (Rowe, 1999). L’ERP garantit ainsi la standardisation des échanges de

données au sein de la PME favorisant ainsi une plus grande efficacité intra et inter

organisationnelle.

0.1.2. Pourquoi implanter un ERP dans une PME ?

Les ERP sont aujourd’hui parmi les outils majeurs pour renforcer la compétitivité. Ils sont un

atout qui modifie les pratiques du travail à travers la circulation rapide de l’information, la

coordination de l’action, l’élaboration de nouvelles façons de faire, l’accès rapide à des

connaissances très diverses et l’ouverture de nouveaux services. En effet, l’un des objectifs

des dirigeants est d’utiliser des TI efficaces et compatibles avec leurs nouveaux modes de

management. Ces modes reposent selon Maronnat (2001) « sur une coordination plus étroite

des tâches, sur la coopération et sur le partage des informations et des prises de décision ».

Les suites organisationnelles des ERP sont donc nombreuses : les ERP modifient la structure

de l’organisation par la création de nouveaux services et la réorganisation des services

informatiques, voire des services inclus dans le périmètre des ERP, en changeant la nature, la

circulation et les modes de création de l’information. De même, les ERP affectent le

processus de décision dans les entreprises, les processus de contrôle et provoquent des

modifications au niveau du comportement social des individus au sein des organisations, mais

aussi au niveau des modes de management (Leger, 2009).

Toutefois, les PME rencontrent de nombreuses difficultés en termes de limites de ressources

financières, de manque de personnel qualifié (Gable, 2002). Malgré tout, elles doivent faire

face à la concurrence et rester compétitives. Pour cela, les PME cherchent à optimiser les

processus internes afin de minimiser les coûts et d’améliorer la qualité de leurs offres

(Metaxiotis, 2009). Dans cette optique, les PME favorisent de plus en plus l’adoption de

l’ERP afin d’améliorer leur compétitivité (Esteves, 2009).

En effet, le processus de mise en œuvre d’un ERP est complexe dans le sens où il demande

des compétences techniques et organisationnelles, car, non seulement, il faut procéder à la

configuration de l’ERP qui est un processus émanant de la complexité même de l’architecture

des modules et de gestion des données, mais il faut également intégrer les processus d’affaires

de l’entreprise (Robey et al, 2002) et, éventuellement, il faut garantir l’intégration de l’ERP

avec les systèmes existants tout en gérant les problèmes d’adaptation de l’ERP (Roque, 2008).

11

Le rôle de l’ERP dans une PME est aussi primordial que dans une grande entreprise, mais il

ne faut pas considérer la PME comme une grande entreprise en miniature. L’analyse des

spécificités des PME fait ressortir des réalités de nature différente de celles des grandes

entreprises. Il est alors intéressant d’identifier et d’analyser les différents outils mis en œuvre

dans ce contexte. Récemment, nous avons vu apparaître quelques études de terrain qui portent

sur l’adoption de l’ERP dans la PME. Ces recherches sont effectuées dans le contexte des

pays développés. Notre recherche vise à étudier la mise en œuvre de l’ERP dans les pays

émergents et spécifiquement au Maroc.

0.2. Le cadre conceptuel de la recherche

Les ERP sont un atout qui modifie les pratiques du travail à travers la circulation rapide de

l’information, la coordination de l’action, l’élaboration de nouvelles façons de faire, l’accès rapide

à des connaissances très diverses et l’ouverture de nouveaux services. La compréhension de l’interaction entre la technologie et l’organisation est une démarche complexe.

La théorie de la structuration de Giddens (19847) offre un cadre d’analyse pertinent puisqu’elle reconnaît l’interaction réciproque entre les acteurs humains et les caractéristiques structurelles de

l’organisation. L’originalité de notre démarche tient dans l’utilisation d’une lecture

culturaliste, en nous appuyant notamment sur les travaux de d’Iribarne. Nous proposons un

modèle conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec

les différentes logiques d’adoption d’un ERP.

0.2.1. La théorie de structuration de Giddens

La compréhension de l’interaction entre la technologie et l’organisation est une démarche

complexe. La théorie de la structuration de Giddens (1984) offre un cadre d’analyse pertinent

puisqu’elle reconnaît l’interaction réciproque entre les acteurs humains et les caractéristiques

structurelles de l’organisation. La mise en œuvre de l’ERP met au premier plan le caractère

dialectique des structures et en particulier leur caractère contraignant et habilitant (Giddens,

1987). Il s'agit de considérer que les acteurs sont influencés par la technologie mais

participent aussi à son changement. Ainsi, la dimension dialectique de la structure et de la

technologie peut être appréhendée à l'aide de la théorie de la structuration qui permet de

définir la technologie comme le produit et le médium de l'action humaine. Giddens a en effet

12

montré qu'il existait une influence mutuelle entre les actions humaines et les propriétés

structurelles de l'organisation auxquelles la technologie participe.

A partir de cette relation entre la structuration et la technologie, nous avons mis à profit les

travaux d’Orlikowski (1992, 1994, 2000, 2003, 2006, 2007) pour expliquer l’interaction entre

la technologie et l’organisation.

Pour mieux comprendre l’impact d’une technologie sur l’organisation, il faut tenir compte

non seulement des individus mais aussi du contexte de travail dans lequel ils sont et la façon

dont ce contexte peut faciliter ou freiner le mode d’organisation. Parallèlement, toutes les

recherches en système d’information convergent pour montrer qu’une même technologie

n’aura jamais tout à fait le même impact, même dans des organisations proches. Cet impact va

dépendre en effet, de la volonté des dirigeants, de l’histoire et de la culture.

0.2.2. Besoin d’une lecture culturaliste

Une lecture culturaliste est nécessaire dans la mesure où le contexte culturel fournit un cadre

articulé et cohérent de référence pour l’interprétation de l’action.

Pour Giddens (1987), une personne est un acteur compétent qui se donne des buts et qui a des

raisons de faire ce qu’il fait. Cependant, il ne s’agit pas d’un volontarisme d’inspiration

herméneutique, puisque l’action humaine a une propriété contextuelle. Il s’agit plutôt d’un

flot continu de conduites, dans le sens où il constitue un composé de motifs, de raisons et

d’intentions qui ne sont pas séparés les uns des autres (Messeghem et al, 2005).

L’acteur rationnel ne vit pas hors de tout contexte, et précisément de tout contexte culturel.

« La rationalité pure et universelle, sans limitations cognitives, affectives, structurelles

n’existe pas : elle est toujours culturelle… » (Friedberg, 1993 p 212).

L’analyse culturelle a pour objet d’analyser les responsabilités de la culture dans la

fabrication de l’ordre social. Notre analyse vise à compenser les faiblesses des deux

approches (culturelle et structurationniste) en ancrant l’analyse de la culture dans la structure

sociale.

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0.2.3. Proposition d’une grille de lecture sur les travaux culturalistes

Plusieurs travaux dans le domaine du management interculturel convergent vers le constat que

de tous les bouleversements sociaux contemporains, celui concernant la gestion des employés

diversifiés du point de vue ethnoculturel et identitaire semble comme un nouveau défi pour

les managers d’aujourd’hui (Chevrier, 2003). En effet, tous les chefs des entreprises

multiculturelles reconnaissent que les enjeux correspondant aux ressources humaines sont

généralement les plus difficiles à maîtriser. La puissante concurrence à laquelle se livrent les

entreprises à l’échelle mondiale, leurs impératifs d’atteindre les objectifs de leur entreprise

leur imposent souvent de chercher la main-d’œuvre qualifié, ce qui les obligent à revoir leurs

stratégies de dotation afin d’attirer et de garder les travailleurs issus de différents milieux

culturels. Dans ces conditions, il est d’abord important de faire connaître l’analyse des

cultures nationales.

Plusieurs chercheurs du domaine se sont donnés comme but d’aider les organisations à

mieux gérer leurs personnels afin de relever les défis liés aux relations interculturelles, et ce

en développant des outils et des instruments de gestion variés. Les études quantitatives de

Hofstede (1980, 1991, 2001, 2006) et de Hall (1993) et les recherches ethnographiques

d’Iribarne (1989, 2003, 2007, 2008, 2009) ont été parmi les premières à traiter sur la question

de la différence culturelle au travail. Elles se voulaient capables de contribuer à l’intégration

culturelle efficace au sein des organisations en développant la sensibilité des individus aux

diversités culturelles et en permettant aux entreprises de mieux bénéficier de la différence de

leurs personnels afin de trouver des solutions idéales aux problèmes posés par la diversité des

marchés.

D’Iribarne (1989, 2003, 2007, 2008, 2009), auteur critique de la méthode comparative utilisée

par Hofstede (2002), a développé une approche absolument différente. Il note que les

conclusions de Hofstede nécessitent une bonne connaissance des cultures pour être expliquées

d’une façon correcte. « Si on veut tenir compte des finesses d’une culture, il est nécessaire

d’adopter l’approche classique de l’ethnologue pour tenter de saisir chaque culture dans sa

cohérence interne, avant d’en entreprendre une classification raisonnée » (d’Iribarne, 2000).

Fidèle à cette méthode, D’Iribarne présente un bilan des travaux qu’il a mené depuis une

vingtaine d’années sur l’analyse comparée des cultures politiques et de leur effet sur le

fonctionnement des entreprises.

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0.2.4. Les spécificités culturelles des PME marocaines

En fait, la culture marocaine est à la fois simple et complexe. Elle est simple dans la mesure

où elle présente des caractéristiques marquantes spécifiques qui la différencient clairement

des autres cultures; elle est cependant composée en raison de l’enchevêtrement en son sein de

nombreuses sous-cultures présentant chacune des spécificités qui lui sont propres et qui

peuvent être sembler fort divergentes quand la sous-culture est comparée à d’autres avec

lesquelles elle cohabite dans le cœur de la culture marocaine.

Des valeurs fondamentales animent la société marocaine d’aujourd’hui en dépit de sa grande

diversité. Sans prise en compte de ces valeurs, tout essai de compréhension de la relation entre

la culture nationale et la gestion marocaine serait une entreprise vaine et infructueuse.

Certes, les valeurs fondamentales qui caractérisent la société marocaine sont nombreuses mais

nous nous limiterons ici à trois parmi elles qui nous apparaissent surtout importantes eu égard

à l’impact qu’elles peuvent avoir sur les pratiques de gestion. Il s’agit de la logique

d’allégeance, de la dimension de la solidarité familiale ainsi que de la dimension de la

sacralité de la dignité (Allali, 2007 ; Abitbol, 2010 ; Bourqia, 2010).

Ces valeurs sont communes à la grande majorité des Marocains et leur mise en œuvre dans

une perspective de gestion se trouve combinée aux spécificités des sous-cultures qui

constituent la culture marocaine. Cette combinaison nous a permis de fonder une typologie

des modes de gestion de la PME marocaine : le mode traditionnel, le mode autoritaire et le

mode moderne.

Certains de ces modes sont plus présents dans certaines sous-cultures. Ainsi par exemple, le

mode moderne se rencontre plus fréquemment dans le cas de gestionnaires de Fès alors que le

mode traditionnel convient davantage aux styles adoptés par les berbères. Mais en tout état de

cause, quand les valeurs culturelles primordiales ne sont pas respectées dont en particulier, le

couple allégeance-dignité, l’entreprise pourrait avoir des difficultés quels que soient son mode

de gestion et son type de gestionnaire. Notre cadre théorique est constitué comme suit :

15

Figure 1. La recherche et le champ d’étude de la thèse

La figure ci-dessus montre que notre recherche s’inscrit dans une logique de complémentarité

entre l’approche structurationniste et l’approche culturelle. L’originalité de notre démarche

réside dans l’utilisation d’une lecture culturaliste, en nous appuyant notamment sur les

travaux de d’Iribarne. Nous optons ainsi pour un modèle conceptuel qui met en relation les

spécificités culturelles des PME marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un

ERP. Aussi, muni de ce modèle conceptuel, nous entreprendrons de traiter la problématique

de recherche ci-dessous exposée.

Revue de la littérature sur les TI, ERP

Théorie de structuration de Giddens(Structure: Signification, Domination et Légitimation)

Orlikowski (2000, 2006, 2007)

Acteur compétentAction humaine ayant une propriété contextuelle

Besoin d’une lecture culturaliste

Proposition d’une grille de lectureLes travaux d’Hofstede G, d’Hall Edward T, d’Iribarne P.

Bonne connaissance de la cultureApproche classique de l’ethnologue

Le travail de Allali (Allali, 2007 ; Abitbol, 2010 ; Bourqia, 2010)La culture marocaineLogique d’allégeance

Dimension de la solidarité familialeDimension de sacralité de la dignité

Les spécificités culturelles des PME marocainesPME Traditionnelle, PME Autoritaire et PME Moderne

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0.3. La problématique de recherche

Parmi les intérêts capitaux de l’ERP figure sa capacité potentielle à transformer le mode

d’organisation de la PME grâce à ses caractéristiques spécifiques. L’ERP est ainsi un système

transactionnel émanant d'un concepteur unique qui garantit l'unicité d'une information mise à

jour en temps réel et donne ainsi une plus grande cohérence à l’organisation, et ce dans le sens

où ce système prend en compte les spécificités de l'entreprise par sa capacité d'adaptation

rapide aux règles de fonctionnement de l'entreprise. Les dirigeants, fascinés par le potentiel

de l’ERP, sont encouragés à voir dans l’adoption de l’ERP l’évolution de mode d’organisation

qui leur permettra de mieux gérer leurs entreprises.

En effet, de nombreux événements ou facteurs peuvent changer la trajectoire du projet ERP

que les acteurs du projet ont tracés lors de son départ. Les différents changements appliqués

(des délégations des tâches et des attributions des métiers, délégation des pouvoirs et la remise

en cause de la finalité de l’entreprise) sont potentiellement soient sources de conflits ou

d’ambition. Selon le contexte du travail dans lequel l’ERP est adopté, ces changements sont le

reflet des divergences d’intérêts et de représentations des différents acteurs concernés ou le

contraire. Notre problématique de recherche peut donc s’exprimer de la manière suivante :

Comment et dans quelles mesures l’adoption d’un ERP va-t-elle faire évoluer le mode

d’organisation des PME marocaines?

La problématique amène à poser la question de recherche suivante :

Quelles sont les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines ?

À partir de ce questionnement, une proposition centrale de recherche a été retenue.

Proposition centrale : L’adoption de l’ERP est influencée par des dimensions culturelles de la

PME marocaine.

Dans le cadre du présent travail, nous allons retenir deux grandes phases de l’adoption de

l’ERP, qui couvrent tout ou partie du cycle de vie d’un projet ERP à savoir :

La phase de diffusion qui est le processus par lequel un ERP se propage.

La phase d’appropriation qui est le processus par lequel les routines de l’organisation

vont se construire sur les bases des propriétés de l’ERP.

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Donc, nous avons formulé deux propositions secondaires afin de bien vérifier notre

proposition centrale.

P1. La diffusion de l’ERP est influencée par les valeurs culturelles.

P2. L’appropriation de l’ERP par les acteurs est influencée par les valeurs culturelles

Pour répondre à notre question de recherche, un objectif a été fixé :

Objectif : déterminer les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines

Cet objectif conduit à proposer une méthodologie de recherche en cohérence avec la

problématique.

0.4. La méthodologie de la recherche

La nature de toute recherche peut être déterminée grâce aux objectifs qui lui sont intrinsèques.

Essayant d’expliquer les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines, cette étude

doit avoir une dimension empirique. Par ailleurs, elle est descriptive car elle cherche à rendre

compte des différentes étapes d’implantation. Enfin, elle est de nature contextuelle dans la

mesure où elle cherche à fournir des logiques d’adoption différentes grâce à des variables

culturelles marquant le fonctionnement de la PME marocaine dans son environnement tells

que ses objectifs et les facteurs de contexte.

0.4.1. Quelle méthode de recherche adopter au regard de la problématique ?

Notre recherche s’inscrit dans une perspective interprétativiste et s’appuie sur une

méthodologie qualitative et longitudinale. Ainsi, pour mieux comprendre la relation entre

technologie et organisation et afin d’obtenir des résultats significatifs, nous avons opté pour

cette méthodologie de recherche qui offre la possibilité d’une investigation en profondeur,

non déterministe et contextuelle (Baroudi et Orlikowski, 1989). Elle présente, par ailleurs,

l’avantage d’être en cohérence avec la posture non déterministe de l’approche culturelle

(D’Iribarne, 1989, 2006,2008, 2009). Les deux sections qui suivent décrivent les phases de

collecte et d’analyse des données. De même, dans le but de tracer l’évolution d’un

phénomène, nous mettrons à contribution notre approche culturelle qui présente l’avantage de

replacer ce phénomène dans son contexte. Dans cette perspective, l’étude du fonctionnement

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de l’organisation d’une PME avant et après la mise en place d’une TI et plus précisément,

l’étude des processus de changements au fil du temps nous facilite l’analyse et la

détermination des mécanismes d’évolution du mode d’organisation. De plus, au regard de nos

objectifs de recherche, la collecte de données passées est très intéressante dans la mesure où le

chercheur peut disposer d’une information riche sur l’histoire du fonctionnement et de

l’organisation de l’entreprise avant l’adoption de la technologie.

Les points qui suivent présentent la démarche de recherche adoptée.

0.4.2. Les étapes de la recherche

0.4.2.1. L’étude de cas

Huit PME marocaines de différents secteurs ont adopté un ERP. Il s’agit de déterminer les

logiques d’adoption de l’ERP, à travers les comportements des acteurs. Les données ont été

collectées lors d’entretiens semi-directifs qui ont ainsi permis de voir dans quelle mesure les

descripteurs pertinents du sujet de recherche déjà identifiés dans la littérature étaient présents

dans le terrain étudié. La première version du guide d’entretien a été établie en fonction de la

problématique, des apports de la littérature, des idées émanant des premières observations sur

le terrain et de l’intuition du chercheur. Le guide d’entretien a ensuite été amélioré au fur et à

mesure des entretiens (Miles et Huberman, 2003).

Les PME ainsi retenues représentent une variété de situations intéressantes. Toujours dans le

but d’explorer les variétés des situations, un intérêt tout particulier a porté sur le choix des

personnes interviewées afin d’obtenir une diversité d’âge, d’ancienneté, de fonction et de

niveau hiérarchique. Au sujet de ce dernier critère, 18 individus ont été interrogés en tant que

supérieurs hiérarchiques et 22 en tant que subordonnés, ils sont issus de niveaux hiérarchiques

différents et représentatifs de la PME. Au total, 40 entretiens semi directifs centrés ont été

menés ; tous ont été enregistrés puis retranscrits. Des données secondaires ont également été

appelées : analyse documentaire et observation non-participante.

0.4.2.2. Analyse des données

Les données ont été codées puis exploitées à l’aide du logiciel d’analyse de données

qualitatives, Nvivo. La méthode choisie pour coder les entretiens est l’analyse de contenu

19

préconisée par Miles et Huberman (1991) dont l’ambition est de parvenir à des conclusions

claires, vérifiables et reproductibles.

Pour Miles et Huberman, le codage constitue le cœur de l’analyse puisqu’il permet

d’examiner les données, de les disséquer, regrouper, synthétiser et plus encore d’établir les

relations entre elles. Les auteurs distinguent le codage de premier niveau du codage

thématique.

0.4.2.2.1 Codage de premier niveau

En cohérence avec la question de recherche, le cadre conceptuel et les hypothèses (valeurs,

nature de responsabilité et nature de contrôle ….), et à la lecture des entretiens, une première

liste des codes a été établie. La liste de départ des codes a été retranscrite dans Nvivo (tree

nodes) et a permis l’extraction et l’organisation des segments d’entretiens.

Nous avons ensuite procédé à la révision des codes : suppression de ceux qui ne sont pas

pertinents, création de nouveaux codes, changement de niveaux ou fragmentation en sous

codes. Nous avons enfin vérifié que le codage s’insérait correctement dans une structure

dominante, adaptée à la question de recherche.

0.4.2.2.2 Codage thématique

Le codage thématique permet de passer à un deuxième niveau d’analyse, de «comprendre les

patterns, les récurrences, les pourquoi » (Miles et Huberman, 2003).

Il nous a amené à regrouper les codes de premier niveau en un nombre plus restreint de

thèmes appelés méta codes, au nombre de quatre : Valeurs fondamentales, relation

hiérarchique, nature de responsabilité et nature de contrôle.

Figure 2. Les choix méthodologiques

Positionnement interprétativiste

Mode de raisonnement déductif

Démarche qualitative et longitudinale

Étude de cas

20

Cette recherche présente plusieurs intérêts qui méritent d’être exposés

0.5. Les intérêts de la recherche

L’intérêt d’une recherche sur les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines va

bien au-delà d’une portée uniquement académique, tant ce sujet prend une importance

considérable auprès des PME marocaines, fortement affectées par un environnement instable

et turbulent.

0.5.1. L’intérêt théorique : proposer une lecture culturaliste de la théorie de

structuration

Au niveau théorique, cette recherche vise à démontrer l’intérêt d’étudier les logiques

d’adoption des ERP dans les PME marocaines. Pour répondre à ce sujet, nous avons réalisé

une revue de la littérature sur les ERP, les TI et leurs impacts organisationnels. Cependant, la

compréhension de la relation entre la technologie et l’organisation est très complexe. La

théorie de structuration de Giddens (1987) sera mobilisée, très utile pour comprendre

l’interaction réciproque entre les acteurs humains et les propriétés structurelles de

l’organisation auxquelles la technologie participe.

A partir de cette relation entre la structuration et la technologie, notre étude va faire appel aux

travaux d’ Orlikowski (1992, 1994, 2000, 2003, 2006, 2007, 2008)) pour mieux expliquer

l’interaction entre la technologie et l’organisation.

0.5.2. L’intérêt méthodologique : approche qualitative et longitudinale

Au niveau méthodologique, cette recherche s’appuie sur une étude qualitative longitudinale.

D’une part, la démarche qualitative fournit des descriptions et des explications riches sur la

relation entre technologie et organisation. Le principal objectif de la recherche est d’offrir la

possibilité d’une investigation en profondeur afin de comprendre les modes d’organisation des

PME soumises à l’étude et le rôle de la dimension culturelle dans leur fonctionnement.

D’autre part, une étude longitudinale permet la mise en évidence du modèle concernant

l’évolution d’un phénomène et présente l’avantage de replacer ce phénomène dans son

contexte. Dans cette perspective, l’étude des processus de changement au cours du temps nous

21

aide à tracer l’évolution du changement et l’identification de différentes logiques d’adoption

de l’ERP. De plus, au regard de l’objectif de recherche, la collecte de données sera être

intéressante dans la mesure où le chercheur peut disposer d’informations riches sur l’histoire

du fonctionnement et de l’organisation des PME étudiées depuis la phase de diffusion jusqu’à

l’appropriation de l’ERP.

0.5.3. L’intérêt pratique : proposer les logiques d’adoption de l’ERP dans les

PME marocaines

L’étude des changements provoqués par l’ERP dans les PME est un domaine de recherche qui

vient remettre à jour des questions de recherche anciennes et majeures qui continuent à

susciter l’intérêt des chercheurs et des professionnels des sciences de la gestion. Ce thème

constitue un sujet d’étude important pour plusieurs raisons :

(Saint-Leger, 2010) témoigne de l’importance des aspects organisationnels, sociaux et

culturels touchés par l’ERP. A cet égard, l’intérêt est vital d’étudier les logiques d’adaptation

et d’adoption de l’ERP dans les PME marocaines.

L’ERP se caractérise par une complexité technique due à sa composition architecturale

constituée de plusieurs modules interdépendants et imbriqués dans leur traitement du système

d’information et du mode de fonctionnement de l’organisation (El Armani, 2009). La

difficulté réside de ce fait dans la capacité à concilier les impératifs techniques des systèmes

intégrés avec les besoins de gestion des PME ; autrement dit, l’ERP requiert des formes

d’adaptation afin d’assurer une fluidité des traitements et une compréhension des logiques et

des mécanismes d’actions parmi les acteurs. Aussi les ERP pointent plusieurs facettes du

mode de management de la PME, impliquent plusieurs membres de l’organisation et des

réorganisations de la structure organisationnelle, poussent les services informatiques à se

réorganiser différemment et requièrent en même temps l’acquisition de nouvelles

compétences.

Pour toutes ces raisons, il nous a paru nécessaire d’engager une recherche académique pour

étudier l’évolution du mode d’organisation liée à l’adoption d’un ERP.

22

0.6. Le plan de la thèse

Cette thèse doctorale s’articule en deux parties distinctes. Ainsi avoir présenté la revue de la

littérature (première partie), nous aborderons dans la suite de ce travail la méthodologie et les

résultats de la recherche (deuxième partie).

La PARTIE 1 vise à mobiliser la littérature relative à l’objet de la recherche : les ERP et

leurs impacts organisationnels. A cet égard, nous avons mobilisé la théorie de la

structuration, très utile pour comprendre l’interaction entre la technologie et l’organisation.

L’intérêt et l’originalité de notre démarche réside dans l’utilisation d’une lecture culturaliste,

en nous appuyant notamment sur les travaux de d’Iribarne. Aussi, nous proposons un modèle

conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec les

différentes logiques d’adoption d’un ERP.

Le chapitre 1 s’attachera à définir l’objet de la recherche en précisant les enjeux des ERP en

PME. L’accent sera mis sur les motivations poussant les PME à adopter cet outil

technologique, et sur les différentes étapes d’implémentation de l’ERP (section 1).Ensuite,

l’intérêt portera sur la clarification des enjeux de l’ERP dans les PME marocaines, en

précisant les caractéristiques et les spécificités de ces PME marocaines (Section 2).

Le chapitre 2 présente le positionnement théorique axé sur l’approche structurationniste,

enrichie d’une lecture culturaliste (section 1), et met l’accent sur la proposition du modèle

conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines et les

différentes logiques d’adoption d’un ERP (section 2).

La PARTIE 2 consiste d’une part à présenter les fondements épistémologiques qui justifient

le recours à la méthodologie adoptée. Dans cette perspective, nous justifierons le recours à des

études de cas. Il s’agira également d’exprimer le contenu des études de cas, utilisées tout au

long de la deuxième partie de la recherche. D’autre part, nous présenterons les dynamiques

de changement, le processus d’adoption d’un ERP en PME et les résultats de la recherche.

Cette partie se compose en deux chapitres. Les chapitres III et IV qui constituent donc des

éléments de réponse à la problématique traitée par la thèse.

23

Le chapitre 3 présente notre réflexion épistémologique ainsi que la méthode de recherche

adoptée pour répondre à notre problématique en traitant l’évolution des modes d’organisation

des PME marocaines au cours des différentes phases d’un projet ERP.

Le chapitre 4 illustre les étapes du processus d’adoption d’un ERP en PME. Chaque étape

du projet constitue une phase plus ou moins centrale du processus d’adoption d’un ERP qu’il

conviendra d’explorer pour en pondérer l’importance relative de la dynamique de

changement. Nous mettrons ainsi en lumière les valeurs culturelles des différents acteurs

impliqués dans ce projet et que nous avons interrogés.

Enfin, la conclusion rappellera le processus de construction de la recherche, récapitulera les

résultats obtenus dans le cadre de cette thèse doctorale et présentera également les apports, les

limites et les perspectives de la recherche.

24

Figure 3. La Structure générale de la thèse

B. L’Intérêt et les enjeux des recherches :

Partie 1. Pour une adoption d’un ERP en PME

CHAPITRE 2.Construction du cadre conceptuel

CHAPITRE 4.Les Résultats de la recherche

CHAPITRE 3.

Positionnement et Méthodologie

Section 1.Les enjeux de l’ERP

en PME

Section 1.Contribution de l’approche

structurasionniste à l’étude de lien entre la technologie et l’organisation

Section 1. Réflexion épistémologique

Section 1.Les logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines

Partie 2. Mise en évidence des trajectoires d’adoption des ERP en PME

Section 2.Discussion des résultats

relatifs à l’adoption de l’ERPdans les PME marocaines

Section 2.Méthode de recherche

Section 2.Les enjeux de l’ERP en

PME marocaine

Section 2.Contribution de l’approche culturelle à la compréhension de l’adoption de

l’ERP dans les PME marocaines

CHAPITRE 1.Contexte de la recherche : l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines

25

LA PREMIERE PARTIE : POUR UNE ADOPTION D’UN ERP EN PME

26

Dans l’introduction générale, nous avons souligné la nécessité de définir l’ERP, outil que

nous proposons d’aborder d’une manière plus détaillée dans le premier chapitre. Il s’agira de

montrer les enjeux des ERP en PME et de décrire les différentes phases du projet ERP. Ce

chapitre présentera également les enjeux des ERP en PME, considérés dans le contexte

marocain. C’est que toutes les recherches en système d’information convergent pour montrer

qu’une même technologie n’aura jamais tout à fait le même impact, même dans des

organisations proches. En effet, cet impact va dépendre de l’histoire, de la culture, de la

volonté des dirigeants (Chapitre 1).

La compréhension de l’interaction entre la technologie et l’organisation est une démarche

complexe. La théorie de la structuration de Giddens (1987) offre un cadre d’analyse pertinent

puisqu’elle reconnaît l’interaction réciproque entre les acteurs humains et les caractéristiques

structurelles de l’organisation. Il permet de définir la technologie comme le produit et le

médium de l'action humaine. A partir de cette relation entre la structuration et la technologie,

nous avons mobilisé les travaux de Orlikowski (1992, 1994, 2000, 2003, 2006, 2007) pour

mieux expliquer l’interaction réciproque entre la technologie et l’organisation.

L’originalité de cette démarche réside dans l’utilisation d’une lecture culturaliste, en nous

appuyant notamment sur les travaux de D’Iribarne. Ainsi nous proposerons un modèle

conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec les

différentes logiques d’adoption d’un ERP (Chapitre 2).

CHAPITRE 1. CONTEXTE DE LA RECHERCHE : L’ADOPTION DE L’ERP DANS LES PME

MAROCAINES

Section 1. Les enjeux de l’ERP en PME

Section 2. Les enjeux de l’ERP en PME marocaines

CHAPITRE 2. CONSTRUCTION DU CADRE CONCEPTUEL

Section 1. Contribution de l’approche structurasionniste à l’étude de lien entre la

technologie et l’organisation

Section 2. Contribution de l’approche culturelle à la compréhension de l’adoption de l’ERP

dans les PME marocaines

27

CHAPITRE 1

Contexte de la recherche : l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines

Ce premier chapitre a pour objet d’expliquer les enjeux de diffusion des ERP dans le contexte

d’un pays émergent, en particulier le Maroc.

La première section s’attachera à définir l’objet de la recherche en précisant les enjeux des

ERP en PME. L’accent sera mis sur les motivations poussant les PME à adopter cet outil

technologique et sur les différentes étapes d’adoption de l’ERP (Section 1). Quant à la

deuxième section, elle vise à clarifier les enjeux de l’ERP dans les PME marocaines en

précisant les caractéristiques et les spécificités des PME marocaines. De même, le projet

Numérique 2013 proposés par le gouvernement marocaine sera analysé pour voir son impact

sur les PME marocaines, tout en soulignant sur l’adoption des ERP dans les PME (Section 2).

Section 1. Les enjeux de l’ERP en PME

1. Revue de la littérature sur l’ERP

2. Différents modèles et différentes étapes d’adoption d’un ERP

Section 2. Les enjeux de l’ERP en PME marocaines

1. PME au Maroc

2. ERP en PME marocaine

28

Section 1

Les enjeux de l’ERP en PME

La diffusion d’un ERP implique de répondre à deux points essentiels : choisir un ERP

(Pourquoi ?) puis adopter un ERP (Comment ?). L’objet de cette section est de résoudre ces

deux problèmes en mettant à profit la revue de la littérature afin d'identifier les enjeux et les

motivations poussant les PME à adopter un ERP.

Ensuite, nous entreprendrons de décrire les étapes d’adoption d’un ERP à travers différents

modèles cités dans la littérature.

1. Revue de la littérature sur l’ERP

1.1. Définition de l’ERP

1.2. Enjeux des ERP en PME

2. Différents modèles et différentes étapes d’implémentation d’un ERP

2.1. Différents modèles d’implémentation d’un ERP

2.2. Différentes étapes d’implémentation d’un ERP : modèle théorique

d’implémentation d’un ERP de Markus et Tanis.

29

1- Revue de la littérature sur l’ERP

Les ERP sont devenus l'épine dorsale de la plupart de grandes et moyennes entreprises à

travers le monde (Neil, Morton et Qing, 2008). En plus, si beaucoup d'entreprises sont

façonnées par l'ERP, c'est parce que ce dernier peut apporter des gains de productivité et

d'efficacité, particulièrement par sa capacité de rendre l'organisation plus intégrée. Ce nouvel

outil présume l'intégration des principaux processus de l'entreprise et la mise en place d'un

système d'information cohérent et capable de garantir l'unicité de l'information et l'accès à

celle-ci à travers toutes les fonctions de l'entreprise (Kalika, 2009). Les acteurs de projet et les

consultants intégrateurs vont, à partir d’une configuration des processus organisationnels,

paramétrer l’ERP et proposer un cadre de travail dédié aux futurs utilisateurs (Massard, 2009).

Beaucoup d’auteurs considèrent que l’implantation des ERP a des répercussions importantes

pour l’organisation et son fonctionnement (Geffroy-Maronnat et al., 2005 ; kalika, 2009 ; EL

Amrani 2009).

1.1. Définition de l’ERP

Les ERP sont des systèmes multi modules qui cherchent à intégrer et à optimiser la circulation

et le partage de l'information à travers toutes les fonctions de l’entreprise ; il cherchent aussi à

fournir les données en temps réel (droit et Ngai, 2008). Le Progiciel de Gestion Intégré (en

français) ou ERP est un outil « standard » qui a la spécificité d’être conçu à l’extérieur de

l’entreprise, à partir des meilleures pratiques ou des « best practices » de gestion

d’organisations (Massard, 2009).

L’ERP est une technologie qui est capable, grâce aux possibilités de paramétrage et aux

fonctionnalités de droits d’habilitation, de rétablir la même organisation ou d’orienter les

dirigeants de l’entreprise vers un mode de fonctionnement différent. Les logiques de

centralisation et de décentralisation contenues dans l’ERP présentent aux entreprises,

notamment les PME, le choix d’une structure organisationnelle qui s’adapte à leurs

spécificités. En élargissant le périmètre organisationnel d’intégration, l’ERP exige de

surpasser le découpage classique de la structure organisationnelle et d’engager une réflexion

autour d’un système organisationnel intégré et interdépendant (El amrani, 2009).

Les ERP modifient aussi la structure de l’organisation par la création de nouveaux services et

la réorganisation des services informatiques, voire des services inclus dans le périmètre des

30

ERP. En modifiant la nature, la circulation et les modes de création de l’information, les ERP

affectent le processus de décision dans les entreprises, affectent les processus de contrôle et

provoquent des changements au niveau du comportement social des individus au sein des

organisations (Summer, 2005). Harris (2006) considère que l'une des raisons les plus

courantes du système d'ERP permettant la réalisation des résultats escomptés n'est pas à

rechercher seulement dans les aspects techniques, mais aussi dans les normes culturelles et

institutionnelles de l'organisation.

Depuis le début des années 90, les entreprises ont changé leurs stratégies en matière

d’adoption des TI (Laudon, 2003). Elles choisissent davantage des solutions informatiques

conçues par des éditeurs externes au lieu de continuer à utiliser les applications informatiques

développées sur mesure par leurs services informatiques. Le besoin de nouvelles solutions

informatiques s’est fait sentir et le développement du marché ERP en est la preuve (Brown et

Vessey, 1999).

D’après Deixonne (2006), le nom ERP signifie « Entreprise Resources Planning » et il

désigne une application informatique qui permet à une entreprise de gérer et d’optimiser

l’ensemble de ses ressources. Ce nom s’imposa par rapport à d’autres, comme PGI (Progiciel

de Gestion Intégré), moins « vendeur ». On comprend que par rapport aux progiciels

sectoriels il s’agit vraiment d’un nouveau produit et non pas d’un simple « élargissement » de

ces anciens produits. La vraie valeur ajoutée d’un ERP et sa « différence » sont derrière le

mot «intégration»1. Un système de gestion de type ERP se définit en tant que progiciel

commercial adaptatif et évolutif qui soutient, en temps réel et de manière intégrée, la gestion

d’affaires de l’entreprise (gestion de la chaîne d’approvisionnement, gestion de la production,

gestion de la relation avec les clients, gestion des ressources humaines, gestion financière et

comptable, etc.)(Raymond et Uwizeyemungu 2007).

1« L’intégration fonctionnelle et organisationnelle, autour des processus, se construit « en plus » de la connaissance du domaine des ventes, de la production ou de la finance. La complexité de cette intégration croît rapidement en fonction du nombre de domaines couverts. C’est en soi une technologie, c'est-à-dire un ensemble de technique, de savoir-faire ou de pratiques ». (Deixonne, 2006 p 11).

31

1.1.1. L’historique et l’évolution des ERP

Les systèmes ERP sont assez anciens et leur évolution historique s’inscrit dans

l’informatisation des systèmes de gestion. La majorité des ERP sont développés suivant le

concept COPICS2 (Forest, 1999) et les méthodes de calcul des progiciels de gestion de la

production MPR (Material Requirement Planning). L’origine des ERP par rapport à ces

premiers progiciels intégrés réside dans leur couverture fonctionnelle étendue. Presque la

quasi totalité des fonctions est touchée (logistique, gestion de la qualité, gestion des

ressources humaines), à l’exception de certaines fonctions dont le cœur de métier n’est basé

sur aucune routine formalisable (Bidan et al, 2002).

Pour retracer l’évolution des ERP, il est essentiel de faire un retour sur l’histoire du système

d’information (Deixonne, 2006):

L’informatique est née dans les années soixante. Depuis, les progrès technologiques se

sont succédés sans repos.

La puissance des machines, la fréquence des processeurs, l’espace disque ont fait

l’objet de courbes étonnantes au fur et à mesure des progrès de la miniaturisation.

Les annonces technologiques ont été un jet permanent et fort. Les grandes mutations

sur lesquelles se sont fondés les systèmes d’informations des entreprises ont été peu

nombreuses.

Entre les premiers progiciels et la naissance des ERP, Deixonne (2006) distingue les grandes

phases de l’évolution des progiciels de gestion intégrée ERP :

Les années soixante-dix : les premiers progiciels sont conçus et utiliser dans le

domaine comptable. Ils ont montré une nouvelle vision par rapport aux applications

spécifiques développés par les informaticiens de l’entreprise. Ils étaient généralement

la reprise d’une application réalisée pour une entreprise et adaptée en fonction des

besoins d’une autre du même secteur.

Les années quatre-vingts : les progiciels sont devenu des applications qui répondent

aux besoins d’un périmètre fonctionnel particulière : la production, la finance, les

2COPICS : Communication Oriented Production Inventory Control System, concept de progiciel intégré d’IBM né dans les années 70.

32

ventes, les achats et s’affirmant comme très spécifiques à un type d’entreprise ou à un

secteur donné.

Le début des années quatre-vingt-dix : cette phase voit apparaître les premières

implantations, en France, du premier des ERP, SAP R/2, le plus souvent dans les

filiales françaises de groupes allemands. SAP R/3 était installé sous UNIX, Ceci grâce

à une architecture client serveur et à une offre rapide sur le marche des différents

modules (les ventes, les ressources humaines, la finance et la production). Par

conséquent, SAP a devenu le leader de ce marché et d’être ainsi l’initiateur des ERP.

Au cours du temps, et sous la pression du marché, les éditeurs ont développé leur couverture

vers les domaines constituant un fort relais de croissance, comme la gestion de la relation

client (GRC ou CRM pour Customer Relationship Management) et la gestion de la chaîne

logistique (SCM pour Supply Chain Management).

En plus, avec le développement des technologies liées à l’Internet, le cap du client serveur est

en train d’être dépassé pour passer à une gestion basée sur Internet. A ce titre, les grands

éditeurs présentent des solutions ERP plus ouvertes sur le web et contenant des

fonctionnalités permettant ainsi leur exploitation pour le commerce électronique.

1.1.2. Les caractéristiques des ERP

Nombreuses caractéristiques ont été attribuées à l’ERP (Droit et Ngai, 2008 ; Kalika, 2009 ;

EL Amrani, 2009) à savoir : l’ERP est un progiciel qui se construit sur différents modules

correspondant aux grandes activités de l’entreprise. Il se base également sur le paramétrage de

règles de gestion, c’est-à-dire que des règles de gestion sont offertes, et chaque organisation

va choisir les règles de gestion qu’elle veut adopter. Enfin, il se conçoit sur une base de

données unique ou sur un seul référentiel de données valable pour l’ensemble de l’entreprise.

Ces trois principales caractéristiques engendrent pour les organisations qui implantent un ERP

des avantages tels que, la standardisation, l’intégration, l’unicité de l’information et la gestion

centralisée de l’information (El Amrani, 2009). Pour cela, Massard (2009) a retenu que « cet

outil repose sur un ensemble de bonnes pratiques. Dans le discours des éditeurs et des

33

intégrateurs, nous les retrouvons sous la dénomination de « best practices » représentant en

fait les règles de gestion et d’organisation standard sur lesquelles repose l’outil ».

Les bonnes pratiques sont conçues sur la base d’un travail de capitalisation de l’éditeur sur les

processus de gestion des PME. Ces pratiques sont cryptées dans le standard de l’outil. Certes,

elles correspondent aux processus de gestion (ex : bon de commande fournisseur), qui

prennent en considération les règles de gestion (ex : paiement du fournisseur), et aux

opérations associées pour les exécuter (ex : création d’un bon de commande fournisseur,

édition du bon de commande fournisseur, etc), l’opération étant le programme applicatif qui

exécute des processus de gestion dans le système (Massard, 2009).

1.1.3. Les différents acteurs

Différents acteurs internes et externes collaborent dans le projet d’adoption d’un ERP dans les

PME. Il est donc essentiel de les bien distinguer.

Au niveau des acteurs internes :

- Le dirigeant de PME ;

- un responsable de projet dont le rôle est d’assurer la coordination entre les différents acteurs

du projet (Thomas, 2005) ;

- les « utilisateurs clés » qui représentent les futurs utilisateurs de l’ERP ;

- les informaticiens de la PME dont le rôle est l’implantation des supports techniques, et dans

la sélection des processus à paramétrer et dans l’exécution des tests d’ERP avec les

utilisateurs clés.

Au niveau externe :

- l’éditeur ;

- les consultants intégrateurs

- une SSII qui peut participer au développement de spécifiques si l’intégrateur ne prend pas en

charge ce type de prestation (Thomas, 2005).

1.2 Les enjeux de l’ERP en PME

La PME est un sujet de recherche à part entière depuis les années 70 (Torres, 1997). Il est,

d’une certaine façon, différent des études menées sur les grandes entreprises, où la

détermination de modèles génériques est plus souple. Toutefois, la PME ne peut être comprise

34

de façon globale tant elle est synonyme de d’hétérogénéité et diversité, selon que l’on se place

sur des plans géographiques, sectoriels ou encore financiers (Creplet et Lanoux, 2004).

La PME qui se développe et qui innove est, dans sa structure et son organisation, confrontée à

deux phases cruciales: d’abord la phase de création de l’entreprise, où il s’agit de définir

l’offre et de réaliser le positionnement initial de la PME, ensuite, plus tard, la phase de

structuration de l’organisation de l’entreprise (ex : l’adoption d’un ERP dans l’entreprise pour

améliorer son mode de fonctionnement). Lors de la première phase, la problématique est liée

à l’entrepreneuriat et tournée vers les marchés. Quant à la deuxième phase, d’évolution vers la

maturité de la PME, la problématique est celle de la formalisation / rationalisation du mode de

fonctionnement de la PME. Dans notre recherche, nous allons nous intéresser plus

particulièrement à ce second phase déterminant de la vie de la PME: la phase de structuration

de l’organisation de la PME suite à l’adoption de l’ERP.

La PME doit adapter sa structure et son mode de fonctionnement, rendant aussi nécessaires

des modifications des systèmes d’information, en adoptant un ERP. La littérature réunit un

grand nombre d’articles pour expliquer comment l’ERP s’adopte et s’utilise le mieux (El

Amrani, 2004).

Il est supposé que cet outil technologique est important pour diriger une entreprise avec

succès. Le rôle de l’ERP dans une PME est aussi primordial que dans une grande entreprise,

mais il ne faut pas considérer la PME comme une grande entreprise en miniature. L’analyse

des spécificités des PME fait ressortir des réalités de nature différente de celle des grandes

entreprises. Récemment, nous avons vu apparaître des études de terrain qui portent sur

l’adoption de l’ERP dans la PME. Ces recherches sont effectuées dans le contexte des pays

développés. Notre recherche, elle, vise à étudier l’adoption de l’ERP dans les pays émergents

et spécifiquement au Maroc.

Toute entreprise, de grande, moyenne ou petite envergure et quel que soit son secteur

d’activité, peut approprier à un ERP, dès lors qu’elle ambitionne de s’impliquer dans un

processus d’amélioration de son système d’information.

L’adoption d’un ERP peut se traduire pour les entreprises de toute taille par des enjeux

organisationnels (Davenport, 1998 ; Bouillot, 1999 ; O'Donnell et David, 2000 ; Ross et

Vitale, 2000) :

• Une clarification des processus et une meilleure coordination des services,

35

• Une plus grande satisfaction des clients et des fournisseurs, grâce à une diminution des

tâches rébarbatives,

• La création d’un environnement de travail standardisé, identique pour tous.

• Les clés du retour sur investissement d'un ERP sont liées à sa grande puissance:

• L'augmentation de la capacité de ventes grâce à la rationalisation de la production,

• L'augmentation du chiffre d’affaires des ventes par l'amélioration de la relation clients et par

une politique de prix optimisée dynamiquement,

• L'économie de ressources opérationnelles, grâce à l'élimination de la duplication des

données,

• L'amélioration de la réactivité de la production vis à vis de la demande ou au contraire une

meilleure adéquation de la stratégie marketing en fonction des capacités de production.

• Une diminution des stocks inutiles par une meilleure stratégie d'achats.

Tableau 1. Les principales raisons d’acquisition d’un nouvel ERP par les PME

Les principales raisons

d’acquisition d’un

nouvel ERP par les

PME

L’obsolescence de l’ancienne application.

La nécessité de gains de productivité.

Le besoin d’uniformisation du système d’information.

Les dirigeants de PME peuvent se doter d’outils technologiques pour mieux gérer et contrôler

leur organisation. Cependant, les PME ont un comportement au regard de l’adoption, de

l’utilisation et de la gestion d’ERP qui diffère significativement de celui des grandes

entreprises. Les recherches sur les systèmes d’information en PME restent peu nombreuses

(Lévy et Powell, 2000) alors que l’intérêt est évident (Premkumar, 2003). Le besoin et l'utilité

des systèmes d’information pour les PME ont été démontrés par Raymond et al (2008).

Les spécificités PME résident dans leur système d’information peu complexe ou peu organisé

(Julien, 1997). Nous comprenons que, si les PME s’approprient, à des degrés divers les TI, la

plupart d’entre elles limite leur usage à des tâches très concrètes et réduit les fonctions de

communication (Monnoyer et Boutary, 2006). Cependant, les PME s’avèrent peu équipées en

personnel compétent capable d’adopter et d’intégrer les potentialités des outils informatiques

(Cragg et Zinatelli, 1995). Ceci peut être expliquer leur retard dans l’adoption de l’ERP

(Geoffroy-Maronnet et al., 2005 ; Equey, 2006 ; Poba-Nzaou et al, 2008) . En effet, certains

36

raisons bloquent les PME dans l'adoption de tels outils technologiques, à savoir leur

complexité, leur coût, la durée des projets, la surcharge de travail qu'entraîne leur

implémentation, les difficultés d'adaptation de l'ERP, etc (Equey, 2006).

Toutefois, Un nombre croissant des PME ont adopté un ERP au cours des dernières années.

D’ailleurs, une offre croissante des ERP est adaptée aux spécificités des PME et produits par

des éditeurs de progiciels qui veulent répondre aux besoins de ce marché croissant en matière

de traitement, d’utilisation et de gestion de l’information (Raymond et Uwizeyemungu, 2007).

En fonction de la situation économique de la PME, un audit préalable peut déboucher sur une

décision d’acheter un module spécifique (achats, logistique, production, ventes,..), mais qu’il

faudra dans ce cas rendre compatible avec le système d’information existant.

Une étude menée par un cabinet de Consulting Group portant sur 1300 implantations (PME et

grandes entreprises) dans le monde a établi en mars 2009 que :

93% des projets dépassent les délais attendus

65% de ces dépassements s’accompagnent d’un dépassement de budget

Il est donc essentiel d’accorder la plus grande attention à la conduite d’un projet ERP.

Les risques liés au choix d’un ERP sont les suivants :

Non respect des coûts et des délais par l’intégrateur, ce qui peut avoir des

répercussions importantes sur le coût réel du projet,

incomplétude ou non pertinence du choix,

Dépendance vis-à-vis de l’intégrateur ou de l’éditeur,

Changement de stratégie de l’éditeur,

Manque d’ouverture aux modules supplémentaires mais toutefois indispensables au

fonctionnement de l’entreprise.

Une PME qui ne dispose pas d’un Responsable du Système d’Information expérimenté doit

faire face à une offre exagérée (plusieurs dizaines d’ERP, plusieurs centaines de progiciels).

Le choix du bon ERP et sa mise en œuvre engagent le dirigeant de la PME pour dix ans en

moyenne, alors qu’un mauvais choix sera au mieux peu efficace, par manque d’agilité du

système d’information, et au pire fatal à la PME.

Aujourd’hui, les ERP ne sont plus réservés aux grandes entreprises. Ces outils et les méthodes

de mise en œuvre ont beaucoup évolué pour les adapter aux spécificités des PME et les rendre

37

plus accessibles à ce type d’entreprise. Pourtant, mettre en oeuvre un ERP est un projet

d’organisation. En effet, il touche à tous les fonctions d’une entreprise et donc à tous ses

process, ce qui le rend structurant.

L’ERP est composé de plusieurs modules fonctionnels connectés entre eux à travers une base

de donnée unique et centralisée. Il propose de remplacer toutes les applications existantes

obsolètes non communicantes. L’ERP est configuré en fonction des besoins de l’entreprise.

Cette configuration s’appuie sur des tables de configuration, qui permettent d’adapter l’ERP

au cas particulier de l’entreprise (Davenport, 2000). La configuration touche le choix des

paramètres (tels que clients, fournisseurs, produits) et l’adaptation particulière des processus

de l’entreprise tels que, par exemple, des ventes centralisées ou non (Markus et Tanis, 2000).

L’élimination des cloisonnements de l’organisation ouvre un champ nouveau aux techniques

décisionnelles en intégrant les procédures et les fonctions de l’entreprise. Les dirigeants

disposent d’une vue globale, transversale mais aussi très claire et précise des flux

d’informations leur permettant de mieux gérer et d’accélérer les prises de décision. De même,

les ERP constituent potentiellement un extraordinaire outil au service des utilisateurs. En

supprimant les contraintes de collecte et de stockage de l’information, en permettant leur

actualisation rapide, l’édition automatique d’états de suivi et l’accélération des procédures de

feed-back, les ERP sont un levier du contrôle de l’information et d’amélioration de la

production, rendant possible de nouveaux supports de contrôle ou l’avènement de nouvelles

pratiques. Leur diffusion suppose une modélisation globale des flux et des process de

l’entreprise passant éventuellement par une réingénierie de l’ensemble des processus

d’affaires à l’occasion de l’adoption d’un ERP dans une organisation (Meyssonnier et

Pourtier, 2005).

La complexité de la mise en place de l’ERP soulève de nombreux problèmes organisationnels

De vaujany (2005). Ainsi, la multiplication des applications spécifiques complique le

traitement des données. L’amélioration des procédures antécédentes diminue la possibilité

d’une restructuration des pratiques de travail. Le cloisonnement entre plusieurs groupes

d’utilisateurs ne peut que retarder la circulation de l’information et la mise à jour des données

stratégiques (Meyssonnier et Pourtier, 2005). De plus, si l’ERP est vu comme un projet

structurant et conceptuellement favorisant une évolution remarquable de la gestion de la PME,

la réalité demeure nettement plus nuancée.

38

Les changements organisationnels produit par l’intégration de l’ERP sont synthétisés par

plusieurs chercheurs (Rowe, 1999 ; Reix, 2002 et Azan, 2002). Ainsi, l’adoption de l’ERP

peut relever de deux méthodes. La diffusion de l’outil technologique peut se faire d’une

manière progressive, en augmentant au fur et à mesure le nombre des modules ou par Big

Bang, comme c’est le cas dans presque 30% des cas Canonne et Damret (2002). Par

conséquent, pour comprendre la nature du changement structurant en matière d’ERP Azan

(2002), il faut prendre en considération les caractéristiques principales de l’ERP que sont le

degré d’intégration et la couverture opérationnelle Tomas (2005).

La diffusion d’un ERP présume une relative stabilité de la PME en termes d’interactions entre

sous-composantes et de découpages de fonctions. Il est toujours possible, conceptuellement et

en pratique, de faire évoluer le système, mais les coûts d’évolution deviennent très importants,

notamment si des développements spécifiques ont été introduits pour répondre aux

particularités de l’organisation (Hanseth et Braa, 1999; Rowe, 1999 ; Carbonel, 2001).

Les évolutions de système sont liées à une relative automatisation, mais, généralement, elles

sont réalisées sur des applications périphériques, reléguant l’ERP au rôle d’entrepôt de

données. Il faut donc que, ces évolutions prendre en compte la taille et la structure

organisationnelle de la PME, l’existence de centres de compétences ou encore des spécificités

liées au métier s’avère jouer un rôle intéressant dans l’explication des faits observés.

De nombreuses études montrent encore plus profondément l’enjeu culturel de ces outils

(Gulla et Molan, 1999; Coulianos, 2000; Soh et al., 2000 ; Martinsons et Davison, 2000;

Krumbolhlz et Maiden, 2000 ; Shanks et al, 2000 ; 2001; Myers et Tan, 2002 ; Chadhar et

Rahmati, 2004 ; Jones et al., 2004 ; Sheu et al., 2004 ; Boersma et Kingma, 2005 ; Zhang et

al., 2005 ; Kappos et Rivard, 2008 ; Ke et Wei, 2008). Parmi ces études, (Krumbolhlz et

Maiden 2000, 2001; Coulianos 2000) ont montré la relation entre la culture l’ERP tout en

prenant en considération l’impact de la culture nationale, étant entendu que la culture

organisationnelle est, elle même, influencée par la culture nationale (Hofstede, 1984).

Krumbolhlz et Maiden (2000) tentent de vérifier l’impact de la culture nationale sur

l’adoption des ERP dans le contexte Européen. Leurs études sont considérées comme une

avancée en système d’information parce qu’elles sont les premières à avoir combiné des

approches de modélisation conceptuelles « orientées agents » avec les modèles traditionnels

de la culture nationale et la culture d’entreprise (Mekadmi et Baile, 2012).

39

De même, les phases amont des projets sont étudiées pour prendre en compte les enjeux

culturels et les spécificités nationales, dans les processus de prise de décisions, dans les

démarches de Business Process Reengineering (BPR) des projets ERP (Saint-leger et al.,

2008).

Les méthodologies de projet présentent les principales phases d’un projet ERP (Markus et

Tanis, 2000 ; Poston et Grabski, 2001 ; Kumar et al, 2003 ; Deixonne, 2006 ; Massard, 2009).

Ces méthodologies sont reliées à des facteurs clefs de succès largement étudiés eux aussi

(Mabert et al, 2001 ; Al-Mashari et al., 2003). Certaines études ont étudié les facteurs

critiques de performance dans les phases post projet, la relation entre les facteurs clefs de

succès des projets ERP ainsi que la perception des utilisateurs (Somers et Nelson, 2004).

Toutefois, la majorité de ces études porte sur la nécessité de prendre de considération le cycle

complet de gestion de projet depuis les phases amont qui décriront le contexte de réalisation

du projet avec ses spécificités culturelles et managériales jusqu’aux phases aval qui sont les

résultats de la mise en œuvre (Millet, 2008).

Les enjeux économiques des ERP dans les systèmes d’information sont bien réels, concernent

les grandes entreprises et aussi les PME, et sont, au-delà des projets ERP eux-mêmes, des

enjeux permanents sur le rôle et la place des systèmes d’information comme élément et

support indispensable de la stratégie d’entreprise.

Les ERP ne constituent pas seulement un défi technique, cadré sur les systèmes

d’informations et leur support informatique. Au contraire, tout montre que les principaux

enjeux relèvent de l’organisation et du facteur humain dans les PME. Les ERP conduisent à

des changements de l’organisation de la PME qui vont depuis de simples transformations de

procédures et de modes d’interaction entre individus à des redéfinitions de postes de travail,

voire de services pour aboutir perpétuellement à une redéfinition des modes de contrôle et de

pilotage. Ces mutations ont une dimension sociale et culturelle dont la prise en compte est

indispensable à la réussite des diffusions des ERP (Millet, 2008)

Les enjeux organisationnels des ERP sont évoqués aussi par les sociologues du travail comme

l’Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) qui révèle

les répercussions des ERP sur l’organisation et les membres de l’organisation :

changement du travail, voire du métier dans certaines fonctions,

structuration de fonctions de la PME,

40

des effets positifs d’une saisie de donnée désormais effectuée une seule fois et utilisé

par tous les services concernés,

renforcement du contrôle car les erreurs sont beaucoup plus coûteuses,

Représentation du système de travail des utilisateurs clefs leur donnant enfin une vue

sur ce que les utilisateurs finaux font dans l’organisation, ce qui, a terme, a des

conséquences positives sur la coordination d’ensemble.

Cette dimension organisationnelle de l’adoption des ERP montre l’importance des conflits qui

peuvent être révélés ou provoqués par les changements qu’un tel projet génère ou au contraire

permet de renforcer la coopération et la coordination entre les acteurs. Coopération ou

conflits se révèlent généralement par des enjeux « culturels » liés aux représentations que les

individus se font de leur rôle et de la nature du contrôle que la PME exerce sur eux (Millet,

2008).

Une étude sur les PME canadiennes identifie des caractéristiques communes aux ERP et

révèle des enjeux organisationnels spécifiques (raymond et al, 2007) : de nouveaux profils et

de nouvelles compétences pour les utilisateurs, des projets qui échappent à la direction

informatique et la nécessité de la création d’un centre de compétences ERP.

Des études plus précises illustrent des modifications effectives de certains métiers fortement

influencés par l’existence d’ERP. Bien que les ERP fussent critiqués pour leur insuffisante

aide à la décision, la construction d’une référence unique commune à l’ensemble de

l’entreprise permet de mettre en relation les résultats et les éléments ayant contribué à ces

résultats, changeant profondément les métiers du contrôle de gestion et plus généralement

l’aide à la décision. Des fonctionnalités clefs des ERP modifient les processus de décision :

base de données intégrées, disponibilité d’informations transversales, volume de données

disponible, responsabilités des données, données multi organisationnelles, indicateurs

financiers et non financiers disponibles (David et al, 2000).

« Les enjeux organisationnels ne peuvent être pris en compte seulement par un effort de

formation ou de « préparation » des acteurs humains au projet. Au contraire, les attitudes

dépendantes des métiers et des positions dans l’entreprise sont un facteur crucial des projets.

Ces attitudes préalables peuvent être considérées comme des « croyances » qui ne peuvent

évoluer que par une interaction humaine dans les pratiques même du projet ERP et qui

41

nécessitent des moyens importants de formation et de communication afin d’agir sur les

représentations que les acteurs se font de l’utilisabilité et de l’utilité de la technologie »

(Millet, 2008 p : 21).

Une étude menée sur le profil d'adoption des ERP dans les PME manufacturières par

Raymond et Uwizeyemungu (2004) démontre une variation à la classification des facteurs

d'adoption des ERP dans les PME. On y indique trois contextes majeurs qui impactent

l'adoption de l’ERP :

le contexte technologique: plus le système d'information de l'entreprise est vieux,

moins il répond aux nouvelles besoins et plus l'entreprise sera préparée à adopter un

ERP;

le contexte organisationnel: plus la PME est spécialisée dans ses processus avec des

ressources rares, moins elle va se conduire vers un ERP. Néanmoins, plus la taille et le

niveau de formalisation de l'organisation accroissent, plus le degré d'acquisition d'un

ERP augmente;

le contexte environnemental: la nature et la dynamique du marché de la PME affectent

l'acquisition de l’ERP. En effet, les relations entre fournisseurs et partenaires de

l'entreprise sont fortes, plus grand sera le degré d’acquisition.

Ainsi, trois facteurs vont être susceptibles d'influencer l’acquisition d'un ERP dans une PME:

Il s'agit de la taille de l’organisation, de sa capacité d'adaptation à la technologie, mais aussi

de la vision de son dirigeant (Braud, 2008).

2- Différents modèles et différentes étapes d’implémentation d’un ERP

Avant d’aborder les étapes d’implémentation d’un ERP, nous devons analyser les différents

modèles d’implémentation d’un ERP afin de choisir un modèle théorique, auquel nous allons

s’appuyer pour étudier les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines.

2.1 Différents modèles d’implémentation d’un ERP

Le champ de recherche concernant le processus d’implémentation des TI est largement étudié

par les chercheurs et les professionnels en SI. Les différents travaux avaient pour objectif de

42

conceptualiser le processus d’implémentation, d’identifier les facteurs clés de succès et

d’apporter des stratégies normatives et descriptives (De Vaujany, 2000).

Nous chercherons à caractériser les principales phases du processus de mise en place d’un

ERP. Ce processus est considéré comme un des facteurs expliquant l’échec ou la réussite du

projet (Bourdreau, Robey, 1999). De même, il est généralement vu comme un ensemble de

phases allant du choix de l’ERP jusqu’au démarrage effectif du système, c'est-à-dire quand le

système est fréquemment utilisé par les membres de l’organisation.

Différents modèles décrivent les différentes phases, identifiées en nombre et séquences,

qu’emprunte la technologie pour qu’elle soit intégrée au sein de l’organisation et utilisée

correctement par ses membres (Kwon et Zmud, 1987 ; Cooper, 1990 ; Soh et Markus 1995).

Par exemple, le modèle de Bancroft (1996), le modèle de Ross (1998), le modèle de de Ross

(1998), le modèle de Parr et Shanks (2000), le modèle de Markus et Tanis (2000) et le Modèle

de Massard (2009). Les six modèles présentés par les auteurs partagent la même finalité, qui

est de parvenir à une implantation réussie du projet. Nous avons exposé dans le tableau

suivant les différentes phases de ces six modèles d’implémentation de l’ERP :

Tableau 2. Les différentes phases de six modèles d’implémentation de l’ERP

Modèle de Bancroft (1996)

PHASE 1 : Mise au point

PHASE 2 : AS IS

PHASE 3 : TO BE

PHASE 4 : Construction

PHASE 5 : Test

PHASE 6 : Implémentation

Modèle de Ross (1998)

PHASE 1 : Conception

PHASE 2 : Implémentation

PHASE 3 : Stabilisation

43

PHASE 4 : Amélioration continue

PHASE 5 : Transformation

Modèle de Esteves et Pastor

(1999)

PHASE 1 : Adoption Décision

PHASE 2 : Acquisition

PHASE 3 : Implémentation

PHASE 4 : Utilisation et Maintenance

PHASE 5 : Evolution

PHASE 6: Abandon de la solution

Modèle de Parr et Shanks

(2000)

PHASE 1 : Planification

PHASE 2 : Projet (sous- phases : la mise en place, la ré-

ingénierie, la conception, la configuration et le test

PHASE 3 : Appropriation

Modèle de Markus et Tanis

(2000)

PHASE 1 : Préliminaire

PHASE 2 : Projet

PHASE 3 : Basculement

PHASE 4 : Appropriation

Modèle de Massard (2009) PHASE 1 : Projet

PHASE 2 : Usage

PHASE 3 : Stabilité des routines

Bancroft (1996) expose 5 phases d’implémentation de l’ERP: Mise au point, AS IS

(Etat actuel), TO BE (Etat futur), Construction, Test et Implémentation.

La phase « Mise au point » est une phase de planification a pour objet la constitution

d’un comité de direction, la mise en place de l’équipe projet, le développement et la

création du planning du projet. La phase « AS IS » se compose de l’analyse des

44

processus actuels, de l’installation de l’ERP, de l’analyse de l’adéquation des

processus avec les fonctions de l’ERP et de la formation de l’équipe projet. La phase “

TO BE ” comprend la conception globale, puis la conception détaillée à valider par les

utilisateurs et le prototypage qui permet un échange continuel avec les utilisateurs.

Les phases “ Construction ” et “ Test ” représentent le développement d’une

configuration détaillée, le test avec des données réelles, l’écriture des rapports et le test

final de l’ERP avec des utilisateurs. La phase finale d’implémentation regroupe la

mise en place des systèmes, la formation des utilisateurs, la construction des réseaux.

De façon analogue, Ross (1998) a développé un modèle fondé sur cinq phases :

Conception, Implémentation, Stabilisation, Amélioration continue et Transformation.

Pendant la phase de conception, les décisions et les lignes directives pour la phase

d’implémentation sont définies. La phase d’implémentation comprend la conception

du système. La phase de stabilisation se déroule après la bascule. Durant cette période,

les problèmes du système sont reconnus et résolus. La phase d’amélioration continue

suit cette phase et représente la recherche d’amélioration et l’ajout de fonctionnalités.

La phase finale de transformation est l’obtention d’un système optimisé et stabilisé.

Esteves et Pastor (1999) exposent 6 phases d’implémentation de l’ERP: Adoption

Décision, Acquisition, Implémentation, Utilisation et Maintenance, Evolution et

Abandon de la solution. La phase « Adoption Décision » est une phase durant laquelle

les dirigeants ou les responsables doivent s’interroger sur la nécessité d’adopter un

ERP. Toutefois, la sélection de l’ERP doit se baser sur des critères consistants pour

répondre aux besoins de l’entreprise et faire évoluer son mode d’organisation. Cette

phase comprend la définition des exigences du système, ses buts et ses avantages, ainsi

qu'une analyse de l'impact de l'adoption de l’outil au niveau de l'organisation.

La phase d'Acquisition consiste à la sélection du produit le mieux adapté aux

exigences de l'entreprise. Ainsi, le cabinet de conseil est également sélectionné pour

aider l’entreprise dans les prochaines phases du cycle de vie de l’ERP, en particulier,

dans la phase de l’implémentation. Cette phase est aussi importante afin d’effectuer

une étude sur le retour d’investissement de l’ERP sélectionné. La phase

d’Implémentation vise à personnaliser ou à paramétrer et à adapter l'ERP acquis en

fonction des besoins de l'entreprise. Souvent, cette tâche est réalisée à l'aide de

45

l’intégrateur qui fournit des méthodes de mise en œuvre du système, son savoir-faire

et la formation autour de l’ERP.

La phase « Utilisation et Maintenance » consiste à utiliser l’ERP dans l’objectif de

voir les résultats attendus et de remédier les erreurs constatés. Pendant cette phase, il

faut être conscient des aspects liés à la fonctionnalité du système et la pertinence des

processus organisationnels et opérationnels.

La phase d'évolution vise à connaître les capacités fournies par l’ERP en terme de la

planification avancée, la gestion de la chaîne logistique, la gestion de la relation client,

le flux d’information et également ses capacités à élargir les frontières de

collaboration avec les partenaires de l’entreprise. La phase d’Abandon de la solution

est correspond à l'étape où l’entreprise a constaté l'insuffisance du système ERP à

atteindre les objectifs fixés. Par conséquent, les responsables décident de remplacer le

progiciel ERP par une autre solution plus adéquate aux besoins de l'organisation.

Dans le même ordre d’idées, Parr et Shanks (2000) présentent le processus

d’implémentation en 3 phases: planification, projet et appropriation. La phase projet

étant vue comme la plus difficile; elle est plus particulièrement détaillée.

La phase Planification comprend la sélection de l’ERP, la mise en place d’un comité

de direction, l’identification du contenu du projet, la définition de l’approche pour

l’implémentation, la sélection de chef de projet, la détermination des ressources

nécessaires. La phase projet, dans ce modèle est décomposée en cinq sous - phases : la

mise en place (sélection et structuration de l’équipe projet, définition des lignes

directrices du projet…), la ré-ingénierie (analyse des processus actuels, installation de

l’ERP, représentation des processus avec les fonctionnalités de l’ERP, formation de

l’équipe projet), la conception (conception détaillée, prototypage, validation par les

utilisateurs), la configuration et le test (développement de la configuration validée, test

avec des données réelles, tests par les utilisateurs) et enfin l’installation (mise en place

du système physique). La phase d’appropriation concerne l’usage de l’ERP par les

utilisateurs.

Markus et Tanis (2000) définissent un modèle en 4 phases : Préliminaire, Projet,

Basculement et Appropriation.

Saint-Leger (2005) affirme que la phase préliminaire correspond à la phase Mise au

point de Bancroft (1996) et à la phase Conception de Ross (1998). Puis, la phase

46

projet est identique à celle présenté par Ross (1998) et correspond aux phases AS IS,

TO BE, Construction, Test et Implémentation de Bancroft (1996). Ainsi que, la phase

de basculement et appropriation sont similaires aux phases de stabilisation et

d’amélioration continue exposées par Ross (1998).

Enfin, le modèle Massard (2009) présente trois phases : projet, usage et stabilité des

routines. La phase « projet » où les acteurs du projet conçoit le système et définir

l’ensemble de bonnes pratiques de travail attendues par les acteurs de projet. La phase

d’ « usage » qui commence avec l’utilisation de l’ERP dans l’entreprise. Ainsi, dans

cette phase se réalise le processus d’appropriation de l’Utilisateur Final. Il organise ses

pratiques de travail avec l’ERP.

La phase de « stabilité des routines » correspond au résultat du processus

d’appropriation ou à un état d’usage durant laquelle les utilisateurs ont des pratiques

récursives avec l’ERP.

2.2. Différentes étapes d’implémentation d’un ERP : le modèle théorique

d’implémentation d’un ERP de Markus et Tanis

Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi de nous appuyer sur le modèle théorique

de Markus et Tanis (2000) pour expliquer les logiques d’adoption des ERP dans les PME

marocaines.

Selon Saint-leger (2009), le premier intérêt que présente le modèle proposé par Markus et

Tanis (2000) repose sur le contenu détaillé de chacune des phases : en termes d’actions à

engager, d’erreurs communément rencontrées, d’outils d’évaluation généralement mis en

œuvre ainsi qu’en termes d’analyse des impacts possibles sur les résultats quand les actions

ont été malmenées ou non réalisées. Selon Nah et al. (2001), ce modèle traite à la fois des

motivations des acteurs de l’entreprise, des objectifs qu’ils cherchent à atteindre et des

facteurs en dehors de leur contrôle.

Le second intérêt porte sur la qualité du contenu des interfaces pour que les phases soient

enchaînées les unes aux autres avec les meilleures chances de succès. Les résultats attendus

pour atteindre le succès, les conditions nécessaires, les éléments du processus à mettre en

œuvre et ceux favorisant l’atteinte du succès sont largement détaillés par les deux auteurs. Ce

modèle est présenté en quatre phases :

47

2.2.1. La phase n°1 : Préliminaires

Cette première phase consiste à formuler les besoins de l’entreprise et à procéder à une

analyse d’opportunité menant au choix du progiciel ERP le mieux adapté aux besoins de

l’entreprise. Les principaux acteurs intervenant dans ce processus sont les dirigeants de

l’entreprise, les consultants, les éditeurs ainsi que les spécialistes techniques du département

informatique. Les impacts de cette acquisition sur l’organisation et la stratégie de l’entreprise

sont théoriquement définis et estimés par la direction générale. Les principales tâches et

décisions portent sur les éléments développés ci-dessous.

2.2.1.1 La recherche et la sélection d’un ERP et d’un intégrateur pour les PME

Ce type d’entreprise a les mêmes besoins dans le déploiement des modules fonctionnels

représentant le cœur de l’ERP (gestion des commandes, gestion des achats, gestion de

production, par exemple) que les grandes entreprises. Par contre, les PME n’ont pas les

mêmes moyens financiers pour déployer les solutions logicielles des gros éditeurs dans l’état

actuel. Ces moyens financiers sont limités et brident le travail à réaliser sur le projet de

déploiement Darras (2004). Selon IDC, Les éditeurs font évoluer de plus en plus leurs offres

commerciales pour conquérir cette nouvelle cible. Par rapport au déploiement de modules, il

est important de déterminer les différentes catégories de PME ciblées vu que le marché est

très vaste avec des entreprises de tailles différentes et de secteurs d’activités variés. Il est donc

nécessaire de déterminer différentes catégories de PME ayant une solution ERP et une gestion

de projet dédiée. A cet égard, Darras (2004) a essayé de proposer la catégorisation suivante

des PME.

Tableau 3. La catégorisation des PME selon le déploiment de modules ERP

Catégorie de PME Déploiement de modules ERP

PME (de 10 à 49 personnes)

déterminer les modules qui vont être utilisés,

proposer une solution pré-configurée,

adapter l’organisation de l’entreprise pour supporter les

meilleures pratiques mises en oeuvre par les processus de la

solution logicielle.

l’analyse des besoins joue un rôle plus important dans le

48

PME de taille moyenne (de 49 à 199 personnes)

projet et dans l’adéquation de la solution avec

l’organisation de l’entreprise par rapport au cas précédent.

déployer une solution pré configurée (le but de réduire la

durée du projet et les coûts globaux de mise en œuvre).

mettre en place une gestion des flux d’informations

(workflow) et une définition des rôles de chaque personne.

identifier qui fait quoi (saisie et validation) et quelle

information il utilise ou il crée.

PME de taille importante (de 200 à 499 personnes)

déployer un ERP correspondant à l’organisation (interne ou

externe) de l’entreprise et à son mode de gestion (à la

commande, sur stock...).

identifier de façon détaillée les acteurs du système et les

informations circulant dans l’entreprise.

déterminer et caractériser les processus propres à

l’entreprise et l’enchaînement des activités qui les

composent (définition du déroulement des processus de

gestion, identification des rôles, configuration d’un

workflow).

identifier, caractériser et optimiser les principales activités

(coeur de métier de l’entreprise).

2.2.1.2 Le développement d’un « Business Plan »

Le développement d’un « Business Plan » permettra de déterminer la rentabilité financière du

projet et la détermination du budget global : L’étude financière va permettre d’évaluer le

retour sur investissement afin de savoir si le projet est bénéfique ou non, et d’agir donc en

conséquence. Selon Renard et al. (2004), l’analyse de rentabilité des projets informatiques

permet en effet de décider de l’investissement et donc de lancer ou non le projet. La décision

d’investissement est le but initial de l’étude de rentabilité ; après elle met en évidence la

structure des gains et des coûts, les conditions de leur réalisation et les ressources à mobiliser.

L’étude de rentabilité fournit aux décideurs une vision non seulement financière du projet

mais aussi de sa mise en œuvre.

49

L’objectif fondamental de la démarche consiste à valoriser en critères quantitatifs ou

qualitatifs les résultats ou la valeur générée par le projet ERP. Ce retour sur investissement se

trouve généralement directement lié à une ou plusieurs sources de gains. Selon Deixonne

(2006), ces gains seront en fonction du périmètre du projet :

Tableau 4. Les gains qualitatifs et quantitatifs du projet ERP (Deixonne, 2006)

Les différents plans de

l’entreprise

Les gains qualitatifs et quantitatifs

le plan financier et

comptable

Les gains qualitatifs résultent de la réduction du temps de production

des différents états et la fiabilité des chiffres produits.

Les gains financiers proviennent par l’augmentation de la productivité

d’une manière continue. Ces gains peuvent être importants, notamment

dans les entreprises décentralisées. Par exemple, la centralisation

d’opérations et une automatisation plus poussée du fait de l’intégration,

d’une saisie contrôlée à la source et de la génération automatique

d’écritures. Ces opérations correspondent à la comptabilité générale,

aux comptabilités auxiliaires (clients et fournisseurs), et la gestion de

trésorerie. par conséquent, le contrôleur de gestion peut bénéficier de

données centralisées, ce qui lui permet d’entamer une analyse des

résultats et de conseil aux opérationnels.

Enfin, le partage de l’information entre les différents entités

(production, commerciale, logistique etc.), permet une fiabilisation et

une normalisation des échanges entre la fonction financière et les autres

fonctions de l’organisation.

Le plan des achats

Les gains qualitatifs visent à supprimer les dysfonctionnements dans

l’envoi des commandes (informations manquantes ou fausses). Cela se

traduit par de nouveaux dysfonctionnements dans les autres fonctions

de l’organisation.

Les gains financiers sont relatifs à la connaissance, véhiculée par

l’ERP, d’informations fiables et consolidées, comme les montants

d’achats par fournisseurs ou le nombre de fournisseurs par produit. Ces

informations permettent d’optimiser la fonction achat par la

standardisation et par la sélection des fournisseurs. L’accroissement des

50

capacités de négociation des partenaires de poussent les entreprises à

mettre en œuvre d’outils de mesure et de suivi des performances

fournisseurs. En plus, des achats centralisés sont des sources

importantes d’augmentation de la productivité.

le plan de la

production

Les gains qualitatifs proviennent par l’organisation du cycle

d’approvisionnement, de production, de gestion de stock. Ces gains

qualitatifs résultent principalement de la transversalité entre la fonction

commercial et la fonction achats. Par conséquent, une conformité entre

les prévisions des ventes et les réalisations du cycle de production.

Ainsi, l’unicité des référentiels articles, nomenclature et d’une

meilleure répartition des tâches de planification entre les services

augmentent également les gains qualitatifs.

Les gains financiers peuvent être obtenus par une optimisation du

système de production, dont l’objection d’augmenter la capacité de

vendre ou obtenir un taux de services élevé. Ces gains sont relatifs

aussi à l’optimisation administrative associée à la maintenance des

référentiels techniques et à la suppression de saisie multiple.

Le plan logistique

– SCM

Les gains qualitatifs sont mesurés par la bonne planification des

commandes depuis la demande jusqu’à la livraison à travers un bon

processus de production, une optimisation du stockage et un bon

traitement et transfert des commandes.

Les gains financiers résultent de trouver un meilleur plan de

productivité, une optimisation des stocks et un investissement de la

supply chain, qui répond aux attentes du client. L’ERP permet de

mettre en œuvre ces fonctionnalités par l’intégration des différents

modules de l’entreprise (la gestion des stocks, la gestion des ventes, la

gestion de production et la gestion achats).

Le plan des ventes

Les gains qualitatifs proviennent de la gestion des ventes.

Les gains financiers peuvent être obtenus par l’augmentation des

ventes ou de se préoccuper par les ventes qui génèrent le plus de

marge. Cet accroissement conditionne souvent de:

optimiser et fiabiliser les tâches du « vendeur ».

adapter la production en fonction des ventes ;

51

introduire de nouveaux canaux de vente pour recevoir des

commandes directement issues du client final.

mettre en œuvre du module de Customer Relationship

Management.

Le plan du service

après-vente

Les gains financiers peuvent être dégagés au niveau des encours

correspondants à des pièces de rechange au niveau de la production

ainsi que du stock de ces pièces au niveau d’une activité de service. La

capacité de gestion des interventions associées à des opérations de

réparations, d’entretiens ou de garantie de services peut être également

possible avec de plusieurs ERP.

2.2.1.3 La recherche et la nomination d’un chef de projet

Pour piloter le projet de près, un chef de projet est désigné et il est habituellement issu des

unités fonctionnelles faisant partie du périmètre organisationnel concerné par l’intégration ou

relevant de la DSI (Sleiman et al, 2001). Sa mission consiste à piloter et à diriger les

différentes équipes et personnes impliquées pour réussir l’intégration de l’ERP au sein de

l’organisation. De part sa position et ses responsabilités, c’est un acteur clé qui influence toute

les activités et les décisions du projet (Mousseau, 1999). Le chef du projet est souvent assisté

par des responsables de domaines spécifiques (la définition des besoins les questions

techniques, la conduite de changement, les formations). L’implication des acteurs internes

dans les premiers stades du processus de changement apparaît comme une réelle nécessité

dans la grande majorité des recherches théoriques et des études empiriques.

Le chef de projet ou les managers en général ont besoin de connaissances et de compétences

différentes et dispersées pour jouer pleinement leurs rôles à chaque phase du projet et assurer

dans de bonnes conditions cette transition technique et organisationnelle (Newell et al, 2002 ;

Lee et Lee, 2002). Kroemmergaad et Rose (2002) ont répertorié une liste de compétences

nécessaires à la bonne gestion d’un projet ERP. Ces compétences ont été classées par ordre

d’importance dans chaque phase du modèle de Markus et Tanis (2000) :

Formulation du problème et choix de l’ERP

Ingénierie

52

Déploiement

Usages et effets

Compétences organisationnelles, stratégiques, technologiques,

Compétences de gestion de projet, ERP, leadership

Durant cette phase, la non maîtrise des différents paramètres par les acteurs concernés (un

business plan incomplet, le choix d’un chef de projet inexpérimenté, sous estimation des

changements nécessaires et des ressources nécessaires pour le déploiement de l’ERP, absence

des objectifs d’un tel investissement, etc. (Ross, 1999) pourraît engendrer plusieurs erreurs ou

problème durant les phases à venir et qui seraient capables d’entraver ultérieurement le

déroulement du processus d’implémentation.

2.2.2 La phase n°2: Projet

Un ERP paramétré et des programmes spécifiques développés sont nécessaires pour former

l’ERP à installer. Les facteurs clés du succès de cette phase se présentent comme

suit (Lequeux, 2002 ; Tomas, (1999, 2005) ; Deixonne, 2006):

2.2.2.1 La redéfinition des processus de l’entreprise

L’acquisition d’un outil ERP est toujours l’occasion de remettre en question les processus de

l’entreprise, auquel cas on aura tendance à procéder au Business Process Reengineering

(BPR) ; il correspond à une analyse puis à une redéfinition des pratiques adoptées par

l’entreprise, dans le but de gagner du temps et de l’argent. Une approche plus « corporate »

présenterait les objectifs du BPR ainsi : réduire les délais, améliorer la réactivité de

l’entreprise, réduire les coûts et améliorer la qualité.

Le concept de BPR a été définit par plusieurs chercheurs (Hammer et Champy, 1993 ;

Davenport, 1993). Il s'agit, de la reconception fondamentale et rigoureux des processus de

gestion pour obtenir une consolidation des procédures antérieures et une restructuration

importante dans des domaines critiques de la performance de l'entreprise, comme les coûts, la

qualité, le service et la rapidité (Hammer et Champy, 1993).

Les processus d’affaires ne peuvent être adéquatement repensés en l’absence des principes

fondamentaux qui sont la base du BPR et ne pas les suivre ne peut qu’amener peu. Les

avantages pour l’entreprise Hammer (1990) sont:

53

Polyvalence des personnes de bout en bout dans le processus : les tâches,

traditionnellement séparées suivant les préceptes de la division tayloriste du travail,

sont « intégrées » dans un même poste.

Fournir les informations et des aides informatiques partout : une condition nécessaire

pour la concrétisation du premier principe. Il s’agit d’assurer l’accessibilité aux

différentes données de l’entreprise et également aux documents de travail des autres et

de mettre à la disposition des personnes polyvalentes des systèmes experts permettant

de réaliser le travail nécessaire.

Intégration du système d’information au monde réel : être le plus proche possible des

personnes en contact avec le « monde réel » (opérateur de production, client,

fournisseur).

Centralisation virtuelle : elle concerne davantage les grandes entreprises qui opèrent

sur le plan international, et vise à profiter des économies d’échelle.

Mise en parallèle des activités : pour gagner du temps, certaines étapes se déroulant

successivement dans la structure traditionnelle, peuvent se dérouler simultanément

dans la nouvelle structure organisationnelle.

Décentralisation de la prise de décision et un contrôle sur les résultats : les personnes,

responsables de leurs actes sont contrôlées a posteriori et non pas a priori.

Saisie unique à la source : énoncé depuis longtemps pour la conception des SI, ce

principe a pour objectif la suppression d’étapes de traitement manuel dans le processus

de traitement informationnel.

2.2.2.2 Le paramétrage et l’intégration de l’ERP

Le paramétrage et la configuration des modules de l’ERP et son intégration dans le SI

global de l’entreprise : le paramétrage est la configuration de l’ERP pour l’adapter au

contexte de l’entreprise, afin d’obtenir ainsi un système d’information intégré.

Tomas (2005) définit la configuration d’un ERP comme la réalisation de trois étapes

(adéquation, configuration et prototype) afin d’obtenir une acceptation de la part de la

maîtrise d’ouvrage MOA (Maîtrise d’Ouvrage) sur le résultat obtenu.

L’étape d’adéquation permet d’identifier un à un les processus et les documents de

l’entreprise, dans l’ERP. Deux solutions sont avancées: modifier l’ERP par le

54

développement d’un outil spécifique pour cette entreprise ou modifier l’organisation

de l’entreprise.

L’étape de configuration est composée de deux tâches : le paramétrage de l’ERP et la

réalisation de scénarios pour le prototypage. Le paramétrage de l’ERP consiste à

exécuter les décisions prises durant l’étape d’adéquation. Paramétrer requiert ainsi

d’évaluer les différentes données structurelles.

Figure 4. La spirale adéquation/configuration/prototypage

Tableau 5. Les étapes de paramétrage du projet ERP

Les étapes de

paramétrage du

projet ERP

Définition des processus de l’entreprise

Identification des acteurs, rôles et groupes de

l’organisation

Affectation des rôles pour tel processus

Identification des documents de l’entreprise

Codification des documents

Identification des événements attachés au processus

Définition des règles métiers.

La deuxième tâche consiste à documenter les scénarios qui seront exécutés dans

l’étape de prototypage. Cette documentation permet de transférer à la personne en

1- Adéquation

2- Configuration

3- Prototypage

ProcessusDocuments

Source : (Darras, 2004 p 51)

55

charge du prototypage les informations sur les fonctions de l’ERP utilisées, sur les

paramètres, sur les fonctions de navigation utilisées et sur les écrans (affichage des

champs, des valeurs paramétrées...).

L’étape de prototypage consiste donc à tester la solution paramétrée afin de vérifier à

l’aide d’un scénario, reproductible à volonté, que pour la réalisation de tel processus

nous obtenons le résultat souhaité. Si ce processus ne donne pas satisfaction, ne

respecte pas le cahier des charges, alors nous pouvons boucler sur la spirale

adéquation, configuration et prototypage.

Dans le cas contraire, s’il y a acceptation du scénario, alors nous pouvons sauvegarder

la configuration de l’ERP et passer à l’étape suivante d’intégration et de passage en

production.

Dans le cas de PME, nous avons moins de processus et de documents à paramétrer, par

contre, nous avons une grande variété d’entreprises (secteurs d’activités variés), avec des

processus plus « standard », et des durées de projet proportionnellement inférieures à celle des

grandes entreprises. Les éditeurs proposent donc de plus en plus des solutions pré configurées

Darras (2004).

2.2.2.3 La formation des futurs utilisateurs

La formation semble ainsi comme un élément indispensable pour faciliter et soutenir le

changement de l’organisation et l’adoption des nouvelles technologies (Mckerise et Walton,

1995) notamment l’ERP. Ainsi, la formation a été définit dans la littérature comme «

l’ensemble des dispositifs formels qu’une entreprise utilise pour faciliter l’apprentissage des

connaissances, aptitudes et comportements nécessaires à l’exercice de la tâche » (DeLobbe,

Vandenbergh, 2001 p 61-62).

Cette formation a pour objet, essentiellement, de préparer les utilisateurs et de leur permettre

de s'adapter à leurs nouveaux contextes et à leurs nouvelles pratiques de travail dans le but de

réussir le changement organisationnel. Elle ne permet pas uniquement l'utilisation de l’ERP,

mais également éclaire aux différents utilisateurs la compréhension des nouveaux processus.

De même, la formation est un processus continu et nécessite des mises à jour continues

(Bingi, Sharma et Godla, 1999).

C’est aussi à ce stade que sont prises les décisions sur le type de déploiement à adopter (big

bang ou progressif) et sont réalisés les développements spécifiques lorsque la partie standard

56

de l’ERP ne couvre pas certaines parties spécifiques de l’entreprise (gestion des flux de

transport par exemple). Les principaux acteurs intervenant dans ce processus sont le chef de

projet, les membres de l’équipe projet (membres non techniciens issus principalement des

différentes unités fonctionnelles), les informaticiens internes, l’éditeur et les consultants.

L’implémentation d’un progiciel ERP nécessite un travail de préparation en amont qui

consiste à déterminer d’une part, les données fixes, partagées par tout le monde (par exemple

le nombre de sites et de points de vente), et d’autre part, il est évident que les données

variables sont susceptibles de varier et d’évoluer. Dans cette phase, les partenaires externes

doivent également assimiler les processus de l’entreprise et travailler étroitement avec les

utilisateurs clés internes pour réussir l’implémentation de l’ERP (Krammegaard et Moller,

2000).

Le déroulement de cette phase peut être entravé par plusieurs problèmes : des équipes projet

manquant de connaissances et ou de qualifications requises, multitude des besoins de

reproduction des pratiques existantes.

Des modifications étendues et sociales caractérisent la première phase pourraient évoluer et

impacter le déroulement de cette phase (résultat financiers déficitaires, fusion avec une autre

entreprise, etc.). Plusieurs projets ERP peuvent être arrêtés à cause d’un dépassement des

budgets ou de l’apparition de problèmes techniques graves (Robey et al, 2002).

2.2.3 La phase n° 3: Basculement

Cette avant dernière phase du projet concerne les tâches de déploiement final des modules de

l’ERP et se rapporte à la période « GO LIVE » pour continuer jusqu’à la prise en main de

l’ERP par les membres de l’entreprise. Les principales tâches incluent le lancement concret

des modules et le basculement vers le nouveau SI, la finalisation des dernières sessions de

formations des utilisateurs et la résolution des problèmes liés au démarrage, etc. Si la décision

d’adopter une stratégie de déploiement est prise durant la phase d’ingénierie, sa concrétisation

est faite au moment de la mise en production des différents modules. Le déploiement peut être

fait progressivement (par module, puis par site par exemple) ou de manière plus rapide (big

bang : tous les modules et tous les sites en une seule fois). Par ailleurs, une période

d’exploitation sous contrôle de l’équipe permet de corriger les dysfonctionnements et les

incohérences techniques et organisationnelles, l’amélioration et l’optimisation des

performances de L’ERP El Amrani (2004).

57

C’est au cours de cette phase que l’adéquation des fonctionnalités de l’ERP avec les processus

organisationnels de l’entreprise se concrétise. Le déploiement s’achève avec la dissolution de

l’équipe projet ERP. Elle passe la main aux responsables fonctionnels et aux utilisateurs

opérationnels. Les différents utilisateurs clés sont soit intégrés dans leurs anciennes unités et

jouent le rôle de spécialistes consultants, soit dirigés vers une nouvelle structure appelée «

centre de compétence » dont toute la mission est d’assurer la maintenance et l’évolution de

l’ERP dans l’organisation.

Les problèmes constatés durant cette phase se traduisent souvent par une baisse des niveaux

de productivité (Markus et al, 2000). Ceci peut être expliqué par le faible niveau d’utilisation

de l’ERP, c’est le cas des utilisateurs qui continuent à avoir recours à des pratiques

informelles (tableaux Exel) pour la réalisation de leur travail afin de combler leur faible

niveau d’appropriation de l’outil. De même, l’organisation peut s’appuyer excessivement sur

les membres bien informés de l’équipe projet au lieu d’élargir les niveaux de connaissance et

de qualification de l’ERP à tous les utilisateurs de l’entreprise. Par ailleurs, il est important

d’évaluer les premiers utilisateurs pour vérifier le niveau de cohérence de l’ERP avec les

pratiques organisationnelles de l’entreprise et de réaliser constamment des ajustements jusqu'à

ce que les problèmes (bugs) soient éliminés et le système stabilisé.

2.2.4 La phase n°4: Appropriation

Dans cette phase, l’ERP entre en exploitation opérationnelle, et la recherche d’une

amélioration de son fonctionnement passe par des cycles de maintenance. Cette phase est le

prolongement logique des phases précédentes et constitue également le début d’une nouvelle

période qui doit permettre à l’entreprise d’atteindre les objectifs stratégiques initialement

fixés. L’entreprise peut se lancer alors dans de nouveaux projets intégrant de nouvelles

applications (CRM, SCM, e-business).

58

Conclusion section 1

Pour une PME, le choix de diffuser un ERP, reste une décision lourde à prendre vu que les

ressources financières et humaines requises demeurent faible ou limitées, mais malgré ces

contraintes, on trouve des PME qui adoptent un ERP.

Selon l’observation la plus importante de l’expérience liée à l’implémentation des ERP depuis

une décennie, ces outils bouleversent profondément la manière de concevoir, de déployer et

de faire fonctionner une PME. La réussite d’un projet ERP est donc associée à la «capacité à

changer» une organisation. Les enjeux majeurs pour une PME sont rattachés à l’appropriation

de l’ERP à travers différents facteurs technologiques, organisationnels et humains.

L’enjeu technologique du projet ERP concerne la capacité des dirigeants des PME à

comprendre et à intégrer le potentiel de la technologie ERP dans le déploiement d’un modèle

d’affaires et d’un mode de fonctionnement spécifique à la PME. L’enjeu organisationnel

touche la capacité de l’organisation à structurer les fonctions de la PME autour de l’intégrité

des processus, tout en prenant en considérations les caractéristiques de la PME. Enfin, l’enjeu

humain réside dans la capacité de l’organisation à tenir compte des représentations et des

valeurs culturelles partagées par les acteurs au sein de la PME.

59

Section 2

Les enjeux de l’ERP en PME marocaines

L’intérêt porté à la diffusion des ERP dans les PME est généralement limité à l’étude de la

diffusion de l’outil dans les grandes entreprises. Cependant, de nombreuses recherches qui

portent sur l’adoption de l’ERP dans la PME ont vu le jour. Mais la majorité de ces

recherches ont eu pour champ d’application e contexte de pays développés. Notre recherche,

elle, vise à étudier la diffusion de l’ERP dans les pays émergents et spécifiquement au Maroc.

Aussi, dans cette section nous entreprendrons d’analyser les enjeux de l’ERP dans les PME

marocaines. A cet égard et dans un premier temps une analyse sur les PME marocaines sera

proposée. Ensuite, le projet numérique 2013 proposé par le gouvernement marocain sera

analysé. Enfin, nous considérons l’impact de ce projet sur les PME marocaines, en mettant en

relief la diffusion des ERP.

1. PME au Maroc

1.1. Les caractéristiques de la PME marocaine

1.2. Les TI et la PME marocaine

2. ERP en PME marocaine

2.1. Projet marocain numérique (vision 2013)

2.2. ERP et PME marocaine

60

1- PME au Maroc

La mondialisation et l’avènement de la nouvelle économie font qu’une nouvelle vie socio-

économique se dessine. Sachant que la PME représente aujourd’hui 98% d’entreprises dans le

tissu économique marocain, on se rend compte rapidement que la plus grande part du défi à

relever réside dans la promotion de celle- ci. Parmi les actions des PME pour affronter les

contraintes de ce nouvel environnement, nous constatons depuis le début des années 90 le

recours à la technologie de l’information. Cette innovation est évidement destinée à assurer

aux entreprises un meilleur développement. Ceci a changé les PME au Maroc avec de

nouvelles pratiques de travail et l’apparition de nouvelles habitudes et de nouvelles

représentations.

Afin de mieux expliquer l’apport de la technologie de l’information au développement des

PME, il est primordial de mener un diagnostic susceptible de définir la situation des PME

ainsi que celle de la technologie de l’information. Si la première est marquée par l’anomalie,

la seconde semble remplir certaines conditions de succès en offrant plusieurs opportunités à

saisir dans un monde en changement continu.

1.1 Les caractéristiques de la PME marocaine

Au Maroc, il n'existe pas de définition légale de la PME ; il y a plutôt différentes définitions.

La Charte de l'investissement, entrée en vigueur en 1995, ne fixait pas non plus la notion de

PME. Elle prévoyait des soutiens à caractère fiscal au profit de toutes les entreprises

indépendamment de leur taille. La définition de la PME au Maroc a évolué en fonction des

dispositions contenues dans plusieurs textes destinés à encourager les PME en raison de sa

fragilité et de sa taille réduite. Dans le Plan de Développement Economique et Social 2000 -

2004, la sous- commission en charge de la PME a retenu les critères suivants pour la

définition de celle-ci :

− Moins de 200 personnes comme effectif employé

− Un chiffre d'affaires inférieur à 5 millions de DH en phase de création, à 20 millions de DH

pour la phase de croissance et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.

61

1.1.1 Les secteurs d’activité des PME au Maroc

Le secteur du commerce qui compte 888.000 emplois est formé presque entièrement de PME.

Pour le secteur des services, et tout d'abord dans le tourisme qui compte près de 600.000

emplois, la PME est privilégiée dans la restauration, les agences de voyages et l'hôtellerie. En

termes de champ d’activité, le tissu des PME est composé particulièrement par des activités

de services (40%) et les activités de commerce (30%) (Office Marocain de la Propriété

Industrielle et Commerciale, Rapport annuel 2007).

Les activités de commerce regroupent une large gamme d’activités, qui se caractérisent par la

diversité de leurs formes et par leurs niveaux d’organisation et d’intégration différents

(grandes surfaces, centres commerciaux commerce traditionnel, etc.) ; le secteur compte

720.000 points de vente dispersés à travers le pays.

1.2 Les TI et la PME marocaine

La PME est considérée comme la base du tissu économique du Maroc. Elle participe de façon

positive à la croissance économique, au développement régional et local et à la création

d'emplois. Pourtant, leur contribution demeure largement en en dessous des potentialités que

ce type d'entreprises peut faire valoir. La PME doit toutefois être distinguée dans sa gestion

par rapport à la grande entreprise et un soutien particulier, mieux adapté à ses spécificités, doit

lui être apporté. La PME reste en effet plus confrontée aux contraintes de son environnement

général dont elle subit, plus que la grande entreprise, en raison de la faiblesse de ses moyens

et de la fragilité de ses structures. Cela aboutit à un niveau de compétitivité et de performance

insuffisant pour les PME existantes et à un taux d'échec élevé pour les nouvelles PME.

La nécessité de construire un modèle spécifique de développement économique et social

durable pour le Maroc reste une priorité, et dans cette perspective, le développement des

technologies de l'information joue un rôle capital.

En effet, le développement de la technologie de l’information est une véritable opportunité.

Ainsi, réduisant les barrières du temps et des distances, les nouvelles technologies de

l’information contribuent à changer l'environnement socio-économique. De même, se

caractérisant en particulier par leurs impacts structurants sur les entreprises et par leur

caractère transversal, les TI ont un rôle indispensable à jouer dans le processus de

62

modernisation et de gain de compétitivité portant sur le tissu économique national et même

international.

L'ambition est non seulement de faire apparaître un nouveau modèle de développement pour

le pays, mais aussi de permettre au Maroc de réaliser un positionnement dans le paysage

mondial des TI, à l'instar d'autres pays émergents qui ont fait du développement de la société

de l'information une priorité nationale.

L’introduction des TI dans les entreprises participe à l’émergence de la société du savoir et

peut contribuer davantage au développement des ressources humaines, à la consolidation de la

cohésion sociale et à la croissance de l’économie du pays.

En effet, l’accès à l’information et son appropriation réel impliquent le progrès et le

développement à travers le monde.

Le secteur des TI représente 7% du PIB mondial, 25% de la croissance mondiale et 60% des

emplois dans le monde industrialisé. Pourtant, Les pays développés affichent un indice élevé

dans leur capacité à introduire et à utiliser les TI par rapport aux pays en émergents. Les pays

développés possèdent près de 85% des activités de ce secteur avec des conséquences

politiques, économiques, sociales et culturelles dont les pays émergents commencent à peine

à mesurer les effets, notamment le Maroc.

Au Maroc, le tissu économique est essentiellement constitué de PME et TPE qui présentent un

niveau assez faible d’informatisation. La productivité du travail s’en trouve ainsi freinée.

L’enjeu majeur pour le gouvernement marocain est de transformer le pays en société de

l’information afin de créer de la valeur ajoutée, d’améliorer le niveau de vie de ses citoyens.

Les TI sont des facteurs clés pour le développement politique, économique et sociale grâce

notamment à :

Le principal facteur de production de la valeur ajoutée après le capital et le travail est

l’utilisation efficace de l’information. Ainsi, développer une utilisation efficace des TI

dans tous les domaines de la vie économique et sociale marocaine est une priorité pour

assurer au pays une croissance et une compétitivité durables.

les gains de productivité fournissent d’une part de nouvelles opportunités pour produire et

partager l’information, et d’autre part, permettent un accès facilité à l’information. Cela se

traduit par la capacité des entreprises à collecter, à traiter, à enregistrer, à stocker et à gérer

l’information afin d’améliorer la productivité, la compétitivité durable et la croissance

économique.

63

La modernisation du tissu entrepreneurial marocain, par la diffusion des TI, est considérée

comme l’enjeu majeur pour l’avenir du pays. En favorisant de mettre en place un système

d’information moderne, la PME s’inscrit dans une démarche dynamique de modernisation

technologique et organisationnelle, notamment pour :

• répondre aux exigences de marché en matière de qualité, de coût et de délais ;

• développer de nouveaux processus métiers ;

• réaliser des gains de productivité.

2. ERP en PME marocaine

Aujourd'hui, les PME marocaines doivent répondre à de nouveaux défis en matière de

performance. En effet, elles doivent faire face à présent à un marché très compétitif où le

client devient de plus en plus exigeant et où le système d’information s’affirme comme un

enjeu majeur.

2.1. Projet marocain numérique (vision 2013)

Le Maroc a opté pour une stratégie «E-Maroc» qui permettrait d’accélérer le positionnement

du pays à l’échelle internationale et d’en faire une plateforme de TI majeure. Cette stratégie

consacrée aux TI a pour devise le développement d’une économie de savoir. Dans le même

d’ordre d’idées, le gouvernement a lancé récemment une stratégie nationale pour la société de

l’information et l’économie numérique nommée «Maroc Numeric 2013».

Le Plan Maroc Numeric a été construit autour d’une vision et des ambitions claires pour le

Maroc, visant à le positionner parmi les pays émergents dynamiques dans les Technologies de

l’Information

Faire des TI un vecteur du Développement Humain.

Faire des TI une source de productivité et de valeur ajoutée pour les autres secteurs

économiques et pour l’Administration Publique.

Faire du secteur des TI un des piliers de l’économie.

Positionner le Maroc comme un hub technologique régional.

Parmi les priorités de la stratégie « Maroc Numeric 2013 » figure l’informatisation des PME

pour accroître leur productivité. Les investissements des PME en TI restent freinés par une

64

méconnaissance de leur rentabilité et par une résistance au changement. La faible utilisation

de l’informatique dans les PME provient presque toujours d’un problème de compréhension

de la rentabilité de l’investissement en TI. La plupart des dirigeants de PME ne savent pas

quelle application leur conviendrait et ne parviennent pas à évaluer les bénéfices qu’ils

tireraient d’un investissement TI.

Pour tirer profit des investissements TI, les PME doivent d’abord avoir abouti à une certaine

maturité et disposer d’un outil de production optimisé et de processus bien établis. La plupart

des PME marocaines, surtout les petites, sont bien loin de ce niveau. Beaucoup de PME au

Maroc n’ont pas changé la façon de travailler depuis plusieurs générations. Une bonne partie

d’entre elle continue de travailler avec le cahier et le stylo et ne pense pas à l’ordinateur.

Beaucoup de petites entreprises ont pris l’habitude d’ignorer les règles de fiscalité.

L’informatisation, surtout de leur comptabilité, leur imposerait davantage de transparence, ce

qui est un facteur de réticence pour elles.

Pour cela, le gouvernement et l’ANPME se sont investis dans l’accompagnement des

organisations pour le déploiement et la mise en place de système d’information au sein des

PME à travers les programmes phares de l’ANPME « MOUSSANADA » (Assistance) et

« IMTIAZ » (Excellence) destinés à améliorer la compétitivité de la PME marocaine. Les

programmes reposent sur la mise en œuvre de trois initiatives clés :

Soutenir l’informatisation des PME à fort enjeu PIB : L’effort ciblera en priorité les

PME à fort enjeu PIB. Ces dernières ont été identifiées sur la base de plusieurs critères

: taille du secteur d’activité et poids dans l’économie marocaine, potentiel de gains de

productivité et conditions favorables à la mise en œuvre. Pour ces entreprises, des

solutions métiers telles que l’ERP seront proposées en partenariat avec les associations

professionnelles. Le choix des investissements en TI correspondant aux PME est

assisté par des guides exposant bénéfices et coûts des différentes solutions métiers et

répertoriant les fournisseurs de produits et services les plus adéquats.

Mobiliser les prescripteurs : La mobilisation des prescripteurs publics et privés

(associations professionnelles, grands donneurs d’ordre, intégrateurs, etc.) permettra

de favoriser, de substituer et d’accélérer l’informatisation des PME : Il s’agit, d’une

part, de s’appuyer sur les associations professionnelles, cabinet de consulting, etc.,

pour la prescription des TI aux PME, et d’autre part, de coopérer avec les grands

donneurs d’ordres pour encourager leurs PME fournisseurs à favoriser les échanges

électroniques des données.

65

Sensibiliser, encourager les PME à l’usage des TI : La résistance au changement et la

méconnaissance de la rentabilité de l’investissement TI ont été déterminées comme les

principaux obstacles à l’informatisation des PME. Pour éviter ces obstacles, des

formations TI adaptées et des actions de sensibilisation seront offertes dont notamment

un programme national d’initiation gratuite des dirigeants de PME aux TI. Par ailleurs,

la réalisation du programme e-gouvernement 2009-2013, et en particulier des services

destinés aux PME, poussera davantage la PME à s’informatiser.

Afin d’avoir des réponses reconnues et d’encourager ainsi les PME, lesquelles sont parfois

peu enthousiastes pour le changement et pour la diffusion de technologies qui demandent

souvent la disponibilité de ressources dédiées en interne, le DEPTNT et l’ANPME ont décidé

de promouvoir le modèle dit « hébergé » de systèmes d’informations, c'est-à-dire un modèle

technique offrant l’accès aux applications informatiques métiers de l’entreprise de manière

externalisée (par le Web) et dont l’hébergement et la gestion de l’infrastructure sont confiés à

un prestataire informatique.

2.2 ERP et PME marocaine

Aujourd’hui les ERP sont en train de se développer au Maroc, les ambitions des entreprises

marocaines ne pourront être réalisées que si elles introduisent massivement cette technologie

dans leur fonctionnement.

Cette technologie devra faciliter la mise à niveau des PME par l'accès aux bénéfices qu’elle

permet. Ainsi, les ERP apportent une réponse parfaitement adaptée aux attentes des PME, au

moment où le ministère du Commerce et de l'Industrie relance un nouveau programme de

mise à niveau des PME. « Les PME marocaines sont confrontées à des exigences de

performances de plus en plus élevées. Dans cette optique, les systèmes d'information ont un

rôle clé à jouer. Cette solution clé en main va faciliter l'accès des PME aux ERP, et ainsi leur

permettre de relever tous les défis, de la productivité à la performance en passant par la

compétitivité ». La présence de plusieurs intégrateurs et de cabinets de consulting, montre la

demande des ERP sur le marché des PME. « Nous partageons avec SAP la même vision du

marché PME, et il était donc naturel de combiner nos expériences au service des PME. Cette

offre conjointe permettra de proposer aux PME une solution complète, parfaitement adaptée à

leurs attentes et spécificités et ainsi de réussir dans les meilleures conditions leur mise à

niveau », explique le directeur d’un cabinet de consulting au Maroc.

66

En 2009, une étude sur les entreprises marocaines menée par le CESEM (centre de recherche

de HEM) avec le soutien de la CGEM (Confédération Générale des Entreprises du Maroc), et

de l’AUSIM (Association des Utilisateurs des Systèmes d’Information au Maroc), a été

effectuée sur un échantillon de 2550 entreprises : L’échantillon était constitué par une

majorité de PME (70%) et par une part non négligeable de GE (30%). Les répondants étaient

principalement des chefs d’entreprise (ou des représentants qui ont une connaissance de la

politique systèmes d’information de leurs entreprises) pour les PME et des Directeurs des

Systèmes d’Information (DSI) pour les grandes entreprises. L’objectif était de savoir les

principales applications informatiques installées et utilisées, et d’évaluer le caractère

stratégique et organisationnel des TI et leur impact sur la flexibilité et sur les caractéristiques

générales des entreprises marocaines.

Les résultats de l’enquête ont montré qu’une grande partie des entreprises (74%) pensent

réaliser un investissement en systèmes d’information dans moins d’un an. Cet investissement

viendra répondre à deux principaux besoins : l’amélioration de la flexibilité des entreprises et

la modernisation de leur SI. Viennent ensuite des besoins organisationnels et managériaux.

Deux des principales raisons retenues par les PME traduisent leur volonté, à travers un

système d’information, d’engager une nouvelle conception de leur fonctionnement. Ainsi,

aboutir à des objectifs de modernisation et de flexibilité montre bien cette volonté de

modification au travers d’un projet SI. Par ailleurs, l’amélioration de l’accessibilité des

données, le partage de l’information et de la communication inter et intra-services soulignent

la logique de transversalité portée par les SI et recherchée par les PME.

Les entreprises interrogées sur le contenu de leur investissement SI futur, dont presque la

moitié était constituée de PME et GE, s’orientent vers un ERP. Ceci n’est pas étonnant si on

connaît la place qu’occupe aujourd’hui cette application informatique dans les SI des

entreprises. Précisons que plusieurs des grandes entreprises au niveau international sont

équipées d’un ERP. Les PME qui étaient une cible de seconde rang jusqu’au début des années

2000, sont devenues un objectif prioritaire des éditeurs et composent désormais un des leviers

de croissance de ce marché qui représente aujourd’hui un chiffre d’affaires de 39 milliards de

dollars.

Les autres applications ciblées par les entreprises de notre échantillon sont de types CRM

(Customer Relationship Management/Gestion de la Relation Client) et SCM (Supply Chain

67

Management/Gestion de la Chaine Logistique) et outils collaboratifs. Ceci est une indication

révèle la volonté des entreprises de disposer d’un ensemble d’applicatifs qui couvrent à la fois

les processus back et front office.

Désormais, les TI sont bien présentes. Comparés aux résultats de la dernière étude du

ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies effectuée en 2003 qui

montre que «59 % des entreprises déclarent utiliser les TI contre 43 % en 1999», les constats

de cette étude affirment cette progression. L’ensemble des technologies utilisé (ERP, CRM,

SCM …) essaye de changer les processus classiques d’une PME en processus numériques

dans la mesure où les informations soutenant ces processus sont principalement véhiculées

grâce au système d’information.

L’ERP est plus souvent utilisé (63%), et cet outil est fortement utilisé par les GE dans les

secteurs suivants: BTP, informatique et services immobiliers. Dans les PME, ce sont plutôt les

secteurs de commerce et distribution, de l’hôtellerie et d’informatique qui l’utilisent. La

messagerie électronique (48%), les outils collaboratifs de type intranet (40%) et le CRM

(37%) suivent très loin derrière. Notons que la messagerie électronique et les outils

collaboratifs sont davantage utilisés dans les GE que dans les PME. La taille et la complexité

des processus et des activités révèlent cette nette différence. L’ERP, qui est apparu au milieu

des années 90, a séduit plusieurs PME marocaines et s’affirme désormais comme une

composante indispensable du système d’information de gestion de la PME. Ces progiciels ont

connu un succès mondial tout en suscitant de nombreuses critiques et réserves : «Trop

complexes, trop coûteux, trop standards, trop longs à déployer». Malgré ces difficultés, la

ruée des entreprises vers ces fameux ERP ne s’est pas stoppée car, bien maîtrisés, ils

apportent divers avantages structurants : l’ERP s’invite avec une approche orientée processus

qui rompt avec le mode de fonctionnement classique de l’entreprise et permet de rationaliser

les opérations, de réduire les coûts et d’améliorer la vision métier. L’existence d’un référentiel

unique et homogène, à la fois en termes de règles de gestion et de données, et partagé par

toutes les fonctions de l’entreprise peut favoriser la coopération entre les différents services et

véhiculer une communication transversale offrant ainsi un support potentiel d’amélioration

des décisions de gestion. Enfin, les fonctionnalités de paramétrage offrent un niveau de

flexibilité permettant aux entreprises de tester plusieurs structures organisationnelles.

Néanmoins, un ERP est rarement installé dans sa totalité. Les entreprises interrogées par le

CESEM ont opté essentiellement pour les modules de support : les modules de comptabilité,

68

de contrôle de gestion et de gestion commerciale. Les modules financiers sont les plus

fréquemment implantés. Sûrement, les accords de libre-échange signés par le Maroc avec

plusieurs pays (USA, Turquie, Tunisie, etc.) et les nouvelles réglementations ont créé

l’opportunité d’un renouvellement des applications financières et forcé les entreprises

marocaines à rattraper leur retard en termes d’appropriation et d’intégration des systèmes

d’information. Ce constat est le même dans d’autres pays tels que la France où les entreprises

ont opté dans un premier temps pour les modules de support (Bidan et al, 2002).

Les performances du système global sont atteintes grâce à l’intégration des différents

modules, d’où l’intérêt d’élargir le périmètre d’intégration et d’inclure les modules métier

pour augmenter les niveaux de performance de l’ERP mis en place.

La spécificité des PME réside dans le fait que les premiers déploiements ont concerné

principalement et à la fois les modules de support et des modules stratégiques (modules de

production, de logistique). Cette spécificité s’explique en partie par le degré moins élevé de la

complexité des problématiques organisationnelles à traiter dans le cadre des projets ERP des

PME. Ces données pourraient provoquer plus de controverses que de consensus, mais elles

demeurent tout de même vraies lorsqu’il s’agit des ERP. Ces dernières ont eu des

conséquences paradoxales ayant des effets aussi bien positifs que négatifs sur l’organisation et

le travail des acteurs. Plusieurs travaux ont montré par exemple que les ERP ont soutenu

d’une part la souplesse de fonctionnement de l’organisation en la décloisonnant et en créant

plus de transversalité, et d’autre part renouvelé la rigidité en introduisant des procédures

centralisées et standardisées. La diversité des résultats organisationnels des ERP reste

profondément liée au contexte culturel et social dans lequel évoluent ces outils

technologiques. Les faits observés dans certaines entreprises montrent que les conditions

organisationnelles sont nécessaires à l’orientation du potentiel offert par les TI qui sont avant

tout des technologies d’organisation. Et la technologie en elle-même sans adaptation de

l’ensemble de l’organisation n’est garante d’aucun succès d’autant plus qu’elle évolue plus

rapidement que l’aptitude des entreprises à les assimiler.

69

Conclusion section 2

Les PME marocaine ont commencé à changer leur pratique de gestion en adoptant un ERP.

Cette évolution est due à deux principales raisons : la volonté des PME marocaine, à travers

un système d’information, d’engager une nouvelle conception de leur fonctionnement. Ainsi,

à aboutir des objectifs de modernisation et de flexibilité montre bien cette volonté de

modification au travers d’un projet SI. Par ailleurs, l’amélioration de l’accessibilité des

données, le partage de l’information et de la communication inter et intra-services soulignent

la logique de transversalité portée par les SI et recherchée par les PME.

Les PME marocaines sont confrontées à des exigences de performance de plus en plus

élevées. Dans cette optique, les systèmes d'information ont un rôle clé à jouer. Cette solution

clé en main va faciliter l'accès des PME aux ERP, et ainsi leur permettre de relever tous les

défis, de la productivité à la performance en passant par la compétitivité.

Dans cette section, nous avons également souligné le degré moins élevé de la complexité des

problématiques organisationnelles à traiter dans le cadre des projets ERP des PME. La

spécificité des PME, ainsi que nous l’avons vu, réside dans le fait que les premiers

déploiements ont concerné principalement à la fois les modules de support et des modules

stratégiques (modules de production, de logistique).

70

CONCLUSION DU CHAPITRE 1

Les nouveaux enjeux des ERP dans les PME dont en particulier dans les PME marocaines,

sont les effets sociaux et organisationnels sur l’organisation, en tant que structure sociale. Les

enjeux organisationnels touchent la capacité des acteurs de l’organisation à structurer les

fonctions de la PME autour de l’intégrité des processus, tout en prenant en compte les

spécificités de la PME. Enfin, les enjeux humains résident dans la capacité des dirigeants à

tenir compte des représentations et des spécificités culturelles que les acteurs ont en partage

au sein de la PME.

La collaboration et l’implication effective des acteurs sont au cœur de la dynamique de

changement. A noter le degré moins élevé de la complexité des problématiques

organisationnelles à traiter dans le cadre des projets ERP des PME. La spécificité des PME

réside dans le fait que les premiers déploiements ont concerné principalement et à la fois les

modules de support et des modules stratégiques (modules de production, de logistique). Cela

facilite l’accessibilité des ERP pour les acteurs et permet l’analyse des besoins. De même,

« Le facteur humain dans sa dynamique collective constitue le facteur clé de succès du

processus d’investissement » (Bérard, 2005).

Toutefois, Les PME rencontrent de nombreuses difficultés en termes de limites de ressources

financières, de manque de personnel qualifié (Gable, 2002). Malgré tout, elles doivent faire

face à la concurrence et rester compétitives. Pour cela, les PME cherchent à optimiser les

processus internes afin de minimiser les coûts et d’améliorer la qualité de leurs offres

(Metaxiotis, 2009). Dans ce sens, les PME choisissent de plus en plus l’implémentation de

l’ERP afin d’améliorer leur capacité concurrentielle (Esteves, 2009).

La compréhension de l’interaction entre la technologie et l’organisation est une démarche

complexe. Cette idée sera étudie et enrichie dans le chapitre suivant.

71

CHAPITRE 2

Construction du cadre conceptuel

Ce chapitre met en lumière la théorie de la structuration, très utile pour comprendre

l’interaction entre la technologie et l’organisation. L’originalité de notre démarche tient dans

l’utilisation d’une lecture culturaliste, en s’appuyant notamment sur les travaux de d’Iribarne.

La première section présente le positionnement théorique axé sur l’approche

structurationniste, enrichie par une lecture culturaliste (Section 1).

Quant à la deuxième section, elle met l’accent sur la proposition du modèle conceptuel qui

met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec les différentes logiques

d’adoption d’un ERP (Section 2).

Section 1. Contribution de l’approche structurasionniste à l’étude de lien entre la

technologie et l’organisation

1. Apport de l’approche structurasionniste

2. Besoin d’une lecture culturaliste

Section 2. Contribution de l’approche culturelle à la compréhension de l’adoption de

l’ERP dans les PME marocaines

1. Proposition d’une grille de lecture

2. Construction du modèle conceptuel

72

Section 1

Contribution de l’approche structurasionniste à l’étude du lien entre la

technologie et l’organisation

La compréhension de l’interaction entre la technologie, en l’occurrence l’ERP, et

l’organisation est une démarche complexe. La théorie de la structuration de Giddens (1987)

offre un cadre d’analyse pertinent puisqu’elle reconnaît l’interaction réciproque entre les

acteurs humains et les caractéristiques structurelles de l’organisation, au cours desquelles se

combinent les systèmes de sens (structure de signification), les relations de pouvoir (structure

de domination) et les contraintes contextuelles des acteurs (structure de légitimation).Dans le

prolongement des travaux de Giddens (1987), les travaux d’Orlikowiski (2000, 2007, 2008)

sont particulièrement adaptés pour expliquer les changements après l’introduction de la

technologie.

La théorie de structuration sera donc enrichie par l’utilisation d’une une lecture culturaliste,

Cela permettra ainsi d’intégrer l’approche culturelle dans la théorie de structuration.

1. Apport de l’approche structurasionniste

1.1. La théorie de structuration

1.2. Les travaux d’Orlikowiski

2. Besoin d’une lecture culturaliste :

2.1. La culture dans la fabrication de l’ordre social

2.2. Vers une définition de la culture : justification pour l’action

73

1. Apport de l’approche structurasionniste

Afin d’étudier l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines, il convient de s’interroger sur la

nature de la relation entre cette technologie et les acteurs concernés. Pour ce faire, la théorie

de la structuration de Giddens, sur laquelle se base l’approche structurationniste, semble

d’une grande richesse pour appréhender le processus de construction sociale et l’interaction

dynamique entre l’organisation, l’acteur et la technologie.

1.1 La théorie de structuration de Giddens

La théorie de la structuration de Giddens, sur laquelle se base l’approche structurationniste,

semble d’une grande richesse pour appréhender le processus de construction sociale de la

technologie et l’interaction dynamique entre l’organisation, l’acteur et la technologie. Ainsi,

l’approche structurationniste a fait l’objet d’une réelle inspiration au cours des années 1990.

en effet, Elle a donné lieu à de nombreux travaux de recherche qui font aujourd’hui référence,

par le nouvel angle d’approche qu’ils offrent des relations entre les TI et l’organisation. La

théorie de la Structuration analyse la façon dont les systèmes sociaux sont produits et

reproduits dans l'interaction sociale entre le temps et l'espace des individus impliqués.

La théorie de la structuration de Giddens connaît actuellement un fort développement en

sciences de gestion, mais les travaux de Giddens ne sont pourtant pas à l’origine dédiés aux

problématiques managériales. La théorie de la structuration de Giddens (1987) ne traite pas

directement des organisations (Rojot, 2000). Les travaux de Giddens concernent, surtout,

l’étude des relations entre les individus appartenant à un système social. Ainsi, Giddens

(1987) s’intéresse à la production et à la reproduction du système social. Rojot souligne

toutefois que cette théorie a l’atout de relier un ensemble d’éléments théoriques dispersés qui

sont utilisables en gestion.

De nombreux concepts de la théorie de la structuration sont une piste d’aide à l’analyse des

relations entre T.I. et organisation : la structure, l’action, la dualité du structurel, la récursivité

entre l’action et la structure, et les notions de signification, de légitimation et de domination.

Le premier élément majeur de la structuration est celui de structure. La structure telle qu’elle

a été définie par Giddens fait, quant à elle, référence à des propriétés structurantes qui «

permettent que des pratiques sociales similaires persistent dans des étendues variables de

temps et d’espace » (Rojot, 1998). Elle évoque un ordre virtuel constitué d’un ensemble de

règles et de ressources. Les règles représentent des techniques et des procédures issues des

74

pratiques sociales. Les ressources sont dites d’« allocation » lorsqu’elles permettent de

transformer ou de contrôler les objets, elles sont dites d’« autorité » lorsqu’elles facilitent le

contrôle des personnes. Les acteurs font usage de ces règles et de ces ressources dans leurs

actions et leurs interactions. Ce faisant, ils participent de manière récursive à développer un

système social (par exemple, une société ou une organisation). L’idée de récursivité apparaît

ici tout à fait essentielle puisqu’elle caractérise les rétroactions entre la structure (constituée

de règles et de ressources) et les actions : la structure oriente (contrôle) l’action tout autant

que l’action agit sur la structure. La structure représente à la fois le moyen et le résultat de

l’action qu’elle organise récursivement (Rojot, 2000).

Le second concept central chez Giddens est celui d’action. L’auteur considère l’acteur comme

un être compétent (il sait ce qu’il fait et sait pourquoi il le fait), qui sait situer ses actions dans

le temps, dans l’espace et par rapport aux autres acteurs en présence. Giddens parle de

contrôle réflexif pour caractériser cet état de fait. D’un côté, l’acteur est capable de

comprendre ce qu’il fait au jour le jour : il sait réagir par rapport à ses propres actions, à celles

des autres mais également par rapport à l’environnement. Il est donc en mesure de contrôler,

d’orienter ses actions. De l’autre côté, les actions contrôlées lui fournissent de nouvelles

connaissances qu’il prend en compte pour agir. Kéfi et Kalika (2004) caractérisent ce lien

entre l’action et l’acteur comme une relation récursive, à savoir une relation causale circulaire

impliquant un processus répétitif.

Giddens parle de la dualité de la structure pour décrire ce phénomène de transformation

réciproque des règles et des ressources d’un côté, et de l’action de l’autre. Cette

transformation de la structure par l’action produit et reproduit les propriétés structurelles du

système social.

La structure sociale et l’acteur ne sont pas deux concepts séparés. Mais, ce sont deux façons

de considérer l'action sociale. Il existe une dualité de structures. D'un côté, il y a des individus

qui commencent une action et de l’autre côté une interaction sociale afin d’obtenir des

connaissances de leurs activités dans les différentes situations.

Structures et systèmes sont des notions étroitement liées dans la théorie de la structuration.

Certaines propriétés structurelles reposent sur des règles en mesure de construire du sens. Ces

règles constituent des schémas interprétatifs partagés que les acteurs mobilisent dans le cadre

de leurs interactions Autissier et Le Goff (2000). Giddens parle de structures de signification.

La signification nécessite donc l’usage d’un système de règles sémantiques lors de

l’interaction. Giddens insiste sur l’idée que les règles de sens sont des procédures d’action,

75

des dimensions de la pratique sociale historiques, dynamiques et contextuelles. On retrouve le

concept de Giddens de récursivité de l’action et de la structure. Cette idée de récursivité

signifie que les pratiques sociales (institutions, routines stabilisées au sens de Giddens)

peuvent être répétées un nombre indéfini de fois par l’application de la même règle de sens.

Elles se produisent et se reproduisent par l’action.

D’autres propriétés structurelles font directement référence au pouvoir que les acteurs utilisent

(système de ressources). Aussi, elles font référence aux ressources d’autorité (expression du

pouvoir, contrôle des acteurs de l’organisation) et aux ressources d’allocation (moyens

matériels, immatériels accordés aux acteurs pour le contrôle d’objets) que les acteurs

mobilisent. De même, elles régissent les relations de pouvoir entre les acteurs. Giddens les

qualifient de structures de domination. Elles expriment donc le degré de capacité d’action des

acteurs au sein de l’organisation. Le pouvoir (ressources financières, humaines et

technologiques) est considéré de manière positive par Giddens comme la capacité à produire

des résultats.

Enfin, certaines propriétés structurelles sont constituées de normes, de codes moraux, de

valeurs qui représentent autant de règles-sanctions définissant ce qui se passe si elles ne sont

pas respectées. Elles constituent des structures de légitimation et représentent l’ordre établi à

un moment donné de l’évolution du système social.

Le concept de récursivité se retrouve à ce niveau d’analyse du système social : au fil des

actions et des interactions, les structures de signification, de domination et de légitimation

s’institutionnalisent selon Giddens, c'est-à-dire qu’elles entrent dans un processus de

structuration et deviennent durables.

La théorie de la structuration se construit donc autour de ce principe de récursivité de l’action

et de la structure. De nombreux auteurs cherchent à expliquer les propriétés de cette

récursivité. L’organisation est un lieu de confrontation informel de schèmes d’interprétation.

Comme le soulignent Ranson, Hinning et Greenwood (1980), les structures organisationnelles

sont produites et reproduites lors des interactions au cours desquelles se combinent les

systèmes de sens (signification), les relations de pouvoir (domination) et les contraintes

contextuelles des acteurs (légitimation). Selon Giddens (1987), la structure d’un système

social (règles et ressources) n’existe pas indépendamment de son fonctionnement caractérisé

par des interactions continues dans le temps entre les différents acteurs de l’organisation. Les

ressources sont les moyens par lesquels les acteurs contrôlent les personnes et les biens avec

76

l’aval de la collectivité au sein de laquelle s’exerce ce contrôle. Les règles, quant à elles,

donnent les codes d’intégration sociale qui aident les acteurs à donner du sens et à participer

aux situations d’interaction Autissier et Le Goff (2000).

Toute action sociale peut être étudiée selon trois dimensions, en pratique intimement

imbriquées. L’interaction procure du sens et du pouvoir auxquels s’ajoutent la moralité et la

sanction sociale. Afin d’opérer, chacune de ces dimensions est reliée à des propriétés

structurelles correspondantes (Houze, 2009). La figure1 ci-dessous présente les mécanismes

de la théorie de la structuration avec ses trois niveaux d’analyse.

Figure 5. Les mécanismes de la théorie de la structuration

Pour Giddens, la structure sociale n’a qu’une existence virtuelle, uniquement actualisée lors

des interactions. Afin de rendre opérationnelle ces concepts théoriques, chacune de ces trois

dimensions est reliée à des propriétés structurelles, qui lui sont propres. Les trois propriétés

structurelles sont la signification, considérée comme un système de règles sémantiques, la

domination qui se manifeste dans le système de ressources et enfin la légitimation constituée

par un système de règles morales.

La dualité de la structure fait que les deux niveaux horizontaux de l’interaction et de la

structure sont liés récursivement. Les propriétés des structures s’institutionnalisent avec la

récursivité des actions, c'est-à-dire qu’elles s’introduisent dans un processus de structuration

qui devient permanent.

Moralité/Sanction

Domination Légitimation

Schèmes d’interprétation Facilités Normes

Sens

Signification

Pouvoir

Système de règles sémantiques Système de ressources Système de règles morales

Contrainte et habilitationCapacités à mobiliser des ressourcesNégociation de sens

Structures

Modalités

Interaction

77

Ce principe fondamental de la théorie de la structuration précise que les structures sont, à la

fois, le médium et le produit de la conduite des acteurs. Par conséquent, en tant qu’acteurs

confrontés à des situations sociales, les acteurs produisent et/ou reproduisent les structures,

mais en même temps, ils sont guidés par elles. Dans ce cas, l’action et la structure

interagissent l’une avec l’autre. Giddens a en effet montré qu'il existait une influence mutuelle

entre les actions humaines et les propriétés structurelles de l'organisation auxquelles la

technologie participe. Mais « Giddens ne traite pas à proprement parler du lien entre

structuration et technologie » (Messeghem et Pierson, 2005). Il s'agit de considérer que les

acteurs sont influencés par la technologie mais participent aussi à son changement. Ainsi, la

dimension dialectique de la structure et de la technologie peut être appréhendée à l'aide de la

théorie de la structuration qui permet de définir la technologie comme le produit et le médium

de l'action humaine. La théorie de la structuration de Giddens est aujourd’hui de plus en plus

utilisée pour analyser et étudier les rapports entre les technologies de l’information, les

acteurs et la structure sociale.

A partir de cette relation entre structuration et technologie, un certain nombre de chercheurs

ont commencé à étudier l'effet des technologies de l'Information comme systèmes de

coordination dans les organisations ainsi qu’à considérer sur les impacts organisationnels de

ces développement technologiques (Barley, 1986 ; Poole et De Sanctis (1992, 1994) ; Rojot

2000, Autissier, 2000 ; Orlikowski (1992, 1994, 2000, 2003, 2006, 2007). Ces travaux

considèrent la technologie comme un objet social (Barley, 1986), comme un artefact matériel

(De Sanctis et Pool, 1992, 1994) ou comme les deux à la fois (Orlikowski, 1992, 2000).

L’approche proposée par Orlikowski (1992, 2000) est précisément intéressante dans la mesure

où elle accorde autant d’importance à la technologie en tant qu’objet social qu’en tant

qu’artefact matériel. Elle nous paraît plus pertinente pour analyser la relation entre les acteurs

et la technologie et nécessite d’être analysée de façon plus approfondie.

1.2 L’apport des travaux d’Orlikowski

Orlikowski (1992) et Orlikowski et al (1991) ont été parmi les premiers à utiliser la théorie de

la structuration pour expliquer l’interaction entre les technologies de l’information et les

structures. Ils présentent un modèle structural de la technologie dans lequel la nature duelle

des technologies de l’information est au centre de la structuration d’organisation. Ainsi, dans

ce modèle, les entreprises sont non seulement attirées par les technologies de l’information,

78

mais sont aussi fortement fascinées par des processus sociaux et par les actions des acteurs de

l’organisation. « La structuration est conçue comme un processus social qui inclut

l’interaction réciproque entre les acteurs humains et les caractéristiques structurelles des

organisations. Appliquée aux TI, cette théorie permet de dépasser les approches déterministes,

qu’elles se situent du côté du social ou de la technologie » (Mayere, 2003 p : 5).

Orlikowski (2000) a développé un modèle plus fidèle à la pensée de Giddens, à travers le

concept de « technologies- in practice ». La technologie est physiquement conçue par les

individus appartenant à un contexte social donné et est socialement conçue par les individus à

partir des différentes caractéristiques qu’ils utilisent et des différentes significations qu’ils lui

attribuent Orlikowski (2000). Une fois construite, la technologie est diffusée et appropriée par

les acteurs. Elle est donc une caractéristique objective et structurelle de l’organisation.

Certains acteurs sont impactés par la technologie, d’autres l’impactent. En adoptant la

technologie, les acteurs la manipulent, l’interprètent et se l’approprient. Orlikowski (2006)

présente les liens récursifs entre l’adoption de la technologie, les changements des pratiques

des acteurs et les changements que ces pratiques induisent sur l’organisation. La technologie

est flexible, c’est-à-dire que les acteurs participent à sa constitution lors de sa conception et de

son utilisation à des degrés variés. Cela dépend des caractéristiques matérielles de la

technologie, des caractéristiques des acteurs (niveaux de connaissance, motivation…) et des

caractéristiques du contexte (relations sociales, niveaux de pouvoir) Messeghem et Pierson

(2005). Orlikowski (2007) va plus loin en marquant un tournant, en reconnaissant

l’enchevêtrement des dimensions matérielles et sociales dans l’interaction entre les acteurs et

les technologies en pratique.

L’adoption de la technologie peut être analysée, à la fois, comme le produit des compétences

des acteurs et comme une expression des propriétés structurelles des systèmes d’interaction.

Par exemple, l’ERP est un outil intégré qui vise à faciliter les interactions et la communication

entre des acteurs appartenant à des fonctions différentes et pratiquant des langages distincts au

sein de l’entreprise. C’est une technologie qui, par les informations qu’elle produit, nourrit les

activités et les perceptions des acteurs au sujet de l’évolution de l’activité de l’entreprise et

des actions des individus. Cependant, l’usage de l’ERP au sein de l’organisation est récursif

et est recréé sans cesse par les acteurs en faisant usage des moyens qui leur permettent de

s’exprimer en tant qu’acteurs. Ce sont les acteurs qui utilisent les modalités lors de

l’interaction, contribuant ainsi à produire ou à reproduire les propriétés structurelles des

systèmes sociaux. Les trois dimensions verticales de ces niveaux sont imbriquées dans chaque

79

interaction, impliquant une négociation de sens ne pouvant se dérouler qu’en appliquant des

règles sociales, elles-mêmes mobilisatrices de ressources.

L’analyse d’Orlikowiski sur la dualité de la technologie permet de conceptualiser les ERP

comme des modalités de structuration qui s'intercalent entre l’action et la structure.

L’adoption de l’ERP dans la PME se caractérise par un bouleversement de l’organisation. Des

nouvelles routines se produisent sur la base des propriétés structurelles de la technologie

(Houze, 2009). Assurément, l’ERP propose de nouvelles structures sociales et des cycles de

structuration vont se produire avec un ERP en usage (Massard, 2009). Aussi, l’ERP devrait

être considéré non pas en tant que projet informatique classique mais plutôt comme un projet

d’organisation du fait qu’il s’agit d’un outil complexe et qu’il entraîne une restructuration

organisationnelle et une remise en cause des pratiques de travail.

En plus, les trois dimensions de la structuration (signification, légitimation et domination)

sont des dispositifs analytiques utiles pour étudier l’adoption de l’ERP ainsi que son rôle dans

la vie de l’organisation. En effet, l’ERP, admis comme un outil organisationnel

institutionnalisé, pourvoit des schèmes interprétatifs, diffuse des normes et apporte des

facilités de contrôle utilisées au jour le jour dans les pratiques du travail de l’organisation.

Pour mieux comprendre les concepts fondamentales de cette théorie, une présentation de

chacun de ces trois niveaux d’analyse est indispensable. Cette distinction est plutôt

schématique, les trois niveaux étant en réalité imbriqués l’un dans l’autre.

1.2.1 La signification

Les structures sont fondées sur des règles et des normes qui accordent aux acteurs la

possibilité de construire du sens. La construction du sens nécessite l’usage, lors de

l’interaction, d’un système de règles sémantiques correspondant au contexte et au langage. Ce

système est relatif aux connaissances mutuelles partagées par les individus. L’usage de ces

règles sémantiques souscrit la construction du sens, et en même temps permet de mettre à jour

le système de signification.

La signification est la dimension cognitive de la vie sociale par laquelle les acteurs

communiquent entre eux. Elle est composée de trois éléments :

- Les structures de signification : des réseaux organisés de règles sémantiques.

80

- Les schèmes interprétatifs : les stocks de connaissances partagées, les compétences

acquises et les rôles cognitifs des acteurs, qui sont mobilisés par l’utilisation de la

structure de signification.

- Les pratiques discursives : les formes de communication que les acteurs utilisent pour

communiquer du sens aux autres.

Les acteurs reposent sur les structures de signification en fonction de schèmes cognitifs et

d'action qui permettent de communiquer avec les autres et de transmettre les idées. Ainsi,

quelles que soient les forces qui animent un individu, il tend à anticiper, à relier des facteurs

(éléments, événements, croyances, acteurs, etc.) dans le temps et structure ainsi ses schèmes

interprétatifs.

Dans le cas de la technologie, l’ERP est utilisé par les utilisateurs comme un moyen de

communication et de partage de l’information. L’ERP impose aussi dans l’entreprise un

langage commun, en tant que base de données unique qui englobe toutes les fonctions de

l’organisation. Ainsi, une fois l’ERP adopté et institutionnalisé dans l’organisation, il véhicule

des schèmes interprétatifs pour les acteurs. Ces schèmes sont en partie acceptés et intégrés

dans le schéma du raisonnement des acteurs (issu de la formation sur l’ERP, des nouvelles

pratiques de travail, etc.). En effet, les schèmes interprétatifs sont véhiculés dans les activités

quotidiennes des membres de l’organisation. Par conséquent, l’ERP, une fois approprié par les

acteurs, sera admis et pas remis en cause. Dans ce cas, l’ERP peut être considéré comme un

outil de gestion intégré qui facilite les activités de l’entreprise et qui permet d’atteindre ses

objectifs.

1.2.2 La domination

La domination : Les acteurs entraînent un pouvoir sur les individus (ressources d’autorité) et

sur les objets (ressources d’allocation). Les acteurs organisent leurs relations de pouvoir par le

biais des structures. Lors des interactions, le pouvoir consiste en l’usage de propriétés

structurelles de domination. Les propriétés de domination peuvent se construire comme

l’usage d’un système de ressources, qui peut être au niveau de nos organisations l’autorité ou

aussi la capacité d’allocation. L’usage de la structure de domination, par nature asymétrique,

permet de la mettre à jour (Houze, 2009).

Les structures de domination sont médiatisées par deux types de ressources :

- Ressources "d'allocation" qui traduisent les capacités de changement permettant un

contrôle des objets (financiers, physiques).

81

- Ressources d'autorité qui permettent le contrôle des membres de l'organisation.

Les dirigeants ont décidé d’allouer des règles et ressources (propriétés structurelles de

domination) à l’adoption de l’ERP, par exemple, les règles de gestion standard et la structure

des données (Massard, 2009). Et les ressources sont constituées de moyens financiers et

surtout de temps de travail. C’est ce qui a permis aux acteurs de projet de contribuer à l’esprit

de l’ERP. Dans ce cas, l’esprit offert par l’éditeur peut être l’intégration organisationnelle

(Massard, 2009).

L’adoption de l’ERP modifie la structure de domination de la PME, dans le sens où l’usage

des ressources de l’ERP permet au dirigeant, en effet, d’avoir une vue globale, et par

conséquent, d’avoir un contrôle total sur les membres de l’organisation de la PME, en

centralisant d’un même élan la prise de décision. L’autorité nouvellement acquise du dirigeant

de la PME et la centralisation de la structure organisationnelle peut être vues comme un

facteur de succès dans l’implantation de l’ERP, car la PME est caractérisée par une structure

simple centralisée.

Par ailleurs, Giddens montre qu’un acteur, pour étendre sa domination, doit pouvoir

entreposer des ressources. Cela nécessite la rétention et le contrôle de l’information grâce

auxquels les relations sociales se perpétuent. La domination présume l’entreposage de

ressources et nécessite le maintien et le contrôle de l’information. Cet entreposage suppose

des modes de rappel et de diffusion permettant de représenter l’information de celle-ci. La

technologie n’est donc pas absente de la pensée de Giddens (Messeghem et al, 2005).

Vue sous cet angle, la théorie de la structuration montre comment l’ERP peut être une

ressource dans les relations de pouvoir entre les différents acteurs de l’organisation. Dans les

situations de routine, la structure de signification, instituée dans les pratiques discursives,

permet de donner du sens aux activités quotidiennes des acteurs dans l’organisation. De

même, la théorie de la structuration montre comment l’ERP fournit beaucoup plus que de la

signification (techniques et financières). Aussi, elle sensibilise les chercheurs et les

concepteurs des ERP à la façon par laquelle ces systèmes peuvent légitimer les actions et

interactions des utilisateurs au sein de l’organisation. Ceci est dû au fait que les ERP offrent

aux utilisateurs les règles de gestion standard et la structure des données.

82

1.2.3 La légitimation

La structure de signification de chaque système social est en relation avec sa structure de

légitimation qui offre ses sous-jacents moraux, et la conduite sociale est soutenue par des

normes et des codes moraux. A noter que le respect de règles et de normes, y compris dans

l’utilisation du pouvoir, permet de mettre à jour la structure de légitimation, pouvant se

construire comme un système de règles morales (des normes d'action, des codes moraux et

des valeurs). Par ailleurs, le mode d'interaction dans la structure de légitimation est la sanction

ou la récompense.

La conduite sociale est guidée par la moralité des acteurs (au niveau interne de l’organisation)

et par la sanction sociale (au niveau de l’environnement externe). Le respect des normes

sociales et des valeurs culturelles, y compris dans l’utilisation du pouvoir, actualise les

caractéristiques structurelles de légitimation, constituées d’un ensemble de règles morales. Le

respect de ces règles, tout en guidant l’action, permet la reproduction de ces mêmes règles. La

structure de légitimation des membres de l’organisation de la PME peut être modifiée par

l’adoption de l’ERP. Cela signifie que lors de la collaboration entre les acteurs, de nouvelles

normes de travail transversales sont favorisées et que des zones d’habilitation sont définies de

même que légitimées par l’usage. Dans ce sens, El Amrani (2007) mentionne que les ERP

permettent la légitimation de la création de certains services et que, par ailleurs, ils

donneraient l’occasion aux responsables d’accroître leur pouvoir vis-à-vis des employés.

L’ERP sera le moyen qui facilite l’accès aux informations détenues par les autres unités et qui

permettra au niveau hiérarchique inférieur une meilleure connaissance du contexte global de

l’organisation. Ceci implique que les dirigeants disposent des aires de décisions qui leur

permettent de réagir rapidement aux différentes variations de l’environnement interne et

externe. Cette autonomie réfère au degré de pouvoir décisionnel effectif, dévolu aux

utilisateurs dans le cadre de la gestion de leur travail. La révision des processus

organisationnels et des rapports de pouvoir peut se traduire par la délégation du pouvoir

décisionnel vers le bas de la PME.

Ainsi, la théorie de la structuration permet de comprendre la relation entre l’acteur et la

structure à travers la récursivité de l’action: l’action se base sur un système de règles et de

ressources que la structure justifie et actualise en retour. Cette structure s’articule autour d’un

système de règles sémantiques, procurant la négociation de sens, d’un système de règles

83

d’allocation de ressources, favorisant la domination, et d’un système de règles morales

garantissant la légitimité des actions. Dans cette optique, les ERP sont, à la fois, des outils de

signification pour l'action, d'information pour les dirigeants, des outils de domination pour les

utilisateurs qui peuvent s'en saisir ou en être dessaisis, et des outils de légitimation de l'action.

Pour mieux comprendre l’impact d’un ERP sur l’organisation, il faut prendre en compte non

seulement les individus mais aussi le contexte de travail dans lequel ils sont et la façon dont

ce contexte peut faciliter ou freiner le mode d’organisation. Parallèlement, toutes les

recherches en système d’information convergent pour montrer qu’une même technologie

n’aura jamais tout à fait le même impact, même dans des organisations proches. Cet impact va

dépendre de l’histoire, de la culture et la volonté des dirigeants (Jasperson, Cater et Zmud

2005). De nombreux chercheurs qui se sont focalisés sur le facteur culturel s’accordent pour

dire que la culture joue un rôle dans l’adoption de l’ERP (Gulla et Molan, 1999; Coulianos,

2000; Soh et al., 2000 ; Martinsons et Davison, 2000; Krumbolhlz et Maiden, 2000 ; Shanks

et al, 2000 ; 2001; Myers et Tan, 2002 ; O’Kane et Roeber 2002; Chadhar et Rahmati,

2004 ;Jones et al., 2004 ; Sheu et al., 2004 ; Boersma et Kingma, 2005 ; Zhang et al., 2005 ;

Kappos et Rivard, 2008 ; Ke et Wei, 2008), sans aboutir à un consensus quant à son impact, et

encore moins à des solutions permettant de faire du facteur culturel un atout (Saint-Léger et

Beeler 2010). Krumbholz et al. (2000) par exemple, ont trouvé que la culture nationale

n’avait pas autant d’impact que d’autres facteurs, tandis que Shanks et al. (2000), Myers et

Tan, (2002) et Chadhar et Rahmati (2004), ont conclu à l’influence de la culture nationale sur

l’adoption des ERP.

2. Besoin d’une lecture culturaliste

Pour mieux comprendre l’impact de la culture sur l’adoption des ERP, nous proposons

d’utiliser une lecture culturaliste qui vise à analyser les responsabilités de la culture dans la

fabrication de l’ordre social. Notre analyse a pour objet de compenser les faiblesses de

l’approche structurationniste en ancrant l’analyse de la culture dans la structure sociale.

2.1 La culture dans la fabrication de l’ordre social

Pour Giddens (1987), une personne est un acteur compétent qui se donne des buts et qui a des

raisons de faire ce qu’il fait. Cependant, il ne s’agit pas d’un volontarisme d’inspiration

herméneutique, puisque l’action humaine a une propriété contextuelle. Il s’agit plutôt d’un

84

flot continu de conduites, dans le sens où il constitue un composé de motifs, de raisons et

d’intentions qui ne sont pas séparés les uns des autres. (Messeghem et al, 2005).

L’acteur rationnel ne vit pas hors de tout contexte, et précisément de tout contexte culturel.

«La rationalité pure et universelle, sans limitations cognitives, affectives, structurelles n’existe

pas : elle est toujours culturelle..», ce qui s’oppose « au réductionnisme technico-économique

d’un paradigme structurel hard ». Quand une méthode d’analyse des phénomènes observés est

proposée, en proposant de partir de l’hypothèse d’un comportement utilitariste, le contexte

n’est pas négligé pour autant : il convient de « découvrir la nature des éléments structurant ce

contexte, qui peuvent être matériels et immatériels, stratégiques et culturels, rationnels et

affectifs ».

« Les hommes, pour résoudre les problèmes de l’action collective, vont recourir aux schémas

culturels qu’ils ont intériorisés, mais ils vont aussi devoir innover, apprendre du nouveau

quand ces schémas sont trop inefficaces » (Crozier, 1994).

Douglas reproche, surtout à l’anthropologie culturelle américaine, le manque de prise en

compte de la culture, et de considérer la culture dans sa consistance interne, indépendamment

de ses implications sociales, « la culture elle-même est sa propre explication et explique tout

ce qui peut arriver d’autre par les possibilités et les limites résultant de ses propres modèles »

(Douglas, 1978). Cet auteur prend également une distance avec les études qui portent sur la

conception des modèles culturels au cours de la socialisation. De même, elle considère que

leur conception de la personnalité humaine est restrictive, transformable dans l’enfance et

figée par la suite, ce qui les amène à ne se préoccuper que de la socialisation au cours de

l’enfance. Selon elle, ces approches laissent de côté l’action constante des acteurs pour

adapter et transformer leur culture (Calvez, 2009).

Douglas refuse la conception de l’acteur comme un robot obéissant à des déterminismes

sociologiques stricts, ou comme « un chien bien dressé qui tracerait son chemin dans un

labyrinthe institutionnel » (Douglas, 1978). Sa conception de l’acteur est celle d’un individu

qui a une cognition et une connaissance plus ou moins grandes de son assimilation à une

entité sociale et qui a la possibilité de choisir entre différents modèles possibles de conduite et

de relations.

Les faits culturels ne peuvent alors plus être étudiés comme des facteurs d’assimilation à une

entité sociale, mais comme des bases constitutives des situations sociales qui dirigent et qui

délimitent les possibilités qu’ont les acteurs pour agir.

85

Elle admet de comparer des cultures en se basant sur des critères sociologiques explicites.

L’objectif de son projet est de construire théoriquement la ressemblance entre les modes

d’organisation de l’expérience des anciens et des modernes. Elle se positionne ainsi dans une

continuité entre l’anthropologie et la sociologie.

Nous essayons de construire une analyse dans laquelle l’organisation sociale et les principes

culturels se combinent pour assurer la production et la reproduction des structures sociales.

La théorie de structuration a cette qualité : elle accepte qu’il existe des éléments, en particulier

les éléments culturels, de la vie sociale qui ne sont pas un fruit direct de l’action. Mais elle les

réintègre dans une représentation de la société où ils constituent une sorte d’outils (D’Iribarne,

2008).

2.2 Vers une définition de la culture : justification de l’action

L’action de l’acteur dans un contexte social exerce une contrainte, non seulement sur le type

de relations qu’il peut engager avec l’autrui, mais aussi sur le type d’argumentations et de

justifications qui sont compatibles avec ces relations et qui peuvent être compris par l’autrui.

Au-delà d’arrangements temporaires, l’acteur doit découvrir des valeurs et des principes

capables de donner une légitimité aux relations qu’il noue avec l’autrui. En revanche,

l’adoption des principes et des valeurs liés à l’ordre social contraint l’acteur et oriente son

adhésion dans un type donné de relations sociales.

Dans cette logique, les modes d’organisation des relations sociales et les valeurs ne sont pas

indépendants. Les valeurs et les croyances légitiment le mode d’organisation sociale duquel

elles proviennent. Cette articulation fonde l’un des intérêts capitaux de l’analyse culturelle.

Elle prend en considération les valeurs et les principes qui, dans la culture, nourrissent et

guident les actions des individus. C’est dire que nous ne considérons pas sur la culture dans la

totalité de ses composantes symboliques et matérielles, à la manière de l’ethnographie ou de

certains courants de l’anthropologie culturelle. Nous prenons en compte seulement les

jugements et les croyances qui peuvent être considérés comme justifications de l’action. Ces

jugements et ces croyances forment une cosmologie implicite que les individus mobilisent

quand ils engagent des transactions et des échanges (Calvez, 2009). C’est en ce sens que

Douglas définit la culture comme « la collection publiquement partagée de principes et de

valeurs utilisés à chaque moment pour justifier les conduites » (Douglas, 1986).

86

La culture est considérée en tant qu’origine de justification et d’organisation des relations

sociales. Les acteurs se référent aux systèmes de pensée qui changent en fonction des

contextes d’action où ils se trouvent. Ces contextes sont accessibles à l’étude sociologique et

permettent ainsi de bâtir une étude des cultures à partir des principes sociaux qui les

caractérisent.

Les systèmes de pensée expriment les principes et les valeurs dont les acteurs puisent leurs

justifications et leurs argumentations et qui donc guident leurs actions. Ces principes et

valeurs conduisent les acteurs à mettre les situations sous des éclairages cognitifs différents en

consonance avec les contextes sociaux qui leur correspondent. Douglas qualifie ces éclairages

de biais culturels.

L’analyse culturelle ne considère pas la culture comme un système figé qui dirige les actions

des individus en forgeant leur personnalité, mais comme un cadre de référence, que les

acteurs produisent et modifient au cours de leurs interactions. C’est les acteurs qui fondent le

sens de leurs actions selon les besoins du contexte social dans lequel ils se trouvent. Dans

leurs échanges, ils mobilisent des croyances, des principes et des valeurs qui leur permettent

d’agir avec les autres et de justifier leurs actions selon des moyens qui peuvent être admis et

compris par les autres. Ces éléments de culture sont une composante active dans les débats

entre les acteurs lorsqu’ils cherchent à produire un sens partagé.

Le contexte culturel fournit de la sorte un cadre de référence articulé et cohérent destiné à

l’interprétation de l’action. Ainsi, une meilleure compréhension de la culture permet d’élargir

et d’enrichir le champ de la gestion afin d’intégrer l’informel comme dimension fondamentale

dans les analyses organisationnelles. De même, elle permet d’aboutir à des analyses plus ou

moins complètes ainsi que d’avancer des explications de certains faits tels que le rapport entre

le contexte culturel et l’introduction de TI en tant qu’outil développement au sein de

l’organisation.

Par ailleurs et comme nous l’avons précédemment mentionné, toutes les recherches en

système d’information convergent pour montrer qu’une même technologie n’aura jamais tout

à fait le même impact, même dans des organisations proches. Cet impact va dépendre de

l’histoire, de la culture, du secteur d’activité, de la volonté des dirigeants.

Jasperson, Cater et Zmud (2005,) montrent que pour mieux comprendre l’impact d’une

technologie sur l’organisation, il faut prendre en considération non seulement des individus

87

mais aussi du contexte de travail dans lequel ils sont et de la façon dont ce contexte peut

faciliter ou freiner ou encore faire évoluer les représentations des acteurs.

L’apport de la technologie au lien social est sans doute d’affirmer que ce lien est engendré par

un contexte culturel. Les formes de contrôle social qui encadrent l’action des individus, les

types d’autonomie que ces formes de contrôle leur laissent, le rapport aux règles, le rôle de

l’autorité, la manière de prendre les décisions, les modes de gestion des conflits, la manière

dont l’unité du corps social se combine à sa diversité, varient considérablement.

Les différences ainsi observées incitent à ne pas s’en tenir à des explications fondées sur des

phénomènes d’inertie institutionnelle. Certes, il est des domaines (tels le rôle des

organisations de travailleurs) pour lesquels l’existence de contraintes à caractère légal ou

réglementaire permet d’invoquer l’influence de tels facteurs. Mais les différences entre pays

ne sont pas moindres (ainsi la manière de gérer les rapports entre services ou de prendre une

décision d’investissement), là où cette influence est absente. Pour expliquer ces écarts, il est

éclairant de faire appel aux différences culturelles qui affectent le sens que les acteurs donnent

aux situations et aux actions. C’est que le facteur culturel persiste comme facteur important

pouvant expliquer la différence entre les modes de management. Suivant cette même logique.

Adler et al. (1994) affirment qu’il est probable que les organisations soient devenues plus

similaires en termes de structure et de technologie.

L’apport spécifique de la technologie ne se concrétise qu’au fil du temps. Il prend corps à

travers des interactions entre l’organisation, les individus et les spécificités culturelles de

diverses entreprises au sein desquelles la technologie s’institutionnalise au cours du temps.

88

Conclusion section 1

Dans cette section, l’intérêt a porté sur l’analyse de l’interaction entre la technologie en et

l’organisation à travers la théorie de structuration et les travaux d’Orlikowski. Mais vu que la

théorie de structuration admet l’existence d’éléments de la vie sociale dont notamment des

éléments culturels, qui ne sont pas le fruit direct de l’action, nous avons souligné le besoin

d’une lecture culturaliste, dans le sens où l’analyse culturelle offre un cadre de référence pour

expliquer le rôle des connaissances, des opinions et des valeurs dans l’expérience sociale des

individus.

Enfin, à la lumière du concept de culture, il a été a montré la nécessité d’analyser les

responsabilités de la culture dans la fabrication de l’ordre social. Aussi, pour mieux

comprendre l’impact de la culture sur l’adoption des ERP, nous proposons d’examiner les

apports théoriques de la littérature sur l’interculturalité, en considérant en particulier les

travaux d’Hofestede, d’Hall et d’Iribarne.

Figure 6. Positionnement théorique de la recherche

Positionnement théorique de la recherche

Théorie de structuration

(Structures : Signification, Domination et Légitimation)

Travaux d’Orlikowiski

(Dualité structurelle de latechnologie)

Besoin d’une lecture culturaliste

Comprendre l’interaction entre la technologie, les acteurs et

l’organisation

89

Section 2

Contribution de l’approche culturelle à la compréhension de l’adoption de

l’ERP dans les PME marocaine

Dans cette section, nous proposerons une grille de lecture portant sur les travaux culturalistes,

en nous appuyant notamment sur les travaux d’Iribarne. Ensuite nous construirons un modèle

conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec les

différentes logiques d’adoption d’un ERP.

1. Proposition d’une grille de lecture

1.1. Les travaux culturalistes

1.2. La culture marocaine

2. Construction du modèle conceptuel

2.1. Les spécificités culturelles des PME marocaines

2.2. Modèle conceptuel : différentes logiques d’adoption d’un ERP dans les PME

marocaines

90

1. Proposition d’une grille de lecture

Les mutations récentes des conditions de travail et de la vie sociale au sein des organisations

ont fait l’objet de nombreuses recherches théoriques et empiriques explorant les différentes

figures du processus de restructuration profonde par lequel passe actuellement la société en

général. Plusieurs dynamiques à la fois démographiques et économiques contribuent à ces

mutations telles l’apparition de l’économie du savoir, la révolution des technologies de

l’information (Castells, 2001) et tels les flux migratoires de la population augmentés grâce à

l’ouverture des frontières entre les Etats (Steinmueller, 2002). Bien que les modèles de

management qui font référence soient les mêmes partout dans le monde, le rôle du pouvoir, le

rapport aux règles, la façon de prendre les décisions, les relations entre les individus, les

modes de gestion des conflits, etc., différent considérablement. Les diversifications ainsi

observées incitent à ne pas s’en tenir à des explications bâties sur des phénomènes d’inertie

institutionnelle. Assurément, il est des domaines (comme le rôle des organisations de

travailleurs) pour lesquels l’existence de contraintes d’ordre légal ou réglementaire permet de

noter l’impact de tels facteurs.

Mais les différences entre pays ne sont pas moindres (ainsi la façon de gérer les rapports entre

services ou de prendre une décision d’investissement), là où cette influence est absente. Pour

expliquer ces différences, il est évident de faire appel aux différences culturelles qui affectent

le sens que les individus donnent aux actions et aux situations: par exemple, juger un

subordonné en prenant comme critère ce qu’on peut « évidemment » attendre de quelqu’un

qui connaît son métier est l’objet de lectures différentes aux États-Unis et en France. En

France, c’est faire preuve envers celui qui est ainsi jugé de la considération que mérite un vrai

professionnel ; aux États-Unis, c’est se conduire à son égard de manière parfaitement unfair,

en ne lui notifiant pas à l’avance ce qu’on attend de lui. Par conséquent, les aspects culturels

affectent le fonctionnement des entreprises.

De même, plusieurs travaux sur le management interculturel convergent vers le constat selon

lequel de tous les bouleversements sociaux contemporains, celui concernant la gestion des

employés diversifiés du point de vue ethnoculturel et identitaire semble comme un nouveau

défi pour les managers d’aujourd’hui (Chevrier, 2003). En effet, tous les chefs des entreprises

multiculturelles reconnaissent que les enjeux correspondants aux ressources humaines sont

généralement les plus difficiles à maîtriser. La puissante concurrence à laquelle se livrent les

entreprises à l’échelle mondiale, les impératifs de croître leur performance leur imposent

91

souvent de chercher la main-d’oeuvre qualifiée, ce qui les oblige à revoir leurs stratégies de

dotation afin d’attirer et de garder les travailleurs issus de différents milieux culturels.

1.1 Les travaux culturalistes

Dans ces conditions, il est d’abord important de faire connaître l’analyse des cultures

nationales des individus.

Plusieurs chercheurs du domaine se sont donnés comme but d’aider les organisations à

mieux gérer leurs personnels et à relever les défis liés aux relations interculturelles, en

développant des outils et des instruments de gestion variés. Les études quantitatives de

Hofstede (1980, 1991, 2001, 2003) et de Hall (1979, 1984, 1993) et les recherches

ethnographiques d’Iribarne (1989, 2003, 2007, 2008) ont été parmi les premières à travailler

sur la question de la différence culturelle au travail.

Tableau 6. Synthèse des principales approches d’étude des entreprises multiculturelles

Auteur Approche Définition de la

culture

Enjeux

organisationnels

caractéristiques

Hofstede

(1980,

2002,

2006)

Comparative et

multidimension

nelle

Programmation

mentale

Intégration

individuelle dans

le milieu

Distance hiérarchique,

Individualisme /

Collectivisme,

Contrôle de

l’incertitude,

Masculinité / féminité,

Dynamisme

confucianiste

Hall (1984,

1993)

Bi-

dimensionnelle

Système de

communication

Intégration

individuelle dans

le milieu

Cultures

polychrones / Cultures

monochrones

La nature du contexte

La dimension

temporelle

La dimension spatiale

92

D’Iribarne

(1989,

2003,

2008)

Historique et

ethnographique

Système de sens

Noyau dur

Référents

ultimes

Repères

principaux

Intégration

collective

Intégration de

l'organisation

dans le milieu

socio-

institutionnelle

Logique de l’honneur

(noble / vil);

Logique du consensus ;

Logique de contrat

(‘free’ / ‘fair’)

Elles se voulaient capables de contribuer à l’intégration culturelle efficace au sein des

organisations en développant la sensibilité des individus aux diversités culturelles et en

permettant aux entreprises de mieux bénéficier de la différence de leurs personnels afin de

trouver des solutions idéales aux problèmes posés par la diversité des marchés.

Afin de traiter de notre problématique de nous rendre compte de la grande diversité des

recherches qui y ont été menées, nous présenterons des travaux de recherches de Hofstede,

Hall et d’Iribarne portant sur les différences culturelles.

1.1.1 Les travaux de Hofstede

Les travaux de Hofstede (1980, 1991, 2002, 2003, 2006) sont les plus fréquemment évoqués

lorsqu’il s’agit de comparaisons interculturelles. Depuis une vingtaine d'années, ce chercheur

ambitionne d’offrir une vision large des différentes cultures à travers leurs implications pour

le fonctionnement des organisations. Il propose alors une grille de lecture bâtie sur la façon

dont différents ensembles nationaux étudient de grands problèmes fondamentaux (Hofstede,

1991) :

- la relation à l'autorité

- la relation entre l'individu et le groupe

- les implications sociales de l'appartenance à l'un ou l'autre sexe

- l'attitude à l'égard de l'incertitude et du risque.

Le livre Culture’s Consequences représente les résultats d’une grande enquête quantitative

que Hofstede (1980) a menée auprès d’une cinquantaine de filiales en réunissant les filiales

d’une même région culturelle de IBM à travers le monde. Au total, 116 000 questionnaires ont

été administrés en deux temps entre les années 1968 et 1972. Définissant la culture comme «

93

une programmation mentale collective », Hofstede (1980) fait remarquer la diversité de cette

programmation chez les individus de nations différentes. Il fait donc de la culture nationale

son unité d’analyse favorisée. Son cadre comparatif se base sur le classement des pays en

fonction des cinq dimensions suivantes : la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude,

le degré d’individualisme / collectivisme; la masculinité / féminité ; le dynamisme

confucianiste. Cette dernière dimension, Hofstede (1991) l’a perçue et rajoutée à son modèle

après avoir intégré dans ses recherches certains pays de l’Asie Pacifique. À son avis, ce qui

est comparable entre les cultures, ce ne sont pas les attitudes mais les valeurs, car ce sont

justement ces dernières qui expliquent les différences entre caractéristiques nationales et

programmes mentaux. Appliquées à l’organisation, ces valeurs sont mesurées par rapport à

l’organisation du travail, à la motivation et à la direction sur la base des dimensions citées

précédemment.

L’analyse de plusieurs questionnaires obtenus des répondants a permis à Hofstede (2002) de

d’aboutir a une série de constats. Il s’aperçoit ainsi que les pays les plus riches ont une culture

fortement individualiste, que le collectivisme est corrélé à l’existence d’une grande distance

hiérarchique entre les individus, cette dernière signifiant que les entreprises sont organisées de

façon pyramidale et que les gestionnaires y ont aptitude à centraliser. De même, il remarque

que l’importance donnée à la division du travail entre les sexes interprète les valeurs portées

dans une société, tandis qu’un fort indice de contrôle de l’incertitude désigne une faible

ambition pour une prédisposition à éviter la concurrence et l’amélioration dans la carrière.

Les diversités culturelles auraient donc un impact direct sur le style de leadership et le

comportement dans les entreprises. Les dimensions présentées aident à examiner les

différences remarquées dans la gestion, même si la situation dans chaque région a des

spécificités uniques qu’aucun modèle ne peut intégrer. La position des pays selon ces

variables permet de supposer le mode de fonctionnement des entreprises, introduisant les

théories qui sont appliquées à leur gestion et à leur processus de management. Parmi les

points forts de cette approche, Dupuis (2001) note la grandeur de son échantillon, la

validation des résultats par rapprochement avec ceux d’autres enquêtes, la réflexion portée au

contrôle d’autres variables que la culture nationale, les fondements anthropologiques de son

concept de culture et son opérationnalisation à travers cinq dimensions à portée ‘universelle’.

Si les problèmes sont communs et donc universels, les solutions apportées à ces problèmes

diffèrent d'un pays à l'autre. Dans les termes de la psychologie de la personnalité, il s'agit

d'une approche nomothétique selon laquelle les diversités sont une question d'intensité de

94

degré par rapport à quelques dimensions universelles et importantes en nombre bien

déterminé.

Hofstede opte donc pour un avis surplombant, a-culturel. Cela soulève nombre de difficultés :

comment ces problèmes universels sont-ils déterminés, ne peuvent-ils pas faire l'objet

d'explications différentes dans chacun des pays, ont-ils universellement la même importance,

certains de ces problèmes ne pourraient-ils pas être spécifiques à quelques pays seulement ?

L'auteur se justifie par des raisonnements méthodologiques : ce sont les statistiques qui font la

particularité contingente des solutions. Il ne voit pas que la méthodologie utilisée puisse

reposer sur des donnés théoriques et avoir également des implications théoriques (Cazal,

1998).

Hofstede (1980) cherche à mettre en évidence une relation des pratiques managériales selon

les contextes culturels. Ces recherches ont eu une influence majeure sur le management

interculturel. En dépit du travail gigantesque de Hofstede (1980), les résultats obtenus sont

des données quantitatives très particulières d’une multinationale tout aussi spécifiques et d’un

seul type de travailleurs lié au domaine de l'informatique. Cela a-t-il une incidence sur les

résultats? Ces derniers peuvent-ils être projetés sur d'autres milieux? La question reste entière.

Un autre problème méthodologique intéressant dans la classification des cultures nationales

de Hofstede (1980) consiste à séparer ce qui se rapporte aux aspects individuels qui sous-

tendent des éléments pouvant dépendre d'autres composantes de la culture comme la "culture

organisationnelle" ou "culture professionnelle". Ces éléments ne s'insèrent qu'en partie dans la

culture nationale.

Hofstede repose sur un ensemble de théories classiques du comportement organisationnel

nord-américain (leadership, motivation...) dont il remet en cause la formulation universaliste

mais non le principe. La pertinence théorique de ses approches et leur portée pour des

contextes différents paraît cependant mériter de plus larges débats.

1.1.2 Les travaux de Hall

Hall, compte tenu du contexte des États-Unis des années 1960 jusqu'aux années 1980, s'est

opposé à l'idée prépondérante de l'universalité des manières de communiquer.

Il prouve l'importance de la culture dans les conduites individuelles. Cependant, son corpus

théorique saisit des propositions contradictoires particulièrement au niveau de sa définition

déterministe de la culture

95

« La culture n’est pas innée, mais acquise ; les divers aspects de la culture constituent un

système, c’est-à-dire que tous les éléments de la culture sont solidaire ; enfin elle est partagée,

et par là, délimite les différents groupes » (Hall, 1979, p 21). Hall analyse les spécificités

culturelles selon trois dimensions : la dimension spatiale, la dimension temporelle et la nature

du contexte.

1.1.2.1 La dimension spatiale

Les structures proxémiques sont nécessaires pour lui et devraient être connues de tous, car

elles permettent aux différentes masses de se comprendre et pourraient être à la base des

études des urbanistes qui auraient l’éventualité d’envisager des villes en prenant en

considération les besoins de chacun. Pour lui, l’homme se sert donc de l’espace de manière

inconsciente, c’est une « dimension cachée » qui ne lui arrive pas toujours.

Dans son livre La dimension cachée, Hall va expliquer les différents rapports que les hommes

ont avec l’espace, et ce pour expliquer les diversités de comportement social et culturel à

travers le monde.

1.1.2.2 La dimension temporelle

En effet, Hall va décrire l’anthropologie de l’espace en basant son analyse micro-culturelle

sur trois types d’espaces et va démontrer que ceux-ci conditionnent le comportement humain

et ont tendance à rapprocher ou éloigner les Hommes sur leurs attitudes face au temps, ce qui

donne, lien ainsi à des sociétés polychrones ou monochrones. Étant donné que la

polychronicité-monochronicité est vue comme une caractéristique culturelle, elle devient une

autre dimension possible de comparaison interculturelle. Hall distingue les personnes

polychroniques de celles monochroniques. Les premières ont tendance à faire beaucoup de

choses en même temps, et elles ne respectent pas les délais rigides de temps, ni ne les

imposent aux autres, car cela aurait un effet destructeur sur les relations interpersonnelles. Les

Méditerranéens, les Arabes et les Asiatiques, en tant que membres de cultures associatives,

sont considérés comme polychroniques. Quant aux personnes monochroniques, elles prennent

les restrictions temporelles au sérieux et les respectent consciencieusement, et elles ont

tendance à entretenir des relations interpersonnelles à court terme, généralement pour la

période du contrat. Les cultures nord-américaine, anglaise et germanique sont des cultures

abstractives peuplées de gens monochroniques.

96

Alors qu'il maintient l'hypothèse que l'individu est si emprisonné par sa propre culture qu'il ne

peut être contrôlé de l'extérieur, Hall soutient que les Japonais sont polychrones lorsqu'ils

travaillent entre eux mais monochrones dans leurs relations avec les Occidentaux (Hall,

1984). Comment pouvons-nous être conditionnés par notre culture, qui constitue l'essence de

ce que nous sommes, et en même temps nous approprier aisément un autre système temporel

opposé dans certaines situations?

1.1.2.3 La nature du contexte

Hall distingue deux types de contexte : le contexte riche et le contexte faible. La nature du

contexte peut être vue dans l’histoire ancienne ou récente, les traditions, les coutumes…

L'idée d'une unité culturelle pour exprimer le caractère commun semble avoir été écartée dans

les travaux de Hall (Chevrier, 2003). Cette omission soulève des interrogations, entre autres,

lorsqu'il affirme qu'«à un niveau préconscient, la monochronie est masculine, et la

polychronie féminine» (Hall, 1984: p 66). Devons-nous supposer qu'il y a une culture

différente pour les hommes et les femmes d'une même nation?

1.1.3 Les travaux de D’Iribarne

D’Iribarne (1989, 2003, 2007, 2008), auteur critique de la méthode comparative utilisée par

Hofstede (2002), a développé une approche absolument différente. Il note que les conclusions

de Hofstede nécessitent une bonne connaissance des cultures pour être expliquées d’une façon

correcte. « Si on veut tenir compte des finesses d’une culture, il est nécessaire d’adopter

l’approche classique de l’ethnologue pour tenter de saisir chaque culture dans sa cohérence

interne, avant d’en entreprendre une classification raisonnée » (D’Iribarne, 2000). Fidèle à

cette méthode, il présente un bilan des travaux qu’il a menés depuis une vingtaine d’années

sur l’analyse comparée des cultures politiques et de leur effet sur le fonctionnement des

entreprises.

D’Iribarne (2009) a étudié des cas d’entreprises dans différents pays. Persuadé que les façons

de gérer s’inscrivent dans la culture nationale et que cette dernière est un contexte qui fournit

un référentiel de sens, l’auteur cherche dans chaque société ce que permet de dégager les

singularités constatées. Dans sa méthode d’analyse, il essaye de comprendre la logique interne

des formes de vie en société, l’ancrage de ces formes de vie dans l’histoire du pays et leur

97

impact sur les modes de management des entreprises. Il a donc choisi l’organisation comme

lieu où les logiques et les formes de vie d’une société se manifestent au jour le jour.

D’Iribarne postule l'existence de traits fondamentaux d'une société qui se perpétuent à travers

les siècles : l'histoire est construite comme fondamentalement continue et comme fondée sur

la stabilité des traditions par des cadres d'interprétation ou par l’intermédiaire de valeurs.

C'est surtout à travers l'approche interprétative de D'Iribarne et de son équipe qu'elle a été

médiatisée. Ce dernier construit un corpus théorique mélangé sur le plan disciplinaire:

jumelage de l'ethnographie avec une grille d'interprétation qui s’appuie sur l'histoire des

cultures politiques. La démarche adopte un inventaire des systèmes d'organisation sociale et

en étudie les ancrages historiques respectifs. À partir du postulat que les modes de régulation

sont itératifs aux différents niveaux d'un espace national, il dresse une typologie des cultures.

Ce modèle reconnaît au courant de l'anthropologie symbolique sa définition de la culture

comme un processus d'interprétation : les membres attribuent des significations à leur réalité à

partir d'un référentiel de sens.

Cette unité de système de sens renvoie à un processus tant individuel que social: chacun

interprète de façon personnelle ce qu'il vit en se rapportant aux normes formelles et

institutionnelles partagées, et c'est par ces normes qu’est conçu le contexte d'interprétation de

la culture. On peut alors cesser «de concevoir une culture comme un univers de pratiques

uniformes pour l'appréhender comme un ensemble de codes au sein duquel la diversité des

pratiques prend sens (que ces pratiques soient majoritaires ou déviantes, marquées par

l'immobilisme ou porteuses de nouveauté)» (D’Iribarne et al, 2002). Dans ce modèle, les

référents développant des conduites sont perpétuels et visent le rattachement à une culture

mais l'expression de ces conduites peut changer. Par exemple, les rapports de pouvoir dans les

organisations en France seraient dépendants des modèles aristocratiques -sous-officier et

soldat-, clérical -maître et apprentis- puis servile -maître et laquais- (Chevrier, 2003). La

culture provient ici du fait que «la révolution a aboli les ordres dans leur forme ancienne, mais

n'a pas balayé la conception fondamentale de la société organisée en groupes sociaux

hiérarchisés» (Chevrier, 2003).

Cette idée est au coeur des modèles sociétaux. C'est le passage du groupe à l'individu qui, par

le travail, trouve son identité. Ainsi, avec la Révolution Industrielle, l'individu naît avec le

travail, ce qui désormais donne lieu à une nouvelle hiérarchisation par le travail. Cette

hiérarchisation renvoie à une codification selon le mérite de la formation des individus. Les

98

fonctions qui se trouvent au sommet de l'organisation reviennent à ceux qui sont passés par

les grandes écoles.

Les référents qui organisent les logiques des liens sociaux sont tout aussi présents dans les

situations de travail. L'entreprise déploierait des modalités de fonctionnement qui se

conforment aux codes d'interprétation enracinés dans le contexte social plus large. La culture

transportée à travers le parcours historique s'intègre au sein des pratiques de management de

l'organisation.

Dans plusieurs de ses livres, D’Iribarne (1989, 2003, 2008) étudie le fonctionnement de trois

filiales d’une même entreprise localisées en France, aux États-Unis et aux Pays-Bas. En dépit

d’un mode de management à l’américaine choisi par toutes ces filiales, il observe des

différences significatives dans leurs façons de gérer. En se basant sur des données de terrain et

sur leur explication à la lumière de l’histoire des pays, il relève des logiques culturelles qui

s’appuient sur des oppositions fondamentales réelles marquant chacune des sociétés étudiées.

En France, la gestion de l’entreprise repose sur une logique de l’honneur ayant à la base la

distinction entre le noble et le vil. D’après d’Iribarne, les groupes professionnels au sein d’une

entreprise sont dirigés dans leurs actions par des traditions et non pas par des instructions. Ces

traditions sont les particularités pour chaque groupe et permettent de reconnaître la « bonne »

méthode de travail, d’expliquer ce qui est « normal » et d’éviter ce qu’il n’est pas « digne » de

faire, et ce pour chaque individu de la société que ce soit un ingénieur, un comptable… La

société d’ordre, le sens du devoir et le désir de liberté sont quelques traits fondamentaux qui

traversent depuis des siècles la société française. Les pratiques managériales ont dû s’adapter

à ces particularités nationales. D’Iribarne confirme la nature des relations de travail au sein de

l’entreprise par l’appartenance à une société gouvernée essentiellement par l’honneur, et ce en

se fondant sur les travaux de Montesquieu (1748). Si un individu manque de conscience

professionnelle ou ne respecte pas les normes établies, il déconsidère le métier auquel il

appartient. C’est pour cela que le supérieur hiérarchique ne doit pas intervenir dans les

affaires personnelles de ses subordonnés ni contrôler minutieusement leur travail.

Cet ajustement s’est défini par des relations interpersonnelles positives, par un respect de

l’identité des groupes, par une compréhension des finalités et des devoirs de la profession, ce

qui fait que l’individu règle lui-même un grand nombre de problèmes.

L’examen de l’entreprise américaine montre un style de vie collective très différent de celui

français. En effet, l’entreprise fonctionne selon une logique de contrat qui nous conduit aux

99

impératifs de « fair » et « free », engageant le droit d’agir librement en impliquant sa

responsabilité dans le respect fidèle des termes du contrat. D’Iribarne a pu observer que le

modèle organisationnel n’est autre qu’un « produit local » américain. Il prend sa source du

concept de société basée sur les contrats librement négociés.

Les valeurs portées par la société américaine, telles l’honnêteté et la démocratie, des aspects

du vie qui favorisent des échanges équitables et libres entre les égaux, donneraient un mode

de gestion spécifique qui se caractérise par un contrôle important pour garantir le respect strict

des règles contractuelles par tous les individus, présumant un respect de la ligne hiérarchique

et une définition claire des responsabilités de chacun.

Le système de gestion américain se fonde donc sur des rapports contractuels entre supérieurs

hiérarchiques et subordonnées. Ces relations doivent aboutir à une équité vis à vis de tous les

partenaires. C’est pour cela que, dans leur mode de management, les américains accordent

beaucoup d’importance à :

- la définition des objectifs,

- la décentralisation de la prise de décision,

- la rigueur de l’évaluation.

La domination de la logique contractuelle, chez les Américains, est due en fait au doute

attribué au contrôle de l’autorité et à la grande justice relative à l’objectivité en tant que

moyen d’échapper à ce contrôle (D’iribarne, 1998). Cette approche du management présume

que chaque individu appartenant à une organisation devra réaliser ses obligations, définies

selon un contrat moral, et il sera jugé sur des faits bien établis.

D’Iribarne a relevé, de l’analyse du fonctionnement de l’entreprise hollandaise que les

contestations entre les membres de la hiérarchie sont réglées en épousant des moyens très

différents de ceux des américains ou des Français. Ces moyens se basent sur le débat,

l’argumentation des décisions, l’analyse attentive des informations, le respect et la persuasion

des arrangements établis. Selon d’Iribarne, ce modèle de management est influencé par

l’histoire de la Hollande caractérisée par un esprit de compromis et par un mélange

d’indépendance (D’Iribarne, 1998). En effet, la Hollande a dû tout au long de son histoire

prendre des décisions en tentant de faire des compromis entre les différentes provinces.

Les traits fondamentaux de la société hollandaise, comme l’esprit de compromis et

l’indépendance, la forte affirmation de l’individu et de l’autonomie, le débat et la délibération

conduiraient à ce que la représentation de base qui sous-tend le fonctionnement de l’entreprise

100

aux Pays-Bas soit la recherche du consensus par des arrangements mutuels. Les sanctions y

sont presque absentes et on valorise la discussion avant de prendre une décision pour résoudre

certains défis de travail. De plus, ce même processus a été utilisé pour gérer les conflits entre

les différents courants religieux.

En commentant l’approche de D’Iribarne, Dupuis (2001) suggère que trois éléments

principaux en constituent la force. D’abord, l’étude de terrain, centrée sur la vie de trois

usines, met en relief de nombreux aspects de leur fonctionnement. Ensuite, le recours à

l’histoire du pays pour en comprendre la culture et dégager des logiques culturelles à l’oeuvre

dans ces filiales. Finalement, l’analyse comparative de trois cas oblige l’introduction de

nouvelles dimensions de classification et d’explication pour dépasser la simple mise en

antithèse des cultures ainsi opposées.

D’Iribarne (1997) opte pour une démarche d’ethnographe pour comprendre le mode de

management des entreprises étudiées, tout en faisant appel à l’histoire pour expliquer les

réalités remarquées. A cet égard, d'Iribarne a procédé de façon voisine même s'il adopte une

approche idiographique : il se trouve en position d'extériorité pour saisir les logiques

nationales qui orientent les façons locales d'agir en organisation. Pour d'Iribarne, la culture

provient d'une alluvion sur la longue durée de traditions nationales : il donne donc une

variante historiciste de l'approche culturaliste.

Aujourd’hui, plusieurs auteurs et praticiens soulignent l’importance de la culture et soulignent

que l’approche culturaliste met en évidence l’hypothèse selon laquelle le fonctionnement

d’une entreprise et plus généralement de toute la société est marqué par son histoire. Chaque

société a ses manières spécifiques de vivre et de travailler. Ces manières sont enracinées dans

un cadre historique et culturel particulier (Hofstede, 1991). Le système culturel fournit de la

sorte un cadre articulé et cohérent de référence pour l’interprétation de l’action.

Plusieurs recherches offrent des vues très différentes des rapports entre la culture et le

développement. Les unes s’intéressent à l’esprit d’entreprise et associent les difficultés de

développement aux cultures traditionnelles et à la résistance au changement qu’elles

engendrent, d’autres voient plutôt les questions de coûts de transaction de et coordination et

mettent au contraire en avant les effets de situations de dépendance, génératrices d’une culture

d’apathie. Ces divers courants de recherche ont un point commun : ils regardent la culture

comme un ensemble de coutumes, d’attitudes, de croyances, de valeurs qui sous-tendent un

101

ordre social. Dans ces conditions, les changements de l’ordre social qu’exige la sortie du sous

développement présument un changement de culture.

Un ensemble de travaux empiriques comparant le fonctionnement des entreprises en divers

endroits de notre monde a conduit à une autre conception de la culture. D’Iribarne (2007) note

que chaque société apparaît marquée par des traits culturels qui, tout en étant très permanents

à l’échelle d’une vie humaine, sont compatibles avec des formes très différentes d’ordre

social. Il ne s’agit plus de changer de culture pour permettre le développement. Mais plutôt de

construire, dans le fonctionnement de chaque entreprise et dans les institutions de chaque

société, des formes d’ordre social qui, tout en étant compatibles avec la culture qui prévaut,

soient favorables au développement.

Au cours des dernières décennies, les sciences sociales ont développé des représentations qui,

tout en recherchant à associer le concept de culture à celles des représentations qui fondent

des conduites, ont mis l’accent sur le rôle des acteurs dans la production de ces

représentations. C’est dans ce sens que s’oriente la théorie de structuration de Giddens (1987).

L’existence de manières habituelles d’agir, de routines est au cœur de la théorie. Les acteurs

sont vus comme suivant largement ces routines, guidés par les représentations, les manières

de donner sens, qui leur sont associées. Mais ils sont vus aussi comme susceptibles de changer

sans cesse les unes et les autres, au sein même du processus grâce auquel ils assurent leur

reproduction par le fait de les mettre en œuvre. L’existence d’une stabilité relative des

représentations est ainsi introduite sans que soit mise en cause la vision selon laquelle, surtout

dans les sociétés dites modernes, les hommes sont maîtres de leur destin, ne sont pas soumis à

la fatalité d’une culture. L’avantage reste ainsi à l’action des hommes (D’Iribarne, 2007).

Selon ces différentes représentations, la notion de culture demeure fortement liée à celle

d’ordre social, que celui-ci soit vu comme hérité, comme négocié par les acteurs concernés ou

comme imposé par les dominants, chaque conception de l’ordre social étant associée à une

vision particulière de la culture.

Les approches classiques des rapports entre culture et développement sont inspirées par ces

différentes visions. Lorsque la culture est vue comme relevant pour l’essentiel de

représentations héritées, le développement passe par une mise en cause des cultures

traditionnelles et par l’émergence d’une mentalité moderne (Mc Clelland, 1961 ; North,

1990). Lorsque la culture est vue comme produite pour l’essentiel par les acteurs, le

102

développement passe par une transformation des structures de pouvoir (Douglas, 2004). Et

pour Douglas (2004), la culture est le souffle moral et intellectuel d’une forme d’organisation,

ou encore une manière de penser qui justifie une manière de vivre.

« L’observation du fonctionnement des entreprises, dans les pays développés comme dans les

pays en développement, conduit à rencontrer, tenant une grande place dans les questions

d’efficacité économique, et donc de développement, une dimension de la culture qui entretient

des relations beaucoup plus complexes avec l’ordre social » (Iribarne, 2007 p : 2).

L’approche culturelle est également utilisée dans ce travail et elle est à ce titre utile de

comprendre que le contexte culturel joue un rôle important dans le changement du mode de

management au sein de l’organisation suite à l’utilisation de la technologie en tant que

« développement » au sein de l’organisation. D’Iribarne (2007) a confirmé que le

développement que l’on fait et que l’on applique, dans chaque contexte culturel, exige

d’adapter le mode de management à la manière de vivre et de travailler ensemble. Dans

certaines zones des changements de grande ampleur en matière de management sont

nécessaires à cet effet, car le facteur culturel persiste comme facteur important pouvant

expliquer la différence entre les modes de management. Suivant cette même logique, Adler et

al. (1994) affirment qu’il est probable que les organisations soient devenues plus similaires en

termes de structure et de technologie.

Aujourd’hui, plusieurs auteurs et praticiens soulignent l’importance de la culture et soulignent

que l’approche culturaliste met en évidence l’hypothèse selon laquelle le fonctionnement

d’une entreprise et plus généralement de toute la société est marqué par son histoire. Chaque

société a ses manières spécifiques de vivre et de travailler. Ces manières sont enracinées dans

un cadre historique et culturel particulier (Hofstede, 1991). Le système culturel fournit de la

sorte un cadre articulé et cohérent de référence pour l’interprétation de l’action. Ainsi, une

meilleure compréhension de la culture permet d’élargir et d’enrichir le champ de la gestion

pour couvrir l’informel comme dimension fondamentale dans les analyses organisationnelles.

Elle permet également d’aboutir à des analyses plus ou moins complètes et d’avancer des

explications de certains phénomènes tels que le rapport entre l’introduction de TI en tant

qu’outil de développement au sein de l’organisation et la culture.

Plusieurs recherches offrent des vues très différentes des rapports entre la culture et le

développement. Les unes s’intéressent à l’esprit d’entreprise et associent les difficultés de

103

développement aux cultures traditionnelles et à la résistance au changement qu’elles

engendrent, d’autres voient plutôt les questions de coûts de transaction et de coordination, et

mettent au contraire en avant les effets de situations de dépendance, génératrices d’une culture

d’apathie. Ces divers courants de recherche ont un point commun : ils regardent la culture

comme un ensemble de coutumes, d’attitudes, de croyances, de valeurs qui sous-tendent un

ordre social. Dans ces conditions, les changements de l’ordre social qu’exige la sortie du sous

développement présument un changement de culture.

De même, construire dans le fonctionnement de chaque entreprise et dans les institutions de

chaque société, des formes d’ordre social qui, tout en étant compatibles avec la culture qui

prévaut, soient favorables au développement.

Bien des courants de pensée, des religions ou des idéologies, qui ont pour ambition de

s’adresser à toute l’humanité sont reçus dans des cultures très diverses, et cette réception

passe par un ajustement aux manières locales de donner sens. Mais l’existence de tels

ajustements ne veut pas dire que ceux qui ont reçu le même message au sein de cultures

différentes ne partagent rien. Ainsi, il serait exagéré de dire qu’il n’y a rien de commun entre

ce qu’un Marocain et Français entendent par développement. Pour les uns et pour les autres, il

est question d’un rapport entre un individu et quelque chose.

« De manière plus générale, les voies de salut qu’offrent les messages qui se veulent

universels sont susceptibles d’entrer en résonance, de manière différenciée, avec les visions

de ce qui sauve propres aux diverses sociétés…. Toutefois, si les messages universels de salut

peuvent entrer en résonance avec des cultures très diverses, des messages donnés ne font pas

pour autant bon ménage avec toutes les cultures. La manière dont cette réception de

messages universels se fait au sein de chaque culture ne dépend pas seulement des propriétés

du message et de la culture en question, mais de la façon dont le travail de raccord, de toute

façon nécessaire, permettant de les mettre en correspondance est mené à bien » (D’Iribarne,

2008, p : 54)

Pour que cet idéal qui est le message de salut par le développement puisse réellement prendre

corps dans le concret de la vie quotidienne, il faut que des formes de coopération efficaces se

développent au sein de l’organisation, et en premier lieu au sein des entreprises. Cela suppose

que l’on dispose de représentations et de modes d’organisation permettant de faire en sorte

que les diverses situations associées à un fonctionnement coopératif soient bien vécues

(D’Iribarne, 2008). Il faut pour cela qu’elles prennent une configuration qui permette de les

regarder comme positives dans le cadre de sens qui prévaut localement. Or la préparation de

104

telles représentations et de telles pratiques est très inégalement avancée selon les endroits. La

combinaison de forme de structuration appropriée d’organisation dans le cadre de sens local

s’est relativement développée dans les pays industriels au cours des deux derniers siècles (la

France et les Etats-Unis) (D’Iribarne, 2008). Dans les pays en développement, cette

combinaison de structuration d’organisation ne se rencontre encore qu’à l’état naissant, dans

certaines organisations particulières (D’Iribarne, 2003). Cela n’est sans doute pas sans effet

sur la difficulté que l’on y trouve à obtenir une bonne efficacité productive. « Les pays en

développement n’arriveront vraiment à sortir de leur état que s’ils arrivent enfin à mettre en

place les « best practices » qui ont fait leurs preuves dans les pays développés » (D’Iribarne,

2007 p :4).

Au cours des dernières décennies, les sciences sociales ont évolué au niveau des

représentations. Ainsi, tout en recherchant à relier le concept de culture à celui de

représentations qui fondent des conduites, elles ont mis l’accent sur le rôle des individus dans

la production de ces représentations. C’est dans ce sens que s’oriente la théorie de la

structuration de Giddens. L’existence de façons coutumières ou routinières d’agir est au

centre de la théorie. Les individus sont vus comme suivant étroitement ces routines, guidés

par les représentations, les façons de donner sens qui leur sont reliées. Mais ils sont vus aussi

comme susceptibles de changer les unes et les autres, à l’intérieur même du processus grâce

auquel ils garantissent leur reproduction par le fait de les mettre en œuvre. La stabilité relative

des représentations est également introduite sans que soit mise en cause la vue selon laquelle,

en tout cas dans les sociétés dites modernes, les hommes sont maîtres de leur destin, ne sont

pas soumis à la fatalité d’une culture. L’avantage reste ainsi à l’action des hommes

(D’Iribarne, 2007).

Selon ces différentes représentations, la notion de culture demeure fortement liée à celle

d’ordre social, que celui-ci soit vu comme hérité, comme négocié par les acteurs concernés ou

comme imposé par les dominants, chaque conception de l’ordre social étant associée à une

vision particulière de la culture.

Giddens considère que les routines ont un rôle central auquel les individus réfèrent pour gérer

les situations qu’ils affrontent dans leur vie quotidienne. « Le concept de routinisation »,

assure-t-il, « est vital pour la théorie de la structuration ». Mais, loin d’être acquises

passivement, ces routines, fondées sur « la tradition, la coutume ou l’habitude » sont

«’’retravaillées’’ continuellement ». Les acteurs sont capables d’en rendre compte, de fournir

105

de « bonnes raisons » de faire ce qu’ils font, loin de supporter « le cadre structurel au sein

duquel ils agissent » ; ils « se saisissent de ce cadre quand ils dirigent leur action en même

temps qu’ils le conçoivent en achèvement de cette action ». Et dans l’acte même de s’en

appréhender, ils ont la capacité de le faire développer : « toute reproduction sociale s’enracine

dans l’application réitérée et informée des règles et des ressources par les acteurs au sein de

contextes sociaux situés. Les systèmes sociaux sont perpétuellement produits et reproduits

par les participants qui les constituent. Aussi le changement, ou sa potentialité, est inhérent à

tout moment de la reproduction sociale » (D’Iribarne, 2007 p 9)

La référence majeure est constituée par les règles qui dirigent les interactions face à face. Et,

posant des rapports de proximité, Giddens en vient à voir les éléments structurels qui les

encadrent. Ces éléments sont dotés d’une plus ou moins grande pérennité et sont comme des

parts inégalement larges de la vie sociale. Ils constituent ainsi des « ‘‘couches plus ou moins

profonde’’ », les « institutions » étant pour leur part « celles des pratiques qui constituent la

couche la plus profonde » (D’Iribarne, 2007)

Dans les éléments structurels ainsi redits, on demeure très proche des pratiques et de ce qui les

oriente de manière très directe vers un savoir concret portant sur la façon de gérer tel ou tel

situation particulière, des règles montrant comment s’y prendre dans telle ou telle cas bien

spécifié, ou comment interpréter tel ou tel comportement.

En effet, et comme nous l’avons précédemment mentionné, la théorie de structuration a cette

qualité. Elle accepte qu’il existe des éléments de la vie sociale qui ne sont pas un fruit direct

de l’action. Mais elle les réintègre dans une représentation de la société qui les donne à voir

comme constitués de sortes d’outils (D’Iribarne, 2008).

Mais l’individu peut modifier à sa façon ces éléments s’ils cessent de lui convenir. Dans ces

conditions, les structures, et en particulier celles d’une culture ayant quelque continuité,

cessent de faire question. Elles peuvent être reconnues compatibles avec une vue selon

laquelle les hommes décident de rester absolument maîtres de leur destin.

D’Iribarne (1989, 2003, 2006, 2008) a comparé trois cultures différentes; cet auteur relève des

représentations telles que :

La représentation de l’honneur : les Français considèrent comme inadéquate une

représentation contractuelle des travailleurs; ici il faut rendre service sans être servile

et il faut être flexible dans le cadre d’une société très divisée en métiers, classes, corps,

hiérarchies.

106

La représentation contractuelle : aux Etats-Unis, la gestion se caractérisant par l’idée

qu’on travaille pour ses égaux est forte et il faut rester « fair » (juste, honnête, loyal).

La représentation du consensus : aux Pays-Bas, on peut caractériser la gestion des

entreprises par la forte affirmation de l’individu en même temps que par le respect de

l’autre, où il y a beaucoup de dialogue et un grand besoin d’écouter et d’expliquer ; la

force est dans le groupe de pairs et l’exigence du consensus est un facteur-clé.

En dépit d’un mode de management à l’américaine choisi par toutes ces filiales, D’Iribarne

observe des différences significatives dans leurs façons de gérer. En se basant sur des données

de terrain et sur leur explication à la lumière de l’histoire des pays, D’Iribarne relève des

spécificités culturelles qui s’appuient sur des oppositions fondamentales, réelles dans chacune

des sociétés étudiées.

Dans notre recherche, l’étude de l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines nécessite la

compréhension de la société marocaine dont spécifiquement les valeurs qui dominent la

culture marocaine.

2.4 La culture marocaine

La culture marocaine est très hétérogène et s’est progressivement constituée au gré des

occupations qu’a connues le pays au fil de l’histoire. Elle est composée d’une alchimie peu

commune de cultures dont certaines ont tout de même conservé quelques-unes de leurs

spécificités.

En fait, la culture marocaine est à la fois simple et complexe. Elle est simple dans la mesure

où elle présente des caractéristiques marquantes qui la différencient clairement des autres

cultures; elle est cependant composée en raison de l’enchevêtrement en son sein de

nombreuses sous-cultures présentant chacune des spécificités qui lui sont propres et qui

peuvent être fort distinctes quand la sous-culture est comparée à d’autres avec lesquelles elle

cohabite dans le cœur de la culture marocaine.

Des valeurs fondamentales animent la société marocaine d’aujourd’hui en dépit de sa grande

diversité. Sans prise en compte de ces valeurs, tout essai de compréhension de la relation entre

la culture nationale et la gestion marocaine serait une entreprise vaine et infructueuse.

Cependant, les valeurs fondamentales qui caractérisent la société marocaine sont nombreuses

nous nous limiterons ici à trois d’entre elles qui nous apparaissent surtout importantes eu

égard à l’impact qu’elles peuvent avoir sur les pratiques de gestion. Il s’agit de la logique

107

d’allégeance, de la dimension de la solidarité familiale ainsi que de la dimension de la

sacralité de la dignité (Allali, 2007 ; Abitbol, 2010 ; Bourqia, 2010).

2.4.1 La logique d’allégeance

Étant un pays musulman depuis plus de douze siècles, le Maroc est conduit par une

représentation d'allégeance qui constitue l'un des fondements capitaux de l'Islam. Le mot «

allégeance » s’entend ici dans le sens de soumission, d’obéissance et de dépendance. Ceci

n’est guère surprenant si l’on sait que le mot Islam lui-même est synonyme de soumission et

d’obéissance. Cela veut-il dire qu’allégeance et Islam seraient la même chose ?Sans aller

jusqu’à soutenir une telle communauté de sens, nous rappellerons que la soumission à Dieu

implique certainement l’allégeance à son messager porteur de son message révélé. Pour

affirmer publiquement cette obéissance, les premiers musulmans devaient prêter allégeance au

Prophète.

Au Maroc, ces liens d'allégeance ont été renforcés par le régime monarchique depuis

l'accession au pouvoir de la dynastie des Idrissides moins de deux siècles après le début de

l'ère islamique. Étant pour la plupart des descendants du Prophète, les rois du Maroc ont

toujours incarné l'image de « commandeur des croyants » faisant ainsi de l'allégeance non

seulement un acte formel de subordination volontaire, mais également et surtout une

bénédiction de la règle religieuse.

Au-delà de sa particularité formelle, l’allégeance s’étend à la vie en société et aux relations

entre personnes. Des personnes se trouvent consciemment ou inconsciemment amenées à

obéir à d’autres, car elles symbolisent à leurs yeux la droiture et l’intégrité nécessaires pour

être obéies. Ainsi, tant et aussi longtemps que ces « leaders » agissent dans un sens jugé «

juste » par les « suiveurs », ces derniers leurs doivent obéissance et loyauté.

2.4.2 La dimension de solidarité familiale

La solidarité familiale se situe entre l’individualisme et le collectivisme et consacre la priorité

de la famille dans les préoccupations du Marocain .En effet, la majorité des Marocains ne

peuvent pas être qualifiés d’individualistes dans le sens de Hofsetede, dans la mesure où ils ne

sont que rarement animés par leur intérêt personnel. Le caractère de collectivistes leur

conviendrait même si ce n’est pas tout à fait l’intérêt collectif qui expliquerait la majeure

partie de leurs actes.

108

Les Marocains sont essentiellement mus par leurs intérêts familistes. Ainsi, la petite famille

passe avant tout. En effet, ils peuvent travailler jour et nuit et s’endetter pour assurer à leurs

enfants une scolarité de qualité. Le Marocain est ainsi incontestablement prêt à tout pour sa

famille.

Certaines études ont en effet conclu que les gens de la région de Souss au sud du Maroc sont

animés par un fort sens d’affiliation à leur collectivité alors que les originaires de la région de

Fès au nord sont plus autonomes ou plus individualistes (Mamou, 1985). Ainsi, la solidarité

familiale est moins développée chez les Arabes et beaucoup plus développée chez les

Berbères. Le sens de la famille dépasse même chez cette population le sens strict du terme

(parents et enfants) pour contenir les membres de la grande famille. Il va même parfois

jusqu’à s’entendre dans un sens plutôt proche de celui de tribu.

2.4.3 La dimension de sacralité de la dignité

Le Marocain est très fier de sa dignité et tient obstinément à ce qu’elle soit respectée quand

bien même les apparences pourraient proposer le contraire. En effet, quand les conditions de

son travail l’amènent à faire des compromis à ce sujet, le Marocain chercherait la première

occasion pour affirmer son attachement à sa dignité. Si cette dernière continue d’être blessée,

il pourrait chercher une compensation légitime ou illégitime pour rétablir le respect, du moins

le sien, de sa dignité. Par contre, quand il est respecté, apprécié et valorisé, le Marocain ferait

tout pour montrer sa reconnaissance et son dévouement.

La sacralité de la dignité quand elle n’est pas respectée, peut amener le Marocain à chercher

des voies de compensation, voire de revanche, comme l’absentéisme, la démission, le

sabotage, etc.

3. Typologie des spécificités culturelles des PME marocaines

Nous avons mentionné précédemment l’intérêt de la prise en considération de la culture

nationale en présentant des travaux de recherche de Hofstede, de Hall et D’Iribarne portant

sur les différences culturelles. Nous avons montré que la lecture de D’Iribarne est la plus

adaptée à notre étude, car D’Iribarne insiste sur une bonne connaissance de la culture du pays

en question pour être expliquée d’une façon correcte en se basant sur des données historiques

afin de relever les valeurs fondamentales qui dominent la société. Par conséquent, nous avons

essayé d’exposer les valeurs fondamentales qui caractérisent la société marocaine dans le but

109

de montrer leur influence sur le style de management et sur la nature des rapports au travail

dans les PME marocaines. Dans cette partie, nous étudierons les principales dimensions

d’émergence qui nous apparaissent les plus importantes pour déterminer diverses formes

d’organisation, avant de présenter les différents types des PME marocaines.

3.1 Les dimensions d’émergence

La plupart des chercheurs, psychologues, sociologues et anthropologues définissent la culture

comme un système de comportements de la vie sociale transmis et qui sert à rapprocher ou à

unir les communautés humaines.

L’anthropologie a été la première science à étudier le concept de culture. Dès 1871, Edward

Tylor (1832-1917) présente une première définition scientifique de la culture : « ce tout

complexe qui comprend la connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les coutumes

et les autres capacités ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ».

Dans cette approche objective et descriptive, le concept de la culture est exprimé comme

l’expression de la vie sociale de l’homme en général. Elle est principalement acquise et

collective à travers l’histoire par la récursivité de l’action. Tylor s’oppose à l’idée que la

culture serait un héritage acquis d’une manière inconsciente, voire même figée et naturelle

dans la personnalité ou l’esprit de chaque individu.

Cette approche sera adoptée après par plusieurs psychosociologues et le sera aussi par

plusieurs chercheurs en sciences de gestion avec la définition de Schein (2010) de la culture

d’entreprise : « la structure (pattern) des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a

inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation

externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être

considérées comme opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du

groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes

similaires à résoudre ».

Cette définition a en général deux sens, le premier est anthropologique. Il a trait aux œuvres,

aux modes de vie et aux savoir-faire. Le deuxième sens est plutôt sociologique et réfère à

l'idée de société et de civilisation. Les résultats des travaux menés dans ces deux domaines

(anthropologie et sociologie) ont été largement appliqués dans le domaine du management des

organisations.

110

La notion de culture d’entreprise est largement étudiée par les chercheurs. En effet, depuis les

années 80, plusieurs études ont essayé, à la fois, de définir ce concept et d’identifier ses

fonctions (Ouchi, 1981 ; Quinn et Rohrbraugh, 1983 ; Deal et Kennedy, 1982 ; Schein, 2010 ;

Hofstede, 1993 ; Parker, 2000; Lewis, 2002 Lee et Yu, 2004) Ils ont accordé beaucoup

d'importance à ce concept, en le décrivant comme un vecteur d’intégration des individus et

des processus de changement, et en le considérant comme souvent essentiel pour la

performance de l'entreprise.

Dans les années 1990, la réflexion sur la culture s'est orientée vers des approches quantitatives

donnant lieu à des études qui ont conçu des outils de mesure afin d’évaluer les différentes de

la culture d'entreprise (Dension, 1996; survey of organizations).Cette conception est contraire

à l'approche symbolique de l'étude de la culture d'entreprise qui considère que la culture ne

peut être étudiée qu'à travers l’observation et l’interprétation et non pas par des instruments de

mesure.

Le concept de culture d'entreprise s'est développé avec des entreprises multinationales et aussi

avec l'émergence des entreprises asiatiques et plus précisément japonaises qui avaient remis

en cause les modèles occidentaux. La propagation de ce concept tient aux succès des travaux

de plusieurs auteurs, comme par exemple, Ouchi (1981), Hofstede (1986), Parker (2000),

Cameron et Quinn (2006) et Schein (1985, 2010). La définition la plus fréquemment citée de

la culture d'entreprise est celle de Schein (2010) évoquée précédemment.

Par ailleurs, la majorité des auteurs ont accordé à la culture d’entreprise deux fonctions

essentielles, à savoir l’intégration interne et l’adaptation aux changements externes (Schein,

1991 ; Cameron et Freeman, 1991 ; Carr, 2000 ; Wilson, 2001). Alors que la fonction

d’intégration interne vise la création d’un sentiment d’unité par l’obtention collective de

résultats, la fonction d’adaptation externe a pour principal objectif l’établissement d’un large

consensus sur le positionnement de l’entreprise par rapport aux forces du marché.

Plus précisément, « la fonction d’intégration interne englobe la détermination des méthodes

communicationnelles (la signification attribuée aux termes techniques), des critères

d’appartenance à la communauté d’accueil (l’insertion et l’exclusion des membres), des

normes régissant l’attribution du statut de chacun des membres (l’acquisition, la

conservation et la suppression du pouvoir), des règles structurant les relations sociales (le

degré de familiarité permis entre les membres) et des comportements désirables et

indésirables (le système de récompenses et de sanctions) » Ouimet (2007, p : 51). Concernant,

la fonction d’adaptation externe, elle englobe l’orientation stratégique de l’entreprise à

111

savoir : la planification des objectifs, les ressources opérationnelles disponibles pour parvenir

aux objectifs, les indicateurs de performance et les mesures correctives (Schein, 1991).

Toutefois, il existe deux approches de pensée sur l’étude de la culture d'entreprise : l’approche

fonctionnaliste et l’approche symbolique. La première, consiste à assimiler l'entreprise à une

culture qui s’exprime par des principes, des valeurs et des croyances. Dans ce sens, la culture

peut être conçue soit comme une représentation philosophique ou une image générale de

l’entreprise, soit comme un élément variable et interne de l'entreprise que l'on peut analyser

dans des relations d'interaction avec d'autres éléments internes ou externes de l'entreprise.

Quant à la seconde approche, elle vise à définir l'entreprise comme une culture ou comme un

construit social. Dans notre étude, nous avons privilégié le courant fonctionnaliste, car elle

nous permet d'étudier, de mesurer et d'évaluer la culture d'entreprise et de l'analyser comme

une variable qui peut impacter d'autres variables, et qui peut aussi être impactée à son tour.

Campbell (1977), Rohrbaugh (1981), Smircich (1983), Wilkins et Ouchi (1983), Quinn et

Rohrbaugh (1983) et Quinn (1988) ont été parmi les premiers à étudier dans leurs travaux les

valeurs de l'entreprise. Ces travaux ont inspiré Cameron et Freeman (1991) en ce qui

concerne le développement d’un modèle matriciel. Ce modèle présente dans sa composition :

1) les valeurs fondamentales de l’entreprise, 2) le style dominant de leadership, 3) les bases

relationnelles, 4) les orientations stratégiques.

112

Figure 7. Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991)

Clan

Valeurs fondamentales :

Cohésion, participation, travail

d’équipe et sens de la famille

Style dominant de leadership :

Mentor et facilitateur

Bases relationnelles :

Loyauté, tradition et cohésion

interpersonnelle

Orientations stratégiques :

Développement des ressources

humaines, engagement et éthique

Adhocracie

Valeurs fondamentales :

Entrepreneurship, créativité et

adaptabilité

Style dominant de leadership :

Entrepreneur et innovateur

Bases relationnelles :

Entrepreneurship, flexibilité et

prise de risques

Orientations stratégiques :

Innovation, croissance et

exploitation de nouvelles

ressources

Hiérarchie

Valeurs fondamentales :

Ordre, règles et uniformité

Style dominant de leadership :

Coordonnateur et administrateur

Bases relationnelles :

Règles, politiques et procédures

Orientations stratégiques :

Stabilité et prévisibilité

Marché

Valeurs fondamentales :

Compétitivité et performance

Style dominant de leadership :

Directeur et producteur

Bases relationnelles :

Résultats, production et

compétition

Orientations stratégiques :

Avantage compétitif et supériorité

Processus organiquesFlexibilité et spontanéité

Positionnement externe

Compétition et différenciation

Fonc

tionn

emen

t int

erne

Quo

tidie

nnet

é et

inté

grat

ion

Processus mécaniquesStabilité et contrôle

113

Cameron et Quinn (1999, 2006) ont aussi développé un modèle matriciel portant sur les

valeurs concurrentes de leadership, lequel modèle comprend :1) l’orientation de l’entreprise,

2) le style de leadership, 3) les valeurs de l'entreprise, 4) l’efficacité.

114

Figure 8. Modèle tétra-factoriel de Cameron et Quinn (1999, 2006)

Clan

Orientation de l’entreprise :

Collaborative

Style de leadership :

Mentor, facilitateur et créateur

d'équipe

Valeurs de l'entreprise :

engagement et communication

Efficacité:

Développement humain

et la participation à la production

efficace

Adhocracie

Orientation de l’entreprise :

Créative

Style de leadership :

Innovateur, entrepreneur et

visionnaire

Valeurs de l'entreprise :

Esprit entrepreneurial,

transformation et agilité

Efficacité:

L'innovation, la vision et les

nouvelles ressources productibles

efficace.

Hiérarchie

Orientation de l’entreprise :

Contrôle

Style de leadership :

Coordinateur, superviseur et

organisateur

Valeurs de l'entreprise :

Efficacité, saisir l’opportunité

cohérence et uniformité

Efficacité:

Contrôle et utilisation des

processus capables de produire

avec efficacité.

Marché

Orientation de l’entreprise :

Compétitive

Style de leadership :

Directeur et producteur

Valeurs de l'entreprise :

Part de marché, réalisation des

objectifs et rentabilité

Efficacité:

Avantage compétitif, produire

avec efficacité

Flexibilité et spontanéité

Stabilité et contrôle

Positionnement externe et

différenciation

Fonc

tionn

emen

t int

erne

et

inté

grat

ion

115

Néanmoins, dans ce modèle, les valeurs de l’entreprise sont influencées,par deux variables

clés : les exigences de l’environnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité et

l’orientation stratégique interne ou externe de l’entreprise. En effet, le type d’environnement

externe dans lequel l’entreprise se positionne, avec des concurrents très dynamiques,

conditionne le dirigeant qui sera obligé de fonder sa stratégie sur la créativité et l’innovation.

L’efficacité avec laquelle il réagira à la menace externe sera plus grande s’il évolue déjà dans

une culture d’entreprise ou s’il arrive à encourager le développement de ce type de culture

au sein de son équipe de travail (Ouimet, 2007).

Nous supposons en tirant profit de ce qui précède que quatre dimensions majeures

déterminent les spécificités culturelles de l’entreprise marocaine, à savoir les valeurs

fondamentales, le style de leadership, les mécanismes de coordination et la structure de

l’organisation. Le choix de ces quatre facteurs n’implique (ou ne signifie) aucunement

l’exclusion d’autres paramètres de type organisationnel et d’influence sur les spécificités

culturelles des PME marocaines comme l’orientation stratégique de l’entreprise ou comme

l’efficacité. Toutefois, nous supposons que, toutes choses égales d’ailleurs, les valeurs

fondamentales, le style de leadership, les mécanismes de coordination et la structure de

l’organisation semblent être les facteurs d’émergence les plus importants. Qui plus est, nous

entendons les valeurs fondamentales dans un sens large englobant les valeurs culturelles liées

à l’environnement interne de l’entreprise et les valeurs de la culture nationale du pays liées à

l’environnement externe de l’entreprise, à savoir : la logique de l’allégeance, la solidarité

familiale et la sacralité de la dignité.

3.1.1 Les Valeurs fondamentales

Les valeurs sont communes à la grande majorité des Marocains, leur mise en œuvre dans une

perspective de gestion se trouve combinée aux spécificités des sous-cultures qui constituent la

culture marocaine. De cette combinaison se dégagent des spécificités culturelles de

l’organisation marocaine assez variées : la culture de groupe, la culture hiérarchique et la

culture entrepreneuriale. Certaines de ces cultures sont plus présentes dans quelques sous-

cultures. Ainsi, par exemple, la culture entrepreneuriale se rencontre plus fréquemment dans

le cas de gestionnaires Fassis alors que la culture de groupe convient davantage aux berbères.

Mais en tout état de cause, quand les valeurs culturelles primordiales ne sont pas respectées

dont en particulier le couple allégeance-dignité, l’entreprise pourrait subir des conséquences

indésirables.

116

3.1.1.1 La culture de groupe

La culture de groupe peut avoir deux facettes, soit une culture clanique et tribale, soit une

culture familiale. Dans tous les cas, cette dernières fonctionne de la même façon, c’est-à-dire

que le leader est le chef de la famille ou le chef de la tribu et les directives sont exécutées par

les membres de cette culture, comme les ordres demandés par le père à ses enfants. Les

membres de l’organisation montrent un attachement fort à l’organisation et le dirigeant

essaye fréquemment de favoriser un bon climat de travail, qui est à la base d’une bonne

performance, en des incitant souvent à la participation de chacun dans l’exécution du travail et

en étant à l’écoute des salariés. Il s’intéresse grandement ainsi à ce qui leur arrive. A noter à

cet égard que, la PME familiale est considérée être au service de la famille et non le contraire,

les considérations familiales l’emportent donc largement sur celles d’ordre organisationnel et

Les éventuels conflits internes sont tranchés par l’autorité familiale la plus écoutée. Ainsi, les

décisions familiales sont prises sans possibilité de recours surtout dans les PME contrôlées par

des familles d’origine berbère. La solidarité y est forte et dépasse même les frontières de la

PME. Ainsi, un salarié sait certainement qu’il peut compter sur l’entreprise et son dirigeant en

cas de problèmes même à l’extérieur de l’organisation. Le membre de l’organisation est au

centre des préoccupations des membres adhérant à ce type de culture. Cela ne veut cependant

pas dire qu’il n’y a pas de démissions. En effet, il arrive que des salariés insatisfaits de leurs

conditions quittent la PME pour aller ailleurs. Dans cette culture, la valeur de l’allégeance est

à la base du fonctionnement de la culture du groupe. Les liens d’allégeance sont très forts. En

effet, à l’allégeance religieuse s’ajoute l’allégeance due au leader qui se trouve être souvent

aussi le chef de famille ou considéré comme le chef de tribu.

3.1.1.2 La culture hiérarchique

La culture hiérarchique se caractérise par l’application stricte des procédures et la

formalisation du travail. Cette culture se focalise sur la stabilité interne. Elle donne beaucoup

d’importance à la formalisation des procédures de production, et surtout au contrôle et à la

maîtrise des situations. Les règles doivent être appliquées à la lettre. Il n’y a pas de place

pour l’interprétation des directives.

Toutefois, le dirigeant est autoritaire en ce sens qu’il conçoit le monde en tant qu’entité

composite obéissant à des normes de fonctionnement spécifiques. En effet, il se comporte

comme un autocrate. Ordres et contre-ordres, contrôle étroit, intervention dans toutes les

117

tâches. Par conséquent, la dignité des employés n’est pas toujours respectée. Le fait que le

leader augmente le degré de contrôle est ressenti par les employés comme une exacerbation

du manque de respect de leur dignité. A leur tour, ils essayent de trouver des voies

d’évitement de ces contrôles.

Le dirigeant n’évolue nullement dans un monde dépourvu de références culturelles. Il se doit

de composer avec la réalité du monde qui l’accueille. Ses actions s’inscrivent toujours dans

une continuité historique. Autant l’exercice de son style de leadership vise à moduler les

comportements et les habitudes des membres de la communauté, autant les paramètres

sociaux normatifs de celle ci conditionnent pareil exercice. D’ailleurs, le dirigeant a la

capacité de mettre en place des conditions favorables ou défavorables à l’émergence d’un

certain type d’expression culturelle.

Malheureusement, des valeurs de la culture marocaine ne sont pas respectées. En effet,

l’absence d’une allégeance justifiée par celle du respect de la dignité des employés (Allali,

2007).

3.1.1.3 La culture entrepreneuriale

Les membres de la culture entrepreneuriale comprennent la réalité comme le résultat de

l’interaction de leur entreprise avec les forces hétérogènes de la concurrence. La valeur qui

domine dans ce type de culture est la valeur de changement,et les membres de la culture

croient que le changement est basé sur la saturation des marchés.

Ces membres fonctionnent d’une manière collective en se basant sur la valeur de dialogue

mais cela ne les empêche pas d’avoir une certaine autonomie et une performance individuelle

dans leur façon de travailler. L’entrepreneur ou le dirigeant dans ce type d’entreprise est

relativement jeune et a fait ses études avancées à l’étranger ou au Maroc. L’entrepreneur a

une personnalité équivoque ; il est influencé par la culture occidentale et la culture marocaine.

Il essaye d’exploiter les deux cultures pour agir envers ses collaborateurs. Les membres de la

culture entrepreneuriale répondent au leadership de l’entrepreneur par leur production.

3.1.2 Style de leadership

Le style de leadership du dirigeant fait strictement référence à des prescriptions normatives

décrétées par des impératifs organisationnels (Ouimet, 2007).

118

Les actions du dirigeant sont le produit d’une dynamique psychologique propre à lui, laquelle

s’exprime tant sous une forme émotionnelle que sous une forme rationnelle.

Certes, le dirigeant assume un rôle indispensable dans l’évolution et l’orientation culturelle

de son environnement. Toutefois, son action ne saurait engendrer d’automatismes. Elle

s’insère plutôt dans un système d’échanges sociaux liés entre eux par de multiples boucles de

rétroaction. Si le dirigeant possède la capacité à favoriser l’apparition d’un certain type

d’expression culturelle, donc il ne peut assurer la nature certaine de celle-ci. Par ailleurs, trois

catégories ne peuvent de toute évidence traduire toute la complexité des forces structurantes

de la culture marocaine.

3.1.2.1 Mentor et facilitateur

Malgré le pouvoir absolu du dirigeant, son influence n’est valide qu’à l’intérieur des cultures

claniques (familiale ou tribale). Le dirigeant prend les caractéristiques d’un père à l’écoute de

ses enfants. C’est-à-dire que le dirigeant est le chef de la famille ou il est considéré comme le

chef de la tribu, et les directives sont exécutées par les membres de cette culture, comme les

ordres demandés par le père à ses enfants.Les individus se trouvent consciemment ou

inconsciemment amenés à obéir à ses ordres, parce qu’ils savent qu’il est le garant du respect

de leur dignité. Le dirigeant est à l’écoute des salariés de son entreprise et s’intéresse

beaucoup à ce qui leur arrive. Évidemment, le dirigeant dominant est en même temps sensible

aux réactions des autres : le chef se donne pour mission de protéger son clan ou sa famille des

éléments nuisibles de l’environnement externe. Un salarié sait qu’il peut compter sur

l’entreprise et son dirigeant en cas de problème, même à l’extérieur de l’organisation. Le

dirigeant est attentif aux membres de l’organisation ; il est à la fois capable de les inviter

vivement à prendre part activement à la vie organisationnelle et à instaurer un bon climat de

travail, ce qui est la base de la performance au sein de l’organisation.

3.1.2.2 Autocrate

L’autorité du dirigeant s’exerce sur autrui grâce à son statut et son expérience dans le

domaine. Son leadership provient de la place qu’il occupe dans l’organisation. L’obtention de

son poste est la plupart du temps le fruit de son expérience, de ses compétences et de son

ancienneté dans le domaine ou tout simplement elle se trouve liée à sa qualité de dirigeant

prioritaire de la PME.

119

Son leadership est autoritaire, en ce sens que le dirigeant conçoit le monde en tant qu’entité

composite obéissant à des normes de fonctionnement spécifiques. En effet, et comme nous

l’avons précédemment mentionné, le dirigeant se comporte comme un autocrate : ordres et

contre-ordres, contrôle étroit, intervention dans toutes les tâches. Par conséquent, la dignité

des employés n’est pas toujours respectée. Le fait que le leader augmente le degré de contrôle

est ressenti par les employés comme une exacerbation du manque de respect de leur dignité.

A leur tour, ils essayent de trouver des voies d’évitement de ces contrôles.

3.1.2.3 Entrepreneur et innovateur

Le décideur est un entrepreneur et un innovateur. Il soutient la création des nouveaux

produits/services, son objectif à long terme est de favoriser la croissance et l’acquisition de

nouvelles ressources.

L’entrepreneur ou le dirigeant dans ce type d’entreprise est relativement jeune et a fait ses

études avancées à l’étranger ou au Maroc. L’entrepreneur a une personnalité équivoque, il est

influencé par la culture occidentales et la culture marocaine. Il essaye d’exploiter les deux

cultures pour agir envers ses collaborateurs. D’une part, l’entrepreneur montre sa dominance

par l’affirmation de soi à travers son dynamisme et sa capacité à saisir les opportunités et à

parvenir aux résultats. D’autres parts, sa réaction affective envers ses collaborateurs lui

permet de monter son attachement à eux.

L’entrepreneur est avant tout un homme d’affaires dont la raison d’être est enchâssée dans la

notion même de profit. Il perçoit son environnement comme un réservoir de ressources qui

doivent être exploitées.

3.1.3 Les mécanismes de coordination

Pour chaque organisation, on trouve une répartition des tâches et une division du travail. En

parallèle, il est indispensable de fonder un mécanisme de coordination qui garantit

l'articulation entre les différentes tâches et individus. En croisant les différentes cultures

définies avec les mécanismes de coordination proposés par Mintzberg (1990), nous

aboutissons aux résultats suivants :

120

3.1.3.1 La supervision directe

La culture de groupe se caractérise par l’ambiance conviviale dans le lieu du travail par

partage entre les individus. Le travail est défini et coordonné par le dirigeant au moyen d’un

mécanisme de coordination, la supervision directe, assurée par le dirigeant lui-même.

L’objectif de l’entreprise est de favoriser un bon climat de travail et de créer le sentiment

d’appartenance à une communauté ou un groupe de travail.

3.1.3.2 La standardisation des procédés de travail

La culture hiérarchique se caractérise par l’application des procédures et par la formalisation

du travail. Elle donne beaucoup d’importance à la formalisation des procédures de production,

et surtout au contrôle et à la maîtrise des situations, et ce par la standardisation des procédés

de travail : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches que le salarié doit

effectuer.

3.1.3.3 L’ajustement mutuel

La culture entrepreneuriale (ou adhocratique) est orientée vers la prise de risque, la

favorisation de l’accroissance et la réalisation des résultats, à travers la maximisation de la

production. Ses valeurs essentielles sont la productivité, la compétitivité, la rentabilité, la

prise de décision rationnelle et la réussite.

Le mécanisme de coordination dominant dans ce type de culture est l’ajustement mutuel

entre les membres de l’organisation.

3.1.4 La structure de l’organisation

Pour ces PME marocaines, leurs configurations structurelles (Mintzberg, 1990) s’appuient sur

trois types, à savoir :

3.1.4.1 Structure simple

La culture de groupe s’appuie sur une structure simple, car il y a très peu de standardisation.

Le travail est défini et coordonné par le dirigeant au moyen de la supervision directe. Les

121

salariés ont peu de pouvoir : ils sont là pour suivre les directives et les ordres, et ils se

trouvent consciemment ou inconsciemment amenés à obéir aux ordres. De plus, même si la

technostructure est disponible, son fruit est toujours limité par les ordres, les directives et les

exceptions imposées par un dirigeant omniprésent.

3.1.4.2 Structure mécaniste

La culture hiérarchique repose sur une structure mécaniste qui, souvent, n’est pas propice

aux activités entrepreneuriales.

Dans une structure mécaniste le travail est basé sur des procédures préparées par des

départements spécialisés tels que le service de Ressources Humaines, le Service Qualité, le

Service Contrôle de Gestion, qui tous élaborent des systèmes de gestion, une méthode de

gestion des rémunérations, un dispositif de formation des procédures de définition de poste,

etc.

3.1.4.3 Structure adhocratique

La culture entrepreneuriale repose sur une structure adhocratique. Parmi les spécificités de ce

type d’organisation figure celle de soutenir la création de nouveaux produits ou services,

l’objectif étant de favoriser la croissance et l’acquisition de nouvelles ressources.

La manière suivie pour réaliser le travail n’est pas définie en amont : elle est identifiée au fur

et à mesure de l’avancement du travail, qui repose sur le mécanisme de coordination et

d’ajustement mutuel entre les membres de l’organisation.

3.2 Les types de PME marocaines

Sur la base des quatre facteurs majeurs qui déterminent des spécificités culturelles des PME

marocaines, les valeurs fondamentales, le style dominat de leadership, les mécanismes de

coordination et la structure de l’organisation, il est possible de distinguer trois types de PME

marocaine : la PME traditionnelle, la PME autoritaire et la PME moderne. Le tableau ci-

dessous décrit les différents types de PME marocaines avec leurs spécificités culturelles.

122

Tableau 7. : Typologie des spécificités culturelles des PME marocaines

PME

traditionnelle

PME

autoritaire

PME

moderne

Valeurs

fondamentales

Lien d’allégeance fort

Culture de groupe

(clan, famille)

Pas de lien

d’allégeance

Culture hiérarchique

Esprit entrepreneurial

Culture de dialogue et

de changement

Style de

leadership

Mentor et facilitateur Autocrate Entrepreneur et

innovateur

Mécanismes

de

coordination

Supervision directe standardisation des

procédés

ajustement mutuel

Structure de

l’organisation

Structure

simple

Structure mécaniste Structure

adhocratique

3.2.1 La PME traditionnelle

Dans ce type de PME les décisions du propriétaire dirigeant sont perçues de la même façon

que les ordres donnés par le père à son enfant dans l’analyse interpersonnelle.

Les conflits et les contestations sont rares et fort limités. La solidarité entre les membres de

l’organisation est très forte et dépasse même les frontières de la PME. Ainsi, un salarié sait

certainement qu’il peut compter sur l’entreprise et son dirigeant en cas de problème même à

l’extérieur de l’organisation. Pour les PME familiales, en particulier l’entreprise est au service

de la famille et non le contraire; les considérations familiales l’emportent largement sur celles

d’ordre organisationnel et les éventuels conflits internes sont tranchés par le dirigeant qui est

la plupart du temps le chef de la famille. Cela ne veut cependant pas dire qu’il n’y a pas de

licenciements ou d’accrocs. En effet, il arrive que des employés insatisfaits de leurs

conditions quittent la PME pour aller ailleurs. Il est vrai aussi qu’en période de récession, les

employés de ce genre d’entreprises sont davantage sollicités à « serrer la ceinture » que leurs

123

collègues des autres PME. Les décisions familiales sont prises sans possibilité de recours,

surtout dans les PME contrôlées par des familles d’origine berbère ou d’origine fassi.

C’est dans la PME traditionnelle que l’on rencontre le plus les manifestations des valeurs de

la culture marocaine. Ainsi, ce mode est largement fondé sur l’allégeance des salariés à leur

patron. Ce dernier est perçu comme le garant du respect de la dignité de ceux qui y travaillent.

Les liens d’allégeance sont très forts. En effet, à l’allégeance religieuse s’ajoute l’allégeance

due au chef de l’entreprise qui se trouve être souvent aussi le chef de famille ou considéré

comme le chef de tribu.

Le dirigeant est à l’écoute des salariés de son entreprise et s’intéresse beaucoup à ce qui leur

arrive. Il essaye de favoriser un bon climat du travail, qui est la base de la performance au sein

de l’organisation à travers la supervision directe des salariés. La PME traditionnelle repose

sur une structure simple.

3.2.2 La PME autoritaire

La PME autoritaire est le type le plus fréquent au Maroc. En effet, plusieurs dirigeants se

comportent en entreprise en autocrates. Ordres,contre-ordres et centralisation des décisions.

Ils donnent beaucoup d’importance à la formalisation des procédures, et surtout au contrôle et

à la maîtrise des situations par la standardisation des procédés de travail : les règles doivent

être appliquées à la lettre. Il n’y a pas de place pour l’interprétation des directives. Ce sont là

quelques-unes des caractéristiques des PME autoritaires.

Dans la PME autoritaire, la dignité des employés n’est pas toujours respectée. Aussi,ces

derniers font tout pour compenser cette « érosion de respect » : l’absentéisme, la démission, le

sabotage, etc. Ces voies de revanche amènent le dirigeant à imposer de plus en plus de

contrôle, d’intervention et de manque de respect.

Malheureusement, des valeurs de la culture marocaine ne sont pas respectées. En effet,

l’absence d’une juste allégeance légitimée par celle du respect de la dignité des salariés fait

que le dirigeant augmente le degré de contrôle qui est ressenti par les employés comme une

exacerbation du manque de respect de leur dignité. A leur tour, ils essayent de trouver des

voies de revanche contre ces contrôles. Les résultats médiocres que connaissent beaucoup de

PME marocaines sont dus à la rupture de la relation allégeance-dignité. La PME autoritaire

s’appuie sur une structure mécaniste.

124

3.2.3 La PME moderne

La PME moderne ou entrepreneuriale est généralement dirigée par de jeunes dirigeants ayant

fait des études avancées (au Maroc ou à l’étranger) ou par des immigrants revenus de

l’étranger. Plusieurs de ces jeunes dirigeants ont également pris la relève des PME gérées par

des parents qui adoptaient un mode de gestion parmi ceux évoqués plus haut.

Le style de leadership adopté par ces jeunes dirigeants ne diffère pas beaucoup de ceux qui

prévalent dans des entreprises européennes ou américaines ; il est basé sur l’ouverture, le

changement, le dialogue avec les salariés et l’esprit entrepreneurial, à ceci près que la gestion

d’un personnel marocain nécessite des adaptations culturelles et sociales importantes.

Les PME gérées par ce genre de gestionnaires sont organisées d’une manière très moderne :

soutenir la création de nouveaux produits ou services et favoriser la croissance et l’acquisition

de nouvelles ressources. Pour cela, la PME adopte le mécanisme de coordination basé sur

l’ajustement mutuel entre les membres de l’organisation. La PME moderne repose sur une

structure adhocratique.

Nous pouvons dire que gérer l’entreprise marocaine implique la recherche de l’adéquation

entre deux valeurs fondamentales : la mise en oeuvre de règles et des normes de travail

impliquant le contrôle des ressources à la disposition de l’entreprise, d’une part, et la nécessité

de garantir le respect de la dignité du salarié marocain, d’autre part (Allali, 2007). Les

dirigeants qui sont très respectueux de la dignité de leurs salariés, reçoivent en retour

l’allégeance qui leur est due.

La rupture de l’équilibre entre ces deux impératifs est d’autant plus grave que les salariés en

colère chercheront des voies de compensation dans des pratiques et des comportements

difficilement perceptibles, qui peuvent créer des problèmes au sein de l’entreprise.

L’élément régulateur du couple allégeance-dignité reste, dans une large mesure, la

responsabilisation des individus et le respect de leur dignité. On peut dresser la matrice

suivante qui combine lien d’allégeance et respect de dignité.

125

Tableau 8. Matrice couplant lien d’allégeance et respect de dignité

Fort

PME traditionnelle

Lien d’allégeance fort

Respect de la dignité des salariés

Lien

d’a

llége

ance

Faible

PME autoritaire

Non respect du couple

allégeance dignité

PME moderne

Culture de changement et de

dialogue

Faible Fort

Respect de dignité

Quand le dirigeant est sensible à cette dignité et la reconnaît,il obtient en contrepartie la

gratitude des salariées, et par conséquent, leur allégeance (PME traditionnelle). Les rapports

hiérarchiques, quand ils ne sont pas fondés sur cet équilibre fragile entre allégeance et respect

de la dignité, créent des refuges anti-allégeance où les salariés se retranchent pour mieux faire

face au pouvoir (PME autoritaire). Quant à la PME moderne, le raisonnement est différent

par rapport aux autres PME, car dans ce type d’entreprise, les rapports hiérarchiques se basent

sur une culture de dialogue et de changement qui favorise un climat de travail sain et

harmonieux.

2.2 Modèle conceptuel : Différentes logiques d’adoption d’un ERP dans les PME

marocaines

Certes les ERP engendrent plusieurs problèmes techniques, mais ils entraînent surtout des

problèmes managériaux concernant les aspects liés au coût, au délai du projet et à

l’organisation de l’entreprise.

Par conséquent, si une PME veut diffuser un ERP, alors même que ses fonctionnements ne

sont pas intégrés, elle ne devrait pas seulement acheter un progiciel et les équipements

informatiques associés, mais elle sera appelée en outre à acquérir un savoir-faire et à mettre

en place une organisation de travail adaptée.

Donc, les modes d'adoption efficace des ERP demandent autre chose qu'une bonne

informatique. D'ailleurs, plusieurs PME affirment qu’elles rencontrent de sérieuses difficultés

126

dans l’adoption d’un ERP, sans que les aspects techniques soient réellement en cause : c’est

dû, en effet, à la méconnaissance et à la négligence des facteurs humains,organisationnels

(Anonyme1, 1997) et culturels.

Ainsi, de nombreux chercheurs qui se sont penchés sur la question s’accordent pour dire que

la culture joue un rôle dans l’adoption de la technologie (Kappos et Rivard, 2008), de même,

un bon nombre d’études mettent l’accent sur le facteur culturel dans le succès de la diffusion

des ERP (Krumbholz et al, 2000).

Le contexte d’adoption de l’ERP est un facteur important ; il peut être hostile ou favorable

(Klein et Sorra, 1996). Les ERP suscitent une certaine méfiance dans les organisations tant

leur diffusion est synonyme de complexité et de remise en cause des pratiques existantes.

Selon la situation contextuelle, le projet ne se déroulera pas de la même manière, son impact

va dépendre de l’histoire, de la culture, du secteur d’activité, de la volonté des dirigeants…

Etant donné que nous sommes en train d’étudier les logiques d’adoption des ERP dans les

PME marocaines nous pouvons poser la proposition principale ci-après :

PP : L’adoption de l’ERP est influencée par des dimensions culturelles de la PME

marocaine.

La vérification de cette proposition principale va permettre de répondre à la question de

recherche :

« Quelles sont les logiques d’adoption de l’ERP dans les PME marocaines ? »

Etant donnée que l’adoption de l’ERP se décompose en deux grandes phases: (la phase de la

diffusion de l’ ERP et la phase de l’appropriation de l’ERP par les acteurs), nous avons

formulé deux propositions secondaires afin de bien vérifier notre proposition centrale.

- La diffusion de l’ERP dans la PME marocaine :

Les ERP sont considérés comme une innovation capitale et leur diffusion constitue un enjeu

majeur. Aussi,dans sa signification la plus simple, la diffusion peut être définie comme "le

processus par lequel une innovation se propage" (Morvan, 1991). La définition la plus

courante est celle proposée par Rogers (1983), qui considère la diffusion comme "un

processus par lequel une innovation va être progressivement communiquée, à travers certains

canaux, auprès des membres du système social". Cette définition met en titre selon Mahajan et

al (1990) quatre éléments essentiels, à savoir l’innovation elle même, les canaux de

communication, le temps et le système social. Le processus de diffusion d’un ERP ne peut à

127

cet égard être considéré comme un phénomène isolé qui s’opère au niveau d’un individu. Il

s’agit d’un fait social qui implique tout un ensemble d’acteurs appartenant à la communauté.

La communauté, qui est régie par un ensemble de croyances, de normes héritées et des

valeurs culturelles qui s’imposent à l’individu, se distingue de la société, « libre association

d’individus attachés à leurs intérêts et maîtres de leurs valeurs » (D’Iribarne, 2007). Ceci nous

permet donc d’avancer la première proposition P1, à savoir:

P1 : La diffusion de l’ERP est influencée par les valeurs culturelles.

- L’appropriation de l’ERP par les acteurs:

De nombreuses recherches se sont intéressées aux usages de l’ERP. Aussi, une notion a fait

son « entrée » dans les sciences de gestion : l’appropriation, en particulier avec l’approche

structurationniste (Houze, 2000 ; Desanctis, Poole (1992, 1994) ; De Vaujany, 2006) qui

prône l’idée que c’est les utilisateurs par leur usage de l’outil qui créent de la valeur (Massard,

2009). L’appropriation est « un processus interprétatif, de négociation et de construction du

sens à l’intérieur duquel les acteurs questionnent, élaborent, réinventent les modèles de

l’action collective » (Grimand, 2006, p.17). L’appropriation de l’ERP, en tant qu’outils de

gestion, est devenue un enjeu majeur compte tenu de la multiplication de ce dernier (De

Vaujany, 2006). L’appropriation est le processus par lequel les routines de l’organisation vont

se construire sur les bases des propriétés de la technologie.

Le mécanisme est le suivant (Massard, 2009) : L’organisation a des structures sociales. Le

concepteur de l’ERP incorpore les propriétés structurelles de l’organisation dans l’outil

technologique. L’ERP a des structures sociales (des caractéristiques structurelles et l’esprit).

Son adoption va déstabiliser l’organisation. A partir de plusieurs cycles de structuration, il y a

production et reproduction de structures sociales de l’organisation avec un ERP en usage par

les acteurs. L’organisation retrouve ainsi une stabilité. C’est par l’appropriation de l’ERP que

de nouvelles structures sociales émergent dans l’organisation, ce qui explique donc les

changements vécus par une organisation avec l’adoption de l’ERP. Le résultat de ce processus

se caractérise par une stabilité en termes de structures de l’organisation suite à des

transformations structurelles plus ou moins importantes.

Se poser la question de l’appropriation d’un ERP revient à se demander ce que devient cet

outil dans les mains de ceux qui l’utilisent et comment il est rendu propre à l’usage. Plus

précisément, il s’agit de se demander comment les acteurs s’approprient cet outil (De

Vaujany, 2006). Le processus d’appropriation d’un ERP ne peut à cet égard être considéré

128

comme un phénomène isolé, mais s’opère au niveau organisationnel. Il s’agit d’une action

menée dans une structure sociale (l’organisation) et dans un contexte culturel précis qui

implique tout un ensemble d’acteurs appartenant à un système social. L’action de l’acteur

dans un contexte sociale exerce une contrainte, non seulement sur le type de relations qu’il

peut engager avec l’autrui, mais aussi sur le type d’argumentations et de justifications qui sont

compatibles avec ces relations et qui peuvent être comprises par l’autrui. Au-delà

d’arrangements temporaires, l’acteur doit découvrir des dimensions culturelles et des valeurs

capables de donner une légitimité aux relations qu’il fait avec l’autrui. En revanche,

l’adoption des valeurs culturelles liées à l’ordre social oriente son adhésion vers un type

donné de relations sociales (Calvez, 2007). Ceci permet ainsi d’avancer la deuxième

proposition P2 à savoir:

P2 : L’appropriation de l’ERP par les acteurs est influencée par les valeurs culturelles

Nous proposons un modèle conceptuel (voir figure ci-dessous) qui met en relation les

spécificités culturelles des PME marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un

ERP.

129

Figure 9. Modèle conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME

marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un ERP

Ainsi, étant donné que notre recherche consiste aussi à décrire et expliquer les dynamiques

des structures sociales suite à l'adoption d'un ERP dans le temps, le principe du modèle de

l’équilibre ponctué peut être considéré comme une solution propice permettant d’examiner

comment les structures sociales évoluent au cours du temps.

5. Le modèle de l’équilibre ponctué

Les processus d’évolution des organisations ont fait l’objet de nombreux travaux qui ont

donné lieu à plusieurs courants de recherche. Parmi eux, un courant défend un modèle dit «

d’équilibre ponctué » (punctuated equilibrium). Dans le cadre de notre recherche, nous avons

mis l’accent sur le modèle de l’équilibre ponctué dans la mesure où il décrit l’évolution des

structures sociales comme l’alternance de périodes assez longues de relative stabilité

(equilibrium periods) durant lesquelles elles affinent leur cohésion et leurs stratégies et ne se

Temps

PME marocaineTraditionnelle, Autoritaire, Moderne

Acteurs:ConcepteursUtilisateursDécideurs

Cadre de référenceValeurs culturelles:

Allégeance, Solidarité familale, Dignité

ERPCaractéristiques

StructurellesEsprits

Guident et nourrissent les

actions

Interactions

Structure sociale

P1: Diffusion

P2:Appropriation

130

transforment qu’à la marge, et de courtes périodes de profonds changements (revolutionary

periods) lors desquelles les transformations sont à la fois brutales et de grande ampleur

(Miller et Friesen, 1980 ; Tushman et Romanelli, 1985). Tushman et Romanelli (1985:171)

décrivent le processus d'évolution des organisations comme un processus alternant de longues

périodes appelées périodes de convergence, durant lesquelles le changement est limité à des

ajustements,et des périodes peu fréquentes et courtes de changements radicaux, profonds,

révolutionnaires, appelées réorientations ou re-création. Pour eux, la réorientation stratégique

se marque par de nouveaux choix managériaux qui portent sur les croyances et valeurs de

base des membres de l’organisation, sur les produits, marchés et technologies, sur la

répartition du pouvoir, la structure de l'organisation, le type, la nature et l'étendue des

systèmes de contrôle (Tushman, Romanelli, 1985). Gersick (1991) souligne que ce modèle du

changement se retrouve dans d’autres domaines que la théorie des organisations, comme la

sociologie, la psychologie la biologie des espèces ou la théorie des systèmes dissipatifs.

L'intérêt du modèle de l'équilibre ponctué est qu’il permet d’étudier les dynamiques des

structures sociales. Les modèles d’équilibre ponctué partagent trois concepts fondamentaux :

les notions de « structure profonde », de ‘’périodes d’équilibre’’ et de ‘’périodes de

révolution’’. Durant les périodes d’équilibre, la structure profonde du système reste

globalement inchangée. Mais cet équilibre n’empêche pas des ajustements incrémentaux au

cours desquels les systèmes sociaux, les structures organisationnelles se renforcent

régulièrement pour s'adapter par exemple aux changements intervenant suite à l'adoption de

l'ERP. A l’inverse, les périodes de révolution se caractérisent par une remise en cause radicale

du leurs structures,de leurs routines et leurs modes de fonctionnement.

Gersick (1991) définit le paradigme de l’équilibre ponctué comme suit : Les systèmes

évoluent à travers une alternance de périodes d’équilibre, durant lesquelles leurs structures

sous jacentes persistent et permettent uniquement des changements incrémentaux, et de

périodes de révolution durant lesquelles leurs structures profondes sont fondamentalement

altérées. Ces deux types de changements sur lesquels repose l’idée du modèle de l’équilibre

ponctué reflètent la nature de la dynamique de l’adaptation : incrémentale ou radicale.

Ensuite, afin de pouvoir étudier les dynamiques des structures sociales au cours du temps,

nous allons mettre l’accent sur la notion de profil des structures sociales de l'organisation. En

effet, l’étude de l’évolution de profil des structures sociales au cours de la période de

l'adoption d’une TI nous permettra d’examiner les dynamiques de l'évolution du changement.

131

L’examen de l’aspect « dynamique » de l’évolution des changements portant sur les structures

organisationnelles ne pourra se faire qu’à travers les dimensions structurelles de l'organisation

définies par Giddens avec l’utilisation d’une lecture culturaliste en s'appuyant sur les travaux

de d'Iribarne afin de discuter systématiquement la façon dont ces dimensions se manifestent

dans les spécificités culturelles des PME marocaines.

Dans le cadre du présent travail, nous allons mettre l’accent sur la notion de profil des

structures sociales de l'organisation. Ce profil renferme trois dimensions de base, à savoir la

structure de signification, la structure de domination et la structure de légitimation. Nous

considérons ainsi l’organisation comme une structure sociale (regroupant l’ensemble des

dimensions sociales définies par Giddens).

La dynamique des changements des structures sociales sera ainsi étudiée à travers

l’interaction des trois dimensions du profil, autrement dit, à travers l’étude du profil des

structures sociales de l'organisation lié à l'adoption d’un ERP.

132

Conclusion de la section

L’objet de cette section était de monter la contribution de l’approche culturelle à la

compréhension de l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines. Tout d’abord, nous avons

montré l’intérêt de notre sujet à travers l’originalité de notre démarche qui réside tient dans

l’utilisation d’une lecture culturaliste, basée notamment sur les travaux de D’Iribarne. Ensuite

nous avons proposé un modèle conceptuel adopté met en relation les spécificités culturelles

des PME marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un ERP. Aussi, l’analyse de

la littérature nous a conduit à mettre des propositions auxquelles nous répondrons dans l’étude

empirique.

133

CONCLUSION DU CHAPITRE 2

Ce chapitre a exposé le positionnement théorique de la recherche : La théorie de structuration

de Giddens (1984) offre un cadre d’analyse pertinent pour comprendre l’interaction entre la

technologie et l’organisation. L’originalité de notre démarche réside dans l’utilisation d’une

lecture culturaliste en nous appuyant notamment sur les travaux de D’Iribarne.

De même, cette étude s’inscrit dans une logique de complémentarité entre la théorie de

structuration et l’approche culturelle où les modes d’organisation des relations sociales et les

spécificités culturelles ne sont pas indépendants. Mais, l’organisation sociale et les principes

culturels se combinent pour assurer la production et la reproduction des structures sociales.

L’analyse culturelle a pour objet d’analyser les responsabilités de la culture dans la fabrication

de l’ordre social.

Dans cette perspective, nous avons proposé un modèle conceptuel qui met en relation les

spécificités culturelles des PME marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un

ERP.

C’est dans cette logique que l’ERP a été étudié et intégré dans la problématique de recherche.

134

CONCLUSION DE LA PARTIE 1

L’objectif de cette première partie était d’exposer le cadre théorique dans lequel s’inscrit cette

thèse doctorale, de poser une problématique ainsi que de fixer l’objectif de recherche.

Dans un premier temps, nous avons présenté la revue de littérature relative à l’objet de la

recherche : l’ERP et ses enjeux en PME. En plus, cette thèse doctorale porte surtout sur les

PME marocaines. Les travaux sur les ERP en PME ont également souligné le degré moins

élevé de la complexité des problématiques organisationnelles à traiter dans le cadre des

projets ERP des PME. La spécificité des PME réside dans le fait que les premiers

déploiements ont concerné principalement et à la fois les modules de support et des modules

stratégiques (modules de production, de logistique). La conclusion de ce chapitre était axée

sur les spécificités des PME marocaines dans l’adoption de l’ERP et sur la nécessité de

prendre en considération le contexte culturel et social dans lequel évolue cet outil

technologique.

Dans un deuxième temps, la technologie a été traitée sous deux angles : comprendre la

relation entre la technologie et l’organisation à travers notamment la théorie de structuration

de Giddens et les travaux d’Orlikowski. Nous avons proposé d’intégrer la dimension

culturelle dans cette approche structurationniste en mobilisant notamment les travaux de

d’Iribarne. Ce deuxième chapitre visait à proposer un modèle conceptuel qui met en relation

les spécificités culturelles des PME marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un

ERP. Cela nous a permis de formuler la question de recherche suivante : Quelles sont les

logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines ?

Afin de répondre à cette question de recherche, nous nous sommes fixé un objectif de

recherche visant à déterminer les logiques d’adoption d’un ERP en PME marocaines.

La seconde partie de la thèse a pour objet de présenter la méthodologie et les résultats de la

recherche.

135

LA DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DES TRAJECTOIRES

D’ADOPTION DES ERP EN PME

136

La revue de la littérature a mis en évidence les travaux relatifs aux technologies de

l’information et aux ERP et leurs impacts organisationnels, en proposant un modèle

conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec les

différentes logiques d’adoption d’un ERP.

C’est dans cette vision qu’une méthodologie de recherche doit être adoptée et justifiée dans le

chapitre 3 de la thèse. Les choix méthodologiques ont pour objet d’expliquer le protocole de

recherche et sa cohérence au regard de la problématique. La méthodologie retenue est de

nature qualitative et longitudinale, avec une triangulation des données. Elle vise à retracer les

trajectoires d’adoption des ERP en PME.

La méthodologie aboutira à des résultats que nous exposerons en deux temps: la présentation

des logiques d’adoption de l’’ERP des PME marocaines et une discussion vise à retracer les

trajectoires d’en adoption des ERP (Chapitre 4).

CHAPITRE 3. POSITIONNEMENT ET METHODOLOGIE

Section 1. Réflexion épistémologique

Section 2. Méthode de recherche

CHAPITRE 4. RESULTATS DE LA RECHERCHE

Section 1. Logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines

Section 2. Discussion des résultats relatifs à l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines

137

CHAPITRE 3

POSITIONNEMENT ET METHODOLOGIE

Le troisième chapitre consiste à expliquer notre positionnement et notre méthodologie de

même qu’à mettre en relief la cohérence de cette dernière au regard de la problématique de

recherche.

La première section explicitera et justifiera la réflexion épistémologique de la recherche.

Aussi, dans le cadre de notre thèse, une approche interprétativiste a été privilégiée. (Section

1.).

Quant à la deuxième section, elle présentera la méthode de recherche : le mode de recueil des

données, l’analyse des données de l’étude de cas et la validité des résultats. Par ailleurs,

l’étude nous a conduit à recourir à une démarche qualitative et longitudinale. (Section 2).

Section 1. Réflexion épistémologique

1. Le positionnement épistémologique

2. Le Mode du raisonnement

Section 2. Méthode de recherche

1. Le mode de recueil des données

2. Le traitement et l’analyse des données

138

Section 1

Réflexion épistémologique

La réflexion épistémologique amène à se poser des questions relatives au positionnement

épistémologique et au mode de raisonnement.

Nous présenterons nos choix en matière d’épistémologie où un positionnement

interprétativiste et un mode de raisonnement déductif seront privilégiés. Puis, nous verrons

notre positionnement méthodologique, lequel repose sur une démarche qualitative et

longitudinale.

1. Réflexion épistémologique

1.1. Positionnement interprétativiste

1.2. Mode de raisonnement déductif

139

1. Réflexion épistémologique

1.1 Positionnement interprétativiste

En 1856, James Frederick Ferrier, dans son ouvrage « Scottish Philosophy: The old and the

new, sutherland and knox», invente le terme épistémologie. Ce dernier indique la partie de la

philosophie qui étudie de la nature de la connaissance, son apport et les façons d’argumenter

à propos de ce que l’on ambitionne de connaître. L’épistémologie permet d’analyser, de

décrire et de comprendre l’évolution des connaissances scientifiques ainsi que de traiter la

façon dont nous fondons la science.

Selon Vernant et Popelard (1997), l’épistémologie se veut une méta-discipline, car elle étudie

les méthodes, les principes, les résultats et l’évolution des sciences pour en comprendre la

portée et la valeur. Ces auteurs mettent en relief également l’aspect critique de la

connaissance scientifique et font renvoi à Kant pour qui l’épistémologie prend cette attitude

critique « en soumettant la rationalité scientifique au tribunal de la raison ».

Pour Wacheux (1996), l’épistémologie est une philosophie de la pratique scientifique basée

sur les conditions de la validité des savoirs théoriques. Elle est d’un intérêt certain quant à

légitimer la façon d’organiser la recherche sur un phénomène traité et permet au chercheur de

se distinguer des praticiens, des journalistes ou des consultants, qui écrivent sur l’organisation

en fonction de leur expérience.

Le positionnement épistémologique est généralement considéré comme un point de passage

nécessaire pour présenter les règles de configuration inhérentes aux travaux de recherche.

Toutefois, une démarche épistémologique permet de parvenir, incontestablement, aux

objectifs et aux finalités de celui qui cherche à examiner et à analyser.

1.1.1 Présentation des trois principaux paradigmes

En sciences de gestion, il est habituel de spécifier trois positionnements épistémologiques : le

positivisme, le constructivisme et l’interprétativisme. Le chercheur positiviste a pour objectif

d’expliquer la réalité, le constructiviste entreprend de la construire. Quant à l’interprétativiste,

il s’emploie à la comprendre (Perret, 1999).

140

1.1.1.1 Le positivisme

Selon Herman (1988), le paradigme positiviste est né au 19e siècle pour distinguer la pratique

scientifique des discours religieux et idéologiques.

Il est souvent admis de considérer que le positivisme est issu des travaux d’Auguste Comte

avec le cours de philosophie positive (1830-1842). Le positivisme part du principe que la

science apporte une connaissance existante et objective ; cette connaissance est pragmatique,

et non dogmatique. Ce principe d’objectivité est confirmé par Popper (1991), cité par Perret et

Girod-Séville (1999) : « La connaissance en ce sens objectif est totalement indépendante de la

prétention de quiconque à la connaissance ; elle est aussi indépendante de la croyance ou de la

disposition à l’assentiment (ou à l’affirmation, à l’action) de qui que ce soit. La connaissance

au sens objectif est une connaissance sans connaisseur ; c’est une connaissance sans sujet

connaissant ». De ce fait, la réalité existe en soi, elle détient une essence propre, et est

indépendante des observateurs qui la traitent. Ainsi, il y aurait un raisonnement ontologique

dans lequel la science peut apercevoir, révéler et décrire les lois qui conduisent son

fonctionnement (Charreire et Huault, 2001). Dans la logique positiviste, les connaissances

scientifiques sont universelles, reproductibles et extérieures à l’acteur. Ainsi, selon Kremer-

Marietti (1987), l’individu est soumis à l’ordre social ; l’ordre social est subordonné à l’ordre

vital qui est lui-même soumis à l’ordre matériel. L’individu est ainsi le produit d’un milieu

qui le conditionne, ce qui répond à une vision déterministe du monde social (Perret et Girod-

Séville, 1999). Ce faisant, les individus étudiés sont soumis à des lois déterministes. C’est

donc au chercheur de former son jugement innovant pour découvrir les lois déterministes

(Reason, 1994).

Wacheux (1996) récapitule les fondements du paradigme positiviste en quatre propositions :

- « les faits sont la base de la connaissance scientifique ; seule l’observation empirique permet

de valider, ou d’infirmer, les construits théoriques a priori ;

- le chercheur nie ses intuitions ; la conscience n’a pas de place dans la pratique scientifique ;

- la découverte des lois qui régissent les sociétés est la finalité ultime de la science ;

- l’évaluation du progrès des connaissances s’apprécie par la capacité, ou non, des modèles à

prédire les phénomènes ».

Néanmoins, confirmer une posture positiviste « pure » pose problème ; les données mesurées

ne sont pas le reflet d’une réalité indépendante du chercheur. Interviewer une personne peut

provoquer chez elle, une opinion qu’elle n’avait pas avant l’entretien. Cette personne peut

141

encore inventer l’objectif de la recherche et énoncer des réponses qui ne sont pas identiques à

ce qu’elle pense, mais qui représentent l’idée qu’elle se fait de l’utilisation de ses réponses

(Desmet et Pourtois, 1988). Vandangeon-Derumez et Mbengue (1999) affirment cette idée en

précisant que le chercheur peut dégager les réponses dans sa façon de faire valoir ses

présupposés et de révéler ses questions.

1.1.1.2 Le constructivisme

Le constructivisme consiste à refuser l’hypothèse ontologique du positivisme et à relativiser

le réel ; le réel est phénoménologique et il est fonction de la relation entre l’objet et le sujet.

Ainsi, selon Fourez (2003), l’approche constructiviste ne cherche pas à faire de la

connaissance scientifique une représentation de la réalité, mais plutôt une traduction des

modèles satisfaisants des représentations du monde. Ruel (1992) ajoute que les connaissances

sont durables, non pas parce qu’elles sont l’image de la réalité, mais parce qu’elles permettent

de résoudre les problèmes auxquels elles ont à faire face et d’organiser le monde des

expériences.

Le Moigne (1995) estime que dans la logique constructiviste, la connaissance vient de la

personne qui fonde sa connaissance du monde à partir de sa propre expérience. C’est pourquoi

le constructivisme se bâtît sur une co-construction entre les acteurs de la recherche et le

chercheur. Dans le même raisonnement, Baumard (1997) précise que la logique

constructiviste évite l’idée que la réalité puisse disposer d’une existence autonome en dehors

du chercheur. Ainsi, pour les défenseurs du constructivisme, la structure du monde peut faire

l’objet d’interprétations variées, ce qui permet au chercheur de fonder sa propre vision de ce

monde. Enfin, Wacheux (1996) précise que l’épistémologie constructiviste répond aux trois

principes de Bachelard (1934) :

- les phénomènes sont des tissus de relations ;

- la pensée est un programme d’expériences à effectuer ;

- la démonstration prime sur l’observation.

1.1.1.3 L’interprétativisme

L’interprétativisme est défini par certains auteurs comme une variante atténuée du

constructivisme, alors que d’autres le conçoivent comme un paradigme épistémologique à

142

part entière (Perret et Girod- Séville, 1999).

L’interprétativisme apporte une explication des phénomènes sur la base des interprétations

des individus mis dans une posture d’empathie. Il s’agit de s’ouvrir en répondant sans donner

de jugement réducteur. Selon Perret et Girod-Séville (1999), la logique positiviste exige du

chercheur de découvrir les lois qui s’imposent aux acteurs, alors qu’avec la perspective

interprétativiste, il va s’attacher à traduire la manière dont les acteurs construisent le sens

qu’ils donnent à la réalité sociale. Herman (1988), quant à lui, défend la posture

interprétativiste en avançant que la société n’existe pas en dehors des représentations des

individus. Néanmoins, appréhender les représentations qu’ont les acteurs de leur

environnement n’est guère aisé. D’ailleurs, Geertz (1973) pense qu’il n’est pas possible de se

mettre à la place des individus observés et que le chercheur peut surtout entreprendre de

rendre compte de leur représentation.

Perret et Girod-Séville (1999) estiment également que l’interprétativisme est basé sur l’idée

de compréhension (Verstehen) développée par Lee (1991) cité par Perret et Girod-Séville

(1999). Il est à noter que Lee (1991) définit l’interprétativisme comme « le processus par

lequel le chercheur interprète les significations subjectives qui fondent le comportement des

individus qu’il étudie ». Il n’est plus question pour le chercheur de produire une connaissance

du réel, mais d’expliquer la réalité qu’il a interprétée. À notre sens, Cette interprétation de la

notion de Verstehen sera capitale pour notre positionnement épistémologique.

Cette brève revue des principales démarches épistémologiques en gestion incite à la prudence

en matière de positionnement épistémologique ; lequel doit s’attacher à respecter la cohérence

entre l’objectif de la recherche, la méthode employée et les théories mobilisées.

1.1.2 Une perspective interprétativiste et culturaliste

Compte tenu de la problématique de notre recherche, il ne semble pas possible de satisfaire

aux conditions épistémologiques des paradigmes positiviste ou constructiviste. L'objectif de

notre recherche est de contribuer à développer la compréhension d'un phénomène (l’adoption

des ERP dans les PME marocaine) en intégrant à la fois les différentes visions des acteurs

participants et le contexte culturel de l'organisation. Le choix d’un positionnement

interprétativiste apparaît comme le compromis adéquat entre ces deux positionnements.

143

A la différence de ce que sollicite la perspective positiviste dans laquelle les chercheurs sont

censés "découvrir" une réalité sociale objective, les chercheurs interprétativistes pensent que

celle-ci peut seulement être interprétée. l'interprétativisme postule que les significations sont

construites, transférées et usagées ; elles sont également négociées, et de ce fait, les

interprétations de la réalité peuvent modifier selon les contextes, les buts, les circonstances,

etc.

La compréhension de la réalité requiert de saisir comment les représentations, les pratiques et

les significations sont formées à partir du langage et des règles des acteurs qui travaillent à la

réalisation de buts collectifs. Les chercheurs interprétativistes proposent des explications

causales, dans le but d’atteindre un même objectif. Les dynamiques d'interactions sont mises

en avant dans l'intention de comprendre les visions du monde socioculturel des acteurs et leur

rôle dans celui-ci.

En effet, la recherche interprétativiste pose comme principe que le monde socio matériel

(c'est-à-dire la technologie, les pratiques de travail, les représentations, les organisations, ….)

n’est pas "donné", mais plutôt produit et reproduit par les individus au travers de la

dynamique des interactions qui s’accomplit entre les acteurs, l’organisation et la technologie

au fil du temps. Dans le même ordre d’idée, le social et le matériel sont, par nature,

inséparables, comme le fait valoir Barad (2003). Il s’agit ainsi d’un enchevêtrement

constitutif qui ne présume pas de l'indépendance ou même de l'interdépendance des entités

distinctes, lesquelles ne peuvent donc pas être appréhendées, caractérisées et mesurées de

manière objective ou universelle.

Enfin, en ce qui concerne la relation entre théorie et pratique, l'approche interprétativiste

soutient que le chercheur ne peut jamais avoir une posture neutre, et qu'il est toujours

impliqué dans le phénomène en cours d'étude. Les préjugés du chercheur, ses croyances, ses

valeurs et ses intérêts interviennent donc pour donner forme à sa recherche.

Les méthodes de recherche appropriées destinées à constituer une connaissance valide et de

nature interprétative exigent un contact étroit avec le terrain, car il est nécessaire de situer les

acteurs et leurs actions dans leur contexte social et culturel.

Appréhendée comme une position intermédiaire entre le positivisme qui considère que la

réalité a une essence propre et le constructivisme pour qui la réalité est construite et est

dépendante de l’observateur, l’interprétativisme semble tourner vers « la compréhension des

significations que les acteurs attachent à la réalité sociale..». l’interprétativisme va chercher à

comprendre comment les acteurs construisent le sens qu’ils donnent à la réalité sociale dans

144

son contexte culturel.

Centrée sur les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines, la principale question

de recherche de cette thèse tend à faire ressortir des interprétations sur le sens que les acteurs

donnent à aux pratiques du travail au sein de l’organisation en tant que structure sociale.

Cette question de recherche vise aussi à comprendre comment les PME sont soumises à

l’ordre social. Les travaux de Giddens (1987) exhortent à articuler la réalité sociale entre

acteur et structure et non plus à dissocier les deux dans l’explication d’un phénomène.

Comme nous l’avons précisé auparavant, les travaux de Giddens s’inscrivent, qui plus est,

dans le projet théorique et empirique de cette thèse. En outre, nous nous emploierons à

examiner comment les choix faits par les PME marocaines sont le produit d’un contexte

culturel qui les conditionne. Dans cette question, nous allons essayer de comprendre la réalité

des organisations à travers les intentions, les attentes, les motivations, les raisons et les

croyances de leurs acteurs (Pourtois et Desmet, 1988).

Nous nous sommes positionnés dans une perspective interprétativiste, car, en définitive, nous

avons procédé à la production d’une certaine interprétation de la manière dont les PME se

soumettent à des événements extérieurs.

L’approche « interprétativiste et culturaliste » de la PME marocaine est plus sensible au rôle

des valeurs, des principes culturels et des représentations des individus. Elle appréhende

l'organisation comme "une culture" pour reprendre l'image de Morgan (1986). Étant donné

qu’elle est basée sur les dimensions culturelles, cette tradition d'analyse repose sur un parti

pris descriptif et fortement biaisé, dans le sens d'une analyse de "ce que sont" les

organisations plutôt que de "ce qu'elles pourraient être ou devenir". Cette approche s'appuie

sur des concepts tels que les représentations sociales, et se focalise sur la façon dont se

construit le sens pour les acteurs en prêtant une attention particulière aux phénomènes tels que

les rituels organisationnels.

L’adoption des ERP dans les PME marocaines repose sur des techniques d'analyse et de

compréhension des actions des acteurs marocains, lesquelles actions sont guidées par des

valeurs, des perceptions et des croyances culturelles. Le contexte culturel fournit de la sorte

un cadre de référence articulé et cohérent pour l’interprétation de l’action. Ainsi, une

meilleure compréhension de la culture permet d’élargir et d’enrichir le champ de la gestion

pour couvrir l’informel considéré comme une dimension fondamentale dans les analyses

145

organisationnelles. Cela permet d’aboutir à des analyses plus ou moins complètes ainsi que

d’avancer des explications sur le rapport entre l’introduction de TI en tant que développement

au sein de l’organisation.

Figure 9. Les quatre paradigmes des sciences sociales selon Burell et Morgan (1979)

1.2 Le Mode de raisonnement déductif

L’épistémologie consiste à s’interroger sur la façon dont la connaissance se construit et aussi

sur la relation que le chercheur entretient avec le monde. Koenig (1993) affirme que la

relation de la théorie au monde peut se concevoir de deux façons : soit la théorie a une

relation instrumentaliste, c’est-à-dire qu’elle utilise le monde pour construire des prédictions,

soit elle cherche, tout simplement, à décrire le monde. Il est à noter que dans le premier cas, il

ne s’agit pas de se préoccuper de la fausseté ou de la vérité des concepts mais de leur qualité à

prédire.

Les quatre paradigmes des sciences sociales selon Burell et Morgan (1979)

Changement radical

Humanisme radical structuralisme radical

Interprétativisme

L’adoption des ERP

dans les PME

marocaines

« interprétativiste et

culturaliste »

Fonctionnalisme

régulation

ObjectivismeSubjectivisme

146

L’opposition entre les réalistes et les instrumentalistes s’appuie sur la dimension créative que

les premiers refusent puisqu’ils répondent à une logique descriptive et de découverte. La

question qui se pose, c’est déterminer le statut de la réalité. La réalité s’impose-t-elle aux

acteurs ou au contraire est-elle construite par eux ? (Koenig, 1993). Cette question ne peut

être étudiée sans faire appel aux logiques de raisonnement (David, 2008) que nous traiterons

ci-après.

Une définition des différents modes de raisonnement permettra d’éclairer notre choix. Trois

processus de construction de la connaissance sont habituellement distingués : la déduction,

l’induction et l’abduction.

1.2.1 Raisonnement déductif ou hypothético-déductif

La déduction consiste à « tirer une conséquence à partir d’une règle générale et d’une

observation du terrain » (David, 2008 (b), p : 85). Prévot (2005) en donne la définition

suivante: « La déduction repose sur une logique de test. Elle consiste à mettre des hypothèses

à l’épreuve des faits. Si ces hypothèses sont vérifiées, alors la conclusion qu’elles sous-

tendent sera considérée comme vraie. ». La déduction peut être définie aussi comme le

processus de recherche qui débute avec les analyses théoriques, traduites dans des hypothèses

testables, pour ensuite être testées sur le terrain, à partir d’un échantillon représentatif

(Wacheux, 1996). Ce raisonnement, qui trouve sa réalisation dans la méthode hypothético-

déductive, consiste à vérifier la théorie par une logique mathématique et à former un mode de

raisonnement axé sur la logique des choix. Il s’inscrit dans une logique déterministe

consistant à utiliser (entre autres) les outils quantitatifs afin de démontrer la relation entre

deux variables. (Marchesnay, 2004). Lerbert (1993), cité par Durieux et Charreire (1999),

décompose la démarche hypothético-déductive en quatre étapes :

- identifier les concepts qui permettent de répondre à la question de recherche en utilisant la

littérature, les théories ou les modèles qui lui conviennent ;

- remarquer que théories, hypothèses et modèles utilisés ne sont pas conformes à la réalité ;

- établir des hypothèses, des théories ou de nouveaux modèles ;

- mettre en œuvre une nouvelle phase de test.

La démarche déductive consiste aussi à poser une proposition, à collecter des données et à

déduire le degré de validité de cette proposition. Les conclusions sont considérées comme

vraies si les propositions le sont. Ce raisonnement met à l’épreuve la réalité d’un objet

147

théorique en utilisant des méthodes qualitatives.

1.2.2 Raisonnement inductif

L’induction consiste à « découvrir des régularités à partir de l’observation » (Savall et Zardet,

2004, p : 65) et à formuler des hypothèses qui deviennent une règle générale si les

conséquences tirées de l’observation sont vraies (David, 2008). Ces hypothèses peuvent

devenir un modèle théorique applicable à d’autres situations. L’induction s’appuie sur une

logique exploratoire et définit un raisonnement par lequel on passe du particulier au général.

Cette démarche se base sur les conceptions des empiristes. L’idée centrale consiste à mettre

des énoncés généraux à partir d’expériences particulières, systématiques et rigoureuses.

L'approche inductive est définie d'abord en opposition à l'approche déductive. La déduction

consiste en la formulation d’hypothèses ou de propositions qui sont ensuite testées ou

vérifiées d’après la réalité du terrain. L’objectif est de mesurer la pertinence des hypothèses

qui ont été établies. Avec une démarche déductive tout doit être supposé dès le début de la

recherche. Par contre, la démarche inductive consiste à effectuer le développement de

l'interprétation à travers des données issues de ce que disent les acteurs et de ce qu'ils vivent.

C’est le développement d’une compréhension de la réalité. C'est-à-dire que le mode de

raisonnement inductif permet de tirer des conclusions de la régularité des faits réels. Avec une

approche inductive, les données sont collectées sans formuler initialement d'hypothèses ou de

propositions, et les interprétations sont tirées de ces données par généralisation aux faits

observés. Si la déduction consiste à établir a priori des concepts et à les opérationnaliser en

variables, l’induction, quant à elle, vise à collecter des données pour faire émerger des

concepts (Mbengue et Vandangeon-Derumez, 1999).

1.2.3 Raisonnement abductif

L’abduction est un compromis entre la déduction et l’induction. Le chercheur tient un

raisonnement abductif quand il tire de ses observations un certain nombre de conclusions qu’il

teste et qu’il discute. Dans ce cas, la théorie est alors mise à l’épreuve (Koenig, 1993). Ce

raisonnement confirme la posture de Bachelard (2004) quand il dit que l’expérience

scientifique est celle qui contredit l’expérience commune. Peirce (1955), l’un des pionniers au

niveau de la réflexion sur le raisonnement abductif, considère que l’abduction est le seul mode

de raisonnement pouvant générer des idées nouvelles. L’abduction est une interprétation de la

148

situation observée. L’observateur choisit au sein de l’Encyclopédie une ou plusieurs règles, ou

invente une règle nouvelle, pour y inférer à partir des résultats obtenus.

Le mode de raisonnement inductif conduit à la découverte de constantes, alors que dans

l’abduction, la découverte s’appuie sur une compréhension ou une explication qui devra être

testée pour devenir une règle (Savall et Zardet, 2004). Si la déduction est un mode de

raisonnement qui part de la théorie pour vérifier des hypothèses sur le terrain et si l’induction

part du terrain pour effectuer des vérifications dans la littérature, l’abduction, quant à elle, est

un mode de raisonnement consistant à faire des allers-retours entre terrain et théorie. Ce mode

de raisonnement est défini comme « l’opération qui, n’appartenant pas à la logique, permet

d’échapper à la perception chaotique que l’on a du monde réel par un essai de conjecture sur

les relations qu’entretiennent effectivement les choses » (Koenig, 1993).

1.2.4 Justification du choix d’un mode de raisonnement déductif

Souvent, on assimile approche déductive et méthodes quantitatives d’une part, et approche

inductive et méthodes qualitatives d’autre part. Toutefois, on peut très bien, sur la base d’une

théorie donnée, attendre, dans de telles conditions, telle situation (ou tels résultats) ; on peut

alors par l’étude approfondie d’un cas particulier ou de plusieurs cas offrant ces conditions

voir si l’on obtient bien les résultats attendus : nous sommes là dans une démarche déductive

en ayant recours à une méthode qualitative (étude approfondie d’un cas ou de plusieurs cas).

Dans la présente recherche, effectuer une vérification par déduction semble suffisant, dans la

mesure où la littérature est suffisamment riche sur le sujet. L’observation du phénomène

effectuée directement sur le terrain semble difficile, en particulier dans le cadre d’une

recherche doctorale, où l’observation n’est jamais neutre étant donné qu’elle se raccroche

toujours à une théorie (Chalmers, 1987). La démarche inductive est donc écartée.

L’abduction, c'est-à-dire les allers-retours entre la littérature et le terrain, semble également

difficile à réaliser. C’est qu’il est difficile dans une recherche doctorale d’adopter un mode de

raisonnement abductif à proprement parler. En effet, cela signifierait que « la boucle » de

l’abduction est terminée à l’achèvement de la thèse. En effet, le mode de raisonnement

abductif peut être long et, généralement, il dépasse le temps imparti à la rédaction de la thèse.

En conséquence, nous avons choisi d'utiliser la déduction, c'est-à-dire la « démarche par

laquelle l’esprit part d’une idée dont il cherchera ensuite à vérifier la véracité» Deslauriers

149

(1991, p.85). Cette approche déductive permet en effet d’avoir une nouvelle vision du

phénomène pour mieux par la suite réinterroger la partie théorique interrogée initialement en

amont.

150

Conclusion de la section 1

Cette section explique la réflexion épistémologique de la recherche tant sur le positionnement

épistémologique que sur le mode de raisonnement. Ces choix tirent leur légitimité de l’objet

de la recherche et de la problématique à l’étude. Aussi, nous avons dans un premier temps mis

en lumière notre positionnement épistémologique interprétativiste. Ensuite, nous avons opté

pour un mode de raisonnement de type déductif, qui consiste à vérifier des propositions sur le

terrain.

Figure 10. Synthèse de la section 1. (Chapitre 3.)

Positionnement interprétativiste

Mode de raisonnement déductif

Réflexion épistémologique

151

Section 2

Méthode de recherche

La méthode de recherche s’effectuera en relation avec la problématique et aura pour objectif

la réalisation de la cohérence interne de la démarche de recherche. La méthode à mettre à

contribution est l’étude de cas.

Dans la présente section, nous exposerons notre protocole de recherche de la méthode

qualitative et longitudinale. Ainsi, sera présenté l’enjeu du recours à cette méthode pour

répondre à la problématique de recherche. Suivra la présentation des modes de recueil et

d’analyse des données utilisées.

1. Méthode qualitative et longitudinale

1.1. Enjeux de la méthode qualitative au regard de la problématique

1.2. Présentation des terrains d’investigation

2. Mode de recueil et d’analyse des données

2.1. Recueil des données

2.2. Traitement et analyse des données

152

1- Méthode qualitative et longitudinale

Dans le but de tracer l’évolution dans le temps du mode d’organisation des PME marocaines, nous nous sommes focalisés sur les dynamiques de changement ayant eu lieu depuis la diffusion d’un

ERP jusqu’à son appropriation par les acteurs. Le choix d’une démarche qualitative et

longitudinale s’avère donc nécessaire, voire même essentiel pour décrire et comprendre le phénomène des dynamiques de changement.

1.1 Enjeux de la méthode qualitative au regard de la problématique

La nature de toute recherche peut être déterminée grâce aux objectifs qui lui sont intrinsèques.

Destinée à retracer les trajectoires d’adoption des ERP des PME marocaines, cette étude doit

avoir une dimension empirique. Par ailleurs, elle est descriptive, car elle cherche à rendre

compte des différentes étapes d’implantation. Enfin, elle est de nature contextuelle dans la

mesure où elle cherche à fournir des logiques d’adoption des ERP différentes grâce à des

variables culturelles observées dans le fonctionnement des PME marocaines considérées dans

leur environnement.

Etant donné le contenu du travail projeté, l’ambition de cette étude est de fournir des logiques

d’adoption d’un ERP spécifiques aux PME marocaines qui cherchent à s’approprier un ERP.

1.1.1 Le choix de la méthode de recherche

La justification d’une méthode doit découler de l’objectif de recherche, ce qui fait que le

débat entre approche qualitative et quantitative sera toujours un débat de circonstance.

Compte tenu des objectifs fixés, cette étude a à sa disposition diverses modalités d’approche

parmi lesquelles il convient de citer l’analyse statistique d’un grand échantillon, la simulation

et l’étude de cas.

En fait, la complexité du domaine abordé milite en faveur de cette dernière méthode

d’approche. Il s’agit ici avant tout d’interpréter et de saisir les mécanismes d’un phénomène,

ce qui implique l’adaptation d’une démarche explicative des faits significatifs intervenant

dans le cadre de situations de management réelles à travers une étude qualitative d’un certain

nombre de cas.

La méthode de l’étude de cas se caractérise par un souci d’approfondir la vision du problème

et de révéler clairement des dimensions, des variables, ou des aspects qui ne peuvent être

153

appréhendés ou examinés par la méthode statistique ainsi le cas du contexte culturel qui peut

marquer l’adoption des ERP dans les PME marocaines.

Selon Rispal (2002), l’étude de cas est une méthode utilisée par des recherches de type très

différent. L’objet de l’étude de cas est large. Il peut ainsi générer une théorie, permettre une

description de terrain ou encore servir à tester une théorie.

Parmi les différents buts de l’étude de cas, Rispal (2002) envisage de fournir une description

et un approfondissement d’une situation. C’est bien ce que cette étude propose de faire. En

effet, notre objectif est de retracer les trajectoires d’adoption des ERP dans les PME

marocaines. En général, les études de cas sont recommandées lorsqu’on étudie de nouveaux

domaines et quand la prise en compte du contexte est capitale pour la compréhension des faits

(Evard et al, 1993).

Toutefois, malgré les avantages qu’elle apporte à la recherche, la méthode de l’étude de cas

présente quelques limites :

Séparation difficile des observations du chercheur et des présuppositions qu’il effectue

(modèles explicatifs préexistants qui impactent la perception du chercheur) et

description des résultats effectués uniquement d’une façon conceptuelle.

Manque de représentativité de l’échantillon dans la mesure où celui-ci ne fait pas

l’objet d’un tirage aléatoire au sens statistique du terme (Barakat, 1980).

Afin de retracer l’évolution dans le temps du processus de changement, nous avons mis

l’accent sur les changements ayant eu lieu depuis la phase du projet d’un ERP. De ce fait, le

choix d’une démarche qualitative et longitudinale s’avère nécessaire afin de décrire et de

comprendre le phénomène des dynamiques de changement. Ces méthodes permettent de

déterminer comment ce phénomène émerge, se développe et s’établit au cours du temps.

Par ailleurs, étant donné que notre recherche porte sur la période de la mise en place d’un

ERP, il convient d’étudier un phénomène engendré par un événement relatif à l’adoption

d’une TI.

Notre problématique de recherche renvoie à l’étude de l’évolution du processus de

changement au fil de temps. Décrire et comprendre les mécanismes de changement à l’issue

de l’adoption d’un ERP nécessite de disposer de données historiques relatives au

fonctionnement et à l’organisation de l’entreprise considérée. Vu cette situation, nous

entreprendrons dans notre recherche de relater de manière chronologique tous les évènements

ayant marqué le déroulement de l’activité de la PME depuis la décision d’adoption de l’ERP

jusqu’à son appropriation par les acteurs.

154

1.1 Présentation des terrains d’investigation

Pour notre étude de terrain, nous avons pensé qu’il était nécessaire de nous focaliser sur

l’étude de cas dispersés géographiquement. Cela nous a permis d’identifier des particularités «

universelles » chez les PME marocaines (particularités correspondant d’ailleurs à celles

identifiées par la littérature).

1.2.1Le choix des PME marocaines

L’étude a également montré qu’il existait des spécificités de comparabilité entre les cas,

différentes et importantes. Cette situation est notamment due au fait que ces cas étaient

implantés sur des territoires très différents en termes de caractéristiques géo-démographiques,

socio-culturelles ou économiques. Etant donné ces constatations, nous avons choisi de mener

notre étude au Maroc. Ce choix de territoire que plusieurs raisons légitiment est pertinent pour

notre question de recherche.

1.2.1.1Un territoire a priori « fertile » pour le développement des PME

Les PME sont considérées comme la base du tissu économique du Maroc (elles représentent

98% des entreprises). De même, elles participent de façon positive à la croissance

économique, au développement régional et local ainsi qu’à la création d'emplois. Pourtant,

leur contribution demeure largement en dessous des potentialités que ce type d'entreprises

peut faire valoir.

Ceci dit, la PME doit être différenciée dans sa gestion par rapport à la grande entreprise et un

soutien spécifique, mieux adapté à ses besoins doit lui être apporté. En raison de la faiblesse

de ses moyens et de la fragilité de ses structures, la PME reste en effet plus affrontée aux

contraintes de son environnement général dont elle subit, plus que la grande entreprise, les

aléas et les effets liés aux incertitudes. Cela conduit à un taux d'échec plus élevé pour les

nouvelles entreprises et entraîne surtout un niveau de compétitivité et de performance

insuffisant pour les PME existantes. On se rend compte alors rapidement que la plus grande

part du défi à relever réside dans la promotion de la PME. A noter que parmi les actions que

les PME entreprennent pour affronter les contraintes de ce nouvel environnement figure

notamment le recours à la technologie de l’information en tant que levier de développement et

d’innovation, une tendance qui s’observe surtout depuis les années 90. Cette évolution a

155

changé les PME au Maroc avec l’introduction de nouvelles pratiques de travail et l’apparition

de nouvelles habitudes et représentation.

La nécessité de construire un modèle spécifique de développement économique et social

durable pour le Maroc reste une priorité, et dans cette perspective, le développement des

technologies de l'information joue un rôle capital.

1.2.1.2 Un territoire « attractif » pour le développement des technologies de l’information

Le développement de la technologie de l’information est une véritable opportunité. En effet,

en réduisant les barrières du temps et des distances, les nouvelles technologies de

l’information contribuent à changer l'environnement socio-économique. Les TI se

caractérisant, en particulier, par leurs impacts structurants et leur caractère transversal sur les

entreprises, elles ont un rôle indispensable à jouer dans le processus de modernisation et de

gain de compétitivité du tissu économique national et même international.

Aujourd'hui, les PME marocaines doivent répondre à de nouveaux défis en matière de

performance. En effet, elles doivent faire face à présent à un marché très compétitif où le

client devient de plus en plus exigeant.

Cette technologie devra faciliter la mise à niveau des PME par l'accès aux bénéfices qu’elle

apporte. Ainsi, les ERP apportent une réponse parfaitement adaptée aux attentes des PME, au

moment où le ministère du Commerce et de l'Industrie relance un nouveau programme de

mise à niveau des PME. Les PME marocaines sont confrontées à des exigences de

performances de plus en plus élevées. Dans cette optique, les systèmes d'information ont un

rôle clé à jouer. Cette solution clé en main va faciliter l'accès des PME aux ERP, et ainsi leur

permettre de relever tous les défis, de la productivité à la performance en passant par la

compétitivité. La présence de plusieurs intégrateurs et de cabinets de consulting montre la

demande portant sur les ERP dans le marché des PME.

1.2.2 La constitution de l’échantillon

Les PME choisies sont sélectionnées en fonction de leur pertinence par rapport au sujet de la

recherche et non en fonction de critères visant à garantir une représentativité statistique (Miles

et Huberman, 2003, Romelaer, 2005). « L’idée ici n’est pas d’avoir une représentativité

statistique et un échantillon complet. L’idée est d’avoir exploré suffisamment la variété des

situations. » (Romelaer, 2005, p. 106).

156

La méthode de l’échantillon utile a été retenue. « Il s’agit d’une stratégie dans laquelle des

environnements, des personnes ou des événements particuliers sont choisis délibérément afin

de fournir des informations importantes qui ne peuvent pas être aussi bien obtenues en suivant

d’autres choix. » (Maxwell, 1999 p: 128).

A la lumière de ces constatations, nous avons choisi diverses sources pour identifier des

enquêtes potentielles avec des critères d’échantillonnage incrémentaux et évolutifs. « Plutôt

que d’être prédéterminé avant le début de la recherche, [il] évolue durant le processus. »

Strauss et Corbin (2004, p.241). Les critères orientant le choix des enquêtés interrogés dans le

cadre de cette recherche ont donc évolué au fur et à mesure que de nouvelles pistes étaient

favorisées et que certains répondants étaient recommandés par d’autres. Plusieurs critères ont

ensuite été utilisés pour restreindre l’échantillon. Nous présenterons alors les enquêtés

retenus.

1.2.2.1 Critère de sélection des terrains

Afin de pouvoir identifier des enquêtés potentiels à travers des critères d’échantillonnage,

nous avons laissé la définition des critères évoluer au cours de l’étude. Finalement, nous

avons délimité notre terrain d’investigation à l’aide de trois critères :

La taille de l’entreprise : le critère de la taille de la PME demeure vague puisque ce

type de structure peut présenter un effectif allant jusqu’à 250 salariés. Dans ce

contexte, les logiques d’adoption sont différentes selon qu’il s’agit d’une petite

entreprise de 10 personnes ou d’une entreprise de 200 personnes. Pour apprécier

pleinement le phénomène d’adoption d’un ERP, l’option d’entreprises de 30 à 200

salariés a été retenue.

Le secteur d’activité : nous avons choisi des PME relevant de différents secteurs, et ce

pour enrichir notre étude.

L’indépendance : parmi les critères qui servent à spécifier la PME figure en bonne

place l’indépendance financière.

Etant donné qu’il n’existe pas de données citant les PME qui ont adopté un ERP, nous avons

eu recours à diverses sources pour déterminer sur le terrain choisi les enquêtés potentiels.

157

1.2.2.2 Huit cas de PME retenus

Tout d’abord, nous avons choisi la méthode des informateurs-clefs (Goetz et Lecompte, 1984,

cités par Miles et Huberman, 2003). Aussi, avant de contacter les PME, nous avons dans un

premier temps sélectionné les entreprises en fonction des critères énoncés. Aucune base de

données officielle n’existant, une démarche en cinq étapes a été retenue.

Sélection des entreprises par document : des PME ont été sélectionnées à l’aide de

l’Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise (ANPME)

ainsi que par le biais de la Fédération des Technologies de l’Information, des

Télécommunications et de l’Offshoring (APEBI). De même, un mail a été envoyé aux

différents cabinets de consulting et aux intégrateurs marocains des ERP.

Recherche documentaire sur le statut des PME : pour vérifier l’appartenance à un

groupe, nous avons effectué des recherches sur Internet. Il s’est avéré que parmi les

dix entreprises prospectées, deux appartenaient chacune à un grand groupe, ce qui a

réduit notre échantillon à huit PME.

Prise de contact : dans un troisième temps, nous avons été amenés à prendre contact

avec ces entreprises pour connaître le nom du leur dirigeant et leur adresse (postale et

électronique). Ainsi, nous avons eu un contact direct avec les dirigeants de six PME

sur les huit PME objet d’étude. Quant aux deux restantes, nos contacts ont eu lieu

principalement avec des responsables de niveau intermédiaire.

Envoi électronique d’une lettre : cette lettre précisait l’objet de la recherche, notre

statut de doctorant, l’intitulé de la thèse et notre souhait d’avoir un entretien d’environ

une heure et demie. Elle était accompagnée du guide d’entretien destiné à la direction

de l’entreprise.

Quelques jours après cet envoi, les deux entreprises sollicitées ont répondu par téléphone en

nous proposant un rendez-vous. Parallèlement à cela, les dirigeants des PME avec lesquels

nous avons eu précédemment contact ont également accepté de nous recevoir. Par mesure

déontologique de confidentialité, et pour faciliter la présentation des résultats, ces huit PME

seront désignées par les lettres A, B, C, D, E, F, G, H.

158

2. Mode de recueil et d’analyse des données

Au regard de notre problématique et de nos objectifs de recherche, nous nous sommes trouvés

devant la nécessité de collecter des données primaires et secondaires. Par la suite, ce recueil

s’est traduit par une triangulation des données, recommandée principalement dans les études

de cas (Yin, 2003 ; Hlady- Rispal, 2002). Il s’agit d’un principe fondateur de la validité des

construits d’une recherche (Hlady-Rispal, 2002 ; Miles & Huberman, 2003).

2.1 Recueil des données

Le mode principal de recueil des données que nous avons mis à profit a été l’entretien semi-

directif. Il convient à présent de justifier ce choix, de présenter le guide d’entretien utilisé et

d’indiquer les sources complémentaires de données.

2.1.1 Mode de recueil principal : l’entretien semi-directif

« Les choix concernant le recueil des données ne sont pas seulement dictés par des

considérations de cohérence. En effet, le recueil des données pose souvent des problèmes

pratiques qui conduisent à réviser le schéma idéal qu’on s’était fixé » (Royer et Zarlowski,

1999, p. 153). Aussi, le manque de disponibilités des enquêtes nous a amené à éliminer

certains modes de recueil.

Le fait que notre question de recherche implique une étude d’un processus nous a conduit à

l’interrogation suivante : collecter les données a posteriori ou en temps réel ? Les études

rétrospectives font appel à des données secondaires archivées et/ou à des données primaires

retraçant a posteriori l’évolution d’un phénomène au moment même où il se déroule (Forgues

et Vandangeon-Derumez, 1999). Nous avons opté pour le recueil de données primaires a

posteriori sous la forme d’entretiens rétrospectifs. En effet, dans le cas d’une étude

rétrospective, l’entretien est la seule façon de documenter de façon approfondie ce qui s’est

passé (Demers, 2003). Ce mode de recueil présente deux difficultés importants : l’oubli et la

rationalisation a posteriori. Plusieurs techniques ont été utilisées pour limiter l’effet de ces

difficultés.

La forme d’entretien utilisé est l’entretien semi-directif. Ce type d’entretien implique

l’utilisation d’un guide structuré pour aborder une série de thèmes préalablement définis

(Baumard et al., 1999). Cependant, ce guide n’était qu’un point de départ. Lors de chaque

159

entretien, il a été adapté à chaque interlocuteur et complété par des questions non préparées à

l’avance. Il s’agissait de « questions d’investigation » destinés à compléter/clarifier une

réponse incomplète/floue ou à demander d’autres exemples/preuves. De même, en nous

inspirant de certains auteurs (Rubin et Rubin, 1995, cités par Baumard et al., 1999), nous

avons eu recours à des « questions d’implication » faisant suite aux questions principales ou

visant à élaborer avec précision une idée/concept. Si l’entretien n’est pas bien ciblé, le risque

de récolter trop d’informations et d’avoir une surcharge de données peut compromettre

l’efficacité et la force de l’analyse. Le soin apporté à la conception de l’entretien peut faire la

différence au niveau de la qualité des données recueillies et des analyses conduites. Dans le

souci d’aborder chacun des thèmes ayant émergé de la revue de littérature et de la pré-étude

exploratoire, l’entretien semi-directif a été clairement privilégié.

2.1.2 Le guide d’entretien

Le guide d’entretien a pour objet de permettre une plus grande maîtrise de l’entretien semi-

directif en fournissant à l’enquêteur un aide-mémoire. Sans être trop rigide, il énumère les

différents points clés de l’entretien et les principales questions auxquelles il convient

d’apporter des éléments de réponse.

Le guide d’entretien utilisé pour le recueil des données a évolué au fil des entretiens, et ce au

niveau de l’ordre et de la forme ainsi qu’en ce qui concerne le fond des questions posées. De

plus, toutes les questions du guide n’ont pas été systématiquement posées aux enquêtés, soit

parce qu’elles n’étaient pas pertinentes compte tenu de ce que l’enquêté avait par ailleurs

évoqué, soit pour des contraintes de temps. Cependant, les neuf thèmes suivants ont été

abordés avec tous les enquêtés.

Nous présenterons ci-dessous les thèmes traités lors des entretiens.

Figure 11. Synthèse des thèmes traités lors des entretiens

160

Le thème 1 « Valeurs fondamentales de la PME» vise à identifier les principes

partagés, la manière commune d'aborder les problèmes et la manière dont ces valeurs

doivent être véhiculées.

Le thème 2 «Style de leadership» vise à déterminer les actions d’un dirigeant de

PME.

Le thème 3 « Mécanismes de coordination» consiste à identifier le mode de

coordination qui permet une répartition des tâches et une division du travail.

Le thème 4 « Structure de l’organisation» vise à montrer les configurations

structurelles des PME marocaines.

Le thème 5 « Motivations de la diffusion de l’ERP» a pour objet de mettre en

évidence les intérêts ou les raisons qui poussent ces PME à adopter un ERP.

Le thème 6 «Projet ERP » consiste à présenter les différentes phases du projet

depuis la diffusion de l’ERP jusqu’à son appropriation par les acteurs.

Le thème 7 « Relation hiérarchique » a pour objectif de montrer l’évolution de

changement de structure de la PME suite à la diffusion de l’ERP.

Le thème 8 « Nature de responsabilité » vise à montrer l’évolution de la nature de

responsabilité suite à la diffusion de l’ERP.

Le thème 9 « Nature de contrôle » vise à montrer l’évolution la nature de contrôle

suite à l’adoption de l’ERP.

Nous avons conservé les mêmes thèmes et utilisé des guides d’entretiens identiques pour les

huit PME et ce, afin d’obtenir une homogénéité des données dans l’analyse et la comparaison

des différents cas. Les entretiens se sont déroulés dans les locaux des PME. Nous avons

interrogé les personnes dans leur bureau. Le service informatique, prenait contact avec les

différents utilisateurs de l’ERP, leur exposant notre statut et l’objet de notre venue. Un

161

rendez-vous était alors pris avec chacun d’entre eux. Les entretiens, dans les différents cas, se

sont déroulés suivant six étapes :

- présentation de notre statut : doctorant à l’université Montpellier I… ;

- synthèse des thèmes de recherche : Mode d’organisation, la diffusion de l’ERP et

l’appropriation de l’ERP ;

- déroulement de l’entretien : les thèmes à aborder, la confidentialité, la prise de

notes exhaustives ;

- questions générales relatives aux grands thèmes ;

- questions plus précises relatives aux sous-thèmes ;

- conclusion : remerciements, proposition d’envoyer la synthèse du travail et

éventuellement discussion complémentaire.

L’étude de l’évolution des logiques d’adoption d’un ERP des PME marocaines dans le temps

invite à choisir des approches longitudinales au lieu de méthodologies réduite sur l’analyse

d’un phénomène à un moment précis Mannix (2001). Souvent utilisée dans les études sur les

diffusions des technologies de l’information, cette méthodologie est également recommandée

pour l’analyse des PME. Les cas des PME étudiées recouvrant ces deux caractéristiques, Nous

avons donc effectué une recherche longitudinale depuis 2008 jusqu’à 2010 :

Tableau 9. Présentation des terrains d’investigations

PME Taille Période Nombre d’entretiens

A 200 5

B 150 5

C 183 5

D 200

Avril 2008 jusqu’à juin 2010

5

E 70 5

F 50 5

G 25 5

H 150

Juin 2008 jusqu’à aout 2010

5TOTAL 40

La première étape de notre travail de recherche a commencé à partir d’avril 2008 et avait

pour objectif d’identifier les spécificités culturelles de la PME et de ses acteurs principaux,

162

les motivations qui avaient conduit ces PME de choisir d’adopter un ERP et de présenter les

différentes phases de projet depuis la diffusion jusqu’à l’appropriation de l’ERP. Pour cela,

nous avons mené, sur six mois, une série de trois interviews semi-directifs pour chaque PME.

Sur chaque PME retenue représente une variété de situations intéressante. Toujours dans le

but d’explorer la variété des situations, une attention toute particulière a été portée sur le

choix des personnes interviewées s’est fait en fonction de leur niveau de responsabilité au sein

du service et de leur implication dans le projet de l’ERP et son appropriation. La période de

six mois sur laquelle nous avons favori prendre le temps d’étaler les entretiens permettait

d’éviter le problème de disponibilité de ces enquêtés.

Tableau 10. Présentations de la population enquêtées

PME Service Fonction

Service Production Responsable du service production

Service Comptabilité Comptable

A

Service Commerciale Responsable du service commerciale

Service informatique Responsable du service informatique

Service Production Responsable du service production

B

Contrôle de Gestion Facturation fournisseurs

Service informatique Responsable du service informatique

Service Commerciale Responsable du service commerciale

C

Service Commerciale Responsable achat

Service informatique Responsable du service informatique

Comptabilité Responsable du service comptabilité

D

Ventes Responsable des ventes

Service informatique Responsable du service informatiqueE

Contrôle de Gestion Contrôleur de Gestion

163

Service Commerciale Responsable du service commerciale

Service informatique Responsable du service informatique

Comptabilité Responsable du service comptabilité

F

Service Commerciale Responsable du service commerciale

Service informatique Responsable du service informatique

Comptabilité Responsable du service comptabilité

G

Vente Responsable des ventes

Service informatique Responsable du service informatique

Approvisionnement Responsable de service Achat

H

Contrôle de Gestion Contrôleur de gestion

La seconde étape d’analyse que nous présentons ici, s’est conduite 16 mois après, avait pour

objectif d’identifier l’évolution de changement sur le mode d’organisation des PME étudiée

depuis la diffusion jusqu'à l’appropriation et précisément sur la relation hiérarchique la nature

de responsabilité et nature de contrôle. Pour cela, nous avons mené, sur quatre mois, deux

interviews semi-directifs pour chaque PME. La période de quatre mois est aussi ici pour

prendre le temps d’étaler les entretiens permettait d’éviter le problème de disponibilité de ces

enquêtés.

Tableau 11. Présentations de la population enquêtées

PME Service Fonction

Service informatique ProgrammeurA

Service Comptabilité Comptable

Service informatique DéveloppeurB

Service Production Ingénieur

C Service informatique programmeur

164

Service Production Technicien

Service informatique ProgrammeurD

Vente Vendeuse

Service informatique DéveloppeurE

Service Production Ingénieur

Service informatique DéveloppeurF

Service Commerciale Agent Commerciale

Service informatique DéveloppeurG

Comptabilité Comptable

Service informatique programmeurH

Contrôle de Gestion Contrôleur de gestion

Nous avons retenu ces trois phases afin d’étudier les différents événements liés aux

changements ayant eu lieu depuis l’adoption de la solution ERP jusqu’à son démarrage

définitif. :

- La phase de projet.

- La phase de basculement.

- La phase d’appropriation.

Les entretiens réalisés ont été complétés par des données secondaires.

2.1.3 Document interne

Toute organisation a une histoire, « la plupart des événements laissent une trace dans la

conscience des personnes qui les ont vécus et dans les écrits » (Wacheux, 1996). L’analyse

des archives et des documents est un acte de structuration d’informations, pour finir à un

résultat original employable par le chercheur.

165

Tableau 12. La documentation et des archives

Finalité objectif

comprendre l’histoire

(reconstruire des événements)

Validation (complémentaires à

d’autres dispositifs)

Chercher dans le passé ce qui explique le présent

Comparer le passé et le présent

décrire une période passée pour la comprendre

Compréhension d’un discours par rapport à des actes

Engendrer un questionnement précis aux individus

Trianguler les données (observation et discours)

Source : wacheux, 1996

Pour la recherche sur les PME, la facilité à déterminé les ressources et leur fonction constitue

un avantage certain. Toutefois, l’accès à ces sources n’est pas toujours certain.

Le dirigent de la PME dispose du droit de transmettre tout ou partie de la mémoire

organisationnelle. Plus le document sera vu comme intéressant, plus le chercheur aura de la

difficulté à l’obtenir (Wacheux, 1996). La plupart des enquêtes emploient les ressources

écrites, à un moment ou à un autre du travail de recherche (Yin, 2003). Néanmoins,

l’accessibilité n’est pas automatique et il est indispensable d’identifier des procédures pour les

coder et les analyser.

Les sources documentaires peuvent avoir une origine interne ou externe à l’organisation. Ces

sources sont composés de quatre catégories : organisationnelle, personnelle, juridique et

administrative.

Tableau 12. Les sources de documentations et archives

Origine Catégorie provenance

Interne à l’organisation Organisationnelle

Personnelle

Rapport, audit interne

Compte rendu de réunion

Contrat, document de formation,

note de services,

Agenda, notes en réunion,

Mémo, lettre, travail préparatoire,

réflexion personnelle

166

Externe à l’organisation Juridique

Administrative

Loi et règlement,

interview et discours du dirigeant,

annonce

Rapport officiel suivi des

administrations, contrôle et audit externe

Source : Wacheux , 1996

Dans notre thèse nous avons utilisé des documents de source interne à l’organisation (rapport

fournis par l’entreprise, des organigrammes, d’autres sources externes (documents fournis par

les intégrateurs, Internet….).

Ce travail d’enquête vient donc en complément à d’autres méthodes de recueil de donnés

(Yin, 2003), préciser les contacts directs et pour trianguler les informations ; en effet, la

documentation a joué le rôle d’une source complémentaire au niveau de notre recherche.

Pourtant, il est à noter qu’elle a formé une source de triangulation de certaines données

recueillies lors des entretiens réalisés.

La multiplicité des entretiens auprès de la même PME répond ainsi que la variété des sources

de données à une volonté de triangulation des données. La complémentarité, puis la répétition

des informations collectées, ont été l’indice d’une amélioration de la validité interne de notre

recherche.

Il est noter que pour Bonoma (1985 cité dans Evard et al. 1993) : « une étude de cas est une

description obtenue directement d’une situation managériale, à partir d’interviews, d’archives,

d’observations ou de toute autre source d’information, construite pour rendre compte du

contexte situationnel dans lequel le comportement s’inscrit ». L’approche rend essentiel

fréquemment une présence sur le site pour l’observation des acteurs, un recueil des données

par différentes sources et du contexte, pour permettre la triangulation. En effet, Il est

exceptionnel que la recherche appelle à une seule source de données. « La nécessité de

multiplier les évidences pour permettre la triangulation empirique guide la construction du

dispositif. » (Wacheux, 1996). Le déroulement et le choix des techniques sous largement

167

identifiés par les questions de recherche. Ces sources sont en somme l’entretien, l’analyse

documentaire.

Une observation non participante a été associée à l’analyse documentaire.

2.1.4 Observation non participante

L’observation est pertinente pour étudier des comportements, des processus, des attitudes et

des interactions au sein de l’entreprise.

Jorgensen (1989) distingue deux modes d'observation : non participante (point de vue externe)

et participante (point de vue interne)

L’observation non participante : Albert (1999) a identifié trois formes :

La première consiste à observer la réalité « en caméra cachée ». C’est le cas, par

exemple, lorsque des chercheurs en marketing analysent le comportement des clients

d’une grande surface devant un rayon de fruits et légumes à partir d’une séquence

filmée à leur insu.

La seconde consiste à questionner la réalité par méthode d’administration de

questionnaires, d’entretiens, ou d’expérimentation en laboratoire.

La troisième correspond à l’étude longitudinale, qui comporte une analyse des

documents et des entretiens, à rétablir sur longue période l’histoire et la logique

gestionnaire des changements d’une ou plusieurs entreprises.

L’observation participante : Albert (1999), a identifié, également, trois formes,

principales.

La première reprend le principe de la caméra cachée, à ceci près que le

chercheur est sur le terrain parmi les observés, sans que ces derniers le sachent.

La seconde est une sorte de cette première forme : le chercheur est un membre

initial du groupe observé ou rentre dans le groupe pour participer totalement à

sa vie et ses activités que les acteurs qu’il observe, mais ces derniers savent

qu’il est un chercheur et qu’il va produire un certain nombre de résultats et

d’analyses d’une autre nature.

La troisième est une démarche dans lequel le chercheur accompagne les

acteurs partout où ils vont et dans tout ce qu’ils font, mais il se positionne

comme observateur.

168

Dans cette thèse, basée sur l’étude de cas, nous avons choisi l’observation dite « non-

participante » sous la troisième forme qui correspond à l’étude longitudinale.

2.1.5 Triangulation des données

L’étude de cas peut s’appuyer sur un éventail de méthodes (Miles et Huberman, 2003). Le

choix d’un triple mode de recueil : l’entretien semi-directif et l’analyse documentaire, nous

amène à une triangulation.

Selon Usunier, Easterby-Smith et Thorpe (1993), la triangulation consiste à utiliser des

approches de mesures multiples et indépendantes, ils en distinguent quatre :

- la triangulation théorique a pour objet d’emprunter des modèles d’une autre

discipline et les utiliser pour étudier des situations dans d’autres disciplines ;

- la triangulation d’investigation vise à collecter, par plusieurs chercheurs, des

données sur la même situation et la même problématique et comparer les résultats ;

- la triangulation méthodologique s’attache à combiner des méthodes de collecte

des données à la fois quantitatives et qualitatives.

- la triangulation des données consiste à utiliser des données collectées à

différentes périodes temporelles ou provenant des différents sources.

Au regard de notre problématique et de nos objectifs de recherche, nous allons collecter des

données primaires et secondaires. Par suite, ce recueil va se traduire par une triangulation des

données, conseillée principalement dans les études de cas (Hlady- Rispal, 2002, Yin, 2003). Il

s’agit d’un principe fondateur de la validité des construits d’une recherche (Miles &

Huberman, 2003). Celle-ci est toutefois précédée d’un traitement et d’une analyse des

données.

2.2. Le traitement et l’analyse des données

2.2.1 La retranscription

Cette étape consiste à faire l’inventaire des informations recueillies et à les mettre en forme

par écrit. Ce texte appelé « verbatim », compile les données brutes du travail de terrain. Cette

retranscription facilite l’analyse et permet d’en garder une trace fidèle (Auerbach et

Silverstein, 2003). L’analyse des transcriptions d’entretiens a été réalisée à l’aide du logiciel

Nvivo (version 0.8).

169

2.2.2 L’analyse des transcriptions d’entretiens sous Nvivo

Cette phase a abouti à nous orienter vers le logiciel NVIVO. Ses fonctions permettent le

découpage des données en extraits textuels (codage, illustration) qui sont ensuite rassemblées

pour une reconstruction des données par thème. L’utilisation d’assistant de recherche

informatique apporte une position de recul vis-à-vis des entretiens.

Cette analyse se limite à une recherche qualitative. NVIVO est un logiciel d’analyse

qualitative, il permet l’extraction de passages d’entretien afin de codifier les différents

éléments en fonction des thèmes, et donc de structurer les extraits d’interview par corpus.

Cette technique d’analyse thématique est qualifiée de polyvalente. Elle peut s’exercer dans

une approche inductive : «l’analyste essai de comprendre le monde de l’autre et de trouver

des éléments qui permettent, une fois agencés, de comprendre le thème à l’étude».

Elle peut aussi conduire une approche déductive, qui répond à des finalités liées à la

validation ou invalidation d’hypothèses, tel que l’illustre le passage suivant : «dans cette

approche déductive, le sens dégagé d’une démarche qualitative peut servir à des fins liées à

la vérification. Ainsi, en partant de certains constats ou de certaines intuitions ou hypothèses,

l’analyste recueille des données pour ressortir le sens des propos tenus par les personnes,

cela permet de vérifier certaines intuitions ou hypothèses de l’analyste».

C’est la méthodologie déductive qui a semblé la plus pertinente dans le cadre de ce thème de

recherche.

Le principe de l’analyse à la base du logiciel NVIVO relève d’une démarche de

«décontextualisation-recontextualisation» du corpus. Cette «décontextualisation» consiste à

extraire de son contexte un élément du texte afin de le rendre sémantiquement» indépendant.

L’objectif est la création de corpus autour de thèmes. Ils se regroupent dans des unités de code

(emprunté au langage de l’analyse qualitative et pour le logiciel NVIVO). La

recontextualisation est quant à elle obtenue en «amalgamant les codes préalablement

décontextualisalisés» pour en faire un tout intelligible et porteur de sens». Cette démarche

est illustrée ci-dessous.

170

Figure 12. Représentation graphique de décontextualisation et recontextualisation

2.2.3L’utilisation du logiciel Nvivo

Plusieurs outils informatiques sont aujourd’hui à la disposition du chercheur souhaitant

entreprendre une recherche qualitative.

Gibbs (2003), affirme que ces logiciels ne réalisent pas l’analyse à la place du chercheur. Ils

se contentent de lui épargner la gestion annuelle des documents et des codes, étape qui

pourrait rapidement se révéler extrêmement fastidieuse et consommatrice de temps. Comme

le révèle, non sans une certaine ironie, Kathy Charmaz (2000), cette remarque est parfois

source de déception chez les étudiants. Elle a cependant le mérite d’insister sur le caractère

profondément « humain » d’une analyse des données qualitatives qui repose avant tout sur la

créativité, l’empathie et les intuitions du chercheur.

Un esprit critique pourrait trouver dans les éléments qui précèdent une forme d’aveu du

manque de rigueur des méthodologies qualitatives. L’essentiel de notre propos est ailleurs :

l’utilisation d’un logiciel d’analyse des données, quel qu’il soit, ne saurait constituer une

garantie de la fiabilité de l’analyse. Cette notion n’ayant pas forcément le même sens selon les

démarches de recherche mobilisées (Douglas, 2003).

Thème 1Code 1Code 2Code 3Thème 2Code 1Code 2Thème 3Code 1Code 2Code 3

Résultats de la recherche

Entretien 1Entretien 2

Entretien 3

Entretien 4Entretien 5

Documents

Corpus Dictionnairesdes thèmes

Déstructuration etdécontextualisation des données

Restructuration etrecontextualisation des données

Codage et analyse des données qualitatives

171

Un aperçu sommaire des fonctions permettant de coder des documents va maintenant être

proposé.

2.2.3.1 Les documents

A l’exception des conversations et observations informelles réalisées au cours de la collecte,

chaque source de donnée, qu’il s’agisse d’entretiens, d’e-mails, d’articles ou de communiqués

de presse, a donné lieu à la création d’un document. Les documents indexés dans le logiciel

peuvent ensuite être codés et analysés.

Des documents de travail (mémos) ont également été créés tout au long de l’analyse. Ces

mémos ont pu être reliés à un document particulier (par exemple pour intégrer des notes prises

au cours de l’entretien) ou à un code (par exemple permettre de développer une idée

particulière).

2.2.3.2 Les nœuds

Le codage permet d’identifier et de regrouper les passages qui renvoient aux mêmes idées ou

aux mêmes concepts. Dans N-Vivo, les nœuds sont la manifestation informatique des codes.

Le nœud n’est pas simplement un nom apposé sur un ou plusieurs passages de texte. Il permet

la jonction entre des passages de texte tirés des données et des concepts : « le nom du nœud

n’est qu’un raccourci pour exprimer l’idée ou le concept que les différents passages codés ont

en commun » (Gibbs, 2002 p.58).

Un même nœud pourra donc coder des passages issus de plusieurs documents. Inversement,

un document pourra être codé par plusieurs nœuds. Des liens pourront être établis entre

plusieurs nœuds, ou entre un nœud et un mémo explicatif rédigé par le chercheur en vue d’une

restitution ultérieure.

Afin d’élaborer un dictionnaire des thèmes, les nœuds sont regroupés au sein d’une

arborescence (nœuds hiérarchiques). Ce dictionnaire des thèmes peut être complété et modifié

à mesure que l’analyse progresse. Aux premiers stades de l’analyse, certains nœuds peuvent

ne pas encore avoir été reliés à une catégorie mère.

En parallèle à l’arborescence du dictionnaire des thèmes, les « cases nodes » permettent de

regrouper les extraits qui renvoient à la même entreprise, au même projet, à la même

personne.

172

2.2.4 Méthode d’analyse de Miles et Huberman

L’analyse des données consiste à réduire les informations pour les catégoriser et les mettre en

relation avant d’aboutir à une description, une explication ou une configuration (Wacheux,

1996).

Selon Miles et Huberman (2003), trois étapes peuvent être distingués dans une démarche

d’analyse qualitative : la condensation des données, leur présentation et l’élaboration et

vérification des conclusions.

2.2.4.1 Condenser les données

L’importance d’un bon système de sauvegarde et de stockage est entreposée des multiples

donnés au cours d’une étude longitudinale. Toutefois, le risque est d’avoir du mal à se repérer

et à en tirer du sens. Parmi, les techniques qui peuvent nous aider à réduire la masse des

données et à en opérer un premier traitement plus propice à l’étude nous trouvons le processus

de codage. Le recours à cette technique est utile pour toute étude de cas longitudinale, il

permet de collecter une masse élevée de données à des moments différents.

Les données recueillies ont été codées puis traitées à l’aide du logiciel d’analyse de données

qualitatives, Nvivo (version 8). La méthode mobilisée pour coder les entretiens est l’analyse

de contenu recommandée par Miles et Huberman (2003) dont l’objectif est de parvenir à des

conclusions claires et vérifiables.

Pour Miles et Huberman, le codage constitue le cœur de l’analyse puisqu’il permet

d’examiner les données, de les disséquer, regrouper, synthétiser et plus encore d’établir les

relations entre elles. Les auteurs distinguent le codage de premier niveau et du codage

thématique.

173

2.2.4.1.1Le codage des transcriptions des entretiens sous NVIVO :

Figure 13. Les étapes de codage des transcriptions des entretiens sous Nvivo

Source : Rupelle et Mouricou (2009)

2.2.4.1.1.1 Codage de premier niveau

En cohérence avec la question de recherche, le cadre conceptuel et les hypothèses (Valeurs,

nature de responsabilité et nature de contrôle ….) et à la lecture des entretiens. L’analyse des

transcriptions d’entretiens a été réalisée en plusieurs étapes. Tout d’abord, un codage de

premier niveau a été effectué à l’aide du logiciel Nvivo (un fichier par enquête). Pour chaque

transcription d’entretien principal, un codage a été réalisé. « Le processus de codage consiste

à découpé le contenu d’un discours ou d’un texte en unité d’analyse (mots, phrases…) .Une

première liste des codes a été établie. La liste de départ des codes a été retranscrite dans

NVivo (tree nodes) et a permis l’extraction et l’organisation des segments de l’entretien.

Nous avons ensuite procédé à la révision des codes : suppression de ceux qui ne sont pas

pertinents, création de nouveaux codes, changement de niveaux ou fragmentation en sous

codes. A titre d’illustration, lorsque les répondants décrivent certaines conséquences de la

mise en œuvre de l’ERP, il leur arrive de les citer plusieurs fois en utilisant des termes

différents, ce qui nécessite des regroupements : «travail en groupe », « ça nous permet de

travailler en équipe» et « ça créer un climat de solidarité » ont ainsi été regroupés en un seul

code « relations».

Codage thématique

Méta codes

Intra-cas Inter-cas

Diagramme

- Cases, casebook, free nodes

- Free Nodes, tree nodes,memos

- Tree nodes, memos,queries

- Queries et matrices

- Queries et models

Codage 1er niveau

Liste de départ

Révision des codes

174

Nous avons enfin vérifié que le codage s’insérait correctement dans une structure dominante,

adaptée à la question de recherche.

2.2.4.1.1.2 Codage thématique

Le codage thématique permet de passer à un deuxième niveau d’analyse, de « comprendre les

patterns, les récurrences, les pourquoi » (Miles et Huberman, 2003)

Le codage thématique nous a amené à regrouper les codes de premier niveau en un nombre

plus restreint de thèmes appelés « méta codes » au nombre de sept : Contexte, Valeurs

fondamentales, Motivations, Projet ERP, Relation hiérarchique, Nature de responsabilité et

Nature de contrôle.

Tableau 14. Les grands thèmes du plan de codage général

Thèmes Description du thème

Valeurs

fondamentales

VALEUR CUL

Les valeurs culturelles qui dominent les PME marocaines.

Style de

leadership

STY LEADER

Montrer les différents styles de leadership des dirigeants marocains.

Mécanismes de

coordination

MEC COORD

Montrer la manière dont les individus travaillent ensemble dans la PME

marocaine.

Structure de

l’organisation

STRUC

Identifier les configurations structurelles de la PME

Projet ERP

PROJ ERP

Si possible tous les événements au projet depuis l’adoption jusqu'à la

mise en œuvre (phase projet, phase usage et phase pratique stabilisé)

Motivations

MOT

Tout ce qui a conduit la PME à implanter un ERP

Relation

hiérarchique

RELA HIERA

démonter l’évolution de changement de structure de la PME suite à la

diffusion de l’ERP.

Nature de montrer de la nature de responsabilité suite à la diffusion de l’ERP.

175

responsabilité

NAT RESP

Nature de

contrôle

NAT CONTR

montrer de la nature de contrôle suite à la diffusion de l’ERP.

Au sein de chacun des « méta codes » ou thèmes du plan de codage général, nous avons

adopté pour une stratégie de codage bototm-up. Il s’agit d’exploiter des données brutes pour

construire des thèmes plus conceptuels. Dans un premier temps, le texte était codé au plus

prés du discours de l’enquête, donc avec un niveau d’abstraction très faible. Par exemple, sous

le thème RELA HIERA, chaque code liait une idée évoqué par l’enquête, sous le thème PROJ

ERP, chaque code consistait en un résumé de l’événement dit etc. ces codes sont des codes de

première niveau. Dés l’analyse inter-cas, nous avons identifié des sous-thèmes pour 6 des 7

grands thèmes du plan de codage général : les thèmes CONT, VALEUR CUL, MOT, RELA

HIERA, NAT RESP et NAT CONTR. Le tableau suivant présente les sous-thèmes identifiés

et leur descriptif.

Tableau 15. Les sous thèmes des thèmes VAL CUL, STY LEADER, MEC COORD, STRUC, MOT, RELA HIERA, NAT RESP, et NAT CONTR

Thèmes Sous-thèmes Description du sous thème

VAL CUL -

groupe

La culture de groupe peut avoir deux facettes, soit

une culture clanique et tribale, soit une culture

familiale.

VAL CUL -

hiérarchique

La culture hiérarchique se caractérise par

l’application stricte des procédures et la

formalisation du travail.Valeurs

fondamentales

VAL CUL

VAL CUL -

entrepreneuriale

Les membres de la culture entrepreneuriale

comprennent la réalité comme le résultat de

l’interaction de leur entreprise avec les forces

hétérogènes de la concurrence. La valeur qui

domine dans ce type de culture est la valeur de

changement, et les membres de la culture croient

que le changement est basé sur la saturation des

marchés.

176

STY LEADER

Mentor et

facilitateur

Le dirigeant est à l’écoute des salariés de son

entreprise et s’intéresse beaucoup à ce qui leur

arrive.

STY LEADER

Autocrate

L’autorité du dirigeant s’exerce sur autrui grâce à

son statut et son expérience dans le domaine.

Style de

leadership

STY LEADER

STY LEADER

Innovateur

Le dirigeant est un entrepreneur et un innovateur. Il

soutient la création des nouveaux produits/services,

son objectif à long terme est de favoriser la

croissance et l’acquisition des nouvelles ressources.

MEC COORD

Supervision

directe

Le travail est défini et coordonné par le dirigeant au

moyen d’un mécanisme de coordination, la

supervision directe, assurée par le dirigeant lui-

même.

MEC COORD

Standardisation

des procédés de

travail

Elle donne beaucoup d’importance à la

formalisation des procédures de production, et

surtout au contrôle et à la maîtrise des situations, et

ce par la standardisation des procédés de travail

Mécanismes de

coordination

MEC COORD

MEC COORD

Ajustement

mutuel

coordination du travail par simple communication

informelle

STRUC

simple

supervision directe, domination du sommet

stratégique, centralisation horizontale et verticale

STRUC

mécaniste

standardisation des procédés, domination de la

technostructure, décentralisation horizontale et

verticale (limitée).

Structure de

l’organisation

STRUCSTRUC

adhocratique

ajustement mutuel, domination des fonctions de

support logistique, décentralisation sélective.

MOT-

Environnemental

Motivation et événements Environnementaux

déclencheurs pour l’implantation de l’ERP

Motivations

MOT

MOT-

organisationnel

Motivation et événements organisationnels

déclencheurs pour l’adoption de l’ERP

177

Relations

hiérarchiques

RELA HIERA

RELA HIERA

montrer l’évolution de changement de structure de

la PME suite à la diffusion de l’ERP.

Nature de

responsabilité

NAT RESP

NAT RESP

montrer la nature de responsabilité suite à la

diffusion de l’ERP.

Nature de

contrôle

NAT CONTR

NAT CONTR montrer la nature de contrôle suite à la diffusion de

l’ERP.

C’est à partir des codes de premier niveau qu’a été réalisée l’analyse intra-cas.

2.2.4.1.2 L’analyse intra-cas

Comme vu des thèmes ont pu être découpé en sous-thèmes dés l’analyse intra-cas. C’est le

cas des thèmes VAL CUL, STY LEADER, MEC COORD, STRUC, MOT, RELA HIERA,

NAT RESP et NAT CONTR.

En revanche, pour le thème PROJET ERP, une analyse supplémentaire a dû être réalisée. En

ce qui concerne le thème PROJET ERP, parmi les outils proposés par Miles et Huberman

(2003), nous en avons retenu deux : le relevé d’événements et la matrice chronologique. « Un

relevé d’événements établit la chronologie d’une série d’événements concrets par périodes de

temps, en les répartissent en plusieurs catégories » (Miles et Huberman, 2003, p.204). Chacun

de ces événements correspond à un ou plusieurs segments de texte synthétisés lors du codage

sous forme d’un code de premier niveau et regroupés sous le thème PROJET ERP. A partir de

ce relevé d’événements, nous avons réalisé pour chaque cas une matrice chronologique. « Une

matrice chronologique comporte des colonnes organisées par période, séquentiellement, de

telle sorte qu’on puisse savoir à quel moment un phénomène particulier a eu lieu. » (Miles et

Hubenrman, 2003). En colonnes comportent trois sous thèmes : phase de projet, phase de

basculement, et enfin phase d’appropriation.

178

2.2.4.1.2 L’analyse inter-cas

L’intérêt de traiter les données sous le logiciel Nvivo se trouve davantage dans l’analyse inter-

cas que dans l’analyse intra-cas. En effet, nous avons pu comparer dans chaque thème et sous-

thème les codes de premier niveau et quand ils étaient identique les regrouper dans un niveau

un peu plus conceptuelle (code de niveau 2), puis de même pour parvenir à un code de niveau

3 et etc.

La deuxième fonctionnalité de Nvivo que nous avons utilisé est la possibilité de réaliser des

matrices. Par exemple, dans le sous-thème RELA HIERA, il était possible de créer un tableau

exploratoire sous Excel et présentant en colonne les codes de niveau 2 et en ligne les

enquêtés. Ensuite, il est facile de regrouper les enquêtes ayant le même type de changement

au niveau de la structure de signification. L’autre intérêt a été d’approfondir l’analyse intra-

cas puisque, en opérant par comparaison, certains changements évoqués par un enquêté

pouvaient ne pas avoir été repéré chez tel autre enquête lors de la première lecture. Cela nous

a donc conduits à vérifier notre codage de premier niveau.

2.2.4.2 Présenter les données

La présentation des données est très intéressante dans une analyse qualitative. Pour Miles et

Huberman (2003), un format de présentation est un « assemblage organisé d’informations qui

permet de tirer des conclusions et de passer à l’action ». Les auteurs proposent différents

formats de présentation de données qualitatives (matrices, tableaux, graphiques et

diagrammes), que le chercheur peut combiner en fonction des besoins de son étude. Une étude

longitudinale n’implique pas de recourir à un format particulier, et le chercheur peut créer ses

propres formats.

2.2.4.2.1 Mode de présentation des études de cas

Les formes de cas sont extrêmement diversifiées et peuvent être présentées de différentes

façons. Ainsi, Hermant (1993) distingue les cas sectoriels, les composites….l’auteur

considère que la rédaction de l’étude de cas dépend fortement de sa forme.

Selon Hermant (1993), « il existe une méthodologie générale de construction de cas dont le

cadre repose sur la définition d’une problématique et des informations sur l’entreprise et sur le

secteur ». Il convient toutefois de savoir comment retranscrire les informations collectées ?

179

Les études de cas doivent-elle se présenter sous la forme d’un discours narratif ? Ou bien

existe-t-il d’autres formes de présentation ? Ces questions ont été soulevées par plusieurs

auteurs.

Selon Miles et Huberman (2003), la plupart des études de cas sont présentées sous la forme

d’un texte narratif. Ces deux auteurs n’adhérent pas totalement à ce type de présentation qui

selon eux, risque de paraître trop dispersé, trop séquentiel ou trop vague. Ces deux hauteurs

recommandent l’utilisation des matrices et essayer de proposer le format qui va le mieux

répondre à vos besoins (Miles et Huberman, 2003). Ils considèrent qu’il existe une grande

diversification de présentations. Ainsi, nous sommes parvenu à la conclusion qu’il n’y’a pas

de règle en matière de présentation d’une étude de cas.

2.2.4.3 La vérification des conclusions

La dernière phase de l’analyse repose sur le test du pouvoir explicatif des résultats mis en

évidence. Les critères de scientificité mobilisés ici sont ceux de Yin (2003).

Une méthodologie qualitative éveille fréquemment des critiques en matière de méthode

d’analyse d’interaction avec le terrain, d’objectivité et de non-représentativité des situations

(Wacheux, 1996). Les résultats d’une étude qualitative doivent être examinés avec prudence.

Dans ce cas, le chercheur doit prêter une attention particulière à l’évaluation des résultats de

sa recherche.

Plus clairement, tout chercheur se doit de penser, au cours et à l’issue de son travail de

recherche, à la validité et à la fiabilité de ses travaux (Drucker-Godard & al., 1999). Nous

montrerons donc les précautions que nous avons prises tout au long de notre travail pour

renforcer la validité et la fiabilité de notre recherche.

2.2.4.3.1 La fiabilité de la recherche

La fiabilité de la recherche qualitative a porté pour l’essentiel sur la qualité du protocole de

recherche. En d’autres termes, elle s’appuie essentiellement sur l’honnêteté et la capacité du

chercheur à exposer et analyser effectivement le processus entier de sa recherche (Huberman

& Miles, 2003).

Afin de justifier la fiabilité de notre investigation, nous avons donc essayé de montrer un

effort de formalisation du processus de recueil, de traitement et d’explication de nos données

qualitatives. Ainsi, pour argumenter notre démarche de recherche, nous avons tout d’abord

180

cherché à donner une description raisonnée des différentes étapes de notre travail de

recherche. Puis, nous avons utilisé des outils d’analyse de donnés recommandés par

Huberman & Miles (2003) ; ce qui nous a permis de formaliser notre démarche afin de

garantir dans une certaine mesure sa réplicabilité.

2.2.4.3.1.1Le principe de réplication

Le nombre de cas d’une recherche dépend de deux critères : l’ampleur des différences

constatées et le degré d’incertitude souhaité. Selon Thiétart (1999), il existe deux critères de

sélection des cas. Chaque cas est choisi soit parce qu’on suppose trouver des résultats

similaires (cas de réplication littérale), soit parce que selon la théorie, il devrait conduire à des

résultats différents (cas de réplication théorique).

Le nombre de cas de réplication littérale dépend de l’ampleur des différences constatées et

du degré de certitude souhaité. En revanche, le nombre de cas de réplication théorique

dépend des conditions supposées exercer une influence sur le phénomène. Ainsi plus grand

est le nombre de conditions différentes susceptibles d’influencer le phénomène, plus le

nombre de cas de réplication théorique pourra être important (Thiètart, 1999).

2.2.4.3.2La validité du construit

Notre travail vise précisément à étudier les logiques d’adoption des ERP dans les PME

marocaines. C’est un angle original (approche structurationniste et culturaliste) destiné à

permettre une meilleure compréhension de la structure de la PME dans le contexte d’un pays

émergente.

La validité du construit consiste à multiplier les sources de données, comme le recommande

Yin (2003).A Cet effet, nous avons puisé dans différentes sources d’information en ce qui

concerne les entretiens et les données secondaires (documents et Internet).

La fiabilité de notre processus de recherche a été montrée par une explication de la

méthodologie utilisée dans toutes ses étapes (du recueil à l’analyse).

Pour évaluer la validité de la recherche, il s’agit souvent de s’assurer de la rigueur et de la

pertinence des résultats et d’atteindre le niveau de saturation.

181

2.2.4.3.2.1Le principe de saturation

La saturation du terrain explique la situation dans laquelle les données collectées n’apportent

plus aucune information nouvelle au chercheur (Glaser & Strauss, 1967). Nous avons estimé

que le nombre d’entretiens réalisés (40 au total) nous avait permis de collecter suffisamment

de données pour répondre à notre question de recherche puisque les résultats majeurs

s’affirmaient comme invariants au fur et à mesure des entretiens et l’étude de cas a sans doute

facilite l’aboutissement à cette saturation bien qu’il soit difficile de parvenir à un phénomène

de saturation d’information lorsqu’on procède à une exploration….

Les conditions liées au critère de complétude sont remplies quand les éclaircissements

proposés ne contiennent plus de contradictions internes et ne se contestent plus aux faits

(Glaser & S trauss, 1967). En d’autres termes, le chercheur doit pouvoir donner sens à

l’ensemble des éléments constatés comme un tout homogène. Mucchielli (1996) note

néanmoins que le chercheur ne vise pas à l’exhaustivité ; l’atteinte de ce critère est alors

laissée à l’appréciation des lecteurs.

Par ailleurs, la question de la généralisation des résultats à propos des recherches qualitatives

est très généralement contestée, précisément lorsqu’il s’agit d’études de cas compte tenu de

leur contextualisation. Néanmoins, des techniques existent pour dépasser les spécificités d’un

cas en passant à une explication intrasite ou de causalité (Huberman & Miles, 2003) ;

autrement dit, en commençant l’étude par l’observation d’un phénomène spécifique pour

ensuite essayer de révéler une connaissance plus générale des observations, en marquant des

régularités récursives que le chercheur tend alors à généraliser (Koeing, 1993).

Selon Thiétart (1999), ce principe est difficile à mettre en œuvre de façon parfaitement

rigoureuse car on ne peut jamais avoir la certitude qu’il n’existe plus d’information

supplémentaire capable d’enrichir la théorie. En général, on arrête de recueillir les

informations lorsque les dernières unités d’observations analysées n’ont pas apporté

d’éléments nouveaux significatifs. Dans la définition de l’échantillon de cette thèse, nous

avons essayé de respecter ces deux principes.

182

Conclusion de la section 2

Cette section avait pour objet de justifier le choix de la méthode qualitative et longitudinale au

vu de la problématique et en matière de recueil et d’analyse des données. Le mode de recueil

des données choisi est l’entretien semi-directif individuel qui permet d’extraire la perception

des acteurs au regard de la diffusion de l’ERP dans leur PME. L’analyse documentaire a été

envisagée afin de compléter le premier mode de recueil. En plus, les trois modes de collecte

nous ont amené à faire à une triangulation des données, triangulation qui doit être, bien

entendu, précédée d’un traitement et d’une analyse des données, réalisés à l’aide du logiciel

Nvivo.

Figure 14. Synthèse section 2. (Chapitre 3)

Méthode qualitative et longitudinale

8 PME marocaines

40 entretiens semi-directifs individuels, analyse documentaire et observation non particapante

Méthode d’analyse des données de Miles et Huberman (2003)

Traitement des données sous le logiciel Nvivo (version 0 .8)

183

CONCLUSION DU CHAPITRE 3

L’objet de ce chapitre était de présenter le cadre méthodologique adopté pour répondre à notre

problématique. Après avoir exposé la manière dont nous avons construit notre protocole de

recherche, nous avons justifié les principaux éléments de la démarche : positionnement

interprétativiste, méthode qualitative et longitudinale.

Ensuite, parce que le terrain d’étude choisi, le Maroc, est à la fois un milieu « fertile » pour le

développement des PME et attractif pour le développement des technologies de l’information,

nous avons montré en quoi il était pertinent.

En plus, nous avons présenté la méthode de constitution de notre échantillon. Afin de pouvoir

identifier des enquêtés potentiels, des critères d’échantillonnage, nous nous sommes appuyé

sur une source importante : des informateurs clefs. De même, nous avons délimité notre

terrain d’investigation à l’aide de trois critères : la taille de l’entreprise, le secteur d’activité et

l’indépendance.

Puis, nous avons exposé le mode de recueil des données utilisées. Il s’agit essentiellement de

l’entretien semi-directif. Le guide d’entretien était orienté vers la collecte d’informations sur

les dimensions fondamentales de la typologie des spécificités culturelles des PME

marocaines, sur le projet ERP et sur le mode d’organisation des PME (relations hiérarchiques,

nature de contrôle, nature de responsabilité).En outre les sources complémentaires de données

ont été exposées. Par la suite, ce recueil s’est traduit par une triangulation des données,

recommandée principalement dans les études de cas.

Enfin, la méthode choisie pour coder les entretiens est l'analyse de contenu préconisée par

Miles et Huberman (2003) dont l'ambition est de parvenir à des conclusions claires,

vérifiables et reproductibles. Le codage des transcriptions a été effectué sous Nvivo à partir

d’une démarche de «décontextualisation-recontextualisation» du corpus. L’analyse intra-cas a

consisté en la réalisation d’une matrice thématique, d’un relevé d’événements et d’une

matrice chronologique pour le projet ERP. Elle a également consisté en la création des

niveaux plus conceptuels regroupant des codes de premier niveau.

Cette méthodologie a permis de réaliser une étude empirique en profondeur, aboutissant à des

résultats que nous nous proposons de présenter dans le chapitre suivant.

184

CHAPITRE 4

LES RESULTATS DE LA RECHERCHE

Les enquêtes menées au moyen de la méthodologie présentée précédemment, ont abouti à des

résultats que nous exposerons dans ce dernier chapitre.

Dans cette première section, nous présenterons et nous retracerons les différentes logiques

d’adoption de l’ERP dans les PME étudiées à travers leurs motivations et leurs changements

perçus (Section 1).

Quant à la deuxième section nous attacherons à discuter les différentes trajectoires d’adoption

de l’ERP dans les PME marocaines (Section 2).

Section 1. Les logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines

1. La catégorisation des PME marocaines en fonction de leurs spécificités

culturelles.

2. Les changements de mode d’organisation des PME marocaines suite à

l’adoption d’un ERP

Section 2. Discussion des résultats relatifs à l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines

1. L’adoption d’un ERP dans les PME traditionnelles

2. L’adoption d’un ERP dans les PME autoritaires

3. L’adoption d’un ERP dans les PME modernes

4. Les enseignements théoriques : retour à la littérature

185

Section 1

Les logiques d’adoption des ERP des PME marocaines

Cette section présente les résultats relatifs à la catégorisation des PME marocaines en fonction

de leurs spécificités culturelles. Il s’agit ici de mettre en évidence les critères de la typologie

que nous avions définie précédemment (les valeurs fondamentales, style de leadership,

mécanismes de coordination et structure de l’organisation).

Ensiute, nous allons présenter les résultats relatifs aux différentes logiques d’adoption de

l’ERP dans les PME marocaines. De même, nous allons présenter les PME étudiées et nous

décrivons les différentes phases du projet ERP en essayent d’analyser les changements de

mode d’organisation sur les relations hiérarchiques, sur la nature de responsabilité et sur la

nature de contrôle.

1. La catégorisation des PME marocaines en fonction de leurs spécificités culturelles

2. Les changements de mode d’organisation suite à l’adoption de l’ERP dans les PME

marocaines

186

1. La catégorisation des PME marocaines en fonction de leurs spécificités culturelles

Nous présentons les résultats relatifs à la catégorisation des PME étudiées en fonction de leurs

spécificités culturelles. Il s’agit ici de mettre en évidence les critères de la typologie que nous

avons définie auparavant : les valeurs fondamentales, style de leadership, mécanismes de

coordination et structure de l’organisation.

1.1 Les valeurs fondamentales des PME marocaines

A l’intérieur du thème « les valeurs culturelles » trois sous-thèmes ont été définis : la culture

de groupe, la culture hiérarchique et la culture entrepreneuriale.

Pour le premier sous thème « la culture de groupe », les acteurs de ce type de PME ont

relevés cinq idées clés. Parmi elles, la solidarité entre les salariés (55%).

« notre point fort c’est la solidarité entre nous ici au travail… »

Certains salariés ont également informé que l’entreprise est au service de la famille (16%).

Les salariées ont évoqué également que le dirigeant représente pour eux le chef de la

famille (10%) et au même temps il est le garant du respect de la dignité des salariés (19%).

« nous sentons chez nous ici à l’entreprise, c’est comme nous sommes à la maison, nous

constituons un seul corps, une solidarité accrue règne au sein de l’organisation, nous

discutons même nos problèmes personnels avec le dirigeant et il essaye de trouver la

solution pour nous »

« le dirigeant nous respecte beaucoup, et nous le respectons aussi car il est à notre écoute et

au même temps il nous encourage à travailler avec lui par sa sagesse, son enthousiasme, sa

compréhension vers nous.»

Pour ce deuxième sous thème « la culture hiérarchique », les acteurs ont relevé trois idées

clés à savoir : les règles de travail doivent être appliquées à la lettre (50%), la

formalisation du travail (10%) et le manque de respect de la dignité des salariés (40%).

187

« dans l’entreprise, on doit appliquer les règles de travail à la lettre, et respecté les

procédures, ce sont les ordres du dirigeant. D’une part je trouve que c’est bien par ce qu’il y

a une base solide à suivre (les règles et les procédures), d’autre part, je trouve ce sont des

règles rigides, qui ne te permettent pas d’avoir le sens de créativité et de l’innovation dont la

façon de travailler »

« le directeur exerce un contrôle étroit, il intervient dans nos tâches, beaucoup de conflit

avec lui, ce qui nous donne le sentiment que nous ne sommes pas du tout respectés et que

notre dignité est touché. C’est pour cela que la plupart des employés démissionne et ils ne

restent pas longtemps ici. »

Pour ce troisième sous thème « la culture entrepreneuriale », les acteurs ont évoqué trois

idées clés l’esprit d’équipe (20%), l’innovation (40%) et la culture de changement (40%).

« l’entreprise marocaine moderne doit suivre le changement qu’a connu le mode des affaires

dans le monde d’une manière perpétuelle, et faire agir, innover, bien saisir les opportunités

pour rester compétitive sur la marché »

« Dans notre organisation, j’essaye d’adopter un mode de gestion adéquat à nos besoins et

créer un climat de travail qui favorise l’esprit d’équipe, le sens de responsabilité,

l’engagement dans le travail, d’une manière générale, toutes les valeurs d’entreprise

reconnues mondialement.»

Tableau 16. Synthèse des idées-clés du thème « Valeurs culturelles » détaillant la population des PME enquêtées

PMEthème Sous thèmes Idées clésA B C D E F G H

la solidarité entre les salariés

× × × × ×

l’entreprise est auservice des salariés

× × × × ×Culture de groupe le leader est le garant

du respect de la dignité des salariés

× × × × ×

Les règles doivent être appliquées à la lettre

×Val

eurs

cul

ture

lles

Culture La formalisation du ×

188

travailhiérarchiquele manque de respect de dignité

×

L’esprit d’équipe × ×L’innovation × ×Culture

entrepreneuriale La culture de changement

× ×

1.2 Style de leadership

A l’intérieur du thème « Style de leadership » trois sous-thèmes ont été définis : Mentor

facilitateur, Autocrate et Innovateur.

Le sous thème « Mentor et facilitateur » regroupe trois idées clés: tout d’abord, le dirigeant

attentif aux salariés (45%) qui travaillent avec lui, ensuite il essaye d’instaurer un bon

climat de travail (30%) enfin le dirigeant représente pour les salariés le chef de la famille

(25%).

« le dirigeant représente pour nous comme un père, sa place est primordiale dans

l’entreprise. C’est lui qui assure la survie de l’entreprise. On le respecte beaucoup. Attentifs

à nos préoccupations, à nos suggestions. Il essaye de faciliter le travail pour instaurer un

climat favorable au sein de l’entreprise.»

Le sous thème « Autocrate » regroupe trois idées clés signalées par les salariés : contrôle

étroit de la part de dirigeant (12%), il est autoritaire et il intervient dans toutes les

tâches.

« dans c’est entreprise le taux de turn-over ne cesse d’augmenter, je pense à mon avis, c’est

dû à la manière dont le dirigeant gère son entreprise qui n’est pas favorable aux salariés

pour qu’il reste travailler avec lui dans cette entreprise. Il est autoritaire, il n’est pas du tout

à l’écoute de ses salariés. Il n’y a que les ordres et le respect strict des règles du travail... »

Le sous thème « Innovateur » regroupe deux idées clés : Entrepreneur, relativement jeune,

diplômé (des études avancées).

189

« notre dirigeant est de la nouvelle génération, il est bien formé, il a fait ses études au

Canada, il a travaillé dans plusieurs entreprises internationales avant la création de cette

entreprise. Je pense qu’il a tous les acquis qui montrent qu’il est un bon entrepreneur. »

Tableau 17. Synthèse des idées-clés du thème « Style de leadership » détaillant la population des PME enquêtées

PMEthème Sous thèmes Idées clésA B C D E F G H

Attentif aux salariés × × × × ×Instaurer un bon climat de travail

× × × × ×Mentor et facilitateur Leader représente le chef

de la famille× × × × ×

Contrôle étroit ×Autoritaire ×

Autocrate Intervention dans toutes les tâches

×

Entrepreneur × ×Relativement jeune × ×

Styl

e de

lead

ersh

ip

InnovateurDiplômé (des études avancées)

× ×

1.3 Les mécanismes de coordination

A l’intérieur du thème « les mécanismes de coordination » trois sous-thèmes ont été définis :

Supervision directe, Standardisation des procédés de travail et l’ajustement mutuel.

Le sous thème « Supervision directe» repose sur une idée clé : La coordination s’effectue par

le dirigeant.

« la coordination du travail se fait par le dirigeant lui-même, c’est lui qui assure la

coordination entre les différents services et les différents salariés. Il arrive parfois de

coordonner le travail nous mêmes entre nous c'est-à-dire par le contact direct entre les

salariés mais la plupart du temps c’est le dirigeant qui assume cette responsabilité »

Le sous thème « Standardisation des procédés de travail» repose sur une idée clé : La

coordination s’effectue par un code de procédure.

190

« dans notre travail, on se base sur le code et les règles de travail pour coordonner entre les

différents services. Et chaque salarié tient à respecter les procédures définies, sinon il va

avoir des problèmes avec la direction....»

Le sous thème « Ajustement mutuel» repose sur une idée clé : une communication

informelle entre les salariés (contact direct).

« la coordination du travail repose sur le contact direct, c’est plus simple et efficace et sa

renforce l’esprit d’équipe et nous donne l’énergie de continuer à améliorer notre travail. »

Tableau 18. Synthèse des idées-clés du thème « Mécanismes de coordination » détaillant la population des PME enquêtées

PMEthème Sous thèmes Idées clésA B C D E F G H

Supervision directe

La coordination s’effectue par le dirigeant

× × × × ×

Standardisationdes procédés de

travail

La coordination s’effectue par un code de procédure

×

Méc

anis

mes

de

coor

dina

tion

Ajustement mutuel

La coordination s’effectue par le contact direct

× ×

1.4 Structure de l’organisation

A l’intérieur du thème « structure de l’organisation » trois sous-thèmes ont été définis :

structure simple, structure mécaniste et structure adhocratique.

Le sous thème « structure simple» regroupe trois idées clés : très peu de standardisation, les

salariés ont peu de pouvoir et le travail est coordonné par le dirigeant.

« c’est le directeur qui définit le travail et qui coordonne, et même pour prendre une décision

qui concerne mon travail je dois voir avec le directeur pour avoir l’approbation....»

Le sous thème « structure mécaniste» regroupe trois idées clés : le travail se base sur des

procédures élaborées, décentralisation de pouvoir limitée et domination de la technostructure.

« je trouve que le pouvoir est centralisé chez le dirigeant, les règles et les procédures mises

191

en place ne te permettent pas d’avoir une autonomie de décision, il faut toujours revenir

pour voir le directeur pour accomplir nos tâches et notre travail….»

Le sous thème « structure adhocratique» regroupe trois idées clés : ajustement mutuel,

structure par projet.

« l’esprit de l’engagement et de l’initiative est très présent dans notre entreprise. Mais il est

stressant pour moi parce qu’on détermine au fur à mesure la méthode de travail. Or ça

n’empêche pas de prendre les précautions nécessaires en respectant le cahier de charges

prédéfini pour ne pas se diriger vers l’inconnu…. »

Tableau 19. Synthèse des idées-clés du thème « Structure de l’organisation » détaillant la population des PME enquêtées

PMEthème Sous thèmes Idées clésA B C D E F G H

très peu de standardisation

× × × × ×

les salariés ont peu de pouvoir

× × × × ×Structure simple

le travail est coordonné par le dirigeant

× × × × ×

le travail se base sur des procédures élaborées

×

décentralisation de pouvoir limités

×Structure mécaniste

domination de la technostructure

×

ajustement mutuel × ×

Stru

ctur

e de

l’or

gani

satio

n

Structure adhocratique structure par projet × ×

Les résultats relatifs aux spécificités culturelles des PME marocaines en se basant sur les

facteurs définis dans la typologie des PME marocaines. Trois types de PME ont été repérés:

PME traditionnelle, PME autoritaire et PME moderne. En définitive, le tableau ci-dessous

présente les différentes PME étudiées selon leurs spécificités culturelles :

192

Tableau 20. La catégorisation des PME enquêtées selon leurs spécificités culturelles

Type de PME Thèmes Sous Thèmes PME étudiées

Valeurs fondamentales Liens d’allégeance forteStyle de leadership Facilitateur

Mécanismes de coordination Supervision directeTraditionnelle

Structure de l’organisation Structure simple

A, B, C, F, H

Valeurs fondamentales Pas de liens d’allégeanceStyle de leadership autocrate

Mécanismes de coordination Standardisation des procédés

Autoritaire

Structure de l’organisation Structure mécaniste

G

Valeurs fondamentales Culture de dialogue et changement

Style de leadership EntrepreneurMécanismes de coordination Ajustement mutuel

Moderne

Structure de l’organisation Structure adhocratique

D, E

Le lien entre valeurs culturelles et style de leadership, mécanismes de coordination et

structure de l’organisation sont des dimensions sur lesquelles un certain nombre de régularités

peuvent être observées au sein de chaque type de PME.

En revanche, nous avons repéré dans ces types de PME que le degré d’allégeance des salariés

envers le dirigeant se diffère d’une entreprise à l’autre, même dans les PME qui appartient au

même type de PME. En effet, chaque PME semble développer des caractéristiques culturelles

qui lui sont propres et qui sont indépendantes du fait que la PME soit traditionnelle,

autoritaire ou moderne.

Les valeurs culturelles sont très présentes dans la PME traditionnelle généralement adoptée

par le gestionnaire berbère en raison de l’emploi d’une main d’oeuvre familiale et tribale. La

plupart des salariés provenant de la même tribu berbère, sont une véritable famille. Le patron

est aussi berbère joue le rôle de chef de tribu. Le berbère est toujours animé par un sens très

aigu d’appartenance familiale et tribale. Ainsi, la solidarité entre le dirigeant berbère et leurs

salariés est encore plus solide et souvent fidèle. Ils sont soucieux du bien-être de tout un

chacun. Leurs interventions dépassent le cadre organisationnel pour s’étendre au contexte

familial. Les employés faisant face à des difficultés inhabituelles de toute sorte savent qu’ils

peuvent compter sur l’entreprise. En contrepartie, les salariés se sentent moralement et

religieusement tenus à l’obéissance à l’égard de leur dirigeant. Les décisions du dirigeant sont

perçues de la même façon que les directives données par le père à son enfant dans l’analyse

transactionnelle.

193

Par contre, l’influence des valeurs culturelles sur le type gestionnaire Fassi varie consi-

dérablement en fonction du type de PME. Ainsi, est-elle positive dans la PME traditionnelle,

il y règne une solidarité à toute épreuve entre les membres de l’organisation, alors que son

impact est plutôt négatif quand la PME est autoritaire. Aujourd'hui, la plupart des

gestionnaires Fassis tendent vers le système moderne car la plupart des Fassis se sont lancés

dans l’industrie depuis fort longtemps, ils avaient les moyens d’envoyer leurs enfants faire des

études dans des écoles prestigieuses au Maroc ou à l’étranger.

Ces résultats nous ont permis de situer les PME sur un premier axe en fonction du degré

d’allégeance des salariés envers le dirigeant.

Figure 15. L'axe degré d’allégeance : lien d’allégeance forte – lien d’allégeance faible

Il convient désormais d’identifier le degré d’influence des spécificités culturelles des PME

marocaines sur l’adoption de l’ERP. Etant donné que l’ERP est un projet d’organisation qui

favorise l’intégration organisationnelle à travers le partage de l’information, la coopération et

la collaboration entre les membres de l’organisation, l’acteur ou l’utilisateur se situe,

finalement, sur, au moins, deux actions: une action individuelle et une action collective.

Identifier les types d’actions à mettre en œuvre après l’adoption de l’ERP est donc l’objet du

point suivant.

Lien d’allégeance forte

A BC H F D E G

PME traditionnelle PME moderne PME autoritaire

Lien d’allégeance faible

194

2. Les changements de mode d’organisation des PME marocaines suite à l’adoption de

l’ERP

L’ERP pose un grand nombre des questions concernant son influence sur l’organisation et les

acteurs. En tant que nouvelle technologie de l’information, on peut dire que l’ERP a un projet

d’organisation et de structuration. Pour retracer les différentes trajectoires d’adoption de

l’ERP dans les PME marocaines (PME traditionnelle, PME autoritaire PME moderne), nous

proposons la modélisation du processus projet qui est empruntée à Markus et Tanis (2000) : la

phase de projet, et la phase post-projet divisée elle-même en deux sous-phases : la phase de

basculement et la phase d’appropriation de l’outil par les acteurs.

2.1 PME traditionnelle

Nous présentons les entreprises que nous avons qualifiées dans notre recherche des PME

traditionnelles.

2.1.1 Présentation de la PME « A »

La PME A est une entreprise familiale marocaine, spécialisée dans la distribution des produits

et solutions en automatisme industriel, électrotechnique, et électronique de puissance.

OMEGA a choisi depuis sa création en 1979 la voie de la spécialisation dans la distribution

des produits et services associés dans les métiers du génie électrique. Aujourd'hui, OMEGA

emploie 195 personnes dont 34 ingénieurs, 11 cadres et 150 techniciens. L’usine de

production de la PME « A » est située en plein site industriel d’Ain Sebaâ à Casablanca sur

une superficie de 4800 m ² dans des locaux Ultra modernes et équipés d’outils de fabrication

sophistiqués.

L’usine est certifiée ISO 9001 version 2001 et a aussi reçu l’homologation de plusieurs

sociétés américaines et européennes pour l’intégration des solutions MT et BT.

La principale activité de l’usine de production OMEGA est la fabrication de solutions MT,

BT selon les normes et standards internationaux en vigueur.

195

Tableau 21. L’activité principale de la PME « A »

L’activité principale

Cellule MT : Arrivée, départ, couplage, comptage…

Tableau de contrôle commande Moteur

Tableau de Distribution et gestion de l’énergie

Tableau Démarreur électronique Fixe, Standard

Tableau Variateur de vitesse Fixe, Standard

Armoire Automate

La mission de l’entreprise est de contribuer à l’efficience des installations de nos clients, en

leur offrant des solutions innovantes, conformes à leurs besoins présents et futurs dans les

métiers de l’électrotechnique, de l’électronique de puissance et des automatismes industriels,

grâce à un savoir-faire et une réactivité reconnus.

La Vision de la PME « A » est d’être la référence dans son domaine grâce à la satisfaction

reconnue de ses clients, la motivation, le dévouement et la convivialité de son personnel, et

qu'elle soit un modèle de société marocaine performante.

La plupart des employés provenant de la même famille et le dirigeant est le chef de la famille.

OMEGA a conclu plusieurs partenariats avec des constructeurs mondiaux (SPRECHER &

SCHUH, FERRAZ..) pour la distribution exclusive de leurs produits au Maroc. Les Fassis

sont connus pour avoir des tendances et habiletés marchandes très marquées. Même avant le

protectorat, les commerçants de Fès visitaient régulièrement les marchés européens et du

Moyen orient à la recherche de produits à importer ainsi que de débouchés pour leurs propres

biens.

Les décisions du dirigeant sont perçues de la même façon que les directives données par le

père à son enfant dans l’analyse transactionnelle. L’esprit d’équipe y est fort. Pour cela, tous

les collaborateurs s’organisent autour d’une finalité partagée par, une finalité qui n’est autre

que la satisfaction de ses clients. La certification qualité selon la norme ISO 9001 Version

2000 vient renforcer cette volonté.

2.1.2 Présentation de la PME « B »

C’est une entreprise familiale dédiée au départ à la promotion immobilière, qui s’est

développée dans le secteur de la menuiserie. Elle s’est alors progressivement séparée de son

activité de promoteur pour se consacrer exclusivement à ses activités industrielles.

196

Le transfert de la production sur un nouveau site spacieux et moderne a permis d’améliorer le

niveau technique et la productivité. En effet, l'entreprise a emménagé en 2005 dans une usine

récemment construite qui dispose de 20 000 m2 couverts. Egalement, l’acquisition de

machines à la pointe de la technologie rend possible l’utilisation de matériaux plus

performants. Aujourd'hui, la PME « B » emploie 200 personnes dont 25 cadres, 15

techniciens et 160 employés.

PME « B » fabrique des portes et placards en bois pour l’habitat et l’hôtellerie, ainsi que des

huisseries métalliques. Elle accompagne la dynamique nationale de l’habitat, en faisant passer

la menuiserie du stade artisanal vers une production industrielle moderne, conforme aux

normes internationales. Les portes et les placards sont de qualité, économiques et faciles à

poser.

La PME « B » est fière d’annoncer le renouvellement de sa certification ISO 9001:2008, en

date du 15 mai 2009, via son organisme certificateur OQS. Ce nouveau succès qui donne lieu

aussi à une certification de l’IQN et témoigne du souci permanent de la PME « B » d’offrir à

ses clients des produits et des services de qualité. Au terme de l’audit, les auditeurs ont

renouvelé leur confiance dans le système qualité mis en place chez PME « B », tout en

soulignant notamment l’implication du management et la motivation du personnel à œuvrer

pour une politique d’amélioration continue ainsi que la maturité du système mis en place. La

PME « B », dont le système de management de la qualité (SMQ) est certifié depuis 2006, a

toujours eu le souci de s’orienter principalement vers le perfectionnement des processus et la

satisfaction du client. La norme Iso 9001 :2008 insiste énormément sur la qualité et la

satisfaction client. En effet, elle consacre une place importante à l'écoute et à la mesure de la

satisfaction du client, à l'amélioration continue et à la communication interne. Le système de

management de la qualité impose de ce fait une approche intégrant l'ensemble des processus

opérationnels, de support et de management. Le SMQ chez PME « B » est géré via son

intranet pour la partie documentaire et via son ERP Sage X3 pour le suivi des objectifs.

L’utilisation des technologies de l’information pour PME « B » en fait une véritable

menuiserie d’avant-garde pour le Maroc. Le SMQ mis en place répond donc fortement à la

politique Qualité et aux orientations stratégiques de la société PME « B ». Une fête

rassemblant l’ensemble du personnel de PME « B » a été organisée dans ses locaux afin de

célébrer et partager ensemble cet événement, le tout dans la joie et la bonne humeur.

197

2.1.3 Présentation de la PME « C »

PME « C » est une PME familiale, présente dans le secteur agroindustriel depuis 1974. Cette

PME est aujourd’hui, un des leaders de l’agroalimentaire au Maroc. PME « C » est

spécialisée dans la production d’aliments de bétail et de volailles à partir de composants

broyés (maïs, tournesol...). Un marché hautement concurrentiel, sur lequel la guerre des prix

ne doit rien concéder à la qualité. La qualité de ses produits constitue une exigence absolue.

PME « C » propose quotidiennement des produits et services jouissant d’une traçabilité

complète et d’une sécurité exemplaire.

PME « C» veille à soutenir l’esprit d’équipe, le partage ainsi que les intérêts collectifs au sein

de l’entreprise. Le respect de ses collaborateurs et de ses partenaires demeure également au

cœur de ses priorités et représente le fondement de la mise en place de relations solides basées

sur la confiance et la continuité.

La positon de l’entreprise dans son secteur d’activité en matière de capacité et de volume de

production, ainsi que d’un positionnement stratégique lui permettent d’atteindre sa clientèle

dans l’ensemble des régions du Royaume.

2.1.4 Présentation de la PME « H »

PME H est une entreprise spécialisée dans la fabrication, commercialisation, installation et

maintenance des matériels agricoles. PME H a choisi depuis sa création en 1979 la voie de

capitaliser un savoir-faire, une expérience et une expertise qui l’ont permis d'acquérir une

grande part sur le marché du matériel agricole au Maroc. pour mener à bien cette mission,

PME H dispose des équipements pour remplacer immédiatement les dispositifs en panne ainsi

qu'un stock important des pièces de rechange, des ateliers bien équipés, et un parc matériel

roulant performant pour assurer une réactivité remarquable à travers tout le royaume.

Aujourd'hui, PME H emploie 250 personnes dont 40 ingénieurs, 20 cadres et 190 techniciens.

PME H se démarque sur son secteur d'activité grâce à des ressources humaines homogènes

impliquées, motivées et compétentes. PME H a mobilisé une équipe compétente, engagée et

apte à intervenir et prendre de manière autonome et efficace les bonnes décisions pour

satisfaire les besoins de ses clients.

198

La satisfaction des exigences de notre clientèle est notre priorité. PME H œuvre sans relâche

pour offrir une large gamme de produits et équipements agricoles et industriels d'une qualité

supérieure à des prix compétitifs.

Tableau 22. Les domaines d’activités de la PME « H »

Les domaines d’activités

Pompage

Matériel Agricole

Tube en acier

Matériel de traitement

Matériel de travaux publics

Moteurs

Forages de puit

PME H est un partenaire privilégié et incontournable des agriculteurs qui respectent les

normes internationales de la qualité qui connaissent l'ampleur des coûts de la non qualité et

qui sont conscients de l'importance du service après vente.

2.1.5 Présentation de la PME « F »

PME F est une entreprise spécialisée dans l’importation et distribution d'Agrofournitures au

Maroc. PME F a choisi depuis sa création en 1967 la voie du développement soutenu par une

équipe performante et soudée, attentive à apporter à la clientèle la qualité des services et des

produits. PME F est en relation constante avec les milieux scientifiques, afin d'être informée

en permanence des nouvelles technologies. Implanté au Maroc depuis près de 40 ans, la PME

F est présente à Marrakech, Beni Mellal, Azemmour, Larache et a établi son siège social dans

les environs d'Agadir.

Aujourd'hui, PME F emploie 60 personnes dont 4 ingénieurs, 7 cadres et 11 techniciens. PME

F met à la disposition des producteurs et des revendeurs une gamme complète

d'agrofournitures en constante évolution en fonction des avancées technologiques.

199

Tableau 23. Les Produits d’Agrofournitures de la PME « F »

Produits d’Agrofournitures

Fertilisants

Bio stimulants

Semences

Produits Phytosanitaires

Pollinisateurs et auxiliaires

Filets agricoles

Terreaux - Substrats

Matériel d'irrigation

Désinfection des sols

Matériel de traitement

Matériel de mesure

PME F est engagée avec les firmes phytosanitaires dans les projets d’amélioration des

pratiques agricoles. PME F se penche sur les problèmes actuels: Décharge contrôlée pour les

emballages usagés. Le Comptoir s’adapte aux nouvelles exigences du marché international :

La certification qualité selon la norme ISO 9001 Version 2000 vient renforcer cette volonté.

Il accompagne les producteurs en leur offrant le meilleur service, des conseils avisés et les

informations relatives aux produits phytosanitaires.

Les différentes PME traditionnelles présentés, ces entreprises se sont engagées dans

l’adoption d’un ERP pour moderniser leur système d’information et par conséquent leur mode

de gestion.

2.1.6 Les changements de mode d’organisation de PME traditionnelle suite à l’adoption d’un

ERP

On peut dire que l’ERP a un impact sur le mode d’organisation et de fonctionnement de

l’entreprise. En plus, compte tenu des caractéristiques structurelles des ERP, ceux-ci peuvent

aussi être vus comme une technologie de structuration qui rompe avec les formes

d’organisation traditionnelles.

200

2.1.6.1 La phase du projet ERP

La phase du projet ERP « Navision » au sein de la PME « A » a été réalisée en deux phases.

La première phase a débuté en 2003, dans le but d’améliorer l’efficacité générale des services,

la PME se lance dans une refonte totale de son organisation. A cette période, aucun outil n’a

été sélectionné pour accompagner cet effort de réorganisation. La PME « A » était équipée

de la solution Navision pour sa gestion de production qui lui donnait toute satisfaction, vient

par la suite de motiver le dirigeant quant au choix d’un logiciel de type ERP et déclencher la

deuxième phase du projet. Plusieurs progiciels ont été présentés aux responsables des services

concernés. Une équipe a été constituée (responsables des services, chef d’équipe et des

utilisateurs clés) et s’est rendu auprès d’un intégrateur des ERP pour évaluer les différents

produits sur le marché. Après plusieurs études comparatives, elle a porté son choix sur l’ERP

Navision (début 2004) pour couvrir la comptabilité, les achats, les ventes, les stocks et la

production.

Tableau 24. Le calendrier du projet Navision de la PME « A »

Date de démarrage du

projet

Date de mise en service du

module

Finance Décembre 2004

Achats septembre 2004

Vente Septembre 2004

Stocks Octobre 2004

Production

Janvier 2004

Janvier 2004

La PME « B » utilisait un système propriétaire sous AS400 qui gérait la comptabilité, les

ventes, les achats, les stocks, ainsi que certains aspects de la production. Ce système avait

atteint ses limites. Dès que la PME voulait quelque chose de nouveau, il fallait faire un

développement spécifique

201

« Ce qui n’était pas bien. Nos services n’étaient pas bien intégrés. Par exemple, la production n’était pas bien gérée. Quand nous voulions passer un ordre de fabrication, nous ne savions pas calculer les dates réelles des besoins, et cela se traduit par une augmentation des stocks d’une façon importante. »

La direction décide que le temps de changer de système d’information est arrivé et elle

charge le cabinet de conseil de bâtir un cahier des charges. PME « B » se met donc

sérieusement en quête d’un ERP pour remplacer son ancien système. Elles aboutissent à une

short list de quatre produits, dont Sage ERP X3.

« Le choix est porté sur Sage ERP X3 dont les fonctionnalités répondaient aux besoins de l’entreprise et avec un bon rapport qualité/prix. En plus, la proximité de l’intégrateur a été un facteur déterminant de notre choix. Il est indispensable pour notre PME d’avoir recours à un collaborateur proche, susceptible d’intervenir rapidement. »

Tableau 25. Le calendrier du projet Sage de la PME « C »

Date de démarrage du

projet

Date de mise en service du

module

Finance Décembre 2006

Achats Décembre 2006

Vente Décembre 2006

Production Décembre 2006

Stocks

Mars 2006

Décembre 2006

Le but de la PME « C » est de satisfaire sa clientèle en garantissant des livraisons à date et

conformes en qualité, maîtriser ses coûts et ses stocks mais aussi ses comptes clients et

fournisseurs en temps réel... Les objectifs, communs à toute PME industrielle, résument à eux

seuls la problématique. Le dirigent a été en interne le véritable acteur du projet SAP Business

One. Accompagné par l’intégrateur, partenaire SAP spécialisé dans l’informatisation des

PME, il garde en mémoire ce qu’était l’entreprise deux ans plus tôt :

202

« Nous avons passé notre carrière à utiliser des programmes obsolètes et peu communicants. Des applications que nous avions développées en spécifique ; »

Une situation à risque, car c’est par-dessus tout le manque d’information en temps réel qui

faisait défaut. La PME « C » réalise en effet son chiffre d’affaires sur des montants unitaires

assez faibles, de l’ordre de 20000 dirhams par facture.

« Nous passons beaucoup de temps à traiter les données d’une manière manuelle, notre système d’information est devenu incapable de suivre l’évolution de notre travail. À plusieurs fois, nous avons confrontés des problèmes difficiles. Et je pense que l’ERP a pu résoudre plusieurs problèmes que nous en avons failli faire les frais. »

Conscient de l’impossibilité de poursuivre sur cette base sa stratégie de croissance, pourtant

confirmée par l’ouverture en 2001 d’une nouvelle usine, la direction décide la refonte pure et

simple de son système de gestion. Certes, en décembre 2003, le progiciel vient tout juste

d’être lancé.

Selon le Dirigeant de la PME B:« SAP le leader des ERP a été aussi une source de motivation. Tous les membres de l’organisation veulent utiliser cet outil ».

Tableau 26. Le calendrier du projet SAP Business One « B »

Date de démarrage du

projet

Date de mise en service du

module

Finance septembre 2003

Achats septembre 2003

vente septembre 2003

stocks

Février 2003

Septembre 2003

203

La PME « H » était équipée d’un logiciel de gestion de production plutôt basique, interfacé à

un outil de comptabilité générale. La direction décide donc de faire évoluer son système

d’information et se met en quête de l’ERP le plus adapté.

« Nous désirions moderniser la gestion de notre production afin d’être plus souples et moderne. Ainsi que, pour mieux répondre aux attentes du marché. De même, l’ERP nous a donné la possibilité d’intégrer toutes les données dans une même base de données. Le choix du produit était basé sur la capacité de l’ERP à gérer la majorité de nos activités (la logistique et de la gestion de production etc.) afin que chacun de nous parle le même langage. »

PME « H » a muni des critères exigeants, une pré-sélectionne entre deux produits, dont JDE,

qui est choisi après démonstration.

« Toutes les fonctionnalités dont nous avions besoin étaient présentes dans le produit. En outre, nous étions rassurés par le fait que JDE était issu de l’expérience et du savoir faire de JDE, qui bénéficie d’une très bonne notoriété. »

Au début, la PME « H » a anticipé une mise en œuvre progressive de l’ERP, sans big bang.

Le but de comprendre et d’adapter JDE aux pratiques du travail de l’entreprise.

« L’intégration de l’ERP a été progressive (sans big bang). Nous voulions mettre en place le nouveau système en fonction des pratiques de travail de notre entreprise. »

Tout d’abord, la gestion des ventes qui est installée, puis la gestion de production, la

comptabilité générale et tiers et, enfin, des achats et des stocks.

« La grande spécificité de notre métier, c’est la nécessité de gérer des équivalences : à une référence donnée, correspondent plusieurs produits équivalents acceptés par le client. Avec JDE, nous avons pu développer très facilement un programme spécifique. Dès que nous avons posé les premiers jalons de notre nouvelle GPAO, nous avons nettement amélioré la planification de notre production. »

Tableau 27. Le calendrier du projet JDE « H »

Date de démarrage du

projet

Date de mise en service du

module

Finance Mars 2006

204

Achats Mai 2005

vente Juillet 2005

stocks

Novembre 2004

Septembre 2005

La PME « F » cherche alors un ERP adapté à sa nouvelle taille, répondant à ses

problématiques métiers, qui soit pré paramétré et capable de gérer la structure da la PME «F »

« La mise en place de l’ERP d’une manière rapide et simple et la maîtrise de notre budget se sont des éléments essentiels dans le choix de l’ERP pour notre entreprise. Toutefois, l’étude de marché que nous réalisé sur les ERP, nous a montré que ces produits ne répondaient pasaux besoins de l’entreprise. Seul Sage ERP X3 qui répond à l’ensemble de nos exigences en termes de coûts, de simplicité de mise en œuvre et de fonctionnalités ; »

Tableau 28. Le calendrier du projet ERP Sage « F »

Date de démarrage du projet Date de mise en service du

Module

Finance Novembre2003

Achats septembre 2004

vente octobre2004

stocks

Janvier 2003

octobre 2004

2.1.6.1.1 Les changements des relations hiérarchiques

Un système de coopération et de coordination a été privilégié au cours de la diffusion de

l’ERP entre les membres de la PME et l’intégrateur.

Selon le responsable informatique de la PME B :« la coopération et la coordination entre les membres de l’organisation et l’intégrateur afin de réussir l’implantation de SAP, nous a permis de sentir que nous nous sommes un seul corps. »

205

L’explication réside dans le fait que l’intégrateur en charge de son installation qui forme,

d’une part, le comité de pilotage, et d’autre part, les informaticiens internes et les utilisateurs-

clés qui procéderont au paramétrage des modules de l’ERP. Ensuite, ce sont les utilisateurs-

clés (les responsables), qui forment les utilisateurs finaux, souvent à l’aide de l’intégrateur de

l’ERP.

Selon le directeur de production de la PME C :« Un lien très fort se développe entre nous à travers ce projet, tout les personnels est content de ce changement, car presque tout les employés se sentaient jouer un rôle dans l’implantation de ce grands projet. »

Pour la plupart des utilisateurs, l’implantation de l’ERP favorise la relation hiérarchique

partagée au sein de l’entreprise.

Selon le chef de projet de la PME A : « Je vois que ce projet à donner un nouveau souffle pour notre entreprise, la plupart des employés sont content de ce projet et de leur participation à la mise en œuvre de l’ERP. »

L’ERP a crée une ambiance de solidarité et de collaboration à travers des réunions autour du

projet ERP.

Selon l’informaticien de la PME A :« Je trouve que Sage nous a permis d’entrer en contact avec presque tous les membres de l’entreprise et de réaliser des réunions avec eux, pour leur expliquer le fonctionnement de l’ERP ; ce qu’il n’était pas le cas auparavant. »

2.1.6.1.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

« Notre objectif à cette phase de projet de travail en équipe et responsabiliser les membres de l’organisation pour une mise en œuvre satisfaisante. »

Ce moment déterminant de la mise en œuvre de l’ERP, la phase de projet, a permit aux

utilisateurs clés d’avoir une expérience dans ce type de projet. Aussi, à responsabiliser les

utilisateurs clés pour pouvoir former les utilisateurs finaux.

206

Selon le comptable de la PME « E » :Je vois que ce projet ma permet de mobiliser mes connaissances à la fois en comptabilité et aussi en informatique car j’ai déjà un diplôme en informatique. Notre rôle nous les « utilisateurs clés était très important, dans le sens de suivre bien tous les étapes de projet avec l’intégrateur et de connaître le fonctionnement de Sage dans ses détails pour qu’on puisse former les utilisateurs finaux. »

2.1.6.1.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

Cette phase est considerée comme un moment de partage du pouvoir

Selon le Dirigeant de la PME « D »:« l’implantation a été un moment de partage et de soutien pour toute l’équipe mobilisé. »

La responsabilisation des différents membres de la PME autour du projet ERP leur a permis

de partager les pouvoirs pour la mise en œuvre de l’ERP.

Selon le dirigeant de la PME « A »:« Ce moment était très important. Nous avons mobilisé tous les membres de notre entreprise afin de réussir le projet. Tout le monde était content de cette mobilisation. »

2.1.6.2 Le post-projet: la phase de basculement

L'analyse fait apparaître que les PME étudiées ont un mode de déploiement adapté à chaque

situation particulière, avec plutôt une tendance à une stratégie « Big Bang » (passage sans

transition de l'ancienne application à l'ERP), qu'une stratégie de déploiement progressif.

Lorsqu’il y a «Big Bang», il ne concerne généralement pas l’ensemble de l’ERP, mais

seulement un module ou un groupe de modules. Le changement est alors moins profond car

les processus impactés ne concernent qu’une partie de l’organisation.

En 2004, les 3 modules Navision sont achevés, intégrés et stabilisés.

« Après la configuration du système et son paramétrage, l’étape de basculement des données a été faite en une journée et sans problèmes. Ensuite, nous avons organisé des séances de formations, en coordination avec l’intégrateur, pour les différents utilisateurs, afin de bien utiliser et s’approprier l’ERP. »

207

2.1.6.2.1 Les changements des relations hiérarchiques

Un des axes les plus importants de la conduite de changement était la formation des futurs

utilisateurs Navison de la PME A. L’intégrateur a assuré la formation des utilisateurs et

s’attelait à gérer et à coordonner les plans de formations et aussi sa conception et sa

réalisation du projet Navision de la PME.

Selon directeur financier de la PME A« L’intégrateur a assuré d’une manière efficace tout le suivi de projet ERP. Depuis l’installation des serveurs, jusqu’à la maintenance et l’optimisation du système en passant, par la configuration et le paramétrage, les développements spécifiques et la formation. »

La mise en œuvre de module vente et comptabilité générale, implique la mise en relation entre

les deux unités et des employés qui n’ont pas forcément l’habitude de travailler ensemble.

Selon le chef de service commercial (PME F)« Je trouve que l’ERP nous permet de travailler avec le service comptabilité pour discuter sur les différentes opérations (bon de commande, bon de livraison…) et leur comptabilisation »

2.1.6.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

La nouvelle responsabilité des utilisateurs clé est de former les utilisateurs finaux. Le but est

que ces derniers puissent utiliser Sage une fois le progiciel mis en place.

Selon utilisateur clé PME « B »« Cette expérience de former les utilisateurs finaux je trouve que m’a permis de m’enrichir mon expérience et aussi il m’avait ouvré la porte de la responsabilité ».

L’ERP Permet un certain niveau d’autonomie, dans le sens que chaque employé se préoccupe

des ses tâches à faire ou à saisir sur l’ERP pour éviter la responsabilité d’erreur de saisie.

Selon le chef informatique (PME H) :" L'utilisateur s’intéresse surtout à ses propres tâches et essaye de bien comprendre comment il doit utiliser l’ERP (manipuler le système, les données à saisir, etc.) avant de se préoccuper de tâches des autres utilisateurs.."

208

2.1.6.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

La phase de basculement vers le nouveau ERP SAP connaît aussi la définition des droits

d’accès et le changement de mode de contrôle.

Selon le directeur commercial (PME C) :« Tout d’abord, nous avions fait une mise à jour de nos données. Ensuite, nous avions défini les droits sur chaque champ. Ceci nous a permis de sécuriser les données en disposant d’un système de contrôle. »

De plus, la dimension de contrôle au cœur de l’ERP – parce qu’elle permet de garder des

traces de l’activité de chacun dans la mesure où toute saisie dans la base de données est

archivée et identifiée – peut également être perçue comme une ressource.

Selon un réceptionneur (PME E) :Sage est efficace parce qu’il me permet d’enregistrer tout les opérations de réception de, marchandises. Comme ça on les archives de toutes les marchandises. Si un jour on veut vérifier et contrôler ce que nous avons besoins, ... il n y’a que revenir et consulter les archives sur Sage. C’est impressionnant…!

2.1.6.3 Le Post projet : la Phase d’appropriation

Dans cette phase, l’ERP est intégré et stabilisé. Les différents utilisateurs des différentes

PME ont compris qu’il fallait un investissement pour s’approprier l’outil.

2.1.6.3.1 Les changements des relations hiérarchiques

Pour la PME « C » Après une première année d’utilisation de SAP, les nouveaux axes de

progrès engagés entaient de tirer d’avantage de l’intégration de ces services pour l’analyse des

situations de gestion. SAP Business One apporte une cohérence dans le traitement des

données dans la mesure où il y a un seul outil pour les applications financières, comptables et

achat, alors qu’avant les services disposaient d’outils de gestion différents et les utilisateurs

travaillaient sur des chiffres qui n’étaient pas toujours cohérents. Cette situation était

pénalisante pour la PME. Avec SAP Business One, il est possible d’enregistrer un gain de

productivité assez important surtout pour les utilisateurs qui maîtrisent les trois

environnements.

209

Selon le directeur commercial (PME C) :« SAP Business One a été le moteur du changement, en obligeant les personnels et les services à communiquer entre eux. Il y a eu des effets avantageux à tous les niveaux de l’entreprise. La base de données unique et cohérente qui a permet aux différents utilisateurs de parler le même langage et partager l’information en temps réel. L’ERP nous a permis de répondre facilement aux besoins et aux attentes de nos clients et de renforcée la gestion de la productivité de l’entreprise. Maintenant, on peut savoir exactement ce que l’usine a fabriqué, en termes du temps et de quantité. Ceci nous a facilité la gestion de stocks.»

L’appropriation de Sage ERP X3, en tant qu’outils de partage de communication, à travers

les fichiers maîtres pour les référentiels clients, fournisseurs et plan de comptes, à la

constitution d’un langage harmonisé au sein de la PME « B ».

Selon le Dirigeant de la PME B:« Navision a facilité la constitution d’un langage commun au sein du service comptable mais aussi avec les utilisateurs des autres modules, principalement le service achat. Parmi les avantages de cette intégration, il y a les réelles possibilités de consolidation des dépenses d’achat par type de fournisseur. Celle-ci a apporté une meilleure visibilité de l’évolution des dépenses ainsi que le niveau de coût de chaque service par rapport à sa consommation mensuelle et annuelle. »

Pour une majorité d’utilisateurs, l’appropriation de l’ERP dans le cadre de la relation

hiérarchique rend la relation moins personnelle. L’explication réside dans le fait que

l’échange ne se fasse pas en face-à-face : il n’y a pas d’interaction ni de contact physique

direct. Certains mettent en évidence la diminution du nombre de contacts informels.

Selon le chef informatique (PME F) :" Auparavant, il fallait que les salariés se réunissent pour discuter par exemple des informations sur l’état des stocks et la disponibilité des produits ou des matière premières. Maintenant, Les interactions sont efficaces entre les différents services. Il suffit que chaque service effectue la saisie de ses données sur le système et les autres peut y accéder directement grâce au principe de partage de l’information favorisé par l’ERP. Toutefois, les salariés communiquent moins sur ces informations recherchés sur le système."

210

2.1.6.3.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

L’ERP a donné plus de responsabilité et d’autonomie aux différents services de la PME.

Selon le directeur commercial (PME A) :« D’habitude, nous procédions en équipe afin de contrôler les stocks et suivre le double comptage, à des inventaires physiques. En effet, les salariés concernés ne pouvaient pas effectuer les différentes tâches de suivi, d’expédition, etc. Aujourd’hui, les salariés de chaque service sont responsables de leurs stocks et doivent réaliser directement ce travail d’inventaire. La répartition des tâches et des responsabilités est considérée comme des changements importants.»

L’ERP responsabilise les membres de l’organisation de l’entreprise.

Selon le chef informatique (PME H) :" Le mode de fonctionnement de service achat n’était pas soutenu par des vraies responsabilités dans la réalisation des tâches. A présent, les salariés de services sont responsables de la gestion de leurs stocks. Ils donnent plus d’importance et de préoccupation à cette tâche. ."

2.1.6.3.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

Le contrôle de gestion a également profité de l’appropriation de Navision. Le contrôleur de

gestion peut ainsi suivre et contrôler au jour le jour l’évolution des dépenses et des recettes de

chaque centre de coût.

Selon le contrôleur de gestion (PME C) :« Navision a apporté plus de visibilité des dépenses et des recettes de l’entreprise. Cette visibilité nous a donné une certaine facilité dans le suivie de notre activité et aussi dans le suivi de nos engagements et un meilleur traitement des relations et des contacts avec nos fournisseurs. »

211

La PME F avait ainsi fixé à son équipe Administration des Ventes de ne pas dépasser les 5 %

d’avoirs sur le chiffre d’affaires.

Selon le chef informatique (PME F) :« Nous avons pu améliorer la gestion de certains de nos processus en nous appuyant sur les différents indicateurs de performance proposés dans l’ERP. L’automatisation, le suivi et le contrôle des indicateurs de performance, permet aux analystes de se concentrer sur la réalisation de plans d’actions corrigés afin de contrôler la performance et la productivité du travail.»

2.2 PME Autoritaire

Nous présentons l’entreprise que nous avons qualifiée dans notre étude une PME autoritaire.

2.2.1Présentation de la PME G

PME « G », société anonyme créée en 1974, dont le siège social se trouve à Casablanca, est

un acteur majeur dans le domaine de la distribution de matériel électrique, avec de

nombreuses marques majeures et reconnues, répond aux attentes du marché en regroupant une

offre complète dans les activités : bâtiment, industrie, et infrastructure.

Riche de ses portefeuilles multicartes, PME « G » s´impose sur le marché par la diversité des

marques qu´elle représente, par la qualité de ses produits et services, ainsi que par sa présence

dans les différentes régions du Maroc.

PME « G » offre à ses clients une gamme complète de produits électriques répondant aux

différents besoins des marchés du bâtiment, de l´industrie et de l´infrastructure. PME « G »

décline son savoir-faire autour d´un objet social assez large comprenant plusieurs secteurs.

Tableau 29. Les produits électriques de la PME « G »

Câbles

Matériel de connexion, de raccordement et de

jonction

Chemin de câble, goulotte et accessoires

Appareillage domestique

Appareil et source d’éclairage

Appareillage industriel

212

Produits électriques

Equipement basse tension

Matériel de sécurité, détection incendie et

paratonnerre

Appareil d’instrumentation, de mesure et de

régulation

Equipement de postes

Equipement de lignes

Groupes électrogènes, chargeurs et batteries

Armoires et Coffrets Informatiques

Courant faible

La PME autoritaire est engagée dans l’adoption d’un ERP pour moderniser et contrôler son

système d’information et par conséquent leur mode de gestion.

2.2.1 Les changements de mode d’organisation de PME autoritaire suite à l’adoption d’un

ERP

l’ERP a un impact sur le mode d’organisation et sur le fonctionnement de l’entreprise. En

plus, compte tenu des caractéristiques structurelles des ERP, ceux-ci peuvent aussi être vus

comme un outil de structuration qui peut améliorer les formes d’organisation autoritaire.

2.2.1.1 La phase du projet ERP

L’implantation a été réalisée avec une équipe de projet dont le nombre est limité et le plan de

formation ne touchait que les salariés qui devaient travailler avec le système. Avant

l’implantation, tous les processus et politiques ont été étudiés et modifiés. Leur mise en place

a été difficile, car les salariés, peu impliqués, n’en comprenaient pas l’utilité ni les

motivations. Ces difficultés ont amené à une perte importante de productivité car les

employés étaient démotivés et il y avait beaucoup d’absentéisme. Les non utilisateurs :

« nous avons senti comme exclus, à la non participation de ce projet,.. »

Afin d’optimiser et de mieux contrôler l’activité de l’entreprise, PME « G » décide de

s’équiper d’une solution de gestion fiable, plus riche en fonctionnalités, capable de produire

213

des statistiques en temps réel et d’assurer la traçabilité de ses opérations. Son choix s’est porté

sur Sage ERP X3 pour plusieurs raisons :

Éditée par Sage, un groupe dont l’envergure garantit la pérennité et l’évolutivité, cette

application constitue un véritable ERP adapté à la taille de l’entreprise. En outre, son

architecture centralisée, reposant sur du client web, permet de suivre et de contrôler en temps

réel l’activité de chaque agence. PME « G » s’équipe de tous les modules de Sage ERP X3 :

comptabilité, gestion financière, facturation, stocks, gestion industrielle, statistiques des parcs,

vente, location… L’architecture centralisée repose sur un seul serveur associé à un système de

sauvegarde automatique sur disque.

Les anciennes données n’ont pas été transférées dans le nouveau système. En effet, seules les

nouvelles informations y étaient intégrées.

Tableau 30. Le calendrier du projet Sage de la PME « G »

Date de démarrage du projet Date de mise en service du

Module

Achats Janvier 2008

vente Avril 2008

stocks

Avril 2007

Septembre 2008

2.2.1.1.1 Les changements des relations hiérarchiques

Des conflits de valeurs et de pouvoir entre le dirigeant et responsables administratifs qui

demandent l’implantation d’un ERP avec des décisions autoritaires qui sont imposées et les

membres de services informatiques résistent au changement. Selon le chef de service

informatique.

« l’ERP est compliqué à implanter et à utiliser Alors que nous pouvons développer des outils efficaces et moins coûteux, moi, sincèrement, Je préfère les outils non-propriétaires ».

Une des causes de ce phénomène, très clairement identifiée par les répondants, est le fait que

ces caractéristiques, qui font l’ERP un outil complexe, entraînent bien une formalisation des

214

processus et vu alors comme un outil de contrôle, le système d’information prétendu

représente pour les informaticiens une menace à leur propre autonomie acquise.

Selon le chef de service informatique :Je trouve que le climat au sein de l’entreprise au moment du projet était tendu. Beaucoup de conflit et de résistance de la part des employés envers la hiérarchique. Parce que il n y a pasune stratégie clair de la direction, une communication ouverte et transparente sur le projet.

Cette situation conflictuelle entre le personnel du service informatique et le dirigeant et les

responsables administratifs à contaminé certains membres de la PME qui rejoignent les

informaticiens dans leurs résistances vis-à-vis l’implantation de l’outil.

D’après certains utilisateurs interrogés :

Nous étions contre ce projet, car nous avons vu que la direction ne donne pas les conditions nécessaires pour entamer l’implantation du projet.

2.2.1.1.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

Toutes les responsabilités au moment du projet sont centralisées par la direction, ce qui

empêche les acteurs de faire la mise en œuvre de l’ERP Sage dans la transparence et la

mobilisation de tous les membres concernés.

« la direction centralise tous les responsabilités même au moment du projet qui s’est demande une certaine ouverture et transparence au niveau de la délégation de la responsabilité et le travail d’équipe, malheureusement ce n’est pas le cas. »

2.2.1.1.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

Le logiciel retenu présentait techniquement l’important avantage de pouvoir avoir une

interface avec la base de données comptable Sage en place dans l’entreprise et donc de ne pas

nécessiter tout le travail de migration et de recodage des données.

« Je voyais que ce système va être implanté seulement pour renforcer le contrôle par la direction, alors que le travail que nous ferions sous ERP nous pouvons le faire sous l’ancienne application développé par les informaticiens..»

215

2.2.1.2 Le post-projet: la phase de basculement

La PME « G » a adopté une stratégie de déploiement « Big bang ». En 2008, les 3 modules

Sage sont achevés, intégrés et stabilisés.

2.2.1.2.1 Les changements des relations hiérarchiques

La non implication de plusieurs membres de l’organisation dans la mise en œuvre du projet

ERP, les a poussé à considérer que l’adoption de l’ERP est une perte de temps.

Selon un informaticien

« je considère que le nouveau système était une perte de temps».

Les informaticiens : «Nous trouvons que l’ERP très chère, compliqué à l’implanter et à l’utiliser, son adoption demande beaucoup de temps. Pour cela, nous proposons de développer un système spécifique à notre entreprise qui répond à nos propre besoin et au même temps se doté des même fonctionnalités de l’ERP.»

L’entreprise a donc dû inciter les rebelles à travailler avec le système afin d’en assurer la

survie. Beaucoup d’ajustements et d’améliorations au système qui auraient dû être faits lors

de l’implantation ont été réalisés lors de l’utilisation courante du système. Aujourd’hui,

l’entreprise considère que l’absence d’un plan de communication adéquat a joué un grand rôle

à l’intérieur des problèmes rencontrés.

2.2.1.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

« Notre culture de l’entreprise est basée sur l’individualisme. Chacun dans son coin, il essaye de résoudre les problèmes du travail d’une manière individuelle. Pour cela, je pense que le choix d’adopter et utiliser un ERP est une mauvaise décision, pour une simple raison, c’est que l’ERP exige des pratiques de travail partageables. Et ce n’est pas le cas dans notre entreprise. »

216

2.2.1.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

La non utilisation de l’ERP par certains utilisateurs qui continuent à utiliser les anciennes

applications empêche le contrôle et la centralisation de système d’information au sein de

l’entreprise.

Selon le dirigeant :« Je n’arrive pas à contrôler notre système d’information à travers l’ERP, car il y en a qui refuse l’utilisation de l’outil. »

2.2.1.3 Le Post projet : la Phase d’appropriation

Les utilisateurs ont négligé, lors du déploiement, la phase d’appropriation de l’ERP. L'effort

nécessaire pour la fiabilisation des données et l'enrichissement des référentiels est sous-

estimé.

2.2.1.3.1 Les changements des relations hiérarchiques

L’utilisation du nouveau système rencontra plusieurs problèmes car certains salariés ont

continué à travailler en parallèle avec les anciennes applications. Ce travail en parallèle a

induit plusieurs erreurs et omissions dans le système. La direction a dû instaurer des sanctions

pour les salariés qui n’utilisaient pas le système selon les politiques et procédures mis en

place. Suite au manque d’appropriation du projet par les employés, plusieurs départements ont

considéré que :

« Je pense que le refus d’utilisation de ce nouveau système est à cause de plusieurs raisons. La principale raison est que les employés n’ont pas l’habitude de travailler d’une manière collective, c'est-à-dire que l’esprit d’équipe est très faible dans notre entreprise. Ainsi que, la vison de ces employés est que ce progiciel va être seulement un outil de renforcement de contrôle et par conséquent, ce dernier va limiter la liberté des employés dans leur pratique de travail. Donc la direction n’arrive pas à imposer l’utilisation de l’ERP ;»

217

2.2.1.3.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

L’utilisation d’un ERP implique même que seul le dirigeant ou le responsable qui peut

réaliser le travail de saisie en raison des restrictions des droits et permissions d’accès au

logiciel.

Limité le nombre des utilisateurs est une stratégie de la direction pour réduire les zones d’habilitations c’est presque les chefs de services qui ont les droits d’accès à Sage ERP X3. Et par conséquent réduire la répartition des responsabilités.

2.2.1.3.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

L’utilisation d’un ERP implique même que seul le dirigeant ou les responsables peuvent

réaliser le travail de saisie en raison des restrictions des droits et permissions d’accès au

logiciel. L’ERP donne accès à des informations stratégiques, certains de ses modules peuvent

ainsi être réservés à certaines personnes. Cette activité passe alors des mains des salariés non-

cadres vers celles des cadres. Pour ceux que nous avons interrogés, cela permet de surcroît la

formalisation du travail, qui est souvent perçu comme réducteur de leur activité et rognant sur

leur autonomie. Contrôle et saisie sont donc des dimensions indissociables.

« Le projet n’a pas été présenté à l’ensemble des employés, cela a créé chez eux un climat de déception et au même temps d’insécurité. Aujourd’hui, le dirigeant avoue que l’entreprise n’était pas préparée pour concrétiser ce changement. Etant donnée que l’ERP est mis en place, la direction n’estime pas avoir réaliser une adoption satisfaisante. »

2.3 PME Moderne

Nous présentons les entreprises que nous avons qualifiées dans notre recherche des PME

moderne.

2.3.1 Présentation de la PME «D »

PME « B » est une entreprise spécialisée dans la conception et la réalisation du Tapis dont le

siège social se trouve à Salé. PME « B » a été crée en 1992, par deux jeunes marocains

218

passionnés de l'artisanat, pour produire des tapis tufftés main. Elle a vite séduit les décorateurs

et les particuliers les plus exigeants, grâce à la qualité de son produit et l'ingéniosité de son

concept. Ce dernier est basé sur le tissage d'un produit haut de gamme, artisanal et totalement

adaptable aux spécifications du client, en matière de couleur, de forme, de dimension et de

dessin, avec une laine 100% vierge et garantie Woolmark.

PME « B » est aujourd'hui leader en la matière au Maroc et a conquis de plus en plus de

clients à l'international. Elle compte en plus de son unité de production de Salé, deux

magasins showroom à Rabat et Casablanca, un réseau de revendeur à l'échelle nationale, ainsi

que deux représentations internationales en Espagne et en France.

Dans un souci de démontrer que la satisfaction des clients et la qualité du produit, est au

centre de ses préoccupations, PME « B » s'est engagée dans une démarche de mise en place

d'un système de management de la qualité, en conformité avec la norme internationale ISO

ISO 9001 :2000. Ce véritable chalenge pour PME « B » a été couronné, avec tous les mérites,

le 31 juillet 2003, par la certification ISO 9001 : 2000 délivrée par Moody Certification selon

l'accréditation COFRAC (Comité Français d'Accréditation).

Le tapis fait main est chargé d'histoire, il fait partie de patrimoine culturel marocaine.

L'artisan marocain a depuis longtemps gagné ses lettres de noblesses dans l'univers du tapis

fait main.

Plus de 110 professionnels, spécialisés dans leur domaine, travaillent ensemble pour donner

entière satisfaction à leurs clients. Leur parfaite maîtrise du métier, leur capacité d'adaptation

permettent de répondre à toutes les exigences. Les créations les plus sophistiquées ou les plus

fantaisistes peuvent voir le jour dans les ateliers de l’entreprise.

Consciente des enjeux de la mondialisation et de la nécessité de se conformer aux standards

internationaux, PME « B » a mis en place un système de management de la qualité certifié

ISO 9001 version 2000 pour la conception de dessin de tapis, la fabrication et la

commercialisation des Tapis tuftés main.

Dans cette optique et afin de maintenir la position de best leader sur le marché des Tapis

tuftés main, l’entreprise s’est assignée comme objectif d’offrir à la clientèle des produits et

prestations de qualité et ce en s’inscrivant dans une démarche d’écoute active.

219

Tableau 31. Les produits et les prestations associées de la PME « D »

Les produits et les

prestations associées

Pureté de la laine utilisée (Velour 100 % laine vierge,

Woolmark et traité antimites),

Dimensions mentionnées

Dessins voulus,

Motifs désirés,

Formes choisies,

Délais de livraison convenus,

Traitement anti-tache et anti-acarien définis,

Et ce en :

Évaluant en permanence la satisfaction de la clientèle,

Améliorant l’efficacité de des processus,

Améliorant la qualité des produits et services,

Créant des modèles adaptés aux goûts et tendances du

marché,

Optimisant les coûts,

Dynamisant et mobilisant les ressources humaines.

En cas de non-respect des obligations, l’entrepris à mettre

en œuvre les actions correctives nécessaires jusqu’à

satisfaction totale du client.

2.3.2 Présentation de la PME « E »

PME « E » crée en 1994, commercialise des meubles en kit. L’entreprise est considérée

comme l’un des pionniers du secteur du meuble en kit au Maroc exploite un réseau de

plusieurs points de vente à travers le Maroc. La direction préférant s’étendre à travers un

réseau de magasins gérés en direct. A l’heure actuelle, PME « E » compte 7 boutiques dont 3

à Casablanca et les 4 autres à Rabat, Kénitra, Agadir et Meknès. Le réseau national de

magasins, se veut un réseau de proximité afin d’exposer ses produits pour faciliter le choix de

client.

Il s’agit de faire connaître l’entreprise auprès des consommateurs et de positionner l’enseigne

dans un marché encore ouvert. Après quelques campagnes ponctuelles ciblant des produits

220

particuliers, le service marketing planche déjà sur une campagne d’affichage mettant en scène

la marque elle-même. Au vu des excellents chiffres réalisés par les revendeurs présents à

Agadir, l’entreprise cherche à y renforcer sa présence et prospecte notamment le marché de

l’hôtellerie-restauration. Un autre magasin ouvrira également ses portes à Casablanca et un

autre à El Jadida.

Les différentes PME modernes présentées se sont engagées dans l’adoption d’un ERP pour

faire face à la compétitivité, répondre aux exigences du marché et moderniser leur système

d’information ainsi, par conséquent, que leur mode de gestion.

2.3.3 Les changements de mode d’organisation de PME moderne suite à l’adoption d’un ERP

L’ERP a un impact sur le mode d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise. En plus,

compte tenu des caractéristiques structurelles des ERP, ceux-ci peuvent aussi être vus comme

une technologie de structuration pour mieux moderniser l’organisation.

2.3.3.1 La phase du projet ERP

L’idée d’adopter un ERP est venue de l’équipe de gestion du système informatique et la

direction ainsi l’intégrateur (ami du dirigeant). Cette dernière a réussi à convaincre facilement

la direction puisque l’entreprise fonctionnait déjà avec Excel et un logiciel de comptabilité.

Au moment où la décision d’implanter un nouveau système a été prise, le dirigeant a donné

son entière confiance à l’équipe de projet et le responsable du projet.

Selon le dirigeant :« L’activité d’approvisionnement vise à satisfaire les besoins de l’entreprise. Le service achat va ensuite passer la commande auprès du fournisseur. Le problème se pose lorsqu’on voulait effectuer par exemple un inventaire. C’est difficile de suivre l’état d’approvisionnements et des stocks. Les informations sont dispersées dans plusieurs services. Les différentes applications non communicantes rendent le travail un peu difficile à réaliser. »

Assurer la traçabilité de l’activité dans l’entreprise et ses agences, enrichir les statistiques

d’activité afin d’affiner la stratégie marketing et commerciale, automatiser les procédures,

stimuler les synergies entre les différentes entités. Depuis qu’elle utilise Sage, la PME « D »

optimise sans cesse son activité.

221

« Notre projet était seulement d’effectuer une migration vers une solution plus moderne, car nous avons déjà une application spécifiquement à notre entreprise par notre partenaire. Et afin de corriger ses lacunes, nous avons effectué une mise à niveau en repensant nos procédures. Ceci à déclencher l’idée de mettre en ouvre un ERP. »

Intégrateur Sage et déjà prestataire de l’entreprise, il est naturellement désigné pour conduire

le projet. La direction choisit de prendre son temps pour déployer l’ERP, afin de pouvoir

procéder par étape.

« La plupart des utilisateurs ne connaissent pas bien l’informatique. Pour cette raison, Nous voulions intégrer l’ERP d’une façon progressive et que chaque module installé soit bien maîtrisé avant d’intégrer le suivant. »

Car contrairement au système précédent, qui invitait seulement à valider les étapes, SAP one

business demande plus de précisions, afin d’établir des statistiques plus riches et de mieux

suivre l’activité.

Tableau 32. Le calendrier du projet ERP Sage de la PME « E »

Date de démarrage du projet Date de mise en service du

module

Finance Septembre 2008 Fevrier 2009

Achats Juin 2007 Décembre 2007

vente Septembre 2007 Décembre 2007

stocks Janvier 2008 Juin 2008

Le but de la PME « E » est de satisfaire sa clientèle en garantissant des livraisons à date et

conformes en qualité, maîtriser ses coûts et ses stocks mais aussi ses comptes clients et

fournisseurs en temps réel. Le dirigeant a été en interne le véritable acteur du projet Jeeves.

222

Selon le Dirigeant de la PME D:L’ERP Jeeves a été aussi une source de motivation pour son adoption. Tous les acteurs et les utilisateurs veulent connaître ce produit.

Tableau 33. Le calendrier du projet Jeeves de la PME « D »

Date de démarrage du projet Date de mise en service du

module

Finance septembre 2008

Achats septembre 2008

vente septembre 2008

stocks

Janvier 2008

Septembre 2008

2.3.3.1.1 Les changements des relations hiérarchiques

Cette entreprise était consciente qu’une bonne préparation du projet ne pouvait qu’être

bénéfique. Dès le début, l’implication du dirigeant fut inconditionnelle.

La culture organisationnelle de l’entreprise étant déjà axée sur le changement, il fut aisé de

mobiliser les salariés autour de ce projet. L’entreprise a alloué ses meilleures ressources afin

de créer une équipe de travail de huit personnes qui allaient s’occuper de tous les aspects de

l’implantation du nouvel outil technologique.

Les membres de l’équipe venaient des services suivants : comptabilité, achat, gestion des

stocks. Le responsable du projet était l’intégrateur. Une gestion de projet détaillée a été mise

en place incluant des activités de communication et de formation. Au niveau de la

communication, l’équipe d’implantation a planifié des rencontres avec tout le personnel et le

dirigeant de l’entreprise deux fois par mois tout au long du projet.

« Par rapport à notre intégrateur, il nous proposait un accompagnement sur le long terme. Cela nous a rassurés ; ce qui nous importait n’était pas la durée de déploiement mais l’accompagnent du changement auprès des utilisateurs une fois la solution en place »

223

« La philosophie que nous avons adoptée dans ce projet est de bien impliquer les utilisateurs tout au long de la durée de vie du projet. Nous pensons que la meilleure solution pour aboutir à une implantation efficace. Je pense que nous sommes entrain de tirer le fruit de cette démarche. L’analyse des besoins, en amont, nous a permis d’éviter tous les problèmes liés à la diffusion de l’ERP. Et finalement, les utilisateurs ont rapidement maîtrisé le nouveau système. »

L’entreprise a évalué la pertinence de chaque donnée avant de la transférer dans le nouveau

système. Bien que longue, cette étape a permis de nettoyer et d’éliminer des données inutiles.

Lors de l’implantation, l’ancien système a été complètement éliminé et il n’y a eu aucune

phase de coexistence entre les deux systèmes. Des politiques ont été développées afin

d’inciter les gens à s’entraîner sur le système pendant des périodes fixes à l’intérieur des

heures de bureau, leur permettant ainsi un meilleur apprentissage. L’activation finale du

système a été effectuée sans problème majeur.

Dans l’objectif de bien réaliser ce projet, le dirigeant et l’intégrateur ont essayé de bien choisir les utilisateurs clés afin qu’ils puissent prendre le relais une fois l’ERP mis en production. Ainsi que, une communication basée sur la clarté envers des membres de l’entreprise donne la crédibilité du nouveau système.

2.3.3.1.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

La phase du projet est un moment de partage de responsabilité et aussi est une phase de

développement des compétences organisationnelles.

Je trouve qu’en phase projet, les responsabilités sont répartis et partager tout d’abord pour habituer à responsabiliser les employés dans ce type de projet et aussi pour développer des compétences organisationnelles tel que le travail en équipe, la prise de décision collective et individuel…

2.3.3.1.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

Le travail de contrôle de la part des utilisateurs et les cadres afin de bien piloter le projet et

définir les bonnes pratiques.

Selon le chef de projet :

224

" L’équipe de projet passait beaucoup de temps à contrôler et à valider les données (pilotage en temps réel) et à rédiger et à diffuser des règles de bonnes pratiques."

2.3.3.2 Le post-projet: la phase de basculement

L'analyse fait apparaître que ces deux PME modernes ont un mode de déploiement distinct.

La PME « D » a adopté une stratégie de déploiement progressif dans le but de pouvoir

procéder par étape. Pour la PME « E », elle a adopté une stratégie de déploiement « Big

Bang », en 2008, les 3 modules Jeeves sont achevés, intégrés et stabilisés.

Les migrations des donnés de l’ancien système vers l’ERP Jeeves se faisaient avec vigilance

et en contrôle permanent pour assurer les adaptations nécessaires.

« Pour bien suivre et contrôler le projet, nous avons respecté le cahier des charges, le timing de projet surtout pour notre activité qui connaît plusieurs pics à certaines périodes de l’année. Pour cela, nous devions choisir le moment adéquat pour le basculement des données de l’ancien système vers l’ERP mais aussi pour la mise en production de l’outil. »

2.3.3.2.1 Les changements des relations hiérarchiques

Les membres de l’entreprise sont fascinés et prêts à coopérer en utilisant l’ERP afin de

comprendre ce dernier et développer des compétences informatiques.

Selon le directeur financière de la PME D:Tout les membres de l’organisation veulent connaître et comprendre le fonctionnement de l’ERP y compris les non utilisateurs et participent à la mise en œuvre… la raison était de développer des compétences dans ce type de technologie, qui a ce poids dans le marché du travail.

2.3.3.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

Au travers de la modernisation de son informatique de gestion, PME « E » entendait s’équiper

d’une solution susceptible de l’accompagner dans sa gestion quotidienne, ainsi que dans le

développement et le pilotage de son activité.

225

« Parmi les objectifs de notre projet sont le renforcement de la fiabilité de nos données et de nos processus, de disposer et de partager d’informations en temps réel, ainsi, pour optimiser nos prises de décisions à court et moyen terme ».

2.3.3.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

L’adoption du progiciel intégrée a duré 9 mois et a été considérée comme parfaitement réussie

par l’entreprise. Peu après, l’équipe du projet fut démantelée les pouvoirs graduellement et

transférés vers les personnes responsables. L’évaluation du système s’est faite après six mois

d’utilisation. Plusieurs échantillons de données ont été analysés afin de vérifier l’exactitude du

paramétrage du système. Après cette implantation, l’entreprise a continuellement mis à jour

son logiciel en implantant les versions les plus récentes.

« Jeeves permet de favoriser la croissance et le développement (augmentation de chiffre d’affaire) grâce à ses caractéristiques évolutives et ses fonctionnalités »

2.3.3.3 Le Post projet : la Phase d’appropriation

Dans cette phase, l’ERP est intégré et stabilisé. Les utilisateurs des PME modernes ont

compris qu’il fallait un investissement pour s’approprier l’outil. Aussi, Les utilisateurs n’ont

pas négligé, lors du déploiement, la phase d’appropriation de la solution. L'effort était

nécessaire pour la fiabilisation des données et l'enrichissement des référentiels.

2.3.3.3.1 Les changements des relations hiérarchiques

L’arrivée de jeeves a été un facteur clé dans le développement de l’entreprise et a beaucoup

contribué à faire évoluer les pratiques et les processus de chacun.

« Jeeves a été le moteur du changement, en obligeant les personnels et les services à communiquer entre eux. Il y a eu des effets avantageux à tous les niveaux de l’entreprise. La base de données unique et cohérente qui a permet aux différents utilisateurs de parler le même langage et partager l’information en temps réel. Jeeves nous a permis de répondre facilement aux besoins et aux attentes de nos clients et de renforcée la gestion de la productivité de l’entreprise. Maintenant, on peut savoir exactement ce que l’usine a fabriqué, en termes du temps et de quantité. Ceci nous a facilité la gestion de stocks. »

226

2.3.3.3.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité

Élargir les responsabilités des agents et leur autonomie à travers l’appropriation de Jeeves.

« Les agents ont remarqué une grande autonomie avec l’intégration de Windows Mobile, le champ de leur mission a été s’élargi car cet outil permet d’établir des devis avec intégration de la signature numérique du client. Maintenant, Ils peuvent voir la disponibilité des produits dans le catalogue en temps réel (gestion du stock sur le PDA) ».

2.3.3.3.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle

L’ ERP Sage permet d’automatiser les tâches récurrentes et ainsi améliore l’efficacité des

salariés et diminue la probabilité d’erreurs.

L'ERP Sage remplit ce rôle en traçant toutes les informations liées à un salarié particulier. Il

est également possible de verrouiller les accès en fonction du degré d’implication dans

l’entreprise.

« l’ERP a bouleversé les pratiques du travail des responsables de l’entreprise. Par conséquent, le renforcement de contrôle à travers la validation des informations diffusées par l’ERP. Ainsi que, l’ERP favorise la transversalité à travers le transfert d’information et la collaboration entre les services. Toutefois, les utilisateurs assimilent à des règles de saisie conformes et rigoureuses. »

Par contre ces nouvelles contraintes de saisie selon des règles précises apportent une certaine

lourdeur qui n'existait pas avant l'ERP:

« L’adoption de l’ERP a renforcé la rigueur de tous les utilisateurs habilités à entrer les données, à les modifier et à les valider. »

Le tableau suivant présente la synthèse des principaux résultats des différentes logiques

d’adoption de l’ERP dans les PME étudiées.

227

Tableau 34. Synthèse des principaux résultats des différentes logiques d’adoption de

l’ERP dans les PME interrogées

Type PME PME Phase projet Phase de

basculement

Phase

d’appropriation

A

- La phase du projet

ERP « Navision » a

été réalisée en deux

phases :

La première phase :

améliorer l’efficacité

générale des services.

La deuxième phase :

une équipe a été

constituée et s’est

rendu auprès d’un

intégrateur des ERP

pour évaluer les

différents produits sur

le marché. Le choix a

porté sur l’ERP

Navision (début

2004).

- Partage du pouvoir

entre les acteurs.

- Une stratégie «

Big Bang ».

- L’intégrateur pris

en charge de cette

tâche, s’attelait à

gérer et à

coordonner les

plans de

formations ainsi

que la conception

et la réalisation du

projet Navision au

sein de

l’entreprise.

- L’utilisation de

Navision est

favorable aux

relations sociales :

-la coopération,

-la proximité entre

les membres de

l’organisation est

renforcée.

- Le contrôle de

gestion a également

profité de

l’appropriation de

Navision. Le

contrôleur de gestion

peut ainsi suivre et

contrôler au jour le

jour l’évolution des

dépenses et des

recettes de chaque

centre de coût.

Traditionnelle

B

- La direction décide

de changer son

système

d’information et elle

charge l’intégrateur

de constituer un

- Une stratégie «

Big Bang »

- La nouvelle

responsabilité des

utilisateurs clé est

- Sage ERP X3, en

tant qu’outils de

partage et de

communication, à

travers les fichiers

maîtres pour les

228

cahier de charges.

Elles aboutissent à

une short list de

quatre produits, dont

Sage ERP X3.

- La phase de projet

de Sage ERP X3

favorise la

collaboration et la

coopération entre les

différents niveaux

hiérarchiques : les

utilisateurs clés

de former les

utilisateurs finaux.

Le but est que ces

derniers puissent

utiliser Sage une

fois le progiciel

mis en place

référentiels clients,

fournisseurs et plan

de comptes, a permis

la constitution d’un

langage harmonisé au

sein de l’entreprise.

C

- Le but est de

satisfaire sa clientèle

en garantissant des

livraisons à date et

conforme en qualité,

maîtriser ses coûts et

ses stocks en temps

réel. Le dirigent a été

en interne le véritable

acteur du projet SAP

Business One.

- Un lien très fort se

développe entre les

membres de

l’organisation

pendant la phase de

projet de l’ERP

- Une stratégie «

Big Bang »

- La phase de

basculement vers

le nouveau ERP

SAP connaît aussi

la définition des

droits d’accès et

change également

le mode de

contrôle au sein de

l’entreprise.

- SAP Business One

apporte une

cohérence dans le

traitement des

données dans la

mesure où l’ERP est

un outil intégré

(financier, comptable

et achat).

- SAP Business One

permet d’enregistrer

un gain de

productivité assez

important surtout

pour les utilisateurs

qui maîtrisent les

trois environnements.

229

F

- La PME cherche

alors un ERP adapté à

sa nouvelle taille,

répondant à ses

problématiques

métiers, qui soit pré

paramétré et capable

de gérer la structure

de l’entreprise.

- Partage du pouvoir

entre les acteurs

- Une stratégie

progressive de

l’ERP

- La mise en œuvre

de module vente et

comptabilité

générale, implique

la mise en relation

entre les deux

unités et entre les

salariés de chaque

unité qui n’ont pas

forcément

l’habitude de

travailler

ensemble.

- Pour la majorité

d’utilisateurs,

l’appropriation de

l’ERP dans le cadre

de la relation

hiérarchique rend la

relation moins

personnelle.

H - La direction décide

donc de faire évoluer

son système

d’information et se

met en quête de

l’ERP le plus adapté à

ses besoins. La

direction a muni des

critères exigeants, une

pré-sélection entre

deux produits, dont

JDE, qui a été choisi

après démonstration.

- La phase du projet

- L’équipe de

projet a anticipé

une mise en œuvre

progressive de

l’ERP

- L’ERP Permet un

certain niveau

d’autonomie, dans

le sens que chaque

utilisateur se

préoccupe de ses

tâches à faire ou à

saisir sur l’ERP

pour éviter la

L’usage de l’ERP est

favorable aux

relations sociales : la

coopération, renforce

la proximité

230

est un moment de

collaboration et de

coopération et aussi

une phase de partage

de responsabilité.

responsabilité

d’erreur de saisie.

Autoritaire G

- L’implantation de

l’ERP a été réalisée

avec une équipe de

projet dont le nombre

est limité

- Une perte

importante de

productivité

- Des conflits de

valeurs et de pouvoir

entre le dirigeant et

les membres de

l’organisation.

-Des décisions

autoritaires (autour de

projet ERP).

-Résistance aux

changements (service

informatique).

- La PME « G » a

choisi une stratégie

de déploiement «

Big Bang ». En

2008, les 3

modules Sage sont

achevés.

- Le refus

d’utilisation de

l’ERP par certains

utilisateurs qui

continuent à

utiliser les

anciennes

applications

empêche le

contrôle et la

centralisation de

système

d’information au

sein de

l’entreprise.

-Certains utilisateurs

ont continué à

travailler en parallèle

avec les anciennes

applications. Ce

travail en parallèle a

induit plusieurs

erreurs et omissions

dans le système. La

direction a dû

instaurer des

sanctions pour les

salariés qui

n’utilisaient pas le

système selon les

politiques et les

procédures mis en

place.

- des restrictions des

droits et permissions

d’accès au logiciel.

L’ERP donne accès à

des informations

stratégiques, certains

de ses modules

peuvent ainsi être

réservés à certaines

231

personnes.

D

- La culture

organisationnelle de

l’entreprise étant déjà

axée sur le

changement, il fut

aisé de mobiliser les

salariés autour de ce

projet.

créer une équipe de

travail de huit

personnes qui

s’occupent de tous les

aspects de projet ERP

- Les membres de

l’équipe venaient des

services suivants :

comptabilité, achat,

vente. Le responsable

du projet était

l’intégrateur. Une

gestion de projet

détaillée a été mise en

place incluant des

activités de

communication et de

formation.

- La PME « D » a

adopté une

stratégie de

déploiement

progressif dans le

but de pouvoir

procéder par étape.

- Les membres de

l’entreprise sont

fascinés et prêts à

coopérer en

utilisant l’ERP afin

de comprendre

l’outil et

développer des

compétences

informatiques.

- La collaboration est

favorisée et des

nouvelles normes de

travail transversales.

des zones

d’habilitation sont

légitimées.

Moderne

- La phase du projet

est un moment de

partage de

responsabilité et aussi

une phase de

- La PME « E » a

adopté une

stratégie de

déploiement « Big

Bang », en 2008,

les 3 modules

- L’arrivée de jeeves

a été un facteur clé

dans le

développement de

l’entreprise et

également contribué

232

E

développement des

compétences

organisationnelles.

- Le travail de

contrôle est partagé

entre les utilisateurs

et les cadres afin de

bien piloter le projet

et de définir les

bonnes pratiques.

Jeeves sont

achevés, intégrés

et stabilisés.

- Au travers de la

modernisation de

son système

d’information, la

PME « E »

entendait s’équiper

d’une solution

susceptible de

l’accompagner

dans sa gestion

quotidienne, ainsi

que dans le

développement et

le pilotage de son

activité.

à faire évoluer les

pratiques et les

processus de travail.

Nous avons identifié le degré d’influence des spécificités culturelles des PME marocaines sur

l’adoption de l’ERP. Il apparaît que le type de l’action (collective et individuelle) diffère en

fonction du succès d’adoption de l’ERP depuis sa diffusion jusqu’à son appropriation par les

acteurs et du degré d’influence des spécificités culturelles de l’entreprise. En effet, dans la

PME traditionnelle, l’action collective est omniprésente dans ce type d’entreprise à travers la

solidarité familiale qui règne entre les membres de l’organisation et, au même temps, l’action

collective est renforcée par l’adoption de l’ERP. Ensuite, pour la PME autoritaire, l’action

individuelle est plus présente à cause du non respect du couple allégeance -dignité qui se

manifeste par la recherche des salariés des vois de compensation comme la résistance au

changement et par conséquent le refus de l’utilisation de l’ERP. Quant à la PME moderne,

l’action collective est aussi omniprésente et plus fort dans ce type d’organisation par rapport

à la PME traditionnelle grâce à la valeur de dialogue et à l’esprit d’équipe. Ainsi que

233

l’adoption de l’ERP vient de renforcer l’action collective grâce à l’intégration

organisationnelle et le partage d’information.

L’objectif étant d’identifier l’importance de l’action à mettre en œuvre après l’adoption de

l’ERP et son impact sur le mode de gestion de l’entreprise, nous avons distingué deux types

d’actions : action individuelle et action collective.

Ces résultats nous ont permis de situer les PME marocaines sur un deuxième axe en fonction

de l’action à mettre en œuvre après l’adoption de l’ERP (action individuelle et action

collective).

Figure 16. L'axe type d’action : action individuelle – action collective

Action individuelle

Action collective

AB CHF D EG

PME traditionnelle PME modernePME autoritaire

234

Conclusion section 1

Cette section a mis en évidence, d’une part les résultats relatifs à la catégorisation des PME

marocaines en fonction de leurs spécificités culturelles en se basant sur les critères de la

typologie que nous avions définis en amont. D’autre part, les résultats des différentes logiques

d’adoption de l’ERP dans les PME étudiées. Il s’agissait de faire ressortir les changements

relatifs des PME étudiées selon leurs spécificités culturelles. La section suivante vise à

discuter les trajectoires d’adoption d’un ERP dans les PME marocaines.

235

Section 2

Discussion des résultats relatifs à l’adoption de l’ERP dans les PME

marocaines

Cette section présente une discussion relative aux résultats des différentes logiques d’adoption

de l’ERP dans les PME marocaines. Elle vise à discuter les trajectoires d’adoption des ERP en

PME (PME traditionnelle, PME autoritaire et PME, moderne) afin de faire ressortir les

changements et l’évolution des spécificités culturelles pour les trois type d’entreprises.

Il s’agit ici de mettre en évidence les différents phases de projet ERP depuis la diffusion

jusqu’à l’appropriation de l’ERP par les acteurs pour chaque type d’entreprise. Dans le cadre

de notre recherche, nous avons procédé à étudier principalement les trois périodes suivantes :

Le projet : la phase de projet.

Le post projet : la phase de basculement.

Le post projet : la phase d’appropriation

Nous avons retenu ces trois périodes afin d’étudier les différents événements liés aux

changements ayant eu lieu sur le profil des structures sociales des PME marocaines depuis la

diffusion de l’ERP jusqu’à son démarrage définitif. Trois profils seront ainsi identifiés :

Le profil de la phase de projet.

Le profil de la phase de basculement.

Le profil de la phase d’appropriation.

1. L’adoption d’un ERP dans les PME traditionnelles

2. L’adoption d’un ERP dans les PME autoritaires

3. L’adoption d’un ERP dans les PME modernes

4. Les enseignements théoriques : retour à la littérature

236

1. L’adoption d’un ERP dans les PME traditionnelles

1.1 La diffusion de l’ERP : Phase de projet

Les valeurs culturelles sont très présentes dans ce type d’entreprise généralement adoptée par

ce dirigeant soit le chef de la famille ou le patron (jouer le rôle de chef de tribu). La conduite

du projet ERP dans ce type d’entreprise est le facteur de succès grâce à l’allégeance des

employés aux ordres et aux décisions de leur patron. Ce dernier est perçu comme le garant du

respect de la dignité de ceux qui travaillent avec lui. Le projet ERP est apparu comme un

puissant qui a véhiculé les normes de la PME, telles que la solidarité, l’esprit d’équipe,

considérées comme un avantage fort, en raison de lien fort entre les membres de la PME, car

la plupart des employés proviennent soit de la même famille ou de la même tribu ou

région. La conduite de projet ERP a renforcé également la coopération, la collaboration ainsi

que la communication entre les employés.

L’ERP modifie la structure de domination de la PME, dans le sens où les acteurs de projet

partagent le pouvoir entre eux à travers la composition de l’équipe-projet et les compétences

de ses membres (informaticiens, utilisateurs, chef de projet, consultants externes) constituent

un facteur clé de succès. On considère que la diversité des compétences présentes dans

l'équipe-projet arrive tout de suite après l’implication de la direction générale dans les raisons

de succès de l'implantation d'un ERP.

La structure de légitimation du membre de la PME est aussi modifiée par l’ERP, dans le sens

où la communication formelle et structurée autour du projet est légitimée.

La phase de projet a été principalement marquée par des réorganisations et une redéfinition du

modèle de travail. En effet, suite à la décision d’adoption d’une solution ERP, une démarche

de réorganisation des processus de l’entreprise a été engagée.

La structure a changé pour converger vers une structure « partagée et hybride ». Ce

changement mineur peut s’expliquer par le fait que la mise en œuvre d’un projet ERP

nécessite la solidarité de tous les membres travaillants, afin de pouvoir identifier et intégrer

tous les besoins de l’entreprise dans le nouveau système d’information.

La première phase: ce tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de la

PME traditionnelle en phase du projet:

237

Tableau 35. Les éléments de mode d’organisation de la PME traditionnelle en phase du

projet

PME traditionnelle

Valeurs fondamentales

Culture de groupe, travail d’équipe et sens de la famille ou de clan et lien

d’allégeance très fort

Dirigeant

Chef de la famille, mentor et facilitateur

Relation hiérarchique

Esprit d’équipe, travail en groupe, plus de collaboration entre les servies

pendant la phase de projet. Structure partagée et hybride

Nature de la responsabilité

Collective

Nature du contrôle

Implicite et informel, Contrôle dominant de la propriété, système

d’information non intégré et non centralisé.

Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle au cours de la phase de Projet de

l’ERP peut être schématisé comme suit :

Figure 17. Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle au cours de la phase

de Projet de l’ERP

SignificationOutil intégré

Légitimation++Lien

d’allégeance

DominationStructure

partagée/hybride

238

1.2 La diffusion de l’ERP : phase de basculement

Dans ce type de PME, le dirigeant est très impliqué à travers la supervision des tâches et

aussi des utilisateurs-clés dans la conception, l’amélioration continue du système et dans la

formation continue des utilisateurs. Les acteurs ont considéré que cette technologie est

favorable aux relations sociales que les acteurs de l’organisation partagent entre eux : l’esprit

de la famille ou du clan qui se traduit par le travail en équipe.

En effet, l’ERP modifie les structures de domination, la mise en œuvre de l’ERP suppose que

soient clarifiées les relations entre les fonctions et les acteurs de l’organisation, c’est-à-dire, il

s’agit de structurer les droits d’accès à la base de données en définissant pour chaque chaîne

d’activité la distribution des tâches et les niveaux d’habilitation : consultation, validation,

modification et impression (structure de légitimation).

La phase de basculement a été principalement marquée par des réorganisations et une

redéfinition du modèle de travail. En effet, l’ERP modifie la représentation fonctionnelle du

système de travail des utilisateurs. L'étude montre surtout que les premiers impactés par

l’ERP sont ceux qui travaillent à leur déploiement: le service informatique et utilisateurs clés,

dont la représentation du système de travail est modifiée par l’ERP. Mais ce sont aussi des

postes de travail d’autres domaines fonctionnels, comme le service achat qui voient les

représentations se modifier en fonction de l’évolution du contenu de leur travail.

La structure commence à converger vers une structure « organique ». Ce changement peut

s’expliquer par le fait que le basculement vers un ERP commence à centraliser le système

d’information, décentraliser les responsabilités et renforcer la collaboration entre les

utilisateurs selon les périmètres organisationnels qui sont intégrés à travers l’ERP.

La deuxième phase : ce tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de ce

type d’entreprise lors du basculement vers l’ERP :

Tableau 36. Les éléments de mode d’organisation de ce type d’entreprise lors du

basculement vers l’ERP

PMETraditionnelle

Valeurs fondamentales

Culture de groupe, travail d’équipe et lien familial est renforcé, Lien

d’allégeance moins fort et comportement de précaution.

Dirigeant

Mentor et facilitateur: favorise la mise en œuvre de l’ERP

239

Relation hiérarchique

Esprit d’équipe, travail en groupe, plus de collaboration entre les services

pendant l’intégration.

Nature de la responsabilité

service informatique tient encore une grande part de responsabilité

Nature du contrôle

Entre l’informel et le formel.

Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle au cours de la phase de basculement

de l’ERP peut être schématisé comme suit :

Figure 18. Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle au cours de la phase

de basculement de l’ERP

1.3 L’appropriation de l’ERP : Phase d’appropriation

Au cours de cette période, la PME traditionnelle a pris l’initiative de quitter définitivement

tous les applicatifs classiques. Les propriétés de signification des acteurs, qui font que cette

technologie, sont considérées comme favorables aux relations sociales que les membres de

l’organisation partagent entre eux: la coopération, la collaboration, le partage de

l’information. Sa structure est devenue décentralisée, les relations sont plutôt transversales et

les contrôles sont formels (structure de domination). En outre, son système d’information est

devenu au service de toute l’entreprise. Autrement dit, tout le monde y est responsable afin

d’assurer son bon fonctionnement. De plus, la valeur d’allégeance devient faible grâce au fait

Signification+ Outil intègre

Légitimation+Lien

d’allégeance

DominationStructure

partagée/hybride

240

que la majorité des décisions sont prises de façon autonome par les responsables des

différents départements (structure de légitimation). La mise en œuvre de l’ERP, implique la

mise en relation d’unités et d’acteurs organisationnels qui n’ont pas forcément l’habitude de

travailler ensemble. Par exemple, Avant l’arrivé de l’ERP, le service achat et le service de

comptabilité n’avaient jamais travaillé ensemble. Le seul lien qui existait, était le service

informatique qui servait d’interface entre les deux systèmes. L’ERP les a obligé à travailler

ensemble en coopération, à communiquer et à se mettre dans la même pièce pour discuter

autour des différentes interactions.

La structure organisationnelle a convergé donc vers une forme organique et décentralisée. En

ce qui concerne la structure de système d’information, celle-ci est devenue fortement

centralisée.

A côté de cela, l’analyse montre que la réussite de mise en œuvre de l’ERP est grandement

liée à la motivation de la plupart des acteurs opérationnels de La PME à l’égard de l’adoption

du projet ERP. Ces derniers constituent un des atouts de la PME traditionnelle.

Ils ont accepté le changement et se sont adaptés facilement au nouveau système de travail. Ils

étaient prêts à apprendre de nouvelles compétences technologiques et maîtriser les fonctions

du nouveau système complexe mis en place.

L’acceptation du projet ERP est principalement liée à la dynamique des différents acteurs au

travail et au fait qu’ils travaillent en équipe, ce qui renforce la dimension de solidarité.

Le facteur humain semble donc jouer un rôle important dans la réussite de la mise en œuvre

de l’ERP.

En plus, le dirigeant a pu étendre son contrôle grâce à l’intégration des différents modules de

l’ERP (structures de domination).

La troisième phase: le tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de la

PME traditionnelle après l’intégration de l’ERP :

Tableau 37. Les éléments de mode d’organisation de la PME traditionnelle après

l’intégration de l’ERP

PMETraditionnelle

Valeurs fondamentales

Culture de groupe, travail d’équipe et lien familial est renforcé,

comportement d’ambition, lien d’allégeance faible

241

Dirigeant

Chef de la famille, Mentor et facilitateur

Relation hiérarchique

Esprit d’équipe. Structure organique

Nature de la responsabilité

Plus de responsabilité et d’autonomie, zones d’habilitations sont

légitimés

Nature du contrôle

Formel

Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle après l’appropriation de l’ERP peut

être schématisé comme suit :

Figure 19. Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle après

l’appropriation de l’ERP

L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME traditionnelle à l’issue de la

mise en œuvre et l’appropriation de l’ERP peut être schématisée comme suit:

En mettant l’accent sur le modèle de l’équilibre ponctué, lequel admet que les périodes

d’évolution graduelle sont « ponctuées » par des périodes révolutionnaires brusques

provoquant un changement très rapide, nous constatons que l’implantation de l’ERP dans la

PME traditionnelle est marquée par une phase d’évolution et une phase de révolution.

L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME traditionnelle à l’issue de la

diffusion et l’appropriation de l’ERP peut être schématisée comme suit :

Signification++ Outil intégré

LégitimationLien d’allégeance

faible

DominationStructure organique

242

Figure 20. L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME traditionnelle à l’issue de la diffusion et l’appropriation de

l’ERP

Post projet : Phase d’appropriation

Post-projet: phase de basculement

RévolutionChangement Evolution

Projet : Phase de projet

La diffusion l’ERP L’appropriation de l’ERP

SignificationOutil intégré

Légitimation++Lien

d’allégeance

DominationStructure

partagée/hybride

Signification+ Outil intègre

Légitimation+Lien

d’allégeance

DominationStructure

partagée/hybride

Profil 1 Profil 2 Profil 3

Temps

Signification++ Outil intégré

LégitimationLien d’allégeance

faible

DominationStructure organique

243

Comme la montre la figure ci-dessus, la PME traditionnelle a connu de changements majeurs,

après la mise en œuvre de l’ERP. D’abord, les valeurs culturelles sont transformées d’une part

les liens d’allégeances deviennent faibles grâce à l’autonomie et la responsabilité qui ont été

confiées aux différents membres de la PME ainsi que les zones d’habilitations qui sont

légitimés. D’autre part, les liens familiales sont renforcés grâce au travail en équipe durant les

phases de la mise en œuvre de l’ERP et un système d’information intégré qui permet le

partage de l’information, la collaboration entre les différents services et favorise la

transversalité. Ensuite, la structure converge vers une structure organique et décentralisée où

on assiste à une meilleure coordination des actions, une amélioration accrue de l’activité et

une meilleure circulation de l’information.

Figure 21. La théorie de la structuration appliquée à l’appropriation de l’ERP par les

acteurs de la PME traditionnelle

Solidarité (familiale, clan) est renforcé

DominationStructure organique

LégitimationLien d’allégeance

faible

Partage de l’information

Ressources de l’ERPSI intégré Respect de couple

allégeance dignité

Développer un langage commun; Communication

formelle

Signification++ Outil intégré

Autonomie et délégation

Système de règles sémantiques Système de ressources Système de règles morales

Contrainte et habilitationCapacités à mobiliser

des ressourcesNégociation de sens

Structures

Modalités

Interactions

244

2 L’adoption de l’ERP dans la PME Autoritaire

2.1 La diffusion de l’ERP : Phase de projet

La conduite du projet dans ce type de PME était difficile en raison de système de gestion

autoritaire qui règne dans cette entreprise. Lorsque cette PME décide de choisir d’implanter

un ERP, le projet était seulement réservé à quelques membres de l’organisation avec une

équipe de projet restreint qui s’occupent de modéliser l’ERP. Ceci à créer des tensions et un

climat social perturbant au sein de l’entreprise, qui se manifeste par des conflits entre les

employés et la hiérarchie et des résistances au changement.

L’ERP modifie la structure de domination de la PME, dans le sens où le pouvoir est dominé

par le dirigeant et le chef de projet et non effectivement par tous les acteurs de projet qui

doivent partager le pouvoir entre eux afin d’implanter l’ERP avec succés.

Malgré le restreint de responsabilité qui est mis par ce système, la structure de légitimation du

membre de la PME est aussi modifiée par l’ERP, dans le sens que la responsabilité de

quelques utilisateurs clés est favorisé et légitimé en phase « projet » car ces derniers doivent

former les utilisateurs finaux sur le fonctionnement de l’ERP.

La phase de projet a été principalement marquée par des réorganisations et une redéfinition du

modèle de travail. En effet, suite à la décision d’adoption d’une solution ERP, une démarche

de réorganisation des processus de l’entreprise a été engagée.

La structure a changé pour converger vers une structure « non partagée et hybride ». Ce

changement mineur peut s’expliquer par le fait que la diffusion d’un projet ERP nécessite la

mobilisation de quelques membres de l’organisation pour implanter l’outil.

La première phase: ce tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de

PME autoritaire en phase projet de l’ERP :

Tableau 38. Les éléments de mode d’organisation de PME autoritaire en phase projet de

l’ERP

PMEautoritaire

Valeurs fondamentales

Ordre, règles et uniformité et pas de lien d’allégeance.

Dirigeant

Contrôleur, Coordinnateur et administrateur

Relation hiérarchique

Conflits, résistances au changement, Communication faible, Structure

non partagé et hybride

245

Nature de la responsabilité

centralisé

Nature du contrôle

Implicite et informel, Contrôle dominant de l’entreprise, système

d’information non intégré et non centralisé.

Le profil des structures sociales de la PME autoritaire au cours de la phase de Projet de l’ERP

peut être schématisé comme suit :

Figure 22. Le profil des structures sociales de la PME autoritaire au cours de la phase de

Projet de l’ERP

2.2 La diffusion de l’ERP : phase de basculement

La mise en œuvre de l’ERP avait connu beaucoup de problèmes, le basculement vers l’ERP a

pris trop de temps à cause de refus et des résistances de la part de certains membres de

l’organisation. Le système d’information est encore non intégré, les responsabilités et les

contrôles sont encore entre les mains de la direction.

L’implantation de l’ERP modifie la structure de domination de la PME, dans le sens où la

mise en œuvre des ressources de l’ERP a renforcé le contrôle chez le dirigeant, dans le sens

où la direction devienne plus exigeante et elle intervienne et contrôle plus pour que le

basculement vers l’ERP se fasse dans les bonnes conditions.

La structure de légitimation du membre de la PME est aussi modifiée par le basculement vers

l’ERP, dans le sens que certaines tâches sont légitimées par l’ERP. Par exemple certains

acteurs clés qui ont pris l’initiative de former les utilisateurs finaux.

La phase de basculement a été principalement marquée par un climat social tendu avec des

conflits et des résistances aux changements.

SignificationFormalisation et standardisation

LégitimationPas de lien d’allégeance

DominationStructure hybride

246

La structure reste encore une structure « hybride non partagée ». Cette stagnation peut

s’expliquer par le fait que le basculement vers un ERP n’a pas encore apporté des

changements au niveau de la structure de la PME.

La deuxième phase : le tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de la

PME autoritaire lors du basculement vers l’ERP :

Tableau 39. Les éléments de mode d’organisation de la PME autoritaire lors du

basculement vers l’ERP

PMEautoritaire

Valeurs fondamentales

Ordre, règles et uniformité et pas de lien d’allégeance.

Dirigeant

Contrôleur, Coordinnateur et administrateur

Relation hiérarchique

Conflits, résistances au changement, Communication faible, Structure

non partagée et hybride

Nature de la responsabilité

Centralisé, certaines tâches sont légitimées.

Nature du contrôle

Implicite et informel, Contrôle dominant de l’entreprise, système

d’information non intégré et non centralisé.

Le profil des structures sociales de la PME autoritaire au cours de la phase de basculement de

l’ERP peut être Schématisé comme suit :

Figure 23. Le profil des structures sociales de la PME autoritaire au cours de la phase de

basculement de l’ERP

Signification- Formalisation et standardisation

Légitimation+ Pas de lien d’allégeance

Domination+ Structure hybride

247

2.3 L’appropriation de l’ERP : Phase d’appropriation

Au cours de cette période, la PME a décidé d’abandonner l’ancien système et de travailler

uniquement avec la solution ERP. Pourtant, certains utilisateurs refusent d’utiliser l’ERP et

continuent à utiliser les anciennes applications, ce qui empêche la direction à intégrer le

système d’information de l’entreprise.

Les acteurs considèrent que cette technologie est défavorable aux relations sociales que les

membres de l’organisation partagent entre eux (structure signification). La non utilisation de

l’ERP par certains utilisateurs modifie la structure de domination dans le sens que la direction

ne peut pas avoir une vue globale et un contrôle total sur l’information. La direction a donc

dû inciter les non utilisateurs à travailler avec le système afin d’en assurer la survie. Beaucoup

d’ajustements et d’améliorations au système qui auraient dû être faits lors de la mise en œuvre

ont été réalisés lors de l’appropriation courante du système.

De plus, certaines zones d’habilitations sont légitimées malgré la restriction de la part de la

direction (structure de légitimation). L’appropriation de l’ERP, implique la mise en relation

d’unités et d’acteurs organisationnels qui n’ont pas forcément l’habitude de travailler

ensemble.

La structure organisationnelle a convergé donc vers une structure organique et hybride. En ce

qui concerne la structure de système d’information, celle-ci reste non intégrée et non

centralisée.

A côté de cela, l’analyse montre que la non réussite de l’appropriation de l’ERP est

grandement liée à la non motivation de la plupart des acteurs opérationnels de La PME

autoritaire qui ont tendance à refuser à travailler avec le nouveau système qui se manifestent

dans les conflits entre la direction et les employés et aux résistances aux changements à

l’égard de l’adoption du projet ERP. Aujourd’hui, l’entreprise considère que l’absence d’un

plan de communication adéquat a joué un grand rôle à l’intérieur des problèmes rencontrés.

La troisième phase : le tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de la

PME autoritaire lors de l’appropriation de l’ERP :

248

Tableau 40. Les éléments de mode d’organisation de la PME autoritaire lors de

l’appropriation de l’ERP

PME

Autoritaire

Valeurs fondamentales

Ordre, règles et uniformité et pas de lien d’allégeance.

Dirigeant

Contrôleur, Coordinnateur et administrateur

Relation hiérarchique

Conflits, résistances au changement, Communication faible, Structure

hybride

Nature de la responsabilité

Centralisé, certaines zones sont légitimées.

Nature du contrôle

informel et formel, Contrôle dominant de l’entreprise, système

d’information non centralisé.

Le profil des structures sociales de la PME autoritaire après l’appropriation de l’ERP peut être

Schématisé comme suit :

Figure 24. Le profil des structures sociales de la PME autoritaire après l’appropriation

de l’ERP

En mettant l’accent sur le modèle de l’équilibre ponctué, admet que les périodes d’évolution

graduelle sont « ponctuées » par des périodes révolutionnaires brusques provoquant un

changement très rapide, nous constatons que l’adoption de l’ERP dans la PME autoritaire est

marquée par une phase d’évolution et une phase révolution. L’évolution des changements de

mode d’organisation de la PME autoritaire à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

peut être schématisée comme suit :

Signification- - Formalisation et

standardisation

Légitimation++ Pas de lien d’allégeance

Domination++Structure hybride

249

Figure 25. L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME autoritaire à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

Temps

ChangementEvolution

Post projet : Phase d’appropriation

Post-projet: phase de basculement

Projet : Phase de projet

La diffusion de l’ERP L’appropriation de l’ERP

Signification- - Formalisation

et standardisation

Légitimation+ + Pas de lien d’allégeance

Domination++Structure

hybride

Profil 1 Profil 2 Profil 3

SignificationFormalisation et standardisation

LégitimationPas de lien

d’allégeance

DominationStructure hybride

Signification- Formalisation et standardisation

Légitimation+ Pas de lien d’allégeance

Domination+ Structure

hybride

Révolution

250

Comme la montre la figure ci-dessus, les dirigeant de la PME autoritaire se comportent en

tyrans dans leur entreprise. Ordres et contre-ordres, intervention dans toutes les tâches et

opérations, contrôle étroit, centralisation des décisions, sont quelques-unes des

caractéristiques de ce mode de gestion de la PME autoritaire. Ainsi que la communication

autour de projet ERP est faible avec une restriction d’équipe de projet. Par conséquence, les

autres employés qui n’ont pas participé au projet, se trouvent marginalisés avec le sentiment

que leur dignité est bafouée et n’est pas toujours respectée même dans ce type de projet, ils

font tout pour compenser cette « érosion de respect » : retard, absentéisme, grève, voire

sabotage. Le non respect de couple allégeance-dignité oblige les des employés à trouver des

moyens de compensateurs, ce qu’entraînent de la part du dirigeant encore plus de contrôle,

d’ingérence et de manque de respect et ainsi de suite. Pour cela, la mise en œuvre de l’ERP

dans ce type de PME est passée dans des conditions défavorables, restrictions d’équipe de

projet, communication faible autour de projet, un plan de communication non adéquat. Et

également le sentiment de la part des employés que l’appropriation de l’ERP sera un moyen

de contrôle et non un moyen de partage de l’information, à travers la restriction des zones

d’habilitation qui impliquent l’ERP. Par conséquent, tout cela se traduit par un climat social

tendu avec des conflits et des résistances aux changements.

Le mode de gestion autoritaire de la PME le plus éloigné des valeurs de la culture marocaine

mais, malheureusement aussi, le plus fréquent. En effet, l’absence d’une véritable allégeance

justifiée par celle du respect de la dignité des employés, fait que La direction impose de plus

en plus de contrôles qui sont ressentis par les employés comme une exacerbation du manque

de respect de leur dignité. A leur tour, ils s’ingénient à trouver des moyens de contournement

de ces contrôles. La rupture de la relation allégeance-dignité a alors pour implication les

résultats médiocres que connaissent beaucoup de PME marocaines.

Finalement, la structure converge vers une structure hybride et non partagé avec un système

d’information non intégré car la plupart des employés refusent d’utiliser le nouveau système.

251

Figure 26. La théorie de la structuration appliquée à l’appropriation de l’ERP par les

acteurs de la PME autoritaire

Résistances au changement

DominationStructure hybride

LégitimationPas lien

d’allégeance

Non partage de l’information

Ressources non partagées

Non Respect de couple allégeance

dignité

Communication faible

Signification- - Formalisation et

standardisation

Contrôle autocrate

Système de règles sémantiquesSystème de ressources

Système de règles morales

Contrainte et habilitationCapacités à mobiliser

des ressourcesNégociation de sens

Structures

Modalités

Interactions

252

3. L’adoption d’un ERP dans la PME moderne

3.1 La diffusion de l’ERP : Phase de projet

Cette première phase « projet » ou de conception de la technologie est souvent marquée par

un déterminisme technologique (Bidan et al, 2005 ; Marciniak et Rowe, 2005). Ainsi,

Massard (2009) a mis le postulat suivant : les acteurs projet prévoient des « best practices » de

l’ERP pour obtenir les changements voulus. L’éditeur a construit l’ERP à partir d’un travail

de capitalisation sur les meilleures pratiques de gestion d’organisation. Lorsqu’une PME

choisit d’implanter un ERP, les acteurs de projet s’occupent de modéliser les pratiques ou

redéfinir les Ainsi, lors de la conception, les intégrateurs, ou plus concrètement, les acteurs de

projet vont construire, en incorporant plus ou moins les structures sociales de l’organisation,

les propriétés structurelles de l’ERP processus de gestion de la PME, pour les adapter aux

règles de gestion offertes par l’ERP.

La conduite du projet dans ce type d’entreprise est le facteur de succès grâce à la forte

implication de la direction et la solidarité forte qui règne entre les membres de l’entreprise qui

se traduit par l’implication et la participation de différents acteurs sont au cœur du processus

de changement organisationnel. Le facteur humain dans sa dynamique collective constitue le

facteur clé de succès du processus de mise en œuvre (structure de significations). Cet enjeu

capital n’est pas seulement un problème d’appropriation, mais aussi et surtout un problème de

conception et de mise en œuvre, du fait du caractère de plus en plus stratégique des projets.

L’ERP modifie la structure de domination de la PME, dans le sens ou les acteurs de projet

partagent le pouvoir entre eux afin d’implanter l’ERP avec succés.

La structure de légitimation du membre de la PME est aussi modifiée par l’ERP, dans le sens

que la collaboration et la coopération entre les différents niveaux hiérarchiques est favorisée

et légitimée en phase « projet » surtout pour les utilisateurs clés qui doivent « connaître

comment fonctionne le PGI dans tout son détail » (Thomas, 2005). Précisons qu’un certain

nombre de documents (les manuels de formation (Tomas, 2005)) relatifs à l’utilisation des

ERP formalisent les pratiques de travail. Et les utilisateurs clés et les concepteurs à leurs tours

doivent former les utilisateurs finaux sur le fonctionnement de l’ERP.

Cela se traduit notamment par l’intégration de plusieurs périmètres organisationnels de la

PME. Les principaux modules de l’ERP installés sont : financier, commercial et production.

Plusieurs acteurs, avec des responsabilités différentes et des rôles bien établis, interviennent

dans le projet d’implantation d’un ERP. Il est alors primordial de bien les distinguer.

253

Des acteurs de l’organisation, accompagnés par le consultant intégrateur, vont, à partir d’une

réflexion sur les processus organisationnels, paramétrer l’outil et offrir un cadre de travail

prescrit aux futurs utilisateurs. De ces constatations, la direction en collaboration avec les

responsables des différents services a décidé d’adopter un ERP de type « Navision ».

Tout un système de coopération et de coordination qui se développe au cours de la mise en

œuvre de l’ERP entre les membres de la PME et l’intégrateur (structure de domination).

La phase de projet a été principalement marquée par des réorganisations et une redéfinition du

modèle de travail. En effet, suite à la décision d’adoption d’une solution ERP, une démarche

de réorganisation des processus de l’entreprise a été engagée.

La structure a changé pour converger vers une structure « partagée et hybride ». Ce

changement mineur peut s’expliquer par le fait que la mise en œuvre d’un projet ERP

nécessite la collaboration de tous les membres travaillants, afin de pouvoir identifier et

intégrer tous les besoins de l’entreprise dans le nouveau système d’information.

La première phase : le tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de la

PME moderne pendant la phase de projet de l’ERP :

Tableau 41. Les éléments de mode d’organisation de la PME moderne pendant la phase

de projet de l’ERP

PMEmoderne

Valeurs fondamentales

Culture de changement, culture de dialogue. Comportement de

précaution

Dirigeant

Entrepreneur, jeune, diplômé d’une grande école

Relation hiérarchique

Esprit d’équipe, travail en groupe, plus de collaboration entre les services

pendant la phase de projet. Structure partagée et hybride

Nature de la responsabilité

Collective

Nature du contrôle

Implicite et informel, système d’information non intégré et non

centralisé.

254

Le profil des structures sociales de la PME moderne au cours de la phase de Projet de l’ERP

peut être schématisé comme suit :

Figure 27. Le profil des structures sociales de la PME moderne au cours de la phase de

Projet de l’ERP

3.2 La diffusion de l’ERP : phase de basculement

La phase de basculement est une phase très intéressante qui demande beaucoup de vigilance,

et de précaution. L'étude fait apparaître que les entreprises ont un mode de déploiement

adapté à chaque situation particulière, soit une tendance à une stratégie « Big Bang » (passage

sans transition de l'ancienne application à l'ERP), ou une stratégie de déploiement progressif.

Lorsqu’il y a « Big Bang », il ne concerne généralement pas l’ensemble de l’ERP, mais

seulement un module ou un groupe de modules. Le changement est alors moins profond car

les processus impactés ne concernent qu’une partie de l’organisation

En outre, avec La mise œuvre de l’ERP, le système d’information est devenu partagé par

l’entreprise bien que le service informatique tienne encore une grande part de responsabilité

(il était informé de toutes les décisions qui devaient être prises). Par ailleurs, l’objectif

principal du système d’information consistait à minimiser certains coûts et surtout à améliorer

le processus de travail de la PME.

Les acteurs ont considéré que l’adoption de l’ERP est favorable aux relations sociales que les

membres de l’organisation partagent entre eux : la coopération, la collaboration, le partage de

l’information et donc la proximité est renforcée, qui est un des spécificités de la PME

(structure de signification).

L’implantation de l’ERP modifie la structure de domination de la PME, dans le sens où

l’usage des ressources de l’ERP commence à permettre au dirigeant, en effet, d’avoir une vue

globale sur la partie de l’organisation qui est intégrée. Par conséquent d’avoir un contrôle, sur

les membres de la PME.

SignificationOutil intégré

LégitimationDialogue

DominationStructure partagée/hybride

255

La structure de légitimation du membre de la PME est aussi modifiée par l’ERP, dans le sens

que la collaboration entre les acteurs est favorisée. De nouvelles normes de travail

transversales et la définition des zones d’habilitation commencent à être légitimées par

l’usage.

La phase de basculement a été principalement marquée par des réorganisations et une

redéfinition du modèle de travail. En effet, suite à la décision d’adoption d’une solution ERP,

une démarche de réorganisation des processus de l’entreprise a été engagée.

La structure commence à converger vers une structure « organique ». Ce changement peut

s’expliquer par le fait que le basculement vers un ERP commence à centraliser le système

d’information, décentraliser les responsabilités et renforcer la collaboration entre les

utilisateurs selon les périmètres organisationnels qui sont intégrés à travers l’ERP.

La deuxième phase : le tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation de la

PME moderne lors du basculement vers l’ERP :

Tableau 42. Les éléments de mode d’organisation de la PME moderne lors du

basculement vers l’ERP

PME

Moderne

Valeurs fondamentales

Culture de changement. Culture de dialogue. Comportement de

précaution

Dirigeant

Entrepreneur : favorise la mise en œuvre de l’ERP

Relation hiérarchique

Esprit d’équipe, travail en groupe, plus de collaboration entre les services

pendant l’intégration.

Nature de la responsabilité

Service informatique tient encore une grande part de responsabilité

Nature du contrôle

Entre l’informel et le formel.

256

Le profil des structures sociales de la PME moderne au cours de la phase de basculement de

l’ERP peut être schématisé comme suit :

Figure 28. Le profil des structures sociales de la PME moderne au cours de la phase de

basculement de l’ERP

3.3 L’appropriation de l’ERP : Phase d’appropriation

Au cours de cette période, la PME a décidé d’abandonner l’ancien système et de travailler

uniquement avec l’ERP. Les employés se sont comportés avec ambition, dans le sens où les

acteurs, considèrent que l’ERP améliore leur façon de faire leurs relations sociales à savoir :

l’esprit d’équipe à travers le partage de l’information (structure de signification). La structure

de l’entreprise est devenue décentralisée, et les contrôles sont formels (structure de

domination). En outre, le système d’information est devenu intégré et au service de toute

l’entreprise en fonction du périmètre organisationnel dans lequel ils avaient implanté l’ERP.

Autrement dit, tout les employés sont heureux d’y être responsable afin d’assurer son bon

fonctionnement. De plus, l’ERP légitime l’autonomie et la délégation des décisions.

L’appropriation de l’ERP par les acteurs implique la mise en relation des services et des

fonctions de l’entreprise grâce aux relations transversales. Il a apporté incontestablement une

logique d’intégration des fonctions supports, qui s’est traduite, réellement par l’adoption d’un

référentiel unique intégré.

La structure organisationnelle a convergé donc vers une forme organique et décentralisée. En

ce qui concerne la structure de système d’information, celle-ci est devenue fortement

centralisée.

A côté de cela, l’analyse montre que la réussite de mise en œuvre de l’ERP est grandement

liée à la motivation de la plupart des acteurs opérationnels, qui ont tendance à travailler

Signification++ Outil intègre

Légitimation+ Dialogue

Domination- Structure partagée/hybride

257

ensemble, en équipe grâce aux normes et valeurs qu’ils partagent entre eux qui se manifestent

dans l’esprit d’équipe et la culture de dialogue et changement.

En outre, l’intégration des différents modules de l’ERP, qui étend les structures de

domination, permet aux responsables et au dirigeant de la PME de bénéficier d’un contrôle

total et d’un accès presque en temps réel à des informations standardisées et cohérentes tout

en réduisant l’échange « manuel » des informations.

La troisième phase : le tableau ci-dessous montre les éléments de mode d’organisation

d’OMEGA après l’intégration de Navision:

Tableau 43. Les éléments de mode d’organisation de la PME moderne après l’appropriation de l’ERP

PMEmoderne

Valeurs fondamentales

Culture de changement. Culture de dialogue, Comportement d’ambition,

Dirigeant

entrepreneur

Relation hiérarchique

Esprit d’équipe, collaboration entre les services, une Structure organique

Nature de la responsabilité

Plus de responsabilité et d’autonomie, zones d’habilitations sont

légitimés

Nature du contrôle

Formel

Le profil des structures sociales de la PME moderne après l’appropriation de l’ERP peut être

schématisé comme suit :

Figure 29. Le profil des structures sociales de la PME moderne après l’appropriation de l’ERP

Signification+++ Outil intégré

Légitimation++ Dialogue

DominationStructure organique

258

En mettant l’accent sur le modèle de l’équilibre ponctué, admet que les périodes d’évolution

graduelle sont « ponctuées » par des périodes révolutionnaires brusques provoquant un

changement très rapide, nous constatons que l’adoption de l’ERP dans la PME moderne est

marquée par une phase d’évolution et une phase révolution. L’évolution des changements de

mode d’organisation de la PME moderne à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

peut être schématisée comme suit :

259

Figure 30. L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME moderne à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

Changement Evolution

Post projet : Phase d’appropriation

Post-projet: phase de basculement

Projet : Phase de projet

La diffusion de l’ERP L’appropriation de l’ERP

SignificationOutil intégré

LégitimationDialogue

DominationStructure

partagée/hybride

Signification+ +

Outil intégré

Légitimation+ Dialogue

Domination- Structure

partagée/hybride

Signification+++

Outil intégré

Légitimation++ Dialogue

DominationStructure organique

Profil 1 Profil 2 Profil 3

Temps

Révolution

Comme le montre la figure ci-dessus, la PME moderne a connu des changements au cours de

la diffusion l’ERP. D’abord, les valeurs culturelles sont plutôt évoluées dans ce type

d’entreprise : une logique de changement et de modernité de l’entreprise: la persévérance, le

sens des responsabilités, l'autonomie, la créativité et l’innovation, la coopération et la

solidarité. Le projet ERP a été mis en place dans cette perspective entrepreneuriale, grâce au

dirigeant ou l’entrepreneur, relativement jeune, a fait ses études soit à l’étranger ou au Maroc

dans une grande école du commerce. La mise en œuvre de l’ERP a renforcé les valeurs

partagées dans ce type d’entreprise qui sont l’esprit d’équipe, la coopération dans cette phase

de projet qui demande la collaboration de différents acteurs et une communication efficace

autour du projet. Ensuite, Les dirigeants ont joué un rôle très actif par l'engagement et le

soutien indéfectibles de la haute direction face au projet ». Finalement la rigueur est un

élément important dans la conduite du changement. Elle permettra de planifier et de suivre

l’exécution des tâches associées au projet, et cela se manifeste par un comportement de

précaution chez les acteurs au cours de la mise en œuvre de projet.

L’appropriation de l’ERP par les acteurs, à déclencher un comportement d’ambition. La

composition des équipes de travail est effectuée de manière efficace. En effet, tous les acteurs

de l’entreprise sont représentés permettant ainsi une meilleure transversalité des processus,

une meilleure visibilité et transmission de l’information à l’ensemble des services de

l’entreprise.

Les structures sociales dans ce type d’entreprise sont modifiées. D’une part la responsabilité

qui a été confiée aux différents membres de la PME a modifié les structures de domination.

D’autre par, l’ERP a légitimé des zones d’habilitation grâce à l’autonomie et la délégation des

tâches. La structure devient une structure organique et décentralisée où on assiste à une

meilleure coordination des actions, une amélioration accrue de l’activité et une meilleure

circulation de l’information.

261

Figure 31. La théorie de la structuration appliquée à l’appropriation de l’ERP par les

acteurs de la PME moderne

Après la diffusion de l’ERP et l’appropriation de l’outil par les acteurs dans les différents

PME étudiées, nous pouvons constater l’impact de cette technologie sur les valeurs culturelles

des PME marocaines : D’abord, concernant la PME traditionnelle, le lien d’allégeance devient

faible grâce à l’autonomie et la délégation de pouvoir favorisées par l’appropriation de

l’ERP. Nous pouvons remarquer que la PME traditionnelle se dirige vers la PME moderne.

Ensuite, pour la PME autoritaire le non respect du couple allégeance – dignité qui se

manifeste par la communication faible autour du projet et l’équipe de projet dont le nombre

est très restreint, créent des résistances aux changements et le refus de l’utilisation de l’ERP

par certains utilisateurs et par conséquent une implantation non satisfaisante. Finalement, la

PME moderne, l’adoption de l’ERP a favorisé l’esprit d’équipe, le dialogue entre les acteurs,

et par conséquent, le transversalité entre les services de l’entreprise, ainsi, elle a renforcé la

culture de changement.

Le couple allégeance-dignité reste encore l’élément régulateur qui guide et nourrit l’action de

l’acteur marocain au sein de l’entreprise. Après l’adoption de l’ERP, on peut dresser la

matrice qui combine lien d’allégeance et respect de dignité de la manière suivante :

Esprit d’équipeTransversalité

DominationStructure organique

LégitimationDialogue

Partage de l’information

Ressources de l’ERPSI intégré Respect de

couple allégeance dignité

Développer un langage commun; Communication

formelle

SignificationOutil intégré

Autonomie et délégation

Système de règles sémantiques Système de ressources Système de règles morales

Contrainte et habilitationCapacités à mobiliser

des ressourcesNégociation de sens

Structures

Modalités

Interactions

262

Tableau 44. Matrice couplant lien d’allégeance et respect de dignité

Fort

PME traditionnelle

Lien d’allégeance faible

Respect de la dignité des salariés

Lien

d’a

llége

ance

Faible

PME autoritaire

Non respect de couple

allégeance dignité

PME moderne

est plus faible en allégeance que

la PME traditionnelle

Faible Fort

Respect de dignité

263

4. Les enseignement théoriques : retour à la littérature

L’importance du contexte social des actions et les interprétations données à l’égard de la

technologie, nous amène à repenser la compréhension de l’approche structurationniste, c’est-

à-dire la relation entre la technologie et l’organisation et rend compte des effets non anticipés

de l’adoption des TI dans l’organisation (Barley, 1986). Les effets produits par l'adoption

d'une technologie peuvent s’apparaitre très différents d'une organisation à l'autre ou d'un

individu à l'autre. Les ERP n’apportent pas toujours les effets escomptés dans les

organisations et peuvent mener à des résultats structurels différents (De vaujany, 2000).

DeSanctis et Poole (1994) montrent ainsi les faiblesses des approches déterministes qui

n’expliquent qu’en partie les relations entre la technologie et l’organisation, et ne permettent

pas d’appréhender les possibles contradictions liées à l’adoption des TI. Le modèle établi par

Orlikowski dépasse également les approches non déterministes socio-structurelles, telles que

le courant socio-technique, qui décrivent un modèle statique reposant sur l’adéquation des

sous systèmes techniques et sociaux (Kéfi et Kalika, 2004).

La principale critique que pose le raisonnement de Giddens pour comprendre les TI réside

dans la « perspective anti-objectiviste » qu’il adopte (Jones et al., 2004) : la structure est un «

ordre virtuel », s’intéressant à la production et à la reproduction du système social qui

constitue des relations de changement, qui ne se trouvent que dans l’activation des pratiques

et dans les traces mémorielles des acteurs compétents. Ce postulat peut poser des difficultés

pour une discipline qui considère les phénomènes sociaux en relation à des artefacts matériels

(Leclerq-Vandelannoitte 2009). L’approche structurationniste (Orlikowski 1992 ; De- Sanctis

et Poole, 1994) avance que la technologie a des propriétés structurelles qui font ensuite l’objet

d’une appropriation de la part des acteurs. Les résultats de l'adoption d'une technologie dans

une organisation dépendent avant tout de l'appropriation qui en est faite par les individus

(DeSanctis et Poole, 1994), et du sens que les acteurs donnent à la technologie (Weick, 1990).

Les technologies, notamment les ERP ne sont pas innovants en eux-mêmes ; c’est la manière

dont ils sont conçus, et appropriés par les utilisateurs finaux qui importe (De Vaujany, 2000).

Une telle conception de la technologie pose deux difficultés majeures. Premièrement, le fait

que les ERP se stabilisent, une fois appropriées, conduit à un déterminisme technologique et

cache l’éventualité pour les acteurs de faire évoluer l’ERP en cours d’usage. Deuxièmement,

l’idée des ERP incarnant des propriétés structurelles va à l’opposé de la théorie de la

264

structuration, qui souligne le caractère virtuel des structures. La substitution de la « dualité de

la technologie » à la « dualité du structurel », dans le modèle structurationniste de Orlikowski

(1992) conduit à une réification de la structure et trahit finalement l’idée de virtualité du

structurel (Leclerq-Vandelannoitte 2009). Orlikowski (1992) montre le rôle de la technologie

dans l’organisation à travers ses interactions avec les individus. Elle se base donc sur la notion

de la dualité de la technologie selon laquelle la technologie est à la fois le résultat et le

médium de l’action des acteurs dans un contexte social défini.

En plus, la théorie de la structuration de Giddens ne permettrait pas de bien comprendre la

notion du pouvoir au sein de l’organisation et des interactions avec la technologie. Selon

Orlikowski (1991), Giddens considère la technologie principalement comme des « ressources

d’allocation», permettant de contrôler des faits et outils matériels, mais ne reconnaît pas d’une

manière explicite leur dimension « ressource d’autorité ». Une telle analyse pose des

difficultés car elle néglige le potentiel de contrôle des individus fourni par les technologies.

Par exemple, Les ERP ont montré leur rôle majeur dans la structuration de l’organisation par

leurs capacités de stockage, d’enregistrement, de partage et de transmission des informations.

Afin de pallier certains de ces limites, Orlikowski (2000) a développé un modèle plus fidèle à

la pensée de Giddens, à travers le concept de « technologie en pratique ». Celui-ci permet de

s’affranchir de l’idée de structures « incarnées » dans la technologie ensuite appropriées par

les utilisateurs. La technologie a également des structures sociales que Desanctis et Poole

(1994) dénomment: les propriétés structurelles de la technologie, c'est-à-dire les capacités

offertes par le système (les règles et les ressources). Dans le cas de l’ERP, Les caractéristiques

structurelles sont les règles de gestion standard et la structure des données (Massard, 2009).

Le concept de sociomatérialité développé par Orlikowski (2007) marque néanmoins un

tournant, en reconnaissant l’enchevêtrement des dimensions matérielles et sociales dans

l’interaction entre les agents et les technologies en pratique.

Cependant, L’approche structurationniste a besoin d’approfondir le niveau d’analyse.

D’abord, Giddens s’intéresse aux processus de structuration au niveau sociétal, ensuite, la

plupart des travaux structurationnistes (Barley, 1986 ; Orlikowski, 1992 ; DeSanctis et Poole,

1994) analysent des processus de structuration suite à l’adoption de TI dans un contexte

organisationnel. Dans le sens où ils représentent l’acteur et la technologie dans un contexte

exclusivement organisationnel, ne prenant pas en compte le fait que l’acteur adopte la

technologie en y inscrivant son identité sociale. L’acteur est décrit plus souvent comme un

265

utilisateur. Or, l’utilisation et la conception de la technologie sont loin d’être socialement

neutres. Finalement, ils semblent souvent ignorer l’influence culturelle dans le sens le plus

large, telle que la culture nationale du pays, en question, ou précisément les valeurs culturelles

qui dominent la société de pays dans laquelle opère l’entreprise.

Donc, l’originalité de notre recherche tient dans l’utilisation d’une lecture culturaliste. En

proposant une grille de lecture sur les travaux culturalistes, tout en s’appuyant sur l’approche

culturelle de d’Iribarne, qui considère que la bonne compréhension d’une culture doit reposer

sur l’étude des spécificités culturelles locales des pays en se basant sur l’histoire du pays pour

mieux relever les valeurs qui dominent leur société. Dans notre recherche, l’étude de

l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines nécessite la compréhension de la société

marocaine et spécifiquement les valeurs qui dominent la culture marocaine. L’influence de

ces valeurs sur les styles de management et la nature des rapports au travail vont identifier des

formes d’organisation qui sont donc difficilement transposables ou transférables. Ce qui nous

a permis d’établir une typologie des spécificités culturelles des PME marocaines (PME

traditionnelle, PME autoritaire et PME moderne). Le but est de retracer différentes trajectoires

d’adoption des ERP au sein des PME marocaines.

En effet, l’approche structurationiste repose sur l’interaction récursive entre l’organisation, la

technologie et les acteurs, elle demeure finalement assez silencieuse sur les relations entre

acteurs dans le processus de structuration (Leclerq-Vandelannoitte, 2009). DeSanctis et Poole

(1994) ne prennent en considération qu’une seule catégorie d’acteurs, à savoir les utilisateurs,

et n’explicitent d’aucune façon leurs relations avec d’autres catégories d’acteurs. Cette limite

empêche de considérer les impacts de ces relations sur les processus d’appropriation,

d’adaptation et les changements organisationnels (Kéfi et Kalika, 2004). De même, si

Orlikowski (1992, 2000) prend en compte les positions des différents acteurs, son modèle

reste muet quant aux impacts de leurs interactions. Les relations qu’elle décrit dans son

modèle structurationniste sont rarement conflictuelles et intentionnelles en termes de pouvoir.

Or, il est tout à fait concevable que certains acteurs dans l’entreprise utilisent des ressources

technologiques à des fins de pouvoir, de modification des relations et des propriétés

institutionnelles, et des systèmes de contrôle (Jasperson et al., 2002). De Vaujany (2000)

regrette ainsi que la dimension managériale soit largement occultée dans les modèles

structurationnistes.

Raison par laquelle à travers la lecture culturaliste, nous avons montré que, notamment pour

la PME autoritaire, la non participation de certains membres de l’organisation dans le

266

processus d’adoption de l’ERP avec l’équipe de projet dont le nombre est très restreint, est

ressentis par les membres de l’organisation comme une exacerbation du manque de respect de

leur dignité. Par conséquent à leur tour, ils essayent de trouver des voies de compensation

pour montrer leur colère à travers la résistance au changement en soutenant les utilisateurs

(les informaticiens) dans le refus total de l’utilisation de l’ERP après son adoption.

En plus, la plupart des travaux structurationnistes s’avèrent ainsi favoriser l’acteur et conduire

à un effacement de la technologie qui ne semblait plus que comme une « occasion de

structuration », sans effet spécifique sur les actions et les comportements. Dans notre travail,

sous avons montré que l’adoption de l’ERP favorise l’évolution des valeurs culturelles des

PME marocaines (PME traditionnelle et PME moderne). Concernant, les PME traditionnelles,

le processus d’adoption de l’ERP à montrer l’augmentation de l’action collective, ce qui a

renforcé la solidarité familiale, et que la valeur de l’allégeance devient faible grâce au travail

en équipe, le partage de pouvoir dans certaines phases de projet (projet, basculement) et le

partage de l’information après l’appropriation de l’outil. Parallèlement, les PME modernes,

ont eu aussi des changements de valeurs: l’esprit d’équipe est renforcé grâce à l’action

collective favorisée par l’appropriation de l’ERP, la valeur de dialogue devient omniprésente

dans ce type de PME.

267

Conclusion de la section 2

Cette section a mis en évidence les logiques d’adoption de l’ERP spécifiques aux PME

marocaines. Ils permettent de retracer trois logiques d’adoption d’un ERP (PME

traditionnelle, PME autoritaire et PME, moderne). Il s’agissait de faire ressortir les

spécificités culturelles convergentes pour les trois types d’entreprises. Parallèlement à ce

constat, il s’avère que les spécificités culturelles peuvent constituer un déterminant de succès

de l’adoption de l’ERP, notamment lorsque l’entreprise prend en considération de ses

spécificités culturelles.

L’adoption de l’ERP a modifié les spécificités culturelles de ces entreprises : la logique de

l’allégeance devient faible et les liens familiaux sont renforces dans la PME traditionnelle, le

non respect de couple allégeance-dignité à donne des résultats insatisfaisantes (conflits et

résistances) dans la PME autoritaire et enfin l’ERP à faire évoluer la culture de changement

par un comportement d’ambition et une solidarité accrue grâce la meilleure circulation de

l’information et la transversalité.

Figure 32. Les différentes logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines

Logiques de d’adoption de

l’ERP des PME

marocaines

PME traditionnelleLiens d’allégeance faible

Liens familiaux fortsStructure organique

PME autoritaireNon respect de couple allégeance-

dignitéConflits et résistance au

changementStructure hybride

PME moderneCulture de changement et de

dialogueStructure organique

268

CONCLUSION DU CHAPITRE 4

L’objet de ce quatrième chapitre était de présenter les résultats relatifs aux spécificités

culturelles des PME marocaines en se basant sur les facteurs définis dans la typologie des

PME marocaines. Trois types des PME ont été repérés: PME traditionnelle, PME autoritaire

et PME moderne.

Le lien entre valeurs culturelles, style de leadership, mécanismes de coordination et structure

de l’organisation sont des dimensions sur lesquelles un certain nombre de régularités peuvent

être observées au sein de chacun type de PME.

En revanche, nous avons repéré dans ces types de PME que le degré d’allégeance des salariés

envers le dirigeant se diffère d’une entreprise à l’autre, même dans les PME qui appartient au

même type de PME. En effet, chaque PME semble développer des caractéristiques culturelles

qui lui sont propres et qui sont indépendantes du fait que la PME soit traditionnelle,

autoritaire ou moderne.

Ces résultats nous ont permis de situer les PME sur un premier axe en fonction du degré

d’allégeance des salariés envers le dirigeant.

Nous avons identifié le degré d’influence des spécificités culturelles des PME marocaines sur

l’adoption de l’ERP. Il apparaît que le type de l’action (collective et individuelle) diffère en

fonction du succès d’adoption de l’ERP depuis sa diffusion jusqu’à son appropriation par les

acteurs et du degré d’influence des spécificités culturelles de l’entreprise.

Cette deuxième section aboutie à l’identification d’un second axe : action individuelle - action

collective

Le croisement de ces deux axes permet de positionner chaque PME en fonction du degré

d’allégeance des salariés envers le dirigeant et le type de l’action à mettre en œuvre après

l’adoption de l’ERP (action individuelle et action collective).

269

Figure 33. Positionnement des PME marocaines en fonction de type d’action et de degré

de lien d’allégeance

Les résultats de notre étude empirique ont permis de répondre à l’objectif de recherche fixé:

- Déterminer les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines.

L’adoption des ERP par les PME marocaines en mettant en relief leur spécificités culturelles,

ont permis de retracer trois logique d’adoption : (PME traditionnelle, PME autoritaire et PME

moderne). Cela a montré que l’adoption de l’ERP est influencée par des dimensions

culturelles des PME marocaines.

Par conséquent, cette recherche a prouvé que la diffusion de l’ERP est influencée par des

valeurs culturelles et que l’appropriation de l’ERP par les acteurs est aussi influencée par des

valeurs culturelles. Nous avons donc vérifié nos propositions de recherche qui étaient :

PP : L’adoption de l’ERP est influencée par des dimensions culturelles de la PME marocaines.P1 : La diffusion de l’ERP est influencée par les valeurs culturelles.P2 : L’appropriation de l’ERP par les acteurs est influencée par les valeurs culturelles

Action collective

PME moderne

PME traditionnelle

Lien d’allégeance fort

Lien d’allégeance faible

Action individuelle

PME autoritaire

A

BC

H

F

G

D

E

270

CONCLUSION DE LA PARTIE 2

La deuxième partie a montré l’intérêt de retracer trois logiques d’adoption d’un ERP (PME

traditionnelle, PME autoritaire et PME moderne), à travers l’étude empirique dont la

méthodologie a été présentée en amont.

Le chapitre 3 a été pour objet de justifier et étudier nos réflexions épistémologiques et nos

choix méthodologiques. Nous avons montré l’intérêt d’une étude qualitative et longitudinale

à travers l’étude de cas qui vise à retracer les trajectoires d’adoption des ERP dans les PME

marocaines. En suite nous avons mis l’accent sur le mode de recueil des données qui s’appuie

sur une triangulation des données : des entretiens semi-directifs individuels, une analyse

documentaire et une observation non-participante. Enfin, nous avons présenté la méthode

d’analyse des données en s’appuyant sur la méthode de Miles et Huberman (2003) (la

condensation des données, leur présentation et l’élaboration et vérification des conclusions).

Les transcriptions d’entretiens ont fait l’objet d’une analyse à partir du logiciel Nvivo.

Le chapitre 4 a été présenté en deux points :

- Résultats de la recherche : Présenter les résultats des 8 PME étudiées (présentation

des entreprises, différentes phases de projet ERP et les changements induits par

l’ERP)

- Discussion : les logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines (PME

traditionnelle, PME autoritaire et PME moderne).

Finalement, ce chapitre a permis de répondre à la problématique et de vérifier les propositions

de recherche formulées.

271

CONCLUSION GENERALE

272

Au cours de cette conclusion, nous rappellerons le processus de construction de la recherche.

Ensuite, nous soulignerons les principaux résultats obtenus dans le cadre de cette thèse

doctorale, ainsi que les apports empiriques. Enfin, nous porterons un regard critique sur nos

choix, ce qui nous mènera à exposer certaines limites. Toutefois, celles-ci ouvriront les pistes

de réflexion pour des recherches futures.

1. PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE LA RECHERCHE

La présente recherche propose de retracer trois logiques d’adoption d’un ERP (PME

traditionnelle, PME autoritaire et PME moderne). Plus précisément, nous avons mis en

relation les spécificités culturelles des PME marocaines et les logiques d’adoption des ERP. Il

a donc été admis que l’adoption de l’ERP est influencée par des dimensions culturelles de la

PME marocaine. De même, en guise de conclusion, nous présenterons les étapes de la

recherche, avant d’en souligner les principaux résultats et d’en exposer les apports, les limites

et les perspectives.

1.1 Un cadre théorique adapté à l’objet de notre recherche

Cette recherche visait à comprendre les logiques d’adoption des ERP dans les PME

marocaines. L’objectif était de montrer les différentes logiques ou trajectoires possibles pour

l’adoption d’un ERP selon les spécificités culturelles des PME marocaines. L’originalité de

notre démarche réside dans l’utilisation d’une lecture culturaliste, en nous appuyant

notamment sur les travaux de d’Iribarne. Nous avons proposé un modèle conceptuel qui met

en relation les spécificités culturelles des PME marocaines avec les différentes logiques

d’adoption des ERP

L’objet de notre recherche nous a donc conduit à mobiliser la revue de la littérature sur les

technologies de l’information et les ERP et sur leurs impacts organisationnels. La théorie de

la structuration, très utile pour comprendre l’interaction entre la technologie et l’organisation.

D’ailleurs, nous avons choisi de suivre une logique de complémentarité, entre la théorie de

structuration et l’approche culturelle où les modes d’organisation des relations sociales et les

spécificités culturelles ne sont pas indépendants. Mais, l’organisation sociale et les principes

culturels se combinent pour assurer la production et la reproduction des structures sociales.

273

Enfin, nous avons proposé un modèle conceptuel qui met en relation les spécificités

culturelles des PME marocaines et les différentes logiques d’adoption d’un ERP.

En définitive, l’analyse culturelle a pour objet d’analyser les responsabilités de la culture dans

la fabrication de l’ordre social.

1.2 Une problématique cohérente avec l’objet de la recherche

Dans le cadre de cette thèse, l’objet de recherche étudié portait sur l’adoption de l’ERP. Étant

donné que le sujet étudié était très vaste, il s’est avéré indispensable d’affiner la

problématique que nous souhaitions étudier. Le cadre théorique et le terrain choisi nous ont

amené à la préciser ainsi: Comment et dans quelles mesures l’appropriation d’un ERP va-t-

elle faire évoluer le mode d’organisation des PME marocaines?

La problématique nous amène à poser la question de recherche suivante :

Quelles sont les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines ?

À partir de ce questionnement, une proposition centrale de recherche a été retenue. Etant

donnée que l’adoption de l’ERP se décompose en deux grandes phases (la phase de la

diffusion de l’ ERP et la phase de l’appropriation de l’ERP), nous avons formulé deux

propositions secondaires afin de bien vérifier notre proposition centrale.

Proposition centrale : L’adoption de l’ERP est influencée par des dimensions culturelles

de la PME marocaine.

P1 : La diffusion de l’ERP est influencée par les valeurs culturelles.

P2 : L’appropriation de l’ERP par les acteurs est influencée par les valeurs culturelles

Notre objectif reste de vérifier ces propositions ; la présentation d’une méthodologie paraît

fondamentale.

1.3 Une méthodologie adaptée à notre recherche

La méthodologie retenue est de nature qualitative et longitudinale, avec une triangulation des

données. Nous avons donc réalisé une étude de cas auprès de huit PME, qui avaient déjà

274

adopté un ERP. Cette étude vise à retracer les trajectoires d’adoption des ERP dans les PME.

Les 40 entretiens ont fait l’objet d’une analyse à partir du logiciel Nvivo.

La mise en œuvre de cette méthodologie a permis de faire ressortir des résultats que nous

rappellerons brièvement ci-après.

1.4 Les principaux résultats

Les résultats obtenus permettent de retracer trois logiques d’adoption d’un ERP :

PME traditionnelle

La PME traditionnelle a connu des changements au niveau du mode d’organisation : d’une

part les valeurs culturelles ont évolué, les liens d’allégeance deviennent faibles grâce à

l’autonomie et la responsabilité qui ont été confiées aux différents membres de la PME ainsi

qu’aux d’habilitation qui sont légitimées. D’autre part, les liens familiaux se sont renforcés

grâce au travail en équipe durant les phases de la mise en œuvre de l’ERP et grâce à un

système d’information intégré qui permet le partage de l’information, la collaboration entre

les différents services et favorise la transversalité. La structure converge vers une structure

organique et décentralisée où on assiste à une meilleure coordination des actions, une

amélioration accrue de l’activité et une meilleure circulation de l’information.

PME autoritaire

Le mode d’organisation de ce type d’entreprise a connu des effets négatifs : l’adoption de

l’ERP est jugée insatisfaisante à cause de la communication faible autour du projet ERP et

d’une restriction d’équipe de projet. Par conséquent, les autres employés qui n’ont pas

participé au projet se trouvent marginalisés et ont le sentiment que leur dignité est bafouée et

n’est pas toujours respectée, même dans ce type de projet, ce qui oblige des employés à

trouver des moyens compensateurs : des conflits et des résistances aux changements. Il

s’ensuit un climat social tendu, et cela est dû à des valeurs culturelles marocaines : le non-

respect du couple allégeance dignité (valeur d’allégeance légitimée par le respect de la dignité

des employés). Finalement, la structure converge vers une structure hybride et non partagée

avec un système d’information non intégré, car la plupart des employés refusent d’utiliser le

nouveau système.

275

PME moderne

La PME moderne a connu des changements de mode d’organisation différents des autres

PME : D’abord, les valeurs culturelles sont plutôt évoluées dans ce type d’entreprise où s’est

établie une logique de changement et de modernité et se caractérisant par imitant les modèles

européens et américains : la persévérance, le sens des responsabilités, l'autonomie, la

créativité et l’innovation, la coopération et la solidarité. Aussi, mis en place, le projet ERP

favorise la collaboration de différents acteurs et requiert une communication efficace autour

du projet et de la rigueur dans la conduite du changement. Ainsi les structures sociales dans ce

type d’entreprise s’en trouvent modifiées. D’une part, la responsabilité qui a été confiée aux

différents membres de la PME a modifié les structures de domination. D’autre part, l’ERP a

légitimé des zones d’habilitation grâce à l’autonomie et à la délégation des tâches. La

structure devient ainsi une structure organique et décentralisée où on assiste à une meilleure

coordination des actions, une amélioration accrue de l’activité et une meilleure circulation de

l’information.

2. LES APPORTS DE LA RECHERCHE

Les principaux apports de la recherche peuvent être étudiés sur un plan théorique, pratique et

méthodologique.

2.1 Les apports théoriques

Mise en perspective de l’adoption de l’ERP dans les PME en contexte de pays

émergents

L’adoption de l’ERP dans une PME est aussi primordiale que dans une grande entreprise,

mais il ne faut pas considérer la PME comme une grande entreprise en miniature. L’analyse

des spécificités des PME fait ressortir des réalités de nature différente de celles des grandes

entreprises. Il est intéressant d’identifier et d’analyser l’adoption de l’ERP dans ce contexte.

L’adoption de l’ERP a été surtout analysée le contexte des pays développés. Notre recherche

l’a étudiée dans un pays émergent et plus précisément dans le contexte marocain où les

logiques d’adoption de l’ERP ont fait émerger des spécificités bien différentes de celles

d’autres pays.

276

Logique de complémentarité entre la théorie de structuration et l’approche

culturelle

Cette recherche avait pour objet d’établir la complémentarité entre la théorie de structuration

et l’approche culturelle. Le contexte culturel fournit de la sorte un cadre articulé et cohérent

de référence pour l’interprétation de l’action. Ainsi, une meilleure compréhension de la

culture permet d’élargir et d’enrichir le champ de la gestion pour intégrer l’informel comme

une dimension fondamentale dans les analyses organisationnelles, afin d’aboutir à des

analyses plus ou moins complètes et d’avancer des explications de certains phénomènes tels

que le rapport entre l’adoption de l’ERP en tant qu’outil de développement et la culture.

Ce travail doctoral a permis une lecture culturaliste en s’appuyant notamment sur les travaux

de D’Iribarne. Notre analyse voulait contribuer à compenser les lacunes des deux approches

(culturelle et structurationniste) en ancrant l’analyse de la culture dans la structure sociale.

2.2 Les apports méthodologiques

Méthode qualitative et longitudinale

Notre recherche s’appuie sur une méthodologie qualitative et longitudinale. C’est ainsi que

d’une part, pour mieux comprendre la relation entre technologie et organisation et afin

d’obtenir des résultats significatifs, nous avons opté pour cette méthodologie de recherche qui

offre la possibilité d’une investigation en profondeur, non déterministe et contextuelle

(Baroudi et Orlikowski, 1989). Elle présente, par ailleurs, l’avantage d’être en cohérence avec

la posture non déterministe de l’approche culturelle (D’iribarne, 1989, 2006,2008, 2009).

D’autre part, dans le but de tracer l’évolution d’un phénomène, notre approche présente

l’avantage de replacer dans son contexte ce phénomène étudié. Dans cette perspective, décrire

et comprendre les mécanismes de changement liés à l’adoption d’un ERP nécessite de disposer de données historiques relatives au fonctionnement et au mode d’organisation des PME en question.

Dans notre travail, l’interviewé raconte de manière chronologique (si possible) tous les

évènements (liés aux changements) ayant marqué les PME pendant les différentes phases du

projet jusqu’à l’appropriation de l’ERP.

277

Comparaison entre les différentes logiques d’adoption de l’ERP

En fait, pour effectuer la comparaison entre les différentes logiques d’adoption d’un ERP,

nous avons procédé de la manière suivante : réaliser une analyse des données à l’aide du

logiciel Nvivo. L’intérêt de traiter les données sous le logiciel Nvivo se trouve davantage dans

l’analyse inter-cas que dans l’analyse intra-cas. D’une part, nous avons pu comparer dans

chaque thème et sous-thème les codes de premier niveau et quand ils étaient identiques nous

avons choisi de les regrouper dans un niveau un peu plus conceptuel (code de niveau 2), puis

nous avons procédé de même pour parvenir à un code de niveau 3 et etc. D’autre part, afin

d’approfondir l’analyse intra-cas, nous avons aussi opéré par comparaison, puisque certains

changements évoqués par un enquêté pouvaient ne pas avoir été repérés chez tel autre enquêté

lors de la première lecture. Cela nous a permis de dégager les points communs et les points de

divergence entre les différentes PME étudiées, et par conséquent, de retracer les différentes

trajectoires d’adoption de l’ERP dans les PME marocaines.

2.3 Les apports pratiques

Proposition d’une typologie de modes de gestion des PME marocaines

La typologie proposée a pour objet de sensibiliser les dirigeants des PME marocaines aux

actions à mener dans les différents projets à mettre en œuvre dans leurs entreprises. Plus

précisément nous avons présenté trois types de PME (PME traditionnelle, PME autoritaire et

PME moderne) qui se basent sur les spécificités culturelles (la valeur de l’allégeance, la

dimension de la solidarité familiale et la dimension de la dignité)

Proposition des logiques d’adoption de l’ERP pour les PME marocaines

Les résultats obtenus sur les PME marocaines permettent de retracer trois logiques d’adoption

d’un ERP (PME traditionnelle, PME autoritaire et PME moderne), tout en tenant compte de

leurs spécificités culturelles. Cela va permettre aux praticiens de clarifier les actions à mettre

en place pendant les différentes phases du projet ERP selon le mode d’organisation de la

PME.

Enfin, nous pouvons conclure que nos résultats permettent de vérifier nos propositions de

recherche. Néanmoins, notre travail ne saurait être à l’abri de toute critique (théorique,

278

méthodologique et pratique). Ainsi, nous présenterons ci-dessous les limites de notre étude

dont nous avons pris conscience. De façon parallèle, nous évoquerons concernant cette

recherche quelques perspectives qui nous paraissent intéressantes.

3. LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE

Le tableau ci-dessous présente les limites de notre travail dont nous avons pris conscience. Y

figure de façon parallèle quelques perspectives de recherche qui nous semblent bien

intéressantes.

Tableau 45. Limites et perspectives de la recherche

LIMITES PERSPECTIVES

Difficile généralisation des résultats

les PME étudiées se trouvant au Maroc, il

semble difficile de généraliser ces résultats à

d’autres contextes.

- Étude comparative avec un pays

développé.

Nous proposons de réaliser une étude

similaire dans un pays développé similaire(

la France ou l’Espagne),également confronté

au phénomène d’adoption de l’ERP,et ce

afin de dégager les points communs et points

de divergence entre les deux pays.

- Étude comparative avec un pays

émergent

Nous proposons de réaliser une étude

identique dans un autre pays émergent tel

que la Tunisie et l’Algérie, pays également

confrontés au phénomène d’adoption de

l’ERP, mais qui peuvent présenter des

279

logiques différentes de celles observées au

Maroc.

La typologie des spécificités culturelles des

PME marocaines

Cette typologie a été utilisée pour proposer

un modèle conceptuel qui met en relation les

spécificités culturelles des PME marocaines

avec les différentes logiques d’adoption d’un

ERP.

- Étude sur d’autres projets :

Il serait intéressant d’utiliser cette typologie

des spécificités culturelles des PME

marocaines pour étudier d’autres projets tels

que le projet de management de qualité ou

celui de la mise en place du contrôle de

gestion.

- Typologie pour les grandes entreprises

Nous proposons d’enrichir cette typologie

par les spécificités culturelles des grandes

entreprises marocaines.

Étude longitudinale des PME qui ont

adopté un ERP

Cette recherche s’est attachée à étudier des

PME qui se sont déjà approprié un ERP. Il

n’y a pas eu de suivi du projet dès le début

afin de bien observer les dynamiques de

changement et de consolider les résultats de

ce travail. Aussi, le travail réalisé a porté sur

un échantillon limité (8 PME), certes

représentatif sur le plan qualitatif mais qui

souffre d’une insuffisance représentativité

sur le plan quantitatif.

- Étude longitudinale dans des PME ayant

décidé d’adopter un ERP

Nous proposons de réaliser une autre étude

longitudinale sur des PME qui ont décidé

d’adopter un ERP, ce qui nous permettrait

d’observer le changement depuis l’adoption

jusqu’à la mise en œuvre effective de l’outil.

- Étude quantitative.

pour renforcer la crédibilité des résultats, il

conviendrait à l’avenir de mener une étude

quantitative et d’élargir l’échantillon des

PME.

280

Difficulté de généraliser les logiques

d’adoption de l’ERP

Les logiques d’adoption de l’ERP ont été

étudiées dans les PME. Il est donc difficile

de généraliser les logiques d’adoption aux

grandes entreprises marocaines.

- Étude comparative entre PME et

grandes entreprises

Nous proposons d’entreprendre une étude

comparative portant sur les PME et les

grandes entreprises afin d’en mettre en relief

les convergences et les divergences.

- Étude sur les logiques d’adoption de

l’ERP dans les grandes entreprises

Nous proposons d’identifier les logiques

d’adoption de l’ERP dans les grandes

entreprises. Il serait d’ailleurs intéressant

d’étudier un secteur précis tel que le secteur

de l’automobile, le secteur des télécoms ou

le secteur de la distribution.

Ce travail de recherche ne pouvait répondre à toutes les questions relatives aux logiques

d’adoption de l’ERP dans les PME marocaines, le sujet reste large et requiert un

développement plus étendu. C’est la raison pour laquelle nous avons évoqué ci-dessous des

perspectives de recherche qui méritent d’être étudiées à l’avenir.

L’originalité de notre démarche réside dans l’utilisation d’une lecture culturaliste. Aussi,

introduisant un nouveau regard sur l’adoption de l’ERP dans les PME, cette thèse doctorale

peut aussi introduisant faire prendre conscience aux PME de leur potentiel et de l’intérêt pour

elles de tenir compte de leurs spécificités culturelles notamment en matière de diffusion de

l’ERP.

Au-delà des réserves exprimées plus haut, nous envisageons dans les recherches à venir de

développer notre travail en intégrant le concept « d’accompagnement» dans les logiques

d’adoption d’un ERP. En particulier, nous tenterons de répondre à la question suivante :

Quelles sont les logiques d’accompagnement des PME marocaines dans l’adoption des

ERP ?

281

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298

ANNEXES

299

ANNEXE A : Guide d’entretien

Je suis doctorant à l’université de Montpellier. Je prépare une thèse sous le thème «

L’adoption de l’ERP dans les PME marocaines».

Bien évidemment, les résultats de cette étude seront codifiés et traités d’une manière

anonyme. Je reste à votre disposition pour plus d’informations.

1. Identification de la société et de l’interviewé

1. Quel est le nom de votre société ?

2. Quelle est sa forme juridique ?

3. Quel est son effectif ?

4. Quelle est votre fonction ?

5. Quel est votre rattachement hiérarchique ?

6. Avez-vous exercé une fonction précédente au sein de la même société ?

7. Si oui, laquelle ?

2. Description du projet ERP

8. Quelles sont les solutions TI utilisées au sein de la société ?

9. Quelle est l’année de déploiement ?

10. Quelle est la couverture fonctionnelle ?

11. Est-ce que le déploiement de l’ERP a été accompagné d'un reengineering des

processus ?

12. Quel ERP est utilisé dans votre entreprise ? Combien y-a-t-il d’utilisateurs?

13. Quels sont les éléments qui ont amené à utiliser un ERP ?

Il faut s’intéresser aux contextes suivants :

Environnement : secteur d’activité, les clients et fournisseurs lien avec les choix d’un

type d’ERP et les modules sélectionnés :

Organisationnel : quelles sont les caractéristiques de la structure de votre entreprise ?

Type de structure de l’entreprise…

300

14. Y avait –il un accord préalable sur le périmètre organisationnel qui devrait in fine être

couvert par l’ERP choisi ?

15. Y avait –il un Soutien de la direction générale ?

16. La Transparence sur le projet, ses conséquences, ses avantages

17. Le Contact avec l’intégrateur.

18. Avez-vous réalisé des développements spécifiques ?

19. Avez-vous effectué des programmes de restructuration des pratiques de gestion ?

20. Combien de temps avant la mise en production (implantation définitive de l’ERP)

avez-vous effectué les formations ? Quelle a été la durée de chaque session ?

21. Comment avez-vous préparé les formations ? (constitution des groupes, supports,

planning,...).

3. Les valeurs et les orientations culturelles

22. Aimer vous le risque ?

23. L’importance accordée aux résultats à atteindre.

24. L’importance accordée à la qualité des processus par lesquels les résultats sont atteints

et la question du bien être des employés.

25. Les mécanismes de coordination, les conditions de travail, le travail en équipe, le

partage, la collaboration, les conflits avec la direction.

26. Quels types de comportements (favorables, opposants, passifs..) et quel type de

résistances (argumentation, révolte, sabotage...) ? avez-vous pu observer ces

résistances lors de la mise en place de l’ERP ? De qui provenaient-elles ? A quel

moment se sont-elles exprimées ? Ces résistances étaient-elles verbales ?

Comportementales ? Pouvez-vous donner des exemples ?

27. Quelles étaient, selon vous, les origines de ces résistances ? et comment avez-vous

géré ces résistances ?

4. Les changements constatés

28. Aujourd’hui, est ce que l’ERP avait produit les résultats escomptés ?

301

29. Pouvez-vous décrire précisément les changements que l’ERP a introduits dans votre

entreprise ?

30. A votre avis, au bout de combien de temps les personnes ont-elles intégré le

changement ? Comment ce temps aurait-il pu être réduit ?

31. Est-ce que l’ERP a influencé l’organisation de votre travail ?

32. Quelles tâches réaliser-vous dans le cadre de votre poste ?

33. Avez-vous une bonne visibilité du processus global dans lequel votre activité

intervient ?

34. Dans votre travail, quels sont les éléments critiques ?

35. Avez-vous connaissance des contraintes qui régissent l’amont et l’aval de votre travail

?

36. Les relations de proximités avec vos collègues sont elles importantes dans la

réalisation de votre travail ? si oui pourquoi ?

37. Avec l’ERP, les interactions avec les autres services intégrés sont-elles devenues plus

ou moins fortes ?

38. La répartition des tâches et des responsabilités sont-elles satisfaisantes et vous

permettent-elles d’optimiser la réalisation de vos tâches ?

39. Existe-t-il un décalage entre les procédures d’ERP et vos pratiques de travail ? si oui, à

quoi est-il dû ?

40. Constitue t-il une entrave (gêne, surcharge) à la réalisation de votre travail ?

41. L’utilisation d’ERP ? Alourdit-il votre charge de travail (double travail de saisie, etc) ?

42. Êtes-vous plus autonome dans votre travail ou bien avec l’ERP, votre travail est plus

sous contrôle ?

43. Travailler avec l’ERP vous a permis :

D’assumer plus de responsabilité ?

De prendre davantage d’initiatives, de quelles natures ?

D’agir plus rapidement ?

44. L’ERP vous oblige-t-il une vigilance accrue dans la saisie des donnés ? A plus de

rigueur dans la réalisation de votre travail ?

45. Aujourd’hui, est ce que l’ERP a produit globalement des changements forts ?

Au niveau :

Structure organisationnelle

Processus de contrôle

302

Relation hiérarchique

Responsabilité

Comportements des individus

46. Si vous deviez de nouveau implanter un ERP, quels changements apporteriez-vous à

ce que vous aviez fait précédemment ? Pourquoi ?

303

LISTE DES FIGURES

Figure 1. La recherche et le champ d’étude de la thèse 15

Figure 2. Les choix méthodologiques 19

Figure 3. La Structure générale de la thèse 24

Figure 4. La spirale adéquation/configuration/prototypage 54

Figure 5. Les mécanismes de la théorie de la structuration 76

Figure 6. Positionnement théorique de la recherche 88

Figure 7. Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991) 112

Figure 8. Modèle tétra-factoriel de Cameron et Quinn (1999, 2006) 114

Figure 8. Modèle conceptuel qui met en relation les spécificités culturelles des PME

marocaines avec les différentes logiques d’adoption d’un ERP

129

Figure 9. Les quatre paradigmes des sciences sociales selon Burell et Morgan (1979) 145

Figure 10. Synthèse de la section 1. (Chapitre 3.) 150

Figure 11. Synthèse des thèmes traités lors des entretiens 159

Figure 12. Représentation graphique de décontextualisation et recontextualisation 170

Figure 13. Les étapes de codage des transcriptions des entretiens sous Nvivo 173

Figure 14. Synthèse section 2. (Chapitre 3) 182

Figure 15. L'axe degré d’allégeance : lien d’allégeance forte – lien d’allégeance

faible

193

Figure 16. L'axe type d’action : action individuelle – action collective 233

Figure 17. Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle au cours de la

phase de Projet de l’ERP

237

Figure 18. Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle au cours de la

phase de basculement de l’ERP

239

Figure 19. Le profil des structures sociales de la PME traditionnelle après

l’appropriation de l’ERP

241

Figure 20. L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME

traditionnelle à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

242

Figure 21. La théorie de la structuration appliquée à l’appropriation de l’ERP par les

acteurs de la PME traditionnelle

243

Figure 22. Le profil des structures sociales de la PME autoritaire au cours de la

phase de Projet de l’ERP

245

304

Figure 23. Le profil des structures sociales de la PME autoritaire au cours de la

phase de basculement de l’ERP

246

Figure 24. Le profil des structures sociales de la PME autoritaire après

l’appropriation de l’ERP

248

Figure 25. L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME

autoritaire à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

249

Figure 26. La théorie de la structuration appliquée à l’appropriation de l’ERP par les

acteurs de la PME autoritaire

251

Figure 27. Le profil des structures sociales de la PME moderne au cours de la phase

de Projet de l’ERP

254

Figure 28. Le profil des structures sociales de la PME moderne au cours de la phase

de basculement de l’ERP

256

Figure 29. Le profil des structures sociales de la PME moderne après l’appropriation

de l’ERP

257

Figure 30. L’évolution des changements de mode d’organisation de la PME moderne

à l’issue de la diffusion et l’appropriation de l’ERP

259

Figure 31. La théorie de la structuration appliquée à l’appropriation de l’ERP par les

acteurs de la PME moderne

261

Figure 32. Les différentes logiques d’adoption de l’ERP des PME marocaines 267

Figure 33. Positionnement des PME marocaines en fonction de type d’action et de

degré de lien d’allégeance

269

305

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Les principales raisons d’acquisition d’un nouvel ERP par les PME 35

Tableau 2. Les différentes phases de quatre modèles d’implémentation de l’ERP 42

Tableau 3. La catégorisation des PME selon le déploiment de modules ERP 47

Tableau 4. Les gains qualitatifs et quantitatifs du projet ERP (Deixonne, 2006) 49

Tableau 5. Les étapes de paramétrage du projet ERP 54

Tableau 6. Synthèse des principales approches d’étude des entreprises multiculturelles 91

Tableau 7. : Typologie des spécificités culturelles des PME marocaines 122

Tableau 8. Matrice couplant lien d’allégeance et respect de dignité 125

Tableau 9. Présentation des terrains d’investigations 161

Tableau 10. Présentations de la population enquêtées 162

Tableau 11. Présentations de la population enquêtées 163

Tableau 12. La documentation et des archives 165

Tableau 13. Les sources de documentations et archives 165

Tableau 14. Les grands thèmes du plan de codage général 174

Tableau 15. Les sous thèmes des thèmes VAL CUL, STY LEADER, MEC COORD,

STRUC, MOT, RELA HIERA, NAT RESP, et NAT CONTR

175

Tableau 16. Synthèse des idées-clés du thème « Valeurs culturelles » détaillant la

population des PME enquêtées

187

Tableau 17. Synthèse des idées-clés du thème « Style de leadership » détaillant la

population des PME enquêtées

189

Tableau 18. Synthèse des idées-clés du thème « Mécanismes de coordination »

détaillant la population des PME enquêtées

190

Tableau 19. Synthèse des idées-clés du thème « Structure de l’organisation » détaillant

la population des PME enquêtées

191

Tableau 20. La catégorisation des PME enquêtées selon leurs spécificités culturelles 192

Tableau 21. L’activité principale de la PME « A » 195

Tableau 22. Les domaines d’activités de la PME « H » 198

Tableau 23. Les Produits d’Agrofournitures de la PME « F » 199

Tableau 24. Le calendrier du projet Navision de la PME « A » 200

Tableau 25. Le calendrier du projet Sage de la PME « C » 201

Tableau 26. Le calendrier du projet SAP Business One « B » 202

306

Tableau 27. Le calendrier du projet JDE « H » 203

Tableau 28. Le calendrier du projet ERP Sage « F » 204

Tableau 29. Les produits électriques de la PME « G » 211

Tableau 30. Le calendrier du projet Sage de la PME « G » 213

Tableau 31. Les produits et les prestations associées de la PME « D » 219

Tableau 32. Le calendrier du projet ERP Sage de la PME « E » 221

Tableau 33. Le calendrier du projet Jeeves de la PME « D » 222

Tableau 34. Synthèse des principaux résultats des différentes logiques d’adoption de

l’ERP dans les PME interrogées

227

Tableau 35. Les éléments de mode d’organisation de la PME traditionnelle en phase

du projet

237

Tableau 36. Les éléments de mode d’organisation de ce type d’entreprise lors du

basculement vers l’ERP

238

Tableau 37. Les éléments de mode d’organisation de la PME traditionnelle après

l’intégration de l’ERP

240

Tableau 38. Les éléments de mode d’organisation de PME autoritaire en phase

projet de l’ERP

244

Tableau 39. Les éléments de mode d’organisation de la PME autoritaire lors du

basculement vers l’ERP

246

Tableau 40. Les éléments de mode d’organisation de la PME autoritaire lors de

l’appropriation de l’ERP

248

Tableau 41. Les éléments de mode d’organisation de la PME moderne pendant la

phase de projet de l’ERP

253

Tableau 42. Les éléments de mode d’organisation de la PME moderne lors du

basculement vers l’ERP

255

Tableau 43. Les éléments de mode d’organisation de la PME moderne après

l’appropriation de l’ERP

257

Tableau 44 Matrice couplant lien d’allégeance et respect de dignité 262

Tableau 45. Limites et perspectives de la recherche 278

307

TABLE DES MATIERESREMERCIEMENTS 4

INTRODUCTION GENERALE 7

La première partie : revue de la littérature 25

Introduction de la Première partie 26

Chapitre 1 : Contexte de la recherche : l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines 27

Section 1 : Les enjeux de l’ERP en PME 28

1. Revue de la littérature sur l’ERP 29

1.1. Définition de l’ERP 29

1.1.1L’historique et l’évolution des ERP : 31

1.1.2 Les caractéristiques des ERP 32

1.1.3 Les différents acteurs 33

1.2 Les enjeux de l’ERP en PME 33

2. Différents modèles et différentes étapes d’implémentation d’un ERP 41

2.1 Différents modèles d’implémentation d’un ERP 41

2.2. Différentes étapes d’implémentation d’un ERP : le modèle théorique

d’implémentation d’un ERP de Markus et Tanis

46

2.2.1 La phase n°1 : Préliminaire 47

2.2.1.1 La recherche et la sélection d’un ERP et d’un intégrateur pour les PME 47

2.2.1.2 Le développement d’un « Business Plan » 48

2.2.2.3 La recherche et la nomination d’un chef de projet 51

2.2.2 La Phase n°2: Projet 52

2.2.2.1 La redéfinition des processus de l’entreprise 52

2.2.2.2 Le paramétrage et l’intégration de l’ERP 53

2.2.2.3 La formation des futurs utilisateurs 55

2.2.3 La phase n° 3: Basculement 56

2.2.4 La phase n°4: Appropriation 57

Conclusion section 1 58

Section 2 : Les enjeux de l’ERP en PME marocaines 59

1. La PME au Maroc 60

1.1 Les caractéristiques de la PME marocaine 60

1.1.1 Les secteurs d’activité des PME au Maroc 61

1.1 Les TI et la PME marocaine 61

308

2. ERP en PME marocaine 63

2.1. Projet marocain numérique (vision 2013) 63

2.2 ERP et PME marocaine 65

Conclusion section 2 69

Conclusion du Chapitre 1 70

Chapitre 2 : Construction du cadre conceptuel 71

Section 1 : Contribution de l’approche structurasionniste à l’étude du lien entre la

technologie et l’organisation

72

1. L’apport de l’approche structurasionniste 73

1.1 La théorie de structuration de Giddens 73

1.2 L’apport des travaux d’Orlikowski 77

1.2.1 La signification 79

1.2.2 La domination 80

1.2.3 La légitimation 82

2. Besoin d’une lecture culturaliste 83

2.1 La culture dans la fabrication de l’ordre social 83

2.1 Vers une définition de la culture : justification de l’action 85

Conclusion section 1 88

Section 2 : Contribution de l’approche culturelle à la compréhension de l’adoption de

l’ERP dans les PME marocaine

89

1. Proposition d’une grille de lecture 90

1.1 Les travaux culturalistes 91

1.1.1 Les travaux de Hofstede 92

1.1.2 Les travaux de Hall 94

1.1.2.1 La dimension spatiale 95

1.1.2.2 La dimension temporelle 95

1.1.2.3 La nature du contexte 96

1.1.3 Les travaux de D’Iribarne 96

2. La culture marocaine 106

2.1La logique d’allégeance 107

2.2 La dimension de solidarité familiale 107

2.3 La dimension de sacralité de la dignité 108

3. Typologie des spécificités culturelles des PME marocaines 108

309

3.1 Les dimensions d’émergence 109

3.1.1 Les Valeurs fondamentales 115

3.1.1.1 La culture de groupe 116

3.1.1.2 La culture hiérarchique 116

3.1.1.3 La culture entrepreneuriale 117

3.1.2 Style de leadership 117

3.1.2.1Mentor et facilitateur 118

3.1.2.2 Autocrate 118

3.1.2.3 Entrepreneur et innovateur 119

3.1.3 Les mécanismes de coordination 119

3.1.3.1 La supervision directe 120

3.1.3.2 La standardisation des précédés de travail 120

3.1.3.3 L’ajustement mutuel 120

3.1.4 La structure de l’organisation 120

3.1.4.1 Structure simple 120

3.1.4.2 Structure mécaniste 121

3.1.4.3 Structure adhocratique 121

3.2 Les types des PME marocaine 121

3.2.1 La PME traditionnelle 122

3.2.2 La PME autoritaire 123

3.2.3 La PME moderne 124

4. Modèle conceptuel : Différentes logiques d’adoption d’un ERP des PME

marocaines

125

5. Le modèle de l’équilibre ponctué 129

Conclusion de la section 132

Conclusion du chapitre 2 133

Conclusion de la première partie 134

La deuxième partie : Mise en évidence des trajectoires d’adoption des ERP en PME 135

Introduction de la deuxième partie 136

Chapitre 3 : Positionnement et Méthodologie 137

Section 1 : Réflexion épistémologique 138

1. Réflexion épistémologique 139

1.1 Positionnement interprétativiste 139

310

1.1.1 Présentation des trois principaux paradigmes 139

1.1.1.1 Le positivisme 140

1.1.1.2 Le constructivisme 141

1.1.1.3 L’interprétativisme 141

1.1.2 Une perspective interprétativiste et culturaliste 142

1.2 Le Mode de raisonnement déductif 145

1.2.1 Raisonnement déductif ou hypothético-déductif 146

1.2.2 Raisonnement inductif 147

1.2.3 Raisonnement abductif 147

1.2.4Justification du choix d’un mode de raisonnement déductif 148

Conclusion de la section 1 150

Section 2 : Méthode de recherche 151

1- Méthode qualitative et longitudinale 152

1.1 Enjeux de la méthode qualitative au regard de la problématique 152

1.1.1 Le choix de la méthode de recherche 152

1.2 Présentation des terrains d’investigation 154

1.2.1Le choix des PME marocaines 154

1.2.1.1Un territoire a priori « fertile » pour le développement des PME 154

1.2.1.2 Un territoire « attractif » pour le développement des technologies de

l’information

155

1.2.2 La constitution de l’échantillon 155

1.2.2.1 Critère de sélection des terrains 156

1.2.2.2 Huit cas de PME retenus 157

2. Mode de recueil et d’analyse des données 158

2.1 Recueil des données 158

2.1.1 Mode de recueil principal : l’entretien semi-directif 158

2.1.2 Le guide d’entretien 159

2.1.3 Document interne 163

2.1.4 Observation non participante 167

2.1.5 Triangulation des données 168

2.2. Le traitement et l’analyse des données 168

2.2.1 La retranscription 168

2.2.2 L’analyse des transcriptions d’entretiens sous Nvivo 169

311

2.2.3 L’utilisation du logiciel Nvivo 170

2.2.3.1 Les documents 171

2.2.3.2 Les nœuds 171

2.2.4 Méthode d’analyse de Miles et Huberman 172

2.2.4.1 Condenser les données 172

2.2.4.1.1Le codage des transcriptions des entretiens sous NVIVO : 173

2.2.4.1.1.1 Codage de premier niveau 173

2.2.4.1.1.2 Codage thématique 174

2.2.4.1.2 L’analyse intra-cas 177

2.2.4.1.2 L’analyse inter-cas 178

2.2.4.2 Présenter les données 178

2.2.4.2.1 Mode de présentation des études de cas 178

2.2.4.3 La vérification des conclusions 179

2.2.4.3.1 La fiabilité de la recherche 179

2.2.4.3.1.1Le principe de réplication 180

2.2.4.3.2 La validité du construit 180

2.2.4.3.2.1Le principe de saturation 181

Conclusion de la section 2 182

Conclusion chapitre 3 183

Chapitre 4 : Les résultats de la recherche 184

Section 1 : Les logiques d’adoption des ERP des PME marocaines 185

1. La catégorisation des PME marocaines en fonction de leurs spécificités culturelles 186

1.1 Les valeurs fondamentales des PME marocaines 186

1.2 Style de leadership 188

1.3 Les mécanismes de coordination 189

1.4 Structure de l’organisation 190

2. Les changements de mode d’organisation des PME marocaines suite à l’adoption de

l’ERP dans les PME marocaines

194

2.1 PME traditionnelle 194

2.1.1 Présentation de la PME « A » 194

2.1.2 Présentation de la PME « B » 195

2.1.3 Présentation de la PME « C » 197

2.1.4 Présentation de la PME « H » 197

312

2.1.5 Présentation de la PME « F » 198

2.1.6 Les changements de mode d’organisation de PME traditionnelle suite à

l’adoption d’un ERP

199

2.1.6.1 La phase du projet ERP 200

2.1.6.1.1 Les changements des relations hiérarchiques 204

2.1.6.1.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 205

2.1.6.1.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 206

2.1.6.2 Le post-projet: la phase de basculement 206

2.1.6.2.1 Les changements des relations hiérarchiques 207

2.1.6.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 207

2.1.6.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 208

2.1.6.3 Le Post projet : la Phase d’appropriation 208

2.1.6.3.1 Les changements des relations hiérarchiques 208

2.1.6.3.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 210

2.1.6.3.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 210

2.2 PME Autoritaire 211

2.2.1Présentation de la PME G 211

2.2.2 Les changements de mode d’organisation de PME autoritaire suite à l’adoption

d’un ERP

212

2.2.2.1 La phase du projet ERP 212

2.2.2.1.1 Les changements des relations hiérarchiques 214

2.2.2.1.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 214

2.2.2.1.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 214

2.2.2.2 Le post-projet: la phase de basculement 215

2.2.2.2.1 Les changements des relations hiérarchiques 215

2.2.2.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 215

2.2.2.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 216

2.2.2.3 Le Post projet : la Phase d’appropriation 216

2.2.2.3.1 Les changements des relations hiérarchiques 216

2.2.2.3.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 217

2.2.2.3.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 217

2.3 PME Moderne 217

2.3.1 Présentation de la PME «D » 217

313

2.3.2 Présentation de la PME « E » 219

2.3.3 Les changements de mode d’organisation de PME moderne suite à l’adoption

d’un ERP

220

2.3.3.1 La phase du projet ERP 220

2.3.3.1.1Les changements des relations hiérarchiques 222

2.3.3.1.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 223

2.3.3.1.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 223

2.3.3.2 Le post-projet: la phase de basculement 224

2.3.3.2.1 Les changements des relations hiérarchiques 224

2.3.3.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 224

2.3.3.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 225

2.3.3.3 Le Post projet : la Phase d’appropriation 225

2.3.3.2.1 Les changements des relations hiérarchiques 225

2.3.3.2.2 Les changements au niveau de la nature de responsabilité 226

2.3.3.2.3 Les changements au niveau de la nature de contrôle 226

Conclusion section 1 234

Section 2 : Discussion des résultats relatifs à l’adoption de l’ERP dans les PME

marocaines

235

1. L’adoption d’un ERP dans les PME traditionnelles 236

1.1 La diffusion de l’ERP : Phase de projet 236

1.2 La diffusion de l’ERP : phase de basculement 238

1.3 L’appropriation de l’ERP : Phase d’appropriation 239

2 L’adoption de l’ERP dans la PME Autoritaire 244

2.1 La diffusion de l’ERP : Phase de projet 244

2.2 La diffusion de l’ERP : phase de basculement 245

1.3 L’appropriation de l’ERP : Phase d’appropriation 247

3. L’adoption d’un ERP dans la PME moderne 252

3.1 La diffusion de l’ERP : Phase de projet 252

3.2 La diffusion de l’ERP : phase de basculement 254

3.3 L’appropriation de l’ERP : Phase d’appropriation 256

4. les enseignement théoriques : retour à la littérature 263

Conclusion de la section 2 267

Conclusion du chapitre 4 268

314

Conclusion de la deuxième partie 270

CONCLUSION GENERALE 271

BIBLIOGRAPHIE 281

ANNEXES 299

LISTES DES FIGURES 303

LISTES DES TABLEAUX 305