Table  des  matières          

Introduction

I. Les enjeux de la culture d’entreprise

a. Les composantes de la culture d’entreprise b. Pourquoi développer et entretenir une culture d’entreprise

II. Les particularités des différentes cultures d’entreprise

a. Les 3 principaux modèles : Européen, Américain et Japonais b. La place de la communication interne au sein de la culture d’entreprise

     

III. Exemple de culture d’entreprise et difficultés qu’elle engendre a. L’exemple d’Ikea

b. Les limites de la culture d’entreprise

     

Conclusion

 2  

 

Introduction  

 

onsidérée comme une institution sociale, au même titre que l’école ou la famille,

l’entreprise occupe une place croissante dans notre quotidien.

Dés lors, les individus y ont développé une multitude de croyances, de pratiques et de

mythes communs, au point qu'ils se sentent investis les uns par rapport aux autres, avec un sentiment

d'appartenance. Nous appelons communément cet ensemble : « La culture d’entreprise ». Cette

notion, désigne, par ailleurs, l'ensemble des règles d'une organisation (entreprise privée, publique...),

des valeurs partagées, la manière commune d'aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent

être véhiculées.

Véritable capital immatériel de l’entreprise, elle alimente les thèses des sociologues depuis les

années 80. En effet, le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Les chefs d’entreprise ont

toujours cherché à créer un « esprit maison », caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis

des entreprises concurrentes. Ainsi, elle permet à un établissement de se démarquer de ceux qui

l’entourent.

Nous nous apercevons vite, que la culture d’entreprise et la communication sont liées, car sans

communication il n’y a pas d’échange de culture entre les salariés. Qui plus est, les différents outils

de communication, à travers les notions d’identité, d’intégration et de mémoire d’entreprise, peuvent

participer à la construction et à la diffusion de la culture d’entreprise. Certaines entreprises

s’efforcent d’ailleurs de soigner leur communication interne et leur culture d’entreprise, pensant

qu’elles jouent un rôle stratégique sur la productivité des employés.

Ainsi, nous tenterons d’expliquer dans cet exposé en quoi la communication interne et la culture

d’entreprise sont des notions complémentaires voir interdépendantes et en quoi elles sont des

facteurs stratégiques garantissant la pérennité de l’entreprise contemporaine.

Nous présenterons ce dossier en trois parties, nous apprécierons en premier lieu, les enjeux de la

culture d’entreprise, avant d’analyser les particularités des différentes cultures d’entreprises, pour

enfin décrire un exemple de culture d’entreprise et les difficultés qu’elle engendre.

C

 3  

 

I. LES ENJEUX DE LA CULTURE D’ENTREPRISE c. Les composantes de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est aujourd’hui composée d’une multitude d’éléments qui peuvent varier soit

en fonction du pays d’origine de l’entreprise, soit en fonction de son style de management ou encore

de son modèle culturel. Cette liste n’est donc pas exhaustive et peut être complétée en fonction des

spécificités des entreprises.

L’entreprise et son histoire

La culture d’entreprise est avant tout constituée de l’histoire de celle-ci, ainsi on peut affirmer qu’elle

est innée au sein des organisations, son exposition étant plus ou moins forte au sein de chacune

d’elles.

Elle se construit via les grandes phases d’évolutions et de décisions de l’entreprise, mais également

via les évolutions techniques et technologiques.

Son histoire se fonde également sur les stratégies (commerciales, communication…) mises en place

au cours des années, réussites ou non et sur sa production.

Les mythes fondateurs

Issues de l’histoire de l’entreprise, les mythes peuvent également ce baser sur l’histoire de leur(s)

fondateur(s) ou sur une période de la vie de l’entreprise dite glorieuse tel que le rachat d’un

concurrent…

Le dirigeant ou le héros de l’entreprise

La culture de l’entreprise se base également sur la personnalité de son créateur et de ses valeurs.

Dans de nombreuses entreprises la formation, l’expérience et les croyances de celui-ci sont mises en

avant, il devient au cours des années une vraie figure emblématique au sein de sa société.

Pour certains, il peut devenir un véritable héros qui sauve l’entreprise des coups durs avec des idées

innovantes et des prises de position.

 4  

 

Le métier de l’entreprise

Le métier peut être définit par l’ensemble des savoirs-faires, des acquis d’un individu, par

l’apprentissage ou l’expérience.

Selon Guy Le BOTERF (en 2000) le métier se définit traditionnellement par 4 grandes

caractéristiques :

- un corpus de savoirs et de savoir-faire essentiellement technique

- un ensemble de règles morales spécifiques à la communauté d'appartenance

- une identité permettant de se définir socialement

- une perspective d'approfondir ses savoirs et ses savoirs-faires par l'expérience accumulée.

La culture d’entreprise est donc composée du métier de base, des savoirs, savoir-faire qui ont évolués

dans le temps au sein d’une organisation.

Les valeurs morales

Ce sont toutes les valeurs que l’entreprise essaye de mettre en avant au sein de ses discours ou des

codes qu’elle institut…Ces valeurs sont souvent la résultante d’idées et de croyances qui sont

partagées par l’ensemble des salariés. La communication interne joue un rôle très important dans la

diffusion de ses valeurs.

Les rituels

Ce sont tous les événements qu’organise régulièrement le service communication (Fêtes, pots…),

mais également les événements qui rythment la vie d’une entreprise : embauches, départs à la

retraite…

Les symboles

La culture d’entreprise peut également se baser sur les différents symboles choisis par l’entreprise.

C'est-à-dire son logo, ses couleurs, son dirigeant pour certaines, le style de tenues vestimentaires…

 5  

 

d. Pourquoi développer et entretenir une culture d’entreprise

La culture d’entreprise aujourd’hui est un outil stratégique pour les entreprises. Elle aurait deux types

de fonction, la première celle du « partage » (valeurs, représentations…) et la seconde celle de la

« performance » (enjeux économiques pour l’entreprise). Nous allons donc étudier ces deux aspects.

En effet, lorsqu’une entreprise recrute elle tient absolument à ce que les personnes recrutées

partagent ses valeurs. L’objectif pour une entreprise de développer et d’entretenir au goût du jour sa

culture d’entreprise n’est autre que pour être plus attractif et pour fidéliser les personnes déjà

intégrées. D’où la notion de « partage ».

Pour se faire l’entreprise doit notamment développer des éléments dans sa culture d’entreprise qui lui

permettent de se différencier. Les personnes qui sont déjà intégrées à l’entreprises mais aussi celles

qui le seront par la suite doivent partager un sentiment d’intégration et de valeurs communes que les

autres entreprises n’ont pas. Par la culture d’entreprise les dirigeants cherchent à démontrer un

facteur d’appartenance professionnelle.

Ainsi, la culture d’entreprise est un élément clé car elle permet de mieux comprendre les choix

stratégiques et le vécu social des entreprises.

Si l’on devait illustrer le rôle de la culture d’entreprise par un schéma, ce dernier serait :

Pour se faire, les managers ne doivent pas négliger la portée que peut avoir la culture d’entreprise en

générale. Définie aujourd’hui comme une stratégie d’entreprise elle est incontournable. Toute

entreprise a développé sa propre culture d’entreprise qui est aujourd’hui un élément qui permet la

distinction.

De plus, « penser stratégique c’est penser futur » donc la culture d’entreprise doit avoir un impact sur

le long terme. La culture d’entreprise doit donc rendre le management interne plus efficace. En effet,

elle à notamment pour objectif de renseigner sur l’organisation, les différents métiers les valeurs ou

encore le climat social de l’entreprise. Ainsi, la culture d’entreprise « renforce ce principe

 6  

 

d’intelligence et de rationalité de l’organisation », de ce fait ce n’est plus le manager seul qui

développe son analyse des faits mais c’est l’ensemble des valeurs que l’entreprise s’est constituée.

Pour se faire, l’outil indispensable à la diffusion de la culture d’entreprise au niveau interne est la

communication interne. Cette dernière qui a également un rôle stratégique tient informé toutes les

personnes qui forment l’entreprise, que ce soit les salariés, les responsables, les cadres ou encore les

managers. Grâce à la communication interne cet outil stratégique qu’est la culture d’entreprise existe

de manière réelle et garde une place importante au sein même de l’entreprise. Pour ce qui est de la

diffusion de la culture d’entreprise au niveau externe, on fait appel au markéting, à la publicité ou

encore à la communication externe.

En d’autres termes la culture d’entreprise doit être appréhendée comme quelque chose de collectif,

de commun à tous les individus qui forment l’entreprise. Elle crée des références qui permettent à

chacun de s’identifier et de mieux s’épanouir. En effet, tout individu à besoin de s’identifier à

quelque chose car cela le rassure. Un des rôles principaux de la culture d’entreprise est bien entendu

l’identification des personnes par rapport à cette culture, ce qui développe un sentiment

d’appartenance à un même groupe et qui apaise.

Cependant, les entreprises, de par leurs cultures diverses et variées cherchent avant tout à être

toujours plus attractives que la concurrence, néanmoins, avant d’entrer dans une entreprise, il faut

savoir « décoder » sa culture afin de savoir si elle nous correspond car en effet, un décalage trop

important entre une personnalité, des valeurs et la culture d’entreprise peut se traduire par un échec.

Certes, il est possible de s’adapter mais la culture d’entreprise ne cherche pas une simple

« adaptation » des personnes au sein de l’entreprise, elle attend avant tout une « implication » qui se

traduit par un investissement et des initiatives.

En d’autres termes, étant donné que toute entreprise a différentes missions ou encore différents

objectifs à atteindre, la culture d’entreprise doit y contribuer. Pour se faire, les différentes fonctions

au sein de l’entreprise prennent de plus en plus en compte la notion de culture d’entreprise, soit de

culture collective. Par exemple, la gestion du personnel, la gestion de production, le contrôle de

gestion, les systèmes d’information, le marketing, la communication interne ou encore la gestion des

ressources humaines font en sorte de se développer et d’évoluer tout en gardant à l’esprit que leur

organisation est reflétée dans la culture d’entreprise.

 7  

 

Cependant, la culture d’entreprise doit sans cesse évoluer en tenant compte de l’environnement qui

l’entour. En effet, cet environnement peut être perçu tel un ensemble d’opportunités mais il ne faut

négliger le fait qu’il représente aussi des menaces (le marché…) Lorsque la culture d’entreprise a

bien été construite et a une portée suffisante, elle permet de mieux identifier la concurrence et surtout

de mieux se positionner par rapport à eux. D’où l’enjeu fondamental pour les entreprises d’avoir une

culture d’entreprise significative.

 8  

 

II. LES PARTICULARITES DES DIFFERENTES CULTURES D’ENTREPRISE c. Les 3 principaux modèles : Européen, Américain et Japonais

Aux Etats-Unis, une importance considérable est attribuée à la culture interne de l’entreprise. Elle

permet d’attirer les meilleurs candidats au sein d’une société et est nécessaire afin d’obtenir un

fonctionnement des plus efficaces. Le groupe, de part sa pression normative, va être à l’origine de la

naissance de la culture interne. Attitudes et perceptions communes vont alors émaner de cette

dernière. Les modèles rencontrés au Japon ou encore en Europe ont une logique qui diffère

totalement de l’entreprise américaine. Souvent, les Européens et Japonais sont étonnés par ce mode

de structuration des rapports internes de l’entreprise. Les Américains ont mis en place un grand

principe : le « fair ». Cela consiste à être équitable, juste, honnête, loyal. Une des règles

fondamentales de ce principe est le compte rendu permanent des performances individuelles.

Dans les entreprises outre-manche, l’individu a une place importante au sein du groupe. Il n’y a pas

de traitement particulier lié à l’âge, dès l’instant que l’individu montre sa capacité à atteindre des

résultats et travailler en équipe, il obtiendra un poste à responsabilités.

Les rapports entre les salariés et leur hiérarchie sont basés sur ceux qu’entretiennent les commerçants

avec leurs clients et sont établis selon des principes rigides et des standards préétablis. L’accent dans

ce modèle américain est mis sur la séparation hiérarchique, les gains tirés de la spécialisation, le

recrutement de travailleurs efficaces et la définition claire et précise des tâches. Individualisme et

honnêteté prédominent ainsi que la reconnaissance des résultats et l’implication de chacun pour les

atteindre.

La hiérarchie n’est pas privilégiée dans ce modèle, car les entreprises mettent en avant l’ascension

sociale liée à l’ancienneté. Le travail est donc organisé par des cellules au sein desquelles évoluent

des salariés de même niveau hiérarchique. Les responsabilités sont caractérisées par le chaînage qui a

pour conséquence 2 dynamiques, à savoir : acceptation de l’autorité et le partage de la responsabilité.

Pour ce qui est des sanctions, elles sont bien évidemment individuelles et personnalisées, et plus

qu’en France, le désir de plaire au chef est fortement développé.

Le modèle de culture d’entreprise américain repose sur le contrat (entre supérieurs et collaborateurs,

services, clients et fournisseurs), les relations humaines et les objectifs fixés et délimités, ce qui place

 9  

 

ce modèle comme un ensemble de relations contractuelles.

Les fondements de la gestion à l’américaine sont : l’utilisation d’objectifs généralistes, de

responsabilités délimitées, et sur le recueil d’informations comptables et techniques et l’attention

portée aux échéances à court terme.

Les sociétés japonaises s’organisent autour de grands principes. Le premier d’entre eux est l’emploi

à vie, il n’a pas de fondement légal mais est typique et enraciné dans la société nippone, et a le poids

d’une obligation morale des dirigeants. Il implique également pour l’entreprise de ne pas licencier un

salarié sauf en cas de faute extrêmement grave. Le salarié a aussi une obligation : ne céder en aucun

cas à l’attrait d’un poste mieux rémunéré ailleurs, et de rester fidèle en toutes circonstances à sa

société d’origine. La planification des carrières se fait donc à long terme et tout au long de la vie.

Cependant, après la récession des années 90, la pratique a été remise en cause et on voit aujourd’hui

le nombre de démissions pour un emploi plus rémunérateur augmenté.

Autre principe, celui du recrutement des futurs salariés directement à la sortie des universités ou des

écoles. Il est également important pour un candidat d’être de « bonne souche » et si un parent est déjà

salarié de l’entreprise, cela sera un plus.

Pour ce qui est de la formation, les Japonais passent en moyenne un an à travailler dans les différents

services afin d’être au point dans chacun d’entre eux. La formation est réalisée en interne et est donc

un investissement amortissable sur plusieurs années.

Dans les entreprises japonaises, les salariés sont conscients de travailler pour la communauté et sont

polyvalents, ils sont donc capables de tourner sur plusieurs postes. On parle également de

« transfonctionnalité » (ingénieurs peuvent être présents dans les ateliers)

En ce qui concerne la gestion des RH, les Japonais en ont une vision particulière. Ils donnent une

large part aux cadres de maîtrise qui ont le rôle de chefs d’équipe.

L’entreprise japonaise offre à ses employés la sécurité et a confiance en ces derniers qui lui rendent

bien en accomplissant leur mission. Il y a également une forte identification à la coutume et aux

collègues de travail et il est important que les employés s’identifient au système et soient loyaux

envers leurs collègues. Les Japonais insistent donc sur l’élaboration d’un engagement envers

l’entreprise et le renforcement des contrôles déjà sévères du comportement individuel.

Enfin, les modalités de la prise de décision au sein de l’entreprise japonaise ne conduisent pas à

 10  

 

réduire le pouvoir de décision des dirigeants. Donc, ce qui la diffère des entreprises européennes ou

américaines, ce sont les conditions dans lesquelles sont élaborées ces décisions. Tout d’abord, une

décision qui engage le long terme n’est pas prise trop rapidement, l’ensemble de ses effets doit être

cerné avant qu’une décision définitive ne soit adoptée. Une écoute systématique des réactions et des

suggestions émane de l’ensemble des travailleurs intéressés par la décision. Celle-ci permet d’affiner

les conditions de mise en place de l’innovation envisagée pour éviter ses incidences négatives

possibles, et de mieux cerner l’ensemble des conséquences qui pourraient résulter des décisions

envisagées.

Pour le modèle européen, zoomons sur le modèle allemand. Quatre points caractérisent la culture

d’entreprise allemande.

Des cloisons étendues sont mises en place entre l’administration et l’entreprise d’où une recherche de

la sécurité et de la formalisation.

En Allemagne, l’entreprise a un rôle social et collectif dans le sens où elle forme des jeunes qui ne

seront pas forcément embauchés là. Elle se fond totalement dans son environnement et dans le

système de formation. Du coté des ressources humaines, les Allemands aspirent à une démocratie

« sociale » dans laquelle les employés s’impliquent. Ils sont comme dans une grande famille,

régentée par des règles mais aussi par un soutien intarissable.

Pour les entreprises allemandes, l’objectif principal n’est pas de faire du profit mais de permettre le

développement des métiers, des hommes et des produits qui font de l’entreprise une entité à part

entière.

Ce modèle est donc très riche, que ce soit au niveau organisationnel ou de la gestion, les employés se

sentent en sécurité et comme chez eux. Elle présente cependant des points faibles dans son

fonctionnement.

Contrairement aux entreprises américaines, les entreprises allemandes prennent plus de temps à

réagir, beaucoup plus rigides et sont trop fermées alors que les apports extérieurs pourraient amener

en leur sein un enrichissement indispensable à leur développement.

On le voit notamment dans le domaine des ressources humaines. Malgré le fait d’avoir recours à la

pratique de l’emploi à vie, les entreprises allemandes n’évoluent pas rapidement et les hommes n’ont

malheureusement pas la chance de pouvoir évoluer dans leur métier (absence de turnover).

 11  

 

d. La place de la communication interne au sein de la culture d’entreprise  La communication interne met en commun un langage, une culture, les valeurs. La culture

d'entreprise est une notion qui apparaît dans les années 80 en France. Importée des Etats Unis, elle

intervient à un moment où le modèle classique de l'entreprise familiale a de moins en moins cours. Il

s'agit alors de trouver une autre relation d'appartenance à l'entreprise puisque la relation au père /

chef d'entreprise est obsolète. Père ou culture d'entreprise, il est très important pour les salariés

d'avoir des points de référence en termes d'image. Cette réflexion autour de la création d'une identité

propre à l'entreprise peut être poussée encore plus loin et on peut imaginer que chaque service

dispose également de sa culture propre. Cette culture d'entreprise est suscitée bien sûr par l'histoire

de l'entreprise, par les Hommes qui font l'entreprise, des salariés aux cadres, par les événements qui

n'existe que dans les cours de la Bourse, etc. En tout cas, on mesure mieux ici l'importance de la

communication interne qui va mettre en scène la culture de l'entreprise qui va s'incarner dans le

journal interne, les livres ou les musées d'entreprise. Chaque organisation s'invente un langage (un

certain code vestimentaire dans les Start up) et entretient des rituels (les pots d'arrivée, les départs à

la retraite, les arbres de noël, les repas en commun).

Le fonctionnement de l’entreprise est sous la dépendance de la dynamique des individus et de la

dynamique des rapports entre ces individus. L’organisation construit ses rapports en leur

communiquant du sens. Dès lors, en plus de sa structure organisationnelle, l’entreprise se dote d’un

sens social. Son identité réelle, et pas seulement celle voulue par ses dirigeants, matérialise une

culture spécifique. Elle va permettre d’identifier l’organisation, la différencier de ses concurrents…

L’intégration du salarié est un aspect important du management actuel, une bonne connaissance et

une adhésion à cette culture peuvent être source de performance.

Nous verrons comment, les différents outils de communication, à travers les notions d’identité,

d’intégration et de mémoire d’entreprise, peuvent participer à la construction et à la diffusion de la

culture d’entreprise.

La culture est présente essentiellement dans l’ensemble des modes de vie, les comportements, le nom

de l’entreprise, les logos, le style de l’architecture, la disposition des locaux, dans sa communication

symbolique et sémiologique. A travers l’architecture et l’aménagement des postes de travail, une

entreprise peut communiquer sa culture. Le fait que les collaborateurs soient assis face à face ou

qu’ils se tournent le dos a une signification.

 12  

 

Chaque fait de l’entreprise peut être considéré comme une expression de sa culture et contribuer à

celle-ci : la politique du personnel, la présentation des produits, l’attitude face aux clients, l’image à

laquelle on veut correspondre, les annonces passées dans les médias…

En raison des exigences du marché et de l’environnement, l’entreprise évolue, passant d’une

communication de type linéaire descendante à une approche plus globale, cohérente et participative.

Cette conjoncture engage les décideurs à valoriser au sein de leur personnel un climat et un nouveau

mode de communication plus profond, plus global et plus intégrateur.

En fait la culture d’entreprise devrait conduire chaque salarié à avoir le sentiment que son succès

personnel passe par celui de son établissement.

Mais, dans les organisations, la coopération ne se décrète pas, elle existe quand elle est ressentie par

tous comme une nécessité et qu’elle entraîne une véritable adhésion.

A ce titre la communication interne revêt une très grande importance et évolue ; elle devient

stratégie. Il faut maintenant la penser, l’organiser et l’associer à la communication externe.

L’information diffusée par l’entreprise revêt deux aspects : information opérationnelle,

principalement pour transmettre des ordres, pour informer et une information motivante qui va

s’efforcer de « mobiliser, fédérer les troupes ». Pour cette dernière les objectifs sont respectivement

de présenter l’entreprise comme un système ouvert et compétitif, donner au personnel les moyens de

comprendre la manière dont l’entreprise fonctionne et mettre en valeur la politique managériale de

l’entreprise.

Pour permettre l’intégration de l’ensemble du personnel dans une entreprise, il faut différent outils

d’incorporation. L’écrit est le premier vecteur de communication interne ; celui-ci doit être précis,

efficace et doit pourvoir être conservé car ce sont des outils de travail mais ils constituent aussi la

mémoire de l’entreprise. On y retrouve des documents de travail, des instruments de dialogue (des

tableaux d’affichages, des affichages lumineux, des boîtes à idées, des sondages, la lettre au

personnel…)

Support écrit, la presse d’entreprise est l’un des supports privilégiés de communication interne. Elle

représenterait à elle seule 60 % des budgets engagés au titre de la communication écrite. Diverses

études tendent à montrer que les salariés veulent une information de proximité, concrète, utile,

directement exploitable au quotidien. Ainsi le magazine d’EDF : La vie électrique, donne des repères

 13  

 

à ses lecteurs pour mieux appréhender l’évolution de l’entreprise en mettant en avant les adaptations

de l’organisation, des techniques, des méthodes de travail et des mentalités. Il mêle ainsi

informations stratégiques, témoignages, échanges d’expériences, et informations pratiques.

Il n’est pas inutile non plus de faire circuler dans l’entreprise les documents qui la représentent à

l’extérieur (brochure, campagne de publicité…). Gaz de France avait procédé de la sorte en

avertissant les salariés de la sortie d’une campagne de publicité par une brochure glissée dans leur

bulletin de paye. Il avait également visionné, en avant première, le film publicitaire. Toutes ces

méthodes influent favorablement sur l’image de l’entreprise et le climat interne.

Un autre procédé, l’oral revêt aussi une importance non négligeable dans l’intégration du salarié. A

côté d’outils traditionnels (réunions en face à face) on peut aussi y associer les vidéoconférences, les

cercles de qualités qui vont permettre aux salariés de participer à l’élaboration de projets, dans un

cadre relativement informel. Les rencontres, telles que des réunions interservices ; visites d’atelier,

de chantier, d’usine ; journées portes ouvertes… ont tous un même but : provoquer des échanges

latéraux entre salariés d’une même entreprise.

En référence aux cultures dominantes dans deux pays, il semble logique que le modèle américain

intègre moins le jeu politique de ses acteurs pour privilégier une logique qui se veut plus axée sur la

fonctionnalité de l’organisation. Cependant, cette logique s’éloigne en partie du réel social des

organisations françaises. Une divergence apparaît quand on explore les logiques dominantes dans la

culture d’entreprise aux USA puis en France. Les managers américains adhèrent à une logique

fonctionnelle et instrumentale de l'organisation qu’ils perçoivent avant tout comme un système de

tâches à accomplir et d'objectifs à atteindre. Le management considère la culture d’entreprise comme

un outil de communication tenu d'adapter l’organisation aux exigences des situations. Ce modèle se

rapproche de la culture dominante des Etats-Unis. Les valeurs matérialistes de réussite personnelle et

de nécessité d’entraide sont fortes dans un pays d’immigration et de pionniers sous forte influence

protestante. La fonction y reste prépondérante, quelque soit les statuts des acteurs concernés.

En France, l'organisation est perçue comme une collectivité de personnes à gérer. La culture

d'entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d'une

connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée. La culture française

hérite d’une civilisation historique de terroirs, de traditions et de noblesse qui bien qu’amoindri

s’exprime toujours dans le patrimoine culturel. Dans la civilisation latine, la communication se

construit à partir de l’identité véhiculée par les rôles et les statuts de chaque acteur dans

l’organisation.  

 14  

 

III. EXEMPLE DE CULTURE D’ENTREPRISE ET DIFFICULTES QU’ELLE ENGENDRE c. L’exemple d’Ikea

Toute entreprise quelque soit sa taille, forme un sous-groupe social formés d'individus provenant de

catégories sociales professionnelles et cultures différentes. Pour assurer la cohérence de ces milieux

hétéroclites l'entreprise a besoin de créer une culture qui deviendra un point commun à tous les

membres qui la composent. Cette culture d'entreprise définis les rites, les coutumes, les symboles et

les tabous qui régissent cette mini société professionnelle. Elles déterminent la ligne de conduite, le

descriptif des postes et la marge de liberté de chaque employé. Les cultures d'entreprises sont

différentes selon la taille de la structure ainsi que selon l'origine de la société. La société américaine,

asiatique et européenne présentent des éléments très divergents souvent inadaptés à certaine culture

nationale. La culture de l'entreprise adaptées ou non adaptées à la culture nationale est issus en partie

de la combinaison entre la communication interne dédiées aux salariés et la communication externe

dédiées aux clients potentiels. Il nous est donc impossible de parler de la culture d'entreprise sans

évoquer ses deux types de communication qui s'entrecroisent comme nous pouvons le constater avec

l'exemple de la société IKEA.

Nous allons en effet, tenter de présenter aux mieux dans cette partie de notre exposé la culture de

l'entreprise multinationale Ikea afin d'illustrer le concept de la culture d'entreprise. Ikea est une

entreprise qui véhicule grâce à son nom IKEA tout un concept ou plutôt tout une histoire. En effet,

chaque lettre constituante du nom de la marque est symbolique. Les deux premières lettres sont les

initiales du fondateur de l'entreprise, Ingvar Kamprad tandis que l'avant dernière est l'initiale du nom

de la ferme familial du fondateur : Elmtaryd et la dernière le A la première lettre du nom de son

village natal Agunnaryd situé dans la région du Smaland au sud de la Suède. Ce grand groupe fier de

sa culture suédoise comme le démontre le logo de la marque à l'effigie des couleurs nationales de la

Suède compte aujourd'hui plus de 231 Magasins, 38 usines et 11 scieries répartis aux quatre coins du

globe, dans plus de 24 pays dont la France et les États- Unis génère un chiffre d'affaire de plus de 20

milliards d'euros.

Ikea est non seulement l'histoire d'un concessionnaire mobilier c'est également l'histoire d'un mythe.

L'histoire d'un Suédois aujourd'hui considéré comme un des hommes les plus riches de la planète :

 15  

 

Ingvar Kamprad. Après avoir vendu des allumettes et des décorations de noël pendant son

adolescence il crée son entreprise en 1943. Mais se n'est qu’en 1947 et surtout dans les années 1950

que son entreprise prend de l'envol grâce au concept des meubles en « kit ». Un concept innovateur

pour l'époque. Pour la première fois, le client peut voir, toucher, commander les produits mobiliers

qu'il obtiendra de suite grâce à la présence des entrepôts à l'intérieur du magasin. Le client emporte

donc de suite le produit désiré : un produit contemporain à bas prix, la marque de fabrique si l'on

peut dire d’Ikea. Ce géant du mobilier propose dans ses magasins dont la surface moyenne dépasse

les 2000 mètres pas moins de 7000 articles, des articles de décorations, jusqu'au meubles de bureau,

chambres, cuisines, vaisselles aux linges de maison. Le magasin construit en spirale oblige le client à

visiter tous les shows room. Les grandes allées, l'air de jeux pour les enfants, les restaurants

aménagés à l'intérieur de l'édifice amènent le client à envisager la visite chez Ikea non comme une

obligation désagréable mais plutôt comme un lieu de sortie qui peut être distrayant.

Depuis les années 2000, Ikea a adopté « Iway ». Ce code de conduite énumère les exigences

minimums imposées aux fournisseurs Ikea envers les conditions de travail, le respect de

l'environnement, le travail des enfants. Le choix de s'appuyer sur une telle charte répond à une

situation particulière. Effectivement, le public est de plus en plus attentif aux questions

environnementales et sociales. Ses critères sont pris en compte dans leurs décisions d'achats. En

mettant en avant ses préoccupations sociales et environnementales, Ikea veut que les acheteurs

associent leurs produits à des produits conçut dans le respect de l'environnement et des droits de

l'homme. En outre, Ikea travaille en étroite collaboration avec Greenpeace acceptant les contrôles

réguliers de l'organisation et en le soutenant financièrement. La multinationale suédoise à également

crées des emplois tournés vers ses préoccupations écologiques : experts forestier. L'expert forestier

est chargé de vérifier que le bois qui servira de matière aux produits provient de forets « gérées de

manière responsable ». Au-delà donc de l'objet acheté, le client achète un symbole, une « culture ».

Une culture proche de ses valeurs. Ikea assure donc un message positif, qui aura une influence sur

leurs ventes. Chaque employé est garant de l'image de l'entreprise. Les valeurs promus en externe

doivent par conséquent être cohérente avec celle diffusés en interne afin d'assurer leurs crédibilités.

Chaque employé reçoit donc un manuel, un guide de la « culture Ikea » composé de plusieurs

éléments. Les employés doivent répondre aux critères suivants : humilité, égalité, enthousiasme, la

simplicité et sens du défi. De fait, la « culture Ikea » repose sur la culture suédoise dont les valeurs

 16  

 

sont : la simplicité, l'égalité et l'ouverture aux influences pertinentes. Ces valeurs, associées à

l'éthique du travail scandinave sont à la base de la culture suédoise. Et donc d’Ikea. L'égalité est un

des points forts de l'entreprise, chaque année sont ainsi organisés des semaines antibureaucratiques

pendant lesquelles les cadres doivent travailler au sein des rayons ou derrière les caisses

enregistreuses. Par ailleurs, les cantines ne sont pas divisées en caste. Tout les salariés de l'entreprise

quelques soit sa position dans la pyramide hiérarchique déjeune dans la cantine commune. Le

tutoiement entre tous les salariés de l'entreprise est de rigueur. Ikea considère donc tous les salariés

comme des individus égaux. Ils sont incités à s'investir dans l'évolution de l'entreprise dans une

optique de cohérence globale. De plus Ikea s'appuyant sur le modèle de culture suédoise entreprend

pour chaque ouverture de magasin un processus de recrutement innovateur pour nos entreprises

Françaises. Chaque candidat est sélectionné un an avant et doit assister à un entretien au siège de

l'entreprise pour déterminer avec précision le métier qui lui correspond le mieux. Ikea s'engage alors

à respecter la personnalité et les compétences de ses salariés afin de garantir leur épanouissement

personnel et professionnel indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise.

La culture d'entreprise peut être alors un facteur attrayant pour attirer les meilleurs profils.

Cependant, si la culture d'entreprise doit permettre l'épanouissement personnel du salarié, celle-ci du

fait qu'elle soit régie par des codes de conduite amène le salarié nouvellement recruté à l'accepter et à

l'appliquer. Les séminaires et weekend d'intégration des entreprises permettent aux nouveaux salariés

de connaître davantage l'entreprise et sa culture. Cependant, la culture de l'entreprise conduit

fréquemment au formatage du langage et de l'individu. Ainsi chaque employé possède un uniforme

spécifique à son lieu de travail comme nous pouvons le constater chez Ikea : tous employés doivent

être vêtus d'un tee-shirt jaune à l'effigie de la marque et d'un pantalon noir laissant peu de place à

l'individualité vestimentaire.

 17  

 

d. Les limites de la culture d’entreprise

Comme on l'a vu précédemment, la culture d’entreprise s’inscrit dans la politique de communication

interne. Ces deux notions sont complémentaires, la communication interne renforce la culture

d'entreprise, et la culture d'entreprise légitime la communication interne.

Pourtant, il existe des limites non négligeables à cette communication au service de la culture

d'entreprise. A cet égard, on constate un décalage entre parler de communication interne en théorie et

l'appliquer en pratique.

Réceptionner un message ne signifie pas forcément adhérer à ce message. Dans les entreprises de

type pyramidal, on ne se pose pas le problème de l'adhésion. Dans les autres organisations, il faut

s'interroger sur la production de messages qui ne s'accompagne pas d'une action. La communication

à beau être immatérielle, elle doit néanmoins se matérialiser par des faits, des actions visibles, des

situations réelles.

Beaucoup ont essayé mais, c'est une réalité, la culture d'entreprise ne peut être fabriquée. La

communication interne tente parfois de fabriquer une culture d'entreprise artificielle. C'est ce qui

nous amène à nous interroger sur le modèle que véhiculent certaines start-up où l'entreprise devient

aussi un lieu de vie. Par exemple, sont mis à dispositions des lave-linge, des baby foots ou des jeux

vidéo dans les salles de repos. Indéniablement ces bien matériel entretiennent une relation conviviale

au sein de l'entreprise, mais ces actions restent dans le champ du superficiel. Que se passera-t-il dans

donc ces entreprises quand elles seront confrontées à une crise interne ?

Dans les entreprises actuelles, le personnel ne se reconnait pas automatiquement dans la culture

d'entreprise mise en avant. La direction générale est trop souvent dépassée par la divergence des

intérêts des individus. Elle s'estime contrainte d'imposer un modèle de comportement par son autorité

naturelle. C'est ici une dérive de la communication interne qui utilise son pouvoir pour infantiliser,

aliéner, manipuler, nourrir la propagande. La communication cherche à maintenir une hégémonie

pour éviter les conflits et les crises. Mais c'est aussi une erreur car qu'il n'y a pas pire crise que la

non-crise.

 18  

 

Elle néglige l'existence des rapports de classes et d'intérêts de groupes qui persistent au travail

(actions syndicales, revendications professionnelles, différences de points de vue, de salaires, de

perspectives entre les dirigeants et les employés, etc.). En établissant une « culture forte » elle essaye

de faire taire les valeurs différentes. L’ « esprit maison » des entreprises familiales ou paternalistes

reposent fréquemment sur un modèle imposé de soumission aux valeurs familiales.

Ainsi, les entreprises soucieuses de développer un « sentiment d’appartenance » travaillent l’image

de l’entreprise, on recherche des mythes unificateurs, on organise des rites, de multiples challenges

(attractions et jeux divers).Conçue de la sorte, la culture d'entreprise est renvoyée aux salariés

comme la référence incontournable et le modèle auquel se conformer. Concrètement, l'entreprise

diffuse des documents qui affichent une éthique, des valeurs, parfois même une morale, des règles de

fonctionnement et de conduite. Outils de « propagande », ils tentent de développer une plus grande

implication des salariés et de nouveaux rapports sociaux dans l’entreprise (chartes, projets

d'entreprise et formation interne sont mobilisé). De nombreuses entreprises (Auchan, Carrefour,

UAP, McDonald’s...) ont créé leur « université » afin de regrouper leur formation professionnelle et

leur culture d'entreprise pour formaliser le sentiment d’appartenance.

Au total, ces méthodes ont pour but de façonner les individus dans le même moule. On sent l'effort

d’appropriation, de dénaturation et de formulation de nouvelles normes. L’appropriation touche le

savoir, les habitudes et les relations que les salariés tissent eux-mêmes au cours de leur activité.

Il subsiste encore une limite à la communication interne. En effet, une culture d’entreprise trop forte,

presque totalitaire peut aussi avoir l’effet inverse, elle engendre des réactions fortes chez les salariés,

qui peuvent y sentir une tentative de manipulation psychologique. Remarquons que certains

individus ne s’identifient pas à la culture de leur entreprise. De toute évidence, ils seront

marginalisés par le groupe et pourront en être exclus (promotions limitées, postes de voie de

garage…). A l’inverse, il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y

rester exclusivement pour les avantages (en nature, financiers, sociaux...). Dans ce cas, il ne sera

jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.

Par ailleurs, la production d'une culture d'entreprise trop forte, conduit les membres de l'organisation

à une myopie envers le marché. Une « culture du succès » pourrait ainsi inhiber certains réflexes de

survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir.

Dés lors, l'entreprise ne prévoit pas que cette culture peut mourir, se trouver absorbée ou être

 19  

 

métissée en cas de faillite, fusion ou scission de l'entreprise. C'est d'ailleurs un moment-clé d'une

pour prendre conscience de ses atouts et de ses faiblesses, pour passer à la conduite d'un changement

qui peut s'avérer nécessaire. Encore faut il que cette prise de conscience ne soit pas trop tardive.

Dans le cas contraire, un rapport de force entre les deux cultures fusionnées apparaît, et les membres

de l'organisation perdante se trouvent frappés d'un « choc de culture ». En règle générale, ce choc

résulte principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des

attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du temps, est

souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier peut être difficile et long et

entraîner des coûts supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales de la part des employés de

l’entreprise. On constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures.

Une des conséquences indiscutable de l'utilisation de la communication interne pour promouvoir la

culture d'entreprise est le phénomène de « repli sur soi » de l’organisation. A ce titre, de plus en plus

d’entreprises recrutent des candidats ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture

en place. On peut prendre l'exemple de l’entreprise Samsung qui recrute en faisant une sévère

sélection des candidats, qui doivent se conformer à la culture maison. Si cette procédure favorise

l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où

celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un

nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. Par conséquent, en

refusant de s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux idées

nouvelles, l’entreprise refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc compromet ses

chances d’évolution.

A tout cela, on peut ajouter un défaut à la communication. Sa qualité laisse à désirer. Constaté

surtout au sein des entreprises utilisant les NTIC aujourd'hui. Celles-ci sont noyées dans le trop-plein

d'informations. Le challenge pour la communication interne est donc de donner un sens à un trop

plein d'informations et non plus à un vide. Avec l'Internet entre autre, le personnel a énormément

d'informations à sa disposition. Comme le témoigne l'adage célèbre: « Trop d'infos, tue l'info », le

surplus d'information conduit a la désinformation. A cet égard, quand le climat social de l'entreprise

est mauvais et que la communication est bloquée, la culture d'entreprise seule ne pourra pas assurer à

elle seule la cohésion du groupe.

Un gage de la piètre qualité de la communication interne aujourd'hui est de poursuivre des objectifs

 20  

 

trop généraux pour pouvoir être évalués ou vérifiés. Il n'est pas réellement possible de s'assurer que

le but recherché est atteint. D'où les situations de perte de motivation, de démobilisation autour du

projet de l'entreprise. Dans les enquêtes d'attitudes réalisées auprès des salariés, la communication est

régulièrement citée parmi les principaux sujets de mécontentement. Les problèmes de

communication prennent de l'ampleur au sein de l'entreprise globale. Aujourd'hui, les entreprises

emploient de plus en plus de salariés à l'étranger, et le recours à l'externalisation ainsi que le

développement de l'« organisation virtuelle » entraînent une perte de crédibilité et une dispersion des

effectifs. L'on s'aperçoit qu'une communication internationale est difficilement réalisable, étant

donné les différences de cultures, de valeurs et de croyances des salariés. Elles n'ont tout

simplement pas la même culture d'entreprise ce qui nuit à ses résultats.

 21  

 

Conclusion    Ainsi, nous avons vu que la culture d’entreprise aide chaque individu au sein de l’entreprise à

adopter des comportements qui parfois ne sont pas mêmes conscients. En effet, elle met en valeur

l’importance du système de management de l’entreprise comme « réalité à part entière ». La culture

d’entreprise ne fait qu’illustrer et cherche à expliquer l’organisation au sein de laquelle les individus

et les différents domaines de gestion de l’entreprise évoluent.

Cependant, nous avons vu que la culture d’entreprise avait ses limites. En effet, il ne faut pas

négliger le fait que la culture d’entreprise puisse rapidement faire oublier l’individu. C’est pourquoi

la communication interne joue un rôle essentiel afin que la culture d’entreprise ne soit pas détournée.

De ce fait il est nécessaire d’utiliser régulièrement une « démarche de recherche et de confrontation à

la réalité » afin de ne pas se perdre dans un enfermement des valeurs. La culture d’entreprise ne doit

pas être définie une seule fois et représenter une « image figée d’un cadre de références

confortables ». En effet, la culture d’entreprise doit tenir compte de la réalité et ne doit pas en

négliger les évolutions afin qu’une entreprise puisse avoir un regard sur les autres cultures

d’entreprises qui l’entourent.

Ainsi, la culture d’entreprise peut donc être appréhendée comme une « ressource » dont les

références plutôt stables sont nécessaires dans des situations de changement, de désaccord ou encore

de perturbation. Néanmoins nous savons tous qu’une « ressource ne vaut que si elle est utilisée ».

Ainsi, toutes les entreprises d’aujourd’hui n’ont pas encore conscience de la portée et de l’utilité

autre que promotionnelle que peut avoir leur culture interne.

Les connaissances, l’expérience et tous les documents y afférents représentent un gisement

insoupçonné d’amélioration de la réactivité et de la productivité. Les organisations commencent à

intégrer la dimension « mémoire d’entreprise » dans le management afin de tirer le meilleur parti des

savoirs accumulés et s’assurer contre leur perte. La GED (gestion électronique des documents) dans

ce domaine sera un outil précieux. Le développement de l’intranet facilite le phénomène

d’intégration ; il permet de mettre à la disposition du salarié tout une série d’informations, d’outils,

sur l’entreprise, sur son travail… Outil très apprécié par les salariés pour l’attractivité, la

disponibilité et la centralisation de l’information.