La direction du changement organisationnel

Facult Des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Oujda Universit Mohammed Premier- Oujda

La direction du changement organisationnel

Ralis par: ATIFI Youssef LAHRAOUI Nadir

Encadr par : Mr ZAHRAOUI

MASTER : Economie et Management des Organisations Matire: Thorie des marchs et thorie des jeux

Anne Universitaire: 2012-2013

Table des matiresIntroduction. .. 3A. Le diagnostic du changement organisationnel. 41. Gnralits ... 42. Les deux grands types de changement .. 4 3. Les trois composantes du changement.. 5 B. Le processus du changement organisationnel . 81. les acteurs du changement. 82. les objets du changement .............................. 83. le processus du changement. 9 Conclusion.................. 11Bibliographie...... 12

Introduction

Lenvironnement actuel dans lequel soprent les entreprises est sans cesse change avec la mondialisation, louverture de march et les progrs techniques permanents. Ce contexte les pousse alors mobiliser leurs capacits rflexives et leurs ressources matrielles et immatrielles afin dassurer un dveloppement durable et soutenu. Ces entreprises sont ainsi amenes trouver des moyens permettant damliorer ou de changer leur fonctionnement et cela en fonction de la situation externe de lenvironnement et leur propre situation interne.Le changement organisationnel est un processus de transformation radicale ou marginale touchant les structures et les comptences organisationnelles.Nous pouvons aussi le dfinir comme tant une rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antrieurs.Il sagit donc dun processus dynamique qui cre une diffrence dans un systme entre un instant t et un instant t+1 (Beriot, 1992). Le changement organisationnel traduit ainsi le chemin parcourir entre un tat de dpart et un tat darrive (Yatchinovsky, 1999), donc entre deux quilibres de lorganisation.De ce fait, notre modeste travail va se vhiculer autour de deux grands axes savoir: diagnostic de changement organisationnel qui son tour, englobera trois parties: gnralits sur le changement organisationnel, types de changement organisationnel et composantes du changement. Quant la deuxime partie intitule processus du changement organisationnel, elle abordera, elle aussi, trois parties dune importance magistrale, savoir: les acteurs du changement, les objets du changement et finalement le processus du changement.A. Le diagnostic de changement organisationnel 1. Gnralits Les dirigeants ou managers constatent parfois les rsultats dcevants d'un changement qu'ils jugeaient indispensable la bonne volution de l'entreprise. Or, le plus souvent ils se sont heurts la force des habitudes des salaris, l'opposition des cadres conservateurs, l'immobilisme de l'Administration, aux manuvres des concurrents et aux illres des syndicats, etc. Ces entraves ne sont pas lies des erreurs techniques ni des maladresses psychologiques commises par les dirigeants ou par les acteurs concernes mais au fait que la conduite du changement oublie que ce changement doit avoir du sens pour ces acteurs concerns. En effet, ces dirigeants sont incapables parfois de faire partager aux acteurs concerns la signification vritable du changement. Ds lors, un changement doit avoir du sens pour les acteurs concerns. Il sagit dinformer ces acteurs sur la raison pour laquelle le changement doit avoir lieu, sur sa lgitimit, son contenu et ses fins. 2. Les deux grands types de changement Certains experts distinguent le changement qui prend place l'intrieur d'un Systme (changement de normes ou adaptation) de celui qui modifie le systme lui-mme (changement de systme ou transformation). Dans le premier, il s'agit de rtablir une norme ou d'amliorer son application alors que dans le second, il s'agit de changer la norme elle-mme.Dans les changements adaptation , il s'agira par exemple d'amliorer l'organisation de la production, la distribution, d'introduire certaines mthodes de gestion qui ne bouleversent pas les structures ni les quipes de management. Dans les changements transformation , il s'agira de modifier la structure, de changer les qualifications de certaines catgories de personnel, de restructurer l'outil de production et de supprimer certaines activits, voire de modifier les quilibres de pouvoir (et de faire partir certains dirigeants). Bref, ces changements suscitent une rupture et transforme l'organisation dans son ensemble. On parle donc de correction stratgique : l'entreprise remet en cause certaines dcisions passes et modifie, par exemple, une partie de son portefeuille d'activits ou mme abandonne son mtier d'origine et change son primtre d'activit en vu dacqurir de nouveaux savoir-faire. Sur le plan humain, les changements adaptation ne sont jamais faciles mais il s'agit avant tout d'apprendre de nouvelles techniques et de s'habituer de nouvelles rgles. Dans les seconds, il peut s'agir d'une remise en cause fondamentale, aboutissant soit un changement d'identit professionnelle finalement assume, soit une rupture (les salaris se dmobilisent, ou bien luttent contre le changement, ou prfrent partir d'eux-mmes). 3. Les trois composantes du changementConduire un changement amne travailler sur trois aspects: Le contexte; Le contenu; Le processus.

Le contexteLe contexte du changement incorpore les lments externes savoir : - lenvironnement conomique, - ltechnologique, - linstitutionnel Et des lments internes savoir:- la structure actuelle, - la rpartition du pouvoir, - les cultures en prsenceLe contenuIl sagit de savoir sur quoi le changement va porter. a peut porter sur lvolution d'un mtier, limplantation de mthode ou d'outil ou sur une nouvelle organisation du travail, etc.). Le processusIl sagit de lensemble des interactions qui vont avoir lieu l'occasion de la conception et de la mise en place du changement envisag. En dautre terme, la russite du changement dpendra largement de l'articulation existant entre ces trois composantes : Dans quelle mesure le contenu du changement envisag rpond-il rellement certains lments du contexte? Il existe de nombreux projets trop ambitieux, ou au contraire trop troits par rapport aux opportunits et contraintes de l'environnement. Dans quelle mesure le processus prpar est-il cohrent avec les acteurs prsents dans le contexte, ou bien avec ceux directement concerns par son contenu ?

B.Le processus de changement organisationnel 1. Les acteurs du changementLes acteurs du changement sont souvent diffus et difficilement identifiables, nanmoins on peut distinguer trois groupes dacteurs dominent la littrature:- les ingnieurs ou techniciens des structures et des stratgies qui sont souvent des experts-consultants internes ou externes jouant le rle de prparateur et/ou de facilitateur du changement;- le hro et leader du changement (souvent rvolutionnaire ou prsent comme tel) qui se prsentent comme des constructeurs de sens et des innovateurs;- enfin, et par contraste avec ces deux figures gagnantes, on trouve les victimes du changement qui reprsentent des individus et/ou des organisations soumises lenvironnement. 2. Les objets du changementPlusieurs travaux traitent du sur quoi et sur qui porte le changement ? Les objets que lon gre (que lon change) afin de changer (dautres objets) sont, en premier lieu les acteurs de lorganisation ou de son environnement. Au-del de ces facteurs humains, les objets du changement peuvent tre soit matriels soit idels. Les objets matriels portent gnralement sur les structures et les contextes daction (exemple passer dune structure pyramidale une structure en rseau) ou sur les processus (exemple: passer de la standardisation la flexibilit).Pour leur part, les objets idels du changement relvent gnralement des orientations stratgiques des individus ou des organisations, de la culture (exemple passer dune culture base sur le contrle une culture valorisant la confiance) et/ou de la connaissance (exemple les dynamiques entre connaissances tacites et explicites). Il va sans dire que les changements des aspects idels sont intimement lis ceux des aspects matriels et que les uns peuvent prparer ou dcouler des autres. 3. Le processus du changementLes analyses qui se sont intresses au processus du changement relvent gnralement dune conception dterministe de la vie des organisations. Plusieurs tendances traversent la rflexion concernant ceux-ci. Dans cette partie nous allons nous intresser au modle de Lewin (1958). En effet ce modle est un classique quon trouve dans la plupart des ouvrages sur le changement organisationnel. Il sattarde surtout au changement des attitudes. Le processus du changement est divis en trois tapes:(1) le dgel ou la dcristallisation, (2) la transition et (3) enfin le regel ou la recristallisation (Lewin, 1958). Le dgel (ou la dcristallisation): il constitue la premire phase du modle de Lewin et correspond une priode de remise en question des comportements, des attitudes et perception, que ce soit dune faon volontaire ou non. Cette phase reflte la prise de conscience des inconvnients dune situation, soit de lcart entre une situation prsente et une autre plus agrable (blanger 1994).Pourtant le changement nest pas encore acquis pour autant. En effet, il ne se limite pas uniquement l'abandon danciens comportements, attitudes ou perceptions, mais il suppose galement l'acquisition dautres manires de faire. La transition: correspond la phase dapprentissage de nouveaux modes de fonctionnement, dexprimentation de nouvelles attitudes et dadoption de nouveaux comportements. Durant cette phase, les individus investissent l'essentiel de leurs nrgies. Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement dit. Pendant cette phase, le changement serait intgr spontanment dans les nouvelles faons de faire. Par ailleurs, les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent se stabiliser et se recristalliser (Burnes, 2004).

Conclusion Le changement est peru donc quelque chose qui frappe aujourdhui toutes les entreprises qui souhaitent sadapter laccroissement des connaissances, aux progrs techniques, lvolution des systmes de valeur et linternationalisation des conomies afin de perdurer et rester ou devenir encore plus performantes. Les directions gnrales doivent donc analyser les tendances qui se dgagent aux niveaux de tous ces lments en vue didentifier les volutions et impulser dans leurs entreprises des programmes de changement. Cependant, tout changement ne se dcide et ne se fait pas sans tenir compte les aspects sur lesquels doit tre bas et sans quil ait du sens pour les parties prenantes. Cest donc trs en amont du processus que doit intervenir le travail de la conception du changement afin dinitier le projet de changement, de laccompagner et de le consolider avant den valuer bien plus tard les effets pour procder aux ajustements ncessaires.

BibliographieOuvrages:

BETIGNIES.H-C, MAITRISER LE CHANGEMENT DANS L'ENTREPRISE? / TEXTES CHOISIS DE BETIGNIES.H-C LES EDITIONS D'ORGANISATION ED, 1975

AUTISSIER.D/WACHEUX "dir". STRUCTURATION ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS GESTION DE L'ACTION ET DU CHANGEMENT DANS LES ENTREPRISES, L'HARLATTAN 2000

HARVARD BISNESS REVIEW TRD KLISNICK. G-L ed. 2000

GROUARD. B / MISTON. F, lentreprise en mouvement-conduire et russir le changement

Sites web: www.interaction-et-changement.fr www.penserlechangement.blogspot,com www.landry-nana,over-blog.com/article-le-changement-managerial-66712219.html

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