les organisations publiques face à linnovation la crise comme stratégie de changement...
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Les organisations publiques face à l’innovation
La crise comme stratégie de changement organisationnel
Claude RochetProfesseur Associé
CESMAP* / DMGPSE***
Olivier KeramidasATER
CESMAP* / CEROG**
Université Paul Cézanne Aix-Marseille III
* CESMAP : Centre d’Etudes Supérieures en Management Public. Institut de Management Public, Aix-en-Pce.**CEROG : Centre d’Etudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion. IAE d’Aix-en-Provence.***DMGPSE: Délégation à la Modernisation de la Gestion Publiques et des Structures de l’Etat
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Rochet - Kéramidas AIMS 2005
Science: création
de possibles
Culture: génération de connaissance
utile, croyances, aptitude au changement
Politique: cadre légal, droits de
propriété, coûts de transaction,
scolarisation, cohésion sociale
Technologie: création
d’artefacts, innovation
Economie: capital
disponible, investissement, organisation du
travail
Cette co-évolution détermine la trajectoire technologiqueSource: C. Freeman
La performance d’une nation:la congruence de 5 sous-systèmes
Nous analyserons l’évolution de cette sphère en utilisant la distinction northienne entre institutions et organisations D’après Freeman & Louça (2001)
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Un constat: le décalage d’évolution public privé
Epuisement du paradigme
Nouveau paradigme
Système techno-économique
Inertie institutionnelle
Pression économique et sociale pour le
changement
RéconciliationNouveau sens commun
RéconciliationNouveau sens commun
Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durableNouveau cadre socio-politique Période de croissance durable
Momentum étudié
D’après Carlota Perez (2004)
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Choix méthodologiques
Hypothèses de départ- Le secteur public n’est pas, en tant
qu’organisation, hostile au changement- Le décalage est source de crise: peut-elle
être une source de changement?- Dans quelles conditions la crise peut-elle
être un outil de pilotage stratégique?
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Choix méthodologiques
Méthode d’investigation
Méthode des cas (multisites) – Miles & Huberman 1991
Analyse qualitative des données (analyse de contenu) - Bardin 2003
Choix des terrains – Weick 1993
Terrains primaires (2 études de cas) Terrains secondaires
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La sécurité à New-York: une révolution managériale Une stratégie ambitieuse , soutenue par le
pouvoir politique Une fort leadership du « boss » Une réingéniérie en profondeur, basée sur
« l’empowerment » du « flic de rue » Des initiatives stratégiques innovantes Les systèmes d’information au cœur du
pilotage stratégique
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NYPD
Principes clés de management Mandat politique clair Changement radical (Turc 2004)
Mobilisation du personnel (Igalens 1997)
Forte décentralisation des responsabilités Développement innovant Communication sur les objectifs de performance
globale
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LA BAISSE DE LA CRIMINALITÉ À NEW YORK ENTRE 1993 ET 2000 1993 2000 en % sur 7 ansHomicides 1’927 671 – 65 %Vols de voiture 111’618 35’598 – 68 %Vols à la tire 85’892 32’240 – 62,5 %Cambriolages 100’936 38’255 – 62 %Viols 3’225 2’067 – 36 %Autres agressions physiques 41’121 25’824 – 32 %
… mais néanmoins contestés vu la sensibilité du domaine, ce qui
renforce la nécessité d’amélioration continue et de transparence
Des résultats inconstestables…
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Le pilotage stratégique par le S.I, le CompStats
Action Impact local Impact global
« Crime pattern »ScénariosAxes stratégiques
Cit
oyen
Evaluation et communication via WWW
Pilotage stratégique
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Quelles clés de succès?
L’affirmation de la pertinence d’une politique de sécurité
Le choix d’un momentum: profiter des crises!
Leadership stratégique du dirigeant
Décentralisation des responsabilités opérationnelles
Imputabilité à tous les niveaux
Faire du S.I la base du pilotage stratégique
Une communication vers le public basée sur des indicateurs de performance
L’ancrage dans le « community policing »
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NYPD
Conclusion
Crise provoquée et stratégiqueCrise endogène pilotée et maîtriséeCrise comme opportunité de changement
dans cette organisation
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Charlotte
Crise budgétaire de départ Définition d’une nouvelle stratégie
- Externe : axée sur les résultats- Interne : axée sur la mobilisation des agents
Création de 9 unités opérationnelles Mise en place d’un pilotage stratégique Lien visible entre objectifs, démarche et
décisions budgétaires
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« The » exemple : la ville de Charlotte Dans les services publics, on met la dimension client en premier
Placée en second, la dimension financière indique une contrainte
Le gisement de progrès se trouve dans la réingéniérie des processus et l’apprentissage organisationnel
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Les enseignement de l’expérience de Charlotte
La logique du TBP peut être résumée en quatre questions :
-La ville rend-elle les services attendus par les citoyens ?
-Le fait-elle à un coût acceptable ?
-Peut-elle changer la manière dont le service est rendu et procéder de manière plus efficace ?
Maintient-elle ses technologies et la formation des personnels à un niveau satisfaisant pour améliorer en continu les processus ?
Objectif: un seul indicateur pour chacun des 19 objectifs.
Dans l’ancien système il existait 900 indicateurs. En 1998, ils sont réduits à 266.
Construire un TBP est un travail de longue haleine
Il faut procéder par étapes et par projets-pilotes.
Il est essentiel d’avoir un leader qui soutienne le projet dans le temps.
Le projet est consommateur de temps et requiert l’engagement de tous à tous les niveaux de l’organisation.
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Charlotte
Conclusion
Crise Fortuite Crise exogène – appropriée et maîtrisée Crise offrant alors des possibilités de
développement stratégique Mise en évidence des nécessaires capacités
managériales et marges de manœuvres des dirigeants
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Une approche implicite: la BNF
Dimension Objectif Projet IndicateursBénéfices pour lesusagers
Améliorer les servicesrendus au public, surplace et à distance
-Augmenter l’amplituded’ouverture de 61 à 66 heurespar semaine-Développer les services àdistance, notamment parl’utilisation d’Internet
-Nbre de documents de magasinsautorisés pour le jour même-% de docs communiqués enmoins de 45’- Amplitude ouverture 66h00
1. Processus 1)Développer et
protéger les collections,les insérer dans lesréseaux
2) Engager larénovation des sites deRichelieu et del’A rsenal
-Atteindre les objectifsd’acquisition annuelle- Réduire le délai decatalogage du dépôt légal- Assurer la sauvegarde desdocuments sonore, audio-visuels et multimédia2) Projet non mature en 2001
- passer de 65 000 (2001) à 80000 ( 2003)- descendre de 16 à 8 semaines- de 1760 (2001) à 14 000 (2003)
2) Les indicateurs seront définisavec le projet en 2002
Personnel etapprentissageorganisationnel
Approfondir le projetsocial et améliorer lesconditions de travail
-Entretien annuel- Formation-Promotion-Mobili té
- de 92% à 100%- de 961 KE à 6,2 ME et nbrejours formation /agent/an- cible quantitative
Gestion Optimiser la gestion -Délai de règlement desfactures-Taux d’engagement dubudget-Montant des intérêtsmoratoires- Taux disponibil ités desmoyens informatiques
De 78 à 55 jours
%
de 400 KF (1999) à 275 (2001)de 99 à 99,5%
Le contrat de progrès de la BNF reflète implicitement la logique du TBP…
… ce qui souligne que ce n’est qu’une techniquetechnique de formalisation d’une réflexion stratégique cohérente
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L’ONF: la réinvention du modèle d’activité… grâce à la crisePart dans le portefeuille d'activité
40%
35%
10%
15%
Forêt domaniale de l'Etat
Forêts des collectivités locales
Secteur commercial
Autres MIG
Engagements de l’ONF Engagements de l'État ♦ 30% de gains de productivité
réinvestis ♦ Réorganisation lourde : réduction
du nombre de fonctionnaires de 7000 à 6700 à l’horizon 2006 (sur un total de 13000 personnes en 2001) et réduction des niveaux hiérarchiques par la réduction des implantations régionales
♦ Ces gains de productivité doivent être utilisables pour rétablir l’équilibre d’exploitation
♦ Réforme du statut des personnels pour introduire plus de responsabilité, plus d’autonomie et de meilleures rémunérations ;
♦ Subvention d’équilibre jusqu’en 2006.
Les deux tempêtes de 1999:-Fin de l’excédent d’exploitation du domaine public de l’Etat-Intense mobilisation interne-Communication forte vers les collectivités locales-Introduction d’une culture commerciale par le S.I
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Tirer des leçons? Le cas Sesam VitaleValider les propos antérieurs par une
application sur un cas en constructionEtude Sesam-Vitale : commande externe
(Reforme de l’Etat – CESMAP – CNAMTS)
Objectif : Comprendre la démarche d’innovation et les obstacles associés pour élaborer une stratégie de développement
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Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale
Démarche :Etude complète des actions et littérature
sur le sujet (protocoles – démarche – obstacles – difficultés…)
Investigation empirique (entretiens sur différents modes) auprès des PS
Résultats concrets en termes de définition de la crise, et de démarche prospective
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Tirer des leçons? Le cas Sesam VitaleRésultats : Une crise exogène – liée aux nombreux facteurs
externes Une crise endogène - liée au manque de mobilisation
des PS et usagers dans le processus Une crise liée à l’innovation technologique du projet Un sujet d’actualité, très délicat (conflits internes,
relations à l’usager, facteur politique très fort, investigation difficile…)
Sesam 1 n’est pas un échec mais constitue le terreau suffisant en termes d’analyse stratégique pour lancer Sesam 2
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Tirer des leçons? Le cas Sesam VitaleBilan : Une crise passée porteuse d’enseignements Une crise permettant d’ajouter à la technicité de Sesam
2, une approche éthique de l’outil Une crise comme outil de prévention Une crise mettant en avant la nécessité d’évolution par
l’usage Une crise typique de l’environnement public (multi-
acteurs, multi-facteurs, complexe, liée à l’intérêt général, la morale.
Une crise maîtrisée permettant d’acquérir une logique de management stratégique
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Conclusions et enseignements pour l’action Une dynamique du changement qui obéit
globalement aux mêmes principes que dans les organisations privées…
… la gestion de crise permet de pallier la faiblesse des feedbacks de l’environnement
La clé der l’innovation reste l’évolution de la base de connaissance (Mokyr)
Mais l’innovation organisationnelle a peu d’incidence sur l’innovation institutionnelle…
… dont elle est dépendante: la question politique de l’innovation institutionnelle reste entière.