diagnostic des ressources humaines et budgétisation d’effectif et de la masse salariale

7/25/2019 Diagnostic Des Ressources Humaines Et Budgtisation dEffectif Et de La Masse Salariale

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Diagnostic des Ressources Humaines et Budgtisation dEffectif et de Frais de Personnel Y.HANDAJI

Mastre Spcialis en contrle de Gestion - ISCAE 2006 - 1 -

Mmoire pour lobtention du diplme de :

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion

Sous le thme :

Prpar par : YOUSSEF HANDAJI

Sous lencadrement du professeur : A.EL BIADE

Diagnostic des Ressources Hum aines et

udgtisation dEffectif et de la M asse

Salariale

Anne Universitaire : 2005/2006


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Introduction

Partie I : Diagnostic des RH de la socit LRM

Chapitre 1 : Prsentation de la socit LRM

Chapitre 2 : Diagnostic des Ressources Humaines

- Pyramide des ges- Effectif

- Masse salariale

Partie II : Contrle de Gestion Sociale

Chapitre 1 : Principes et mthodologie

Chapitre 2 : Tableaux de bords sociaux

- Indicateurs de suivi des effectifs- Indicateurs lis la scurit- Indicateurs lis la masse salariale- Indicateurs lis labsentisme et son cot

Chapitre 3 : Contrle budgtaire

- Budgtisation des effectifs- Budgtisation des frais de personnel

Conclusion


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ntrodu tion

Le contrle de gestion tel que les ouvrages le dfinissent actuellement semble de

plus en plus s'loigner de son rle antrieur de support du service comptable.

Relay jusqu'alors effectuer le reporting financier et trouver les cls de

rpartition analytiques, son rle volue considrablement. Le contrle de gestion

est n du besoin de matriser des units dcentralises, de rpartir et de contrler

les filiales de groupes de plus en plus complexes et dmatrialiss. Son rle

actuel est de plus en plus bas sur une notion de qualit et de benchmarking.

Le contrleur de gestion prend ainsi une dimension la fois plus oprationnelle

et plus stratgique selon le service et la structure dans laquelle il travaille.

Il rintgre, dans un certain nombre de cas, les lignes hirarchiques dans la

mesure ou sa fonction elle mme mute de par la nouvelle place que jouent ou

peuvent jouer les acteurs.

Ayant connaissance de ces faits et vu le besoin au sein de notre Entreprise de

diagnostiquer et danalyser nos ressources humaines en vue de mesurer leur

performance; construire un suivi efficace de la masse salariale et de l'ensemble

des cots sociaux et laborer et suivre nos budgets deffectifs et des frais de

personnel, nous allons essayer, afin de rpondre ces besoins, dans une premire

partie, de diagnostiquer nos ressources humaines, puis dans une seconde partie

dfinir les principes et mthodologies du CGS, limportance et la mise en place

dindicateurs et des tableaux de bords sociaux puis llaboration des budgets

deffectif et des frais de personnel.


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Partie I: Analyse & Diagnostic des RH de la socit LRM

Chapitre 1: Prsentation de la socit L.R.M Centre de Casa

Gographiquement

La Route Marocaine est cre en 1962, filiale du groupe COLAS France au

Maroc. Elle dispose de trois centre de travaux rpartis gographiquement dans le

centre du pays (Centre de Casa, HC du Casa et Centre de Marrakech).

La zone dactivit du Centre de Casablanca stend sur :La Wilaya de Casablanca : qui regroupe 23 Arrondissements et reprsente:

55% de lactivit industrielle

27% du secteur des services

45% de linvestissement national

40% de linvestissement tranger

46% de la main duvre nationale

Une partie rurale : compose de

-Province de Ben Slimane

-Les villes de Berrechid et El Gara, qui dpendent de la Province de Settat :

environ 10.000 Km2, moins de 2 % de la superficie du MAROC

Activit du centre :

Lactivit du Centre repose principalement sur la fabrication et la mise en uvre

denrobs (Routes, Autoroutes, Lotissement, Pistes Aronautiques, etc.).

Plus de 257.819 T fabriqus en 2005

160.000 T fabriqus en 2004

278.523 T fabriqus en 2003


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partir de notre poste denrobage situ dans la carrire G.T.R Ben Abid (20

km au sud de Casa).

-Le centre connat quelques activits secondaires telles que :

La fabrication denrobs froid (800 T en 2005)

La location des engins en immobilisation.

Chiffre dAffaires :

Le chiffre daffaires du Centre de Casa prvu pour 2006 est de 175.000 Kdhs. ILtait de 163.518 Kdhs en 2005.

Ce Chiffre dAffaires la hausse sexplique par:

-le dcrochement de grosses affaires avec la Commune Urbaine de Casablanca

-une nette augmentation de notre activit avec les Privs (40% du CA en 2005)


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Rpartition du CA par type de clients:

Y.HANDAJIY.HANDAJIMastMastre Spre Spcialiscialis en Contrle deen Contrle de

Gestion 2005/2006Gestion 2005/2006

CLIENTELE DU CENTRECLIENTELE DU CENTRE

178 266100 771163 518TOTAL

9 9253 8752 803MIG

3664 018894Offices

8 32513 6749 451Travaux Publics (DRE-DPE)

37 53237 24064 853Privs/Particuliers

122 11841 96485 517Ministre de lIntrieure :

(CU, Arr, Wilaya, etc)

200320042005TYPE DE CLIENTS

RRpartition du CA / Type de Clientspartition du CA / Type de Clients

52%

40%

06%

01%

02% 04%

04%

14%

37%

42%

06%

--%

05%

21%

69%

-41 %63 %


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O f f i c e 8 9 4 0 0

M i g 2 8 0 3 0 0

1 6 3 5 1 8 0 0

I n t e r i e u

51%Pr iv

40%

Equ ip

6%Mi g

2%

Office

1%

Rparti tion du CA 2005 / Type de Clients

CLIENTELE DU CENTRECLIENTELE DU CENTRE


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Part de march LRM :



LRM

74%

Y

11%

X

5%

DIVERSES ESE

10%

PART DE MARCHE LRMPART DE MARCHE LRM

Part du march du centre de Casablanca


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Effectif de la socit :

Centre de Casa

250 personnes divises en :

- 32 mensuels- 172 permanents- 46 temporaires (CDD)

Ce nombre restreint de temporaire est du une titularisation ncessaire de lamain duvre ancienne qui avaient souvent plus de 10 ans mais aussi auxcontraintes imposes par le nouveau code du travail.

Filiale LRM

822 personnes divises en :

- 85 mensuels- 572 permanents- 165 temporaires (CDD)


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Organigramme du centre :



ORGANIGRAMME DU CENTREORGANIGRAMME DU CENTRE

Chef de centre

Responsable Administratif 2 Conducteurs de Travaux

Chefs de Chantier :7

Chefs dEquipe :3

Pointeurs :6

Secrtariat,

Comptabilit & Paie

Chef de poste

Chef de Dpt


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Chapitre 2 : Diagnostic des Ressources Humaines

2-1) PYRAMIDE DES AGES :

Rpartition effectif total :

Fonctions Pourcentage %

Exploitation 67 %Maintenance 13 %Technique 07 %

Administration 04 %Gardien 04 %Manoeuvre 04 %Qualit/scurit 01 %

Total 100 %

Rpartition effectif exploitation :

Fonctions Pourcentage %

Chauffeur 40 %Conducteur Engin 34 %Ouvrier spcialis 16 %Chef dquipe 03 %Chef de chantier 03 %Chef de poste ou concasseur 01 %

Conducteur Ingnieur travaux 01 %Chef de dpt 01 %

Total 100 %


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Pyramide des ges globale



0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0

D E P R T ( T o us )

N o m b r e d e N o m e t P r n o m

a ge

Forte concentration

entre 45 et 55 ans

Forte concentration

entre 45 et 55 ans

150 dparts dans 5 ans (17%)

50

50

dparts dans 5 ans (17%)

arts dans 5 ans (17%)

432 dparts dans 10 ans ( 50 %)

32 d

32 d

parts dans 10 ans ( 50 %)

arts dans 10 ans ( 50 %)

Pyramid e des ges globale:

Pyramide des ges globale


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Pyramide des ges Conducteurs dengins :



0

2

4

6

8

10

12

14

2 3 2 4 2 5 2 7 2 8 29 3 0 3 1 32 3 4 3 5 3 7 3 8 3 9 4 0 41 4 2 4 3 44 4 5 4 6 4 7 48 4 9 5 0 51 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9

D E P R T E X P L O I T A T IO N N o u v e ll e f o n ct io n C O N D U C T E U R D 'E N G I N

N o m b r e d e N o m e t P r n o m

ag e 20 sur 5 ans (15%)

52 sur 10 ans (37%)

20 sur 5 ans (15%)

0 sur 5 ans (15%)

52 sur 10 ans (37%)

2 sur 10 ans (37%)

Pyramide des ges Conducteurs dengins


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Pyramide des ges chauffeurs :

Y.HANDAJIY.HANDAJI MastMastre Spre Spcialiscialis en Contrle deen Contrle deGestion 2005/2006Gestion 2005/2006

0

2

4

6

8

10

12

14

16

29 32 35 3 7 3 9 4 0 41 4 2 4 3 44 4 5 4 6 4 7 4 8 49 50 5 1 5 2 53 54 5 5 5 6 5 7 58 59 6 0

D E P R T E X P L O I T A T IO N N o u v el le f o n ct io n C H A U F F E U R

N o m b re d e N o m e t P r n o m

ag e

18 sur 5 ans

50 sur 10 ans

18 sur 5 ans

8 sur 5 ans

50 sur 10 ans

0 sur 10 ans

Pyramide des ges Chauffeurs


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2-2) FFECTIF :



EVOLUTION DE L EFFECTIF

EXPLOITATION CHAUFFEUR 150 120 20% 73 51%

CONDUCTEUR D'ENGIN 141 121 14% 89 37%

OUVRIER SPECIALISE 82 72 12% 52 37%

CHEF D'EQUIPE 55 40 27% 28 49%

CHEF DE CHANTIER 31 29 6% 21 32%

CHEF DE POSTE 18 15 17% 9 50%

MAINTENANCE OUVRIER SPECIALISE 102 89 13% 64 37%

CHEF D'EQUIPE 9 7 22% 4 56%

MAGASINIER 14 12 14% 8 43%

MANUVRE MANUVRE 64 58 9% 51 20%

GARDIEN GARDIEN 71 47 34% 21 70%

EMPLOISHorizon 2009 / 10 Horizon 2014 / 15

Evolution EffectifEffectif

2005


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Axe principaux du plan daction de recrutement

Acclrer le recrutement des cadres

40% de dparts sous 10 ans (30 Personnes)

Prparation de la relve :

Chef de chantier et Chef dquipe avec des profils plus adapts

nos besoins

Chauffeurs et Conducteurs dengin en ciblant les machines en

fonction de lvolution du march

Former et recruter des ouvriers spcialiss


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2-3) MASSE SALARIALE :

Evolution de la Masse Salariale :

Anne Total MS CA HT MS/CAEff.

Moyenh 100% h 125% h 150%

h 200

%Total NHT CA/H

TOTAL 2004 10 032 100 771 10% 202 547 739 81 735 37 917 7 607 674 998 149

TOTAL 2005 13 975 163 518 9% 208 608 243 85 453 37 291 4 207 735 194 222

TOTAL 2006 15 524 174 295 9% 219 497 882 204 525 53 485 3 672 759 564 229

Anne Total MS CA HT MS/CAEff.

MoyenCA/H NBT/Agent

Sal Horaire

moyenCA/Agent

TOTAL 2004 10 032 100 771 10% 202 149 3 346 50 499

TOTAL 2005 13 975 163 518 9% 208 222 3 535 67 786

TOTAL 2006 15 524 174 295 9% 219 229 3 463 71 795

Augmentation en niveau

Elle mesure l'volution de la masse salariale sur l'anne entire.Niveau = Masse salariale fin dcembre 2005 / Masse salariale fin

dcembre 2004

= 1.545 / 1.012 = 1,53

Augmentation en masseMasse = Masse salariale de l'anne N / Masse salariale de l'anne N-l

= 14.175 / 10.032 = 1,42


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Partie II : Contrle de Gestion Sociale

Chapitre 1 : Principes et mthodologie

Le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique d'une entreprise,

c'est--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines, et le pilotage

conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers. TI se dcline autour de

trois axes :

1. Stratgies et analyses en termes socio-conomiques

Il s'agit ici de dsigner la cible qui peut tre sociale, telle le taux d'absentisme,

ou conomique, telle le pourcentage de variation de la masse salariale.

A partir d'une situation actuelle, et compte-tenu d'un environnement fortementvolutif, il convient de dessiner une trajectoire idale qui intgre les informations

socio-conomiques suivantes: budget, tableaux de bord et outils de pilotage.

Le contrle de gestion sociale consiste conduire des analyses socioconomiques

dclinant des stratgies dfinies par le business, le marketing et l'industrie. La

problmatique des ressources humaines relve de la mobilisation des hommes et

des quipes. Celle des contrleurs de gestion et des financiers s'articule autour de

l'optimisation des emplois et des ressources, afin de maximiser les valeurs.

La politique salariale d'une entreprise poursuit gnralement trois objectifs:

scuriser, travers les salaires de base, les augmentations gnrales et les

systmes de retraites,


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motiver, travers les augmentations individuelles, les primes et les avantages

en nature,

associer, travers les systmes de participation.

Le pilotage devra veiller ne pas dpasser un seuil de variation de la masse

salariale. Celle-ci est une variable cl des quilibres financiers et sociaux de

l'entreprise. Les outils de la politique sociale sont lis aux embauches, aux

dparts, la variation des rmunrations et aux fluctuations de l'activit. Les

outils prioritaires d'action sur la performance restent les systmes de promotions

et de primes.

Le contrle de gestion sociale a comme vocation de rguler des stratgies

industrielles. Son implantation relve largement de l'initiative des directions

gnrales, la suite, par exemple, d'un drapage concernant la masse salariale.

2. Tableaux de bord etreporting pour accrotre la visibilit

Il existe plusieurs types de tableaux de bord:

le suivi des effectifs et des temps,

la mesure des performances des collaborateurs et des quipes,

l'analyse des frais de personnel,

le suivi de la mobilisation des hommes et des quipes

3. Les budgets pour piloter la cration de valeur

Le contrle de gestion sociale s'inscrit dans la dmarche budgtaire de

l'entreprise, qu'il ne rinvente pas. Il met la disposition des contrleurs de

gestion et des financiers des informations les plus fiables possible.


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La dmarche budgtaire comprend :

le budget d'effectifs, qui intressent les ressources humaines, lescontrleurs, les oprationnels et les directions

les temps, qui intressent les oprationnels, les manageurs et

ventuellement les contrleurs et les ressources humaines

le budget de la masse salariale et les frais de personnels, savoir les

intrimaires, qui intressent les contrleurs

La mise en uvre de la politique salariale sur le terrain ncessite une

collaboration troite entre les fonctions DRH et DAF

Chapitre 2 : Indicateurs de suivi et tableaux de bords sociaux :

2-1/ Indicateurs de suivi des effectifs :

L'effectif est le nombre de salaris lis une entreprise par un contrat de travail

quels qu'en soient la forme, la dure, le caractre permanent ou temps partiel,

mme si l'excution du contrat est suspendue.

Ainsi, il est ncessaire de complter le terme effectif d'un ou plusieurs

qualificatifs permettant de le dfinir prcisment.L'utilisation des effectifs se fait selon deux approches:

l'approche stratgico-conomique utilise dans la conception des tableaux de

bord,


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l'approche lgale qui traduit les engagements de l'entreprise, volontaire

comme les contrats de travail, ou subie en tant qu'engagement vis vis de la

socit.

Les sept grandes familles communment utilises sont les suivantes:

Leffectif thorique ou habituel : salaris permanents

Leffectif inscrit = effectif thorique contrats suspendus pour absences de

longue dure travailleurs domicile.

Leffectif permanent = effectif initial - dparts CDD temps partiel.

Leffectif initial : salaris prsents le 1/01/N.

Leffectif fiscal = effectif initial + entres.

Leffectif prsent = effectif pay absents rmunrs

Leffectif au travail = Effectif prsent personnes ne travaillant pas

rellement pour lactivit constituant leur occupation habituelle

Les diffrentes faons de mesurer leffectif

-Effectif instantan: mesur une date donne.

-Effectif moyen: calcul comme un stock moyen.

-Effectif moyen annuel: somme des effectifs mensuels / 12

-Effectif inscrit: toute personne est compte pour 1 quel que soit son type

demploi.-Effectif pondr: la pondration est effectue en fonction du temps demploi de

chaque salari, rapport au temps normal dans lentreprise. On parle deffectif

ETP quivalent temps plein).


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Effectif autravail

Effectif prsent

Formation, dlgation, infirmerie

Absents rmunrs

Effectif pay

Absents non rmunrs

Effectif inscrit

Contrats suspendus

Effectif thorique

Sensdelecture

Choix pertinent des indicateurs :

L'indicateur doit informer, diagnostiquer et prvoir.

Suivant les mesures effectuer et les rsultats attendus, deux types peuvent tre

retenus :

Effectif inscrit, dclar lgalement au registre (gestion des hommes, des

contrats)

Effectif pay dont l'utilisation est plus conomique (calcul masse salariale,

budget de frais de personne).

Les RH ont besoin des deux.

A noter qu'avec la flexibilit du temps de travail, il est ncessaire d'envisager des

mesures des effectifs en quivalent heures.


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Exemple de Tableaux de bord :

Ce tableau nous permettra un suivi mensuel des mouvements de nos effectifs par

service et selon le type des contrats de travail (CDD, Interim, )

Mouvement des Effectifs

M HP CDD INT TOT M HP CDD INT TOT M HP CDD INT TOT M HP CDD INT TOT

Centre A

Centre A

Centre A

TOTAL

Effectif fin MoisSites

Effectif M-1 Arrives Mois Dparts Mois

2-2/Indicateurs lis la scurit :

Les indicateurs lgaux constituent un fondement pour rassembler des

informations sur la scurit au travail. Ces indicateurs doivent tre enregistrs de

la manire la plus frquente possible dans les TBS afin de pouvoir tre utiliss

dans une optique de pilotage. Ainsi une frquence denregistrement mensuelle

voire mme hebdomadaire est souhaitable dans les grandes firmes, une frquence

trimestrielle peut tre suffisante dans les plus petites firmes.

Laccident du travail : est considr comme un accident du travail, quelle

qu'en soit la cause, l'accident survenu par le fait ou l'occasion du travail,

toute personne salarie ou travaillant, quelque titre ou en quelque lieu que ce

soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d'entreprise .


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Laccident avec arrt est tout accident du travail ayant entran une

interruption de travail d'un jour complet en sus du jour au cours duquel

l'accident est survenu et ayant donn lieu une rparation sous forme d'un

premier paiement d'indemnit journalire .

Laccident grave est tout accident du travail ayant entran soit l'attribution

d'une rente d'incapacit permanente soit le dcs .

Le dcs : ce sont les accidents pour lesquels la mort est intervenue avant la

fixation dun taux dincapacit permanente et liquidation dune rente.

Le taux de frquence est le nombre daccidents ayant entran un arrt de

travail par million dheures travailles.

Le taux de gravit est le nombre de journes de travail perdues par mille

heures de travail.

Lindice de gravit est le rapport (total des taux dincapacit permanente /

total des heures travailles) * 1 000 000.

Le cot du risque, cest le rapport (total des prestations / total des salaires) *

100.

Ainsi un pilotage systmatique de la scurit ncessitera une analyse tendue

enregistrer dans les TBS couvrant tous les vnements mettant en jeu la scurit

des salaris :


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un grand nombre daccidents sans gravit sont directement traits dans

lentreprise, ce sont des petites blessures, des malaises... etc. Ces accidents ne

relvent daucune dfinition lgale mais il est indispensable de les

comptabiliser car ils constituent sans nul doute un indicateur dedysfonctionnement du systme de scurit,

les accidents du travail (avec ou sans arrt) devront tre analyss selon leurs

caractristiques, leur rpartition dans le temps, leur corrlation avec certains

autres facteurs et leurs consquences,

les accidents de trajets qui sont indirectement lis lexercice dune

profession doivent galement tre recenss pour une approche complte de la

scurit,

les incidents doivent tre analyss car ils auraient pu avoir des consquences plus

graves.

Les cots lis aux AT :

a- Cots de perturbation :

* Consquences matrielles

- sur les installations (rparations, modifications, remplacements...)

- sur les produits (remise en tat, production perdue...)

- sur le petit matriel

Total :----------

* Consquences sur le droulement de la production

- arrts de la production dus laccident et lenqute,


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- arrts des postes dpendants ou autres

- arrts des ateliers dpendants Cot horaire total *

temps darrt

Total :----------* Consquences commerciales

- retards de livraison sans consquences financires directes

- paiement dastreintes

- pertes de ventes, cessions internes

- perte de qualit

Total :--------

Cot total de perturbation ------------------------

b- Cots de rgulation :

* Remplacement de laccident et remplacements induits

Remplacement interne :

Cest le cas ou un remplaant est disponible dans lentreprise, il ny aura pas de

surcot li laccident. Il faudra cependant vrifier si ce remplaant na pas lui-

mme t remplac par une personne extrieure lentreprise.

Dans ce cas il faut valoriser la rubrique sous-productivit du remplaant

interne/standard normal

Remplacement externe :

On fait appel un intrimaire, (cot horaire * temps) = perte de productivit du

remplaant standard normal.


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* Appel la sous-traitance

- Interne : dans le cas ou un autre atelier peut absorber la production il ny a pas

de surcot li laccident.

Dans le cas inverse : valeur de lU.O de latelier * nombre U.O cdes.

- Externe : dans le cas o lon fait appel un sous-traitant extrieur

lentreprise.

* Autres modes de rgulation

- Heures supplmentairesCot horaire * NB dheures

- Achat de produits ou de services extrieurs

Cot dachat Cot de production interne

- Cot de rgulations diverses

* Consquences de laccident sur lensemble de lorganisation

- Runions conscutives laccident

Temps perdu * cot horaire

- Modification de lorganisation du travail et des quipements dans dautres

ateliers ou dautres tablissements.

Cot total de rgulation :-------------------------

Cot total li la production =

Cot total de perturbation + Cot total de rgulation


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Le suivi de la scurit au travail est non seulement un impratif lgal, mais il peut

aussi constituer un atout stratgique ds lors que lon considre que les TBS sont

des outils daide la dcision.Exemple de tableau de bord au 1ersemestre 2004 :

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Effectif fin de mois

Personnel permanent 115 112 119 134 133 127

Personnel temporaire 37 33 42 59 51 44

Total a 152 145 161 193 184 171

Nombre d'heures travailles X 36 451 35 288 41 346 49 050 46 607 46 713

Nombre d'AT (yc de trajet)

- avec arrt de travail Y 1 1

- sans arrt de travail

- accidents mortels

Nombre de jours de travail perdus Z 30 18

Taux de frquence

= Yx 1 000 000 / X 27,43 0,00 0,00 20,39 0,00 0,00

Taux de gravit

= Zx 1 000 000 / X 823,02 0,00 0,00 366,97 0,00 0,00

3-3 / Indicateurs lis la Masse salariale :

Il existe un ensemble dindicateurs permettant lentreprise de faire un suivi de

lvolution de sa masse salariale et de mesurer son impact sur les autres

composantes de son activit. On peut citer :

- Masse salariale annuelle totale / Effectif mensuel moyen;

- Rmunration moyenne du mois de dcembre (effectif permanent) hors primes

priodicit non mensuelle;

- Rmunration mensuelle moyenne;

- Part des primes priodicit non mensuelle dans la dclaration de salaire,


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- Grille des rmunrations;

- Hirarchie des rmunrations;

- Rapport entre la moyenne des rmunrations des 10% des salaris touchant les

rmunrations les plus leves et celle correspondant au 10% des salaristouchant les rmunrations les moins leves ou rapport entre la moyenne des

rmunrations des cadres ou assimils (y compris cadres suprieurs et

dirigeants) et la moyenne des rmunrations des ouvriers non qualifis ou

assimils ;

- Montant global des 10 rmunrations les plus leves.

- Effet Noria : Il mesure l'effet du remplacement, aux mmes postes, de salaris

gs par des salaris plus jeunes. Ces derniers, en gnral moins bien pays,

permettent l'entreprise de dpenser moins: on parle alors d'effet noria positif.

Un effet de noria ngatif se produit si l'on intgre des salaris plus gs ou plus

qualifis.

- Effet deffectif : Il est directement li au nombre de salaris de l'entreprise.

S'il augmente, la masse salariale augmente et inversement. Cela explique

pourquoi le recours des suppressions d'emplois est aisment pratique dans le

but de voir la masse salariale baisser.

- Effet de structure : Il se manifeste lorsque des changements interviennent

dans la structure des qualifications de lentreprise. Par exemple, si

lacquisition dun nouvel quipement entrane le remplacement dun salari

peu qualifi par un salari trs qualifi, la masse salariale saccrotra sous un

effet de structure.

- GVT (Glissement, Vieillissement, Technicit) : Le GVT permet de

distinguer les consquences des diffrentes augmentations individuelles. il

mesure les volutions de masse salariale lies trois catgories

d'augmentations:

- glissement: il mesure les augmentations accordes sans qu'il y ait


30/61



transformation, ni de la qualification, ni de la nature du travail ;

- vieillissement: il mesure les effets d'volution des taux des primes

d'anciennet ou l'application de mesures d'augmentations

automatiques;- technicit: elle correspond aux changements de qualification d'un

agent.

Les modes de calcul de ces indicateurs sont les suivants:

-Salaire moyen: Somme des rmunrations annuelles des salaris

permanents/Nombre de salaris.

-Le taux de progression du salaire moyen peut se calculer de cette manire:

Chiffre d'affaires nominal par salari/Niveau des prix dans le secteur

professionnel.

-Salaire mdian: Niveau de salaire Sm, tel qu'il y ait un nombre gal de

salaris qui peroivent un salaire suprieur et un salaire infrieur.

Le salaire moyen et salaire mdian sont gnralement dtermins: par

catgorie professionnelle ou type d'emploi dans l'entreprise, par site ou par

sous-unit budgtaire et/ou par sexe.

-Cot moyen salarial: Cot des heures travailles, d'intrim,

Supplmentaires / Nombre d'heures travailles, d'intrim, supplmentaires. il

sera exprim par catgorie et par sous-unit budgtaire.

-Hirarchie des rmunrations: Salaire d'embauche ou salaire

mini/salaire maxi.

Ce ratio s'exprime pour l'ensemble de la socit, un site et/ou une catgorie

d'emploi.

-Amplitude gnrale des rmunrations: Salaire moyen ou mdian des

postes les moins rmunrs/Salaire moyen ou mdian des postes les mieux

rmunrs.

Tous ces indicateurs permettent de mesurer les disparits entre les salaires.


31/61



Exemple Tableaux de bord:

Le tableau de bord suivant permet d'analyser les drives partir de la situation

au 1erjanvier de l'anne de rfrence :

Politique salariale et budget N+1A EFFECTIFS PRESENTS AU Ol /Ol /N+ 1

Al MASSE SALARIALE THEORIOUE BASE JANVIER

A2- Effets anciennet

A3- Augmentations prvisibles des charges

Masse salariale thorique (Al +A2+A3)

B POLITIQUE SALARIALE (B 1 +B2)

BI Augmentation gnrale

-en niveau

- en masse

B2 Augmentation individuelle-

en niveau- en masse

C VARIATIONS D'EFFECTIFS ET D'EMPLOIS CI+ (-C2)

CI Entres :- nombre d'embauches prvues en cours d'anne

- impact financier de ces dparts

C2 Dparts :-

nombre de dparts prvus en cours d'anne

- impacts financiers de ces dparts

Total masse salariale prvue (A+B+C)

D VARIATIONS D'ACTIVITE DI+ -D2

Dl Heures supplmentaires

D2 Chmage partiel

TOTAL MASSE SALARIALE BUDGETEE (A+B+C+D) COMPARAISON REALISEE MS N-I


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3-4 / Indicateurs lis labsentisme et son cot :

Labsentisme : Cest le fait de ne pas tre prsent sur son lieu de travail, et de ne

pouvoir effectuer son travail. A travers la multitude de motifs dabsence (congs

pays, maternit, maladie, accident, etc.), il est ncessaire de distinguer les

absences susceptibles dentraner un maintien de salaire des autres.

Diffrents indicateurs de labsentisme :

Nombre de journes dabsence

Nombre de journes thoriques travailles

Nombre de journes dabsence maladie Rpartition des absences maladie selon leur dure

Nombre de journes dabsence pour accident du travail ou maladie

professionnelle

Nombre de journes dabsence pour maternit

Nombre de journes dabsence pour cong autoris

Nombre de journes dabsence imputables dautres causes

Les modalits du suivi de labsentisme sont donc multiples et diffrent selon les

objectifs de la DRH qui le mne. Les outils de mesure sont donc nombreux et il

appartient la DRH de retenir les indicateurs les plus pertinents pour suivre les

problmes spcifiques de son organisation.

Gravit

Nombre total dheures dabsenceRatio de gravit de labsentisme =

Nb dh. travailles + Nb dh. dabsence


33/61



Ce ratio indique la proportion dabsence dans le temps thorique de travail de la

population considre et permet ainsi dvaluer la part prise, par de tels

contretemps, dans la non ralisation des prvisions.

Frquence

Nombre des absencesRatio de frquence des absences=

Effectif moyen

Ce ratio permet de mesurer la rptitivit de ce comportement dysfonctionnel au

sein du groupe de salaris tudi.

Il peut se rvler intressant de calculer ce ratio sparment pour chaque service.

La comparaison entre les diffrents ratios obtenus peut alors permettre de reprer

les services o rgnent des conditions de travail difficiles.

Il peut galement savrer intressant dtudier la dure moyenne des absences en

rapportant le nombre dheures dabsences au nombre dabsences observes sur la

priode considre.

Moyenne des absences par salari

Nombre total dheures dabsenceRatio dabsence moyenne par salari=

Effectif moyen

Les cots susceptibles dtre engendr par labsentisme ont dj t traits dans

des cots lis aux AT.


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Chapitre 3 : Contrle budgtaire

3-1 / Budgtisation des effectifs:

Parmi les caractristiques communes aux entreprises performantes, on relve le

plus souvent les deux suivantes :

- un climat social satisfaisant, associ une mobilisation complte des ressources

humaines ;

- une gestion prvisionnelle traduisant les perspectives stratgiques dans les

diffrents domaines fonctionnels et oprationnels.

Ainsi la mise en place des budgets deffectifs concrtise parfaitement, en terme

doutils, ces deux lments de la performance.

Dfinition: Les budgets deffectifs prsentent et analysent lvolution de la

population salarie ou bien encore de la population prsente au travail sur une

priode donne (lanne en gnral) pour une fonction, un statut, une sous-unit

ou lensemble de lorganisation.

Approche oprationnellede la gestion des effectifs de court terme (un an tout

au plus) : Il sagira, dans cette partie, dexpliciter les outils de suivi journalier de

la population salarie de lorganisation selon le processus : prvision - contrle

rajustement.


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3-1-1 : Les mouvements deffectifs:

Les sorties certaines :

Quelles sorties de personnel ?- Les licenciements pour cause conomique.

- Les dparts en prretraite et en retraite.

- Les fins de CDD.

- Les mutations dun tablissement un autre.

Par extension nous pouvons assimiler les absences justifies telles que

- les congs maternit ;

- les congs pays.

Ils sont certes temporaires et nentranent pas de rupture du contrat de travail

mais ont des rpercussions sur leffectif productif . Ces personnes doivent tre

remplaces.

Les sorties incertaines :

Point de repre ?

On ne peut les prvoir.

Quelles sorties de personnel ?

- Les dmissions.

- Les dparts en cours de priode dessai.

- Les dcs.

- Les licenciements pour des causes autres quconomiques.


36/61



Par extension nous pouvons assimiler les absences justifies telles que

- Les arrts maladie.

- Les accidents du travail.

Comment prvoir ?

Projeter les donnes de lanne prcdente en leur appliquant un coefficient

refltant la politique de lentreprise.

- dcs et scurit:Nombre de dcs N-1* (1+x)Effectif sur le lieu de travail

x = coefficient relatant la politique de scurit de lentreprise

- dmissions:Nombre de dmissions N-1 * (x)

x = coefficient relatant le climat social de lentreprise


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Exemple

Licenciements

Dcs

Dparts en

cours de

priode dessai

Dmissions

Accidents du

travail

Arrts maladie

Analyse

des

carts

Valeur

absolue

% de

leffectif

total

Effectif

concern

% de

leffectif

total

Effectif

concern

% de

leffectif

total

Effectif

concern

EcartsRalisation NPrvision NN-1Causes

Par services

Les entres certaines : Point de repre ?

Dpendent de la stratgie moyen ou long terme de recrutement.Dpendent des sorties certaines.

Quelles entres de personnel ?

- CDI ;- CDD ;- stages ;- contrats dapprentissage ;

Comment prvoir ?

- Effectifs CDI de N-1 * (1+x)

x = coefficient relatant la conjoncture et les besoins en personnel.


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- partir des besoins exprims par chaque unit.

Exemple

Maintenance

Administration

ProductionExploitation

Maintenance

= (CS1 ++CS4)CDD

Administration

Production

Exploitation

Maintenance

= (CS1 ++CS4)CDI

=(CDI+CDD++Stages)service production produit 1

TR4TR3TR2TR1Type de contrat

Document de synthse permettant unevisibilit globale.

.

CSP 2

CSP 1

CDD

.

CSP 2

CSP 1

CDI

4321

servicesRecrutements


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Le contrle

CSP 6

CSP 5

CSP 4

CSP 3

CSP 2

CSP 1

CDD

CSP 6

CSP 5

CSP 4

CSP 3

CSP 2

CSP 1

CDI

Si ralis > projet

restreindre les

embauches sur lespriodes suivantes

afin de rester dans

l'intervalle

initialement prvu

Si ralis < projet

reporter sur les

priodes suivantes

afin d'avoir une

marge de

manuvre plus

grande en cas debesoin de personnel

service production produit 1

trop recrutmarge reporterRalisProjet

TR1Type de contrat

Les entres incertaines :

Point de repre ?- Refltent une variation de lactivit, ponctuelle et exceptionnelle.

- Lanticipation de cette croissance dactivit naura pu tre prvue.

- Dpendent des sorties incertaines de personnel.

Quelles entres de personnel ?

- CDD dont travailleurs saisonniers- Le nombre de travailleurs extrieurs :

* Stagiaires,

* travailleurs temporaires,

Comment prvoir ?

Nombre de CDD (sauf travailleurs saisonniers) de N-1 * (1+x)


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x = coefficient refltant lactivit du secteur.

Ajuster x aux besoins exprims par lentreprise et prendre en compte sa

politique de stabilisation de lemploi (recours massif aux emplois prcaires ounon).

Exemple

CSP 3

CSP 2

CSP 1

= (CSP 1 + + CSP 3)STAGES

CSP 3

CSP 2

CSP 1

= (CSP 1 + + CSP 3)INTERIM

CSP 3

CSP 2

CSP 1

= (CSP 1 + + CSP 3)CDD

=(CDD++Stages)service production produit 1

TR4TR3TR2TR1Types de contrat


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Le contrle

CSP 6

CSP 5

CSP 4

CSP 3

CSP 2

CSP 1

constatreportINTERIM

CSP 6

CSP 5

CSP 4

CSP 3

CSP 2

CSP 1

constatreportCDD

Si ralis > projetrestreindre les

embauches sur lespriodes suivantes afin

de rester dans

l'intervalleinitialement prvu

Si ralis < projetreporter sur les

priodes suivantes afind'avoir une marge de

manuvre plus

grande en cas debesoin de personnel

service production produit

1

trop recrutmarge reporterRalisProjet

TR1Type de contrat

Les matrices de postes : Un outil de rflexion budgtaire

Les matrices de postes vont nous permettre daborder la notion deffectif

en intgrant laspect qualitatif et lide de comptence.

Ainsi en partant du classement des emplois que possde toute entreprise

pour tablir la paie, il est intressant de recenser les comptences par type

de postes occups.

Beaucoup dentreprises utilisent cette approche en vue dinitialiser une

gestion budgtaire double titre :

- La matrice reprsente un tat des effectifs budgtaires


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- La comparaison entre ltat actuel et la cible permet doprer des

rflexions sur les ajustements mener pour raliser pour atteindre ses objectifs.

Exemple :

6321TOTAL

11secrtaire

22Coursiers

211Comptable

11Chef de serviceAdministration

16781TOTAL

431Soudeur

312lectricien

835Mcanicien

11Chef datelierMaintenance

403082TOTAL

3030Chauffeur

22Chef dquipe

66Chef de chantier

22Ingnieur travauxExploitation

TOTALOP/APEmploysTechniciensAMCadres

Niveaux de qualification

3-1-2 : La planification et les indicateurs de suivi:

La planification quantitative

ajustement des effectifs moyen et long terme prvoir les ajustements pour atteindre les objectifs

cadre stratgique des projections budgtaires d'effectifs

Trois tapes :

Ressources Besoins Rgulations /ajustements


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1re tape : laboration dune cible 5 ans

Elle s'labore compte tenu :

des perspectives de marchs et des stratgies de l'unit ;

de l'tat des moyens de production et de l'volution prvisible de la

productivit ;

de diffrentes formes d'organisation possibles pour atteindre les objectifs.

Exemple :

Besoins Cinq ans en terme de personnel dexploitation

Qualification Effectif actuel N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Chauffeurs

d'engins

Conducteurs

d'engins

Ouvriers

spcialss

Chefs de

chantiers

Chefs d'quipes

Ingnieurs

travaux

2me tape : ltat des ressources

Il sagit de :

de simuler un vieillissement progressif de la population salarie

Tenir compte des 3 facteurs dvolution :

Les dparts en retraite (pyramide des ges).


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Les dparts dus au turn-over habituel.

Les promotions, changements de qualifications

3me tape : les ajustements

Evolution des effectifs :

Effectif au 31/12/N+1 Ne tient pas compte de la nature

Effectif au 31/12/N du contrat

Effectif moyen N+1 Pas de distinction entre CDI

Effectif moyen N et autres contrats

Effectif moyen + travailleurs extrieurs N+1

Effectif moyen + travailleurs extrieurs N

Effectif dure indtermine N+1 Evolution de lemploi

Effectif dure indtermine N limite aux CDI

Evolution des dparts :

Dparts en cours de priode dessai Dcliner selon initiative

Recrutements employeur ou salari

Dmission

Effectif moyen


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Licenciement pour autre cause quconomique

Effectif moyen

Licenciement pour autre cause quconomique N+1Effectif total au 31/12/N

Ce dernier ratio renseigne sur la stabilit du personnel en tenant compte des

causes conomiques.

Survie du personnel :

Effectif permanent N+1 toutes cause de dparts

Effectif total au 31/12/N confondues

Salaris en CDI ayant au moins un an danciennet

Embauches en CDI

Il peut tre intressant de comparer ces ratios avec :

autres filiales ou tablissements du groupe

entreprises du secteur ou de la rgion

Evolution de lemploi :

Cadres + Matrise N+1 Taux de lencadrement

Effectif total N +1 Si >1 renforcement

Cadres + Matrise N

Effectif total N


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Nombre de promotions internes Taux de promotion

Nombre de salaris permanents des effectifs

CDD + Intrimaires (en ETP) Poids du travail prcaire

Effectif permanent (ETP)

Nous avons mis en vidence limportance fondamentale dun suivi formalis des

effectifs au sein des services ressources humaines. Il en va de la prennit de la

fonction et de la performance globale de lorganisation. La matrise des

problmatiques relatives la gestion des effectifs est donc cratrice de valeur

pour les entreprises qui ont su mettre en place des outils appropris. Elle peut tre

source davantages concurrentiels

3-2 / Budgtisation de la Masse Salariale:

La matrise des frais de personnel rpond une triple demande damlioration

des processus de gestion et de contrle:

une meilleure anticipation

des outils de simulation plus prcis

des systmes dinformation et de contrle adapts un pilotage

dcentralis des Ressources humaines

3-2-1 : Logique de budgtisation des FPD

a) - La logique budgtaire


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Comment organiser lvolution des rmunrations?

Comment programmer les effectifs?

Comment contrler les frais de personnel par centre?

Comment va voluer la masse salariale?

b) - Les diffrents niveaux dlaboration et danalyse budgtaire

Il y a 2 mthodologies danalyse budgtaire des frais de personnel :

* Les budgets sur base individuelle: suivre lvolution des frais de personnel

dune personne puis effectuer les agrgations ncessaires :

Permet de constituer un support au suivi individualis des rmunrations.

Autorise un pilotage extrmement serr des engagements salariaux.

Lourd mettre en uvre

* Les budgets par catgorie de rmunration ou par poste: Chaque budget rsulte

de la combinaison dun salaire moyen par un effectif sur la priode dtude et de

charges sociales par catgorie.

Suppose un raisonnement sur un grand nombre de salaris et dans des

situations salariales homognes.

Mise en uvre rapide et relativement simple.

Nautorise pas la gestion individualise

Perspective plus imprcise.

c) - Le budget de la masse salariale

La gestion de la masse salariale est complexe du fait de la diversit des

paramtres considrer:


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Eventail large des qualifications

Pyramide des ges de leffectif

Systmes de rmunrations semi variables

Pluralit des conventions collectives dans les groupes Cadre rglementaire contraignant et confus.

Cette varit de paramtres conduit scinder ltude de la gestion de la masse

salariale en plusieurs tapes:

Dtermination de la masse salariale en fonction des besoins :

Dtermination du volume horaire annuel ncessaire puis identification de

la capacit de travail disponible.

Analyse des variations de la masse salariale : plusieurs causes:

Politique de rmunration

Variation de ou dans leffectif

d) - La construction budgtaire

2 options possibles:

La procdure budgtaire classique : On retient les lments de

rmunration de la fin de lanne A-1.

Gnralement on prend les lments de rmunration de septembre ou octobre A-

1 que lon projette au 01/01/A.

Le budget base zro (BBZ) : On repense intgralement un budget sans faire

rfrence au pass.


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3 tapes successives:

Dcoupage de lorganisation en units dcisionnelles de base

homognes. Etablissement de propositions budgtaires : Chaque responsable

prsente plusieurs variantes pouvant revtir 2 formes:

Budgets mutuellement exclusifs

Budgets complmentaires

Hirarchisation des propositions: plusieurs critres de classements

sont envisageables:

Critre de rentabilit

Systme de notation

3-2-2 / Comment volue la masse salariale MS

a) - volution de la MS

La masse salariale apparat comme une donne brute, calcule

priodiquement. Ce sont les variations de la masse salariale plutt que son

niveau brut qui constituent les variables stratgiques pour les dcideurs

sociaux et financiers.

Les volutions de la masse salariale peuvent tre traduite par le schma ci-

aprs :


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b) - Les sources de variation de la MS

On peut distinguer deux groupes de facteurs dvolution de la masse

salariale qui se combinent pour provoquer la variation globale :

- ceux qui affectent la main duvre et ses conditions demploi- ceux qui concernent les prix et les taux de rmunration et de cotisations

sociales.

Les volutions de la main d'oeuvre, en quantit et en qualit :


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-les volutions des effectifs par catgories embauches et/ou dparts, mouvements

internes de personnel entre catgories ou zones gographiques;

-les changements de qualification, c'est dire la mise en oeuvre du systme depromotion au sens large ( l'anciennet ou au mrite);

-les modulations du temps de travail : accroissement par le recours aux heures

supplmentaires, rduction par le dveloppement du temps partiel

Les volutions des prix et des taux :

-les rmunrations et les prmes, dont les variations s'effectuent travers des

mcanismes de natures diffrentes : augmentation gnrale ou individualise, en

taux ou en valeur absolue, au mrite ou l'anciennet.

La rmunration peut voluer galement en fonction dvnements extrieurs.

3-2-3 / La dtermination des propositions d'augmentations

Exemple : le cas dune entreprise Y

Le budget de cette entreprise consacr aux augmentations est de X kdhs .

Le choix des augmentations correspond des choix de politique salariale

classique :


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- augmentations gnrales pour les niveaux de salaires infrieurs

- enveloppes daugmentations individualises pour les niveaux les plus levs

Une enveloppe prime variable est accorde au personnel de production afinquil amliore ses performances.

On peut donc prendre conscience de la spcificit du contrle de gestion

sociale qui prend en compte la double contrainte :

-le contrle de gestion et la drive financire

-la gestion sociale et les rmunrations

Lobjectif tant dutiliser lenveloppe budgtaire en vitant de crer des

dsquilibres entre les catgories.

Modle dun budget de base

Cette prsentation autorise un suivi mensuel des engagements totaux, par type de

frais du personnel et par mois.


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3-2-4 / Les carts

a)- Comparons ce qui est comparable

Ecarts paie budgets comptabilit

Retraitements entre les donnes de la paie, de la comptabilit et du budget

Diffrences au niveau des montants et des priodes

b)- Les diffrents types dcart :

Ces carts sont surtout prsents, au niveau de : Des congs pays Des indemnits de dpart Du lissage des cots dans le budget


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Arbitrage :

Soit on saligne sur la logique de la paie et on tablit un budget despaiementsSoit on conserve la logique budgtaire avec un talement des paiements

(cest en gnral cette logique qui est retenue)

Le plus souvent cest le budget qui est retrait pour pouvoir tre compar au relpaie.

Ces carts doivent donc tre valus pour tre ensuite exclus de lanalyse dcartsbudgtaires

c)- Le niveau dactivit, notion de budget flexible :

Pour raliser des comparaisons indpendamment des lments accidentels, nonrptitifs affectant la masse salariale, il convient de prendre en compte lavariation de lactivit qui va avoir un effet sur la masse salariale (budget).

Lobjectif est de dterminer :

- le cot des heures supplmentaires lies une augmentation de lactivit,

- limpact du chmage technique sur la masse salariale,

- dterminer, en dehors des vnements exognes (accords de temps partiel,

variations de lhoraire de rfrence du personnel) une masse salariale de

rfrence pour les comparaisons.

d)- Analyse de la situation, respect des quilibres :

1 Les quilibres internes

2 Les quilibres externes

Exemple de calcul de la masse salariale de rfrence


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875 727316 237352 665206 825MASSE SALARIALE DE REF.

-64 000

- 30 000

- 60 000- 60 000

-30 000

- 64 000

Indemnit fin de carrire

8 O 8 000

1 ETAM 30 000

1 C 60 000

- 34 500

- 54 400- 54 400

- 34 500

Heures supp. Excep

(dmarrage chantier X1)

1 500 h O (23 dh/h)

800 h ETAM (68 dh/h)

+ 30 000

+ 22 500

+ 24 000+ 24 000

+22 500

+ 30 000

Chmage partiel mars avril

2 000 h O (15 dh/h)

500 h ETAM (45 dh/h)

300 h C (80 dhs/h)

+ 60 000

+ 45 000

+ 15 000

Grve fvrier

1 000 h O (15 dh/h)

1 000 h ETAM (45 dh/h)

Facteurs de correction : + / -

982 127352 237369 565260 325Masse salariale

TotalCadresETAMouvriers

Les domaines du pilotage budgtaires des frais de personnel

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PERFORMANCE

GLOBALE DE

LORGANISATION

Sur taux-prix

Sur effectifs-temps

Budgets

des sous-unitsBudget de masse salariale

(unit dans son ensemble)

PERFORMANCE

DUNE EQUIPE

PERFORMANCE

DUNE SOUS-

UNITE

Sur budget poste

Sur effectif

Sur niveau

dactivit

Cot moyen

Temps

Effectif

Budget de sous-unit

(centre danalyse)

RENDEMENT

PRODUCTIVITE

QUALITE

Sur cot

Sur temps

Cot moyen (horaire,

journalier ou mensuel

Temps

Budget de poste

La performanceAnalyse dcartsElments de cots

budgts


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Analyse des carts par unit budgtaire et par mois

page 70

DESS

Contrle de Gestion Sociale

Total MSHeures

Suppl-

mentaires

Primes

collec-

tives

Primes

indivi-

duelles

Primes

Ancien

-net

Salaires

De base

Cadres

Valeurs (en KF) du mois A

Valeur rel du mme mois A-1

Ecarts rel / budget (en cumul)

Ecarts rel / rel du mois

prcdent

Ecarts du ractualis / budget

Techniciens

Employs

Par composantes de la masse salarialePar catgorie de personnel

Les quilibres internes

On peut dresser un tableau qui reprend pour chaque catgorie de salari leffectif

moyen sur lanne, la rmunration moyenne mensuelle par salari et la masse

salariale brute annuelle.

On va alors comparer ces donnes sur lanne N par rapport ces mmes

donnes sur N+1

On va analyser les volutions significatives :

1- au niveau de leffectif en mesurant par catgorie un effet deffectif

2- au niveau de la structure en mesurant un effet de structure


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3- au niveau des augmentations gnrales

4- au niveau du report de N sur N+1, cest dire li lanne prcdente, en

calculant leffet de report

5- au niveau de lanciennet en calculant le pourcentage de croissance de la

prime entre N et N+1

6- au niveau des primes individuelles en calculant le pourcentage de croissance

des primes entre N et N+1

7- au niveau de leffet de Noria par leffet

La modification de la structure des effectifs :

Quelles sont les catgories de salaris (ingnieurs, matrise, employ, ouvrier) qui

ont augmentes ? Quelles sont celles qui se sont rduites ? Quel impact sur la

masse salariale ?

Revalorisation des salaires de certaines catgories de salaris, par exemple les

ingnieurs et les matrises.

Lvolution, les modifications rsultent-elles dune volont de lentreprise ou

dun changement de son environnement ?

Le contrle budgtaire doit surtout porter sur des variables qui vont assurer le

pilotage de la composition des rmunrations entre les grandes catgories en vue

daccompagner le changement.


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Les indicateurs dquilibre des budgets de frais de personnel vont toucher aussi

bien les quilibres sociaux car la masse salariale conditionne le climat, la

conflictualit, lquit interne, mais aussi la politique sociale. La masse salarialeest, en effet, lie aux embauches, aux dparts et aux volutions dactivit, elle

reflte une image sociale de lentreprise

Et lquilibre financier

Lquilibre financier est ralis lorsque la trsorerie est suprieure zro, cest

dire que le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement.

FR prvu BFR prvu (BFR normatif).

Le calcul du BFR normatif intgre le montant annuel des salaires et des charges

sociales.

Lors de ltablissement des soldes intermdiaires de gestion,

la valeur ajoute de lentreprise est ampute notamment des charges de personnel

pour obtenir lELBE, cest dire lexcdent brut dexploitation.

Cet EBE reprsente la part de la VA qui revient aux apporteurs de capitaux

(cranciers + associs), ainsi qu lautofinancement.

Autant dire quune gestion fine des frais de personnel est indispensable pour

faire crotre ce flux potentiel de trsorerie gnr par lexploitation quest lEBE


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2. Les quilibres externes

Le respect des quilibres externes sanalyse par le comportement desrmunrations face lvolution des prix, mais cela pourrait galement tre pour

un mtier donn, face la rmunration sur le march du travail ; ceci en terme

de comptitivit externe.


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Conclusion:

De leur conception leur ralisation, en passant par leur suivi, les budgets defrais de personnel sont trs varis et complexes. Ils constituent le cur mme du

contrle de gestion sociale.

Le travail budgtaire repose sur un terrain relativement mouvant.

Il balance entre le respect des contraintes lgales (rmunration, cotisation

patronales, fixation des temps et rythmes de travail) et le hasard par la nature

mme de la gestion dhommes et de femmes.

Ainsi, il ny aura jamais suffisamment de simulations, de projections diffrentes

pour dterminer avec exactitude un budget de frais de personnel.

Nanmoins, la mise en place dun systme dinformation des RH performant,assis sur un systme informatique le plus adapt lorganisation savre

indispensable.


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Bibliographie

Bernard MARTORY, Contrle de Gestion SocialeVuibert, 3medition

B. MARTORY & D. CROZET, Gestion des Ressources HumainesNathan, 3medition

D. PICARD, La veille socialeVuibert, 1

redition

diagnostic des ressources humaines et budgétisation d’effectif et de la masse salariale

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