Héraclès bénéficie du soutien de l'Union Européenne et de la Wallonie

Décembre 2014 Auteur : Guillaume Hulin

CEEI Héraclès

Avenue Général Michel, 1E

B-6000 Charleroi

De nouvelles opportunités d’innovation et de

croissance pour les PME industrielles en région

de Charleroi Sud-Hainaut

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A propos

Ancré sur le territoire de Charleroi et le Sud Hainaut, le Centre Européen d’Entreprise et d’Innovation (CEEI) Héraclès a pour mission d’accompagner les

PME dans leurs projets de développement. Le Centre d’Entreprise Héraclès propose une série de services, outils et méthodologies spécialement conçus

pour les PME innovantes.

Charleroi, fort de son passé, est aujourd’hui en pleine mutation. Le pays noir est aussi un lieu à fort potentiel créatif et dispose de nombreux atouts.

C’est en renforçant cette identité régionale et en s’appuyant sur ses points forts que la région pourra bâtir de la richesse et de la valeur. Cela passe en

priorité par les entreprises en assurant une transition vers une économie plus créative : imaginer et adopter des modèles économiques innovants pour

pérenniser et renforcer le tissu industriel local.

Le travail présenté ici initie cette transition. Il est le fruit d’une réflexion collective engagée avec des chefs d’entreprise et d’un accompagnement

stratégique réalisé avec plusieurs PME industrielles. Il s’appuie sur des observations de terrain et des séances de travail au cours desquelles des outils

de stratégie comme le « Roadmapping » sont utilisés pour définir une vision à long terme et identifier des projets innovants.

Des problématiques communes à plusieurs entreprises apparaissent distinctement. Elles ont été synthétisées sur un Business Model Canvas1 (cf. page 2).

L’objectif est de visualiser le portrait robot d’une PME de la région, le modèle économique qui la fait fonctionner (aujourd’hui et par le passé) et

explorer vers quoi il pourrait tendre pour faire face aux changements de son environnement.

Ce document sert de base à une action concrète qui devrait se matérialiser courant 2015 et qui vise à créer un Living Lab2 au service des PME

industrielles.

1 Business Model Generation, A. Osterwalder, Y. Pigneur, A. Smith et al. (470 contributeurs de 45 pays), 2010. Plus d’information : http://www.businessmodelgeneration.com

2 Un Living Lab est une plate-forme qui reconstitue de manière la plus réaliste possible l’environnement dans lequel se situe l’entreprise pour tester des usages et co-concevoir des produits et services innovants.

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Portrait robot du modèle économique d’une PME industrielle (Charleroi Sud-Hainaut)

Forfait ou en régie

Activité historique

Un savoir- faire reconnu

Diversification marché et secteurs

Réseaux de distribution

connus

Complémentarité métiers

Machines

Pas de gestion de la connaissance

R&D plus fermé qu’ouvert

Démarche Lean et rationalisation des coûts

A l’international

Capital immatériel fort

Maîtrise de son cœur de métier

Extension géographique

Personnalisée

Vente de produits ou

services

Communication de son offre (finalités)

Logiciels spécifiques

Frais d’exploitation élevés

Compétitivité

Transdisciplinarité et transferts

Prime au résultat

Technologies de l’information

Légende

(–)

(+)

(↗)

(+/-)

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Des constats communs peuvent être établis au niveau des stratégies globales des PME et de leurs modèles d’affaire. Aujourd’hui, c’est bien la guerre

des prix qui prédomine le plus souvent et tout le monde travaille à flux tendu (reprise timide et contexte économique encore difficile). L’innovation reste

un enjeu majeur mais elle n’est parfois plus suffisante. Il faut aller plus vite, être plus flexible et proactif. Bouger plus vite, mieux, dans la bonne

direction pour saisir les opportunités de marché.

POINTS FORTS (+)

La PME industrielle du territoire est le plus souvent très pointue dans son domaine avec des compétences reconnues y compris à l’étranger et un savoir-

faire de niveau mondial. Entreprise généralement familiale, elle existe depuis plusieurs décennies et possède une histoire et une valeur d’attachement

très fortes. Elle s’appuie sur un socle financier sain avec des partenaires de longue date engagés à ses côtés. Elle maîtrise son cœur de métier même si

elle doit faire face à une pénurie de main d’œuvre qualifiée, ce qui à moyen terme pourrait la mettre en péril.

Elle se base aussi sur un capital matériel et immatériel, des équipements et logiciels spécifiques, des connaissances pointues, une longue expérience et

parfois des brevets.

POINTS INTERMEDIAIRES (+/-)

Elle a une volonté de diversification qui se focalise au niveau des secteurs d’activité visés et du type de marchés. Souvent des barrières à l’entrée

nécessitent des adaptations. Par exemple, une entreprise proposant des services industriels qui souhaite s’attaquer à un nouveau secteur d’activité

devra modifier ses canaux de vente et son discours commercial. Au final, elle devra repenser et adapter son offre.

Parfois, certaines misent sur un déploiement géographique pour fournir à leurs clients un service de proximité et augmenter leur rayon d’action, en

particulier dans des destinations lointaines où le savoir-faire wallon est reconnu.

L’internationalisation et la diversification métiers peuvent se réaliser aussi grâce à des partenariats extérieurs, la PME régionale recherche des

partenaires pour avoir accès à de nouvelles ressources et décupler sa force de frappe. Néanmoins, il faut encore identifier ces partenaires et anticiper

les craintes naturelles notamment liées à la propriété intellectuelle.

Les canaux de distribution et de vente restent assez traditionnels par rapport à d’autres secteurs plus créatifs. Par exemple, l’entreprise va privilégier

dans la majorité des cas un contact direct avec le client, un effort de prospection important et l’utilisation de supports de promotion classiques

(plaquettes ou fiches techniques). La présence sur le web reste à optimiser même s’il y a une vraie prise de conscience de l’importance des outils

numériques. Il existe une marge de progression pour exploiter davantage les outils en ligne que ce soit pour communiquer, vendre, organiser ou fournir

des services.

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La relation client est très importante pour sécuriser le portefeuille existant. De manière générale, l’entreprise investit dans une relation personnalisée.

Fidéliser un client coûte moins cher que d’en conquérir un nouveau.

La manière de générer du revenu se base d’une part sur la vente de produits transformés à la pièce et d’autre part des services associés (ou non) en

travaillant soit à la prestation, soit en régie.

POINTS EN AMELIORATION (↗)

Il est encore difficile pour la PME régionale d’étendre son cercle de partenaires à des secteurs très éloignés, or elle devra aller bien au-delà de son

cœur de métier historique pour imaginer des innovations et faire des transferts de technologies (entrants ou sortants). Néanmoins, des outils3 existent

aujourd’hui et ce type de collaborations a tendance à croître. Certaines entreprises restent naturellement attachées à leur indépendance et sont parfois

réticentes à franchir un pallier supplémentaire dans une relation partenariale ou une association.

La rationalisation des coûts, les démarches de type Lean Management et les innovations organisationnelles doit être poursuivies pour améliorer la

performance et la compétitivité des entreprises. Les opportunités de développement durable et de Business model verts plus rentables sont aussi bien

présentes.

Générer des revenus autrement, en se faisant payer sur le résultat, sur les économies ou la plus-value apportée, est une idée qui revient souvent dans

la bouche des dirigeants de PME. Il faut maintenant trouver des moyens de l’appliquer.

L’utilisation des technologies de l’information reste sous-exploitée, en particulier pour interagir avec le client, lui faciliter la vie (paiement, suivi, etc.) et

aussi pour l’organisation interne (tableau de bord, gestion de projets, etc.).

SITUATIONS PROBLEMATIQUES (–)

Les points ci-dessous sont parfois sensibles car ils sont ancrés dans les mentalités et difficiles à changer en profondeur. De manière générale, des freins

naturels à l’innovation persistent comme la peur du changement et de l’inconnu.

Le plus marquant est sans doute la mise en valeur de son offre. La PME wallonne dispose d’un super produit qu’elle est capable d’expliquer sous toutes

les coutures avec un langage technique propre à son métier mais elle ne communique pas sur le besoin qu’il permet de résoudre, sur sa finalité, ce en

quoi il va rendre service au client. C’est symptomatique d’un problème de communication et de marketing. Pour aller plus loin des méthodes permettant 3 Entreprise Europe Network (EEN) favorise le transfert de technologies entre PME européennes à travers des événements et des outils spécifiques. Connexences® est un service proposant de connecter les acteurs économiques de la région de Charleroi Sud Hainaut.

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la transition vers une économie du service ou de la fonctionnalité préconisent de substituer à la vente d’un produit la vente d’un service ou d’une solution

intégrée.

La compétitivité de la main d’œuvre et des coûts de production reste assez problématique pour les patrons de PME, notamment la concurrence

industrielle des pays de l’Est mais ils peuvent se battre avec leurs armes : être encore plus innovant, rationaliser les coûts (type Lean management),

investir dans les certifications et les normes, développer une image de marque forte, etc.

Le savoir n’est pas assez diffusé en interne ce qui est problématique dans une perspective de pérennisation ou de croissance de l’entreprise. L’essentiel

du savoir repose sur le chef d’entreprise. Que se passera-t-il lorsque que celui-ci se retira ou tout simplement si il est immobilisé pendant deux mois ?

De nets progrès en diffusion de la connaissance et en formation interne sont à faire pour anticiper ce genre de problème.

A la manière d’un pack dans une équipe de rugby qui doit s’appuyer sur une première ligne puissante pour pouvoir progresser efficacement,

l’entreprise doit renforcer ses bases. Dans une optique de croissance, elle doit s’appuyer sur un socle solide et structuré en matière de finances et

d’organisation pour pouvoir plus aisément profiter des opportunités qui se présentent.

Conclusions

Cette brève analyse ne présente que les similitudes constatées parmi un échantillon de PME de la région et ne tient pas compte d’un contexte

spécifique à une filière ou à une entreprise.

Sur base de ces constats, le Centre d’Entreprise Héraclès va lancer courant 2015 un Living Lab autour de la thématique « services à l’industrie ». Cet

outil mutualisé sera basé sur une communauté de chefs d’entreprises acteurs du changement et exploitera la créativité et les technologies de

l’information. Ses leviers d’action seront multiples et pourront avoir un impact sur toutes les composantes de l’entreprise notamment pour identifier de

nouveaux usages ou besoins non satisfaits, expérimenter des produits ou services innovants et imaginer de nouveaux modèles économiques.

Le premier point d’attention sera de renforcer le partenariat entre entreprises qui disposent chacune de forces, compétences et expériences

complémentaires pour créer un groupe fort contribuant à l’industrie régionale.

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Vous vous reconnaissez dans cette description ? Vous souhaitez engager une démarche de repositionnement stratégique ?

Ou au contraire vous n’êtes pas d’accord avec ce portrait ? Vous êtes déjà en route vers le changement ?

Contactez-nous pour une première consultation gratuite (2h).

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