ÉDITION 2/2013

UN MONDE DE LOGISTIQUE INTELLIGENTEmagazine

FRET AÉRIEN TRANSPORT EXCEPTIONNELVERS LE BRÉSIL

FOOD LOGISTICS UN NOUVEAU RÉSEAUPOUR L’EUROPE

AZKAR : UN PLUS POUR DACHSER

CROIRE EN LA VALEUR « FAMILLE »

Juan A. Quintana, CEO d’Azkar (à g.), et José A. Orozco, président

du Board of Directors, rejoignent l’équipe dirigeante de Dachser

02 DACHSER magazine

DES CHIFFRES QUI COMPTENT

Les champions du monde des brevets

Dépôts de brevets dans le monde

Les mini-champions du mondeLes inventeurs suisses déposent 4 000 brevets par

an dans le monde. Avec huit millions d’habitants seulement,

ils sont de loin les plus inventifs.

Source : Interpharma

Source : Organisation mondiale de la propriété intellectuelle, OMPI, 2011

Source : Organisation mondiale de la propriété intellectuelle, OMPI, 2011

« J’ai trouvé ! » : c’est ainsi que s’exclama Archimède, selon la légende, lorsqu’il découvrit leprincipe de la poussée qui portera son nom. Ce sont avec de telles inventions et découvertesque la face du monde ne cesse de changer.

EURÊKA !

15,1 %

24,6 %

7,6 %6,7 %

20,4 %

16,0 %

8,9 % 8,4 %

23,8 % 23,5 %

21

3

Chine

526 412 brevets Japon

342 610brevets

USA

503 582 brevets

ChineOffice européen

des brevets Japon Corée du Sud USA

Part du total 2008

Part du total 2011

DACHSER magazine 03

SOMMAIRE

04

16

20

28

TITEL

Intégration : Dachser va de l’avant avec Azkar et Transunion 04

FORUM

Hommes et marchés : 10Gestion de la qualité dans la logistique alimentaire ; Dachser en chiffres ; Réseaux sociaux Symboles : Signes du changement 14

COMPÉTENCES

Distribution : Logistique pour le fabricant de produits cosmétiques Rituals 16Food Logistics : Entretien avec Alfred Miller sur les exigences du marché et l’European Food Network 20vivengo : Des nouveaux standards dans la logistique alimentaire 23

RÉSEAU

Air & Sea Logistics : Fret aérien vers le Brésil – un poids lourd s’envole 24Compétence réseau : Nouvelles du monde Dachser 26Péninsule ibérique : Des marchés aux perspectives prometteuses 28

ESPACE ÉCHANGES

Improvisation : Bernhard Simon rencontre Christopher Dell 32

BONNES NOUVELLES

Travail d’équipe : L’entraide des mousquetaires 35

F Vous trouverez de plus amples informations dans notre DACHSER eLetter. Plus de détails surwww.dachser.com/news-en

DACHSER magazineEditeur : Dachser GmbH & Co. KG, Memminger Str. 140, D – 87439 Kempten, Internet : www.dachser.com Directeur de la publication : Andreas Froschmayer Rédaction Géné-

rale : Anne Huschka, tél. : +49 831 5916-1423, fax : -8-1423, e-mail: anne.huschka@dachser.com Comité de Rédaction : Martin Neft, Christian Weber, Theresia Gläser Production :

Burda Creative Group GmbH, Arabellastr. 23, 81925 München, tél. : +49 89 9250-1320, fax : +49 89 9250-1680 Direction : Gregor Vogelsang, Dr.-Ing. Christian Fill Chef de projet

auprès de Burda Creative Group : Marcus Schick Conception : Ralph Zimmermann Crédit photos : photos internes sauf Denis Doyle (p. 1, 3, 4–9), iStockphoto (p. 2, 3, 10,

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Ralph Zimmermann (p. 32–34) Imprimerie : AZ Druck und Datentechnik GmbH, 87437 Kempten Tirage : 38 000 ex. / 54ème année Périodicité : trimestrielle Langues : allemand,

anglais, français. Le DACHSER magazine est imprimé sur papier NovaTech, certifié FSC®-Mix, fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement.

DOSSIER

4 DACHSER magazine

DACHSER magazine 5

DOSSIER

Que peut apporter Azkar à ses clients ?

J. Quintana : Une entreprise logistique est

tournée avant tout vers la clientèle. Cela nous

différencie des entreprises classiques qui pro-

duisent des marchandises pour le marché.

Pour répondre le mieux possible aux besoins

en constante évolution de nos clients, nous

devons donc faire preuve d’une grande flexi-

bilité. L’internationalisation introduit tou-

jours plus de facteurs multiculturels dans

nos activités opérationnelles. Des perspec-

tives intéressantes s’ouvrent donc à nos clients

et à nous.

Azkar et Dachser coopèrent depuis début

2007. L’acquisition a eu lieu début 2013.

Quel a été pour Azkar le facteur déter -

minant ?

J. Orozco : Dès le départ, nous avons très

bien travaillé ensemble, les deux entreprises

ayant la même conception de la gestion

d’entreprise et de la logistique. La succes -

sion d’Azkar restant indécise, la reprise par

Dachser sécurisait l’avenir de l’entreprise

familiale et sauvegardait l’esprit Azkar.

J. Quintana : Depuis longtemps, Azkar et

Dachser partageaient les mêmes objectifs

suivant une stratégie inscrite dans la durée

et inspirée par les mêmes valeurs. Dans ce

contexte, l’étroite coopération avec les diri-

geants de Dachser reposait entièrement sur

la confiance.

Quels étaient les éléments communs aux

deux modèles d’entreprise ?

J. Quintana : Azkar et Dachser ont une

conception de l’entreprise comparable. Dans

l’une et l’autre entreprise, les cadres sont « en-

trepreneurs dans l’entreprise » c’est-à-dire que

chacun des décideurs, où qu’il se trouve, ‡

Lors de l’entretien à Madrid :Juan A. Quintana (à g.) et José A. Orozco (à dr.)

Azkar est une entreprise de renom sur le marché ibérique de la logistique. Son acquisition par Dachser renforce encore ses liens avec le réseau européen. Entretien avec Juan A. Quintana, CEO, et José A. Orozco,président du Board of Directors, sur le rapprochement des deux entreprises familiales et les nouvelles perspectives qu’il ouvre aux clients.

CROIRE EN LA VALEUR

« FAMILLE »

DOSSIER

6 DACHSER magazine

assume la responsabilité de ses activités

locales, de sa clientèle et du fonctionnement

du réseau. C’est aussi la raison pour laquelle

Azkar apporte une base solide de près de

15 000 clients existants en Espagne et au

Portugal où, avec 71 sites, 3 000 collabora-

teurs et 2 000 conducteurs externes, il est en

mesure de contribuer considérablement à

l’augmentation de l’offre et de sa qualité.

L’intégration dans le réseau Dachser de

Transunion, opérateur ibérique Air & Sea

Logistics, nous offre d’excellentes possibilités

de réaliser des chaînes logistiques complètes

par la route, par mer et par avion pour nos

clients à l’exportation.

D’une coopération est née une entreprise

commune. Azkar est totalement intégré

au réseau Dachser. Quels avantages les

clients vont-ils en retirer ?

J. Quintana : Nous sommes maintenant un

membre à part entière de la famille Dachser

et donc en mesure d’affronter l’avenir.

Nos clients peuvent compter sur la stabi -

lité de notre entreprise et du réseau. Ceux

d’entre eux qui opèrent à l’échelle euro-

péenne, comme par exemple l’entreprise

Hartmann dans le domaine de la santé,

peuvent travailler avec nous de manière en-

core plus étroite  : à partir de l’Allemagne,

notre logistique d’approvisionnement peut

constituer une chaîne logistique complète,

de A à Z, avec un partenaire unique.

L’association de nos deux entreprises nous

permet de pro poser à nos clients des ser -

vices intégrés. C’est une réalisation unique

en Espagne et au Portugal. Mais nous en -

visageons aussi d’investir de nouveaux cré-

neaux sur le marché ibérique, comme par

exemple le domaine des matières dange -

reuses dans lequel Dachser dispose d’une

longue expérience.

Quelles potentialités voyez-vous pour le

marché ibérique plus spécialement ?

J. Quintana : La crise récente a fortement

affecté les marchés de l’Espagne et du

Portugal. Azkar a pu relativement bien s’en

sortir et conserver tous ses effectifs. Grâce

à une stratégie orientée vers l’exportation,

l’entreprise est dorénavant en mesure, à

l’intérieur du réseau Dachser, de poursuivre

INFO

Juan A. Quintana, CEO Azkar

Logistique dans l’entrepôt Azkar de Madrid

Extension dans le domaine du fret aérienet maritime Au début de l’année, après 15 ans

de coopération réussie, Dachser

a repris Transunion, une entreprise

familiale de transports internatio-

naux de fret aérien et maritime.

« Transunion est en parfait accord

avec Dachser et sa stratégie de

croissance Global 2.0 », explique

Thomas Reuter, directeur Air & Sea

Logistics chez Dachser. « Nous

reprenons Transunion, y compris

son équipe dirigeante autour

de Federico Camañez, ainsi que

tous ses collaborateurs. »

Il souligne aussi que Transunion,

acteur de premier plan sur le

marché espagnol du fret aérien

et maritime, a réalisé de très bons

volumes d’opérations sur l’axe

très important entre l’Espagne

et l’Amérique latine. D’autre part,

les clients Dachser du reste de

l’Europe profitent d’un meilleur

accès à un marché turc en pleine

croissance, sans oublier les neuf

agences dans tous les ports et

aéroports importants d’Espagne.

Thomas Reuter conclut :

« Sur la péninsule ibérique, grâce

à notre association avec le réseau

routier Azkar, nous sommes

maintenant en mesure de couvrir

presque tous les domaines de

la logistique. »

hhUne entreprise logistique est tournée avant tout

vers la clientèle. Cela nous différencie des entreprises

classiques qui produisent des marchandises pour le marché.

Pour répondre le mieux possible aux besoins de nos

clients, nous devons donc faire preuve d’une grande flexibilité

DACHSER magazine 7

DOSSIER

sa croissance avec dynamisme. L’essentiel

pour nos clients est que nous puissions à

tout moment leur offrir qualité et prix com-

pétitifs. C’est la clé de l’avenir.

J. Orozco : J’ai confiance. Certes, la crise

n’est pas encore surmontée mais les marchés

se sont déjà stabilisés. Les économistes an-

noncent la reprise.

J. Quintana : L’entreprise Azkar elle-même

n’a pas souffert de la crise. Ces dernières

années, nous nous sommes délibérément

tournés vers de nouveaux marchés si bien

que notre situation actuelle est tout autre

qu’il y a cinq ans encore. Nous continuons à

opérer sur notre marché local mais nous

tournons aussi nettement vers l’exportation

et les marchés étrangers. L’intégration dans

le réseau Dachser nous donne la chance

de poursuivre notre croissance dans un esprit

de développement durable.

À votre avis, quels sont les moteurs de la

croissance ?

J. Quintana : La taille d’une entreprise et

sa compétence réseau sont les facteurs déci-

sifs sur dans le marché de la logistique. Pour

l’exercice 2013, Dachser tend vers un chiffre

d’affaires de cinq milliards d’euros auquel

la péninsule ibérique contribue à hauteur

de 500 millions. Ce n’est pas seulement un

atout concurrentiel, c’est aussi une assurance

pour l’avenir. Azkar apporte des clients très

fidèles que nous accompagnons depuis des

années. Ils nous connaissent et nous connais-

sons parfaitement leurs besoins. C’est une

très bonne base sur laquelle nous pouvons

bâtir ensemble.

J. Orozco : Les entreprises de prestation de

services doivent gérer leurs activités locales

et régionales tout en s’ouvrant de plus en

plus à la mondialisation. La complexité

croissante de la chaîne logistique génère des

exigences d’une dimension nouvelle. En

tant qu’organisation apprenante, nous nous

devons de relever ces défis.

Comment avez-vous été accueillis par vos

nouveaux collègues de l’équipe dirigeante

de Dachser ?

J. Quintana : Ma réponse tient en quel -

ques mots: chez Dachser nous nous sommes

sentis chez nous dès le départ. Lors des ren-

contres, comme récemment lors de la Global

Leadership Conference à Hambourg, nous

avons toujours eu le sentiment d’être les bien-

venus. Personnellement, j’ai beaucoup ‡

Les nouveaux collègues ibériques sont accueillis

par Dachser à bras ouverts.

« Depuis 30 ans, nous travaillons beaucoup sur le marché ibérique.

Lorsque là-bas nous discutions de qualité avec nos clients, le nom

d’Azkar revenait régulièrement. C’est pourquoi, au Benelux, nous

sommes ravis qu’Azkar fasse maintenant partie de la famille Dachser.

Les deux équipes dirigeantes ont tout pour bien s’entendre ce qui

constitue une très bonne base pour la coopération à venir. »

Aat van der Meer, Dachser Benelux

« J’aime l’Espagne. Chaque année j’y passe quelques jours ou même

quelques semaines de vacances. J’y ai toujours trouvé les gens très

aimables, la cuisine excellente et l’architecture magnifique. C’est aussi

pour cela que je me réjouis de voir Azkar entrer dans la famille Dachser.

Cela nous ouvre aussi de grandes possibilités dans notre travail

quotidien, comme par exemple d’offrir à notre client Seat, en Espagne

mais aussi sur son site de production de République tchèque, des

solutions intelligentes d’un haut niveau de qualité. En collaboration

avec Azkar, beaucoup de choses deviennent possibles. »

Petr Kozel, Dachser République tchèque

« Nous sommes très heureux, dans les pays scandinaves, qu’un

nouveau membre vienne rejoindre la famille. Déjà en tant que partenaire,

Azkar offrait un excellent service. Nous sommes donc certains

que cette intégration complète va renforcer notre position à tous.

Nous saluons cordialement nos nouveaux collègues. »

Finn Skovbo Pedersen, Dachser Nordic A/S

BIENVENUE DANS LA FAMILLE !

En Espagne, Azkar jouit d’une bonne renommée

DOSSIER

8 DACHSER magazine

En renforçant sa présence sur

la péninsule ibérique, Dachser

poursuit l’extension de son réseau

européen. Michael Schilling,

directeur European Network

Mangement & Logistics Systems,

fixe le cap.

« L’acquisition d’Azkar nous a

permis de combler une des dernières

lacunes du réseau Dachser. Nous

nous attachons, depuis toujours,

à n’acheter ou ne créer qu’une

entreprise dont nous pouvons être

certains de l’adhésion et de l’inté -

gration parfaite à notre réseau,

comme le prévoit notre philosophie.

Nous considérons que l’Espagne

et le Portugal forment un seul

marché homogène et qu’il n’est pas

utile de les distinguer. Dorénavant,

l’équipe dirigeante d’Azkar sera

donc responsable de toute la pén -

insule ibérique. Suivant la devise

« one market, one system, one

team », les deux marchés seront

totalement intégrés. Il en résultera

une base très stable, performante

et unique en son genre, dont

nous ferons profiter nos clients.

UN ACCORDPARFAIT

Logistique haut de gamme :le client est toujours aucentre des préoccupations

DACHSER magazine 9

DOSSIER

apprécié l’ouverture et la grande souplesse

d’esprit avec lesquelles toutes les questions

sont abordées.

Bernhard Simon a dit : « Azkar va apporter

à Dachser de plus grands changements que

Dachser à Azkar. » Êtes-vous de cet avis ?

J. Quintana : L’acquisition d’Azkar et de

Transunion a déplacé le centre de gravité

de Dachser  : de l’Europe centrale, il s’est

décalé un peu en direction des marchés ibéro-

américains. Du fait de leur histoire et de

leurs liens avec les marchés d’Amérique la-

tine, l’Espagne et le Portugal pourront

donner à Dachser des impulsions impor-

tantes vers la mondialisation.

J. Orozco : Il nous appartient maintenant

d’apporter à l’entreprise de nouvelles idées

et de nouveaux talents. Avec passion et

professionnalisme.

J. Quintana : L’essentiel, finalement, c’est

la confiance réciproque. Je suis convaincu

qu’ensemble, Dachser et Azkar vont s’assurer

une place de choix dans le monde ibéro-

américain, avec un très grand potentiel

d’avenir.

Dachser et Azkar : deux familles – une histoire Les histoires respectives de Dachser et Azkar présentent des similitudes

étonnantes. Depuis sa fondation en 1933 jusque dans les années 1970,

Azkar a été une entreprise régionale. Puis L’entreprise a connu ensuite une

phase d’expansion. En s’appuyant sur des intermédiaires et des partenaires

externes, elle s’est établie tout d’abord dans l’Est du pays, puis dans

toute l’Espagne avant de pénétrer le marché portugais. À partir de l’an 2000,

elle a entamé une troisième phase de consolidation, professionnalisation

et internationalisation, qui l’a amenée à travailler avec Graveleau, à l’époque

filiale française et portugaise de Dachser. En 2007, la coopération s’est

faite encore plus étroite, Dachser ayant pris des participations dans

la société Azkar. Le 15 janvier 2013, Dachser a repris le logisticien espagnol.

INFO

hhLes entreprises de prestation de services

doivent gérer leurs activités locales et régionales,

tout en s’ouvrant de plus en plus à la mondialisation

José A. Orozco, président du Board of Directors chez Azkar

Valence

Madrid

Barcelone

Bilbao

Séville

Porto

Lisbonne

Compétence réseau de la péninsule ibérique

Avec Azkar et Transunion et leurs sites d’Espagne et du Portugal, le réseau Dachser devient encore plus performant.

ESPAGNE

PORTUGAL

FORUM

10 DACHSER magazine

Monsieur Pflüger, que

représente la gestion de la qualité pour

Dachser Food Logistics ?

Christian Pflüger : Faisant partie de la chaîne

d’approvisionnement, le logisticien est soumis

à la même législation sur la sécurité des

denrées alimentaires que le fabricant. Nous

sommes donc tenus de garantir la traçabi -

lité et d’appliquer les principes d’hygiène de

l’HACCP. Nous n’avons donc pas à nous de-

mander si nous voulons ou non gérer la qua-

lité. Indépendamment de l’obligation légale,

Dachser s’attache à fournir des prestations

d’une qualité irréprochable. Cela signifie que

notre système de gestion de la qualité (QM,

Quality Management) doit non seulement

s’adapter au degré de sensibilité des marchan-

dises transportées mais aussi répondre au

souhait des clients de voir leurs marchandises

livrées à temps, au complet et sans dommage,

ainsi que d’être informés en temps réel.

Que faites-vous pour répondre à ces exi-

gences ?

La gestion de la qualité possède une antenne

dans chacun de nos sites, toutes rattachées à

une unité centrale située au siège à Kempten.

Cette unité est placée directement sous

l’autorité de la direction ce qui montre bien

l’importance accordée par Dachser à la poli-

tique qualité. Nous livrons chaque jour,

aux quatre coins du pays et en 24 heures,

des milliers d’envois. Des standards nous sont

donc indispensables. Notre Manuel qualité

comprend la définition de tous les processus

ainsi que les instructions d’exécution dont

l’unité centrale fait contrôler le respect par

des audits. De plus, elle coordonne la mise

à niveau du personnel et l’amélioration

continue du QM, par exemple lors de chan-

gements importants au niveau de la régle-

mentation, des normes, du déroulement

des opérations ou des équipements. Les 24

responsables qualité (un par agence) entrent

alors en jeu pour veiller à l’application des

standards et des lois dans l’optique d’une

amélioration continue des processus.

Quels avantages pour vos clients ?

Satisfaction client et sécurité des aliments

sont nos maîtres mots et preuves en sont tant

le faible taux de réclamations et de dom-

mages que notre réactivité. Lors des pics

saisonniers et des semaines de seulement

quatre jours ouvrés, le fait que nous ayons

recours uniquement à notre propre personnel

tant pour les processus de manutention et

de déconsolidation que pour les services à

valeur ajoutée, joue en notre faveur. En cas

de rappel de produits par un fabricant, une

cellule de crise est créée pour s’en occuper.

Nos systèmes d’information très perfor -

mants localisent l’envoi concerné en quelques

minutes. Nous recevons fréquemment des

messages de nos clients nous remerciant de

la rapidité et de l’efficacité de ces actions.

Les clients peuvent aussi communiquer

directement avec les responsables qualité

pour discuter et analyser des problèmes ou

encore développer ensemble des emballages

qui protègent efficacement les marchandises.

A quoi servent les certifications ?

En fait, les certifications ISO 9001 et IFS

Logistics sont un simple résultat de notre tra-

vail. Bien sûr, les clients attendent de nous ces

certifications étant donné qu’elles simplifient

bien des choses et nous ne sommes pas peu

fiers d’avoir obtenu, dans toutes les agences

lors de tous les audits, un résultat de très haut

niveau d’après le référentiel IFS Logistics.

Nous avons atteint 99,15  %, la meilleure

mention étant obtenue à partir de 95  %.

Mais la gestion qualité n’est pas une fin en soi

et n’a pas pour but premier de réussir les

audits. Récemment, nous avons intégré aussi

l’ensemble de nos entrepôts dans la démarche

qualité gérée d’après la norme ISO.GE

STI

ON

DE

LA

QU

ALI

TÉ Des standards pour la logistique alimentaire

TRANSPARENCE DES PROCESSUS

Les denrées alimentaires sont des produits dits sensibles qui

exigent de la logistique une qualité irréprochable. Entretien

avec Christian Pflüger, responsable de la gestion de la qualité

chez Dachser Food Logistics.

DACHSER magazine 11

FORUM

Offrir ce qu’il y a de mieux en la matière,

c’est la réponse qu’apporte Dachser Food

Logistics à un marché qui requiert des pres-

tations haut de gamme. Cet objectif est une

constante dans l’histoire de notre entreprise.

Dès 1988 elle s’est dotée d’un « Manuel de

traitement des produits frais  » répertoriant

toutes les opérations à accomplir systémati-

quement en vue d’assurer un haut niveau de

qualité dans toute l’entreprise. Aujourd’hui,

chacune des 27 agences Food Logistics est

certifiée aussi bien ISO 9001 :2008 qu’IFS

Logistics. Un bon nombre de ces agences

dispose aussi de l’agrément nécessaire au

stockage de produits bio.

Les premières agences certifiées IFS version

2 en février 2013 (entre-temps devenue

obligatoire) se situent également à un niveau

élevé. Cette nouvelle version exige de mettre

en place un plan de « Food Defense » à savoir

que le prestataire doit mettre en place des

procédures lui permettant de constater et

de réduire au maximum les manipulations

intentionnelles des produits alimentaires.

Dachser fonde sa gestion de la qualité sur

la transparence absolue de toute une chaîne

de processus. Chaque colis étant identifié

par une lecture au scanner de son code barre,

les clients peuvent suivre de A à Z le parcours

Food Logistics

PRIVILÉGIER LA SÉCURITÉ

Dans la logistique alimentaire, la qualité est la mesure de toute

chose et s’impose pour la sécurité. Dachser mise sur une qualité bien

supérieure à ce qu’exige la loi.

La norme ISO 9001 définit les exigences de base concernant

l’organi sation d’un système de gestion de qualité propre à satisfaire les

exigences des clients et les obligations légales de qualité d’un produit

ou d’une prestation de service.

L’IFS Logistics est un référentiel pour audit, avec un système

d’évaluation uniforme, destiné à assurer la transparence et la possibilité

de com paraison tout au long de la chaîne.

L’HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) est un système

préventif qui identifie, évalue et maîtrise les dangers significatifs quant à

la sécurité des aliments.

NORMES

de leurs envois et sont informés en temps

réel de leur statut. De plus, dans le cadre

d’un « Supply Chain Event Management »,

le système « Active Report » signale automa-

tiquement toute anomalie pouvant perturber

la livraison. Les clients apprécient beaucoup

de ne plus avoir à donner d’innombrables

coups de téléphone pour situer leurs envois.

Les décisions qui s’imposent peuvent être

prises plus rapidement. C’est pour Dachser

un atout concurrentiel considérable.

FORUM : HOMMES ET MARCHÉS

Stratégie

CAP SUR LES 5 MILLIARDS DE C.A.

Ce sont de bonnes nouvelles que

le porte-parole de la direction

de Dachser a pu annoncer, lors de

sa présentation des résultats

de l’entreprise, en mars à Munich.

Dachser en chiffres (2012)

Chiffre d’affaires : 4,41 Mrd EUR

(+ 3,7 %)

Collaborateurs: 21 650(+ 650)

Profit Center dans le monde : 347

Tonnage : 37,5 Mio t

(+ 1,1 %)

Envois : 49,8 Mio

(+ 1,0 %)

Chiffre d’affaires 2012 par domained’activité

European Logistics : 2,661 Mrd EUR

(+ 1,4 %)

Air & Sea Logistics : 1,305 Mrd EUR

(+ 7,4 %)

Food Logistics : 573 Mio EUR

(+ 13,2 %)

Au cours de l’exercice 2012, le chiffre d’affaires

du groupe Dachser a augmenté de 3,7 % par

rapport à 2011, pour atteindre les 4,41 mil-

liards d’euros. Et ce, en dépit d’une con -

joncture instable et défavorable un peu par-

tout et notamment en Europe. « Même dans

ce contexte, nous avons réussi à maintenir la

croissance organique des années précédentes

et à affirmer notre position sur les marchés »,

résume Bernhard Simon. S’inscrivant dans

le long terme, l’entreprise familiale a adopté

une stratégie anticyclique  : en 2012, par

rapport à 2011, elle a augmenté de 10 % ses

investissements matériels les portant à 148

millions d’euros. « Nous assurons ainsi la base

de notre croissance future.  »

C’est aussi dans ce sens que

vont les récentes acquisitions

des entreprises espagnoles

de logistique Azkar et Trans-

union (voir p.4 et suivantes).

Tenant compte de ces ac-

quisitions et de la crois -

sance organique attendue,

Dachser compte bien at-

teindre les 5 milliards de

chiffre d’affaires au terme

de l’exercice en cours.

EN BREF

Chez Dachser, la plus grande partie

des bénéfices reste dans l’entreprise.

Fin 2012, le ratio capitaux propres

de Dachser s’élevant comme précédem-

ment à 41 %, l’entreprise a pu, pour

l’essentiel, financer ses investissements

sur sa propre trésorerie.

12 DACHSER magazine

hhMalgré la

per sistance

d’une situation difficile

du marché européen,

Dachser compte

poursuivre sa croissance

organique en 2013

Bernhard Simon

DACHSER magazine 13

FORUM : HOMMES ET MARCHÉS

L’AUTOMOBILE : AU COMMENCEMENTÉTAIT HENRY FORD

Henry Ford vit le jour il y a 150 ans, le 30 juin

1863, près de Detroit. Par l’assemblage de

ses automobiles à la chaîne, il marqua non seu-

lement la fin de l’ère du cheval comme moyen

de transport ordinaire, mais le début de celle

d’une production industrielle moderne, repo-

sant sur la décomposition de l’activité de

l’ouvrier. Ses détracteurs voyaient certes déjà

dans le travail à la chaîne une « aliénation » du

travail, mais pour lui elle fut une bénédiction.

Le découpage du travail en processus structu-

rés lui permit d’offrir à ses ouvriers une journée

de huit heures seulement, un très bon salaire

et une participation aux bénéfices. L’améliora-

tion du pouvoir d’achat de ses ouvriers, leur

permettant d’acheter les voitures qu’ils pro-

duisaient, profita à l’économie tout entière

mais fut également bénéfique à l’entreprise. Le

pragmatisme d’Henry Ford se retrouve aussi

dans la gamme de couleurs des voitures : elles

étaient toutes noires. Son point de vue : « Les

gens peuvent choisir n’importe quelle couleur

pour la Ford T, du moment que c’est noir. »

Réseaux sociaux

CARRIÈRESSUR LE NET

Les réseaux sociaux amènent les entreprises

à modifier la façon dont elles communiquent

avec les candidats à l’embauche. Sur Facebook,

« DACHSER Careers » mise sur le dialogue.

Toujours et partout dans le monde, par-delà les continents et les

barrières culturelles, les gens peuvent échanger sur les réseaux

sociaux tels que Facebook, google+, twitter, linkedin ou tumblr.

En avril, à lui seul, Facebook mettait en relation près d’un

milliard de personnes dans le monde. «  La communication

s’adapte toujours à son groupe cible », explique Birgit Kastner-

Simon, responsable du service Corporate Marketing chez

Dachser. Le web social, Facebook surtout, a modifié la façon

dont les entreprises communiquent sur leur marque. Leurs

mots d’ordre : proximité, écoute, réactivité, authenticité. Et c’est

justement là qu’intervient la nouvelle page web de Dachser,

« DACHSER Careers », consultable depuis mars sur Facebook.

Elle a été développée, installée et lancée en interne, sous la

direction de Julia Gebauer, qui conti-

nuera à lui fournir ses sujets et à l’ac-

tualiser en permanence. Tous ceux que

cela intéresse sont cordialement invi-

tés à devenir « amis » de « DACHSER

Careers » et à participer aux échanges.

Thilo Büsching, professeur de gestion

éditoriale et communication internet

à l’université de Würzburg-Schwein-

furt, voit dans la démarche des entreprises qui se présentent

par elles-mêmes sur la toile en tant qu’employeurs potentiels,

une excellente opportunité pour s’adresser aux candidats à

l’embauche, leur exposer leurs points forts et dialoguer avec eux.

L’essentiel c’est, d’une part de trouver les sujets, les médias et les

formes d’interaction qui accrochent vraiment les personnes cibles,

et d’autre part de répondre aux questions de manière franche et

authentique. Le dialogue, quand il est mené avec naturel, tact,

sens des réalités, respect de la vie privée et créativité, est le

facteur de succès n°1. Au passage, l’employeur peut évoquer les

avantages, les prestations et les perspectives qu’il offre, aux jeunes

notamment. Dans l’idéal, les jeunes talents posent leur candida-

ture après prospection sur le web interactif, ou bien le départe -

ment des ressources humaines repère sur les réseaux sociaux

les personnes à haut potentiel et les contacte directement. Thilo

Brüsching précise cependant  : «  Il ne faut pas comprendre les

pages carrière sur le net comme un mode de communication sé-

paré, mais comme partie intégrante de l’ensemble de la commu-

nication de l’entreprise et l’expression de la vitalité de sa culture. »

www.facebook.com/dachsercareersF

hPour séduire Adam et Ève, le serpent

ruse  : il leur promet la connaissance

divine. Ils goûtent alors au fruit défendu et

sont aussitôt chassés du Paradis. La scène

biblique a inspiré des dizaines de peintres

pour qui le fruit a pris la forme d’une pomme.

Des siècles durant, les chrétiens ont donc

vu, dans cette pomme croquée, le symbole du

péché originel.

Aujourd’hui, pour beaucoup, c’est un télé-

phone qu’elle évoque tout d’abord  : logo

développé en 1977 par Rob Janoff, la pom -

me d’Apple apparaît sur tous ses appareils

électroniques, de l’iPhone à tous les Macs.

Il en est donc de la pomme comme des autres

symboles : ce qu’ils représentent peut chan-

ger en un rien de temps. Cela n’empêche pas

les États, les organisations et les entreprises

de charger de valeur symbolique des images

fortes, des constructions monumentales et

des inscriptions au graphisme marquant,

répondant ainsi au besoin de repères inhé -

rent au genre humain.

Des constructions hautement symboliquesDans ce domaine, les architectes ont habi-

tuellement un rôle important à jouer. Plus

un édifice est colossal, plus il marque la mé-

moire collective  : 4700 ans après leur

construction, les pyramides de Gizeh témoi-

gnent encore de la puissance des pharaons.

Si aujourd’hui l’acier et le verre remplacent

la pierre, la tendance à réaliser des construc-

tions monumentales, véritable démonstration

de la puissance économique de leurs proprié-

taires, ne faiblit pas.

Aujourd’hui, c’est à la tour Burj Khalifa de

Dubai que revient le titre de «  plus haute

tour du monde. » Ce gratte-ciel est deux fois

plus haut que l’Empire State Building, dé-

tenteur du record jusqu’en 1972 avant d’être

dépassé par le World Trade Center. A

l’époque, personne ne se doutait que les tours

jumelles symboliseraient un jour la vulnéra-

bilité d’une superpuissance. Le Titanic a

connu, lui aussi, ce tragique renversement

de signification : conçu comme le plus grand

paquebot du monde, c’est surtout la folie

des grandeurs qu’il représente depuis son

tragique voyage inaugural.

Ils simplifient ce qui est complexe et créent une identité : dans les cultures humaines, les symbolesservent, depuis toujours, de repères reflétant ainsi la société et son économie.

FORUM : ESSAI

14 DACHSER magazine

SIGNES DU

CHANGEMENT

Marques et médiasC’est ce qu’ont bien compris les entreprises,

qui chaque année consacrent des milliards à

soutenir marques et logos. Le succès leur

donne raison : l’étoile Mercedes, le crocodile

Lacoste, le « m » de McDonald’s ou le gra-

phisme du logo de Coca-Cola sont reconnus

par tous les enfants, du moins dans nos so-

ciétés occidentales de consommation. Des

études montrent qu’aux États-Unis, les en-

fants de trois ans identifient déjà une cen -

taine de logos en moyenne. Cela explique la

valeur que prennent les marques connues,

telles que celle à la pomme que les experts

estiment à 70 milliards de dollars à elle seule,

en dépit du péché originel.

En ce qui concerne le serpent, la significa -

tion symbolique dont il est porteur dans la

Bible ne s’est pas maintenue non plus. Loin

d’être relégué à l’écart pour avoir servi les

intérêts du diable et s’il figure aujourd’hui

en bonne place dans bien des lieux où

s’exerce la médecine, c’est que, depuis l’Anti-

quité grecque, il est également associé à

l’idée de guérison. S. Ermisch

Selon les pays, on voitdans ce symbole auchoix une queue desinge, un canard, unescargot, un chien ouun ver…Toute une ménagerie pour carac-tériser le signe écrit le plus répandu dans le monde : le @. Dansles adresses e-mail, il réunit le nom de l’utilisateur et celui du domaine de messa-gerie. Il peut même symboliser tout l’inter-net. Son origine estobscure mais on lasitue à l’ère pré-inter-net. Au Moyen-Âge il aurait peut-être étéutilisé comme abrévia-tion ou bien du motlatin « ad » (signifiantprès de, chez, vers, à),ou bien de l’« arroba »,une unité de mesure(10 kg ou 15 litres) qui avait cours enFrance, en Espagne et au Portugal.

hhPlus un édifice est

colossal, plus il marque

la mémoire collective

FORUM : ESSAI

DACHSER magazine 15

Les symboles portent unmessage : paix, assistance,séduction ou démonstrationde puissance

16 DACHSER magazine

COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

Dans l’esprit du concept, le magasin devient une

oasis du bien-être

DACHSER magazine 17

COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

Le fabricant hollandais de produits cosmétiques Rituals connaît un vrai boom dans le segment soins et bien-être. Dachser y contribue en assurant dans toute l’Europe une distribution fiable malgré les difficultés.

h Une expérience qui parle aux sens : les

cinq produits de la collection « Ulti-

mate Hammam  », réunis dans un luxueux

coffret, viennent à domicile vous offrir le

rituel du bain turc et ses bienfaits : agréable

sensation de chaleur sur la peau, senteur

d’eucalyptus et revitalisation de tout le corps.

« La plupart des gens vivent à toute allure, en

pilotage automatique », remarque Raymond

Cloostermann. Fondateur de la marque hol-

landaise de cosmétiques, il sait de quoi il

parle. Il assumait à Paris, à la fin des années

SE DÉTENDRE ETRESPIRER

À FOND

1990, la direction de marques d’importance

mondiale pour le compte d’un grand fabri-

cant de biens de consommation lorsque son

employeur lui confia une mission  : dégagé

pour trois mois de ses obligations profession-

nelles, il devait développer un nouveau

concept de marque. Tout d’abord, cette nou-

velle liberté le dérouta complètement.

«  J’avais l’habitude de courir d’un rendez-

vous à un autre », se souvient-il. Il partit alors

pour des pays lointains où il fit la connais-

sance de divers rituels, sources de détente ‡

18 DACHSER magazine

COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

horaires très limitées. Cela crée de nom-

breuses contraintes pour le planning des

tour nées.  » Richard Bloem, Sales Manager

chez Dachser Pays-Bas, à Zevenaar, ajoute :

« Certains de nos produits contenant de l’al-

cool, nous sommes même soumis aux condi-

tions de transport des matières dangereuses. »

Dachser est chargé de l’enlèvement des

produits à l’entrepôt central, aux Pays-Bas,

et de leur distribution dans toute l’Europe.

Bonne conscienceAu cours des quatre années de collaboration,

le nombre d’envois a connu une croissance

constante. L’année 2012 a enregistré un

« plus » de 27 % par rapport à l’année précé-

dente. Rituals se développe au niveau de la

vente de ses produits, mais aussi de leur usage.

Les spas Rituals permettent à ceux qui le

désirent de s’initier au déroulement des

rituels. Pour l’instant, ces oasis de bien-être

Lutter contre le stress et goûter à la détente comme au bain turc

et de bien-être : l’Ayurveda en Inde, le Tao

en Chine, le Tatsu au Japon... Revenu à

Amsterdam, il ouvrit en 2000 un magasin

de produits « Home & Body ».

Des points de vente très bien situésCet entrepreneur ne pouvait en rester là. Il

eut bientôt envie de vendre ses produits

à l’international. Actuellement, Rituals

commercialise plus de 400 produits dans 13

pays et emploie 1 155 personnes. Sa gamme

s’étend des soins du corps aux vêtements de

détente, en passant par le maquillage, le

parfum, les thés, les parfums d’ambiance.

Avec la Grande-Bretagne, l’Espagne et la

Belgique, l’Allemagne compte parmi ses

meilleurs clients. Il est prévu qu’au cours de

l’année, dix nouveaux magasins viennent

s’ajouter aux 47 déjà existants. Rituals y

est également représenté par 28 « corners »

dans des grands magasins, souvent très bien

situés dans la ville, comme l’Alsterhaus à

Hambourg et le KaDeWe à Berlin. « Nous

sommes très satisfaits de cette implantation

en centre-ville mais elle représente un véri -

table défi pour notre partenaire logistique »,

souligne Mark Hoppenbrouwers, Supply

Chain Manager chez Rituals. « Nos boutiques

et les grands magasins ne sont accessi -

b les aux véhicules qu’à l’intérieur de plages

Dachser Pays-Bas coordonne la logistique pour Rituals

à partir de Zevenaar

hhNos boutiques et les grands magasins ne sont

accessibles aux véhicules qu’à l’intérieur de plages

horaires très limitées. Cela crée de nombreuses contraintes

pour le planning des tournées

Mark Hoppenbrouweers, Supply Chain Director

chez Rituals

DACHSER magazine 19

COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

se trouvent surtout aux Pays-Bas mais de

nouvelles créations sont prévues. Rituals se

positionne dans le haut de gamme tout en

pratiquant des prix modérés. C’est une com-

binaison qui plaît en période économique-

ment difficile. Au «  de Bijenkorf  », grand

magasin de tradition d’Amsterdam, Rituals

compte parmi les marques de cosmétiques

les plus vendues en raison, au moins pour

une part, des valeurs de l’entreprise comme

la protection de l’environnement et la durabi-

lité. Fabriqués sans recours aux tests sur les

animaux, la plupart des produits sont consti-

tués d’ingrédients naturels, renouvelables et

biologiques. Supply Chain Manager Mark

Hoppenbrouwers en est convaincu  : «  Nos

rituels de détente vont devenir indispensables

à la vie de tous les jours. Essayer nos produits,

c’est les adopter. » D. Kunde

Cap sur la croissance Rituals a son siège à Amsterdam.

L’entreprise, en pleine croissance,

a dégagé en 2012 un chiffre

d’affaires de près de 180 millions

d’euros. Pour le courant 2013,

elle prévoit le lancement d’au

moins 100 nouveaux produits et

l’ouver ture de 50 nouvelles filiales.

Ses produits de bien-être sont

commercialisés à l’échelle euro-

péenne dans 250 boutiques en

propre et 450 « corners ». Elle pro-

pose aussi des produits destinés

aux compagnies aériennes et

aux hôtels. Elle fait connaître les

rituels à travers ses propres spas

et sa boutique en ligne.

www.rituals.com

Rituels de bien-être

L’Ayurveda est une médecine originaire de l’Inde visant à mettre

en harmonie le corps, l’esprit et l’âme. Avant la séance de soins, le corps

et l’esprit sont d’abord purifiés par le bain et la méditation.

Le Hammam, rituel de soins corporels venu du Proche-Orient,

est pratiqué depuis des siècles.

Le Sakura est un rituel japonais en l’honneur de la floraison des

cerisiers. Il symbolise la vie et la joie de vivre.

Le Tao, très ancienne philosophie chinoise, se concentre sur la

recherche de l’équilibre entre le Yin et le Yang, deux contraires qui ne

peuvent exister qu’ensemble.

Le Tatsu vient du Japon. Le mot signifie « le signe du dragon » et

symbolise l’eau, la pureté, le courage et la force.

INFO

Après l’effort, le réconfort

F

20 DACHSER magazine

Chez Dachser, la logistique des produits alimentaires maintient son cap sur la croissance. Entretien avec Alfred Miller, directeurFood Logistics chez Dachser, sur le niveau d’exigence élevé des marchés et les perspectives du nouveau réseau European Food Network.

Les plus fortes augmentations se situent

dans notre cœur de métier, la distribution

nationale et internationale de marchandises

en groupage. Mais les transports de lots com-

plets affichent aussi une croissance à deux

chiffres avec, à leur tête, les transports directs

à l’intérieur de l’Europe.

Vous pouvez donc vous féliciter d’avoir agi

comme il le fallait ?

Dans l’ensemble, oui. Nous considérons que

la qualité et la transparence des prestations

sont payantes à long terme pour les clients et

cette philosophie est confirmée par les faits.

Choisir Dachser pour sa logistique, c’est avoir

comme critères majeurs un très haut niveau

de service, un taux de réclamations très peu

élevé et une bonne appréciation des fournis-

seurs. Le degré de qualité élevé et quantifia-

D’UNEENVERGURE

EUROPÉENNE

COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS

Monsieur Miller, en 2012 Dachser Food

Logistics a enregistré la plus forte crois-

sance de chiffre d’affaires dans l’entreprise

(+ 13,2 %). D’où vient cette forte croissance,

alors que la tendance est plutôt modeste

dans ce secteur ?

Alfred Miller : Nous avons non seulement

connu la plus grande croissance de chiffre

d’affaires jamais enregistrée dans notre do-

maine d’activité, mais aussi battu des records

en valeur absolue en termes de chiffre d’af-

faires, de nombre et de tonnage des envois.

La situation économique difficile ne freine

pas la consommation des produits alimen-

taires alors qu’elle se répercute sur la logis-

tique des biens industriels.

Dans quels domaines, la Food Logistics

a-t-elle progressé ?

Un nouveau réseau européen, une nouvellegamme de produits :pour Dachser Food Logistics s’ouvre unenouvelle ère (voir aussip. 23 et 27).

DACHSER magazine 21

ble est à nos yeux un atout concurrentiel de

poids. Si nous nous réjouissons de l’augmen-

tation de notre volume d’activité, nous nous

inquiétons, en revanche, de voir les prix aug-

menter de façon dramatique sur le marché

des transports. Les résultats de ces dernières

années ne nous satisfont pas.

Quelles conséquences cela a-t-il sur les

activités opérationnelles ?

Il faut que tous les acteurs comprennent en-

fin que le nombre de conducteurs de camions

est en constante diminution et donc qu’une

partie de la croissance de notre chiffre d’af-

faires résulte de l’augmentation des coûts du

transport. Parallèlement, les clients et le lé-

gislateur exigent de nous toujours plus de

performance, de qualité et de sécurité des ali-

ments. C’est pourquoi tous les processus qui

influent sur le transport de marchandises doi-

vent être examinés pour voir s’ils contribuent

à atteindre un objectif primordial, à savoir

soulager les conducteurs et les transporteurs

de toutes les tâches externes au transport.

Mais cela ne résout pas à long terme le

problème de fond à savoir le manque de

conducteurs ?

C’est juste. Dachser redouble d’efforts mais

cela ne suffit pas pour l’ensemble du marché.

Si l’offre et la demande en prestations de

transport continuent à évoluer en sens in-

verse, cela ne manquera pas de se répercuter

rapidement sur les prix. Attendre des temps

meilleurs, c’est une erreur qui, sur le marché,

a coûté leur existence à bien des petites en-

treprises.

Le problème semble insoluble. Y voyez-

vous quand même des solutions ?

Le fait qu’il ne reste plus en Allemagne qu’un

tout petit nombre de grandes entreprises de

transport de denrées alimentaires et qu’il ne

s’en soit pas créé de nouvelles est un signe in-

faillible : dans notre pays, les prix sont trop

bas. Mais être le moins cher et proposer de la

qualité, ce n’est guère possible malheureuse-

ment. Chaque année, nous investissons des

millions d’euros dans notre infrastructure

pour proposer à nos clients une logistique

haut de gamme. Nous souhaitons continuer

mais, ces prochaines années, nous allons de-

voir être encore plus critiques dans nos choix

d’investissements et nous demander s’ils sont

suffisamment payés de retour par les clients.

En Pologne, Dachser travaille maintenant

avec Fresh Logistics, une entreprise du

groupe Raben. Quelle appréciation portez-

vous sur ce nouveau partenaire et quel -

les perspectives en attendez-vous pour

l’Europe de l’Est ?

Ce partenaire, nous le connaissons en fait

depuis longtemps. Fresh Logistics est leader

sur le marché polonais et offre à nos clients

un excellent accès vers les pays baltes et la

République tchèque. Raben/Fresh Logistics

a exactement les mêmes attentes mais elles

sont dirigées dans l’autre sens vers les régions

de l’Ouest, du Nord et du Sud de l’Europe.

COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS

C’est une situation gagnant-gagnant pour les

deux partenaires et les clients à l’exportation

des deux côtés.

Aux Pays-Bas, vous avez aussi opéré récem-

ment un changement de partenaire et vous

vous êtes tourné vers BakkerLogistiek.

Qu’attendez-vous de cette coopération ?

Bakker est une entreprise familiale comme

Dachser et le plus important prestataire hol-

landais pour les transports de produits ali-

mentaires à température dirigée. Les Pays-

Bas sont, de loin, le premier client de l’indus-

trie agro-alimentaire allemande devant la

France. A l’inverse, l’Allemagne est le premier

partenaire commercial des Pays-Bas. Les

avantages liés à cette coopération sont donc

réciproques comme ils le sont pour le parte-

nariat Fresh Logistics – Dachser.

Quel est l’impact des récents partenariats

et acquisitions sur la stratégie du réseau

Dachser ?

Les coopérations avec Fresh Logistics et

Bakker nous font franchir un grand pas vers

la réalisation de notre vision : un réseau Food

Logistics de très haute qualité couvrant tout

le territoire de l’Europe. Dans leurs pays res-

pectifs, nos partenaires ont de très bons

contacts non seulement avec les distributeurs

mais aussi avec les fabricants. Les clients pro-

fitent donc de notre réseau tant pour leurs

transports entre les différentes sociétés que

pour leurs livraisons aux entreprises de trans-

formation, aux grossistes ou aux détaillants.

Notre stratégie prévoit que, dans les princi-

paux pays d’Europe, nous travaillions en coo-

pération avec des spécialistes leaders sur leur

marché. C’est donc ce à quoi nous avons œu-

vré en concluant progressivement de nom-

breux partenariats et en prenant des parts

dans la société Papp Italia. Nous prouvons

ainsi au marché notre envergure européenne.

Dans ce contexte, quel objectif Dachser

et ses partenaires poursuivent-ils en créant

un nouveau réseau européen de logistique

alimentaire ?

La mise en place du réseau European Food

Network, avec Dachser comme pilote compé-

tent et expérimenté, était un objectif vers ‡

hhNous recherchons la croissance porteuse de valeur

et non la croissance à tout prix Alfred Miller

Alfred Miller mise sur un réseau européen

COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS

22 DACHSER magazine

lequel ont longtemps tendu tous nos efforts.

Elle marque une étape importante dans l’évo-

lution de notre domaine d’activité. À l’échelle

européenne, le réseau regroupe les compé-

tences des leaders de la logistique alimentaire

et les met au service des clients. Avec certains

de ces prestataires nous travaillons, depuis des

années déjà, sur la base de contrats bilatéraux.

Dans le cadre d’une coopération multilatérale,

les relations entre partenaires vont, pour la

première fois, reposer sur des fondements uni-

formes. À partir de là, nous nous donnerons

les mêmes règles et les mêmes standards pour

les processus, la responsabilité, la documen -

tation, les interfaces, la gestion de la qualité,

les compensations, etc. Nous pourrons ainsi

tous nous développer au même rythme.

Où situez-vous les potentialités d’un Euro-

pean Food Network ?

Une réglementation et des standards com-

muns nous permettent, à nous et à nos parte-

naires, d’accéder dans nos relations clients à

la dimension européenne. Les fournisseurs

peuvent confier leurs envois d’exportation à

notre groupement avec l’assurance de trouver,

dans notre réseau, les meilleures conditions de

transport. Nos partenaires connaissent par-

faitement leur marché local, disposant d’un

réseau de sites couvrant tout leur pays et d’un

potentiel suffisant pour assurer l’efficacité

des opérations. Cela représente un avantage

considérable pour les fabricants de produits

alimentaires qui possèdent plusieurs sites de

production en Europe et veulent pouvoir

profiter, partout, d’un service de haute qualité.

Travailler en groupement implique peut-

être de renoncer à son autonomie au béné-

fice de l’ensemble des partenaires ?

Le réseau apporte à chacune des entreprises

plus qu’il ne lui en enlève. Chaque partenaire

bénéficie d’une chance de développement

exceptionnelle : alors qu’aujourd’hui chacun

se concentre sur son marché local et sur l’ex-

portation vers l’un ou l’autre pays, ils pourront

contribuer par leurs prestations futures, à des

opérations complexes s’étendant sur toute

l’Europe du fait de leur appartenance à une

organisation de grande taille clairement

structurée. Cela constitue pour leur entre-

prise un grand « plus » de sécurité pour l’ave-

nir. L’exclusivité de ce groupement renforce

encore cet effet étant donné que, dans le

territoire qu’il couvre, toute prestation est

apportée exclusivement par les partenaires.

Ainsi, tout reste à l’intérieur de l’organisa -

tion, qu’il s’agisse des moyens mis en œuvre

ou des profits.

Quels sont les avantages offerts par l’EFN

à nos clients ?

Nos partenaires et nous sommes convaincus

qu’en Europe les opérations et opérateurs

logistiques vont poursuivre leur processus de

concentration. Dès maintenant nous consta-

tons que les fabricants n’envisagent plus leurs

structures de distribution à l’intérieur des

frontières de leur pays, mais dans le cadre de

«  grandes régions  ». Cette évolution rend

indispensable le recours à des standards. Les

entreprises qui génèrent la demande sont de

plus en plus grandes, de moins en moins nom-

breuses et toujours plus exigeantes. Il n’y a

plus guère qu’une poignée de logisticiens eu-

ropéens qui puissent satisfaire, à eux seuls, les

exigences d’une multinationale. L’European

Food Network sera un acteur de poids auquel

cette catégorie de clients pourra faire appel.

hhÀ l’échelle

européenne,

le réseau conjugue les

compétences des leaders

de la logistique alimentaire

et les met au service

des clients Alfred Miller

Alfred Miller nuance les résultats 2012

DACHSER magazine 23

h L’European Food Network se concen-

tre surtout sur les marchés de denrées

alimentaires en froid positif, telles que les

produits carnés, laitiers ou sucrés, les plats

cuisinés, le vin ou les spiritueux. Avec l’intro-

duction de vivengo, sa nouvelle famille de

produits, Dachser pose des jalons. C’est la

première fois que la prestation de trans -

port est précisément définie dans tout le

réseau, à l’aide de standards uniformes et

de haut niveau (transport et systèmes d’in-

formation). Les délais d’acheminement sont

calculés de manière uniforme pour chacun

des pays composant le réseau sur la base

de rayons kilométriques prédéfinis. La mise

en œuvre s’effectuera par étapes à partir

d’octobre 2013.

En même temps que l’European Food Network, une nouvelle famille de produits, vivengo, va être progressivement mise en place. Dachser propose ainsi aux fabricantset aux distributeurs un portefeuille de prestations standardisées, pour les transportsde produits alimentaires à l’intérieur de l’Europe.

ÉTABLIT DE NOUVEAUX STANDARDS

Le nom de « vivengo » vient

de l’association de « vi », à la fois

préfixe latin suggérant la vitalité

et début du mot italien « viveri »

(les vivres), et du mot espagnol

« vengo » (je viens). Ce dernier, qui

représente la composante

dynamique du transport, est

présent dans chacun des noms

de produits de la famille.

Livraison urgente ? vengospeed offre un enlève-

ment quotidien et des délais d’acheminement

très courts. Ceux-ci sont progressifs en fonction

de l’éloignement des rayons kilométriques

autour de l’agence qui procède à l’enlèvement.

À l’intérieur de l’Allemagne, vengospeed

assure une livraison sous 24 heures, quelle que

soit la distance.

INFO

Livraison exactement à la date fixée : pour un

déroulement optimal de l’arrivage des

produits sous réserve de faisabilité en termes

de distance.

Pas d’urgence, pas de date imposée. Le prix de

l’acheminement par vengoflex est avantageux.

À l’intérieur de l’Allemagne, la livraison

demandera au maximum un jour de plus qu’avec

vengospeed.

COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS

COMPÉTENCES : FRET AÉRIEN

24 DACHSER magazine

UN POIDS LOURD

S’ENVOLE

hEncore quelques centimètres et la par-

tie supérieure du « Vorecon » reposera

sur la palette avion. A l’aéroport de Francfort,

le grutier procède avec la plus grande délica-

tesse pour manipuler cet énorme et coûteux

multiplicateur planétaire qui, pour l’occasi -

on, a été décomposé en deux parties. « Le fret

aérien de plus de dix tonnes est transporté

sans emballage  », précise Torsten Müller,

responsable expédition chez Voith. Il ac -

compagne ce premier vol vers le Brésil avec

les collaborateurs Dachser. Très tôt le matin,

ces engins bien emballés de presque 30 tonnes

et de respectivement 2,14 et 2,53 mètres de

hauteur ont fait le voyage par camion depuis

l’usine Voith de Crailsheim sur l’aéroport de

Francfort. Cette nuit-là, un avion-cargo de

la compagnie Emirates va les acheminer sur

Viracopos au Brésil. « Ce modèle de multi-

La pression à l’intérieur des puits de pétrole, au largedes côtes atlantiques du Brésil, sera bientôt réguléepar les multiplicateurs planétaires de l’entrepriseVoith. Acheminer ceux-ci depuis Crailsheim en Bade-Würtemberg à Santa Barbara en Amérique du Sud constitue un véritable défi.

Grâce à sa richesse en matières premières,le Brésil est, de loin, la plus grande puis-sance économique de l’Amérique du Sud. Au large de Rio de Janeiro ont été récemment découvertsd’énormes gisementsde pétrole dont les réserves sont estiméesà environ 55 millionsde barils. Cela fait duBrésil un des grandspays producteurs. A titre comparatif, lesréserves pétrolièresdes Émirats arabesunis représentent 97,8 milliards de barils.

plicateur a été conçu de façon à pouvoir être

divisé en deux parties  », explique Torsten

Müller. Ceci est nécessaire pour rendre pos-

sible le transport aérien. Chacune d’entre

elles a été attachée sur une palette avion au

moyen de sangles. Il fait déjà nuit lorsqu’elles

sont chargées dans la soute. Puis les palettes

sont fixées au sol par un système d’ancrage

et, pour un blocage optimal, solidement

arrimées directement à l’avion. Cette nuit,

les deux parties du multiplicateur représen-

tent les deux plus gros colis pris en charge

par le Boeing 777F (l’un d’eux, avec ses 21,5 t,

atteint le poids maximum par colis).

Travail en haute merL’aéroport brésilien de Viracopos est situé

au nord de São Paulo. A partir de là, le trans-

port se fait par camion sur une centaine de

DACHSER magazine 25

COMPÉTENCES : FRET AÉRIEN

kilomètres jusqu’à Santa Barbara où le client

réceptionne le multiplicateur planétaire à

vitesse variable. Ce voyage, une première, a été

couronné de succès. Deux autres « Vorecons »

seront aussi acheminés vers le Brésil par

avion tandis que, d’ici septembre 2015, les

89 autres systèmes d’entraînement en mo-

dules détachés arriveront de Hambourg

par porte-conteneurs.

Les « Vorecons » vont être utilisés dans l’ex-

ploitation pétrolière. Un consortium d’opé -

rateurs projette l’installation, d’ici 2017, de

huit plates-formes off-shore à 300 km au

large de la côte atlantique du Brésil. Les

puits de forage descendront jusqu’à une

profondeur de 7 km au-dessous du niveau de

la mer. Dans ce qu’on appelle les champs

pré-salifères, sous les couches de roches et de

sel des fonds sous-marins, les opérateurs

pensent trouver un mélange de pétrole, d’eau

et de gaz. Le tout sera extrait puis remonté

à bord où les différents éléments seront

séparés. Le pétrole sera déversé dans des tan-

kers et le gaz réinjecté sous pression dans

le puits, en réserve pour une utilisation ulté-

rieure, alors que le plus souvent il est tout

simplement brûlé sur place. Le « Vorecon »

comporte un train planétaire, c’est-à-dire

plusieurs roues dentées disposées en cercle

autour d’une roue dentée centrale et tour -

nant autour de cette dernière comme des

planètes autour d’un soleil, d’où son nom. Il

fonctionne suivant le principe de la réparti-

tion de puissance et permet d’assurer une

pression constante de 550 bars lors de la ré-

injection du gaz dans le puits. « En fait, ex-

plique Torsten Müller, il remplit la fonction

d’embrayage ». Etant donné que les moteurs

électriques délivrent immédiatement toute

leur puissance alors que les compresseurs ne

doivent monter en puissance que progressi-

vement, le « Vorecon » sert de relais en mo-

dulant la puissance transmise. Une fois que

le moteur et le compresseur tournent tous

les deux à plein régime, le multiplicateur se

met au point mort.

Dachser, interlocuteur uniquePour le déroulement de ce projet, le respon-

sable expédition, Torsten Müller, tenait à

n’avoir qu’un seul interlocuteur. « Tout a très

bien fonctionné, dit-il, l’ensemble du concept

est tout à fait convaincant. Tous les inter -

venants Dachser s’impliquent à 100 pour

cent ». Au cours de la phase d’élaboration du

projet, le transport a été préparé par Julia

Doellel, Key Account Dachser Air & Sea

Logistics à Munich. « Nous avons pu nous

appuyer sur le savoir-faire et l’expérience

disponibles en interne  », souligne Hubert

Diepolder, Key Account Manager chez

Dachser. La contribution des collaborateurs

Air & Sea de Kaufbeuren, des départements

fret maritime de Hambourg, et affrètement

de Francfort, a permis au « Vorecon » d’arri-

ver sans encombre à bon port. Et il en sera

de même pour toutes les livraisons, jusqu’à

la dernière dans deux ans. D. Kunde

hhL’ensemble du

concept est tout à

fait convaincant. Tous les

intervenants Dachser

s’impliquent à 100 pour cent

Torsten Müller, responsable expédition

chez Voith

Voith Les multiplicateurs « Vorecon »

sont produits dans l’unité

de Crailsheim du groupe Voith

Turbo. L’entreprise familiale,

fondée en 1867, opère

aujourd’hui dans de nombreux

domaines : énergie, pétrole,

gaz, papier, matières premières,

transport et automotive.

Elle emploie 42 300 personnes

réparties sur 50 pays et a

généré en 2011/12 un chiffre

d’affaires de 5,7 milliards

d’euros.

INFO

Un grand voyage pour une grosse machine : chargement

du « Vorecon » à Francfort

En deux parties…

… pour prendre place dans l’avion

26 DACHSER magazine

Standards communs et critères de qualité

clairement définis sont les piliers du nouveau

réseau paneuropéen qui sera mis en service en

octobre. Il conjuguera les compétences de

prestataires de logistique alimentaire, leaders

sur leur marché national du transport de

denrées en froid positif. Pilotés par Dachser,

les participants pratiqueront une coopéra -

tion excluant toute prestation extérieure.

Pour les processus, la documentation, les in-

ter faces et la gestion de la qualité, ils propo-

seront à leurs clients des standards claire -

ment déterminés. Des liaisons régulières

Food Logistics

NOUVELLE DIMENSION POURLA LOGISTIQUE ALIMENTAIREÀ partir du 1er juin, Dachser Food Logistics s’associe à des partenaires triés

sur le volet pour constituer un European Food Network (EFN).

DanemarkH. P. Therkelsen

Norvège, Suède, FinlandeThomsen Spedition

AllemagneDachser Food Logistics Heidelmann, Dischinger

Pologne Fresh Logistics

République tchèqueRaben Logistics Czech

Slovénievia Brummer Logistik

HongrieLiegl & Dachser

AutricheBrummer Logistik

ItaliePapp Italia

SuisseGalliker Transport

BelgiqueDachser

LuxembourgDachser

Pays-BasBakker Logistiek

Grande-Bretagne, IrlandePeter Green Chilled

Lituanie, Lettonie, EstonieFresh Logistics

quotidiennes relieront, entre eux, les espaces

économiques européens. L’étroit maillage du

réseau permettra des délais d’acheminement

très courts. Tous les processus seront docu-

mentés et transparents. Parallèlement sera

mise en place la nouvelle ligne de produits

vivengo (voir p. 23).

P. 20 à 22, vous pouvez lire pourquoi Alfred Miller,

directeur Food Logistics chez Dachser mise sur un réseau paneuropéen.

F

COMPÉTENCES RÉSEAU

FranceDelanchy Dachser Food Logistics France

DACHSER magazine 27

RÉSEAU

eLogistics : optimisation de logicielL’application Shipment Pointer est disponible

dans une nouvelle version. Dès maintenant,

elle permet de rechercher directement certaines

références telles que les numéros SSCC, d’ordre,

de livraison, de commande ou d’envoi. De plus,

cette nouvelle version Shipment Pointer est

disponible en 13 langues pour Apple iOS, Android

et Blackberry OS.

INFO

+++ NOUVEL ENTREPÔT PRÈS DE

DORTMUND +++ La demande de pres-

tations de logistique con tractuelle est

en constante aug mentation. Pour y ré-

pondre, Dachser vient d’ouvrir un nou-

vel entrepôt près de Recklinghausen,

non loin de l’autoroute A2. Sur 5 800 m2,

le logisticien offre à ses clients non seulement des

prestations classiques d’entreposage mais aussi des

services tels que la réalisation de présentoirs et l’étique-

tage. « Une très bonne infrastructure et l’accès à l’A2

et l’A43 nous permettent de desservir toute la région

de la Ruhr », explique Jürgen Sobkowiak, vice-respon-

sable de l’agence de Dortmund, convaincu des avan-

tages que sa situation apporte au nouvel entrepôt. Il

ajoute d’ailleurs qu’à partir du nouvel entrepôt, il est

facile de rejoindre les ports appelés « ARA » (Amsterdam,

Rotterdam et Anvers). Les sites Dachser Air & Sea

Logistics de Düsseldorf et Ladbergen relient la Ruhr à

toutes les régions économiques importantes dans le

monde. +++

+++ NOUVELLE AGENCE À RIO DE JANEIRO +++

Au Brésil, le réseau Dachser poursuit son expansion. Dé-

but mai, une nouvelle agence a été mise en service à Rio

de Janeiro. Elle est dirigée par Leonardo Gazen, trans-

porteur expérimenté et très bon connaisseur de Rio. +++

+++ RÉPUBLIQUE TCHÈQUE EN BREF +++ Dachser

République tchèque poursuit l’expansion de ses capa-

cités de traitement à Kladno et Brno et met en place

targospeed 10 et 12. +++ Nouvelle liaison directe entre

la République tchèque et Moscou avec Cargoplus. Les

liaisons directes vers l’Espagne, la France et l’Allemagne

deviennent plus rapides. +++

L’emblème de Rio : Le Cristo Redentor

Le nouveau bâtiment à Kladno

+++ DACHSER UK RENFORCE SON ÉQUIPE DE READING +++ Dachser œuvre énergiquement à étendre son réseau

sur le Royaume-Uni ainsi que sur tous les marchés clés européens. Deux Business Development Managers, basés au

nouveau bureau de Reading – situé à mi-chemin entre Londres et Oxford en bordure de l’autoroute M4 – seront désormais

compétents pour les marchés du Sud de l’Angleterre. Gary Fitchett s’occupera du Sud et du Centre de l’Angleterre

et Darren Phillips du Sud-Ouest. « Ces deux logisticiens expérimentés vont parfaitement compléter notre équipe

commerciale. Avec eux, nous allons désormais poursuivre dans le Sud notre démarche de croissance durable », explique

Nick Lowe, Managing Director de Dachser Ltd. en Grande-Bretagne. Il rappelle aussi que la nouvelle agence du Nord-

Ouest, créée à Rochdale après l’achat de JA Leach, est maintenant très bien établie. En effet, Dachser avait repris

l’entreprise de transport et logistique JA Leach en avril 2010 pour couvrir encore mieux le Nord-Ouest de l’Angleterre. +++

28 DACHSER magazine

RÉSEAU : LA PÉNINSULE IBÉRIQUE

DACHSER magazine 29

RÉSEAU : LA PÉNINSULE IBÉRIQUE

h« ¿Qué pasa ? » – Mais que se passe-t-

il ? Chaque jour la péninsule Ibérique

fait la une des journaux : bulle immobilière,

crise de l’Euro, mise en place de réformes

douloureuses, chiffres alarmants du chômage

des jeunes. Souvent inquiétantes, les nou-

velles peuvent aussi être optimistes pour

peu qu’il s’agisse de « fútbol » ou de « fute-

bol ». Les Espagnols sont doublement cham-

pions : du monde et d’Europe. La« seleção »

portugaise, son attaquant-vedette Christiano

Ronaldo en tête, se considère aussi comme

l’équipe championne du monde, au moins ‡

CROISSANCEET

PERSPECTIVES

La péninsule Ibérique fait partie intégrante de l‘Europe et, de par sa situation, constitue parallèlement un point dedépart idéal pour les liaisons vers les marchés à forte croissance tels que l’Afrique du Nord, l’Asie et l’Amérique latine.

Une Espagne pleine de vie : la Plaza d’España, à Barcelone

RÉSEAU : LA PÉNINSULE IBÉRIQUE

30 DACHSER magazine

mistes entrevoient une lueur d’espoir : depuis

janvier 2012, le gouvernement conservateur

a mis en place un programme de réformes

rigoureuses dans le but de réduire le déficit

et d’endiguer les dettes.

Dans la foulée, les dépenses publiques ont

considérablement diminué et des coupes

claires ont été opérées dans les projets d’in-

vestissements de l’État. C’est pourquoi les

experts s’accordent pour annoncer une re-

montée du PIB dès 2014. L’économie espa-

gnole vit au rythme de son industrie auto-

mobile  : 18 usines réparties dans le pays

construisent, en plus grand nombre que la

France ou la Grande-Bretagne, des voitures

encore exportées à 35,5 % jusqu’en 2011. Les

machines, appareils électriques et produits

chimiques jouent aussi un rôle non négligea-

ble dans les exportations. L’agriculture est

pratiquée sur plus de la moitié de la super -

ficie du pays mais ne génère que 3  % des

recettes de l’économie. Les exportations se

font en grande majorité vers l’Europe avec

une légère tendance à la baisse puisqu’elles

sont passées de 73,4 % à 67,7 % entre 2000

et 2010. Elles concernent la France pour

20 %, l’Allemagne pour environ 11 % et le

Portugal pour 8 %.

Le Portugal, petit voisin de l’Espagne, souf-

fre depuis 2011 d’une récession contre la-

quelle luttent énergiquement son gouverne-

ment de centre-droit et son premier ministre

Pedro Passos Coelho. Depuis juin 2011, ils

s’emploient de toute leur force à mettre en

œuvre le programme de rigueur exigé par

l’EU et le FMI. Les privatisations en sont

déjà les premiers résultats positifs. C’est aussi

grâce à l’engagement de groupes chinois que

le gouvernement a pu, comme l’annonce le

ministre des finances Vitor Gaspar, réunir

une grande partie des cinq milliards d’euros

qu’il lui fallait dégager.

Le secteur de la logistique profite lui aussi

de toutes ces avancées. Le baromètre logis-

tique de la société de conseil SCI, instrument

qui évalue à intervalles réguliers la situation

de la branche, montre qu’environ 5  % des

prestataires allemands ont enregistré, en août

2012, une hausse de leurs activités sur le

marché portugais.

Lisbonne, capitale attractiveAu Portugal, les trois quarts des opérations

commerciales se déroulent entre Lisbonne et

Porto. La ceinture industrielle qui entoure

Lisbonne est à la source de la moitié du PIB

des cœurs. À la fin de l’année dernière, des

nouvelles venues du monde de la logis -

tique ont, elles aussi, fait des vagues lorsque

Dachser a acheté l’entreprise espagnole de

logistique Azkar ainsi que le prestataire de

services Air & Sea Transunion (voir l’édition

1/2013 du magazine). Ce fut la plus grosse

acquisition dans l’histoire de la société bava-

roise qui poursuivait, ainsi, l’extension de

son réseau logistique dans l’axe de ses pro-

grammes stratégiques de croissance.

L’Espagne et le Portugal traversent en ce

moment une zone de turbulences. Un rapport

de la Fondation des caisses d’épargne espa-

gnoles (Funcas) prévoit pour l’Espagne une

récession de 1,4 % en 2012 et même un défi-

cit de 1,6 % du PIB. Cependant, les écono-

Ponte : le pont sur le Tage, à Lisbonne

Le réseau autoroutierde l’Espagne s’étendsur 14 000 km. Le plan d’investisse-ment de l’État prévoitde le porter à plus de15 000 km d’ici 2020.Pour 94 % des Espagnols, personnene doit avoir plus de 30 km à parcourirpour accéder à une autoroute.

DACHSER magazine 31

RÉSEAU : LA PÉNINSULE IBÉRIQUE

du pays. Sur les dix grandes entreprises por-

tugaises cotées en Bourse, sept ont leur siège

à Lisbonne parmi lesquelles Energias de

Portugal, Portugal Telecom et Jerónimo

Martins. Le port maritime revêt, lui aussi,

une très grande importance en tant qu’inter-

face entre les transports maritimes et rou-

tiers, en tant que centre de prestation de ser-

vices maritimes et site industriel. Les mar-

chandises traitées dans les grands centres

commerciaux sont surtout des produits tex-

tiles, des vêtements et chaussures (plus de

20 %), des machines et équipements (16 %),

ainsi que des véhicules et moyens de trans-

hhL’objectif est clair :

l’extension des

liaisons européennes

reste notre grande priorité

Jens Lengefeld,Responsable du service

Partner, Hub & Traffic Organisation chez Dachser

La péninsule Ibérique Elle comprend tous les pays situés

au sud des Pyrénées. Elle tient

son nom des Ibères qui peuplaient

la péninsule avant l’ère chrétienne

et qui, eux-mêmes, devaient le leur

au fleuve Iberus (l’Ebre).

Espagne Superficie : 493 519 km2

Population : 42,2 Mio d’hab.

Portugal Superficie : 89 261 km2

Population : 10,1 Mio d’hab.

Principauté d’Andorre Superficie : 467 km2

Population : 81 222 hab.

Gibraltar (terr. brit.)

Superficie : 6,5 km2

Population : 27 967 hab.

EN BREF

port (8 %). Quant aux produits alimentaires

et aux métaux de base, ils représentent res-

pectivement 8 % et 7 %.

Depuis 2007 déjà, Dachser est présent au

Portugal au travers d’une agence en propre

située dans les environs de Lisbonne. Par

la reprise d’Azkar s’y sont ajoutés de nou-

veaux sites (Porto, Coimbra, Faro et Guarda)

qui conservent le nom de cette entreprise.

Un effectif de 200 collaborateurs assure rapi-

dité et fiabilité du traitement des marchan-

dises. Juste de l’autre côté de la frontière,

Dachser a mis en place, en Espagne, un sys-

tème de liaisons fixes et régulières entre cinq

plates-formes (Madrid, Barcelone, Saragosse,

Saint Sébastien, Valence) qui fonctionne avec

un taux de remplissage optimal.

La situation de Madrid au cœur de la pé -

n insule Ibérique et au centre d’un réseau

routier en étoile fait de cette région la plus

importante en termes de stratégie logistique :

60 % des flux marchandises internationaux

et un tiers des flux nationaux y sont traités.

De plus, la capitale contribue pour près de

20 % au PIB espagnol. Cette situation géo-

graphique exceptionnelle a incité des entre-

prises des secteurs de la construction aéro-

nautique, du textile, des produits chimiques

et alimentaires, à s’installer dans la métropole

espagnole. Nombre de filiales de groupes

étrangers tels que Siemens, Bosch, Software

AG, Microsoft, Hewlett Packard, IBM,

Porsche et L’Oréal, y ont également localisé

leur siège et un site de production.

« Fort d’un excellent réseau de 71 sites sur

la péninsule Ibérique, Azkar, à la différence

de ses con -currents, affirme aussi sa présence

en dehors des zones de grande concentration

urbaine  » souligne Jens Lengefeld, respon -

sable du service Partner, Hub & Traffic

Organisation chez Dachser. Jusqu’à présent,

Azkar s’est surtout concentré sur les liaisons

à l’intérieur de l’Espagne. Pour l’avenir,

Dachser situe les opportunités de croissance

majoritairement dans l’exportation. Les liai-

sons routières ainsi que la logistique contrac-

tuelle, les activités FTL et les transports pan-

« Pour la logistique, la diversité des

paysages de la péninsule ibérique

représente un véritable défi. »

Ramon van Dilst, Exportmanager, Waddinxveen,Dachser Pays-Bas

« Quand je pense à la péninsule

ibérique, je revois ce pays mer -

veilleux qu’est le Portugal où j’ai fait

la connaissance de personnes

intéressantes, d’excellents vins de

Porto et d’une culture séculaire. »

Bianca Barella, Marketing & Communication,Dachser Brésil

« La péninsule ibérique recèle un

énorme potentiel de croissance.

Nos économies sont complémen-

taires dans bien des domaines,

comme l’industrie textile ou auto -

mobile. Le bon fonctionnement

des liaisons logistiques est la clef de

la réussite, surtout dans le contexte

de crise économique actuel. »

M’hamed Chraïbi, Responsable d’agence, Mohammedia, Dachser Maroc

VUES DE L’EXTÉRIEUR

européens de lots seront effectués sous le nom

de « Azkar », la qualité des services entargo

étant sauvegardée. Au Portugal, le fret aérien

et maritime restera sous la dénomination

« Dachser ». En Espagne à partir de 2014, les

activités Air & Sea ne porteront plus le nom

de « Transunion » mais celui de « Dachser ».

« L’objectif est clair : l’extension des liaisons

européennes reste notre grande priorité ce qui

ne nous empêchera pas de profiter de la syner-

gie des capacités de fret maritime de Trans-

union et du réseau international Air & Sea

de Dachser », ajoute Jens Lengefeld. « ¿Que

pasa ? » Il se passe beaucoup de choses sur la

péninsule Ibérique, ça bouge ! K. Fink

ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER

32 DACHSER magazine

Monsieur Simon, les dossiers s’entassent-ils sur votre bureau en ce moment?Bernhard Simon : Mon bureau ne me

sert pas pour mon travail au quotidien. Il n’y

a donc rien dessus la plupart du temps.

Dachser étant une organisation décentra -

lisée, je me déplace souvent à l’intérieur de

l’entreprise. Je ne peux donc pas me con -

tenter de travailler à un bureau.

Christopher Dell : Cette image d’un bu-

reau sans rien dessus me plaît beaucoup.

Elle suggère celle d’un terrain de jeu vide,

disponible pour tout un potentiel d’actions.

A chaque rencontre sportive, à chaque situa-

tion nouvelle, votre jeu va consister, en oppo-

sition au cadre et aux règles que vous impose

cette plate-forme, à déployer tout votre sens

du possible.

B. Simon : Vous décrivez très bien mon

travail au quotidien. Partout où je vais m’at-

tend un bureau virtuel sur lequel j’étale toutes

mes idées, spontanément, sans les ordon -

ner. Cela nous permet d’élaborer, de façon

dynamique, la tactique adaptée au jeu en

cours. La composition de l’équipe et les

circonstances sont chaque fois différentes

mais le tout est encadré par les repères que

fournit le règlement.

Les gens ont besoin d’une certaine formed’ordre qui leur donne des repères mais le monde subit une mutation continue, deplus en plus rapide. N’y a-t-il pas conflit ?Chr. Dell : Les marchés étant devenus très

volatils, il faut réagir très vite. Ce désir de

repères est donc compréhensible. En effet,

quand les structures familières s’écroulent,

bien des gens ont l’impression de côtoyer le

gouffre. Ils voudraient pouvoir se cramponner

à un ordre établi. Mais si ce désir d’ordre

amène à se boucher les yeux devant la réalité

ou à la diaboliser, il finit par entraîner des

dysfonctionnements. Un seul remède : parler

vrai. Telle que je la comprends, l’improvisation

implique de toujours jouer cartes sur table.

B. Simon : Chez Dachser, nous projetons

notre propre image de l’avenir. Nous nous

fixons nos propres objectifs tout en nous

laissant la marge de manœuvre nécessaire

à une adaptation avec flexibilité. En tant

qu’entreprise familiale et à la différence

d’une société cotée en Bourse, nous pouvons

nous permettre, dans nos activités couran -

tes, d’accorder de la place à la créativité de

l’improvisation dont l’influence bénéfique

nous profite.

Chr. Dell : L’improvisation se base sur des

éléments fixes qui échangent en permanence

les informations et, à partir des nouvelles

situations, rebattent les cartes pour changer

la donne. Ceci nous ramène à notre image

du bureau sans rien dessus : un terrain de jeu

vide où l’improvisation, en tant que méthode

de management, trouve l’espace propice au

développement de solutions inédites.

L’histoire de Dachser est une histoire decroissance. Dans quelle mesure la crois-sance peut-elle être planifiée et quelle influence cela a-t-il sur l’organisation del’entreprise familiale ? B. Simon : Comme un orchestre classique

qui doit suivre les partitions, les entreprises

cotées en bourse sont tenues par des règles

très strictes et assujetties à de nombreuses

contraintes, la législation régissant la bourse

et les sociétés anonymes entre autres. Sortir

des sentiers battus ne leur est possible que

dans d’étroites limites. Les entreprises fami-

liales, par contre, ressemblent à des musiciens

de jazz qui suivent une idée bien particu -

lière. Autour des valeurs de base de l’entre-

prise sont rassemblés des individus qui veu-

lent, ensemble sans distinction de génération,

hhLa vertu bien

particulière d’une

improvisation réussie, c’est de

faire aimer la dissonance

Christopher Dell

BERNHARD SIMON RENCONTRE...CHRISTOPHER DELL

Au-delà de toute planification... quand le management se fait grand art de l’improvisation. Bernhard Simon s’entretient avec Christopher Dell,théoricien de l’improvisation, musicien et compositeur.

DACHSER magazine 33

non seulement faire de la musique mais aussi

créer du nouveau, mesure et impulsion étant

données par les valeurs.

Comment se fait-il que l’improvisation produise non pas un bruit quelconquemais de la musique ? Chr. Dell : Il n’est pas si simple de différen-

cier bruit et musique. Les critères sont d’or-

dre esthétique, donc subjectifs. Ce que l’un

trouve harmonieux sera difficile à supporter

pour un autre.

N’y a-t-il donc pas de vérité dernière ?Chr. Dell : Regardons la politique. Dans ce

domaine, on fait souvent comme si le résultat

de la négociation était dans l’ordre naturel

des choses et donc la seule solution possible.

En fait, le plus souvent il y en aurait d’autres.

Les entreprises familiales n’ont pas besoin

de ces affirmations catégoriques en référence

à l’ordre naturel. Pour assurer leur avenir

à long terme, elles peuvent à court terme

remettre des choses en question et même

changer les structures de l’entreprise. Là

aussi la musique peut servir d’illustration  :

ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER

Le jazz associe brio personnel et talent d’improvisation

dans l’Eglise, à l’époque du chant grégorien,

la mélodie devait être linéaire, à une seule

voix. Cette opinion dominante rejetait aussi

comme inacceptables les quatre demi-tons de

la tierce majeure. Au contraire, la vertu bien

particulière d’une improvisation réussie, c’est

de faire aimer la dissonance.

B. Simon : En logistique, nous avons notre

lot quotidien de dissonances. Notamment

dans les opérations complexes de la chaîne

d’approvisionnement. Chaque jour nous

place dans un environnement différent de

celui de la veille  : les conditions météoro -

logiques, celles de la circulation routière, les

déviations ou autres le rendent souvent im-

prévisible. Dans ce contexte, il n’est absolu-

ment pas possible d’établir un plan clair et

détaillé du système logistique comme on

le ferait en laboratoire. A maintes reprises,

il faut avoir recours à l’improvisation. Ces

dissonances ont toutefois leur charme et

pimentent le quotidien.

Est-il donc illusoire de vouloir planifier ? B. Simon : Pas du tout. Nous œuvrons en

permanence à développer des standards et

à installer des processus bien définis, sans

en faire pour autant des modèles à suivre

aveuglément. Il faut aussi que soit défini à

quel moment les intervenants doivent oser

s’en détacher et se montrer créatifs tout en

accordant leur action avec celle d’autres

collaborateurs, distants souvent de milliers

de kilomètres. Si ce n’était pas le cas, un tel

système se priverait de la capacité de dis -

cernement de ses hommes.

Chr. Dell : Se servir des standards sans qu’ils

nous asservissent, c’est là toute la difficulté.

Sur le plan international, suivant les cul-tures, les standards font aussi l’objet d’interprétations différentes. Par exemple« tout de suite » n’a pas, en Allemagne, lamême signification que dans le Sud del’Europe ou en Amérique latine. Peut-onalors improviser sans perdre son objectifde vue? B. Simon : Toutes les personnes concernées

doivent pouvoir être sûres qu’une marchan-

dise sera livrée au jour et à l’heure dits.

Mais à l’intérieur de limites convenues, il peut

aussi y avoir certaines nuances. Si j’ai ‡

ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER

34 DACHSER magazine

travail en équipes de projet et l’interactionentre petits groupes deviennent-il les moteurs de l’innovation ? B. Simon : Dans un environnement tou-

jours plus dynamique, les rapports hiérar-

chiques sont contre-productifs alors que le

rôle joué par le travail en équipes de projet

est en train de devenir capital. Seules les

hiérarchies horizontales sont suffisamment

rapides pour nous permettre d’inventer sur

le terrain nos propres règles du jeu. Ces

nouvelles entités – et c’est là le grand défi –

doivent se créer leurs réseaux transversaux

à travers toute l’entreprise.

Chr. Dell : Le travail sur un projet confié à

ces mini-entités doit donc être centré sur une

tâche ou un sujet et répondre à une logique

interne. C’est comme pour un appartement

où l’on vient d’effectuer les travaux de pein-

ture : s’il faut encore que différents corps

de métier interviennent, la peinture sera

bonne à être refaite. Dans une organisation

qui improvise, chacun des corps de métier

doit impérativement être au courant de ce

que font les autres. Le travail en équipes de

projet implique donc des précautions supplé-

mentaires, visant à relier ces projets entre

eux et à les mettre dans la perspective des

objectifs de l’entreprise.

Pour participer à un projet, quelles sont les qualités requises ? Chr. Dell : Pour pouvoir improviser, il

faut connaître parfaitement son métier et

être au courant de tous les plans. Il faut à

la fois être musicien, compositeur, chef

d’orchestre et savoir déchiffrer les partitions.

C’est essentiel. Un ensemble de jazz ne peut

pas fonctionner si chacun de ses membres

ne sait pas où aller et comment y aller. C’est

la condition pour que chacun soit en me -

sure, ou d’assurer l’accompagnement, ou de

se lancer dans un solo.

B. Simon : Un responsable de projet doit

savoir où va l’entreprise et quel rôle joue

le projet qu’il dirige. Transmettre cette vue

d’ensemble est une tâche d’importance ma-

jeure. C’est en cela que réside la culture

d’une organisation apprenante.

Chr. Dell : La technique d’improvisation

mettant l’accent sur la nécessité d’apprendre

et sur la traduction de l’expérience en savoir,

elle détermine dans ce sens le profil requis

pour tous les acteurs, un profil qui corres-

pond étonnamment bien à celui des musi-

ciens de jazz.

hhChez Dachser,

nous projetons notre

propre image de l’avenir.

Nous nous fixons nos propres

objectifs tout en nous laissant

la marge de manœuvre

nécessaire à une

adaptation avec flexibilité

Bernhard Simon

besoin « tout de suite » d’une information et

si elle doit venir de régions méditerranéennes,

je ne peux pas l’attendre aux environs de

midi quand la plupart des gens font leur

pause-déjeuner. Le « tout de suite » devient

alors « à quatorze heures » quand la personne

sollicitée aura repris son poste. Faire fonc-

tionner avec succès un réseau englobant le

monde entier implique de savoir s’adapter

aux conditions et aux règles locales en

vigueur.

Chr. Dell : Dans le domaine de l’improvi -

sation, le jeu ne peut démarrer qu’une fois

tous les joueurs présents. D’éventuelles bar-

rières interculturelles peuvent alors être très

vite levées. Cette présence sur le terrain de

jeu, telle que vous l’avez décrite précédem-

ment M. Simon, peut fournir à l’entreprise

une ressource nouvelle et disponible  : l’im-

provisation.

Quelles en sont les conséquences pour l’organisation interne des entreprises ? Le

DONNÉES PERSONNELLES

Christopher Dell,

théoricien et compositeur,

habite et travaille à Berlin. Les

ouvrages de référence le citent

comme meilleur vibraphoniste

d’Europe. Son œuvre musicale

a déjà été récompensée par

de nombreux prix. Directeur de

l’Institut de théorie de l’improvi-

sation de Berlin, il a fait des

études de philosophie, mu-

sique, composition et dévelop-

pement des organisations aux

universités de Darmstadt,

Hilversum, Rotterdam, Boston

et Kaiserslautern. Actuellement,

il enseigne à la faculté d’urba-

nisme de l’université technolo-

gique de Munich. Il est l’auteur

de nombreuses publications,

dont Die improvisierende

Organisation, Bielefeld, 2012.

Bernhard Simon,

porte-parole de la direction

de Dachser, a été impressionné,

lors de sa rencontre avec

Christopher Dell, par les multi-

ples facettes de son parcours

universitaire. Dans leur entre-

tien, il s’est très vite senti sur

la même longueur d’onde que

ce musicien professionnel,

à l’avant-garde de la pensée en

matière d’improvisation. Ils

se rejoignent pour comprendre

l’improvisation comme moyen

nécessaire à l’ « orchestration »

d’entreprises logistiques dont le

réseau couvre le monde entier.

DACHSER magazine 35

BONNES NOUVELLES

et tous pour un... La devise des mousquetaires est toujours

à l’origine d’un bon travail d’équipe. Sur le site Dachser de

Salzuflen, à 6 h du matin, Ersun Yildirim (à dr.) et quelques-uns

de ses collègues de l’entrepôt enfilent leur veste jaune

et donnent un coup de main aux conducteurs pour préparer

la journée : transbordement et tri de colis, contrôles divers

des chargements. Les « mousquetaires

en jaune » sont très appréciés des

conducteurs comme Eike Penner (à g.).

D’autres agences se sont d’ailleurs inspirées

de ce concept d’entraide et l’ont adopté.

UN POUR TOUS

www.dachser.com

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