congrès pmi emea avril 2013 - istanbul - retour conférences par mamane et marc

Congrès PMI EMEA – du 22 au 24 Avril – Istanbul Turquie

Kickoff 2013 - Management de projet 3D

15 Janvier 2013

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15 Janvier 2013

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PMI Congrès EMEA 2013

Istanbul, Turquie

22 au 24 avril 2013



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Marc Burlereaux

Pôle des Pays de SavoieMamane Ibrahim

Branche Auvergne


Sainte-Sophie

Istanbul depuis le Bosphore

Une des nombreuses mosquée sur les rives du Bosphore



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J. LeRoy Ward & Mamane Ibrahim

What is PMI ? I am !All the Volunteer are PMI !

Leadership et Stratégie doivent accompagner la Technique dans la panoplie du Chef de Projet


Etes-vous Prêts ?C’est avec ces mots que Mark A. Langley (PMI President & CEO) a accueilli les 852 participants (représentant 68 pays) au congrès PMI EMEA d’Avril 2013 ayant eu lieu à Istanbul du 22 au 24 Avril 2013, ville cosmopolite s’il en est.

Toute l’assistance a répondu Oui en chœur ! Car tout le monde comprenait « prêt à assister à 3 jours de congrès intenses, plus de 10 conférences dans 5 sessions plénières , 7 « pistes » avec 55 conférences sur les thèmes structurants : Agilité, Gestion du Changement, « Leadership and Softskills », Gestion du Risque et des Parties prenantes et enfin les tendances de la Gestion de Programmes / Projets qui doivent tenir compte des nouveaux média et de la complexité grandissante liée à l’environnement économique instable et l’instantanéité ambiante. »

Eh bien non, ce n’était pas le propos de Mark qui souhaitait avant tout savoir si nous, les leaders de la Gestion de Projets / Programmes / Portefeuilles étions prêts à relever le gant pour

•Etre les leaders du changement par la compréhension et l’acquisition de nouvelles techniques en phase avec la réalité d’aujourd’hui et de demain.•Délivrer plus avec moins de moyens.•Relever les challenges suivants (statistiques européennes) :

• 47% des projets délivrent en temps et heure,• 58% des projets atteignent leurs objectifs,• 148M USD sont à risque dans les projets européens,• 7% des organisations européennes sont qualifiées de hautement performantes.


L’environnement de la Gestion de Projet / Programme / Performance est à la fois difficile et incertain :•Opérer dans un contexte où il faut délivrer PLUS avec MOINS.•La gestion de Projet est encore mal reconnue comme étant une Méthodologie fiable pour accompagner le changement et diminuer les risques.

Mais offre aussi des opportunités extraordinaires :•Une plus grande reconnaissance au niveau mondial,•La gestion des talents reconnue comme vitale pour la réussite du changement,•L’adoption de standards internationaux, pour le bien des organisations et des individus,•Le plus grand alignement avec les stratégies métiers,•Et enfin pourvoyeur d’emplois : 433'667 emplois en Europe !

Le paradoxe évoqué par Mark qui est issu du sondage PMI « Pulse of the Profession » et qui fut aussi repris par de nombreux conférenciers durant le LIM et le Congrès est « Abondance de travail mais aussi manque d’expertise, notamment dans le domaine des Softskills et du Leadership » :•90% des organisations affirment que les compétences techniques de la Gestion de Projet sont difficiles à trouver mais faciles à enseigner,•66% des organisations affirment que les compétences de leadership ne peuvent être apprises mais sont les plus importantes pour la réussite des projets,•Et le paradoxe ultime est que ces mêmes organisations affectent une portion congrue de leur budget formation à ces compétences qu’elles jugent indispensables à la réussite de leurs Projets !


Ce paradoxe a été le fil conducteur des différentes conférences animées notamment par Murad Bayar, Sous-secrétaire à la Défense en charge de l’industrie sur le Management de Projet dans l’industrie militaire turque. Mr Bayar a confirmé le manque d’expertise en management de projets et le besoin de l’Industrie Militaire turque de professionnaliser le métier pour ne pas mettre à risque les grands programmes militaires turques. Dans un débat facilité par Mark Long, Mr Adnan Metin, VP Corporate Development et CIO de Turkish Airlines a souligné le besoin impératif de l’industrie européenne de renforcer les compétences des chefs de projets et d’évoluer du management de projet au leadership de projet.On comprend alors pourquoi le leadership et la transformation (notamment agile mais pas seulement) ont été les fils conducteurs du congrès. La complexité des organisations et la globalisation de l’économie ont été soulignées par Nader Mousavizadeh, CEO d’Oxford Analytics qui fut un des assistants de Koffi Annan (ancien Secrétaire Général de l’ONU) et qui est co-auteur du livre « Navigating today’s global markets in times of conflicts and complexity », dans une brillante allocution sur les transformations politiques à venir et sur une potentielle restructuration des jeux de pouvoir et des conflits dans les prochaines années. Il a également parié sur une réduction des conflits, les intérêts économiques dans des environnements politiques stables l’emportant sur le besoin des instigateurs des conflits de déstabiliser des régions entières à des fins mercantiles.Dans sa conférence “Crossroads of cultures”, Avinash Chandarana, Director Group Learning and Development chez MCI Group, nous a également rappelé l’importance du leadership et du changement en attaquant le sujet par la prise en compte de la dimension culturelle dans un contexte de globalisation très complexe. Plusieurs modèles d’analyse coexistent, dont celui de Lewis basé sur trois dimensions : « Linear-active, Multi-active et Reactive ». Ces dimensions culturelles doivent être prises en compte dans tous les types d’échanges, collaborations ou négociations pour éviter des impairs irréversibles avec des personnes venant d’horizons divers et diversifiés. Et nous n’avons jamais été aussi proches du croisement qu’à Istanbul, ville où l’Asie et l’Europe se rencontrent !


Le congrès fut une grande opportunité pour avoir une meilleure compréhension des changements à venir, mieux les appréhender et le faire de manière globale en gérant les différences culturelles comme une richesse et non comme un frein : le réseautage offert par les conférences, lunchs, réceptions et dîners permit à chacun de nous de partager au-delà des frontières nos retours d’expériences et s’enrichir en enrichissant les autres !

Cet évènement nous a également permis de rencontrer nos amis des autres chapitres français, branches et pôles, de faire connaissance et d’échanger beaucoup d’informations surtout sur la convergence et la création du chapitre unique France.

Un petit mot pour conclure : l’organisation mise en place par le chapitre Turque (avec la tulipe en logo) fut extraordinaire ! C’est d’autant plus remarquable que ce chapitre est tout récent. C’est à l’image de ce pays qui a une croissance à deux chiffres. Mamane Ibrahim (Pôle Auvergne) et Marc Burlereaux (Pôle des Pays de Savoie) PS : En cliquant sur les liens suivant et en donnant le mot de passe pmifrance, vous trouverez le détail de certaines présentations, une vidéo ainsi que quelques photos choisies illustrant les rencontres effectuées et donnant une idée de l’ambiance chaleureuse propice au réseautage …



15 Janvier 2013

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15 Janvier 2013

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PMI Congrès EMEA 2013

Istanbul, Turquie

Détail des Conférences


Points Clé - Résumé

Etes-vous prêts pour ?

oEtre les leaders du changement par la compréhension et l’acquisition de nouvelles techniques en phase avec la réalité d’aujourd’hui et de demain

oDélivrer plus avec moins de moyens,

oRelever les challenges suivants (statistiques européennes) :

– 47% des projets délivrent en temps et heure

– 58% des projets atteignent leurs objectifs

– 148M USD sont à risque dans les projets européens

– 7% des organisations européennes sont qualifiées de hautement performantes

Le TRIANGLE des talents doit être maîtrisé par les Chefs de Projets

oCompétences Techniques de Gestion de Projets (comme le PMBOK et le PMP)

oLeadership et Softskills

oStratégie et Alignement avec le Métier

Etre un Leader devient plus important qu’un simple Gestionnaire : « Leading will become more important than managing »

Le paradoxe évoqué par Mark qui est issu du sondage PMI « Pulse of the Profession » et qui fut aussi repris par de nombreux conférenciers durant le LIM et le

Congrès est « Abondance de travail mais aussi manque d’expertise, notamment dans le domaine des Softskills et du Leadership »

o90% des organisations affirment que les compétences techniques de la Gestion de Projet sont difficiles à trouver mais faciles à enseigner

o66% des organisations affirment que les compétences de leadership ne peuvent être apprises mais sont les plus importantes pour la réussite des projets

oEt le paradoxe ultime est que c’es mêmes organisations affectent une portion congrue de leur budget formation à ces compétences qu’elles jugent

indispensables à la réussite de leurs Projets

Introduction “Etes-vous Prêts ?” Are you ready ?Conférencier OrigineMark A. Langley USA, Président et Chief Executive Officer (CEO) de PMITypeDéveloppement Personnel, “Leadership & Softskills” X Tools & Technics



oAvinash Chandarana nous a rappelé l’importance de la dimension culturelle dans un contexte de globalisation

très complexe.

oPlusieurs modèles d’analyse coexistent, dont celui de Lewis basé sur trois dimensions : « Linear-active, Multi-

active et Reactive ». Ces dimensions culturelles doivent être prises en compte dans tous les types d’échanges,

collaborations ou négociations pour éviter des impairs irréversibles avec des personnes venant d’horizons divers

et diversifiés.

oLe tableau comparatif des différences culturelles Occident et Orient pour illustrer les domaines de vigilance:

Bonnes Pratiques:

La prise en compte des différences culturelles est essentielle dans toutes relations tant personnelles que professionnelles.

Lien vers Présentation: Avinash Chandarana : Crossroads of Culture

The Crossroads of Culture

Conférencier Pays OrigineAvinash Chandarana, Director Group Learning and Development chez MCI Group

UK

Type TypePersonal Development and Softskills X Management interculturel X

Occident OrientIndividualisme CollectivismeLe temps c’est de l’argent “Time is Money” Les relations humaines sont précieusesGrand-Parents & Parents élèvent les enfants Les enfants s’occupent des ParentsNiveau d’autorité des managers faible Les managers sont très respectésCommunication directe: la vérité est la vérité! La vérité est circonstancielle et négociable



PMI offre un modèle pratique EDMF (Ethical Decision Making Framework) dont le but est de guider les Chefs de Projets quand ils se trouvent face à un

dilemme éthique

oEvaluation : recueillir les faits et être sûr que nous sommes en face d’un dilemme éthique

oAlternative : considérer les choix possibles

oAnalyse : identifier les décisions candidats et tester leur validité

oApplication : appliquer les principes éthiques à vos décisions candidates

oAction : Prendre la meilleure décision

Leadership & Ethique : Citations de J. Kouzes

o« Leaders model the way » : le leader montre le chemin, l’exemple

o« Before to follow a person people first want to assure themselves that the person is worthy of their trust » : avant de suivre un leader les personnes s’assurent

que ce leader vaut la confiance qu’il vont placer en lui

Le Chef de Projet en tant que Leader Ethique

oDoit inspirer la CONFIANCE

oA l’AUTORITE et le POUVOIR de poser des questions pour prendre la bonne décision et agir

oA les BUTS de l’organisation présents à l’esprit

oDétient la CONNAISSANCE pour interroger, juger et agir prudemment

Prendre une décision éclairée en suivant le modèle EDMF qui représente

oUn « compagnon » du code de conduite PMI

oUn guide développé par EMAG pour développer un mode de pensée critique

oUne inspiration qui n’est pas obligatoire

oUne suggestion d’une méthodologie et d’outils et techniques afin de se poser les bonnes questions mais vous devez trouver la bonne réponse vous-même

5 Etapes pour une prise de décision éthique selon le modèle EDMFConférencier OrigineGiusi Meloni PMI Italy, EMAG (Ethical Member Advisory Group) LeaderTypeDéveloppement Personnel, “Leadership & Softskills” X Ethic XTools & Technics X



oDevient-on un leader ou naît-on leader? Telle est la question à laquelle J. LeRoy Ward a essayé de répondre en

partageant avec l’audience un travail de recherche auprès des clients du "Fortune 500" sélectionnés par ESI

International.

oUne grande unanimité a été faite sur le fait que les Chefs de Projet manquent de compétences en leadership,

même s’ils ont des compétences techniques. Ces compétences sont également indispensables au succès des

projets.

oLa conséquence directe de ce manque de compétences en leadership est une insuffisance de pilotage des

parties prenantes, un faible morale des équipes projets et une performance globale des projets très faible.

oEn conclusion de cette recherche, 14 compétences indispensables listées ci-dessous ont été identifiées.

Fourteen Project Leadership Skills to Boost Your Career

Conférencier Pays OrigineJ. LeRoy Ward, PMP, PgMP, CSM, Executive VP, ESI Int’l USA

Type TypePersonal Development and Softskills X Leadership pour les Chefs de Projet Tools & Technics Agilité



oLors de cette excellente présentation, Ahmed Sidky a partagé ce que pour lui devrait être la transformation des

organisations par l’introduction des méthodes Agiles dans le développement logiciel.

oLa transformation Agile est la capacité à influencer les organisations et des processus pour encourager les

équipes de passer du développement logiciel à des processus d’entreprise piloté par un état d’esprit agile.

oUne initiative de transformation est irréversible: Ahmed Sidky a pris l’analogie de la confiture de fraises. Pour

faire de la confiture de fraises, il faut des fraises, du sucre et d’autres ingrédients secrets et personnel et de la

CHALEUR! Il faut de la chaleur pour passer des ingrédients d’origine à la confiture, et cette transformation est

irréversible. Avoir des fraises ne suffit donc pas.

oDonc pour transformer une organisation, avoir des équipes isolées qui font des projets en mode Agile ne suffit

pas. Il faut que l’esprit Agile et la logique de pensée Agile soit introduit dans l’ADN de l’organisation. Cette

transformation permettra à l’organisation de construire ses logiciels beaucoup plus vite, avec moins de défauts

tout en améliorant significativement le moral des employés et en réduisant les durées des projets de façon

soutenue.

Creating Strawberry Jam: An Analogy for Agile Enterprise Adoption

Conférencier Pays OrigineDr. Ahmed Sidky, Executive VP of Agile Services Delivery Santeon, INC

USA

Type TypePersonal Development and Softskills Organizational transformation XTools & Technics … Agilité X

Bonnes Pratiques:

Les 5 étapes de la transformation Agile, du premier niveau au 5ème qui est le plus évolué: Collaboratif, Evolutionniste, Intégré,

Adaptatif et Global



Les projets complexes sont multifacettes, comme les kaléïdoscopes. Ils sont soumis à l’influence de personnes qui ont des agendas / valeurs/

Réponses DIFFERENTES.

De tels projets ont besoin de leaders autonomes qui ont les capacités et outils pour apprécier le niveau de complexité, évaluer les différentes

perspectives et décider de ce qu’il faut faire quand ils ne savent pas quoi faire : en résumé être confortable avec l’inconfort que représente l’incertitude

! Et savoir

oComprendre que le projet sera vu de différents points de vue

oEtre un bon communicateur

oComprendre les différences culturelles

oComprendre ce que peut un Programme

oEtre politique

oPouvoir faire avancer le projet en situation de crise

Pourquoi les projets sont complexes ?

oLes organisations reconnaissent la complexité des projets en les classifiant selon des attributs ou des degrés de complexité

oLes projets sont incertains : il faut prendre des décisions dans le PRESENT au sujet d’évènements FUTURS

oLes projets sont ambigus : leur succès est jugé par différents acteurs qui auront chacun des perspectives différentes

oLes projets impliquent des personnes, ce qui va forcément amener de la complexité !

Bel exemple de projet COMPLEXE bien que SIMPLE au départ: la construction de la fontaine de Trevi à Rome

Date de début du projet 1640 - Client : le pape Urbain VIII - PM : l’architecte Bernini

Le projet rencontra plein d’obstacle : le public ne fut pas d’accord sur le choix de la pierre utilisée pour la construction

Interruption du à la guerre - Projet en attente pour 60 ans -Ensuite différents papes jouèrent le rôle de Maître d’Ouvrage

Clément XI, Clément XII qui Clément XII organisa un concours d’architecture gagné par un français qui sera

récusé par les Italiens … Dépassement de budget - Faillite des constructeurs …

Résultat : Après 122 ans, 14 papes d’Urbain VII à Clément XIII, De nombreux architectes …

Une très belle fontaine, la plus célèbre de Rome et qui recèle des fortunes …

Dancing in the Kaleïdoscope : the challenge of leading complex projectsConférencier OrigineLynn Crawford Australie : Human System International LimitedTypeDéveloppement Personnel, “Leadership & Softskills” X Stratégie X

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