Congrès annuel ACPAU Winnipeg, Manitoba

Le 16 juin 2008, séance simultanée

Continuité des affaires et reprise des TI après sinistre :

il faut une approche intégrée

Présentateurs

Gerry Miller

University of Manitoba

Philip Stack

Vice-recteur adjoint, services de gestion du risque

University of Alberta

Aperçu de la présentation

Première partie

Aperçu de la gestion intégrée des urgences

Deuxième partie

Reprise des TI après sinistre

« Une urgence surviendra à un moment donné, dans l’histoire de toute université. Ne présumez jamais que cela n’arrive qu’aux autres. »

(1999, Harrell, G., ouragan frappant la Caroline du Nord)___________________________________________

« Il y a de l’eau partout! »

L’enseignement et la recherche sont complètement

paralysés par la crue des eaux

Autre fusillade sur un campus L’Université est en deuil. Le recteur se fait reprocher le manque de préparation.

Fuite radioactive – les administrateurs sont stupéfaits

Les autorités universitaires ignoraient les dangers, affirme un prof.

•Inattendu•Imprévu•Non planifié•Sans précédent•Tout à fait déplaisant

« La question n’est pas de savoir si un désastre ou une urgence peut survenir sur un campus, mais bien quand. J’ai eu à réagir à de nombreuses situations d’urgence qui exigeaient des décisions rapides, comme plusieurs évacuations du campus et des fermetures prolongées qui mettaient en péril le programme d’enseignement à l’Université. Gérer les traumatismes à long terme vécus par les personnes a constitué pour moi une leçon d’humilité et une expérience fort exigeante.« Notre décision de créer des plans exhaustifs, puis de continuellement les vérifier et les mettre à jour s’est avérée l’une des meilleures façons d’employer nos ressources et notre temps. » John Cavanaugh, recteur, University of West Florida

Urgence à l’université ou au collège

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Pourquoi se soucier de la gestion des urgences? 1/2

•Tolérance de la société – les gens sont mieux informés, plus sages, ne sont plus disposés à accepter l’incertitude comme par le passé.•Responsabilité de l’établissement – envers la communauté, le conseil, le gouvernement, nous. La nouvelle législation comble les lacunes qui pouvaient accorder une certaine immunité aux organisations, p. ex., à l’équipe de direction.•Risque juridique – une action ou l’inaction peut conduire l’Université devant les tribunaux et faire en sorte qu’une personne se retrouve avec un casier judiciaire. On a tendance à tenir l’Université responsable d’avoir omis de prendre des mesures raisonnables pour prévenir une crise ou d’avoir omis de faire les préparatifs nécessaires pour gérer une situation de crise.

Faire de la préparation aux situations d’urgence une priorité peut exiger d’intégrer la gestion de crise dans les descriptions de poste, les évaluations du personnel et les vérifications.- Poland (1994)

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Pourquoi se soucier de la gestion des urgences? 2/2

•Réputation – Risque que la réputation de l’Université soit entachée et, ce qui est tout aussi important, que votre propre réputation soit entachée.•Fragilité – Les systèmes peuvent être surchargés et l’infrastructure, aisément brisée. De vastes systèmes interdépendants peuvent entraîner des pannes désastreuses, p. ex., la panne d’électricité qui a touché l’Est du Canada et des États-Unis, une panne du système de TI, une panne des systèmes de communications.•Établissements d’enseignement – ne sont pas exemptés de la réglementation, p. ex., santé et sécurité au travail (personnel et milieu de travail) et obligation de fournir un environnement sûr. Il peut y avoir des particularités quant aux risques inhérents et aux risques opérationnels, mais les établissements demeurent responsables.

« La clé de la gestion du risque est de transmettre l’information au sujet des risques, en temps opportun et de façon succincte, tout en veillant à ce que les décideurs clés aient le temps, les outils et la motivation nécessaires afin de prendre les mesures adéquates selon cette information… il en découle que la responsabilité primordiale de la fonction de gestion du risque est de communiquer intelligemment. »Kloman, Felix. (Risk Management Reports, 2001) 7

Qu’essayons-nous de faire?

1. Programme intégré de gestion des urgences

2. Participation des facultés, des départements et de la division responsable de la planification

3. Continuité des affaires, y compris la préparation en cas de pandémie

4. Amélioration de la planification en cas d’urgence et des composantes de gestion connexes

Préparation

InterventionReprise

Prévention-atténuation

Objectif

• Être mieux préparé

• Augmenter la capacité et la fiabilité

• Avoir une approche englobant toute l’Université

• Avoir des systèmes adaptables et flexibles

• Adopter des principes de gestion des urgences

• Renforcer les pratiques et la prise de décisions

• Protéger les activités fondamentales

Niveau 1

Première

intervention

Action Faculté ou Départ.

Désastre / Urgence

d’envergure /

Panne

Niveau 2 ou 3

Activation Centre des opér. d’urgence

Activation Équipe de gestion de crise

Plan d’action Faculté, départ. ou

unité

Évaluation

Reprise

Restauration

Remise en service

Continuité

Partenaires internes et externes

Activitésnormales

PréventionPlansPréparationFormation

Lorsque la machine déraille!

Prog. intégré de gestion d’entreprise

Plan de communication en cas de crise de

l’Université de l’Alberta

Plan d’urgence global de l’Université de l’Alberta

Plan d’actionde faculté ou de département

Plan d’actionde département ou d’unité

Programme de gestionintégrée des urgences

de l’Université

Programme de gestionintégrée des urgences

de l’Université

Services de santéIntervention d’urgenceDépartementsOrganismes gouvernementaux

Planification et interopérabilité par couches

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Administration etmise à jour

Risque, prévention,préparation

Plans d’action : intervention, reprise, remise en service

Rôles, responsabilités, listes de contrôle

Incident – système de commande et proc. norm. de fonctionnement

Annexe

Mesures après incident

Ressources et formulaires

Contacts en cas d’urgence – int./ext.

Activation et notification, fonctionnement

Programmede gestion

intégrée des urgences

de l’U de l’A

Généralités, introduction, politique, aperçu

Perte d’un fournisseur vital

Perte des TI,communications

Perte de services publics

Perte de personnel

Perte d’équipement, de véhicules

Perte d’installations, de bureaux, d’espaces de travail

Continuité des affaires – Plans d’action

Plan d’urgence global et plans d’action de faculté, de département

Plans de secours,

mesures de re

change,

atténuatio

n et pro

tection

Plans et équipes de communication en cas de criseSoutien : Préparation, Intervention, Reprise et Remise en service -Dans toute l’Université

Planificatio

n de la contin

uité des affa

ires

Continuité des affaires et plans d’actionDéveloppement en 4 phases :

1. Analyse2. Mesures de rechange, solutions et

stratégies 3. Mise en oeuvre (faculté ou

département : plan d’urgence, plan d’action)

4. Mise à jour

Comment atteindre ce but?

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Analyse d’impact sur les affaires

• Services essentiels à la conduite des affaires

• Flux de travail • Temps d’arrêt maximal

acceptable• Dossiers et documents

vitaux• Priorités de reprise et de

remise en service Planifier en vue d’une catastrophe est une démarche positive.

Ne pas y penser est un désastre!

Soin, Protection, Responsabilité

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Planification de scénarios

• Perte d’accès• Perte de services publics• Perte d’installations• Perte de vies humaines• Perte des TI ou des

télécommunications,ou les deux

• Perte d’un fournisseur vital

Comment rétablir des fonctions et des services perdus

Soin, Protection, Responsabilité

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Université et risques• Incendie, inondation, tornade : eau, détérioration des structures

• Crime, désordre public, terrorisme : vol, alerte à la bombe, violence en milieu de travail, troubles publics, prise d’otage, tireur, fraude

• Urgence de santé publique : pandémie de grippe aviaire, méningite

• Services publics : température élevée,humidité élevée ou faible

• Environnement : moisissures, organismes nuisibles, amiante

• Dangers routiers• Erreur humaine • Risques liés aux TI• Risques financiers• Risques liés à la réglementation• Risques d’atteinte à la réputation

La gestion du risque, c’est votre affaire!

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Conséquences possibles• Santé, sécurité et sûreté• Blessures ou décès• Soins des animaux• Spécimens, données, dossiers

vitaux• Aspects juridiques• Réglementation• Finances• Infrastructure• Réputation• Perte d’étudiants• Perte de professeurs ou de

membres du personnel• Perte de collections• Perte de documents de valeur• Moral

Les risques ne respectent pas les frontières!

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Outil d’analyse des risques

Probabilité Gravité Risque Priorité

Incendie Rare Catastrophique Moyen 3

Inondation Occasionnel Élevé 2

Panne majeure d’électricité Probable Critique Élevé 1

Alerte à la bombe Improbable Critique Faible 4

Risque :Qu’est-ce qui peut mal tourner?Quelle est la probabilité que cela arrive?Quelles sont les conséquences?

Source :NatureTechniqueHomme

Soin, Protection, Responsabilité

Désastre naturel ou dû à l’homme

Catastrophique

19Intervention

Personnel

Stratégie de dossiers méd.

pers. de l’U de l’A

Plan de communicationen cas de crise

Programme degestion intégrée des urgences

de l’U de l’A

Plan d’urgence globalde l’U de l’A

Facultés Recherche AdministrationInstallations et

exploitationServices essentiels

Soins des animaux

Laboratoires

Enseignement

TI et dossiers

Sécurité sur le campus

Environnement

Électricité Ressourceshumaines

Eau

Planification

Résidences

Communications

Chauffage

Personnel

Commanditaires

Finances

Paie

Redéploiement

Terrains

BâtimentsExploitation

CommunicationsProduits périssables

TI

Analyse et plans d’action

Programme de gestion intégrée des urgences - modèle

Leadership et engagementLeadership et engagement

Culture de gestion du risqueCulture de gestion du risque

Fonctions, services, Fonctions, services, systèmes et processussystèmes et processus

Université – prête, résiliente Université – prête, résiliente et solideet solide

Système de commandement en cas d’incident – Composantes

Commandement

Personnel de commandement

Personnel général

Faiseurs Penseurs Trouveurs Payeurs

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Premiers répondants

Relations publiques

Agent de liaison

Agent de sécurité

Exploitation Planification Logistique FinancesAdministration

Commandant

Exemple de centre des opérations d’urgence (COU)

Directeur du COURecteur de l’Université Groupe resp. des politiques d’urgence :vice-recteurs et avocat-conseil

Chef de sectionFinances et

administration

Chef de sectionExploitation

Agent de liaisonProfesseurs

et doyens

Agent de liaison :interne/externe

Agent de relations publiques

Registraire

Sécurité publique

RH

Gestion des installations

Services aux étudiants, résidences

Services financiers

Gestion du risque et

assurance

Contrats

Coordonnateur du COU

Chef de section Planification et

information

Responsablede l’unité de

documentation

État de la situation

Démobilisation

Chef de sectionLogistique

Gestion des installations

TI ettélécomm.

Gestion de l’approvision-

nement

Projets d’immo-bilisations

Suivi des ressources

Directeur adjoint du COU

Services financiers

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•Les urgences entraînent un changement de style de gestion •Passe d’un mode consultatif au mode de commandement et de contrôle

« Vous devez évaluer les dommages et les moyens de rétablir la situation. Vous devez aussi évaluer vos ressources humaines - qui est disponible et quelle est la capacité de travail de chacun? Rappelez-vous que les dommages ne sont pas seulement physiques. Évaluez également vos ressources externes. Qui peut vous venir en aide? Ce qui est le plus important : prenez la direction des opérations. À titre de recteur, de dirigeant principal de l’information, c’est vous qui êtes le mieux placé pour préserver les intérêts de votre établissement. Ne comptez pas sur la Federal Emergency Management Agency (États-Unis) (ou Emergency Management Alberta, Santé publique Canada). Ne comptez pas sur le gouvernement. Ne comptez pas sur l’aide de l’État (ou de la province). Prenez la situation en main. »John Lawson, vice-recteur, technologie de l’information et dirigeant principal de l’information, Tulane

Style de gestion en temps de crise au sein d’une université

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En résumé

• Engagement de la direction

• Approche intégrée

• Culture du risque

• Formation et exercices

Voici pourquoi nous devons être prêts pour les urgences…

Voici pourquoi nous devons être prêts pour les urgences…

Septième place...

Sixième place...

Cinquième place...

Quatrième place...

Troisième place...

Deuxième place...

Et le GAGNANT...