n Cod Cod Codet: La program-mation informatique à la portée des enfants

Page VI

n Gestion des talents et «chocs des ego»

Page III

n La faculté de médecine d’Oujda livre sa première promo

Page VII

Page II

Mal aimés,les DRH?

RHCOMPETENCESSupplément de L’Economiste N°4635

L’universitéde Marrakech se digitalise

APRÈS avoir été la première université afri-caine à lancer ses propres Mooc (Massive Open Online Courses), avec quelque 300 vidéos de cours mises en ligne, Cadi Ayyad poursuit sa digitalisation. L’université de Marrakech se penche à présent sur les Spoc (Small private Online Courses), destinés aux étudiants en formation continue et licences profes-sionnelles. D’autres nouveautés sont au menu cette année, dont notamment le lancement de filières en double diplomation. 2016 marquera le démarrage des travaux de construction de son nouveau cam-pus, dont l’investissement est estimé à 1 milliard de DH.o

Pages IV & V

• La nature de leur fonction les met en mauvaise posture

• Gestionnaires de contradic-tions, certains tombent dans l’hypocrisie!

• Iniquité, manque de transpa-rence, arrogance,… les erreurs à éviter

Meryem Akkar a été désignée char-gée de mission auprès du Président. Elle conseillera ainsi Farid Bensaid sur les straté-gies d’acquisitions et de diversifications de Ténor Group. Diplô-

mée d’HEC Paris, elle a occupé dès 2013 le poste de Directeur Général Adjoint de la filiale CFG Capital en charge de CFG Group.

Saâd Benhayoun accède au poste de Directeur Général Délégué de T-Rent. Il sera chargé du dé-veloppement de la fi-liale de location lon-gue durée de Ténor Group. Titulaire d’un

DESS Transport et Distribution puis d’un MBA Management Général, il a exercé pendant les dix dernières années au sein du secteur de l’automobile.

Yassmine Bellakhdim a été nommée Directeur Délégué de l’Orchestre Philharmo-nique du Maroc (OPM) et du projet socio-cultu-rel Mazaya. Spécialiste reconnue de la gestion de projet évènementiel et culturel, elle a intégré en 2012 le Palace Es Saadi Garden And Resort à Marrakech, en tant que responsable des évènements culturels et des partenariats.

Jamal Hamdouch devient DG de Té-nor Restauration. Après avoir enchaîné les postes de responsabilité dans plusieurs structures (Klem, Marjane, ONA), Hamdouch est deve-nu, en 1996, franchisé McDonald’s et Administrateur DG de First Rest International McDonald’s Maroc. Il a ensuite dirigé Sodexo Maroc pendant 10 ans (2005-2015).o

Mardi 27 Octobre 2015II

Cadi Ayyad: Une rentrée sous le signe de l’innovation

n Après les Mooc, l’université de la région introduit les Small private Online Courses

n Ils sont destinés à la forma-tion continue et aux licences professionnelles

INNOVATION. C’est le nouveau

mot d’ordre affiché par l’université Cadi Ayyad (UCA) de Marrakech/Safi pour la rentrée universitaire 2015-2016. Innovation d’abord dans le mode d’en-seignement avec une politique de digi-talisation qui introduit progressivement les nouvelles technologies dans les pra-tiques pédagogiques. UCA est la pre-mière université en Afrique à avoir créé

mis en place des plateformes pédago-giques pour la transmission du savoir

en accès libre où les cours et les travaux dirigés sont enregistrés sous format vi-déo, accompagnés de documents en pdf. Plus de 300 vidéos sont d’ores et déjà en ligne, représentant une soixantaine de modules. «L’avantage pour l’étu-diant est de pouvoir prendre connais-sance du cours avant d’y assister, et de le revoir autant de fois que cela est né-cessaire. Le professeur, lui, peut ainsi aller plus loin dans la transmission et mieux encadrer les étudiants», explique

Abdelatif Miraoui, président de l’UCA. La prochaine étape est le développe-ment de Spoc (Small private Online Courses) pour la formation continue et les licences professionnelles. «Il s’agit là d’un enseignement hybride puisque la majorité des cours se fera en travail personnel, avec une présence au sein de l’université possible le week-end. Il ne s’agira pas d’un diplôme au rabais. Tous les inscrits en licence profession-nelle, qu’ils soient physiquement pré-sents ou non, ont le même nombre de cours et les mêmes examens». Autre innovation pour cette rentrée universi-taire, des filières à double diplôme pour renforcer les liens entre Cadi Ayyad et

RHCOMPETENCES

des cours en ligne, pariant sur une in-novation pédagogique avec ses propres

Mooc inspirés du modèle américain «massive open online courses». Elle a

le milieu universitaire international et permettre aux étudiants de l’UCA une mobilité. L’université espère en faire profiter quelque 500 étudiants.

Cette année, pas moins de 23.080 nouveaux étudiants rejoignent les rangs des facultés de Cadi Ayyad qui porte le nombre total des inscrits à 69.320 alors que sa capacité ne dépasse pas 47.000 places physiques. Un nouvel entrant pour cette rentrée universitaire, la faculté de langue arabe qui a rejoint l’université. «Nous allons renforcer ses moyens pour en faire une plateforme pour les formations linguistiques de l’université». L’autre chantier priori-taire de l’UCA demeure la recherche. Les équipes de recherche de l’université sont très dynamiques et jouissent d’une grande notoriété à l’échelle nationale et internationale. Depuis, la création de l’université, elles ont réussi à lever quelque 60 millions de DH à titre de projet de coopération et de recherche. Aujourd’hui, l’UCA souhaite structurer ces départements avec le regroupement de structures de recherche pour plus de synergie et une utilisation efficiente des ressources. Il s’agira aussi de donner la priorité en matière de recherche aux thématiques sociétales prioritaires et fédérer les structures de recherche au-

tour de la cité de l’innovation, le projet phare de l’UCA. La cité de l’innovation est un projet de R&D qui devra concré-tiser tous les efforts consentis pour la dynamisation de la recherche au sein de l’université et servira d’interface entre l’université et le tissu socio-écono-mique. Les travaux de la cité ont com-mencé tout récemment pour une durée de 10 mois sur une structure de 1.000 m2. Cette cité devra abriter un incuba-teur, une pépinière d’entreprise, centre de transfert, des labos de recherche…o

Badra BERRISSOULE

Actu

Pour réagir à cet article:courrier@leconomiste.com

C’EST acté. La construction d’un nouveau campus universitaire intégré devra démarrer en 2016 du moins pour la première tranche. Le ministère des Finances a donné son aval pour le déblocage de 150 millions de DH pour le démarrage de ce campus prévu sur 165 hectares pour un investissement de 1 milliard de DH. «Il faudra continuer à chercher les financements pour le reste des tranches», souligne Abdelatif Miraoui, président de l’université Cadi Ayyad de Marrakech. Comme ses consœurs, l’UCA affronte la gestion des sureffectifs qui augmentent chaque an de 30% pour les établissements à accès ouvert. A ce rythme, l’effectif devra atteindre les 80.000 étudiants en 2016. D’où l’option d’un nouveau campus à Tamansourt, zone où le foncier est disponible. o

Campus de Tamansourt

Comme pour toutes ses consœurs, l’uni-versité Cadi Ayyad doit faire face à la pression démogra-phique notamment au sein de la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales (FSJES) qui accueille cette année 34% des nouveaux inscrits

Source: UCA

Nouveaux inscrits par filière

FSJES34%

FSTG4%

Autres6%

Cam. inscritsAZIZ

FLSHM21%

FSSM20%

Polydisciplinaire10%

n Le CJD change de patronKhalid Baghri, c’est le nouveau président du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD),

dont il a présidé la section casablancaise entre 2009 et 2011. Diplômé de l’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Metz et de l’Institut d’Adminis-tration des Entreprises de Metz, il a occupé plusieurs postes de res-ponsabilité dans l’industrie automobile et le secteur pétrolier. Pour son mandat de deux ans, il a choisi le thème du «bien-emploi au cœur de la performance», dans le cadre d’une nouvelle approche de la relation employeur-employé. Baghri sera accompagné de Youssef Ennaciri, vice-président, chef d’entreprise dans le secteur de l’environnement.

n Nouvelle vague de nominations chez Ténor GroupEncore des changements dans l’organigramme de Ténor Group. La holding pré-

sente dans les secteurs de l’assurance, de la distribution, du transport et de la restau-ration, vient d’annoncer une série de nominations.

C O M M U N I Q U E D E P R E S S E

IIdentifiantFiscal : 40275721 - CNSS : 6538378 Tel +212 522 21 27 04 - Fax +212 522 21 27 05

137, Technopark, Route de Nouaceur, Angle R.S 114 et CT 1029. Casablanca. E-Mail : info@cjd-maroc.net www.cjd-maroc.net

Casablanca, le 26/10/2015

Khalid BAGHRI à la tête du Centre des Jeunes Dirigeants du Maroc

Ingénieur de formation spécialisé dans les Systèmes de Production de l’Ecole Nationale d’Ingénieur de Metz (France) en 1995, diplômé en Gestion d’Entreprise de l’Institut d’Administration des Entreprises de Metz, Khalid Baghri est aujourd’hui Président National du CJD pour un mandat de deux ans. Son parcours professionnel : Entre 1996 et 2002, Khalid Baghri a occupé plusieurs postes de direction dans le secteur de l’industrie automobile avant d’être nommé en Août 2002 Directeur Général d’une société opérant dans le secteur pétrolier au Maroc. Au cours de l’année 2014, il intègre la première promotion de l’Institut Marocain des Administrateurs en partenariat avec l’Université Internationale de Rabat et obtient le Certificat d’Administrateur de sociétés. Son parcours au CJD : Khalid Baghri est membre actif du Centre des Jeunes Dirigeants du Maroc depuis 2007, Président du CJD Casablanca entre 2009 et 2011 et membre du Bureau National depuis 2009. En Juillet 2015, il est élu Président National. Un nouveau Vice-Président CJD pour une animation en tandem : Au cours de ce mandat de deux ans, le Président sera accompagné de Youssef Ennaciri – Vice Président, chef d’entreprise dans le secteur de l’environnement. Né en Mars 1969, Ingénieur d’État de l’EMI et diplômé du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE. Il est Consultant-Expert en Environnement et Entreprenariat. Youssef Ennaciri est membre du CJD depuis 2009. Il a été notamment Président de la Section Mohammedia et membre du Bureau National.

Mardi 27 Octobre 2015 III

«Pour gérer ses talents, il convient aussi de tenir compte de plusieurs éléments, dont la nature de l’activité de l’entreprise, sa taille, ses objectifs, ses ressources et sa culture», insiste, quant à lui, Mohammed Benouar-rek, consultant RH pour des organismes nationaux et internationaux.

En termes de motivation des compé-tences, pas de mystère. Outre des packages de rémunération alléchants, une gestion appropriée des ambitions de carrière est également nécessaire. Là encore, cela risque de créer des jalousies. «Il suffit de mettre en place un système de méritocratie permettant une reconnaissance commune. C’est en général le flou qui pose pro-blème», estime Benouarrek.

Faut-il dire aux talents qu’ils sont en vue? Pas de consensus sur la question. Si certains préfèrent les laisser dans l’igno-rance pour éviter qu’ils prennent de «grands airs». D’autres, au contraire, choisissent de les informer afin de les fidéliser. ❏

Ahlam NAZIH

renvoie vers une singularité, une compé-tence supérieure aux collègues. Il combine à la fois excellence et différence», relève

Florian Mantione, consultant en manage-ment des RH, auteur de plus de 23 ouvrages spécialisés. «Il peut, toutefois, être sous uti-lisé. Il revient en principe au manager n+1 de l’activer, de lui donner une chance de briller», poursuit-il. Ce qui n’est pas tou-jours évident, puisque les talents font peur en entreprise, le lieu «des chocs des ego par excellence». D’où l’intérêt d’impliquer à la fois les managers n+1 et n+2 et le DRH.

Repérer la perle rare peut s’opérer au niveau des ressources internes (souvent mal exploitées), à travers différentes évaluations

(entretien, bilan de compétence, simula-tions,…), ou en externe. «Attention, cela dit, à ne pas recruter des clones. Le système change en permanence et a besoin de nou-veaux profils», prévient Mantione. Pour lui, la réussite d’un candidat ne dépend pas seulement de ses qualités intrinsèques, mais de plusieurs facteurs: sa motivation, les moyens mis à sa disposition et la qua-lité du management et de l’organisation.

Gérer les talents face aux «chocs des ego»■ Les détecter, les développer, les motiver,… un enjeu majeur

■ Mais difficile en présence de sensibilités et de jeux de pouvoir

■ Mettre en place un système de méritocratie pour une «recon-naissance commune»

DANS un marché où les compé-tences sont souvent rares, les entreprises sont obligées d’attirer et de garder les meilleurs. Mais savent-elles vraiment s’y prendre? Détecter des talents, les moti-ver, les développer, les fidéliser,… La dé-marche n’est pas toujours évidente, surtout dans un contexte de guerre des talents. La question a été au cœur du séminaire orga-nisé par les cabinets Licorne et Hay Group les 22 et 23 octobre derniers à Casablanca, en présence d’experts marocains et fran-çais. Mais d’abord, qu’est-ce qu’un talent? «Le talent, qui peut être naturel ou acquis,

ACTURHCOMPETENCES

Pour réagir à cet article:courrier@leconomiste.com

Confier la détection et l’activation des talents aux mana-gers n+1 peut poser un conflit d’inté-rêts, puisque ces derniers peuvent se sentir menacés. D’où l’importance de l’implication des responsables n+2 et du DRH(Conception Fotolia)

www.adalia.ma

INSCRIVEZ-VOUS MAINTENANT

informations | admissions | inscriptions

0522 640 640

l’école de MANAGEMENTd’un MONDE qui change

OSEZ

PROGRAMMES GRANDE ECOLE ET EXECUTIVE EDUCATION

Diplôme Bac+3de grade Licence

Diplômes Bac+5de grade Master

Thèsede Doctorat

sur concours

Concours d’admission ouvert, rentrée le 2 Novembre

C

M

J

CM

MJ

CJ

CMJ

N

annonce9-economiste.pdf 1 13/10/2015 17:20

Mardi 27 Octobre 2015IV

Jababdi, DRH de Uniforce informatique et SG de l’Agef. C’est la configuration la plus fréquente au Maroc. La majorité des directeurs des ressources humaines sont des «exécutants» et non des stra-tèges.

«Le degré de sensibilité du top ma-nagement aux enjeux relatifs au capital humain est, par ailleurs, crucial. S’il est conscient de ces enjeux, il considèrera ses RH comme un investissement. Cela dit, le DRH doit être garant du retour sur investissement», estime Jababdi.

Quand le responsable des ressources humaines est mal apprécié, c’est évi-demment aussi en rapport avec ses qua-lités intrinsèques. «S’il est porté par le pouvoir, s’il manque d’éthique et n’agit pas de manière exemplaire, il ne sera forcément pas respecté», insiste Moha-med Tassafout, DRH de Delattre Levi-vier Maroc, membre du bureau national de l’Agef.

Les choses heureusement changent petit à petit. Une nouvelle génération de managers, mieux formée, plus ouverte d’esprit et plus consciente de l’impor-tance du capital humain est en train d’émerger. Toutefois, les challenges de la fonction deviennent aussi plus impor-tants, et nécessitent des profils de plus en plus pointus. Le DRH ne doit plus seule-ment être un gestionnaires/développeur du capital humain, un thermomètre so-cial, un «réceptacle» de doléances, un négociateur, un chasseur de têtes, … Il doit également être en mesure de prévoir les nouveaux métiers qui se créent, com-poser avec la digitalisation grimpante et s’adapter à une nouvelle population de salariés, celle des générations Y et Z. o

Ahlam NAZIH

Détestés, les DRH?n Centralisant les frustrations du personnel, ils peuvent être mal aimés

n Au Maroc, les dysfonction-nements managériaux jouent contre eux

n Une majorité «d’exécutants» soumis aux décisions des DG

DES images de lui poursuivi, mo-lesté, bousculé jusqu’à y laisser sa che-mise ont fait le tour du monde. La mésa-venture, il y a trois semaines, du directeur des ressources humaines (DRH) de Air France face à des salariés mécontents de la compagnie aérienne, renvoie vers la particularité de la fonction RH au sein des entreprises. «Elle cristallise toutes les frustrations», relève Essaïd Bellal, DG du cabinet Diorh.

Les DRH sont pour ainsi dire au centre de toutes les sensibilités et de tous les sentiments, bons ou mauvais, du personnel vis-à-vis de la structure ou de la hiérarchie. Souvent, au grand dam de ces cadres, ils sont mal aimés, que ce soit dans les structures privées ou dans les grands Offices et entreprises publiques. Cela dépend peut-être des contextes, mais au Maroc, ils sont nom-breux à l’avouer. «Il s’agit d’une fonction ingrate à tous points de vue», explique Aziz Boulajouahel, ex DRH, aujourd’hui expert en solutions RH. «C’est le direc-teur des ressources humaines qui négo-cie les départs, mène des plans sociaux, annonce des sanctions, évalue, … cela le met en mauvaise posture. Le contexte est également important. Dans les entre-prises en difficulté ou très syndiquées, par exemple, les sensibilités sont plus fortes», poursuit-il.

La nature des tâches qui lui sont at-tribuées ne l’aident pas à préserver son capital sympathie. Les mauvaises nou-velles, c’est généralement lui qui a la lourde responsabilité de les annoncer. Le «mauvais rôle» c’est la plupart du temps lui qui l’endosse.

Les raisons du désamour sont aussi liées à la nature des organisations et à la qualité du management dans l’entreprise. «Quand tout est centralisé, cela peut se retourner contre le DRH. Ce dernier doit responsabiliser les autres managers, les former et les sensibiliser aux questions liées aux ressources humaines. C’est lui qui conçoit les outils de gestion, mais c’est aux managers de les appliquer», pense Khalid Benghanem, DRH de Taqa

RHCOMPETENCES

Morocco, vice-président de la commis-sion Emploi et Relations Sociales de la CGEM et ancien président de l’Agef (As-sociation nationale des gestionnaires et formateurs des ressources humaines). Il ne faut donc pas être le seul à porter la responsabilité de la gestion et du déve-loppement des hommes et des femmes, mais opter pour une approche partici-pative impliquant tout le management. C’est le schéma qui, par exemple, est adopté par la CNSS. Un comité de car-rière, un comité exécutif, un comité de

coordination des structures RH du réseau dans tout le Royaume, une commission des nominations relevant de la direction générale, … la Caisse, qui dispose de tout un pôle Capital humain, compte plusieurs organes chapeautant tout ce qui a trait aux ressources humaines.

C’est aussi de leur faute!

Les défaillances managériales, quant à elles, empêchent les gestionnaires du capital humain de mener leur mission dans les règles de l’art. Dans les PME (pour rappel, plus de 90% du tissu pro-ductif), la fonction RH, quand elle existe, se limite généralement à des tâches pure-ment administratives et ne dispose que de peu de moyens. Elle est également occupée par des profils peu compétents qui forcément commettent des erreurs managériales leur attirant les foudres du personnel. Même dans les grandes en-treprises, les responsables des départe-ments RH ne jouissent pas toujours de toute la latitude nécessaire à l’exercice de leur métier. «Le DRH n’est pas toujours maître de ses décisions. Il est sous l’in-fluence du DG et des actionnaires. Si, par exemple, ces derniers souhaitent mener un plan social, tout en fixant les règles et le budget, il ne peut que s’y plier, car c’est lié au business», souligne Khalid

AnAlyse

Khalid Benghanem, DRH et membre du directoire de Taqa Morocco

«Les DRH étaient détestés il y a quelques années, un peu moins aujourd’hui, car il existe beaucoup plus d’outils permettant une meilleure gestion. Mais quand les moyens appropriés ne sont pas mis à leur disposition, et quand ils manquent d’expérience, forcément, ils sont mal perçus»

Mohamed Tassafout, DRH de

Delattre Levivier Maroc

«La fonction RH est généralement

perçue par l’émotionnel. Elle n’est pas particulièrement détestée, mais elle peut facilement l’être, si elle n’est pas exercée dans le cadre de valeurs humaines fortes basées sur le courage et le respect mutuel»

Khalid Jababdi, DRH de Uniforce Informatique

« L e s D R H sont souvent dé-testés. Et s’ils le sont, c’est parce qu’ils se noient dans la gestion du quotidien et oublient leur principale raison d’être: Se mettre au plus près des hommes et des femmes dont ils ont la responsabilité»

Mehdi Belahmer,

directeur du pôle Capital humain de la CNSS

« A p a r t i r du moment où le

DRH a conscience de sa mission, qui est de favoriser la performance de l’entreprise tout en garantissant des conditions de travail adéquates, il ne peut pas être détesté. Mais s’il manque de transparence, d’équité et de fermeté quand il le faut, il maximise son risque d’être mal ap-précié» o

Pour réagir à cet article:courrier@leconomiste.com

Ce qu’ils en pensent

Manquer d’écoute, d’empathie, de pédagogie

Être un «béni-oui-oui» du patron

Ne pas communiquer

Trahir la confiance des collaborateurs

Adopter une attitude arrogante

Tomber dans l’iniquité

Manquer de courage

Eviter la transparence

Comment se faire haïr!

(Ph.

Fot

olia

)

Mardi 27 Octobre 2015 V

L’hypocrisie, l’erreur fatale!n A vouloir trop plaire, certains DRH adoptent un double jeu

n Or, il faudrait veiller à la «justice et à la justesse» des décisions

n Zapping generation, inno-vation et paix sociale, les défis actuels

- L’Economiste: Les cas de DRH détestés sont nombreux. Est-ce lié à la nature de leur fonction?

- Mohammed Benouarrek: En ef-fet, il existe des fonctions qui ne peuvent pas être adorées. Un directeur financier, par exemple, qui contrôle la trésorerie, les dépenses, les notes de frais,… ou en-core un contrôleur de gestion ou un audi-teur, je doute fort qu’ils soient appréciés. Le DRH aussi exerce des fonctions qui peuvent ne pas être aimés. Convoquer un employé pour un avertissement, une mise à pied, un licenciement,… ce sont des dé-cisions qui sont prises par le top manage-

ment, mais c’est le DRH qui les exécute. Donc, de par la nature de son métier, le DRH risque de ne pas être aimé.

- Au Maroc, la majorité des DRH sont des «exécutants». Cela les expose-t-il à plus de détestation qu’ailleurs?

- Il existe effectivement des DRH qui acceptent de jouer le rôle de boîte postale. Ils exécutent exactement ce que leur top management leur dicte. Ce der-nier n’a pas toujours le courage de se mettre en avant pour certaines décisions. Il demande donc au DRH d’endosser le mauvais rôle. Au final, cela dépend de l’objectif du directeur des ressources humaines. Cherche-t-il simplement un poste, un salaire et une visibilité sur l’avenir? Ou alors un bien être, en

de contourner le manque de ressources à travers l’innovation qui fait partie des grands challenges des DRH de demain.

RHCOMPETENCES

agissant à partir de sa cartographie per-sonnelle de valeurs? Vous savez, quand quelqu’un vous humilie, vous ne pouvez pas l’être, sauf consentement de votre part. La responsabilité incombe donc aussi à ceux qui acceptent de se mettre dans cette posture d’exécutant.

- Quelles sont globalement les er-reurs à ne surtout pas commettre?

- D’abord, se limiter au rôle de béni-oui-oui et exécuter ce que dit le DG ou le PDG, même si cela est contre l’intérêt de l’entreprise, uniquement pour plaire. Le DRH n’est pas là pour plaire aux autres. De par sa fonction, il ne peut pas faire l’unanimité. Il doit simplement être juste par rapport à la charte de valeurs de l’entreprise et à ses propres convictions. Les notions de justice et de justesse des décisions doivent absolument être prises en compte. Quand vous voulez plaire, vous rentrez dans une fausse diploma-tie qui vous entraîne vers l’hypocrisie, puis l’échec. Certains DRH mènent ainsi double jeu, voire triple jeu!

- Ils sont aussi obligés de gérer des contradictions…

- Tout à fait, les employés tirent vers leur sens (augmentations, conditions meilleures,…). Le top management,

quant à lui, vire vers l’optimisation, des coupes dans le budget, une meilleure pro-ductivité… Le DRH, lui, est au milieu de tout cela et il doit faire de son mieux pour gérer ces contradictions.

- Pour vous, qu’est-ce qu’un bon DRH?

- Cela dépend de la taille de l’en-treprise, de son secteur d’activité et de ses objectifs. Mais je dirais qu’un bon DRH est celui qui sait attirer les talents, ceux appropriés au contexte de l’entre-prise et non les meilleurs du marché dans l’absolu, les développer et les fidéliser. La formation est également cruciale. On peut y procéder même avec peu de moyens, notamment en faisant appel à des compétences internes. Il est possible

- Quels sont justement les nouveaux défis que les DRH doivent relever?

- C’est d’abord la volatilité. Le sens de l’engagement de l’employé s’est net-tement fragilisé, surtout avec la «zapping generation». Aujourd’hui, tout le monde est visible, grâce à des réseaux sociaux très performants. Les postes sont également fa-cilement identifiables et l’on est tenté de saisir de nouvelles opportunités. C’est ce qui accroît, non pas l’infidélité, mais la mobilité des ressources. Car même l’en-treprise, si elle trouve une compétence à moindre prix, elle n’hésitera pas à trancher. Le challenge est aussi au niveau du main-tien de la paix sociale dans des secteurs à haute tension, notamment industriels. Et le secret de la réussite, c’est l’implication dans la réflexion, la réalisation et l’infor-mation, afin de gagner l’engagement de tout le monde. S’isoler dans son bureau pour concevoir seul des outils et stratégies ne sert pas à grand-chose.o

Propos recueillis par Ahlam NAZIH

AnAlyse

SI certains DG préfèrent prendre les rênes des négociations liées aux plans sociaux et participer pleinement à l’effort de sensibilisation et de communication, d’autres choisissent de refiler cette tâche à leur DRH. Si ces derniers ne sont pas suffisamment qualifiés pour assurer cette mission, ils s’exposent à la grogne des salariés. Comment le partage des rôles devrait-il en principe s’opérer? «C’est le DRH qui doit être sur le front, car il a une meilleure connaissance des questions réglementaires, tout en impliquant l’équipe managériale. Le DG, lui, doit tracer les grandes lignes et décider du budget à allouer à l’opération», préconise Khalid Benghanem, DRH de Taqa Morocco. Même son de cloche du côté du directeur du pôle Capital humain de la CNSS, Mehdi Belahmer. «Si le DG est impliqué, cela risque de compliquer les négociations. Il doit, cela dit, être informé à chaque étape et procéder à l’arbitrage final sur les points de désaccord», ajoute-t-il.o

Plans sociaux: Être en première ligne ou en retrait?

Pour réagir à cet article:courrier@leconomiste.com

Mohammed Benouarrek, expert en RH, stratégie et conduite du changement: «Le DRH n’est pas là pour plaire aux autres. De par sa fonction, il ne peut pas faire l’unanimité. Il doit simplement être juste par rapport à la charte de valeurs de l’entreprise et à ses propres convictions» Source: Licorne

• Réseau de 74 agences ;• 400 conseillers en emploi ;• 15.000 entreprises clientes ;• Base de 300.000 candidatures ;• Un Objectif de 200 000 insertions.

www.anapec.org

Recrute pour un SPA spécialisé dans les massages thaïs Thérapeutes SPA

Profil recherché : - Vous justifiez d’un certificat professionnel en

massage Thaïlandais - Vous avez acquis une expérience confirmée en

massages traditionnels Thaïlandais - Grande capacité de communication et de

développer un bon relationnel

Si vous possédez les qualifications requises pour le

poste, veuillez postuler sur le site www.anapec.org

Référence de l’offre(ET141015372827) Merci de bien vouloir attacher votre CV

Missions : - Massages Thaïs Traditionnels - Massages aux compresses chaudes - Réflexologie plantaire

- Massage aux Huiles chaudes

- Massages aux Huiles aromatiques

Stratégie

travers un langage visuel adapté, dans le cadre d’un programme baptisé «Cod Cod Codet». Ils peuvent ainsi créer leur propre jeu, animation ou dessin animé sur

ordinateur ou tablette, en choisissant les personnages, les cadres, les couleurs, le son,… «Ils y arrivent au bout du premier trimestre», assure Fleur-Eve Le Foll. Les enfants de 4 à 5 ans, eux, peuvent pro-grammer, sans écran, des parcours pour de petits robots.

La startup utilise plusieurs logiciels, dont principalement «Scratch», déve-loppé par le laboratoire de recherche du MIT (Massachussetts Institute of Tech-nology) pour initier les enfants à partir de

Mardi 27 Octobre 2015

n Cod Cod Codet, pour les enfants de 4 à 14 ans

n En 3 mois, ils peuvent commencer à créer des jeux et animations

n Un «lab» ouvert depuis début septembre à Casablanca

LA génération née avec un smart-phone à la main, communément appelée «digital natives», est fortement consom-matrices de données informatiques. Mais elle compte peu de créateurs de contenu. «Dans ce monde qui se digitalise à toute vitesse, l’avenir de nos enfants est intime-ment lié aux sciences de l’informatique. Il faut qu’ils comprennent tôt qu’ils ont un rôle à jouer dans le digital. Notre ob-jectif est justement de les faire passer du mode consommateur à celui de consom-macteur», explique Fleur-Eve Le Foll, fondatrice de la startup Maker Mind.

«Les parents aussi doivent considé-rer que leurs enfants puissent exercer des métiers liés au digital. En France, par exemple, 90.000 postes dans le domaine ne sont pas pourvus faute de profils, alors qu’ils sont très bien rémunérés et ne né-

l’âge de 8 ans aux concepts de base de l’informatique et des mathématiques. Grâce au programme Cod Cod Codet, plus de 760 enfants ont été initiés (plus de 190 heures d’ateliers).

Maker Mind offre pour l’heure des abonnements trimestriels, à raison d’une heure par semaine (1.950 DH pour les plus de 8 ans, 1.750 pour les plus petits), avec des ateliers quotidiens, y compris durant les vacances scolaires. Les samedis après-midi, des séances de débat avec les pa-rents et des ateliers familiaux d’informatique créative sont également organisés.

La startup, qui dispose de son propre «lab» depuis sep-tembre dernier à Casablanca (Bourgogne), propose déjà son programme à l’école Claude Bernard à Casablanca, et bientôt à l’école Al Massa-

lik. Elle ambitionne de s’étendre sur tout le Maroc en s’alliant à un partenaire, tel un réseau d’écoles, une association avec

des antennes régionales ou même l’Edu-cation nationale. Pour son développe-ment futur, elle prévoit de concevoir des workshops autour de la créativité, l’inno-vation et le design thinking en faveur des entreprises.o

Ahlam NAZIH

cessitent pas forcément de diplôme», poursuit-elle. La jeune entreprise lancée en janvier 2015, s’est donnée pour mis-sion d’apprendre aux enfants de 4 à 14 ans à «cogiter, créer et coder», en les ini-tiant à la programmation informatique. Il ne s’agit pas de les entraîner dans des langages informatiques complexes. Mais de les familiariser avec le processus à

VI

RHCOMPETENCES

Programmation informatique

Un concept pour les plus jeunes

Pour réagir à cet article:courrier@leconomiste.com

APRÈS avoir cumulé plusieurs expériences dans l’innovation et l’intrapre-neuriat dans des multinationales, notamment en Asie et aux Etats-Unis, Fleur-Eve le Foll, décide de lancer sa propre startup. «Je ne suis pas développeur de forma-tion, mais j’ai appris à coder le langage Java. En l’espace de 6 minutes, j’ai pu programmer des formes géométriques, et je me suis dit: pourquoi les enfants n’y arriveraient-il pas? C’était mon wahou moment», confie-t-elle. La jeune maman de deux enfants finira par le faire au Maroc, où son mari a décroché une oppor-tunité d’emploi. Dès son arrivée à Casablanca, en provenance de Singapour où elle a préparé un master en innovation et entrepreneuriat, Fleur-Eve entame des formations en mode Mooc (Massive Open Online Courses), et obtient plusieurs certifications. Elle devient aussi lauréate du Réseau Entreprendre Maroc, et com-mence à recevoir des enfants chez elle pour des formations à partir d’octobre 2014, avant le lancement officiel de sa startup, Maker Mind, en janvier 2015. Depuis, elle a proposé plusieurs ateliers à l’Institut français de Casablanca, au Studio des arts vivants et à l’Inpt de Rabat, sans compter les stages pour enfants durant les vacances scolaires. Maker Mind, également ambassadeur de l’Africa Code Week (du 1er au 10 octobre), a remporté le prix de la meilleure startup du mois du Pitch Lab de Casablanca en mai dernier. o

Genèse du projet

Grande agence media, recrute dans le cadre du développement

de son activité RP

Un responsable RP

5 ans d’expérience dans un poste similaire

Missions :Elaboration des stratégies et plan d’action RP Gestion de la communication de crise / baromètre mediasÉlaborer les budgets RP .Suivi de la relation clients Organisation de conférences de presse et gestion des RP (Contenu rédactionnel).

Merci d’adresser votre candidature à l’adresse mail :

recrutementrpmaroc@gmail.com

Cod Cod Codet s’est donné pour mission de faire passer les enfants du mode «consommateurs de données informatiques», au mode «consommacteurs» (Ph. Maker Mind)

Mardi 27 Octobre 2015 VII

Médecine générale: Oujda livre son premier cru

«Le rôle essentiel d’une faculté est la recherche scientifique»

n Une cinquantaine de lauréats diplômés au cours de ce mois

n Nécessité de renforcer les effectifs en docteurs ensei-gnants

AVEC la soutenance des premières thèses de doctorat durant ce mois d’octobre, la faculté de médecine d’Oujda a bouclé son cycle de formation. L’année 2015 est ponc-tuée par la sortie des premiers lauréats de doctorat de médecine générale et lauréats des spécialités formés à Oujda. L’examen de fin de spécialité est en phase de réalisa-tion, même si les grèves au niveau des diffé-rents cycles de formations sont maintenues. En parallèle, l’organisation du concours de résidanat pour recruter les futurs spécialistes qui seront tous issus de cette faculté est aussi maintenue. Des performances importantes pour une faculté qui ambitionne d’améliorer les prestations sanitaires rendues à une po-pulation qui a souffert de son éloignement des centres hospitaliers du royaume. Aussi,

n Accréditation de la filièrede formation au doctoratde médecine

n Certifications graduelles des autres formations: prochain challenge

- Avec la soutenance des premières thèses de doctorat, peut-on avancer que la faculté de médecine a acquis ses lettres de noblesse?

- Abderrahim Azzouzi: Certes il s’agit d’un moment historique pour tous ceux qui ont cru en l’importance d’une faculté de médecine dans cette région du royaume. Les formations assurées sont en train d’aboutir et 2015 sera une an-née mémorable avec des retombées bé-néfiques sur la qualité des soins et le ni-veau des formations. D’autant plus que la concurrence scientifique sera rude dans un milieu favorable au développement de la recherche. Avec la sortie des pre-miers lauréats de la faculté de médecine d’Oujda c’est tout le secteur médical de la région qui a pris de l’élan.

le renforcement en effectifs d’encadrants et enseignants. Toutefois, cette faculté a besoin de plus de formateurs vu la multitude des spécialités à enseigner. «Malheureusement, nous ne disposons pas de tous les moyens

nique dépend aussi de la mise à niveau de laboratoires équipés et performants. On en est à 50 % et on espère se doter des équipements indispensables inces-samment. Parallèlement, nous travaillons d’arrache pied pour faire aboutir le volet formation médicale avec l’instauration de diplômes d’université au profit du personnel de la santé (public et privé). En aval, la faculté de médecine est deve-nue un lieu de rencontre privilégié pour toutes les activités scientifiques et socio-économiques d’Oujda. Plusieurs docto-rants de la faculté des sciences préparent leurs thèses dans nos laboratoires.

- Les nouveautés pour l’année uni-versitaire 2015/2016?

- C’est la mise en application de la nouvelle réforme. Le régime des études médicales étant régi par une loi qui date de 1983 est devenu obsolète. On est en train de le revoir pour le rendre en adé-quation avec les besoins de la santé. Cette année nous démarrons les nou-veaux programmes qui rentrent dans le cadre de cette réforme. C’est aussi une année pour l’accréditation de la filière de formation au doctorat de médecine. o

Propos recueillis par A. K.

RHCOMPETENCES

les effectifs des étudiants, résidants et in-ternes graviteront autour de 2.000 dont 286 nouveaux inscrits et 130 lauréats diplômés en médecine générale. Cette évolution du nombre d’étudiants s’est accompagnée par

- Comment comptez-vous faire de cette faculté le joyau de l’Université Mohammed 1er?

- En assurant une formation médicale pointue au profit du corps médical de la région. Mais, puisque nous sommes en-core dans une phase de démarrage avec la sortie des premiers lauréats il y a des urgences à satisfaire, des priorités à éta-blir tout en étoffant le staff enseignant et administratif. Le rôle essentiel d’une fa-culté est la recherche scientifique. Nous ne sommes pas encore arrivés à la vitesse de croisière. Nous en sommes conscients. Le volet recherche fondamentale et cli-

dont nous aurions besoin. Sur les 150 en-seignants à l’horizon 2020, qui devraient en principe rejoindre les rangs, seule une centaine pourra être mobilisée. Ce qui for-cèment nécessitera des efforts supplémen-taires de la part des encadrants», précise un docteur enseignant. Sur les 49 spécialités que dispense une faculté de médecine, celle d’Oujda assure une quarantaine. Toutefois, certaines spécialités biologiques, chirurgi-

cales et médicales sont encore manquantes. Idem pour des profils qui ne sont pas faciles à trouver. Ceci dit cette faculté est passée de moins de 25 enseignants il y a cinq ans à 89 (dont neuf enseignants qui seront recrutés cette année). Des compétences importantes pour l’amélioration des prestations sanitaires rendues à une population qui a souffert de son éloignement des centres hospitaliers du royaume.o

Ali KHARROUBI

Stratégie

LA première soutenance de doc-torat en médecine à Oujda a été pré-sentée par Nawal Rahmani. Une thèse qui traite la Cholestéatome congéni-tale de l’oreille moyenne et les cho-lestéatomes congénitaux de l’oreille de l’enfant. Une maladie rare détectée chez les jeunes enfants et qui doit être suspectée devant tout cholestéatome touchant la région antéro-supérieure de la caisse du tympan. D’autant plus qu’il n’existe ni antécédent otitique, ni antécédent traumatique. C’est ce qui fait l’originalité de cette thèse, ont ex-pliqué les membres du jury.o

Première thèse de médecine aussi...

Le premier cru de la faculté de médecine de Oujda contribuera aussi à l’amélioration des prestations sanitaires dans l’Oriental(Ph. capital.fr)

Pour réagir à cet article:courrier@leconomiste.com

Abderrahim Azzouzi, Doyen de la faculté de médecine d’Oujda, précise que le rôle d’une faculté de médecine est d’assurer une formation de qualité en mesure de répondre aux attentes (Ph. AK)

■ Pratique de la comptabilité et fiscalité générale et immo-bilière, travaux d’inventaire, déclarations fiscales, états de synthèse et gestion fiscale de la paieDate : octobreTél. : 05.22 .24.64.65 E-mail : m.chorfi@menara.ma■ Cycles: Directeur financier, chef comptable, contrôle de gestion, trésorerie, etc.Date: octobreTél. : 05 22 48 65 79E-mail : audina@menara.ma■ La gestion du temps et l’effi-cacité individuelleDate : 3 novembreTél. : 05.22.45.12.72E-mail : acting@acting.ma■ Elaborer un business planDate : 4-5 novembreTél. : 05.22.45.12.72E-mail : acting@acting.ma■ Cycle certifiant à l’Ennéa-gramme

Date : novembreTél : 05.22.26.40.81E-mail: aidouch@abacus.ma■ Islamic Finance Leaders Date: à partir du 13 novembreTél: 0522484824E-mail: zina@fineopolis.com

■ ISO 31000 risk manager Date : 10 au 13 novembreTél.: 0522 52 63 69E-mail: formation@lmps-consul-ting.com■ CISA Date : 16 au 20 novembreTél.: 0522 52 63 69E-mail: formation@lmps-consul-ting.com■ Approche managériale du nouveau décret et bonne gou-vernance des marchés publics Date : 12 et 13 novembre Tel : 0522 20 33 05E-mail : serec@serec.ma ■ Qualified Islamic BankerDate: à partir du 21 novembre

Tél: 0522484824E-mail: zina@fineopolis.com■ Management de projet & MS Project 2013Dates : 20, 21 et 27 novembreTél : 0522 87 4000Email : inscription@promact.ma■ Formation Management de Risque ISO 31000Date : du 23 au 25 novembreTél : 05 22 30 74 91E-mail : Hajar.Messoudi@sgs.com■ Responsable d’Audit IRCA ISO 9001Date : du 23 au 27 novembreTél : 05 22 30 74 91E-mail : Hajar.Messoudi@sgs.com■ Sécurité : Évaluation des risques professionnels Date : 24 novembre Tél. : 0522609560E-mail : site@interconsulting.info

■ Formation pour les exi-gences de la Norme ISO 9001: 2015Date : 26 et 27 novembreTél : 05 22 30 74 91E-mail : Hajar.Messoudi@sgs.com

■ Entreprise sous tension: traitement des difficultés finan-cières, juridiques et socialesDate : 25 novembreTél: 05 22 23 74 85 ou 06 66 38 74 50e-mail : info@amic.org.ma■ La gestion de projetsDate : 03-04 décembreTél : 05 22 25 68 08E-mail : l.sidahmane@tmis-conseil.com ■ Dynamiser la communica-tion interne Date : 8 au 9 décembre Tél. : 0522609560E-mail : site@interconsulting.info

■ Optimiser la gestion de la trésorerie Date : 2 au 3 décembre Tél. : 0522609560E-mail : site@interconsulting.info ■ « ISO 9001 Lead Auditor »Date : 14 au 18 décembreTél.: 0522 52 63 69E-mail:formation@lmps-consulting.com■ Financement du développe-ment et des acquisitionsDate : 10 décembreTél: 05 22 23 74 85ou 06 66 38 74 50E-mail : info@amic.org.ma■ La norme ISO 17025Date : 11-12 décembreTél : 05 22 25 68 08E-mail : l.sidahmane@tmis-conseil.com

VIII

Votre calendrier de formation

Mardi 27 Octobre 2015

Contact:

Mohamed EL OUADI IDRISSI melouadi@leconomiste.com

RHCOMPETENCES

à retourner à L’Economiste au70, Bd. Massira Khadra - Casablanca

Tél.: 05.22.95.36.00 -Fax: 05.22.36.59.26

Nom:.....................................................................................

Adresse:.............................................................................

Téléphone:........................................................................

(prière d’écrire en majuscule)

• Parution:

Règlement en espèces: 240 DH TTC pour 1 module / parution1 module = 4 cm (H) x 6 cm (L)

Je joins mon chèque de 1.800 DH TTC pour deux modules / parution2 modules = 8 cm (H) x 6 cm (L)

• Demandes d’emploi

• Offres d’emploi

Mardi

Offres ou Demandes d’emploiBon de commande Demandes & Offres d’emplOi

Femme marocaine travaille comme prestataireTrès très longue expérience en import et export

et suivi des admissions temporairesTitulaire d'un Bac G1.

Etudes Droit

D316

Responsable Financier et administratifLicence ECO + MASTER Finance

13 ans d'expérience (comptabilité, finance, fiscalité et paie)

D315

E-mail : rq_la@yahoo.fr

Tél : 0663 02 59 74

FEMME

JH 38 ANS

Master & contrôle, comptabilité et Audit15 ans d'exp. professionnelle

Etudie tte proposition

D310

SOCIETE DE LOCATION DE SALLE DE FETE A MARRAKECH RECRUTE

1 ASSISTANT (E) POUR LA GESTION D’UNE SALLE DE MARIAGE ET D’EVENEMENTS

PROFESSIONNELS

• Installé(e) à Marrakech et ayant un diplôme dans le domaine commercial avec une expérience dans le secteur de l’événementiel de 2 à 3 ans minimum

• Age 25 à 30 ans

• Salaire et avantages motivants pour candidat(e) de valeur

Merci d’adresser vos candidatures avec le CV détaillé, une photo, copie de diplômes, attestations

de travail (Discrétion assurée)

Inve104@gmail.com 06.57.40.00.11

Technicien spécialisé en développement informatique

Master en informatique "ENSEM"Cherche poste

DGJA

Tél : 0600 000 769

GSM : 0679 10 28 83

JH 37 ANS RESPONSABLE FINANCIER & COMPTABLE

JH 22 ANS

Demandes & Offres d’emplOi

EXPERT COMPTABLE MEMORIALISTEPlus que 11 ans d'expérience

Cherche poste de responsabilité

D303

25 ans d'expérience en entreprises, cabinets de conseil et banques

Cherche poste à temps partiel ou mission de restructuration comptable, financière et organisation

Suivi de financement

D296

Ingénieur en Automatismeet informatique industrielle

2 ans d'expérience

D300

Bac +4 «Management International»

5 Ans d'expérienceCommerce International.

Management des opérations Internationales.Vente et référencement.

Statistique, finance et bureautique Cherche poste stable

DGLS

Ing. industriel + MBA18 ans d'expérience

Production, maintenance, qualité gestion des stocks

Cherche poste de responsabilitéDispo immédiatement

e-mail: linarachid@gmail.comD298

JH 36 ans avec plus de 14 ans d'expérience en cabinet d'audit, Multinationale et holding

marocaine dont société côté en bourseMaitrise transversale de l'audit, la consolidation,

les finances, la fiscalité, le juridique et le contentieux /cherche de nouveaux défits /

plan de carrière - Disponible D297

JF Technicienne Spécialisée développement informatique.

2 ans d'expériences.

DGKD

DG - DGA - DIR BUIngénieur d'Etat en MASTER en Administration

des affaires22 ans EXP (DG - Dir USINE) en Textile,

Industrie Pharma et agro-alimentaireE-mail: bmwamine@gmail.com

D285

Tel : 0679 84 92 31

Tel : 0661 91 01 28

Tel : 0618 28 85 45

Tél : 0619 61 49 19 / 06 67 80 46 08

TEL: 0661 41 70 08

JH 37 ans

Formation ex expertise comptable

Ingénieur

JF 26 ANS

H 48 ans

Tel : 0676 21 57 19

Tel : 0663 71 78 19

Tel : 0663 57 63 57

Directeur de production

DAF / Directeur Audit et contrôle

(J.F) âgée de 25 ans