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Les enjeux financiers du début de mandat

15 mai 2014

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Sommaire

I. Le contexte globale des finances locales en 2014 et les perspectives

II. Une nécessaire prise de connaissance de l’environnement

III. Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres

IV. Disposer d’une base de projection dynamique réaliste

V. Identifier les moyens d’actions

VI. Des interdépendances de plus en plus fortes avec l’intercommunalité


3

Les enjeux du secteur public local :Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation

Des acteurs locaux en profonde mutation

Un environnement en constantes mutations

structurelles

Une demande sociale croissante dans un contexte de crise

Une raréfaction de l’argent public

Une exigence de transparence des administrés et/ou

financeurs

• 5 vagues de décentralisation en 30 ans, soit au moins une par mandat

• De nombreuses réformes fiscales (TH, TP) ou des modes de financement (DGF, Péréquation,…)

• L’émergence de nouvelles structures et formes de coopération ou de gouvernance locales

• Les conséquences territoriales de la réforme de l’Etat

• Un contrôle de plus en plus exigeant des financeurs (mais aussi des citoyens) sur l’utilisation de l’argent public

• Des attentes fortes vis-à-vis des services publics locaux avec lesquels le citoyen se positionne de plus en plus dans une relation client-fournisseur

• Une exigence forte de transparence dans la prise de décision et de concertation

• Un contexte global de diminution des recettes de l’Etat et donc du financement aux collectivités territoriales

• Une capacité à activer le levier fiscal qui se réduit de manière structurelle (réformes fiscales) et conjoncturelles (acceptabilité sociale)

• Une crise conjoncturelle et des effets structurels qui limitent leur capacité à investir et la durée des financements bancaires

• Une crise qui se traduit par une augmentation de la demande sociale de proximité (Action sociale, Education, Emploi, Développement économique,…)

• Des effets structurels (démographiques) qui induisent une demande sociale croissante: économie du vieillissement , Handicap & dépendance, Enfance, Logement,…


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L’évolution des concours financiers de l’EtatLe contexte

A travers la loi de programmation de finances pour 2012-2017, le gouvernement entend faire participer les collectivités locales à l’effort public afin de pouvoir atteindre ses objectifs :

Objectif de redressement :

Déficit effectif à 4,1% du PIB à fin 2013, qui devrait atteindre 3,7% du PIB à fin 2014

Réduction de la dette publique d’ici la fin du quinquennat

Deux principes fondamentaux ont été posés par les lois de programmation des finances publiques touchant les relations entre l’ Etat et les collectivités locales :

1. Contribution des collectivités territoriales à l’effort de redressement Stabilisation en 2013 puis diminution en 2014 et 2015 des concours financiers de l’Etat vers les

collectivités territoriales.2. Association des collectivités à la définition des modalités de leur contribution

L’effort budgétaire imposé aux collectivités est rendu équitable par le renforcement de la péréquation.


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Les prélèvements sur recettes de l’Etat au profit des collectivités (à l’exception du FCTVA et de la DCRTP), et notamment la DGF

L’évolution des concours financiers de l’EtatLe contexte

La loi de programmation des finances publiques pour la période 2013-2017 fixe l’évolution de l’enveloppe des concours financiers de l’Etat aux collectivités.

2013 :Stabilisation en valeur

des concours financiers de l’Etat

2014 et 2015 : Diminution de 1,5% par an

Soit -1,5 Mds€ par an

Sont concernées par cette baisse, les recettes suivantes :

Cette baisse s’accompagne en 2014 comme en 2013 d’un renforcement important de la péréquation (art 37 LFI).


6

L’évolution des concours financiers de l’EtatLa mise en œuvre : une baisse des dotations

Elle impacte la DGF 2014 qui sera ramenée à environ 40 Mds €. Cette diminution représente 0,69% des ressources réelles de fonctionnement des collectivités et environ 3 % de la DGF actuellement perçue.

La répartition de la baisse a fait l’objet de débats nourris. Une délibération du CFL a permis de s’accorder sur les modalités de la baisse :

En parallèle, la DGF est toutefois majorée d’un montant permettant de faire progresser les dotations de péréquations verticales (+119M€).

Bloc communal (840 M€)

Départements

(476 M€)

Régions

(184 M€)

• 588 M€ (70%) pour les communes

• 252 M€ (30%) pour les EPCI


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Une augmentation de la péréquation en 2014 Le développement de la péréquation horizontale

La progression du FPIC et du FSRIF était déjà prévue dans la LFI 2012 (+210 M€ FPIC et +20 M€ FSRIF en 2014 par rapport à 2013). Ces dispositions sont maintenues.

3 aménagements au FPIC pour favoriser l’égalité entre les territoires et compenser les inégalités :

Le revenu par habitant sera mieux pris en compte dans le FPIC : la pondération du critère de revenu est relevé de 20% à 25% pour déterminer le prélèvement des collectivités locales contributrices.

L’effort fiscal sera mieux pris en compte : le seuil pour être éligible à une attribution du FPIC est relevé de 0,75 à 0,8 et 0,9 en 2015 (avec pour objectif avoué d’un relèvement à 1 à moyen terme).

Le plafond appliqué aux prélèvements au titre du FPIC sera relevé de 11% à 13% des recettes fiscales pour faire contribuer davantage les territoires les plus riches.

FPIC 2014: 570 M€

FSRIF 2014: 250 M€


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Les enjeux liés au financement du pacte de compétitivitéUn effort de l’ordre de 11 Mds d’€ supplémentaires d’ici 2017

Une participation des collectivités au financement du pacte de responsabilité et de solidarité à hauteur de 11 Mds d’€.

Des impacts significatifs sur les ressources locales :

Un prélèvement prévisible sur la DGF des collectivités locales

Une DGF de l’ordre de 40 Mds d’€ en 2014 (contre 41 Mds € en 2013), représentant, près de 19% des ressources des collectivités locales qui passerait aux alentours de 30 Mds en 2017 soit une baisse en borne à borne de près de 30% et en cumul de l’ordre de 30 Mds d’€ (source AMF)

Toutes choses égales par ailleurs, une baisse de 11 Mds d’€ des concours financiers de l’Etat représente près de 30% de la capacité d’autofinancement des Collectivités (données 2011)

11

1011

18

La répartition de l'effort de 50 Mds d'€

Collectivités locales

Santé

Prestations sociales

Etat

-20

-10

0

10

20

30

40

50

2013 2014 2015 2016 2017

Evolution estimée de la DGF des collectivités locales (Mds €)

Niveau annuel

Perte par rapport à 2013


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Un contexte marqué par une instabilité croissante et des recettes atonesLa définition d’une stratégie financière de début de mandat, une étape devenue essentielle ?

Un pacte de croissance et de responsabilité source de réduction des marges de manœuvres locales

Des ressources fiscales souvent moins dynamiques depuis la réforme de la taxe professionnelle

Des dépenses de gestion de plus en plus contraintes (accroissement des taux de la CNRACL, impact de la réforme des rythmes scolaires, accroissement des dépenses d’aide sociales, revalorisation du traitement des agents des catégories C qui représentent 80% de la FPT)

Une péréquation horizontale accrue pouvant induire des niveaux de prélèvements de plus en plus significatifs (jusqu’à 13% des ressources fiscales)

Des marges de manœuvres à partager avec l’échelon intercommunal :

Des pactes financiers potentiellement moins généreux à l’encontre des communes de sorte à favoriser le développement des intercommunalités

Une organisation des moyens à repenser à l’échelle du territoire, formalisées dans un schéma de mutualisation et sanctionnée par la mesure d’un coefficient de mutualisation

Nécessité de disposer d’une vision fine et fiable des marges de

manœuvre

Nécessité de mesurer les enjeux liés à l’environnement externe et

interne

Nécessité de disposer d’une base de projection réaliste, socle de la

programmation

Nécessité d’identification des moyens d’action afin d’ancrer la

prospective comme outil d’arbitrage et de pilotage

Une nécessaire appréciation de l’environnement de la Collectivité


11

L’analyse des comptes, une démarche nécessaire mais pas suffisante

L’analyse des enjeux financiers rétrospectifs ne peut s’analyser qu’au regard d’une vision élargie de l’environnement de la Collectivité :

Part croissante des engagements « hors-bilan » => emprunts garantis, parts de capital détenues, traitement P.P.P ?

Enjeux significatifs des modes de gestion délégués

Des enjeux et des risques de plus en plus portés par les budgets annexes

Des relations avec l’intercommunalité croissantes à identifier

Appréciation des enjeux liés à la maîtrise des procédures de contrôle interne

Cette connaissance passe par une vision étendue des relations qu’entretient la collectivité avec son environnement externe et ses partenaires ainsi que de son organisation interne


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Subventions > 500 K€ en K€

CCAS 7 359Maisons de quartier 5 225REMS 4 742Caisse des écoles 4 020Centre dramatique national 2 349Société protectrice de l'enfance 2 250Ecole supérieure d'Art et Design 2 205Office du Tourisme 1 740Le Manège de Reims 1 726REMCA 1 587CAS du personnel 1 220Flâneries musicales 1 200Stade de Reims 600Reims Basketball 580Mission locale pour la jeunesse 515Reims en fêtes 501

37 818

Transfert compétences

•Développement éco.

•Enseignement sup

•Politique de la Ville

•…

FPU

Commune(BP)

EPCI

Lotissement(s)Restauration

scolaire

X € (AC + DSC)

Piscine

Eau-Assainissement

Aménagement numérique

CCAS

X € (x % des recettes de gestion)

X €X €

Budgets annexes

***

**

* Établissements publics

> 580 associations

Principaux concours

versés aux tiers publics et

privés

Principales DSP

L’analyse des comptes : une démarche nécessaire mais pas suffisante


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L’analyse des comptes : une démarche nécessaire mais pas suffisante

Identifier les principaux risques liés au procédures internes, améliorer la qualité comptable et fiabiliser les processus décisionnels

PROCESSUS: BUDGET ET PROCEDURE BUDGETAIRE Réponse

N° Question Document à collecter Analyse du consultantSincérité

budgétaire Régularité / Conformité

Exactitude comptable et budgétaire

Exhaustivité budgétaire

Economique Stratégique

B1La procédure budgétaire fait-elle l'objet d'une procédure formalisée ?

- Note de procédure budgétaire ou guide de procédure

La préparation budgétaire fait-elle l'objet d'une procédure formalisée et explicite ?

Oui 4 4 4 4

B2Comment la procédure budgétaire est-elle communiquée aux services ? Comment la direction générale s'assure t-elle de se mise en œuvre ?

- Notes relatives à la préparation budgétaire

La procédure budgétaire est-elle correctement appliquée ? Oui 2 2 2 2

B2

La procédure budgétaire fait-elle l'objet d'une note de cadrage ? Par qui est-elle élaborée (élus, DGS, Direction des f inances,…) ? Le cadrage est-il général ou précise t-il les objectifs annuels par priorité politique et/ou par projet ?

- Lettre de cadrageLe cadrage budgétaire permet-il à la collectivité de disposer des moyens de réaliser un réel arbitrage tant au niveau global (équilibre f inancier) que détaillé (actions budgétées) ?

Oui 4

B3La préparation budgétaire est-elle réalisée directement au moyen du système d'information f inancier ?

- Identif ier le système d'information f inancier utilisé par la collectivité

Le processus de préparation budgétaire est-il sécurisé et intégré ?

Oui 2

B4L'exécution budgétaire est-elle décentralisée dans les services ?Sur quels niveaux de responsabilité repose-t-elle ?

L'exécution budgétaire est-elle décentralisée dans les services et repose t-elle sur des niveaux appropriés de responsabilités ?

Oui 4 4 4

CARTOGRAPHIE DES RISQUES ASSOCIES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Budget et procédure budgétaire

Commande publique

Gestion de la dette et de la trésorerie

Gestion comptableMaitrise des satellites

Gestion du patrimoine

Pilotage financier

Evaluation des risques liés au contrôle interne de la collectivité

98%

99%

100%

101%

102%

103%

104%Sincérité budgétaire

Régularité / conformité

Exactitude comptable et budgétaire

Exhaustivité

Economique

Stratégique

Evaluation des risques liés au contrôle interne de la collectivité

Une analyse précise des marges de manœuvre et leurs origines


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Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres

Si la connaissance fine des marges de manœuvre dont disposent la collectivité en début de mandat apparaît essentielle à l’éclairage des élus, celle-ci doit s’appréhender comme le point de départ d’une réflexion stratégique de moyen-long terme

Aussi, l’analyse rétrospective doit-elle reposer sur un référentiel clair, facilement appropriable par les élus et sur un nombre de ratios repères circonscrit

Elle peut ainsi constituer un outil d’une part de communication et d’autres parts, d’appropriation de l’état des finances de la Collectivité et permettre :

De mesurer l’évolution de la situation financière au travers des grands équilibres rétrospectifs de la collectivité (constitution des soldes d’épargne, financement de l’investissement, endettement et trésorerie)

D’analyser précisément la structure des dépenses et recettes de fonctionnement en en ciblant les principales caractéristiques (notamment la nouvelle donne fiscale à partir de 2011 et les nouvelles formes de péréquation à partir de 2012)

De porter un jugement global sur le niveau de performance financière et de solvabilité de la Collectivité et donc sa faculté à pérenniser les services à la population et maintenir/accroître son effort d’investissement

Les zones de choix concernant le périmètre de l’analyse :

La période : le mandat écoulé semble être une période de référence

Le périmètre : à apprécier en fonction des enjeux relatifs aux budgets annexes notamment / quel benchmark ?


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0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

CA 2007 CA 2008 CA 2009 CA 2010 CA 2011 CA 2012 CA 2013

Epargne de gestion

Epargne brute

Epargne nette

Autofinancement "courant"


L’approche par les soldes intermédiaires de gestion

Ressources courantes

(fiscalité, DGF, redevances des services…)

Dépenses courantes

(charges à caractère générale, personnel,

subventions …)

Excédent brut de gestion (EBG)

Produits exceptionnels

(hors produits de cessions)

Produits financiers

Charges exceptionnelles

Charges financières

Capacité d’autofinancement (CAF) brute

Remboursement capital de la dette

Capacité d’autofinancement (CAF) nette

Epargne disponible après les opérations courantes de

fonctionnement

Epargne disponible après prise en compte du solde des opérations

exceptionnelles et financières pour rembourser la dette et financer les équipements

Epargne disponible après prise en compte du remboursement du

capital de la dette pour financer les investissements

?

?

?

-

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

En

€p

ar

ha

bita

nt

CAF brute

LAVAL

QUIMPER

NIORT

VANNES

SAINT BRIEUC

LRY

Méthode et retraitements

Approche intrinsèque

Approche comparative et recherche de cible


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Zoom sur la réforme de la taxe professionnelle et la perte éventuelle de dynamique des recettes

-40000

-20000

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

2009 2010 2011

Variation de la compensation SPPS (TASCOM)

DCRTP/FNGIR

TAFNB

TASCOM

IFER

CVAE

CFE

Taxe sur le foncier non bâti

Taxe d'habitation

Compensation-relais

Taxe professionnelle

95%

50%

40%

5% 10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Avant réforme de la TP Après réforme de la TP

Impacts de la réforme de la TP sur le panier fiscal

Compensations

Fiscalité "ménages"

Fiscalité économique


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Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvresUne approche de la solvabilité à conforter par l’analyse du compte de gestion

L’analyse de la solvabilité financière nécessite d’avoir un regard sur le niveau du résultat et plus précisément sur le périmètre budgétaire de la collectivité

Des distorsions importantes peuvent apparaître entre les résultats affichés au CA et la situation de trésorerie du fait des flux croisés entre budget notamment

Ces éléments doivent nécessairement être intégré au constat de sorte à ajuster la stratégie de recours à l’emprunt par budget sur le mandat à venir

Exemple d’enjeux liés à la lecture d’un bilan financier : le niveau du besoin en fonds de roulement et les avances au budgets annexes viennent grever les financements apparemment présents au budget principal

BIENS 2009 FINANCEMENTS 2009

Biens stables Financements stables Immobilisations incorporelles brutes 233 Fonds globalisés 1 016Immobilisations corporelles brutes Dotations 915

- Terrains 934 Subventions non transférables 762- Constructions 827 Subventions d'investissements 69- Réseaux et installation de voirie 107 Excédents affectés à l'investissement 3 344- Autres immobilisations corporelles 742 Différences sur réalisations d'immobilisations

Emprunts - dettes financières 321Immobilisations en cours 1 444 Amortissements des immobilisationsImmobilisations mises à dispositions 42 - Constructions 1

- Réseaux et installation de voirie 3Immobilisations reçues au titre d'une MàD - Autres immobilisations corporelles 394

- Construction 563 - Immobilisations incorporelles 36- Autres immobilisations corporelles 388 - Immobibilsations reçues au titre d'une MàD 388

Opérations pour compte de tiers 2 651 Opérations pour compte de tiers 807Autres 107 Mise à disposition 651Comptes de liaison investissement Différence sur réalisation d'immobilisation -6

TOTAL II 8 038 TOTAL I 8 702FONDS DE ROULEMENT D'INVESTISSEMENT NEGATIF (I-II)

FONDS DE ROULEMENT D'INVESTISSEMENT POSITIF (I-II)

664

Actifs stables d'exploitation Financements stables d'exploitation

Résultat déficitaire Résultat excédentaire 908Report à nouveau excédentaire affecté à : 2 664

TOTAL IV TOTAL III 3 573FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION NEGATIF (III-IV)

FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION POSITIF (III-IV)

3 573

FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL NEGATIF

FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL POSITIF

4 237

Valeurs d'exploitation Dettes d'exploitationFournisseurs d'exploitation 921

Redevables et comptes rattachés 79 Dettes sociales et fiscales 1 405Etat et collectivités publiques 230 Dettes diverses d'exploitationCréances sur BA et CCAS 8 805 Produits constatés d'avanceDépenses à classer 1 Autres 518

Recettes à classer 1Autres 3 Comptes de liaison exploitation

TOTAL VI 9 118 TOTAL V 3 492BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (VI-V)

5 625EXCEDENT DE FINANCEMENT D'EXPLOITATION (VI-V)

Liquidités Financements à court termeValeurs mobilières de placementDisponibilités 1 237 Fournisseurs d'immobilisations 26

Ligne de trésorerie 2 600TOTAL VIII 1 237 TOTAL VII 2 626

TRESORERIE POSITIVE (VIII-VII) TRESORERIE NEGATIVE (VIII-VII) 1 388TOTAL DES BIENS (II+IV+VI+VIII) 18 392 TOTAL DES FINANCEMENTS (I+III+V+VII) 18 392

Situation du budget principalFRI 664FRE 3 573BFR 5 625trésorerie -1 388


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Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvresUne approche à enrichir par une approche par politique publique

Les ressources Les projets pour les territoires

Un plan d’investissement

Un développement des services à la population

Optimiser la CAF

Recherche de recettes de fonctionnement

Recherche de subventions d’investissement

Les collectivités locales rentrent aujourd’hui dans un nouveau cycle de

contraintes sur les ressources, notamment vis-à-vis des

concours financiers de l’ÉtatLes collectivités, anticipant une

diminutionde leurs ressources, doivent donc

s’efforcer de contenir leurs dépenses de fonctionnement

pour tenter de dégager des marges d’autofinancement

Nécessité d’assurer une lisibilité des moyens alloués aux politiques publiques => réflexion quant à l’allocation actuelle

des moyens

Une analyse des équilibres financiers à court ou moyen terme


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A défaut de comptabilité analytique permettant de décomposer le résultat par politique, il peut être utile de présenter une analyse fonctionnelle de la capacité d’autofinancement et de l’effort d’investissement dans le but de rendre plus lisible l’analyse :

Vision politique des enjeux financiers

Illustration des modalités de financement des grands services publiques

Vision rétrospective des priorités financières pouvant conduire à des redéploiements

Ce type d’analyse, si elle permet une appropriation par le politique, notamment dans la mesure où elle peut être accompagnée de ratios d’activités, peut se heurter à certaines difficultés méthodologique liées à la ventilation des charges et produits par fonction :

Ventilation des seules recettes directement rattachables à un secteur public (tarification des entrées piscine, …)

Des charges de personnels parfois concentrées au sein d’une rubrique non-ventilable

-1200

-1000

-800

-600

-400

-200

0

200

400

0

500

1000

1500

2000

2500

Charges nettes de fonctionnement par champ de politique publique

Charges de fonctionnement

Recettes de fonctionnement

Charges nettes

27%

22%12%8%

16%

15%

Répartition des investissements du PPI par domaine

Courant

Aménagement urbain

Ecoles

Equipements culturels et sportifs

Patrimoine

Projets de quartiers

La construction d’une projection pluriannuelle, socle de la programmation budgétaire


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La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaire

Si le terme d’audit de début de mandat fait avant tout référence à l’analyse de la gestion passée, l’approche prospective devient fondamentale au regard des évolutions prévisibles des finances locales

Compte tenu de ces niveaux de contraintes, la prospective financière revêt un enjeux fondamental en tant qu’outil :

De pilotage et d’anticipation des grands équilibres de la Collectivité

De calibrage du niveau de service à la population et sa tarification éventuelle

De dimensionnement et de phasage de la politique d’investissement, … souvent considérée comme variable d’ajustement au regard de la nécessité de maintien de ratios de solvabilité satisfaisants.

De détermination de son mode de financement

De l’importance d’une base de prospective au fil de l’eau afin de chiffrer la perte de marges de manœuvre « subie » :

En matière de DGF

En matière de FPIC

En matière d’accroissement de charges liés à des choix du gouvernement (ARS, catégories C, …)


23


Un scénario au fil de l’eau comme socle de la programmation du mandat tenant compte :

de la reproduction des évolutions passées

des principales évolutions prévisibles des postes de fonctionnement

des engagements déjà pris (coût partis) tant en fonctionnement qu’en investissement

du projet pluriannuel de fonctionnement (projet de territoire, projet de développement de services, évolution des coûts prévisionnels dans le cadre des contrats, évolution prévisionnelle de la masse salariale, …)

de la programmation pluriannuelle d’investissement

Des scénarios discriminant pour aider à la construction d’une stratégie financière :

Scénario « stress test » lié à la perte de ressources substantielles : DSU cible, réduction forte de la dotation de solidarité communautaire, …, ou à des évolutions défavorables de dépenses

Scénario « volontariste » intégrant une progression parfois jugé optimiste de recettes : valorisations de cessions d’actifs, maintien d’une dynamique des bases de foncier bâti malgré la réduction des indexations, maintien d’une dotation de péréquation alors que l’indice synthétique d’éligibilité est tangent

La combinaison des résultats obtenus doit permettre aux élus d’identifier les conditions de réalisation de leur plan de mandat et le réorienter au fil de sa mise en œuvre en arbitrant :

En fonction des besoins sociaux

De l’importance des cofinancements, des coûts induits et de la programmation des partenaires

Des conditions d’emprunts


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Analyse des comptes administratifs

Analyse des comptes administratifs

Prospective scénario de baseProspective scénario de base

Prospectives : variantes et tests de sensibilitéProspectives : variantes et tests de sensibilité

Simulations et arbitrages•Capacité d’autofinancement disponible (prévisionnelle)•Programme d’investissement• Volume d’emprunt nécessaire / fiscalité

Simulations et arbitrages•Capacité d’autofinancement disponible (prévisionnelle)•Programme d’investissement• Volume d’emprunt nécessaire / fiscalité

Scénarios comparés et modalités d’équilibre financier sur le moyen / long terme

Scénarios comparés et modalités d’équilibre financier sur le moyen / long terme

Etape 3 - Choix d’une stratégie - synthèse et préconisations

Etape 1 -Analyse financière rétrospective

Etape 2 - Analyseprospective

Identification des engagements à venir

Identification des engagements à venir

Identification des marges de manœuvre de la ville


25


2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020Inv PPI initial 7 731 160 13 442 373 11 090 907 8 459 707 14 056 987 8 619 173 10 951 373 5 609 240 6 016 240 85 977 160Minorations de charges d'investissement brutes PPI -6 000 000 -10 000 000 -8 000 000 -4 500 000 -9 000 000 -4 500 000 -6 000 000 -2 500 000 -3 000 000 -53 500 000Inv PPI final 1 731 160 3 442 373 3 090 907 3 959 707 5 056 987 4 119 173 4 951 373 3 109 240 3 016 240 32 477 160Inv Total 8 636 260 8 864 261 7 344 033 3 959 707 5 056 987 4 119 173 4 951 373 3 109 240 3 016 240 49 057 275

Subv PPI 0 1 966 257 3 715 076 2 700 000 2 020 000 4 025 333 2 206 667 2 986 667 1 200 000 20 820 000Minoration subv PPI 0 -1 557 623 -2 596 038 -2 076 831 -1 168 217 -2 336 434 -1 168 217 -1 557 623 -649 010 -13 109 993Subv PPI finale 0 408 635 1 119 038 623 169 851 783 1 688 899 1 038 449 1 429 044 550 990 7 710 007Subv Total 5 534 158 4 754 058 4 527 746 623 169 851 783 1 688 899 1 038 449 1 429 044 550 990 20 998 295FCTVA 723 473 1 258 771 1 270 213 1 303 747 1 080 153 582 390 743 777 605 844 728 243 8 296 609Recettes inv autres 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 1 431 567Tot recettes inv 6 416 693 6 171 892 5 957 021 2 085 979 2 090 999 2 430 352 1 941 289 2 193 951 1 438 296 30 726 471

€ S1 S2 S3CAF 16 898 185 22 600 938 16 195 680Dépenses d'investissement brut 102 557 275 65 257 275 49 057 275Ressources propres d'investissement 50 896 257 37 030 055 30 726 471Emprunt souscrit 41 087 383 7 272 692 2 500 000

€ S1 S2 S3CAF 355 258 1 526 755 615 770CAF nette -1 121 808 1 157 294 441 195Encours de dette 35 439 897 6 500 148 2 847 764Résultat de clôture 1 300 000 1 496 803 1 335 577Capacité de désendettement 99.8 4.3 4.6

31/12/2020

Cumul 2012-2020

S1 : scénario au fil de l’eau intégrant les contraintes sur l’autofinancement à venir =>

nécessité d’inscrire la prospective dans la réalité

S2 : scénario intégrant les investissements comme variable d’ajustement avec la volonté de conserver

une solvabilité satisfaisante et une trésorerie de sécurité

S3 : correction de l’enveloppe d’investissement pour faire face à la perte de la DSU cible en

priorisant les niveaux de cofinancement importants


26

La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaireDes arbitrages sur la section d’investissement parfois insuffisants

€ 2014 2015 2016 2017

Dotation d'intercommunalité 137 024 27 711 27 711 27 711Dotation de compensation 159 945 158 026 156 130 154 256FPIC (reste à charge CC) -155 066 -212 196 -272 046 -272 046Produit CVAE 240 039 242 439 244 864 247 312Reversement Ribeauvillé (zone) -65 553 -66 733 -67 934 -69 157Produit net des jeux 806 680 806 680 806 680 806 680Compensations fiscales 56 938 56 938 56 938 56 938FNGIR / DCRTP 269 257 269 257 269 257 269 257

Total 1 1 449 265 1 282 123 1 221 600 1 220 952

Produit fiscal direct (TAUX CONSTANT) 1 908 578 1 949 304 1 990 956 2 033 556Total 2 3 357 843 3 231 428 3 212 556 3 254 508

Produit fiscal direct (+3% proportionnel) 1 966 188 2 068 761 2 176 748 2 290 440Total 2' 3 415 453 3 350 884 3 398 348 3 511 392

Produit fiscal direct (+5% proportionnel) 2 004 366 2 149 881 2 306 027 2 473 587Total 2'' 3 453 631 3 432 004 3 527 627 3 694 539

Dépenses nettes (y.c. annuité de dette) 3 842 000 3 974 000 4 172 000 4 108 000- dont annuité collège 0 0 0 0- dont piscine 1 018 000 1 018 000 1 010 000 910 000- dont itinéraires cyclables 14 500 14 500 14 500 14 500- dont petite enfance 1 106 000 1 206 000 1 306 000 1 406 000- dont locaux enfance jeunesse/tvx Jmacé a/c 2012 53 000 85 000 149 000 125 000- dont ARS 0 20 000 70 000 70 000- dont fonds de concours EPIC 219 000 219 000 219 000 219 000- dont Mittelwihr 41 000 39 000 38 000 37 000- dont thermalisme -21 500 -32 500 -38 500 -54 500- Transport à la demande 45 000 40 000 40 000 40 000- Suivi SCOT 64 500 64 500 64 500 64 500- Communication 32 800 32 800 32 800 32 800- Personnel administratif et technique 490 000 490 000 490 000 490 000- Maintenance, fourniture et logiciel 55 000 55 000 55 000 55 000- Mobilier et bureautique 49 000 49 000 49 000 49 000- Locaux 89 000 87 000 86 000 63 000

Sous total 1 3 255 300 3 387 300 3 585 300 3 521 30070 180 268 180 204 180

Autres postes sans évolution 586 700 586 700 586 700 586 700

Besoin de financement - fil de l'eau 484 157 742 572 959 444 853 492Besoin de financement - scénario 1 426 547 623 116 773 652 596 608Besoin de financement - scénario 2 388 369 541 996 644 373 413 461

Résultat de clôture - fil de l'eau 628 345 -114 228 -1 073 672 -1 927 164Résultat de clôture - Scénario 1 685 955 62 838 -710 813 -1 307 422Résultat de clôture - Scénarion 2 724 133 182 137 -462 236 -875 697

Une prospective de fonctionnement

illustrant la nécessité

d’accroître les marges de manœuvre

Un accroissement de la fiscalité additionnelle en 2014 de 6,5% pour neutraliser les seules pertes liées au

FPIC et à la DGF

La décision d’engager une réflexion sur la mutualisation des

personnels d’un certain nombre de fonction support avec des

communes du territoire

L’identification des leviers d’actions et l’ancrage de la prospective comme outil de pilotage


28

L’identification des leviers d’actions et l’ancrage de la prospective comme outil de pilotage

Au regard des niveaux de contraintes (nécessité de maintien d’une CAF nette positive) prévisibles sur la période 2014-2017, l’investissement ne peut plus être la seule variable d’ajustement

La baisse des recettes impose une réaction rapide quant à la recherche de marge de manœuvres

Différentes entrées paraissent possibles : approche financière comparative, organisationnelle, en matière de services rendus

Les stratégies de diversification /

optimisation des ressources financières

Les stratégies de rationalisation de

l’organisation et du management RH

Les stratégies d’adaptation des

modes de gestion et de production

Les stratégies de priorisation des projets et des

politiques publiques

Exemples:

■ Adaptation de la fiscalité de l’urbanisme (TA, PCA, TSD) et commerciale (TLPE)

■ Optimisation de la gestion locative et du patrimoine

■ Optimisation des financements externes (subventions, CAF, FCTVA/TVA)

■ Optimisation fiscale

■ Optimisation de la tarification des services publics et de la gestion du domaine

■ ….

Exemples:

■ Structuration des fonctions transversales ou opérationnelles

■ Optimisation des processus internes

■ Mutualisation des équipements entre différentes activités

■ Optimisation de certaines fonctions productives (ex: stationnement, droits de voirie et du domaine)

■ Adaptation du RI et charges sociales

■ …

Exemples:

■ Adéquation des actions menées / enjeux de la Ville / EPCI

■ Intégrer dans la logique de priorisation de l’action politique la prise en compte des financements mobilisables

■ Mise en cohérence de certains modes d’action: insertion, action sociale, culture, jeunesse, quartiers,…

■ …

Exemples:

■ Partage des compétences Ville / EPCI

■ Mutualisation des services Ville / Satellites et Ville / EPCI, voir Ville / EPCI / CG

■ Modes de gestion de certains services: gestion directe / gestion déléguée (travaux, régies, …)

■ …


29

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales La recherche de marges de manœuvre

Réaliser une analyse comparative des

données comptables

Réaliser une analyse comparative des

politiques publiques

Identification des marges de manœuvre objectivées

Identifier les zones d’enjeux à partir des comptes de gestion et appréhender les équilibres financiers de la collectivité

comparativement à un échantillon

Identification sur la base d’analyses comparatives et d’échanges avec les

services


30

-

5

10

15

20

25

30

35

8 5 4

12

6

32 4

1 4

3

4

-

0

9

18

16

13

-

Recettes d'utilisation du domaine

Redevances et recettes d'utilisation du domaine (703) Droits de place (7336)

Droits de stationnement (7337)

En

€ p

ar

ha

bita

nt

ENJEUX

On note la faiblesse des recettes d’utilisation du domaine public pour deux des villes de la même strate.

LEVIERSOptimisation des recettes liées à l’utilisation du domaine : réviser les tarifs, étudier l’extension du périmètre du stationnement payant, etc.

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales Une recherche de ressources complémentaires

2007 2008 2009 2010 2011 -

5

10

15

20

25

30

35

40

Recettes d'utilisation du domaine (703, 7336, 7337)

En

€ p

ar h

abit

ant


31

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

96%

65%79% 87% 78%

66%77%

112%

Poids de la masse salariale dans les contributions directes (y compris l'AC)

0 1 2 3 4 5 6 7

10

20

30

40

50

60

70

63

1

1 1

1 1

Fournitures et consommables hors alimentation et fourni-tures scolaires

En

€ p

ar

ha

bita

nt

Seuil de prudence

Enjeux

Identifier pour chaque typologie de dépenses, les zones d’enjeux en comparaison avec des

collectivités similaires

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales Une recherche de maîtrise des dépenses

51%

61%

50%51%

64%

58%

Poids des charges de personnel* dans les dépenses réelles de fonctionnement


32

Objectiver par les coûtsL’affectation des ressources et recensement des indicateurs

Action

Compta

RHAffectation de chaque

agent à une ou plusieurs actions (3

max)

D’une maquette M14 à une lisibilité des comptes par action

Ré-imputation de chaque ligne

comptable

Affectation analytique

Bouclage M14, garant de la fiabilité du système


33


Indicateur Minima Maxima Moyenne

Euros / habitant 9,7 € 194,9 € 69,7 €

Euros / place 6 289 € 20 622 € 14 388 €

Places of ferts / 1000 habitants

1,2 14,1 4,9

Globalement la capacité d’accueil offerte en faveur desjeunes enfants progresse en fonction de la taille de lacollectivité, même si le niveau de service ref lète plus unevolonté politique que la taille d’une collectivité.

La structure de cout varie également en fonction duservice offert. Globalement le cout moyen par place se situeaux alentours de 14 K€ mais peut varier signif icativementselon le type d’organisation (Halte-garderie ou Crèche).

0.00

5 000.00

10 000.00

15 000.00

20 000.00

25 000.00

0 200 400 600 800

Euros / place

NOMBRE DE PLACES

Coût par place / Nombre de places

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 20 000 40 000 60 000 80 000

Nombre de places /

1 000 habitants

population


34

Les outils supports de la démarcheLa fiche descriptive « marge de manœuvre » (1/2)

DESCRIPTION

Libellé Mise en place de la TLPE

TypeDiversification et optimisation des ressources financières et fiscales

Action concernéeSuivre la réglementation en matière de taxation de la publicité et des enseignes

Service concernéDirection du cadre de vie / Service gestion du domaine communal et publicité

ANALYSE DU RISQUE

Risque social Nul

Risque politiqueMoyen ou faible si politique d’exonération adaptée aux petits commerçants

Faisabilité technique

Simple

Cohérence avec l’ambition stratégique

Moyenne

EVALUATION FINANCIERE

Investissement initial 150 K€Consultation d'un cabinet spécialisé en recensement des publicités et enseignes et constitution du fichier de référence (environ 150 K€)

Charge annuelle 60 K€ 2 ETP affectés (B + C): suivi annuel, facturation, recouvrement

Gain annuel 500 K€

Impact sur l’autofinancement

440 K€

PRIORISATIONCourt terme( < 1 an) AVIS COMMISSION

DECISION M. le MAIRE


35

Les outils supports de la démarcheLa fiche descriptive « marge de manœuvre »: fichier de synthèse (2/2)

N° Mesure identifiée Nature Service Action concernée

Degré de priorité Cohérence stratégique Faisabilité

techniqueImpact CAF

année 1

49Mettre en place une procédure systématique de contrôle des remboursements de charges salariales (IJ, mises à disposition,…)

Diversification et optimisation des

ressources financières et fiscales

Direction des finances 261 Urgent (< 1 an) Simple 1 640 K€

13 Mise en place de la TLPEDiversification et optimisation des


DCV 250 Urgent (< 1 an) Simple 440 K€

60 Majorer la taxe d'aménagementDiversification et optimisation des


Direction planification et

urbanisme191 Court terme

(1/2 ans) Moyenne 400 K€

43Optimiser les moyens dédiés au fonctionnement courant des batiments administratifs (nettoyage, gardiennage, logistique)



Direction des affaires juridiques 259 Moyen terme

(2 / 3 ans) Moyenne 300 K€

78 Optimiser les couts de fonctionnement des crèchesDiversification et optimisation des


mission petite enfance 172 Court terme

(1/2 ans) Moyenne 300 K€

86 Adapter les missions du laboratoire d'analysesDiversification et optimisation des


santé publique 52 Moyen terme (2 / 3 ans) Très complexe 300 K€

6 Améliorer les outils de suivi financier des couts du SAD pour optimiser le financement obligatoire du CG



CCAS 68 Urgent (< 1 an) Simple 264 K€

Des interdépendances accrues avec l’intercommunalité


37

Des relations de plus en plus étroites avec les EPCI, notamment à FPU, nécessitant une co-construction de la stratégie du territoire

Des transferts de compétences induisant des distorsions à apprécier et à isoler dans l’analyse :

Asymétrie entre le rythme de progression des recettes et des charges transférées

Problématique du coût moyen annualisé impliquant l’intégration dans un flux de fonctionnement de la contrepartie d’un investissement

Des ressources de plus en plus imbriquées :

Partage du prélèvement et/ou du reversement au titre du FPIC dans le cadre de sa montée en puissance

La réduction des marges de manœuvres intercommunales liée au contexte évoqué ci-dessus et au développement de compétences toujours plus nombreuses devrait amener à des arbitrages entre développement de compétences / de services communautaires et maintien d’une solidarité financière envers les communes (DSC, fonds de concours, actions territorialisées)

La création du Coefficient Intercommunal de Mutualisation incitant à une réflexion rapide sur la mise en place du Schéma de mutualisation à l’échelle des intercommunalité et plébiscitant le modèle du service commun porté par l’EPCI

Des transferts de compétences plus nombreux prévus par la Loi MAPTAM et la loi ALUR

La nécessité accrue de bâtir une stratégie commune :

De nouvelles interactions à appréhender

Une régulation à calibrer en fonction des besoins

Synthèse


39

Synthèse

Une nécessaire appropriation des grands équilibres de la Collectivité passant par :

Une illustration du périmètre d’intervention de la collectivité et ses satellites

Une analyse du périmètre nécessairement étendu de la Collectivité

Une rétrospective fiable, synthétique et porteuse de sens pour les élus …

Une rétrospective financière permettant d’éclairer les enjeux actuels de la collectivité et de la positionner autour d’un benchmark simplifié (cible pour la prospective)

Une fiabilisation du socle de projection grâce à l’analyse des procédures de contrôle interne et un croisement avec les données du compte de gestion

Un éclairage fonctionnel permettant une analyse sommaire de l’allocation des crédits par politique publique et permettant d’orienter d’éventuels redéploiements

… au profit d’une projection réaliste permettant d’objectiver les arbitrages budgétaires pluriannuels :

Une prospective fondée sur le maintien ou le rétablissement des marges de manœuvres de la Collectivité

Une prospective intégrant l’impact des dernières Loi de finances et ceux lié au financement du nouveau pacte annoncé par M. Valls

Des scénarios discriminants permettant d’ancrer le plan de mandat en fonction de diverses variables d’ajustement

Une démarche de recherche de marges de manœuvre nécessitant une connaissance fine de l’allocation des ressources publiques aux politiques publiques, gage d’un dialogue de gestion objectivé, d’une acculturation accrue des élus et d’un pilotage facilité

Un co-pilotage des compétences et des moyens à renforcer avec les intercommunalités

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club finance gazette 15 mai 2014 vdéf

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