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CINQUIÈME PLAN DE DÉVELOPPEMENT DU CRP HENRI TUDOR

2008-2010

Le Cinquième Plan de Développement (2008-2010) a été accepté à l’unanimité

par le Conseil d’administration du CRP Henri Tudor en sa séance du 28 avril 2008

Version publique

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CINQUIÈME PLAN DE DÉVELOPPEMENT DU CRP HENRI TUDOR

2008-2010

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TABLE DES MATIÈRES

Cinquième Plan de Développement du CRP Henri Tudor (2008-2010)

I. ENTREPRISE (CORPORATE LEVEL) 5

1. Constitution et maturation d’un service public 7

1.1. Finalité, invariants et évolution 7

1.2. Du QPD au Contrat de Performance 7

1.3. Du Contrat de Performance au CPD 8

2. Principaux acquis du QPD 9

2.1. Résultats 9

2.2. Du « Modèle de Mondorf » au Contrat de Performance 10

2.3. Principaux chiffres 2004-2007 12

3. Contrat de Performance : objectifs et stratégie 2008-2010 13

3.1. Le Contrat de Performance 2008-2010 conclu entre l’Etat luxembourgeois et

le CRP Henri Tudor 13

3.2. Commentaires du Contrat de Performance (CP) par la direction 29

4. Politiques d’entreprise 32

4.1. Politique tarifaire intégrant le coût intégral 32

4.2. Politique de qualité et de satisfaction clients 34

4.3. Politique de carrière des chercheurs-ingénieurs 35

4.4. Gestion de la propriété intellectuelle 36

4.5. Politique de stimulation de la création de spin-off 37

II. DÉPARTEMENTS 39

1. Introduction 40

2. Laboratoire de Technologies Industrielles et Matériaux (LTI) 42

3. Centre d’Innovation par les Technologies de l’Information (CITI) 48

4. Centre de Ressources des Technologies pour l’Environnement (CRTE) 57

5. Centre de Ressources des Technologies pour la Santé (CR SANTEC) 64

6. Centre de Ressources des Technologies et de l’Innovation pour le Bâtiment (CRTI-B) 72

7. Centre de Veille Technologique et Normative (CVT) 76

8. SITec® « Formation Continue de l’Ingénieur et du Cadre » 81

9. Technoport® 86

CHAPITRE 1

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ENTREPRISE CHAPITRE 1


E N T R E P R I S E ( C O R P O R AT E L E V E L )

1. CONSTITUTION ET MATURATION D’UN SERVICE PUBLIC

1.1. FINALITÉ, INVARIANTS ET ÉVOLUTION

Institué par règlement grand-ducal du 31 juillet 1987 sous le nom générique de Centre de Recherche Public (CRP), le CRP Henri Tudor s’identifie depuis sa création à un centre d’innovation et de développement technologique dont la finalité première est de contribuer au renforcement du tissu économique et social du Luxembourg.

La vision initiale et les principes fondateurs exposés ci-dessus n’ont guère changé depuis 1987. Par contre, les structures, les objectifs et les stratégies se sont affinés parallèlement à l’importante croissance du Centre. Cette évolution n’est pas sans rappeler celle d’une start-up, dans ce cas d’utilité publique.

L’évolution stratégique du Centre a été guidée par quatre plans pluriannuels dont le principe a été retenu début 1990, avec une périodicité de cinq ans et un an de recouvrement entre plans successifs pour les trois premiers. Les principales caractéristiques de ces plans couvrant les périodes de 1988-1993, 1993-1998 et de 1998-2003 sont expliquées dans l’annexe A du « Quatrième Plan de Développement 2004-2007 : En route vers Lisbonne » (QPD). Pour le QPD, le Conseil d’administration, en concertation avec le Ministère chargé de la surveillance du CRP Henri Tudor, a retenu une période de quatre ans sans recouvrement. La durée de trois ans du « Cinquième Plan de Développement, 2008-2010 » (CPD) a été calquée sur celle décidée par le Ministère de la Culture, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (MCESR) pour le premier Contrat de Performance (CP).

1.2. DU QPD AU CONTRAT DE PERFORMANCE

Depuis 1999, le Centre est intervenu auprès du MCESR pour plaider une meilleure pérennisation compatible avec l’indispensable autonomie de l’établissement public. En effet, le cofinancement public était atomisé sur un grand nombre de projets soumis à une procédure d’acceptation (évaluation ex-ante) relativement lourde et peu productive en terme de stratégie. Parallèlement, les taux d’autofinancement et de subventionnement ont atteint en 2001 des valeurs extrêmes (respectivement 70% et 9%) qui traduisaient bien l’effet d’un pilotage par mosaïque de projets. Créer et générer les indispensables compétences transférables devenait de plus en plus difficile dans ces conditions.

En été 2002, le Comité de direction a procédé à une réflexion de fond (« Modèle de Mondorf ») dont les résultats ont été présentés au Conseil d’administration et au MCESR et acceptés afin d’être mis en pratique à partir de 2004 sous forme de conventions pluriannuelles. Une importante progression des budgets alloués aux CRP par le MCESR à partir de 2001 a accompagné la volonté de mieux structurer les relations entre le MCESR et les CRP. Par la suite, le MCESR a proposé une grille de description stratégique (faisceaux) et un ensemble d’indicateurs de résultats. Intégrant ces directives dans le chapitre consacré aux départements du Centre en les adaptant à la réalité pratique du Centre, le QPD a été accepté à l’unanimité le 5 octobre 2004 par le Conseil d’administration du CRP Henri Tudor.

La décision prise par le Gouvernement en juin 2005 de faire réaliser par l’OCDE une étude sur le système d’innovation du Luxembourg, incluant la gouvernance politique dans le champ d’investigation, a déclenché une série de réflexions qui permettront, en fin de compte, de doter le Grand-Duché de Luxembourg d’un dispositif national de support à l’innovation cohérent et efficace.

Pour le Centre Henri Tudor, cette initiative a permis de parachever le « Modèle de Mondorf » dans un remarquable exercice d’apprentissage collectif réunissant les experts externes (Technopolis et

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ENTREPRISECHAPITRE 1


Fraunhofer Gesellschaft), les responsables du département Recherche du MCESR et la direction des quatre centres publics de recherche du Luxembourg. Les principales étapes de ce travail en profondeur étaient les suivantes :

été 2005 : premiers contacts avec les experts externes chargés de réaliser l’étude préliminaire (Background Report) terminée en novembre 2005 ;

31 mai 2006 : présentation publique du rapport de l’OCDE (OECD Review of Luxembourg’s Innovation Policy, Draft final report) ;

septembre 2006 : début de l’exercice d’auto-évaluation stratégique des différents centres publics de recherche (CRP Henri Tudor’s Strategy Self-Assessment Report, March 16, 2007, est disponible sur www.tudor.lu depuis le début 2007) ;

janvier 2007 : premières rencontres préliminaires à l’élaboration du CP ;

août 2007 : première version proposée au MCESR, suite au séminaire du 26 juillet 2007 à Mondorf entre le Conseil d’administration, le MCESR et le Comité de direction.

En conclusion, il est évident que le QPD a permis au CRP Henri Tudor de parcourir une bonne partie du chemin qui mène à un modèle performant qui lui permet d’assurer dans les meilleures conditions possibles sa mission de service public.

1.3. DU CONTRAT DE PERFORMANCE AU CPD

Le Contrat de Performance fait partie intégrante du CPD (Chapitre I, paragraphe 3). Il couvre les objectifs opérationnels et la stratégie de mise en oeuvre au niveau de l’entreprise. Le CP n’aborde pas la structuration et l’organisation interne du Centre.

La quintessence du CP repose sur les obligations réciproques acceptées par les deux parties contractantes :

le Centre s’engage sur des objectifs de résultats à produire qui sont mesurés à l’aide d’un nombre limité d’indicateurs clés de performance (Key Performance Indicators, KPI) et sur une politique rigoureuse de qualité, de transparence et d’obligation de rendre compte (accountability). Cinq politiques ciblées ont finalement été retenues ;

en échange, l’Etat s’engage à mettre à la disposition du Centre des moyens financiers et reconnait l’autonomie stratégique et opérationnelle du Centre pour lui permettre de réaliser les performances promises.

Cette approche responsabilisante doit être déclinée à tous les niveaux d’organisation du Centre, à savoir les départements, les unités et le personnel chercheur.

Les relations entre l’entreprise et ses départements sont exposées au Chapitre II. Cette partie essentielle du CPD constitue en quelque sorte un Contrat de Performance entre la direction et les départements opérationnels : engagement des départements de contribuer aux résultats (KPI) et à la stratégie corporate, en échange de moyens financiers dédiés et de responsabilités accrues pour le département. Dans cette logique, le CPD n’aborde pas la structuration interne des départements en unités.

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2. PRINCIPAUX ACQUIS DU QPD

2.1. RÉSULTATS

Au niveau corporate, le QPD a permis d’atteindre le plus haut degré de maturité envisageable avant l’ère du Contrat de Performance. Dernier plan de développement des vingt premières années, le QPD constitue une source d’information exhaustive sur le parcours du CRP Henri Tudor, depuis sa création jusqu’en 2007. Dorénavant, les plans de développement seront une prolongation du Contrat de Performance au niveau des départements.

De façon volontaire, le Centre a inscrit sa propre stratégie dans celle de Lisbonne. L’utilisation répétitive de l’expression « En route vers Lisbonne » en témoigne :

sous-titre du QPD en 2004 ;

titre de l’éditorial du rapport annuel 2004 ;

« En route vers Lisbonne : Dix Propositions de Programmes Mobilisations RDI » comme titre des propositions présentées lors de l’appel de mai 2005 du FNR ; propositions qui n’ont d’ailleurs pas provoqué de réactions de la part du FNR ;

titre de la conférence bisannuelle organisée en collaboration avec le STATEC et l’Observatoire de la Compétitivité (2004, 2006, 2008 …).

Les nombreuses réformes structurelles ayant pour but d’améliorer la gouvernance du Centre sont résumées ci-dessous (2.2.).

Sur le plan financier, il faut souligner que le MCESR a poursuivi de façon continue son effort de cofinancement, ce qui a eu pour conséquence :

la stabilisation à un bon niveau de la situation financière du Centre ;

la réduction du taux d’auto-financement de 46,7% à 33,7%.

La contribution financière du MCESR est en effet passée de 10,5 M euros en 2004 à 17 M euros en 2007, alors que les autres sources de financement n’ont pas pu croître au rythme des dotations publiques.

Les activités internationales du Centre se sont fortement développées au cours du QPD, justifiant en 2006 la création d’un service dédié aux relations internationales.

Au plan sectoriel, un effort particulier a été consacré à la mise en œuvre d’une des principales recommandations de l’étude de l’OCDE, à savoir le développement des activités RDI dans le secteur des services, notamment financiers. Le volume des activités est passé de 200 à 800 k euros de 2004 à 2007. Un premier programme pluriannuel, appelé InnoFinance, a été lancé en 2007.

L’évolution profonde du CRP Henri Tudor sous le QPD lui a permis de devenir membre à part entière de EARTO, association européenne des ‘Research and Technology Organisations’. Désormais, le CRP Henri Tudor joue dans la cour des grands …

Pour conclure cette brève description des résultats et progrès engrangés sous le QPD, il faut noter un effort d’investissement dans l’avenir fourni par toutes les équipes du Centre. La deuxième mi-temps du QPD a permis :

d’élaborer le ‘Strategy Self-Assessment Report’ en 2006, comme passage obligé vers le Contrat de Performance ;

de finaliser le Contrat de Performance ;

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de préparer la venue du CRP Henri Tudor à la Cité des Sciences à Belval (Maison de l’innovation, ateliers et laboratoires de matériaux) ;

de préparer le transfert du Technoport vers une nouvelle structure et un nouveau site ;

de commencer en 2007 une nouvelle politique des ressources humaines qui devrait se poursuivre en 2008 et après.

2.2. DU « MODÈLE DE MONDORF » AU CONTRAT DE PERFORMANCE

ENJEUX DU NOUVEAU MODÈLE (EXTRAITS DU QPD EN ITALIQUE)

La conception du nouveau modèle régissant les relations entre le Gouvernement et l’établissement public CRP, présenté dans ce plan de développement, a pris en compte, en les conciliant au mieux, les enjeux majeurs pour la pérennisation à long terme :

(a) conserver les grands acquis de la loi de 1987 instituant les CRP : autonomie, responsabilisation et flexibilité ;

Le QPD a débouché sur un modèle conforme au Contrat de Performance, dont l’autonomie, la responsabilisation et la flexibilité opérationnelle sont les principes de base.

(b) améliorer le pilotage stratégique du Centre, tant au niveau du Ministère de la Recherche qu’à celui du Conseil d’administration ;

idem

(c) garantir une parfaite transparence financière et organisationnelle, obligation essentielle de tout établissement public ;

La mise à la disposition du MCESR et du Conseil d’administration d’un « Management Information System (MIS) » nommé ‘Cockpit’ garantissant la transparence tout en facilitant l’accès à une information exhaustive et structurée.

(d) renforcer l’obligation de rendre compte (accountability) de l’établissement public ;

La mise en place d’un dispositif d’extraction des résultats et impact des projets RI, leur présentation systématique au Conseil d’administration, ainsi que leur disponibilité sur le réseau justifient l’utilisation de l’argent public.

(e) améliorer le cofinancement public quantitativement et qualitativement.

La contribution financière du MCESR a augmenté très fortement (+ 62% entre 2004 et 2007), a été inscrite dans seulement deux enveloppes, mais elle est en général parvenue avec retard au CRP Henri Tudor.

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Les approches choisies dans le Quatrième Plan de Développement pour répondre à ces cinq enjeux majeurs sont les suivantes :

(a) recentrer la mission du Conseil d’administration sur la stratégie en réduisant le contrôle administratif au niveau des projets individuels ;

L’adoption du QPD a marqué un recentrage du Conseil d’administration sur la stratégie. La nouvelle procédure de décision des projets RI a permis de mettre en oeuvre ce recentrage.

(b) conserver le modèle d’établissement public géré comme une entreprise privée par le refus de toute fonctionnarisation larvée et par le maintien de l’autonomie en matière stratégique ;

La conduite du CRP Henri Tudor est restée celle d’une entreprise autonome et flexible, à fort pouvoir de mobilisation. Cependant, le développement nécessaire d’un plan de carrière évitant tout automatisme et fonctionnarisation larvée n’est pas encore réalisé.

(c) globaliser les enveloppes financières dans le cadre d’une Dotation Unique pour Missions d’Utilité Publique (DUMUP) ;

Le Contrat de Performance apporte une solution absolument satisfaisante dès 2008.

(d) instituer un système exhaustif d’indicateurs de performance au niveau de l’entreprise et des départements ;

Le système exhaustif d’indicateurs, institué après concertation entre le MCESR et le Centre, s’est révélé peu pertinent et très lourd à gérer.

(e) instituer une cellule pour l’évaluation des résultats de projet et la gestion des connaissances produites dans les projets ;

La cellule a été constituée avec succès dès le démarrage du QPD. En plus, la conception d’un portail projet informatique a été entamée en 2007. Les premières fonctionnalités seront mises en production à la fin de 2008.

(f) continuer la mise en place d’une vigoureuse politique de qualité reposant sur le triptyque qualité des processus et du pilotage, satisfaction des partenaires et clients, motivation des collaborateurs ;

Le CRP Henri Tudor est certifié ISO 9001:2000 depuis 2005 pour sa principale activité, la conduite et la gestion de projets. Depuis 2007, toutes les activités du Centre sont certifiées. Le perfectionnement du système de qualité est un souci permanent.

(g) responsabiliser l’entreprise par l’institutionnalisation du Comité de direction dans le processus de sélection des projets et la structuration des responsabilités entre les niveaux de l’entreprise (corporate), des départements et de leurs unités.

De nombreux progrès ont pu être réalisés de 2004 à 2007, mais les structures de direction mises en place devront évoluer au cours de la période 2009-2010.

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2.3. PRINCIPAUX CHIFFRES 2004-2007

2004 2005 2006 2007

Produits (millions d’euros) 19,514 20,679 23,876 29,088

Taux d’autofinancement 46,7% 43,7% 42,5% 33,7%

Taux de subventionnement 27,5% 33,6% 30,1% 33,5%

Effectifs (en fin d’exercice) 252 265 302 335

Locaux (m2) 8.000 8.000 9.500 9.500

Projets (nombre de projets en cours) 103 118 129 147

Projets de programmes européens 31 35 46 53

Projets FNR 9 13 14 13

Doctorants (nombre) 16 17 25 31

Publications (avec comité de relecture) 52 64 103 72

Formations & conférences (nombre de jours organisés) * 268 260 360

Formations & conférences (nombre de participants) * 4.939 4.686 4.646

Masters co-organisés (nombre) 2 2 3 3

Entreprises membres du Technoport Innovation Network 26 27 23 21

Accueillies sur site 17 15 15 11

Success stories 5 6 8 10

* non disponible pour l’ensemble du Centre

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3. CONTRAT DE PERFORMANCE : OBJECTIFS ET STRATÉGIE 2008-2010

3.1. LE CONTRAT DE PERFORMANCE 2008-2010 CONCLU ENTRE L’ÉTAT LUXEMBOURGEOIS ET LE CRP HENRI TUDOR

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3.2. COMMENTAIRES DU CONTRAT DE PERFORMANCE (CP) PAR LA DIRECTION

A. ÉLABORATION

La rédaction proprement dite de l’annexe au CP a commencé en mai 2007. Le contenu a été affiné de façon itérative et en interaction avec le MCESR. L’état d’avancement du CP a été présenté au Conseil d’administration le 13 novembre 2007. Les problèmes à régler sont repris dans le compte-rendu de cette séance :

« Claude Wehenkel présente pour information l’état d’avancement du Contrat de Performance (document CA-128-12). Patrick Nickels et Jean-Marie Haensel soulignent qu’il est dommage qu’il y ait d’ores et déjà un document aussi avancé alors que le Conseil d’administration n’a pas encore pris position sur les lignes stratégiques. Claude Wehenkel répond que le document tel qu’il est actuellement est le fruit de plusieurs mois de travail, de consultation avec les départements et les services internes et de négociation avec le Ministère de la Recherche. Or, entre-temps le Conseil d’administration a été nommé pour un nouveau mandat de cinq ans. Comme il appartient au nouveau Conseil d’accepter le Contrat de Performance, il n’était guère possible de convoquer une réunion avant la présente séance.

L’objectif des négociations menées jusqu’à présent était de résoudre, avant que le Conseil d’administration ne prenne position sur l’ensemble, toutes les questions techniques liées, par exemple, à la faisabilité. Le Conseil d’administration sera bien sûr amené dans les prochaines semaines à prendre position sur l’ensemble du document stratégique et à trancher sur les éventuels points de désaccord entre le CRP Henri Tudor et le Ministère. ...

Les administrateurs proposent de se réunir le 10 décembre 2007 à 16h00 pour discuter exclusivement du Contrat de Performance. Il s’agira de prendre en revue les différents points du contrat et de trancher sur les éventuels points de discorde. En fin de débat, tous les administrateurs s’accordent pour dire que même s’il y a actuellement quelques divergences, le Contrat de Performance sera pour le CRP Henri Tudor un important pas en avant pour son développement. »

Rendez-vous est donc pris pour négocier en vue de parvenir à un consensus acceptable par les deux parties. Deux demi-journées ont finalement suffi pour atteindre ce but.

Le 10 décembre 2007, le Conseil d’administration donne son feu vert : « Après discussion de l’ensemble des articles, le Contrat de Performance amendé est approuvé à l’unanimité par le Conseil d’administration. La version définitive sera diffusée aux membres du CA. »

En guise d’introduction aux négociations bilatérales, la direction du Centre avait formulé les principales conditions de succès. Impérativement, le CP :

doit être perçu de façon positive (Aufbruchstimmung) à l’intérieur de l’entreprise ;

ne doit pas provoquer de pression malsaine ;

doit refléter le profil particulier du CRP Henri Tudor ;

doit se répercuter de façon récursive à tous les niveaux de l’entreprise et être librement accepté.

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B. ASPECTS FINANCIERS

B.1. Il faut d’abord rappeler les consignes successives du gouvernement depuis 2005 au sujet de la dotation publique :

d’abord, mise en perspective d’une progression de 20% par an de 2006 à 2010 ;

puis, mise en perspective d’une progression de 30% par an de 2007 à 2009 ;

démarrage de projets d’investissements en 2007 à la suite de ces dernières perspectives ;

enveloppe de 24 M euros prévue initialement pour 2008 lors des discussions contradictoires ;

accord sur 19 M euros en juillet 2007 à Mondorf, puis réduction unilatérale à 17,9 M euros dans le CP.

La dotation 2008 finalement inscrite dans le CP est de 6 M euros inférieure au montant qui avait été retenu en été 2007 à l’issue des arbitrages budgétaires. Les transferts d’enveloppes R&D vers les ministères commanditaires de recherche mises en perspective par le MCESR pourraient combler cette réduction des dépenses publiques, suivant des mécanismes à mettre en place début 2008.

B.2. Indicateurs financiers

L’exercice 2008 doit être considéré comme année de transition : les indicateurs ne peuvent plus beaucoup progresser par rapport à 2007; pour certains, il y a même un risque de régression (FNR, FPX, Objectif X). En plus, les transferts d’enveloppes R&D vers les ministères commanditaires de recherche ou une intervention plus importante du Ministère de l’Economie et du Commerce Extérieur (MECO) existeront au plus tôt en 2009. Dans ces conditions, le Centre ne peut pas garantir de ratios financiers pour 2008.

Pour 2009 et 2010, le Centre vise les KPI financiers du CP. Au cas où les recettes externes n’atteindraient pas les montants visés, le Centre veillera à respecter les ratios financiers par la non consommation d’une partie correspondante de la dotation de l’Etat.

Par ailleurs, le Centre vise pour 2012 un rapport 50/50 des recettes externes par rapport à la dotation de l’Etat. Ce taux d’autofinancement de 50% pourrait représenter une valeur d’équilibre pour le long terme.

C. INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE (KPI)

C.1. Les estimations retenues dans l’annexe au CP ont été établies sur base des chiffres proposés par les différents départements, à l’exception des KPI-1.4 et KPI-1.5 qui sont qualifiés d’indicateurs pilotes dans l’annexe au CP. Un récapitulatif des chiffres proposés par les départements est repris dans l’introduction du chapitre II « Départements ».

c.2. Les indicateurs pilotes « ne sont pas évalués au même titre que les autres indicateurs ».

Pour ces KPI pilotes, qui ne figuraient pas jusqu’à présent dans les objectifs stratégiques du Centre, il est nécessaire de mettre en place des politiques ciblées (voir paragraphe 4) dont les effets ne peuvent pas être attendus à court terme. Pour ces raisons, les KPI-1.4 et KPI-1.5 représentent des estimations corporate qui ne remontent pas des départements.

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D. TRANSFERT ENTRE INDICATEURS

Plus on entre dans le détail des indicateurs, plus on risque de se tromper dans les estimations. La direction du Centre estime que des transferts entre les indicateurs financiers KPI-1.1 et KPI-1.2, respectivement entre les indicateurs de publication KPI-2.3.1 et KPI-2.3.2, sont acceptables dans ce premier Contrat de Performance.

E. CONCERTATION AVEC LES AUTRES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS (ARTICLE 7 DU CP)

Suivant la volonté du MCESR, la formulation retenue pour l’article 7 est identique, à la symétrie près, à l’article 5 du contrat pluriannuel entre l’Université du Luxembourg et l’Etat. Cependant, les trois CRP et le CEPS auraient préféré une formulation plus cohérente et avaient proposé la version suivante :

Art. 7 – Relations de partenariat entre les établissements publics luxembourgeois actifs dans la recherche scientifique ou technologique

Art. 7.1 – Concertation

Le contractant s’engage à participer activement à tout dispositif de concertation existant ou à créer ayant notamment pour but de veiller à la complémentarité des activités conduites par les établissements publics luxembourgeois actifs dans la recherche scientifique ou technologique. Cette complémentarité peut concerner soit les thématiques au sein d’un domaine de recherche, soit le type d’intervention. Cet engagement s’applique notamment au domaine des matériaux, des sciences du vivant et des technologies de l’information et de la communication.

Art. 7.2 – Coopération

Le contractant s’engage à oeuvrer activement en faveur de la création de centres de compétences partagés, notamment dans les domaines visés au point 7.1. Ces centres seront développés avec un pilotage stratégique commun et une mutualisation des moyens. Une convention spécifique, portant sur la mise en place de « centres de compétences » partagés et réglant les modalités de cette coopération stratégique et opérationnelle, sera établie pour chaque domaine.

F. EN GUISE DE CONCLUSION

A l’impossible nul n’est tenu, l’essentiel est de porter le maillot jaune à la fin de la course.

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4. POLITIQUES D’ENTREPRISE

INTRODUCTION

Dans le Contrat de Performance, le Centre s’engage à mettre en œuvre 5 politiques ciblées :

1. Politique tarifaire intégrant le coût intégral (« Full cost model » en anglais)

2. Politique de qualité et de satisfaction clients

3. Carrière des chercheurs-ingénieurs

4. Gestion de la propriété intellectuelle

5. Stimulation de la création de spin-off

La mise en œuvre de ces politiques, qui sera prise en charge par les administrations et la direction du Centre, constitue un engagement formel repris à l’article 5 de l’annexe au Contrat de Performance. En plus, le Centre mettra à jour ses modèles d’affaires (Business Models) en lien avec les clauses contractuelles réglant la propriété intellectuelle et en intégrant les parties spécifiques des politiques 1 et 4.

Au niveau des projets, un travail de typologie appliquera cette politique intégrée à un nombre limité de types génériques de projets. Au niveau de la stratégie, le Centre mettra en place les Programmes Pluriannuels de Partenariat (PPP ou MPP en anglais) qui constituent un engagement financier et stratégique pluriannuel entre partenaires. Ces programmes seront réalisés au fur et à mesure sous forme de projets de types génériques.

La mise en œuvre des programmes sera effectuée conformément aux stratégies du CPD, mais ils n’en font évidemment pas partie. Les règles internes concernant les programmes et projets seront établies en 2008 et affinées par la suite en fonction des retours d’expérience.

4.1. POLITIQUE TARIFAIRE INTÉGRANT LE COÛT INTÉGRAL

A. OBJECTIFS

adapter la politique tarifaire du Centre aux engagements souscrits dans le Contrat de Performance ;

être conforme aux recommandations européennes (« Encadrement communautaire des aides d’Etat à la recherche, au développement et à l’innovation » - 2006/0323/01) qui seront intégrées en 2008 dans la législation luxembourgeoise ;

permettre le développement de modèles d’affaires (Business Models) à la fois efficaces et équitables.

B. TERMINOLOGIE

coût direct ;

coût indirect : frais généraux au niveau corporate et frais de structure au niveau des unités (ou départements) ;

coût intégral (full cost) : la somme des coûts direct et indirect ;

prix du marché : « reflète l’intégralité des coûts, augmentés d’une marge raisonnable », soit la somme du coût intégral et d’une marge.

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C. OBLIGATIONS RÉSULTANT DU CONTRAT DE PERFORMANCE

À l’article 1, il est stipulé que « le contractant s’engage à appliquer pour la politique tarifaire relative à ses activités une démarche intégrant le modèle des coûts intégraux ». Par ailleurs, le Centre s’engage sur des indicateurs clés de performance (KPI) financiers qui distinguent entre recettes relatives aux activités de recherche contractuelle, recherche compétitive et projets de collaboration interrégionale et de développement régional.

D. PRINCIPES D’APPLICATIONS

projets de recherche compétitive : la tarification est imposée par le financeur (CE, FNR …) et varie d’un programme à l’autre. Le tarif appliqué est compris entre le coût direct et le coût intégral. En fait, ces projets sont à bénéfice nul ou négatif ;

projets et prestations contractuelles, désignés globalement sous le terme de « recherche contractuelle » dans le CP : applications d’une tarification basée sur le « prix du marché ».

Pour les projets de coopération à risques et résultats partagés par le Centre et une ou plusieurs entreprises, tels que préconisés par la CE, les partenaires s’accordent sur un modèle équitable de calcul des ressources qu’ils mettent à disposition.

E. RÉSULTATS ET ÉCHÉANCES

méthode de calcul du coût intégral (existe) ;

certifications de la méthode (juin 2008) ;

mise en place d’une nouvelle tarification basée sur le prix du marchée (2008) ;

réexamen et mise à jour de la politique tarification (une fois par an).

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4.2. POLITIQUE DE QUALITÉ ET DE SATISFACTION CLIENTS

Garantir la qualité des projets, des formations et conférences, et des services d’innovation

Qualité des résultats de projets et services

d’innovation

Innovation et excellence des formations et

conférences

Satisfaction des clients et partenaires

S’appuyer sur des collaborateurs compétents, et des ressources et infrastructures efficientes

Adhésion des collaborateursenvers la politique qualité

et le plan de développement du Centre

Efficience des processus, services et infrastructures et

amélioration continue de leurs performances

Compétences en adéquationavec les besoins et

la stratégie du Centre

A. OBJECTIFS

Le CRP Henri Tudor a engagé diverses approches qualité visant la maîtrise de ses activités et une mesure de la satisfaction de ses clients.

A ce jour, le Centre est :

certifié ISO 9001 pour la réalisation, la conduite et le pilotage des projets de RDI, et l’organisation des formations et conférences ;

accrédité ISO 17025 pour ses activités d’essais et d’étalonnages3 ;

labellisé EC-BIC pour son activité d’incubation d’entreprises innovantes ;

reconnu pour fournir des formations donnant lieu, moyennant réussite d’un examen, à une certification délivrée par des organismes agréés.

Les deux objectifs stratégiques énoncés dans le Contrat de Performance confirment l’engagement du Centre dans sa politique de qualité et de satisfaction clients. Celle-ci vise à :

garantir aux clients, financeurs et partenaires un haut niveau de performance pour l’ensemble des activités du Centre ;

être reconnu pour la qualité de nos résultats et pratiques, d’une part, par nos clients et partenaires, et d’autre part, par des organismes externes.

Pour cela, le Centre doit :

maintenir le référentiel des pratiques qui répond aux besoins des clients, des collaborateurs, et de l’environnement de ses activités ;

améliorer en continu la performance de ses activités et de ses pratiques ;

mettre à disposition des outils communs et efficaces ;

faciliter l’échange entre départements, des meilleures pratiques.

3 Les domaines d’essais et d’étalonnage sont définis dans l’annexe technique du certificat d’accréditation. Les essais couvrent des essais mécaniques sur métaux, des mesures d’isolation thermique, des caractérisations de géotextiles, des essais de corrosion, de flammabilité, des caractérisations d’enceintes climatiques et thermostatique Les étalonnages portent sur des équipements de mesures dimensionnelles et électriques.

35



B. RÉSULTATS ET ÉCHÉANCES

Etre reconnu pour la qualité des résultats et pratiques, d’une part, par les clients et partenaires, et, d’autre part, par des organismes externes

certification ISO 9001 de l’ensemble des activités du Centre (2008) ;

mesure annuelle de la satisfaction par une entreprise indépendante pour toutes les activités contractuelles clôturées (existe) ;

maintien et élargissement du périmètre de l’accréditation 17025 des activités d’essais et d’étalonnages (existe ; accréditation de nouveaux services au fur et à mesure de leur développement).

Garantir aux clients, financeurs et partenaires un haut niveau de performance pour l’ensemble des activités du Centre

collecte des certificats d’impacts des résultats produits (2009) ;

mise en oeuvre de mécanismes de validation des livrables de projet (existe) ;

mise en oeuvre de mécanismes de garantie de la qualité des services (2008).

Améliorer en continu la performance de ses activités et de ses pratiques

mise en place du tableau de bord de mesure de la performance de ses processus et services (2009) ;

amélioration de la gestion des actions et projets d’amélioration (2008) ;

mise en place d’une mesure annuelle de la satisfaction des collaborateurs vis-à-vis des services centraux (2008).

Mettre à disposition des outils communs

mise en place d’un « Portail projets », application unique pour la définition, le pilotage des projets du Centre et pour la production des indicateurs de performance (lots successifs en 2008 et 2009) ;

refonte du système d’information de gestion des offres et conventions (juin 2009).

4.3. POLITIQUE DE CARRIÈRE DES CHERCHEURS-INGÉNIEURS

A. OBJECTIFS

Actuellement, la carrière générique pour un chercheur au Centre Henri Tudor est relativement linéaire, prévoyant d’occuper successivement les fonctions d’ingénieur, de chef de projet, de gestionnaire de projet et éventuellement de responsable d’unité. Or, la croissance du Centre et son développement stratégique impliquent une adaptation de son organisation et un besoin en spécialisation des métiers et carrières.

L’objectif de la politique est de développer un modèle de gestion des carrières professionnelles qui réponde aux besoins de l’entreprise et qui soit soutenu par un modèle salarial adéquat. Ce dernier devra privilégier la rémunération au mérite et à la performance.

Le modèle de gestion des carrières professionnelles devrait prévoir 3 types de carrières : « scientifique », « technologique » et « gestion de projet » ainsi que 3 niveaux de maturité au sein de ces carrières : « junior », « senior », « expert ». Ce modèle est susceptible d’évoluer avec l’avancée des travaux.

36



La gestion des carrières s’appuiera sur deux outils principaux que sont le Système d’Evaluation des Performances (SEP) qui sera adapté en conséquence et le service formation qui développera les formations susceptibles de soutenir le développement des compétences inhérent aux parcours de carrière des collaborateurs du Centre.

La politique de carrière au Centre Henri Tudor sera en outre appelée à s’inscrire dans le cadre de celle du Ministère de la Recherche visant à promouvoir la carrière des chercheurs débutants.


La définition du modèle de gestion des carrières prévoit les étapes et résultats suivants :

description des fonctions inscrites dans le modèle des carrières ;

définition des compétences associées à ces fonctions ;

détermination d’indicateurs définissant les niveaux de maturité : junior, senior, expert ;

détermination de parcours de carrière répondant aux besoins de l’entreprise ;

un modèle de carrières pour les fonctions « corporate » et autres fonctions de gestion au Centre devra en outre être développé ;

l’approche salariale, portant tant sur les carrières de recherche que de gestion, visera une adéquation de la rémunération aux compétences et responsabilités assumées et aux pratiques du marché. Il est envisagé un modèle de rémunération à deux dimensions, composé, d’une part, d’un salaire de base géré au niveau corporate et valorisant principalement le diplôme et l’ancienneté, d’autre part, d’une rémunération de la performance gérée par les départements sur base notamment de l’atteinte des KPI.

Le projet de gestion des carrières requiert une présentation régulière par le Service des Ressources Humaines de l’état d’avancement des travaux au Comité de direction du Centre ainsi qu’au bureau du Conseil d’administration. Une présentation globale de l’avancée du projet au Conseil d’administration est prévue au moins une fois par an, la première échéance étant juin 2008.

4.4. GESTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE

A. OBJECTIFS

« L’objet du Centre de Recherche Public Henri Tudor (…) est de contribuer de façon efficiente à l’amélioration et au renforcement de la capacité d’innovation des entreprises et des organisations publiques et en particulier celles au Grand-Duché de Luxembourg » (cf. Contrat de Performance 2008-2010, page 7). La valorisation des résultats de ses activités est considérée comme un des moyens principaux pour contribuer de manière efficace à cette finalité. Pour valoriser les résultats, la propriété intellectuelle constitue la base principale et nécessite donc une gestion de façon systématique et organisée.

Il faudra :

recenser en permanence la propriété intellectuelle (PI) produite ou en état de production ;

élaborer les lignes directrices pour une gestion stratégique de la propriété intellectuelle ;

revoir et mettre à jour des politiques et procédures sous-jacentes à une bonne gestion de la propriété intellectuelle (brevets, notices légales, contrats de travail, …) ;

37



Cette politique a pour but de fournir les KPI suivants (cf. Contrat de Performance 2008-2010) :

dépôt de 5 brevets auprès de l’Office Européen de Brevets ;

création de 3 spin-off avec ou sans lien juridique avec le Centre ;

l’accord de m4 licences payantes et de n5 licences non-payantes à des tiers.


première formulation d’une charte de propriété intellectuelle (juin 2008) ;

définition et mise en œuvre d’un cadre global pour la gestion de licences (décembre 2008) ;

définition des modèles génériques pour la configuration des droits liés à la propriété intellectuelle dans les contrats du Centre (septembre 2008) ;

adaptation du référentiel de l’organisation interne (septembre 2009).

4.5. POLITIQUE DE STIMULATION DE LA CRÉATION DE SPIN-OFF

A. OBJECTIFS

La création de spin-off fait partie des objectifs chiffrés du Contrat de Performance. Le nombre d’entreprises spin-off qui peuvent être créées dépend en partie du Centre lui-même et en partie du cadre général aménagé par les pouvoirs publics. La politique de stimulation se limite au périmètre d’intervention du Centre. Son objectif évident est de mettre en place un ensemble de dispositifs administratifs et financiers qui permettront d’augmenter le nombre de création de spin-off.

Il y a quelques années, lors de la création par la SNCI de la « facilité CRP », le Centre avait entrepris une première réflexion sur les mesures d’encouragement et lancé une première campagne de sensibilisation en interne. A la suite, deux spin-off ont été créées avec succès et hébergées au Technoport (Noemi Concept et Airfield).

En vue de monter une spin-off dans le sillage du projet FNR « Luxembourg Heart Failure », il y a eu dépôt de brevet en 2005 et création d’une structure juridique en 2007 (MONICARD). Le montage d’une spin-off pilote autour de cette structure pourrait servir d’expérience pilote (2008-2009) pour mettre au point un ensemble de dispositifs, y compris le recours à la « facilité CRP » de la SNCI, visant la stimulation de la création de spin-off.


réalisation d’un rapport sur les bonnes pratiques dans d’autres centres de recherche européens (2008) ;

élaboration, validation (notamment juridique) et mise en pratique de la politique interne d’encouragement à la création de spin-off au sein du CRP Henri Tudor. Ceci inclut le processus, les critères, les éventuels contrats ainsi que les supports concrets dont les entrepreneurs peuvent bénéficier (2009) ;

actions de sensibilisation et de communication auprès des chercheurs pour la création de spin-off (à partir de fin 2008) ;

réalisation d’un premier rapport de recommandations par rapport aux expériences acquises en cours de projet (2011).

4 et 5 Valeurs à définir en juin 2008 par le Centre

CHAPITRE 2

40

DÉPARTEMENTSCHAPITRE 2


I I . D É PA R T E M E N T S

1. INTRODUCTION

Sur le plan opérationnel, le CRP Henri Tudor est composé de huit départements :

le Laboratoire de Technologies Industrielles et Matériaux (LTI)

le Centre d’Innovation par les Technologies de l’Information (CITI)

le Centre de Ressources des Technologies pour l’Environnement (CRTE)

le Centre de Ressources des Technologies pour la Santé (CR SANTEC)

le Centre de Ressources des Technologies et de l’Innovation pour le Bâtiment (CRTI-B)

le Service de « Formation continue de l’Ingénieur et du Cadre, SITec® »

le Centre de Veille Technologique et Normative (CVT)

le Technoport

Chaque département contribue à l’atteinte des KPI établis dans le Contrat de Performance. Ci-contre une vue récapitulative de cet engagement.

41

DÉPARTEMENTS CHAPITRE 2


Indicateur de performance (KPI)6

PériodeKPI corporate du Contrat de performance

Somme des prévisions des départements

LTI CITI CRTECR

SANTECCVT

Techno-port

1.3 Nb de journées de participation payantes aux formations

2008-2010

2008

2009

2010

11.700

3.550

3.850

4.300

12.774

3.905

4.106

4.763

3.572

1.072

1.179

1.321

6.551

1.966

2.163

2.422

1.483

445

490

548

692

282

110

300

476

140

164

172

--

2.2.1 Nb de thèses en cours

2008

2009

2010

26

33

43

30

39

52

16

20

26

10

13

18

3

4

5

1

1

2

0

1

1

--

2.2.2 Nb de thèses soutenues

2008-2010

2008

2009

2010

15

-

-

-

24

5

8

11

18

4

6

8

4

1

1

2

2

0

1

1

-- -- --

(p.m.) Total publications

2008-2010

2008

2009

2010

399

110

133

156

399

108

134

157

104

29

35

40

196

55

66

75

52

13

17

22

33

10

11

12

13

-

5

8

1

1

-

-

2.3.1 Nb de publications scientifiques /journaux

2008-2010

2008

2009

2010

135

34

45

56

96

22

31

43

40

10

13

17

22

5

7

10

22

5

7

10

6

2

2

2

6

-

2

4

--

2.3.2 Nb de publications scientifiques / proceedings

2008-2010

2008

2009

2010

264

76

88

100

303

86

103

114

64

19

22

23

174

50

59

65

30

8

10

12

27

8

9

10

7

-

3

4

1

1

-

-

2.3.3 Nb de publications référencées Thomson Scientific ou Scopus

2008-2010

2008

2009

2010

70

13

23

34

70

12

23

35

18

3

6

9

34

6

11

17

9

2

3

4

6

1

2

3

3

-

1

2

--

Dans le présent tableau SITec® et le CRTI-B apparaissent dans les départements de recherche.

6 La numérotation des indicateurs est celle du Contrat de performance.

42

DÉPARTEMENTS | LTICHAPITRE 2


2. LABORATOIRE DE TECHNOLOGIES INDUSTRIELLES ET MATÉRIAUX (LTI)

2.1. STRATÉGIE

Pour les années 2008 à 2010, l’objectif du LTI sera de contribuer, comme par le passé, à l’amélioration de la compétitivité des entreprises. Dans la continuité de la stratégie déployée dans le QPD, le LTI se focalisera sur les principaux paramètres de compétitivité que les entreprises peuvent maîtriser. Ceux-ci se trouvent principalement au niveau de l’organisation, des opérations, des produits et des procédés.

A. BILAN ET ACQUIS DANS LE CADRE DU QPD ET ÉTAT 2007

Le LTI a développé et élargi ses activités de recherche et ses compétences. La pénétration industrielle a fortement progressé grâce, notamment, à une stratégie développée pour la maîtrise du cycle de vie des matériaux et grâce au développement de méthodologies en management des entreprises.

Peuvent être retenus comme principaux résultats et acquis :

le dépôt d’un brevet en stabilisation des PVC ;

la mise sur pied d’une démarche intégrée pour la caractérisation des matériaux ;

la reconnaissance comme laboratoire de référence par le réseau Evitherm ;

le développement d’un système de détection des phénomènes de dégradation de matériaux par vieillissement ;

le développement d’un pilote préindustriel pour le traitement de surface par plasma atmosphérique ;

des partenariats industriels à long terme pour le développement de nouveaux matériaux ;

la coordination d’un projet FP6 en modélisation et contrôle de vibrations ;

le développement d’un système de commande et de contrôle de pompage dans les stations d’épuration ;

le développement d’une méthodologie d’initiation du changement : en 6 jours, du diagnostic au plan d’action ;

la reconnaissance industrielle internationale (Suisse, Autriche, France, Belgique) en management opérationnel : réduction conséquente des délais de livraison de produits (de 20% à 50%), fiabilisation des délais (de 92% à 100%), réduction des délais de projets (25%), augmentation de la tenue de délai de projet (80%) ;

la participation active à des comités scientifiques internationaux (logistique hospitalière, réseau de caractérisation thermique, peer review de journaux classés, école doctorale de l’Université Pasteur) ;

l’initiation des démarches pour la création d’un institut national de métrologie ;

la participation active à divers enseignements initiaux et continus : enseignement aux Masters Qualité de l’Ecole Supérieure de Management à Metz, de l’Ecole Nationale Supérieure des Arts et Métiers, au Master en Science et Technique de l’Université Aéronautique d’Embry- Riddle, au MBA de l’Université Sacred Heart, au Master en Management des Entreprises de l’Université de Nancy 2.

43

DÉPARTEMENTS | LTI CHAPITRE 2


B. PRINCIPAUX PARTENAIRES CONTRACTUELS (LISTE BASÉE SUR LE CHIFFRE D’AFFAIRE CUMULÉ 2005-2007) :

Arcelor Profil Luxembourg SA | ArcelorMittal SA | Guardian Automotive Europe | Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative | FETA SA | Goodyear SA | Husky Injection Moulding Systems SA | E2V Semiconductors | Ceratizit Schweiz AG | IRIS Luxembourg | DuPont de Nemours | Technical Airborne Components Industries Sprl | Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité | Administration Communale de Schifflange | KIHN SA | Ceratizit SA | Mondo Luxembourg SA | ARES – Site de Rodange | SOLSI-TEC | IEE International Electronics & Engineering SA | INITEC SA – TIN HUELVA IT GATE, UTE | LEY 18/1982 | …

C. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DE L’OBJECTIF STRATÉGIQUE 1 DU CP

Le LTI se focalise sur les paramètres principaux de la compétitivité et de la productivité des entreprises qui sont l’organisation, les opérations, les produits et les procédés. Les partenaires privilégiés sont les entreprises locales et régionales de production, de distribution et les entreprises de service. Par ailleurs, le développement des concepts innovants et avancés par rapport à ces différents paramètres requiert le maintien et l’élargissement de partenariats avec le monde scientifique et technique international.

Les objectifs stratégiques sont les suivants :

continuer à élargir et développer les compétences technologiques et scientifiques en logistique, Supply Chain, management des opérations, modélisation des flux et en qualité des processus ;

création de matériaux multifonctionnels, modification sélective de propriétés des matériaux et modélisation de matériaux ;

sensibiliser les secteurs de la production et des services aux nouveaux développements et disséminer les résultats ;

encourager les entreprises à l’innovation et les assister dans le changement qui s’en suit ;

être un acteur privilégié pour aider à développer la qualité et la productivité dans les services publics ;

être un acteur déterminant au service du Ministère de l’Economie et du Commerce Extérieur pour aider à orienter et développer le secteur de la logistique au Luxembourg ;

jouer un rôle déterminant pour l’innovation dans le secteur de la construction par la Supply Chain.

D. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DE L’OBJECTIF STRATÉGIQUE 2 DU CP

Le LTI vise une reconnaissance internationale dans les domaines suivants :

la Supply Chain, le Supply Chain Management et la logistique relative à la construction en particulier. Cette notion ne concerne pas uniquement l’économie traditionnelle industrielle mais aussi le secteur des services ;

création de matériaux innovants et observables de manière dynamique. L’observabilité des matériaux tout au long de leur vie a une dimension économique et environnementale. Elle est un élément important pour la compétitivité des entreprises de fabrication de produits pour lesquels le choix des matériaux, la compatibilité produit-procédé, la prédictibilité de

44



leur comportement, la garantie pour l’invariabilité des propriétés et l’alignement sur les fonctionnalités sont déterminants. Par ailleurs l’observabilité est aussi importante dans le contexte du développement durable ;

modélisation et traitement de données. Etendre l’application des méthodes de modélisation de systèmes à la génération et à la structuration d’informations à partir de données, pour des applications telles que les prévisions quantitatives pour une grandeur donnée. Les données peuvent provenir de domaines multiples, à savoir l’économie, les ventes, les procédés de production, les banques de données santé, biomédicales, …

2.2. COMPÉTENCES

Le LTI a des compétences dans deux domaines scientifiques et technologiques du Centre.

DST 2 : Technologies des Matériaux

Techniques d’élaboration : traitement de surface par voie plasma, traitement bulk par nanoparticules ;

Ingénierie analytique : prototype analyse in situ et combinée ;

Ingénierie instrumentale : tests sur mesure (électrotechnique) ;

Ingénierie Processus : processus laser, collage, extrusion (formulation) ;

Essais et caractérisation des matériaux : essais macro mécaniques, essais de vieillissement accéléré, caractérisation des propriétés physiques, chimiques, électrochimiques, thermiques et mécaniques ;

Métrologie : étalonnage dimensionnel, électrique, de pression, de masse et balance, de force ;

Modélisation et simulation des matériaux : mécanique numérique, modélisation conceptuelle ;

DST 3 : Organisation et Gestion des Entreprises

Conception et innovation de services : business models et analyse de la valeur en appui à l’entreprise en réseau ;

Supply Chain Management et logistique : nouveaux modèles de chaînes intégrées matérielles ou immatérielles, systèmes de mesure de la performance, modèle pour la Supply Chain dans le secteur de la construction ;

Modèles d’organisation basés sur le flux dominant : modélisation et simulation des flux et des processus, synchronisation en amont et en aval, gestion des relations clients et fournisseurs ;

Management opérationnel : stratégies de production, production synchrone de produits matériels ou immatériels, référentiels et outils de qualité ;

Pérennité des PME : définition de stratégies de pérennité des PME, identification des critères de pérennité et des avantages compétitifs des PME ;

Built Environment : influence sur la valeur et le prix d’un objet, nouvelle échelle de fonctionnalités ;

Economie de la construction : le ratio des valeurs dans la vie d’un objet.

45



2.3 ENJEUX D’INNOVATION

INTITULÉ MAÎTRISE DU CYCLE DE VIE DES MATÉRIAUX

Description Mettre à disposition des entreprises, lors du développement de ∙nouveaux produit ou procédés, un service rapide, accrédité, fiable et de proximité dans les procédures régulatoires de certains marchés pour la qualification et l’introduction de nouveaux produits

Aider les industriels à garantir la durée de vie de leurs produits ∙exposés à des contraintes statiques et dynamiques diverses

Secteur ciblé Le secteur de la production industrielle

Compétences mobilisées Techniques d’élaboration ; ∙

Ingénierie analytique ; ∙

Ingénierie instrumentale ; ∙

Ingénierie processus ; ∙

Essais et caractérisation des matériaux. ∙

INTITULÉ ACCÈS DES ENTREPRISES À LA MÉTROLOGIE

Description Développer un service de haute qualité avec une grande ∙réactivité.

Disséminer la culture et l’importance de la métrologie dans le ∙secteur industriel en général. Sensibiliser par des formations.

Secteurs ciblés Le secteur de la production industrielle, notamment l’industrie des matériaux (aéronautique, automobile, construction…)

Compétences mobilisées Métrologie

INTITULÉ BUSINESS AND SYSTEMS ANALYTICS

Description Cet enjeu a deux dimensions (business, systems). Il se concrétise dans la conception de modèles basés sur les données capables de produire des prédictions (ex-ante) le plus proche possible de la réalité constatée (ex-post). Il vise donc par là (business) à proposer aux entreprises des solutions innovantes, efficaces et robustes aux problèmes décisionnels liés à la nature, la taille et la complexité des données engagées. Il vise en deuxième lieu à concevoir et à valider des modèles de systèmes physiques. Ces solutions s’appuient sur des méthodes analytiques issues de la recherche opérationnelle de l’intelligence artificielle et de l’informatique décisionnelle. Au-delà de l’analyse et du traitement statistique des données, cet enjeu a pour objectif le développement de solutions concrètes ainsi que la production de prévisions.

Secteurs ciblés Les services financiers, le secteur de la production, de la logistique et du transport, celui de la santé ainsi que le secteur public (instances de veille et d’études économiques).

Compétences mobilisées Conception et innovation des services ; ∙

Management opérationnel ; ∙

Supply Chain Management et logistique ; ∙

Modélisation de systèmes physiques. ∙

46



INTITULÉ SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Description Pour les entreprises de production de biens et de services, mettre ∙en œuvre des compétences, des moyens (plate-formes logistiques innovantes), des modèles (indicateurs, flux), des méthodes d’amélioration continue, favorisant la mise en œuvre de chaînes logistiques intégrées et synchronisées, orientées client et basées sur des relations gagnantes, durables et pérennes.

Dans le secteur de la construction, garantir et maintenir un niveau ∙de compétitivité élevé autour des thématiques clés suivantes : inciter les relations à long terme, intégrer les activités de projet, élaborer une nouvelle approche des prix, introduire la notion de valeur dès la phase de programmation, implémenter de nouveaux accords commerciaux, développer l’amélioration continue.

Secteurs ciblés Production ; ∙

Construction ; ∙

Transport et logistique ; ∙

Services. ∙

Compétences mobilisées Supply Chain Management et logistique ; ∙


Modèles d’organisation basés sur le flux dominant ; ∙

Built Environment ; ∙

Economie de la construction. ∙

INTITULÉ QUALITÉ ET PRODUCTIVITÉ DANS LES ORGANISATIONS DU SECTEUR PUBLIC

Description L’enjeu vise l’augmentation de la productivité dans les services publics afin de contribuer à la réduction des problèmes structurels impactant directement sur les coûts du service public. Il vise également l’amélioration de la compétitivité des entreprises-clients dont la réactivité propre dépend de ces services. Il vise finalement à augmenter l’attractivité voire la compétitivité du pays fortement influencée par l’agilité et la productivité des services publics. La satisfaction du client-citoyen en dépend bien évidemment autant. Cet enjeu passe par la création d’une « plate-forme » d’information et de compétences sur l’amélioration des organisations publiques qui intégrera de nouveaux modèles d’organisations, des outils qualité/productivité dédiés et l’approche de gestion de la relation citoyen/client.

Secteur ciblé Le secteur public

Compétences mobilisées Supply Chain Management et logistique ; ∙


Modèles d’organisation basés sur le flux dominant. ∙

47



2.4. OBJECTIFS CHIFFRÉS

ID Indicateur Unité de mesure

pour

mémoire

2007

Valeurs cibles

2008 2009 2010

Cumul

2008

-

2010

KPI-1.3 Formations Nb de journées de participation payantes

940 1.072 1.179 1.321 3.572

KPI-2.2 Thèses de doctorat


17 16 20 26 --


3 4 6 8 18

KPI-2.3 Publications scientifiques


5 10 13 17 40


8 19 22 23 64


-- 3 6 9 18

2.3.4Intensité de publication

0,20 0,44 0,49 0,50 --

2.3.5Intensité de publication référencée Thomson Scientific ou Scopus

-- 0,05 0,08 0,11 --

48

DÉPARTEMENTS | CITICHAPITRE 2


3. CENTRE D’INNOVATION PAR LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION (CITI)

3.1. STRATÉGIE


Le QPD aura permis au CITI d’implémenter son savoir-faire multidisciplinaire pour l’innovation focalisée sur les services. Pendant la période 2004-2007, ce savoir-faire s’est directement reposé sur la mise en place d’une structure d’organisation matricielle. Ainsi, les 5 Unités Scientifiques et Technologiques (UST) gèrent les compétences des ingénieurs R&I du CITI. Quant aux activités d’innovation, elles sont organisées dans des structures transverses aux unités scientifiques et technologiques, les Plates-Formes d’Innovation (PFI) orientées vers les enjeux identifiés : qualité, sécurité, capital humain, interopérabilité, prospective.

2007 a permis quelques percées sectorielles prometteuses dans la perspective du Cinquième Plan de Développement :

le secteur des finances, via notamment le programme pluriannuel InnoFinance (www.innofinance.net) ;

le secteur de la mobilité, de la communication, des contenus interactifs au travers de projets mobilisant des partenaires au niveau européen, notamment dans les programmes Eureka et ESA.

2007 a permis de confirmer le très bon positionnement international du CITI sur le marché en pleine mutation des services IT pour le capital humain :

projets nationaux et européens en e-learning et communautés de pratiques ;

prestations nationales et internationales (PISA) en e-testing pour les systèmes éducatifs ;

partenariat stratégique autour du Technology Based Assessement (TBA) avec l’Université du Luxembourg (EMACS) et le Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung (DIPF).

En 2007, les ambitions en matière de qualité de l’ingénierie logicielle ont été affirmées et renforcées par la signature d’un accord stratégique de coopération entre le CITI et le CETIC (Centre d’Excellence en Technologies de l’Information et de la Communication - Belgique). Cette synergie donnera naissance à un centre d’excellence européen sur la qualité des services et produits logiciels.

Enfin, 2007 a permis de positionner le CITI comme pionnier au Luxembourg dans l’innovation en matière de service et son volet de recherche émergeant, à savoir, la « science des services » :

identification de cette thématique comme axe central de gouvernance des activités du CITI et alignement progressif en conséquence ;

rôle moteur du CITI dans le FNR-FORESIGHT relatif à ce sujet ;

coopération structurelle avec le STATEC et l’Observatoire de la Compétitivité sur l’innovation de services ;

organisation de la première conférence sur la science des services au Luxembourg ;

création d’une nouvelle unité scientifique et technologique en 2007 sur la valorisation des services basés sur l’IT.

49

DÉPARTEMENTS | CITI CHAPITRE 2


La maturité atteinte par le dispositif mis en œuvre permet au CITI de proposer, vers plusieurs marchés cibles, un savoir-faire formel dans l’innovation de service. Ce savoir-faire est formalisé dans un modèle de référence intitulé « Sustainable Service Innovation Process » ou S2IP. Ce processus permet de structurer les activités des différents acteurs de l’innovation de service.

Sustainable Service Innovation Process (S2IP)


Ministère de l’Economie et du Commerce Extérieur | Ministère du Travail et de l’Emploi | Service eLuxembourg | Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung (DIPF) | CNRS – Délegation Régionale Nord-Est | EGNATIA EPIRUS Foundation | European Space Agency (ESA) – ESTEC | Université du Luxembourg | Dexia – Banque Internationale à Luxembourg | European Space Agency (ESA) | Ministère de l’Education Nationale et de la Formation Professionnelle | GEIE ERCIM | INFOPOLE asbl | Université de Bordeaux | Union des Caisses de Maladies | O.R.T. France | European Investment Fund | SES ASTRA SA | CACEIS Bank Luxembourg | Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative | FUNDP Namur (Facultés Universitaires Notre Dame de la Paix de Namur) | Telindus SA | ISC Saint Louis | S.W.I.F.T. Standards Department | Banque Européenne d’Investissement (BEI) | CSSF (Commission de Surveillance du Secteur Financier) | Dimension Data Commerce Centre Ltd. | Centre de Langues Luxembourg | Institut National d’Administration Publique | Edifrance | SOGETI | …

C. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DE L’OBJECTIF STRATÉGIQUE 1 DU CP

« L’innovation de service » est l’objet central de la stratégie 2008-2010 du CITI.

Quels services ? Les services adressés ne sont pas exclusivement et uniquement IT même si l’hypothèse est faite au CITI que les technologies de l’information et de la communication sont un vecteur d’innovation déterminant (enabler) dans l’innovation de service.

Trois types de services sont considérés, soit isolément, soit, le plus souvent, en combinaison :

services basés sur l’IT ;

services basés sur les processus ;

services basés sur les compétences humaines.

Quelles innovations ? Deux grandes catégories d’innovation sont visées par le CITI, à savoir :

exploration de services : l’innovation est dans le caractère nouveau du service sur un marché visé. Dans ce cas, l’innovation est davantage dans la conception du service ou du Business Model associé ;

excellence des services : l’innovation est dans la capacité à garantir une qualité et un niveau de maturité de service par rapport à des référentiels reconnus sur un marché visé. Dans ce cas, l’innovation est davantage dans le management et la gouvernance du service.

ServiceValue

ServiceDesign

ServicePublication

ServiceManagement

ServiceCapitalisation

50



EXEMPLES D’INNOVATION DE SERVICES EN E-LEARNING ET RISQUE OPÉRATIONNEL

Services Exploratoires(Design & Innovation)

Excellence des services(Management & Gouvernance)

ADVANCED E-LEARNING SERVICES OPERATIONAL RISK SERVICES

Services basés sur les compétences humaines

E-tutor skill description Risk manager certification

Services basés sur les processus

New quality method for e-learning delivery

Risk management assessment

Services basés sur l’IT New e-learning platform services Certification of IT secure services

Dans ce contexte, la stratégie du CITI pour atteindre l’objectif 1 du CP se focalisera jusqu’en 2010 sur trois enjeux majeurs d’innovation à savoir :

l’excellence des services professionnels visant prioritairement les services basés sur les processus comme les services financiers, les services publics, les services du conseil, d’audit ainsi que les services basés sur l’IT (développement, exploitation, qualité, sécurité) ;

la conception et la valorisation de services IT exploratoires associés à de nouvelles niches visant prioritairement les services de mobilité, des télécommunications, des médias interactifs et des services électroniques du secteur de la construction ;

l’innovation dans le capital humain visant, d’une part, l’excellence des services basés sur les compétences métiers et, d’autre part, le recours innovant à l’IT pour l’exploration de nouveaux services associés au développement du capital humain.

D. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DE L’OBJECTIF STRATÉGIQUE 2 DU CP

Le savoir-faire du CITI dans l’innovation de service, formalisé dans un modèle de référence intitulé « Sustainable Service Innovation Process » ou S2IP constitue en soi un objet de R&D dans le domaine du management de l’innovation. Les défis qu’il structure constituent le cahier des charges pluridisciplinaire de recherche pour les unités scientifiques et technologiques.

Dans ce contexte, la stratégie du CITI pour atteindre l’objectif 2 du CP se traduit par une focalisation très forte sur la discipline émergeante de la « Science des Services ». Les contributions des différentes unités autour du S2IP en constitueront l’ossature, via notamment la participation aux programmes du FNR. Un programme d’études avec le STATEC et l’Observatoire de la Compétitivité sur les questions économiques de l’Innovation de Services en constitue un second pilier.

Enfin, la politique d’implication du CITI dans les partenariats internationaux et notamment dans le 7ème Programme-cadre de Recherche et Développement Européen (PCRD) visera également à développer sa reconnaissance sur la discipline émergeante de la « Science des Services ». En outre, par un positionnement du CITI en terme de « living lab » associé à ce thème, l’objectif est de pouvoir attirer davantage de doctorants et post-doctorants.

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VUE SYNTHÉTIQUE DU CPD CITI

OBJECTIFS INNOVATION (OBJ. STRAT 1) R&D (OBJ. STRAT. 2)

ENJEUX EXCELLENCE DES SERVICES

EXPLORATION DES SERVICES

INNOVATION & CAPITAL HUMAIN

SCIENCE DES SERVICES

PROGRAMMES

Inno

Fina

nce

- se

cteu

r Fin

ance

et

Assu

ranc

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eGov

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UNITÉS SCIENTIFIQUES ET TECHNO-LOGIQUES

« Génie Logiciel »

« Référentiels de modélisation et de certification »

« Ingénierie et management des processus et services IT »

« Economie de la connaissance et management de l’innovation »

« Valorisation des innovations IT »

52



3.2. COMPÉTENCES

La stratégie du CITI sera réalisée en mobilisant ses compétences dans deux domaines scientifiques et technologiques (DST) du Centre :

DST1 - Technologies de l’Information et de Communication (TIC)

DST2 - Organisation et Gestion des Entreprises

DST 1 : Technologies de l’Information et de Communication (TIC)

Architectures TIC :

Architectures orientées services

Architectures distribuées et multi-agents

Architectures orientées composants

Infrastructures mobiles et ambientes

Réseaux de communication sécurisés :

Réseaux informatiques, Intranet et Extranet

Communication de données sans fil et mobile

Interfaces et communication entre applications informatiques

Sécurisation des systèmes informatiques et des données

Ingénierie des services basés sur les TIC :

Ingénierie du logiciel orientée modèles

Ontologies et intelligence calculatoire

Interactions homme-machine

Qualité des services basés sur les TIC :

Sécurité et confiance dans les services

Personnalisation des services

Niveaux des services et contrats de services

Test des logiciels et de services

Evaluation, amélioration et certification des services

Ingénierie des exigences

Management des services basés sur les TIC :

Modèles de référentiels pour la qualité et la sécurité dans le développement et l’exploitation des services TIC

Gestion de projet et des processus TIC

Acquisition logicielle et assistance à la maîtrise d’ouvrage

Management du capital humain basé sur les TIC :

Ingénierie et management des environnements collaboratifs, d’apprentissage et d’évaluation basés sur la connaissance

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Référentiels pour la qualité et l’interopérabilité des services du capital humain.

Logiciels libres :

Accompagnement, analyse et évaluation de performance de communautés de développeurs

Evaluation de niveau de maturité des applications professionnelles

Nouveaux business models induits par les logiciels libre


Economie de la connaissance et des services :

Etudes économiques et prospectives

Mesure de l’innovation et gestion des impacts

Evaluation et amélioration du capital immatériel

Modèles d’innovation ouverte et standards

Valorisation des innovations TIC

Cadre de Gouvernance pour les services :

Stratégie business et TIC

Conformité des services

Modélisation des risques

Conception et innovation de services :

Alignement entre services et TIC

Business models et analyse de la valeur en appui à l’entreprise en réseau.

54



3.3 ENJEUX D’INNOVATION

INTITULÉ EXCELLENCE DES SERVICES

Description Cet enjeu adresse l’excellence des services via une approche ∙structurée d’évaluation, d’amélioration et de certification de service basée sur des référentiels de qualité de service liés à des standards internationaux et nationaux. La qualité de service intègre notamment les dimensions de sécurité, de conformité réglementaire et d’état de l’art.

Le pôle d’innovation Excellence des Services sera composé de ∙trois programmes, pour lesquels des services d’innovation seront identifiés, conçus et déployés.

Secteurs ciblés Seront ciblés plus particulièrement les services financiers, les PSF, les services publics, les services du conseil et les services d’audit ainsi que le marché particulier des PME.

Compétences mobilisées Toutes les compétences du CITI sont mobilisées.

INTITULÉ SERVICES EXPLORATOIRES BASÉS SUR L’IT

Description Cet enjeu adresse le développement et l’exploitation de nouveaux services IT tirant profit du fort potentiel des diverses infrastructures de communication disponibles. L’objectif est, d’une part, d’accom-pagner certains secteurs (construction, tourisme, transport, …) dans des applications « Business » sectorielles. D’autre part, il s’agit de contribuer au développement des services intermédiaires sur ces réseaux (monitoring, profiling, sécurisation, transaction, standardisation, ontologie) afin d’accélérer le déploiement de services business interactifs à forte intensité de connaissances.

Secteurs ciblés D’une part, pour les applications business sectorielles, des secteurs bien identifiés seront ciblés, en particulier le secteur de la construction, mais aussi les secteurs du tourisme et du transport. Dans d’autres cas, pour les services intermédiaires, le secteur cible sera celui plus large de l’IT, des télécommunications, des médias interactifs et des services à forte intensité de connaissances.


55



INTITULÉ INNOVATION ET CAPITAL HUMAIN

Description Cet enjeu sera adressé via les deux catégories d’innovation. D’une part, on visera l’excellence des services basés sur les compétences via une approche de référentiels métiers et de certification associée. D’autre part, on accompagnera l’innovation dans les services RH via le recours innovant à l’IT pour l’évaluation, la formation, la gestion de la connaissance et de la collaboration.

Secteurs ciblés Seront ciblés, d’une part, les instances publiques nationales et internationales impliquées dans l’étude et la gouvernance des systèmes d’éducation, de formation et de compétences ainsi que, localement, le secteur privé de la formation, le secteur du conseil en RH et en IT, les départements RH ainsi que le citoyen et toute forme de communauté apprenante.

Cet enjeu est transverse aux différents secteurs dans la mesure où il se focalise sur le management des ressources humaines.


INTITULÉ SCIENCE DES SERVICES

Description Les trois enjeux d’innovation du CITI en matière de services constituent le cadre naturel de cet enjeu de recherche associé à la « science des services », discipline scientifique émergente associée à une économie de services basée sur les TIC.

Cet enjeu adresse l’objectif 2 du CP pour le CITI via un positionnement national et international reconnu dans cette discipline en :

étudiant et capitalisant les retours d’expérience et les enseignements ∙liés aux activités menées dans les trois enjeux d’innovation en matière de services, c’est-à-dire en considérant ces activités comme constituant un ‘living lab’ ;

contribuant à une formalisation d’un processus en matière ∙d’innovation de services dans ses aspects prospectifs (programme SIMS), de conception, d’ingénierie et de management (programme S2IP).

Secteurs ciblés Seront ciblés plus particulièrement les instances publiques nationales et internationales impliquées dans la R&D en science des services (UL, FNR, FP7, universités, RTOs) et dans l’étude et la gouvernance de l’innovation de services (Statec, Observatoire de la Compétitivité, Ilnas).


56



3.4 OBJECTIFS CHIFFRÉS


pour

mémoire

2007

Valeurs cibles

2008 2009 2010

Cumul

2008

-

2010


2.205 1.966 2.163 2.422 6.551



10 10 13 18 --


3 1 1 2 4



2 5 7 10 22


34 50 59 65 174


-- 6 11 17 34


-- 0,44 0,49 0,50 --


0,29 0,05 0,08 0,11 --

57

DÉPARTEMENTS | CRTE CHAPITRE 2


4. CENTRE DE RESSOURCES DES TECHNOLOGIES POUR L’ENVIRONNEMENT (CRTE)

UNE STRUCTURE COMMUNE DU MINISTÈRE DE L’ENVIRONNEMENT ET DU CRP HENRI TUDOR

4.1. STRATÉGIE

L’objectif principal du CRTE est la gestion durable des ressources naturelles (matières premières, énergie primaire), en tenant compte des priorités nationales pour la protection de l’environnement (besoins des entreprises, engagements gouvernementaux).

En vue d’atteindre cet objectif, les activités du CRTE comprennent le développement et la mise en œuvre des meilleures techniques disponibles pour l’environnement et de concepts de gestion environnementale.

Les outils et méthodes développées permettent au CRTE de fournir un support à l’éco-innovation et une aide à la décision dans la mise en oeuvre des écotechnologies.


Le QPD a permis au CRTE d’approfondir et de développer les compétences nécessaires afin de poursuivre les trois objectifs stratégiques principaux fixés en 2004, par des contributions interdisciplinaires des quatre unités thématiques actuelles du CRTE :

1. intégrer le développement socio-économique et la protection de l’environnement en adoptant une approche proactive en matière de protection de l’environnement par le concept de gestion durable des flux de matière et d’énergie (« nachhaltiges Stoffstrommanagement ») ;

Des projets de R&D et des prestations visant la gestion durable des flux ont été menés en collaboration avec le secteur privé (surtout PME) et avec des administrations publiques. Ces activités ont contribué à la réduction intégrée des impacts environnementaux de systèmes techniques par le développement de solutions basées sur l’application d’outils de modélisation de flux de matières et d’énergie tels que UMBERTO. Les thématiques adressées comprenaient les domaines des déchets (déchets infectieux, boues d’épuration), de l’eau (eaux usées industrielles, flux de polluants chimiques dans les eaux de surfaces) et l’efficience énergétique. Des projets de sensibilisation pour une démarche proactive ont également été réalisés avec des acteurs publics et privés (gestion environnementale dans les entreprises, concepts sanitaires durables).

2. anticiper et développer les compétences, l’expertise et les services afin de capitaliser une expertise neutre et objective en techniques de l’environnement transférable aux partenaires industriels, artisanaux et institutionnels.

La reconnaissance du CRTE comme centre neutre d’expertise a pu être développée (exemples : travaux de recherche sur la production du froid, transfert des résultats par un cahier de la production propre et formation des entreprises, conseil dans le cadre du comité d’accompagnement de la loi sur les établissements classés sur les systèmes frigorifiques). En plus des activités cofinancées par le Ministère de l’Environnement, des sujets dans le domaine de l’eau ont été abordés dans le cadre d’une convention de collaboration avec le Ministère de l’Intérieur et de l’Aménagement du Territoire, signée en 2005 (établissement de guides pour la gestion durable de l’eau dans la production de vin, la gestion durable des eaux de pluie dans le milieu urbain, le traitement décentralisé d’eaux usées). Un guide pour la construction et la rénovation durables a été réalisé avec le concours du Ministère des Travaux Publics, en étroite collaboration avec les autres acteurs du secteur de la construction. Quatre cycles de formations professionnelles conçus

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DÉPARTEMENTS | CRTECHAPITRE 2


pour les architectes et ingénieurs-conseils et visant la construction durable ont été réalisés. En 2007, le CRTE a officiellement lancé les activités du Helpdesk REACH pour les entreprises avec le soutien des ministères de l’Economie, du Commerce extérieur et de l’Environnement.

3. atteindre un niveau d’expertise reconnu sur le plan national et européen dans le domaine des outils de modélisation, de simulation et d’évaluation des procédés et techniques environnementales, tout en s’appuyant sur des partenariats avec les acteurs clés de ce domaine au niveau régional et européen.

L’expertise du CRTE dans la modélisation et la simulation de procédés et techniques environne-mentales a été consolidée dans le domaine de l’eau (développement de modèles mathématiques de biofilm pour l’épuration de l’eau, modélisation de réseaux d’assainissement, modélisation intégrée du système réseau-station d’épuration). Des publications scientifiques et la participation à des réseaux internationaux ont contribué à la reconnaissance de cette expertise.

Dans le domaine de l’énergie, le CRTE a repris des projets d’expérimentation pour énergies renouvelables avec l’unité Mécatronique en 2005. Une expertise similaire d’expérimentation par prototype à été réalisée pour le traitement des eaux usées par la technique de lits fluidisés. Enfin, des outils d’analyse de cycle de vie ont également été mis en œuvre pour l’évaluation des impacts environnementaux de procédés (production de biogaz par la technique de monofermentation sèche de plantes énergétiques, gestion durable de flux d’eaux usées, procédés de production de panneaux de bois).


Ministère de l’Environnement | Ministère de l’Intérieur et de l’Aménagement du Territoire (Administration de la Gestion de l’Eau) | Ministère de l’Economie et du Commerce Extérieur | Ministère des Affaires Etrangères | Cargolux Airlines International SA | Kronospan Luxembourg SA | Maison de l’Eau | Syndicats intercommunaux (SIACH, SIDEN, SIVEC) | Goodyear Luxembourg Tires SA | Administration des Bâtiments Publics | Catalyst Recovery Europe SA | Luxlait SA | CERATIZIT SA | Ville de Luxembourg | …

C. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DE L’OBJECTIF 1 DU CP

Comme en témoignent les acquis du QPD, les activités du CRTE sont réalisées en étroite collaboration avec des acteurs des secteurs privé et public. Cette méthode de travail sera maintenue dans le cadre du CPD par le biais des conventions de collaboration établies avec les pouvoirs publics pour les thématiques de production propre, gestion de l’eau et des produits chimiques qui présentent une base importante pour un transfert efficace des compétences. L’approche visant à anticiper les besoins et de renforcer la capacité d’innovation des entreprises et services publics sera poursuivie, avec un accent particulier mis sur le développement des thématiques suivantes :

support à l’écoinnovation, le développement et la mise en œuvre d’écotechnologies (comprenant l’optimisation de systèmes existants) au Luxembourg, visant ainsi le développement d’activités économiques tout en protégeant l’environnement ;

aide à la décision pour la mise en pratique de politiques environnementales, notamment pour la gestion des risques environnementaux.

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D. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DE L’OBJECTIF 2 DU CP

Le CRTE veut poursuivre le développement de sa reconnaissance internationale et de ses compétences dans des domaines d’expertise ciblés dont :

l’analyse de cycle de vie par le développement et l’application d’outils et de méthodes innovants ;

la modélisation environnementale (méta-modélisation, méthodes d’optimisation, analyse d’incertitude) avec un accent particulier sur des systèmes de gestion et d’analyse de données spatiales.

Ces choix sont motivés par l’importance et le besoin croissants de ces outils et méthodes au niveau européen et mondial et par l’existence des pôles de compétences et expertise, établis dans la matière au sein du CRTE.

Ces domaines seront développés à travers la participation dans des réseaux de compétence internationaux, par des thèses de doctorat et des projets de recherche européens tout en visant une valorisation au niveau national.

4.2. COMPÉTENCES

Évaluation multi-critère et gestion environnementale :

Analyse et gestion des flux de matière et d’énergie

Analyse de cycle de vie

Evaluation et gestion des risques environnementaux

Technologies propres et génie des procédés :

Instrumentation, contrôle et automation

Optimisation des procédés par la modélisation et la simulation

Modélisation environnementale :

Modélisation intégrée et Méta-Modélisation

Analyse et gestion de données spatiales

60



4.3. ENJEUX D’INNOVATION

Sur base des compétences développées dans le cadre du QPD et reprises dans le point précédent, le CRTE a identifié trois enjeux d’innovation majeurs : la production propre, le cycle de l’eau urbain et l’énergie et la protection de l’atmosphère.

INTITULÉ PRODUCTION PROPRE

Description Cet enjeu vise l’évaluation et la réduction des impacts environnementaux de systèmes techniques, par le biais des trois axes d’actions suivants :

développer et appliquer des outils et des méthodes d’évaluation ∙environnementale et d’écoconception comme support à la protection proactive et intégrée de l’environnement dans les entreprises (analyse des flux de matières, analyse de cycle de vie, empreinte environnementale ’ecological footprint’, analyse multicritères, etc.) ;

promouvoir le développement et l’application d’écotechnologies ∙(énergie solaire thermique (chaleur & froid), photovoltaïque, pompes à chaleur, technologies de traitement de l’eau, etc.) par le secteur privé ;

fournir de l’aide à la décision pour les entreprises et favoriser ∙la mise en conformité du secteur privé avec la réglementation environnementale par l’utilisation durable des ressources (eau, produits chimiques, etc.) et la promotion de l’efficience énergétique de procédés industriels et de services. Ces activités permettent d’appliquer les outils et méthodes développés dans la mise en œuvre des deux thématiques précédentes.

Secteurs ciblés secteur de la production ; ∙

secteur des services (construction, transport). ∙

Compétences mobilisées évaluation multi-critère et gestion environnementale ; ∙

technologies propres et génie des procédés. ∙

61



INTITULÉ CYCLE DE L’EAU URBAIN

Description Cet enjeu a comme objectifs l’optimisation de la gestion du cycle de l’eau urbain, l’analyse et la gestion de flux de polluants et les risques y liés, le développement de techniques de traitement innovantes à travers les actions énoncées ci-dessous :

gestion durable des flux d’eau et de matières dans le cycle de l’eau ∙urbain, et plus précisément dans le bâtiment, par la mise en œuvre de concepts de réduction, collecte et traitement à la source ;

optimisation des techniques et procédés de distribution, ∙collecte et traitement des eaux urbaines par des outils de monitoring, de contrôle, de modélisation/simulation et évaluation environnementale ainsi que par la mise en œuvre d’innovations ;

compréhension et meilleure gestion du comportement et devenir ∙environnementaux (‘environmental fate and behaviour’) des polluants chimiques anthropiques, plus particulièrement dans le cycle de l’eau urbain.

Secteurs ciblés secteur public (ministères, administrations étatiques et ∙communales, syndicats intercommunaux) ;

secteur de la construction (investisseurs publics et privés). ∙


technologies propres et génie des procédés ; ∙

modélisation environnementale. ∙

INTITULÉ ENERGIE ET PROTECTION DE L’ATMOSPHÈRE

Description Cet enjeu traite des sujets des énergies renouvelables et de l’efficience énergétique, d’une importance primordiale pour le Luxembourg :

évaluation d’impacts environnementaux et optimisation de ∙systèmes énergétiques et de systèmes de transports pour les décideurs publics ;

aide à la décision pour le secteur public en vue de l’application des ∙énergies renouvelables (énergie solaire, biomasse, géothermie,…) et de l’efficience énergétique (bâtiments, gestion efficace de l’énergie au niveau régional, etc.) ;

aide à la décision et support à la mise en conformité avec la ∙réglementation pour le secteur public (conception de banques de données, besoins de reporting, etc.).

Secteur ciblé secteur public ∙


modélisation environnementale. ∙

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Les codes couleurs dans le tableau ci-dessous donnent une appréciation qualitative de la contribution des compétences clés aux différents enjeux d’innovation (gris foncé – contribution importante, gris clair – contribution faible) :

ENJEUX D’INNOVATIONPRINCIPALES COMPÉTENCES DU DÉPARTEMENT

Production propre

Cycle de l’eau urbain

Energie et protection de l’atmosphère

Évaluation multi-critère et gestion environnementale

Analyse et gestion des flux de matière et ∙d’énergie

Analyse de cycle de vie ∙

Evaluation et gestion des risques ∙environnementaux

Technologies propres et génie des procédés

Instrumentation, contrôle et automation ∙

Optimisation des procédés par la ∙modélisation et la simulation

Modélisation environnementale

Modélisation intégrée et Méta-Modélisation ∙

Analyse et gestion de données spatiales ∙

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4.4 OBJECTIFS CHIFFRÉS


pour

mémoire

2007

Valeurs cibles

2008 2009 2010

Cumul

2008

-

2010


205 445 490 548 1.483



3 3 4 5 --


1 -- 1 1 2



4 5 7 10 22


3 8 10 12 30


-- 2 3 4 9


-- 0,4 0,5 0,6 --


0,22 0,06 0,09 0,11 --

64

DÉPARTEMENTS | CR SANTECCHAPITRE 2


5. CENTRE DE RESSOURCES DES TECHNOLOGIES POUR LA SANTÉ (CR SANTEC)

5.1. STRATÉGIE

Le Centre de Ressources des Technologies pour la Santé (CR SANTEC) a pour vocation d’être un centre de compétences et d’expertise neutre au service de tous les acteurs de la santé. Sa mission première est d’assister les professionnels de la santé à mieux exercer leurs activités autour du patient par la mise en place de solutions et d’outils efficients.


Le QPD a permis au CR SANTEC de consolider ses activités et de progresser à plusieurs niveaux, à savoir, budget, personnel, projets de recherche ainsi que reconnaissance nationale et internationale. Cette consolidation, respectivement progression, n’est pas uniquement quantitative, mais surtout qualitative. Ainsi, ces dernières années, le CR SANTEC :

a déposé un brevet mondial ;

est devenu membre du Network of Excellence (NoE) européen GA2LEN (Global Asthma & Allergy European Network) ;

a vu son projet LUHF « Luxembourg Heart Failure » être classé parmi les 8 projets phares de la MEDICA, la plus grande foire internationale en technologies de la santé ;

est devenu membre du réseau européen SENTINEL (Safety and Efficacy for New Techniques and Imaging using New Equipment to Support European Legislation) ;

a été sponsorisé, dans le cadre de projets, par deux grandes firmes pharmaceutiques (Pfizer & AstraZeneca) ;

a conclu une convention de collaboration cadre avec la ZithaKlinik SA ;

est devenu membre de plusieurs groupes de travail ministériels luxembourgeois (eSanté, Organisation Hospitalière, Logistique Hospitalière, Classification et Codification, Qualité d’images médicales) ;

est membre du Conseil Scientifique du Centre National de Radiothérapie (CFB – Centre François Baclesse) ;

participe activement à l’enseignement d’étudiants du Master « Ingénierie biomédicale » à l’Université Henri Poincaré de Nancy.

Des premiers projets de télémédecine et de soins à domicile ont permis de démontrer qu’une meilleure qualité des soins et un meilleur confort des patients sont possibles et ce tout en maîtrisant, respectivement en réduisant les coûts. Le plan national eSanté, auquel le CR SANTEC a activement participé, montre que les secteurs de la santé et de la sécurité sociale donnent une priorité croissante à l’informatisation, au partage des données, à la télémédecine et aux soins à domicile qui contribuent à augmenter la qualité des soins, la qualité de vie et à maîtriser les coûts. L’informatisation des hôpitaux a finalement dépassé le domaine administratif de l’hôpital pour s’intéresser aux volets « soins » et « médical » avec notamment les grands projets de dossier médical électronique et les applications départementales (pharmacie, radiologie, chirurgie, etc.).

65

DÉPARTEMENTS | CR SANTEC CHAPITRE 2


Les projets d’amélioration dans le domaine de la santé mobilisent de plus en plus de compétences autres que purement technologiques, comme la logistique, la qualité ou la santé publique qui est considérée aujourd’hui comme un élément majeur de tout projet d’amélioration dans ce secteur de par la possibilité qu’elle offre de vérifier de façon scientifique la valeur ajoutée d’un projet. Les méthodes organisationnelles et l’assurance qualité constituent des pistes à approfondir au Luxembourg.


Ministère de la Santé | Centre de Recherche Public – Santé | GIE HEALTHNET | AGFA Europe N.V. | Pfizer SA c/o FSE Belgium | Service de Santé au Travail Multisectoriel | Entente des Hôpitaux Luxembourgeois asbl | Astra Zeneca Luxembourg SA | Zithaklinik SA | Université du Luxembourg | European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction | Université Henri Poincaré – Nancy 1 | Direction de la Santé | …


Toutes les activités du CR SANTEC sont menées en collaboration étroite avec des partenaires nationaux et internationaux. Alors que les partenariats locaux sont généralement des partenariats stratégiques et des partenariats métiers de la santé, les collaborations internationales sont le plus souvent des partenariats technologiques et scientifiques. Le QPD a permis de promouvoir l’indispensable multidisciplinarité des secteurs de la santé et de la sécurité sociale.

De part de la nature des activités du CR SANTEC, ses partenaires sont pour la plupart issus du secteur public. Alors qu’il y a peu de firmes commerciales dans la Grande Région qui sont actives dans les technologies de la santé, ces dernières années ont toutefois permis de créer des liens plus permanents avec le secteur privé (notamment AGFA Healthcare, Pfizer, AstraZeneca).

Les objectifs pour les années à venir sont :

de participer activement dans les orientations des secteurs santé et sécurité sociale luxembourgeois ;

de continuer à promouvoir la multidisciplinarité dans le secteur hospitalier et extra-hospitalier et de mobiliser les disciplines nécessaires (logistique, qualité, santé publique, etc) ;

de promouvoir la collaboration et la complémentarité des activités et des compétences ;

de transférer les compétences technologiques du Centre vers les secteurs de la santé, de la sécurité sociale et de la famille.


Le CR SANTEC a, depuis le QPD, poursuivi avec succès l’objectif d’être reconnu en tant que point de contact et d’expertise national pour les questions technologiques. Le CR SANTEC entend consolider cette reconnaissance nationale en soulignant ses compétences, sa réactivité et la satisfaction client.

Au niveau international, pour la période 2008-2010, le CR SANTEC entend participer plus activement à des projets inter-régionaux, voire européens dans les domaines de compétences suivants :

informatique médicale et hospitalière : enregistrement d’informations, compatibilité des

66



formats de données entre les outils et entre les sites, sûreté face aux erreurs de transcriptions, anonymat des informations ;

eSanté : activités, services et systèmes liés à la santé, pratiqués à distance au moyen des TIC, pour les besoins de promotion de la santé, des soins et du contrôle des épidémies, de la gestion et de la recherche appliquées à la santé ;

imagerie : représentation visuelle intelligible d’une information à caractère médical sous un format relativement simple englobant toutefois toutes les techniques permettant de stocker et de manipuler ces informations.

Dans ces domaines, le CR SANTEC prévoit également l’encadrement de thèses de doctorat en collaboration avec des universités européennes, ainsi que la participation dans des réseaux de compétences internationaux.

5.2 COMPÉTENCES

Le CR SANTEC a des compétences dans trois domaines scientifiques et technologiques du Centre :

DST 1 : Technologies de l’Information et de Communication (TIC) appliquées à la santé

Architectures TIC :

Architectures orientées services

Réseaux de communication sécurisés :

Réseaux informatiques, Intranet et Extranet

Communication de données sans fil et mobile

Interfaces et communication entre applications informatiques

Sécurisation des systèmes informatiques et des données


Gestion hospitalière :

Processus cliniques

Clinical pathways

Intelligence et performance clinique

Assurance qualité

DST 5 : Technologies de la Santé

Systèmes d’information hospitaliers et médicaux :

Logiciels spécialisés

Dossier patient informatisé

Systèmes experts cliniques et d’aide à la décision

Bases de données médicales

Télé-médecine et surveillance à domicile

Ingénierie clinique :

Équipements médicaux

Terminologies et systèmes de classification

Clinical pathways

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Traitement d’images :

Traitement d’images médicales

Traitement d’images bio-médicales

Public Health :

Études de marché et de besoins

Analyses sur l’utilité et l’efficience de nouveaux systèmes et/ou de nouvelles méthodes

Évaluation des impacts sur la qualité de vie et les coûts de la santé

Capteurs bio chimiques


INTITULÉ EFFICIENCE ET QUALITÉ DU SYSTÈME DE SANTÉ

Description Beaucoup d’attentes sont formulées à l’égard des systèmes de santé, dont notamment l’efficience et la qualité. Dans le contexte du CR SANTEC, l’efficience est définie non seulement comme la capacité de produire un effet attendu ou un résultat utile. Elle tient également compte des coûts, du rendement (performance) et de la sécurité.

L’ ‘outcome’ va plus loin encore si l’on considère non seulement les résultats produits, mais également la qualité des résultats. D’autres éléments de qualité sont la qualité de vie des patients et des citoyens en général et la qualité des soins.

Alors que l’efficience et la qualité seront recherchées à différents niveaux, le CR SANTEC se focalisera dans un premier temps sur les établissements hospitaliers, ainsi que sur la mise à disposition d’informations au niveau national. Les différents niveaux visés comprennent l’informatisation, la prise en charge du patient, les processus à l’intérieur des hôpitaux, le ‘disease management’ et les dispositifs médicaux.

Secteurs ciblés secteur hospitalier ; ∙

secteur de la santé. ∙

Compétences mobilisées TIC appliquées à la santé ; ∙

réseaux de communication sécurisés ; ∙

ingénierie clinique ; ∙

public Health ; ∙

traitement d’images. ∙

68



INTITULÉ eSANTÉ

Description Au niveau communautaire, le plan d’action eEurope 2005 de la Commission européenne a déjà consacré un important chapitre aux technologies de l’information et des communications dans le domaine de la Santé. Il proposait aux Etats membres trois axes pour développer la santé en ligne (cartes de santé électroniques, réseaux d’information sur la santé, services de santé en ligne).

Au Luxembourg, il a été décidé de définir un plan stratégique sectoriel « eSanté » dans le cadre de l‘implémentation du plan directeur de la gouvernance électronique adopté par le Gouvernement luxembourgeois, dont le but est de créer une dynamique plus importante et coordonnée en ce qui concerne les investissements dans les technologies d’information et de communication (TIC) pour le secteur de la santé.

Le CR SANTEC, de par ses compétences et activités passées et actuelles, est le partenaire privilégié de ce plan d’action. Plusieurs projets dans le domaine du eSanté sont prévus dans les 6 années à venir.

Secteurs ciblés secteur de la santé avec tous ses acteurs clés ; ∙

secteur de la sécurité sociale ; ∙

secteur de la famille. ∙




Public Health ; ∙

traitement d’images ; ∙

télé-médecine et surveillance à domicile. ∙

69



INTITULÉ ORIENTATION PATIENTS

Description Ce n’est qu’à la fin du 20e siècle que la médecine est passée dans ce qu’on appelle la période de la rigueur, qualifiée par la rationalité et l’efficience, mais surtout l’individualité, la prévention ainsi que la prédiction personnalisée des maladies certaines et des prédispositions aux maladies.

Par ailleurs, nous sommes face à des exigences croissantes des patients (notamment en ce qui concerne la qualité des soins et la qualité de vie), un niveau d’éducation, d’information et de connaissance des patients nettement plus élevé. La « Luxembourg Declaration On Patient Safety », publiée dans le cadre de la Présidence luxembourgeoise du Conseil de l’Union Européenne, a souligné la nécessité d’introduire des outils qui permettent de réduire le nombre d’événements indésirables (adverse events).

Or, alors que certains de ces aspects liés aux patients / clients ont été adressés dans le cadre de certains projets de recherche du CR SANTEC, force est de constater qu’il ne s’agit pas encore d’une approche systématique et que l’adoption de ces concepts par les professionnels de la santé est lente et difficile.

Secteurs ciblés secteur de la santé ; ∙

secteur de la sécurité sociale. ∙




Public Health. ∙

70



Enjeux d’innovation et domaines de

compétence

Efficience et qualité du système de santé

eSanté Orientation patients

TIC appliquées à la santé

architecture TIC ∙

systèmes d’information ∙hospitaliers et médicaux

télé-médecine et ∙surveillance à domicile

dossier électronique ∙hospitalier

intelligence et ∙performance clinique

carnet électronique ∙

qualité de logiciels ∙

dossier médical ∙national (personnel)

applications nationales ∙

prescription ∙électronique

télé-médecine ∙

sécurité des systèmes ∙et des données

Sécurité (patient safety)

aides à la décision ∙

erreurs médicales ∙

dispositifs médicaux ∙

irradiation ∙

Patient empowerement

Consentement éclairé

Qualité de vie

Services innovatifs pour patients

Considération du caractère individuel et unique du patient (individualisation)

Protection de la vie privée

Prévention secondaire

Droits et devoirs des patients

Satisfaction « client »

Réseaux de communication sécurisés

interfaces et ∙communication entre applications informatiques

standards et normes ∙

disponibilité des ∙données médicales et de soins

extraction, ∙transformation et chargement de données (ETL)

Entreprise Application ∙Integration (EAI) et Services Oriented Architecture (SOA)


Ingénierie clinique

équipements médicaux ∙

terminologie ∙et systèmes de classification

clinical pathways ∙

gestion de processus ∙

disease management ∙

dispositifs médicaux ∙

intelligence et ∙performance clinique

terminologies et ∙classifications

monitoring et ∙maintien à domicile

Cartes Santé ∙

Public Health dispositifs médicaux ∙

impact des projets et ∙technologies

registres ∙


monitoring à domicile ∙

identification absolue ∙des patients

santé publique ∙

Traitement d’images

traitement d’images ∙médicales

traitement d’images ∙bio-médicales

constance des ∙modalités d’imagerie

qualité des images ∙

intégration de toute ∙l’imagerie médicale

définition des ∙« images significatives »

archivage au niveau ∙national

échange d’images ∙

71





pour

mémoire

2007

Valeurs cibles

2008 2009 2010

Cumul

2008

-

2010


-- 282 110 300 692



1 1 1 2 4


1 -- -- -- --



2 2 2 2 6


11 8 9 10 27


-- 1 2 3 6


0,65 0,49 0,50 0,49 --


-- 0,05 0,08 0,11 --

72

DÉPARTEMENTS | CRTI-BCHAPITRE 2


6. CENTRE DE RESSOURCES DES TECHNOLOGIES ET DE L’INNOVATION POUR LE BÂTIMENT (CRTI-B)

UNE INITIATIVE COMMUNE DE LA CHAMBRE DES MÉTIERS ET DU CRP HENRI TUDOR

6.1. STRATÉGIE


Au-delà d’un renforcement de son rôle de « standardisateur » national des contenus de dossiers de soumission et de prestations standardisées régissant les marchés des projets de construction, le Quatrième Plan de Développement du Centre a permis au CRTI-B de devenir l’acteur clé pour accélérer et faciliter l’évolution du secteur en matière de coopération électronique et de partage d’informations. A ce titre, le CRTI-B veut mettre en évidence les évolutions suivantes, réalisées en grande partie moyennant les compétences du département CITI du CRP Henri Tudor :

conception, expérimentation et mise en œuvre de deux outils (Internet) de coopération électronique améliorant la gestion partagée de l’information et le suivi coopératif des projets de construction. Développement d’un « business model » favorisant l’utilisation généralisée de ces nouveaux outils, y compris la mise en place d’un serveur dédié auprès de l’Administration des Bâtiments Publics ;

sensibilisation continue des professionnels du secteur sur les apports réels et tangibles des solutions technologiques disponibles pour le secteur, moyennant plusieurs rencontres et formations ;

définition, expérimentation et mise en oeuvre d’une nouvelle norme luxembourgeoise (format XML) pour les échanges électroniques de documents de soumission, dans le secteur de la construction ;

conception et réalisation du Portail Luxembourgeois de la Construction (www.crtib.lu), comprenant notamment la publication du Guide de la Construction Durable (Oekoleitfaden) élaboré par le département CRTE du CRP Henri Tudor ;

participation au groupe de travail du projet de recherche SC-Construct (du département LTI) visant une nouvelle forme de partenariat, plus performante, dans les projets de construction ;

mise en partenariat avec plusieurs acteurs internationaux clés de l’innovation pour la construction et participation active aux workshops internationaux organisés dans le cadre de la « Focus Area 7 – Processes & Information and Communication Technologies » de la European Construction Technology Platform (ECTP).

En 2007, le Comité d’accompagnement a décidé l’extension du CRTI-B, au-delà des technologies de l’information, aux technologies environnementales et industrielles. Dorénavant, le CRTI-B profitera des compétences des départements CITI, LTI, CRTE, CVT et SITec® du CRP Henri Tudor, au bénéfice des innovations du secteur luxembourgeois de la construction.

73

DÉPARTEMENTS | CRTI-B CHAPITRE 2



Chambre des Métiers | Fédération des Artisans | Ordre des Architectes et des Ingénieurs-Conseils (OAI) | …


La finalité du CRTI-B a été redéfinie par son Comité d’accompagnement le 11 juin 2007, dans le cadre de l’extension décrite ci-dessus, et se présente comme suit :

« Identifier, promouvoir et développer les ressources des acteurs de la construction, afin de favoriser leur compétitivité ainsi que la pérennité du secteur. »

Les objectifs stratégiques visés pour la période 2008 à 2010 sont les suivants :

outiller l’utilisation des clauses et prestations standardisées du CRTI-B pour rendre leur application dans les projets publics et privés plus facile et plus performante ;

évoluer vers de nouveaux outils informatiques de travail coopératif, offrant des services de partage d’informations pour les projets de construction, dans une perspective d’évolution vers les concepts de maquette numérique de bâtiment ;

rendre la gestion et le pilotage des projets et des chantiers de construction plus efficaces par le développement de nouveaux outils et méthodologies ;

intégrer des concepts de construction durable dans les projets de construction ;

intensifier la formation de tous les acteurs de la construction moyennant la création d’une plate-forme de coordination des organismes de formation concernés.


Basé sur les acquis de partenariats internationaux réalisés dans le cadre du Quatrième Plan de Développement, le CRTI-B veut renforcer son implication dans les réseaux européens d’innovation pour la construction. Pour ce faire, le CRTI-B vise à :

participer à un ou plusieurs projets européens d’innovation pour le secteur de la construction ;

promouvoir le modèle CRTI-B ainsi que les avancées opérationnelles réalisées à Luxembourg, lors de conférences internationales.

6.2 COMPÉTENCES

La stratégie du CRTI-B sera réalisée en mobilisant les compétences de trois domaines scientifiques et technologiques (DST) du Contrat de Performance du CRP Henri Tudor :

DST 1 : Technologies de l’Information et de Communication (TIC)


DST 4 : Technologies Environnementales

Le CRTI-B étant un département de coordination sectorielle, son rôle consiste exclusivement à mettre en liaison les compétences de trois départements technologiques (CITI, LTI, CRTE) et de deux départements de services (SITec®, CVT) du Centre, avec les besoins stratégiques de l’ensemble des acteurs du secteur de la construction (membres du CRTI-B).

74

DÉPARTEMENTS | CRTI-BCHAPITRE 2



INTITULÉ GESTION DE STANDARDS EN MATIÈRE DE DOSSIERS DE SOUMISSION ET DE PRESTATIONS STANDARDISÉES RÉGISSANT LES MARCHÉS DES PROJETS DE CONSTRUCTION

Description Cet enjeu vise à rendre l’utilisation opérationnelle des standards nationaux de clauses et de prestations du CRTI-B plus intelligente et plus performante moyennant la conception et le développement d’un outillage informatique et méthodologique approprié.

Secteur ciblé secteur de la construction

Compétences mobilisées Les compétences des départements CITI, LTI et CRTE du CRP Henri Tudor sont mobilisées.

INTITULÉ OUTILS DE TRAVAIL COOPÉRATIF POUR LE SECTEUR DE LA CONSTRUCTION

Description Cet enjeu vise l’identification, la spécification et la mise en œuvre (éventuellement sous-traitée) de nouveaux outils coopératifs améliorant la performance de la collaboration, entre tous les acteurs, dans les projets de construction.


Compétences mobilisées Les compétences du département CITI du CRP Henri Tudor sont mobilisées.

INTITULÉ OUTILS ET MÉTHODOLOGIES DE GESTION ET DE PILOTAGE DES PROJETS DE CONSTRUCTION

Description Cet enjeu vise à améliorer la productivité des projets de construction et plus particulièrement :

d’évoluer vers des principes innovants de collaboration entre les ∙acteurs de projet, pour avoir des relations WIN-WIN, beaucoup plus performantes ;

d’intégrer la signature électronique dans les processus d’échanges ∙d’informations ;

de mettre en place des outils de gestion des budgets et du temps ; ∙

d’évoluer vers une gestion plus efficace d’organisation de chantier ∙(just-in-time, flux optimaux, responsabilisation, formation sur les bonnes façons de faire).


Compétences mobilisées Les compétences des départements LTI et CITI du CRP Henri Tudor sont mobilisées.

75

DÉPARTEMENTS | CRTI-B CHAPITRE 2


INTITULÉ CONSTRUCTION DURABLE

Description L’enjeu consiste à intégrer des concepts de construction durable dans les projets de construction (exemples : création ou adaptation de méthodologies, modification de processus, création d’outils informatiques de simulation sur maquette numérique de bâtiment, etc.)


Compétences mobilisées Les compétences des départements CRTE, CITI et LTI du CRP Henri Tudor sont mobilisées.

En outre, les compétences des départements de service CVT et SITec® seront mobilisées pour participer à la réalisation d’enjeux de veille ainsi que de formation et de sensibilisation, en amont et en aval des innovations décrites ci-dessus.


Le CRTI-B étant un département de coordination interne et externe, les contributions aux indicateurs de performance sont fournies par les départements réalisant les programmes de recherche.

76

DÉPARTEMENTS | CVTCHAPITRE 2


7. CENTRE DE VEILLE TECHNOLOGIQUE ET NORMATIVE (CVT)

UNE STRUCTURE COMMUNE DU MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR ET DU CRP HENRI TUDOR

7.1. STRATÉGIE


Le Centre de Veille Technologique et Normative a considérablement développé ses services de veille au cours des quatre dernières années, doublant les recettes de cette activité.

Le transfert de compétences a également été renforcé. L’offre de formation du CVT compte désormais six formations en présentiel et 3 formations e-learning (sur la veille et la propriété intellectuelle).

L’intervention du CVT a permis de professionnaliser la veille dans les projets du CRP Henri Tudor, notamment par le développement et le déploiement de méthodes de veille spécifiques pour les projets de recherche et par la formation des collaborateurs.

Le CVT a intégré de nombreux réseaux professionnels et scientifiques principalement dans les domaines de la propriété intellectuelle, de la normalisation et de la veille normative et a participé à des projets européens (quatre au cours des cinq dernières années). Par ailleurs, le CVT intervient dans trois formations sur la veille dans les universités de Luxembourg, Metz et Nancy.


Ministère de l’Economie et du Commerce Extérieur | European Patent Office | Institut National d’Administration Publique | Ministère du Travail et de l’Emploi | Paul Wurth SA | IEE International Electronics & Engineering SA | Laboratoire de l’Eau et de l’Environnement | …


Le ‘core business’ du CVT est de fournir des services de veille aux acteurs de l’innovation (entreprises et acteurs de la recherche publique). L’amélioration de la qualité de ces services fournis et leur adéquation par rapport aux besoins des clients sont des objectifs permanents du département.

L’évolution des TIC influence de façon importante l’évolution des pratiques informationnelles et les métiers de la veille. Dans les prochaines années, le CVT s’investira davantage dans des activités de recherche collaborative, afin de pouvoir maintenir un haut niveau de compétences dans ses métiers et plus particulièrement dans l’utilisation des technologies pour, entre autre, l’automatisation des processus de veille et l’interaction de la veille avec d’autres activités connexes (la gestion des connaissances, par exemple). Ceci sera indispensable pour continuer à garantir un service reconnu pour sa valeur ajoutée et sa qualité. Il s’agira, par exemple, d’optimiser l’intégration d’outils de pointe dans ses services et activités de transfert.

Par ailleurs, dans le cadre de la collaboration avec la direction de la propriété intellectuelle du Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, le CVT développera des services spécifiques destinés à l’intégration de la propriété intellectuelle dans les stratégies d’entreprises.

77

DÉPARTEMENTS | CVT CHAPITRE 2



Les activités de recherche que le CVT développera dans les prochaines années, permettront de mobiliser les réseaux existants et surtout d’en développer de nouveaux. Les recherches menées permettront de publier dans des journaux et congrès internationaux et de développer des collaborations avec le monde académique (encadrement de thèses).

Les principales thématiques traitées seront :

la gestion de l’information et des connaissances ;

la propriété intellectuelle ;

l’econométrie du brevet ;

la normalisation et l’information normative.

7.2 SERVICES D’INNOVATION

Le Centre de Veille Technologique et Normative propose deux types de services aux entreprises de tous les secteurs ciblés par le CRP Henri Tudor.

LES SERVICES D’ÉVALUATION OU DIAGNOSTICS

(nouveaux services proposés à partir de 2008)

Fort d’une certaine expérience en matière d’évaluation des pratiques de veille et de propriété intellectuelle dans les entreprises menées depuis 10 ans, le CVT proposera à partir de 2008 aux entreprises une offre de 3 diagnostics :

Diagnostic Stratégie Normalisation : vise à évaluer le niveau d’intégration des pratiques de normalisation et de veille normative et réglementaire dans l’entreprise ;

Diagnostic Veille Stratégique : vise à évaluer les pratiques de recherche, analyse, gestion et protection des informations stratégiques de l’entreprise ;

Diagnostic Propriété Intellectuelle : vise à évaluer les pratiques des entreprises en matière d’identification, d’évaluation et de mise en œuvre d’actions de propriété intellectuelle.

LES SERVICES DE CONSEIL ET D’ACCOMPAGNEMENT

Il s’agit de mettre à disposition de l’entreprise, pour une mission clairement définie, une compétence existante au Centre de Veille Technologique et Normative. La gestion des informations stratégiques, le choix d’outils de veille stratégique, la création de référentiels réglementaires et normatifs ou l’organisation des informations de propriété industrielle sont des exemples de missions de conseil et d’accompagnement pouvant être prestées par le CVT.

78



7.3. PRODUITS

TYPE DE PRODUIT FORMATIONS QUALIFIANTES

Description et produits principaux

Les formations proposées visent à transférer aux entreprises le savoir et le savoir-faire liés aux compétences du CVT. Ces formations sont proposées en présentiel ou pour certaines en e-learning.

Secteurs ciblés tous les secteurs, et en particulier celui des PME et TPE

Compétences mobilisées recherche, analyse et gestion des informations ; ∙

gestion de la propriété intellectuelle. ∙

TYPE DE PRODUIT PRODUITS DE VEILLE


Le CVT propose plus d’une vingtaine de produits forfaitaires en matière de veille aux entreprises. Les trois principales catégories de produits sont :

les recherches spéciales brevets ; ∙

les abonnements de veille et produits d’analyse ; ∙

les produits d’information normative et réglementaire. ∙


Compétences mobilisées recherche, analyse et gestion des informations ; ∙

gestion de la propriété intellectuelle. ∙

7.4. COMPÉTENCES

La stratégie du CVT sera réalisée en mobilisant les compétences de deux domaines scientifiques et technologiques (DST) du Contrat de Performance du CRP Henri Tudor.

DST 1 : Technologies de l’information

Recherche, analyse et gestion des informations :

Techniques et outils de recherche, d’analyse et de gestion des informations formelles et informelles

Stratégies de protection des informations sensibles

Gestion des informations normatives et réglementaires dans les entreprises

DST 3 : Organisation et gestion des entreprises

Economie de la connaissance et des services :

Études économiques et prospectives

Mesure de l’innovation et gestion des impacts

Pérennité des PME :

Définition de stratégies de pérennité des PME

Identification des critères de pérennité et des avantages compétitifs des PME

79

DÉPARTEMENTS | CVT CHAPITRE 2


Gestion de la propriété intellectuelle :

Stratégies de protection et de défense des droits de propriété intellectuelle

Valeur et valorisation des droits de propriété intellectuelle

Bibliométrie et économétrie du brevet et autres titres de propriété intellectuelle


INTITULÉ COMPÉTITIVITÉ PAR LA MAÎTRISE DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE

Description Cet enjeu vise l’innovation en services de veille et le développement des compétences métiers du CVT par la participation à des activités de recherche collaborative.


Compétences mobilisées techniques et outils de recherche, d’analyse et de gestion des ∙informations formelles et informelles ;

gestion des informations normatives et réglementaires dans les ∙entreprises.

INTITULÉ PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE ET PROTECTION DE L’INFORMATION SENSIBLE

Description Cet enjeu vise l’innovation en services de propriété intellectuelle (PI) par la participation à des activités de recherche collaborative. Les thématiques développées sont :

la valeur de la propriété intellectuelle et stratégies de valorisation ; ∙

la défense des droits de PI. ∙

Il s’agira, par exemple, de faire des recherches en statistiques et économétrie du brevet (indicateurs brevet, indicateurs PI).


Compétences mobilisées stratégies de protection des informations sensibles ; ∙

stratégies de protection et de défense des droits de propriété ∙intellectuelle ;

valeur et valorisation des droits de propriété intellectuelle ; ∙

bibliométrie et économétrie du brevet et autres titres de propriété ∙intellectuelle.

80





pour

mémoire

2007

Valeurs cibles

2008 2009 2010

Cumul

2008

-

2010


135 140 164 172 476



-- -- 1 1 1


-- -- -- -- --



0 -- 2 4 6


1 -- 3 4 7


-- -- 1 2 3


0,11 -- 0,50 0,72 --


-- -- 0,10 0,18 --

81

DÉPARTEMENTS | SITEC® CHAPITRE 2


8. SITEC® « FORMATION CONTINUE DE L’INGÉNIEUR ET DU CADRE »

8.1. STRATÉGIE

La finalité du département est d’être le « canal unique au niveau corporate du marketing et du développement des activités de formation et de diffusion ».

Dans ce cadre, SITec® contribue à l’organisation d’activités de formation et de diffusion à la pointe de l’innovation et de l’excellence, dans le but (1) de soutenir l’innovation, dans les entreprises privées et le secteur public et (2) de favoriser la reconnaissance internationale du Centre.


Résultats SITec® cumulés pour les exercices 2004 à 2007 :

Bilan quantitatif Activités de Formation Qualifiante

Activités de Formation

Diplômante

Activités de Diffusion

(conférences et événements professionnels)

Total

2004-2007

Nombre d’activités organisées

357 4 305 666

Volume horaire cumulé

4.276 2.246 1.768 8.290

Nombre de participants cumulé

4.658 132 11.341 16.131

En matière de formation qualifiante :

un catalogue annuel de formation qualifiante comprenant près de 150 formations de haut niveau, reflet de l’étendue des compétences du Centre ;

des formations à destination de l’ensemble des secteurs d’activité ciblés du Centre.

En matière de formation diplômante :

Master en « Informatique et Innovation » organisé en collaboration avec l’Université Nancy 2 et les Facultés Universitaires Notre Dame de la Paix de Namur ;

Master en « Sciences du Management - Qualité » - organisé en collaboration avec les universités de Metz et Trois-Rivières au Québec ;

Master en « Technical Management » organisé en collaboration avec Embry-Riddle Aeronautical University of Daytona ;

Master en « Management de la Sécurité des Systèmes d’Information » organisé en collaboration avec l’Université du Luxembourg.

En matière de conférences et événements professionnels :

l’envergure et la complexité croissantes des conférences professionnelles et scientifiques, ont permis à SITec® de développer et valoriser des compétences organisationnelles de haut niveau.

82

DÉPARTEMENTS | SITEC®CHAPITRE 2


Des partenariats avec des organisations et associations professionnelles qui ont confié à SITec®, la conception et l’organisation de programmes de formation dédiés spécifiquement à leurs membres ont été mis en place :

Institut National de l’Administration Publique (INAP) ;

Ordre des Architectes et des Ingénieurs-Conseils (OAI) ;

Association Luxembourgeoise des Ingénieurs (ALI) ;

Association du Personnel des Stations d’Epuration du Luxembourg ;

Groupement Luxembourgeois de l’Aéronautique et de l’Espace ;

Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité (MLQ).

Les méthodes pédagogiques utilisées sont de plus en plus innovantes :

par le biais du e-learning et de sa communauté de pratiques ;

grâce aux méthodes et outils d’ingénierie sectorielle (projet CALIFORM) ;

par l’accompagnement et la formation des formateurs du Centre.

SITec® a été en 2007 certifié ISO 9001-2000 pour l’organisation de formations et de conférences. Les principales caractéristiques de son organisation sont :

un référentiel et des compétences spécifiques au contexte de la formation continue, tant en ingénierie, marketing et logistique qu’en gestion de la qualité ;

des interfaces claires et limitées avec les autres départements et services du Centre.


Ministère du Travail et de l’Emploi | Embry-Riddle Aeronautical Society Luxembourg | Ministère de l’Intérieur et de l’Aménagement du Territoire | Dexia | Dimension Data Luxembourg | NSI SA | Institut National d’Administration Publique (INAP) | …


coordonner la définition, garantir la cohérence et assurer le suivi de la stratégie de formation et de diffusion de tous les départements du CRP Henri Tudor ;

maintenir une offre de services d’excellence, spécialisés et fondés sur une approche collaborative ;

renforcer les collaborations avec les universités, les acteurs sectoriels de la formation et de l’innovation, les associations et organisations professionnelles ;

veiller à une gestion rationnelle et équitable des moyens et ressources du Centre.


intégrer les avancées européennes en matière de certification des formations qualifiantes et diplômantes ;

développer des services de marketing de dimension internationale, particulièrement au niveau de la Grande Région ;

supporter l’organisation de conférences scientifiques internationales au Luxembourg.

83



8.2. SERVICES

La carte des services spécialisés offerte par le département SITec® comprend des :

Services de base :

de niveau Corporate spécifiques aux activités de Formation et de Diffusion (Corporate « F&D ») ;

d’accompagnement au cycle de mise en œuvre des activités de Formation et de Diffusion (Cycle « F&D »).

Services dérivés :

de veille prospective en matière de formation continue ;

d’offre de services en ligne, complémentaires aux activités de formation et de diffusion.

Un projet de plan d’action pluriannuel de SITec® définit de manière complémentaire le développement de ces services pour la période 2008-2010, dont les trois axes de développement particulier suivants :

dimensionnement international des services de marketing ;

renforcement des services d’accompagnement à la conception des activités ;

développement d’un portail de services en-ligne, complémentaires et à valeur ajoutée par rapport aux activités de formation et de diffusion.

Conception

Evaluation

Réalisation

Marketing

Qualité

Services dérivés

Services de baseCorporate « F&D »

Cycle « F&D »

84

DÉPARTEMENTS | SITEC®CHAPITRE 2


8.3. ACTIVITÉS

TYPE D’ACTIVITÉ FORMATIONS QUALIFIANTES


Activités de formation continue, inter ou intra-entreprise, sanctionnées par un certificat de participation, qui permet d’acquérir des connaissances approfondies ou de disposer d’un aperçu général d’une thématique.

Principaux produits : stages intensifs, cycles de spécialisation, formations e-learning, formation de formateurs, programmes de qualification.

TYPE D’ACTIVITÉ FORMATIONS DIPLÔMANTES


Activités de formation continue, organisées en partenariat avec une ou plusieurs universités, caractérisées par une multidisciplinarité et une forte orientation professionnelle, qui visent à développer les compétences, maîtriser les technologies et favoriser le partage d’expériences.

La formation diplômante donne lieu à la délivrance d’un diplôme de niveau Master par une université partenaire.

Elle comprend un stage qui s’inscrit dans un contexte d’innovation, géré comme un projet d’innovation et encadré par un tuteur désigné par le Centre.

TYPE D’ACTIVITÉ CONFÉRENCES PROFESSIONNELLES ET SCIENTIFIQUES


Conférences (rencontres) professionnelles : activités de diffu-sion servant à dresser l’état de l’art, informer sur les enjeux méthodologiques, économiques, organisationnels et à favoriser les échanges entre professionnels et acteurs du secteur. Elles contribuent à l’objectif stratégique 1 du CP du Centre.

Conférences scientifiques : activités de diffusion à caractère scientifique, généralement soutenues par un réseau international d’experts scientifiques, qui réunit des spécialistes et des chercheurs pour dresser l’état de l’art d’un thème ou un domaine lié à la recherche et au développement, et confronter leurs opinions. Elles contribuent à l’objectif stratégique 2 du CP du Centre.

Ces trois types d’activités s’adressent à tous les secteurs d’activité ciblés du Centre, quelque soit la taille de l’entreprise, et concernent l’ensemble des compétences des cinq domaines scientifiques et technologiques (DST) du Contrat de Performance du Centre.

Remarque : Ces activités de formation et de diffusion sont gérées au niveau des projets définis par les départements concernés.

85





pour

mémoire

2007

Valeurs cibles

2008 2009 2010

Cumul

2008

-

2010


3.485 3.905 4.106 4.763 12.774

86

DÉPARTEMENTS | TECHNOPORT®CHAPITRE 2


9. TECHNOPORT®

9.1. STRATÉGIE


L’acquis principal pour la période 2004-2007 a été un renforcement des compétences et des services offerts aux entrepreneurs dans le cadre du soutien à la création et au développement d’entreprises technologiques et innovantes au Luxembourg.

Ceci se reflète notamment dans les résultats :

plus de 240 nouveaux contacts ;

14 nouvelles entreprises acceptées ;

7 success stories qui ont quitté l’incubateur et qui sont toujours opérationnelles ;

192 nouveaux emplois créés entre 2004 et 2007 ;

une moyenne annuelle de 14 collaborations inter-entreprises et de 13 collaborations avec les départements du CRP Henri Tudor sur des projets RDI (nationaux ou internationaux).

A ces résultats, on peut encore rajouter :

4 entreprises rachetées par des groupes industriels internationaux ou nationaux ;

8 filiales à l’étranger appuyant le caractère international des activités de ces entreprises.

Au niveau des services offerts aux entrepreneurs, on peut surtout mettre en avant deux développements majeurs :

2004-2005 : réalisation d’une série de workshops thématiques dans le domaine du développement d’entreprises, destinés à des thématiques comme Business development, ldea development, Marketing communications, Branding, Sales techniques and commercial planning et Pricing & distribution ;

2005-2007 : définition, conception et implémentation d’un service composé de six actions de support dans le domaine du marketing et de la vente. Objectif principal : augmenter la force de frappe commerciale des entreprises du réseau.

En terme de reconnaissance internationale, on peut mentionner :

l’obtention du label de qualité européenne EC-BIC délivrée par la Commission européenne ;

la représentation du Luxembourg au sein du Conseil d’administration de EBN depuis 2006 ;

la nomination de deux membres de l’équipe en tant qu’experts pour des missions d’évaluations de BIC à l’étranger (5 missions réalisées) ;

la participation active dans d’autres réseaux thématiques tels que ESINET et le Gate2Growth Incubator Forum ;

la participation à des projets européens tels que Navobs et Detect-it2.

87

DÉPARTEMENTS | TECHNOPORT® CHAPITRE 2


PRINCIPAUX CHIFFRES

Technoport 2004-2007

Surface disponible 1600 m2

Taux d’occupation moyen 75,75 %

Nouveaux contacts 242

Nouvelles entreprises acceptées 14

Nombre de « success stories » sur la période 7

Nombre d’entreprises qui ont arrêté l’activité au Technoport 11

Croissance du chiffre d’affaire cumulé sur la période 62,00%

Emplois créés 192

Nombre de collaborations inter-entreprises (en moyenne annuelle) 14,5

Nombre de collaborations avec le CRP Henri Tudor (en moyenne annuelle) 13,75

Nombre de stagiaires 81

Nombre de thèses encadrées (en moyenne annuelle) 4,25

Fin 2007, le Technoport peut se prévaloir de :

21 entreprises membres du Réseau d’Innovation Technoport dont 11 hébergées sur site et 10 success stories ;

41 entreprises acceptées depuis 1998 ;

un chiffre d’affaires cumulé généré par ces entreprises de plus de 23 M d’euros (croissance annuelle de 17,5%) ;

plus de 11 M d’euros de capital-risque levé par ces entreprises.

88

DÉPARTEMENTS | TECHNOPORT®CHAPITRE 2


Technoport au 31.12.2007

Surface disponible 1.600 m2

Taux d’occupation moyen 85 %

Nombre de dossiers acceptés depuis 1998 41

Nombre d’entreprises membres du réseau d’innovation Technoport 21

- sur site 11

- success stories 10

Durée d’hébergement moyen 3,4 ans

Chiffre d’affaires cumulé des entreprises pour 2007 23,5 M d’euros

Croissance du chiffre d’affaires cumulé 17,5%

Capital-risque cumulé levé par les entreprises opérationnelles : 11,5 M d’euros

Nombre d’employés 198

Nouveaux emplois créés en 2007 36

Nombre de filiales à l’étranger 8

Nombre de collaborations inter-entreprises en 2007 14

Nombre de collaborations avec le CRP Henri Tudor 11

Nombre de stagiaires sur 2007 18

Nombre de thèses encadrées sur 2007 5

B. STRATÉGIE ET OBJECTIFS 2010 DANS LE CADRE DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES 1 ET 2 DU CP

Le Technoport (ou l’activité d’incubation d’entreprises technologiques) ne fait plus partie des activités reprises dans le cadre du CP. La volonté en la matière des deux ministères concernés (Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur et Ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche) est d’aboutir à la création d’une entité nationale qui reprendra l’ensemble des activités d’hébergement et de soutien à la création et au développement d’entreprises innovantes et/ou technologiques au Luxembourg, par la fusion des activités du Technoport et d’Ecostart.

Le Technoport sera ainsi une spin-off du CRP Henri Tudor.

L’équipe actuelle du Technoport sera néanmoins amenée à travailler dans le cadre du CP sur la définition et l’implémentation d’une politique de soutien à la création de spin-off (voir page 37).

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DÉPARTEMENTS | TECHNOPORT® CHAPITRE 2


9.2. SERVICES D’INNOVATION

Le Technoport propose trois programmes de soutien à la création et au développement d’entreprises technologiques et innovantes.

Le programme pré-commercial « Challenge your idea » :

Cible : futurs entrepreneurs (individuels ou en équipe)

Objectif : soutenir la création d’entreprises en validant une idée d’entreprise, réalisant une étude de faisabilité ou un plan d’affaire

Durée : 4 mois – gratuit pour l’entrepreneur

Le programme start-up « Launch your business » :

Cible : créateurs d’entreprises qui viennent de lancer leur activité

Objectif : soutenir le développement de l’entreprise en question en fournissant différents services personnalisés.

Durée : 3 ans de base (+2 ans d’extension possible) – payant via un forfait mensuel

Le programme croissance « Grow your business » :

Cible : toutes les entreprises qui sont sorties du Technoport avec succès

Objectif : soutenir la croissance et favoriser les interactions avec les nouveaux venus.

Durée : indéterminé – adhésion gratuite, services spécifiques payants.

9.3. ACTIVITÉS

Etant donné la sortie du Technoport en tant que spin-off, les activités ne font plus partie du présent Cinquième Plan de Développement et seront définis dans le projet d’entité nationale (voir page 88).


Etant donné la sortie du Technoport en tant que spin-off, les objectifs ne font plus partie du présent Cinquième Plan de Développement et seront définis dans le projet d’entité nationale.

cinquiÈme plan de dÉveloppement du crp henri tudor … · 1993-1998 et de 1998-2003 sont...

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