ceog mission, vision, valeurs stratégie & plan d'actions

Ichec Entreprises CEOG Mission, vision, valeurs, stratégie,

plan d’actions et gestion de projets

Jacques Folon www.folon.com

Partner Edge Consulting

Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes school of Business

1

All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours)

2

Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise

3. Stratégie

4. Plan d’actions

5. Gestion de projets

3

DRH SAV Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-‐Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Ac.onnaires

linkedin

E-‐learning

Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

Distributeur Marchand

E-‐biz

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng

Site Financier

social media

tracking

Logis.que

CLIENTS

Back-‐up techniciens

Social media

Tutoring

Club u.lisateur

Télémaintenance

B2B

Co-‐ingienerie

Extranet

E-‐GOV

Site de crise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-‐up commerciaux

Partenaires

Veille Concurren.elle et

Intelligence Economique

$

Ges.on Trésorerie

Dématérialisa.on des procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux

Fournisseurs Market-‐Place

Télétravail

Ges.on

cloud

4

DRH SAV Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-‐Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Ac.onnaires

Sites de Recrutement

E-‐learning Télé-‐Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-‐commerce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng one to one

Site Financier

e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel...

trackingLogis.que

CLIENTS

Back-‐up techniciens

SVP réclama.ons

Tutoring

Club u.lisateur

Télémaintenance

B to B

Co-‐ingienerie

Extranet

administra.ons

Site de crise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-‐up commerciaux

Veille Concurren.elle et Intelligence Economique

$

Ges.on Trésorerie

Dématérialisa.on des procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place

Télétravail

ASP

Ges.on

S

C

M

Extranet

KM C R MINTR

ANET

ERP

5

Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder

6

Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle

2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie

4. Plan d’actions


7

Des valeurs au plan d’ac.on

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions

8

Les valeurs

9

Les valeurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????

10

Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

80

11

Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

12

EsIme

Service

Faire la différence

Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie Physique

EmoIonnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les 7 niveaux de conscience de BarreX

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

13

EsIme

Service


Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie

4

123

567

Focus: bases pour la survie

Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail

OrganisaIonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés

Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité



14

EsIme

Service


Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie

4

123

567

Focus: rela.ons et connec.vité

Personnel Famille Ami.és Réseaux

OrganisaIonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui

Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons



15

EsIme

Service


Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie

4

123

567

Focus: es.me de soi et performance

Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale

OrganisaIonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels

Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement



16

EsIme

Service


Cohésion interne

RelaIons

Survie 123

567

Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue

TransformaIon 4

Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée.

OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe

Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité



17

EsIme

Service


Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie

4

123

567

Focus: alignement et authen.cité

Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité

OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée

Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve



18

EsIme

Service


Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie

4

123

567

Focus: collabora.on, alliances et partenariats

Personnel Coaching Mentoring Bénévolat

OrganisaIonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques

Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve



19

EsIme

Service


Cohésion interne

TransformaIon

RelaIons

Survie

4

123

567

Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi

Personnel Sagesse Humilité Compassion

OrganisaIonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme

Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures



20

Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur


21

Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.

★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenIque..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

22

Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques

83

23

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.

24

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

25

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous

26


3. Stratégie 4. Plan d’actions


27

La stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.

28

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

29

La stratégie

• Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à aXeindre • Long terme (3 à 4 ans)

30

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

32

Stratégie et focusBUT

?

?? ?

?

?

33

Important et urgent

URGENTPAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

34

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais

35

Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)

36

LCAG inventent SWOT!

37

Analyse stratégique

38

S TWO

39

S

T

W

O

Positive Negative

40

S

T

W

O

Inte

rnal

Exte

rnal

41

ANALYSE SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

42


43


44

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

45

Modèle général d’Andrews et valeurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

46

Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise

47

Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT

48

SKILLS

STAFF

SHARED

VALUES

STRATEGY

STRUCTURE

STYLE

SYSTEMS

Seven S Model of Implementation

50

Seven S Model

1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.

2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.

3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.

4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.

5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.

6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.

7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

51

Corporate Strategy Stratégie de groupe

Portefeuille d’activités

Maximiser la VALEUR

Business Strategy Stratégie concurrentielle

BU / Firmes

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégies de croissance

Stratégies de désengagement

interne externe

Domination Par les prix

Différenciation

abandon Externalisation Partenariat

M. Porter

52

Le premier point c’est le choix de la stratégie,

le business modèle vient après

56

La stratégie doit être simple !

« Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six

ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. »

A. Einstein

57

Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication

58

A titre d’exemple l’application de

l’inbound marketing pour le bloc clients

63

petit exemple

Free Mobile

82

UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN

INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES

BLOCS

93


3. Stratégie

4. Plan d’actions 5. Gestion de projets

95

• Comment?

• Quoi?

• Qui?

• Combien?

• Où?

• Quand?

• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

96

Plan d’actions

97

116

99


3. Stratégie

4. Plan d’actions


102

Project management:

1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

104

La ges.on de projets…

107

DEUX ELEMENTS CLES

108

hXp://www.slideshare.net/trib

110

The ques.ons one MUST ask before star.ng any project

Why

What

How

When

WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net

111

Why

What How

When

Who

Why is this project happening?

Why now?

Why us?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

112

Why

What How

When

Who

What solution needs to be put in place to achieve the goals?

What work needs to happen to build the solution?


113

Why

What How

When

Who

How do we get this solution in place?

How do we know when we’re done?


114

Why

What How

When

Who

When do work activities happen?

What do we need to do first?

What’s last?


115

Why

What How

When

Who

Who do we need to deliver this project successfully? ?


116

And what will it cost?

$117

Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando

119

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

120

The golden rule !!!

• The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !

Time

Scope Cost

121

Quality

The Quadruple Constraint

• Warning: Quality has many defini7ons

Time

Scope Cost

122

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)

123

Project management body of knowledge

Integration Management

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

124


125

S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound

OBJECTIVES MUST BE SMART !

126

Letter Major Term Minor Terms

S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple

M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable

A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]

R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]

T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E[1] Exciting, Evaluated, Ethical

R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

EVEN SMARTER…

127


128

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The planning …

Are you sure it’s needed?


129


The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

130




Guides you activities

131





Makes you think ahead

132






Helps you work out who you need to hire

133







Works out the timeline and budget

134







Helps manage expectations


135









Helps understand the effects of changes

136








Don’t forget the retroplanning


Helps understand the effects of changes

137


138


Time Management Cost Management Scope Management


Risk Management Communication Management


139

What if it’s not Integrated?


Time ManagementCost Management

Scope Management


Risk Management

Communication Management


140


141

• Which ones are most important for projects?

Technical skills People Skills

Budgeting, Scheduling, Documenting

Leading, Motivating, Listening, Empathising


143

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)

144

• A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of

objec.ves or goals (Horodyski, 1995).

145

• Team-‐building • is high interac.on among group members to increase trust and openness

146

• Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and

emo.onal needs

147

• Project teams of 5 to 12 members work best


148

• There are problems you encounter as size increases


149

It gets more difficult to interact with and influence the group

Individuals get less sa7sfac7on from their involvement in the team

People end up with less commitment to the team goals

It requires more centralized decision making

There is lesser feeling as being part of team


150

• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.

• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue souware project by adding more programmers;

• Beyond a certain point, doing so increases delays.

151

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.

- Fred Brooks

152

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples


153



n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication


154



n(n − 1) / 2

Examples




155



n(n − 1) / 2

Examples





156

Project implies change !

And as such

Resistance to change,

even within

the project team !

157

http

://fli

ckr.c

om/p

hoto

s/hl

then

vt/4

0155

6761

/siz

es/l/

158


159

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

160

Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)

161

Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their

involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons

162

Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management.

At the same .me, they have to share resources and exchange

163

Func7onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project

success, for example providing technical input etc.

164

Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope,

.me and cost

165

Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their

reputa.on is .ed to the success of the project

166

Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their

expecta.ons

167

Administra7ve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide

valuable support service.

168

Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured

169

Contractors may do the actual work with team members

170


171

Types of Contracts

172

Types of Contracts

Fixed Price Cost Plus

173

Types of Contracts

Fixed Price Cost Plus

AKA Lump Sum

AKA Time and Materials

174

Types of Contracts

Fixed Price

The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.

Disadvantages • More difficult and more costly to

prepare (for client) • The risk of underestimating

project costs (for contractor)

Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives

175

Types of Contracts

Cost Plus

Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.

Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs

Controls on contractors • performance and schedule

incentives • costs-sharing clauses

176


177

It’s not as easy as it sounds


178

Ges.on de projets

Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.

180

Project management:

Conclusions

182

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:

1. planifié

2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets

183

Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)

184

NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN

SCOPE

TIME COST

QUALITY

185

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

186

ceog mission, vision, valeurs stratégie & plan d'actions

Education