Le SI dans la stratgie de lentrepriselments danalyse

Nabil El Haddad Une partie de ce cours est reprise partir de celui deYves Tabourier. Avec mes remerciements

*

Plan Stratgie de lentreprise : quelques dfinitions Perspective historique : Le SI dans la stratgie de lentrepriseUn bilan et des perspectives en 1990SI et stratgie dentreprise :Concept dalignement stratgiqueStratgie SI et alignement : R. ReixLe business model : modle daffaires Dfinition

*

Stratgie : dfinitions, dmarches et outilsStratgie : concept signification plus ou moins large : La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte (Chandler)La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, tablis de faon dfinir ce quest le domaine daction de lentreprise ou ce quil devrait tre et le type dentreprise quelle est ou quelle devrait tre (Learned, Christensen, Andrews et Guth)Les stratgies sont les principales actions ou ensemble dactions pour atteindre les objectifs de lentreprise (Paines et Rosenblum)

Missions vocationButsObjectifsFormulation de la stratgie :Diagnosticvocation de solutionsvaluation et choixMise en oeuvrePolitiquesSchmas interprtatifs, valeurs, croyancesCf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie PourquoiQuoiCommentAttention : stratgie dsigne la fois le processus et le rsultat !*

Niveaux de diagnostic et de dcision stratgiquesNiveaux de diagnsotic : Lenvironnement Lorganisation dans son ensembleLe mtier (ensemble de domaines dactivits stratgiques)Le domaine dactivit stratgique (dtermin par la segmentation stratgique: type de client - besoin satisfait - technologie)Les fonctions au sein dun domaine dactivit stratgique Trois niveaux de dcision stratgique : Stratgie globaleStratgie par domaine dactivit stratgiqueStratgie fonctionnelleCf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie *

Diagnostic stratgique (1)Le modle SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Porter (1980) : les sources de lavantage concurrentiel dans la cration de valeur (cots, diffrenciation) des activits internes. Importance de la chane de valeur Une chane nest forte que du plus faible de ses maillons

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie *

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie Diagnostic stratgique (2)Lapproche ressources et comptences (annes 1990) : la combinaison unique de ressources et comptences de lentreprise est lorigine de lavantage concurrentiel

Diagnostic : Identifier les ressources et comptences et les classer en fonction de leur degr de supriorit sur la concurrenceStratgies : construire, dvelopper, protger et exploiter les ressources et comptences pour prserver et augmenter son avantage concurrentiel

*

Le SI dans la stratgie de lentreprisePerspective historiqueles annes 60 : la naissance de l'informatique de gestion ; la recherche de la productivit administrative et les traitements

les annes 70 : les donnes ; mergence de la notion de systme d'information comme modle de l'entreprise

les annes 80 : la recherche de la performance, le SI interventionniste et les communications

les annes 90 : le SI comme levier de la transformation de lentreprise et de sa stratgie

*

Problmatique dominante des annes 60 : l'automatisation du travail de bureauIl n'y a pas proprement parler, au dbut des annes 60, de notion de "systme d'information" ;Il y a plutt une notion de "systme informatique", vu comme une machine produire des rsultats ;Les traitements accomplir possdent dj un mode opratoire "manuel" dont l'analyse est cense fournir ce qu'il y a faire :SYSTME DETRAITEMENTINFORMATISDonnesinitialesDonnesrsultantesDans les annes 60, l'informatique de gestion ne s'adresse pas aux forces vives de l'organisation, seulement son "systme administratif"*

L'mergence de la notion de MIS(Management Information System = SI de gestion)En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de "Management Information System"Selon des thses qui seront amplifies tant au MIT (Zani) qu' la Sloan School (Gorry), le modle de prise de dcision devait dterminer les informations utiles aux dirigeants, donc les informations collecter :SYSTME D'INFORMATIONDE GESTIONDonnes recueillirDonnesdcisionnelles*

La double crise de l'approche par l'analyse des traitementsCrise "philosophique" :"C'est un fait aujourd'hui vident : l'analyste systme ne peut pas dcouvrir ce que le management a besoin de savoir !... "Robert N. Anthony, 1967 (1)Crise technique :Paralllement la ncessit de construire des systmes de donnes adressables, partageables par des traitements multiples, menait la crise technique de l'approche par les traitements.*

Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management aura besoin ?Alors mme que le management connat les types d'vnements observer, il n'a pas de "grille" claire pour dfinir les informations recueillirLes fentres de regroupement des vnements en temps (priodes), espace (zones) et forme (catgories de produits, clients, etc.) du dpart ne sont pas celles dont on aura besoin l'arrive*

Problmatique dominante des annes 70 :le "modle commun" et la triadeOpration Information DcisionDans les annes 70, le systme d'information-observatoire "plane au-dessus du systme oprationnel" ; il l'cume mais lui donne peu*

Les grandes bases de donnes d'entreprise et le SI "observatoire de l'entreprise"Une importante rvolution opre par l'approche modlisatrice, est que les vnements y sont capts et mmoriss de la faon la moins "biaise" possible par l'expression du "besoin" managrialMme si les vnements sont capts et mmoriss parce qu'ils sont jugs "d'intrt" par le management, la prcision de cette mmorisation correspond au point de vue oprationnel

La rentabilit du capital investi dans les projets devient subjective ("meilleures" dcisions)*

Problmatique dominante des annes 80 : l'intgration du SI et de l'oprationnelDans les annes 80, le systme d'information-action rend rellement service l'oprationnel.

*

L'accs facile aux donnes partageset le SI oprationnel stratgiqueLes annes 80 voient un essor important des communicationsLa technologie des bases de donnes (en particulier relationnelles) arrive maturitLa possibilit de faire partager commodment les donnes par des acteurs multiples permet de briser de nombreuses contraintes d'organisationLe systme d'information devient un rouage interventionniste du systme oprationnel : il est un facteur critique de succs de nombreux projets d'organisation *

Un exemple : la re-conception des processus d'entreprise (Business Process Reengineering)Popularis par un ouvrage, ce type de rorganisation prne l'utilisation crative des technologies de l'information pour :briser d'anciennes rgles et contraintes lies la difficult stocker, changer et partager l'information, et ainsi :restructurer l'organisation autour des processus (en diminuant leur nombre d'tapes mais en multipliant leurs variantes)obtenir par ce moyen des gains spectaculaires dans les performances globales et les services rendus

Quoique plus radicale, cette mthode de "d-Taylorisation" du travail de bureau utilise souvent les mmes techniques que les "flux de travaux""Le reengineering" de Michael Hammer et James Champy*

Types de ringnierie de processus (rappel)"Business Process Reengineering"Le cas IBM Credit

Le cas Kodak

Le cas Ford Motor

Dfinition du Business Process Reengineering : Le Process Reengineering est une redfinition fondamentale et une reconception radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service et la rapidit*

Le cas IBM CreditGain dtapes par une organisation le long du processusIBMIBM*

Le cas KodakGain de dlai par la mise dtapes en parallle*

Le cas Ford MotorRemplacement dun processus par un autre1)2)3)*

Problmatique des annes 90 : La triade OID revisiteLa thorie ne peut plus considrer le SI comme un sous-systme qui change des flux avec les systmes de dcision et d'opration : ces trois "systmes" sont des facettes du systme globalDans les annes 90 la rentabilit du capital investi dans les projets est dlibrment recherche dans un effet de levier

*

Problmatique des annes 90*

Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton (1)Constat 1 : les TI permettent dapporter de profonds changements la faon de travailler : Production : robotique pour le travail physique, production dinformations dans le travail administratif, production de connaissances Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le temps; cration de mmoires de lorganisationManagement : aide la dcision par la cration de connaissances sur lenvironnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le contrleConstat 2 : les TI rendent possibles lintgration de fonctions tous niveaux, lintrieur de lorganisation aussi bien quavec dautres organisations : Intgration des activits lintrieur de la chane de la valeur ajouteLiaisons de bout en bout de chanes de valeur ajoute entre organisationsSubstitution de chanes de valeur ajoute grce une sous traitance ou une allianceMarchs lectroniques*

Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton (2)Constat 3 : les TI crent des modifications dans le climat de concurrence de nombreuses branches professionnelles : De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre entreprisesEnjeux et luttes autour des normesInterdpendance accrue entre concurrents

Constat 4 : les TI offrent de nouvelles opportunits stratgiques aux organisations qui rvisent leurs missions et leurs fonctionnement 1er stade : automatisation (rduction des cots)2me stade : informatisation (processus de travail, connaissance des processus, valorisation de cette connaissance)3me stade : transformation : modle dalignement stratgique o lentreprise cherche les occasions offertes par lenvironnement et rendues possibles par les TI

*

Problmatique des annes 90 Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton (3)Constat 5 : Pour russir dans lutilisation des TI, il faut apporter des changements dans le management et dans la structure de lorganisation

Constat 6 : un problme majeur des annes 90 sera, pour les directions, de faire passer leurs organisations par toutes les transformations ncessaires pour russir dans un environnement globalement concurrentiel

*

Cinq niveaux de reconfiguration dentreprises provoques par les TIC (VENKATRAMAN)Degr de transformation de lentrepriseFortFaibleFortFaibleEventail des gains potentiels1 : Exploitation en local2 : Intgration interne3 : Reconception des processus de gestion 4 : Reconception du rseau de gestion 5 : Redfinition des objectifs de lentreprise*

Stratgie des SI. R Reix : un processus et un contenu / rsultat du processusObjectif essentiel de toute stratgie : aboutir un avantage concurrentiel fort, garantissant une profitabilit durableLes volutions de lutilisation et de limpact des SI (1960 aujourdhui) ont montr que les SI peuvent constituer des armes stratgiques efficaces au service dune stratgie daffaires prdfinie ou comme dterminant des stratgies originales, totalement nouvelles Le management stratgique des SI cest : Un processus dlaboration de la stratgie, fond sur une recherche de cohrence (alignement)Un contenu : choix dactivits et choix dans lallocation des ressources *

La stratgie processusLa dcision stratgique en SI (cf Reix): Un enjeu significatif en termes dinvestissement et de cration de valeur pour lentrepriseUn caractre global visant lensemble des ressources de lentreprise et leur emploiUn positionnement spcifique de lentreprise dans sa relation lenvironnement (produits marchs, choix technologiques, partenariats)Une perspective long terme Evolution des entreprises vers un processus formalis (acteurs, activits, mthodes) dlaboration de la stratgie des SI. Dmarche : schma directeur SI, plan directeur SIProcessus dynamique de recherche de cohrence (alignement)

Cf Reix Stratgie des SI*

La stratgie contenuApprhende comme des choix stratgiques :Dans les emplois : rpondre la question pourquoi ? quels objectifs assigns aux SI ? cest la composition du portefeuille dapplications

Dans les moyens : rpondre la question comment ? quelles ressources techniques, logicielles, humaines acqurir, organiser et dvelopper ?

Soumise une problmatique de cohrence :Principe de lalignement stratgique

*

Le portefeuille dapplications source davantage concurrentiel Les applications SI peuvent apporter un avantage concurrentiel : Confronter concurrents actuels (baisse de cots)Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des clients (largissement marchs et clientles, cot de changement pour le client, limination des intermdiaires)Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des fournisseurs (largir base des appels doffres, marchs lectroniques)Lutter contre la menace des nouveaux entrants (baisse de cots, qualit produit, relation forte la clientle)Limiter la menace de produits ou services de substitution (rapport performance prix, largissement gamme produits)

*

Les technologies des SI sources dagilit comptitiveLa durabilit de lavantage concurrentiel dpend de lagilit stratgique et de la capacit de changementPlusieurs formes de lapport des SI cette agilit : Les TIC apportent de la flexibilit stratgique : reconfiguration rapide des processus, des rseaux de partenariats, alliance de spcialisation et de coopration dans les entreprises en rseauxLes TIC sont des ressources permettant de constituer des capacits et des comptences spcifiques source de valeur : apprentissages de routines neuves avec un savoir faire difficilement imitable (pouvoir rendre un service dans certaines conditions)Les TIC sont une plate forme pour lagilit stratgique car ils permettent la cration de processus et de connaissances quon peut rapidement mobiliser, combiner pour faire face plus de possibilits et dopportunits offertes par lenvironnement *

Stratgie des SI : dcisions structurantes, plus ou moins LT, impact large, concernant :Les objectifs des SI : quels SI pour quoi faireLes ressources SI : des SI commentElle se traduit en politiques : Politique offre et demande de services informatiques Choix technologiques , infrastructures et normesChoix du portefeuille SI, Politique de ressources humaines et des comptences SI, Politique de partenariat avec fournisseurs / diteurs / prestatairesChoix dorganisation des SI : Urbanisme et architecture des SIPolitique de scuritPolitique de formation et de soutien aux utilisateurs

*Management stratgique des SI

Management stratgique des SILes enjeux : Vision traditionnelle : Dfinir des objectifs et des ressources SI cohrents avec la stratgie de lentreprise (dfinie en amont)

Vision rcente : Contribuer llaboration de la stratgie de lentreprise, en dfinissant les objectifs et les ressources SI

Dfinir des politiques SI et mobiliser des ressources pour raliser ces objectifs

Les dmarches : schma ou plan directeur, urbanisme & architecture des SI, processus de dcision ad hoc-*

-

Management stratgique des SI : volution des dmarches Evolution de dmarches privilgiant la cohrence interne (le SD des SI ne contribue pas la dfinition des choix stratgiques de lentreprise) vers celles o les TI sont considres comme un lment dterminant des choix stratgiques (dmarche rcente)-*Choix stratgiques de lentrepriseChoix dorganisation de lentrepriseCaractristiques des SI de lentrepriseSchma DirecteurEtude des technologies de linformationSystmes dinformation usage comptitifChoix stratgiques de lentrepriseSchma Directeur

-

Schma directeur SI : processus, dcisions et rsultat-*

-

Urbanisation du SI-*MECI - PISE - Systme d'Info et Entreprise

-

Urbanisation des SI : pourquoi ? Dmarche darchitecture des systmes dinformation en rponse une situation informatique spaghettiPour faciliter lintgration de progiciels, des logiciels historiques et des composants htrognesPour amliorer la flexibilit et ladaptabilit du SI aux volutions stratgiques, fonctionnelles, techniques, la mutualisation (versus redondances) la maintenabilit, la scalabilit (capacit se dployer sur diffrentes chelles sans remis en cause de larchitecture, robustesse) -*

-

Urbanisation : comment ? Organiser le SI autour des processus mtier de lentrepriseDcomposer hirarchiquement en sous-systmes et composantsNormaliser les changes entre sous-systmes et composantsViser une architecture ouverte pour faciliter lvolution

Exemples

Cf Y Cazeau, le projet durbanisation du SI, Dunod-*

-

Alignement stratgique*

Lalignement stratgique : Problmatique des SI ds les annes 90 Concept dsignant la place du SI dans la stratgie dentreprise, dans une perspective de recherche de cohrence et de synergie entre les dcisions et entre les politiques menesVenkatraman : trois manires de considrer le SI comme ressource stratgique : Mode indpendant : le dveloppement a lieu lextrieur du contexte stratgique (linformatique comme dpense et comme support)Mode ractif : on se sert des technologies de linformation pour mettre en place la stratgie adopte. On aligne le SI sur la stratgieMode interdpendant : il y a interdpendance bi-directionnelle, les modifications de linfrastructure informatique menant des modifications stratgiques et des modifications de pousses stratgiques dclenchant les changements de linfrastructure informatique.

Mode indpendant Mode ractif Mode interdpendant *

Lalignement stratgique (2) (cf Reix, Stratgie des systmes dinformation)2 propositions de base : La performance conomique de lentreprise est fonction directe de la capacit du management raliser un accord stratgique entre le choix dune position de lentreprise dans le domaine concurrentiel (produit-march) et la conception dune organisation adquate pour supporter cette position : cohrence entre les choix stratgiques externes et internes.Cet accord stratgique est dynamique : cest un processus dadaptation continue et de changement*

Recherche de cohrence entre 4 domainesRechercher lalignement : rechercher la cohrence des choix dans 4 domaines :Stratgie daffaire : positionnement produits marchs , comptences distinctives, mtiers, rseaux partenariats alliancesConception de lorganisation : structure, entits, hirarchie, spcialisation, centralisation, processus et activitsStratgie des technologies dinformation : positionnement externe dans trois domaines de choix : choix dans le domaine des technologies, comptences requises, mcanismes de choix et dusage des technologies (alliances, externalisation, licences dexploitation)Systmes dinformation: choix darchitecture, les processus de dveloppement et maintenance, la politique des comptences et connaissances requises pour la ralisation et lexploitation des SI

*

Lalignement stratgique (3)(Venkatraman et Henderson)Stratgie daffaire :Produits marchsComptences distinctivesRseaux daffairesStratgies gnriquesStratgie TI :Doamaine de technologieComptencesModes de gouvernance

Organisation :Infrastructure administrativeProcessus daffaires,Processus de managementSystmes dinformation :ArchitecturePortefeuille dapplicationsProcessus de dveloppementContrleAccord stratgiqueAccord stratgique*Stratgie daffaire :Produits marchsComptences distinctivesRseaux daffairesStratgies gnriquesStratgie TI :Domaine de technologieComptencesModes de gouvernance

Organisation :Infrastructure administrativeProcessus daffaires,Processus de managementSystmes dinformation :ArchitecturePortefeuille dapplicationsProcessus de dveloppementContrle

Lalignement stratgique (4)(Venkatraman et Henderson)Stratgie daffaire :Produits marchsComptences distinctivesRseaux daffairesStratgies gnriquesStratgie TI :Domaine de technologieComptencesModes de gouvernance

Organisation :Infrastructure administrativeProcessus daffaires,Processus de managementSystmes dinformation :ArchitecturePortefeuille dapplicationsProcessus de dveloppementContrleIntgration fonctionnelleIntgration fonctionnelle*

BibliographieR Reix Stratgie des SI articleR Reix Changements organisationnels et technologies de linformation (confrence Beyrouth 2002)M Scott Morton Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton, ed dOrganisation 1995Site GMSIH (groupement pour la modernisation des SI hospitaliers): tudes et proposition de mthodes et dmarches pour le schma directeur, processus mtiers dans les tablissements de sant

*

Annexe : Le SI et la stratgie dentrepriseS (IS) ou (SI) S ?S. dinformation stratgique = S (IS)S (IS) : systme manipulant de linformation stratgiqueau pluriel : des systmes dinformation stratgique

SI stratgique = (SI) S(SI) S : systme dinformation dintrt stratgique = facteur critique de succs dans la conqute davantages stratgiques (rapport lenvironnement)au pluriel : des systmes dinformation stratgiques

SI oprationnelSI pilotageaide dcisionSI stratgique*

Systme dinformation stratgique :S (IS)Un tel systme est un SI pour le management (MIS), destin clairer la dtermination ou le suivi de la stratgie

Un tel systme est souvent dvolu lacquisition ou lexploitation dinformations concernant lenvironnement ...

... ou la mise en comparaison des performances de lentreprise par rapport lenvironnement*

Systme dinformation stratgique :(SI) SUn tel systme est un SI oprationnel, destin jouer un rle dans la chane de valeur

Un tel systme est souvent dvolu lamlioration dun processus critique existant ...

... ou la mise en place dun processus nouveau, porteur d un avantage concurrentiel*

(BUSINESS MODELS)Modle daffaires ou modle conomique *

LecturesHIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 Le concept de Business Model dans la littrature , Revu Gestion 2000, vol 28 numro 4ASSADI D., 2004 Les modles conomiques dInternet Gualino Editeur, ParisCHANAL V. (ss direction) 2011 Business models dans linnovation Presses universitaires de GrenobleOSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model Generation 2010VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009, Business model pour entreprendre Le modle GRP : thorie et pratique , de Boeck Universit

*

Business model : concept riche mais flou et peu stabilisIl dsigne la combinaison de trois lments : La proposition de valeur dlivre au clientLa fabrication de cette proposition de valeurUn modle de revenus indiquant comment cette proposition est rmunre*VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009, Business model pour entreprendre Le modle GRP : thorie et pratique

Modle de revenus : La gnration de revenus pour lentreprise est la rsultat du MB Comment lentreprise gagne-t-elle de largent ? Comment mne-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment gnre-t-elle durablement des revenus ? Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de cots et de marge ? Quelles sont les sources de revenus? La proposition de valeur Que fait lentreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ? Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ? Pourquoi les clients achtent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhrent-elles ? Quelle est la valeur cre pour toutes les parties prenantes ? La fabrication de la valeur Ressources : quelles sont les ressources / comptences ncessaires pour construire la proposition de valeur ? Auprs de qui doit-on se procurer ces ressources / comptences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / comptences se combinent elles pour former des capacits uniques, fondement de lavantage concurrentiel? Fonctionnement : Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activits ? Qui fait quoi ? Quels rseau de valeur : quels sont les acteurs de ce rseau ? Quelle est la palce de lentreprise dans ce rseau ? Quelles sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du rseau contribue-t-il llaboration de la proposition de valeur ?

Mise en uvre pratique : Canevas de Business Model*OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model Generation 2010

Canevas de Business Model*Qui sont nos partenaires cls ? Qui sont nos fournisseurs cls ? Quelles sont les ressources cls acquises auprs des partenaires ?Quelles sont les activits cls ralises par les partenaires ?

Motivation pour le partenariat : Optimisation et conomieRduction des risques / de lincertitudeAcquisition de ressources et activits particulires Quelles activits cls requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?Catgories : Production, rsolution de problmes, plateforme / rseauQuelles ressources cls requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?Types de ressources : Physiques, Intellectuelles, Humaines, FinanciresQuelle valeur nous livrons au client ? Quel sont les problmes des clients que nous aidons rsoudre ?Quels paquets de produits et services offrons nous chaque segment de clientle ?Quels besoins du client satisfaisons nous ?

Caractristiques :Nouveaut, Performance, Personnalisation, Sentiment du travail fait, Marque et statut, Prix, Rduction du cot, Rduction du risque, Accessibilit, commodit/ utilisabilitPour qui crons nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?

March de masseMarch de nicheMarch segmentMarch diversifiMultisided PlatformQuel type de relations chaque segment de clients attend que nous tablissions et maintenions avec lui ? Quels sont ceux tablis ?Comment sont-ils intgrs avec le reste de notre modle daffaires ? Combien cela cote ?Exemples : assistance personnelle, assistance personnelle ddie, Self service, Services automatiss, Communauts, Co-crationA travers quels canaux atteindre les segments de clientle ? Comment les atteint-on actuellement ? Comment nos canaux sont-ils intgrs ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels sont les canaux les plus efficients? Comment les intgrons nous dans les routines des clients ? Phases : Attention : comment suscitons nous lattention concernant nos produits et services ? Evaluation : comment aidons nous le client valuer nos propositions de valeur ?Achat : comment permettons nous aux clients dacheter des produits et des services spcifiques ? Livraison : Comment livrons nous une proposition de valeur au client ?Aprs-vente : comment fournissons nous un support aprs-vente au client ? Pour quelle valeur nos clients sont-ils prts payer ? Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ? Comment prfreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu contribue au revenu total ? Types : Vente dactif ; prix dusage ; frais de souscription ; prt, location, leasing ; licence ; courtage (commissions) ; promotion (publicit)Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dpendant des caractristiques produit ; prix dpendant du segment de clientle ; prix dpendant du volumeDynamique du Pricing : Ngociation; yield management ; march en temps relQuels sont les cots les plus importants inhrents notre modle daffaires ? Quelles sont les ressources cls les plus chres ? Quelles sont les activits cls les plus chres ? Est-ce que votre business est plutt tir par les cots (la structure la plus lgre de cot, proposition de valeur bas prix, automatisation maximum, outsourcing large) ou tire par la valeur (focus sur cration de valeur, prime la proposition de valeur) ?Caractristiques : Cots fixes, cots variables, conomie dchelle, conomies denvergure (scope)

Innovation : utilisation la dynamique du business model pour crer de la valeur*CHANAL V. (ss direction) 2011 Business models dans linnovation Presses universitaires de Grenoble

Les modles conomiques dInternet D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004 Le modle conomique (business model) dtermine le processus ncessaire entre stratgie et procdure oprationnelle ; il repose sur la combinaison de quatre principes de base : Lavantage , spcifique pour le clientLes activits ncessaires pour la fabrication et la communication du dit avantageLe support technologique ncessaire et/ou les partenariats engags dans la chane de valeurLes types de revenu ou modalits de facturation

Sept modles conomiques types de lInternet :

proposition de valeurFabrication de la valeurRmunration de la valeur*Modles conomiques dinternet

vente directe vente numrique info mdiation vente cyberspace facilitation dchanges conomie de transactions back et front office

1 - Modle de la vente directeUne vente distance de produits et services grce un espace dchanges virtuelsTransformations du processus achat : anticipation des besoins, ciblage des informations, interrogation des prospects, simulation et estimation des produits offerts, relations post achatsvolution du marketing direct : gestion des relations avec clients, CRM, fidlisation et apprentissage, marketing relationnelBases technologiques : recueil interactif de donnes, norme capacit de stockage, capacits de traitement des donnesRtribution & modalits de facturation au client : prix du produit / service + logistique + livraisonSI : systme CRM (solution rassemblant informations commerciales, satisfaction des clients et actions marketing)

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004*Modles conomiques dinternet

2 - Modle de la vente numriqueCommercialisation de produits virtuels, (logiciels, livres, musiques, images et films, services virtuels enrichissant les produits physiques)Transformations du processus achat : satisfaction de besoins rares, introduction au produit (chantillons), valuation et essai, accs direct pour lacquisition, mises jour et suivi, appartenance des communauts virtuelles 3 composantes essentielles de la vente virtuelle : le savoir, la miniaturisation, la numrisation. Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole Rtribution & modalits de facturation au client : cot de distribution minimis, plusieurs types de facturation : achat par tlchargement, paiement lentre, forfait; services drivs (espace pub).

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004*Modles conomiques dinternet

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 20043 - Modle de linfo mdiationRecherche et collecte de donnes varies pour crer une information valeur ajoute pour les demandeursTransformations du processus achat : aide la connaissance des besoins, ciblage de lattention, aide la bonne dcision . Deux stratgies dinfo mdiation : rcuprer des informations disponibles (sites spcialiss, moteurs de recherche), crer de nouvelles informations (sondages, enqutes, bases de donnes clients avec profils, intrts). On cre un contenu irremplaable, et / ou lon joue un rle dintermdiaire valeur ajouteBases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole Rtribution & modalits de facturation au client : cot de linformation (?) (acquisition, conservation, transmission et partage) ; abonnement, forfait, rmunration la communication

*Modles conomiques dinternet

4 - Modle de la vente du cyberespaceVente despace publicitaire sur internet : mettre le cyberespace la disposition des annonceurs prts payer pour diffuser leurs messages auprs des internautes Transformations du processus achat : rception personnalise du message, admission dlibre du message, exhortation lacte, communauts post-achat (chat, groupes discussion)Stratgies : importance de laudience du site ; les campagnes de masse et campagnes cibles ; dinfo mdiation : rcuprer des informations disponibles (sites spcialiss, moteurs de recherche), crer de nouvelles informations (sondages, enqutes, bases de donnes clients avec profils, intrts). On cre un contenu irremplaable, et / ou lon joue un rle dintermdiaire valeur ajouteBases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole Rtribution & modalits de facturation au client : cot de la cration des bandeaux pub, lachat des diffrentes formes despace, cot des prestataires publicitaires

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004*Modles conomiques dinternet

5 - Modle de la facilitation dchangesOffrir un espace facilitateur des changes qui abaissent les cots de transaction pour les acheteurs et vendeurs Transformations du processus achat : satisfaction du besoin un cot bas de linformation, rduction des cots dchange et lacte dachatFormes : ventes aux enchres, appels doffre, troc, shopping agents (comparateurs doffres), achats groupsRtribution & modalits de facturation au client : rtribution de la facilitation des changes et de la simplification; commission ou forfait

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004*Modles conomiques dinternet

6 - Modle des conomies sur transactionContribution de linternet loptimisation de la chane de valeur des processus de lentreprise, en interne ou dans la coordination des relations avec les acheteurs et les fournisseursTransformations du processus achat : focalisation des besoins, concentration des informations et acclration du traitement des donnes, prennit du travail collaboratifForme : Dmarche processus, gains de productivit, et places de march Places de march : espaces scuriss runissant des entreprises concernes par un thme dintrt commun afin de raliser des changes et des transactions sur internet. Gain : rationaliser lensemble des processus dachat et de vente de lentreprise avec ses partenaires (raccourcissement du processus, conomies)Rtribution & modalits de facturation au client : bnfices de la rorganisation (rduction des cots, abandon des supports durs comme les catalogues, baisse des cots de fonctionnement et gains de productivit) ; rmunration des oprateurs des places de march : abonnement, commission sur transactions, publicit

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004*Modles conomiques dinternet

7 - Modle du back et front office de linternetContribution de linternet aux politiques dexternalisation des activits, et notamment celles cres par linternet lui-mme Transformations du processus achat : le cyber marketing dentre off-line (presse..) et en ligne (adresse, indexation sur les moteurs de recherche et les rpertoires, le cyber marketing de circulation dans le site(contenu, interactivit, navigation, convivialit) sur le site, le cyber marketing de sortie (paiement scuris, services clients, logistique livraison, Formes : offre de linfrastructure technologique (hbergement, cyber galeries marchandes), le dveloppement de site, les prestations de fonctionnement (agence et rgies publicitaires, cabinets de mesure publicitaire)Rtribution & modalits de facturation au client : les prestataires externes sont rtribus en contrepartie des conomies ralises. Forait ou temps dutilisation pour lhbergement, prix mensuels pour lhbergement et la conception de sites marchands cls en main

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004*Modles conomiques dinternet

*

Dans les annes 60, les technologies informatiques sont essentiellement vues comme offrant des capacits de traitementLeur premier usage est l'automatisation du travail administratifLa rentabilit du capital investi dans les projets est recherche dans une augmentation de la productivit du personnel administratifLa doctrine mthodologique qui en rsulte est l'analyse des applications, qui culmine avec la programmation structure(1) "... Nous n'aurons plus longtemps besoin de concevoir des systmes en posant d'abord la question : " Que doit savoir le management ? ". C'est un fait aujourd'hui vident : l'analyste systme ne peut pas dcouvrir ce que le management a besoin de savoir !... Quel que soit le soin avec lequel sera tudi un systme de rapports ou de tableaux de bord, l'exprience commune semble vraiment confirmer que les donnes disponibles sont rarement exactement celles dont le manager souhaiterait disposer pour aborder le problme prcis qu'il va rencontrer... La bibliothque de donnes que j'essaie d'imaginer devrait tre relativement non structure, analogue, en gros, dans sa forme, celle avec laquelle les donnes sont conserves dans le cerveau humain... "(RN Anthony, "Planning and Control Systems : a Framework for Analysis", Harvard University Press, 1967)Exemple : dans l'analyse du chiffre d'affaires des supermarchs, on voit d'une entreprise de distribution l'autre les "sous-familles", voir les "familles" de produits valser d'un "rayon" l'autre.(1) Selon la vision la plus radicale de cette cole, seules les informations fatalement produites par l'exercice des activits devraient tre retenues :"Il vaut mieux inciter le dcideur faire appel une information qui, ncessairement gnre, doit tre effectivement disponible, plutt que de spculer sur ce que pourraient tre les besoins en informations de deux managers diffrents" (Jean-Louis Le Moigne, "Les systmes d'information dans les organisations", PUF, 1973)(1) Michael Hammer, James Champy "Reengineering the Corporation : a Manifesto for Business Revolution", Harper & Collins, NY, 1993 ; traduction franaise : "Le reengineering", Interditions, 1993(2) "Workflow Management"