MODÈLES ET PRATIQUES DE LASTRATÉGIE D’ENTREPRISE

21 & 28 septembre 2006

Eric GODELIER

HSS1

INTRODUCTION GÉNÉRALE

n Un terme guerrier : «!art de conduirel’armée en vue de la victoire!»

n Transféré aux domaines de l’économie et dela gestion des entreprises : «!art de réfléchiraux voies et aux moyens nécessaires pourgagner sur ses concurrents!

INTRODUCTION GÉNÉRALEn Une métaphore militaire dans l’action économique :

n Lutte pour les clients ou les ressourcesn Problèmes d’organisation sous contrainte de décisions, de

moyens et d’hommes dans une action collectiven Recherche d’efficacité de cette action et de l’organisation

n 2 références fréquentes en gestion :n Clausewitz (général prussien, 1780-1831) : la guerre a pour but de

gagner en dominant l’adversaire, voire en l’anéantissant.n Sun Zi (général chinois, Ve siècle avant JC) : l’objectif de la guerre est

de contraindre l’adversaire à abandonner la lutte y compris sanscombattre.

INTRODUCTION GÉNÉRALEn « Voici la règle de la guerre : si nos forces sont

10 fois celles de l ’ennemi, il faut l’encercler ; sielles sont 5 fois, il faut l ’attaquer ; si elles sontdeux fois plus nombreuses, il faut diviser sonarmée en deux parties, la première pourl’attaquer de front, la seconde à revers… si ellesont égales aux siennes, nous pouvons batailler,si elles sont légèrement inférieures, nouspouvons éviter l ’ennemi ; si elles sontnettement inférieures de tous les points de vue,nous devons nous enfuir au plus vite ».

Sun Tzu

INTRODUCTION GÉNÉRALE

n Définition de la stratégie :n Un type de décision particuliern Une distinction en terme de contenu ou en terme de processus

n La formation de la stratégie :n Le diagnostic et le modèle LCAGn L’analyse concurrentielle de M. Porter

n La segmentation stratégiquen Les stratégies génériques :

n L’entreprise mono-activité/métier (domination par les coûts,différenciation, focalisation/concentration ou de niche)

n Le développement stratégique : spécialisation vs diversification

I) Définition de la stratégie : un typede décision particuliern La décision stratégique :

n Le modèle du dirigeant et ses limitesn La décision stratégique : rare, collective, complexe et

globalen Les tensions dialectiques de la décision

stratégiquen Induite ou autonome ? (Dirigeant vs contexte)n Déterminée ou volontariste ? (contrôle vs autonomie)n Stratège rationnel ou intuitif ? (logique vs imaginatif et

rationalité technico-économique vs socio-politique ?)n Changement stratégique : crise ou mutation ?

I) La stratégie : un ensemble decontenus ou un processus global ?

n Un ensemble de contenus (outils, objectifs, domaines) :n Des grilles d’analyse des situations pour les membres de

l’entreprisen La définition de!couples produits/marchés/technologiesn La définition d’un type de développement de l’entreprise ou

d’un vecteur de croissance (Ansoff) privilégié au cours dutemps

n La recherche de synergies potentielles (commerciales,industrielles, financières, …)

n L’agencement des ressources (volume, qualité,caractéristiques,…)!

I) La stratégie : un ensemble decontenus ou un processus global ?

n Un processus (pratiques, étapes, …) :n La stratégie vise à construire un projet pour l’entreprise et les

modalités de sa réalisation.n Création d‘un potentieln Concrétisation et exploitation lors de la gestion courante

n Une fonction symboliquen indiquer la direction à suivre,n donner du sens,n réduire l’incertitude.

n Le Traitement conjoint et équilibré de 3 problèmes :n Un problème entrepreneurial,n Un problème d’engineeringn Un problème administratif

I) Stratégie délibérée etstratégie émergente

Stratégie projetée

Stratégie délibérée

Stratégieréalisée

StratégieNon réalisée

Stratégie émergente

I) Définitions synthétiquesn Un ensemble de composants en réponse à 3

questions :n 1) Quelle est la mission générale de l’entreprise ?

(pourquoi mener une activité (IBM, Pionner))n 2) Quels sont les buts et les objectifs précis ?

(croissance, rentabilité, …)n 3) Comment concrétiser ces orientations

(structures, outils, …)

I) Définitions synthétiques : 3niveaux de la stratégie :

n Stratégie d’entreprise (Corporate strategy) : choix desdomaines d’activité et des allocations de ressources

n Stratégie d’activité (Business strategy) : stratégie dechaque domaine d’activitén Ex. : Lagardère : aéronautique, armement, voiture,

édition/presse/communication…

n Stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction ausein de la stratégie globalen production (intégration ou sous-traitance),n finance (augmentation de capital ou endettement),n GRH (CDI ou intérim),n marketing (circuit intégré ou distributeur autonome), etc.

II) Le modèle LCAG ou SWOT1. Analyse de l’environnement•Facteurs clés de succès•Identification des opportunités et desmenaces•Environnement général et concurrence

2. Analyse de l’entreprise•Compétences distinctives•Étude des résultats passés•Audit de gestion et positionnement•Identification des forces et desfaiblesses

3. Synthèse interactive•Analyse avantages/inconvénients•Analyse risques/résultats•Recensement et évaluation des possibilités d’action•Analyse compatibilité/incompatibilité

3’. Intégration des valeurs des dirigeants•Formation des dirigeants•Culture de l’entreprise

3". Intégration des valeurs sociétales•Responsabilité sociales de l’entreprise•Citoyenneté de l’entreprise

4. Formulation stratégique•Segmentation des activités•Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels•Choix des moyens et affectations des ressources

II) L’analyse concurrentielle(M. Porter)

Nouveauxentrants

Concurrents de l’industrie

Intensité de la concurrence

ClientsFournisseurs

Nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Menace des nouveaux entrants

Menace des substituts

II) L’analyse concurrentielle(M. Porter)

Intégration poussée Assemblage

Gam

me

com

plèt

eG

amm

e ét

roite

INTÉGRATION VERTICALE

SPÉ

CIA

LIS

AT

ON

GROUPE AGamme complèteIntégration pousséeFaibles coûts deproductionPeu de servicesQualité moyenne

GROUPE CGamme étroiteAssemblagePrix élevésTechnol. complèteQualité élevée

GROUPE BGamme moyennePrix moyensNombreux servicesQualité médiocresPrix bas

GROUPE DGamme étroiteAutomatisation fortePrix basPeu de services

II) L’analyse concurrentielle(M. Porter)

Degré de Concentration

Degré de maturité

ÉMERGENTES MATURES EN DÉCLIN

Degré de mondialisation

TYPES D'INDUSTRIES

MONDIALISÉES NON MONDIALISÉES

DISPERSÉES CONCENTRÉES

III) La segmentation stratégiquen Définition des couples :

n « produit/marché/technologie » oun Segment stratégique oun DAS (Domaine d’activité stratégique)

n Un DAS est caractérisé par :n une combinaison unique de technologie, de biens et/ou

services de l’entreprisen destinée à un marché spécifique ayant des concurrents

déterminésn pour lequel il est possible de former une stratégie, et

d’accumuler de l’expérience ».

III) La segmentation stratégiquen 5 questions pour délimiter un DAS :

n Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux mêmecritères d’achat ?

n Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité,qualité, …) sur ces produits ont-elles des conséquences sur lesautres produits de l’entreprise ?

n Les produits et les marchés partagent-ils la même courbed’expérience (réduction des coûts par apprentissage) ?

n Les facteurs de succès pour ces différents marchés sont-ils lesmêmes ?

n Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?

III) Un exemple de segmentationstratégique : Chimie/peinture

ENTREPRISE

MÉTIERS

SEGMENTSSTRATÉGIQUES

SEGMENTS DE MARCHÉ

Groupe chimique

peinturescolorantsfibres

MarineGrand publicConstruction automobile

Réparationautomobile

Industriebâtiment

Lignes de produits

Canaux de distribution

diluantsPeintures en phase solvant

Peintures en phase aqueuse

drogueriesbricolagegrandes surfacesgrossistes

III) Les modalités de lasegmentation stratégique

Le découpage Le regroupement

IV) Les stratégies génériques

Rentabilité des investissements

Parts de marché

Deux positionnements stratégiques

IV) Les stratégies génériques

n Une hypothèse : une entreprise mono-activité/métier

n 3 stratégies génériques :n Stratégie de domination par les coûts

n Stratégie de différenciation

n Stratégie de focalisation/concentration oude niche

IV) La stratégie de domination par lescoûts (stratégie de volume)

n Un avantage concurrentiel simple : obtenirles coûts et les prix les plus bas

n Les implications stratégiques :n Rechercher du volume de production et de ventesn Stratégie de domination par les coûtsn Politique de prix adaptéen Croissance du DAS (parts de marchés)

IV) La stratégie de domination par lescoûts (stratégie de volume)

Coûts

Quantités

Coût total

Chiffre

d’affa

ires

Quantités

Coût total

Chiffre

d’affa

ires

Entreprise A Entreprise B

Niveau descoûts fixes

IV) La stratégie de différenciation

n Recherche d’un ou plusieurs avantages perçu(s)comme unique par le consommateur

n Objectif : faire échapper l’entreprise à laconcurrence par les prix et les coûts des autresconcurrents

n Moyen : définir la stratégie par rapport à «!l’offrenormale!»n Qualité du produit/service ; accessibilité ;n Amélioration/spécialisation/épuration/limitation

IV) La stratégie defocalisation/concentration ou de niche

n Une déclinaison de la stratégie de volume ou dedifférenciation sur un marché moins important quela totalité de l’industrien Un type de produitn Une zone géographique restreinte

n Une stratégie adaptée aux entreprises :n Ressources insuffisantesn Refus de grandir

IV) Le développement stratégique :spécialisation vs diversification

n Les choix de métiers stratégiques :n stratégie de spécialisation : un métier unique

(Renault, Accor, Boeing, …)n stratégie de diversification : plusieurs métiers ou

activités : (Lagardère, Vivendi, Mitsubishi, ...)

IV) Le développement stratégique :la spécialisation

n Choix du maintien dans un seul DAS et de l’exploitationde compétences bien maîtrisées

n Les deux axes traditionnels :n le service rendu par le produitn la technologie mobilisée

n Types de stratégies :n 1 produit pour différents marchés (Boiron)n Une technologie particulière (OLITEC Modem)n Une spécialisation géographique (agence de voyage)

n Les formes de spécialisation dépendent de :n Les phases de croissance (First Mover) et de maturité du DASn La position concurrentielle de l’entreprise (forte vs faible ?)n La taille de l’entreprise (PME vs Grande entreprise ?)

IV) Le développement stratégique :la spécialisation

Spécialisation parreconcentrationSpécialisation restrictive(retranchement)Spécialisation pardiversification

Spécialisation restrictive (niche)

Faible et nondéfendable

Spécialisation extensive

Envisager la diversification

Spécialisation extensive

Forte etdéfendable

Maturité (déclin)Démarrage (croissance)

Phase de maturité

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Source : Strategor, p. 136

IV) Le développement stratégique :la diversification :n L’entreprise se dote de nouveaux métiers ou

DASn Les fondements : métier/synergie

n Les types de diversification :n Placementn Redéploiementn Survien Confortement

IV) La diversification et les synergies

Métiers de base (5 compétences)

Premier métier de diversification(4 compétences dont 2 nouvelles)

Deuxième métier de diversification(4 compétences dont 3 nouvelles)

Source : Strategor, p. 143

IV) Les types de diversifications

Source : Strategor, p. 149

Fort

Faible

Forte Moyenne Faible

Diversification de

placement

Diversification de

redéploiement

Diversification de

confortement

Diversification de

survie

Position concurrentielle sur le segment de départ

Att

rait

du

segm

ent

stra

tégi

que

de d

épar

t

IV) Exemples de diversifications

n La diversification géographique(Bombardier)

n L’intégration verticale (Benetton)

n Le changement d’activité (Air France)

CONCLUSION GÉNÉRALE

n La conception de la stratégie a évolué dansla discipline :n Perte relative de la place de l’analyse

quantitative au profit des dimensions qualitativesn Développement d’une approche en terme de

processusn Passage d’une approche en terme de

planification ex-ante à une approche en termede management stratégique adaptatif

CONCLUSION GÉNÉRALEn Dans la pratique, il semble exister des cycles

stratégiques :n Relativisation des stratégies de diversification après la

crisen Retour des entreprises vers les stratégies de recentrage

(spécialisation)n Développement des stratégies « non concurrentielles »

ou relationnellesn Revalorisation du rôle du stratègen Élargissement des frontières de la sphère stratégique :

n l’arrivée de comités stratégiquesn implication d’un grand nombre d’autres acteurs que le seul

leader/dirigeant