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2016

Benchmark des KPIdes services clients

© easiware - 2016 2Benchmark des KPI des Services clients

Pour savoir si on est moyen, bon ou excellent dans un do-maine, il ne suffit pas de mesurer ce qu’on fait, ni même de suivre l’évolution des mesures dans le temps, par rapport à des objectifs qu’on a soi-même fixés. Il faut pouvoir se com-parer aux autres : c’est bien de savoir que vous courez le 100 mètres en 12 s 52 ; c’est important de savoir que vous avez amélioré votre temps de 15% par rapport à l’an dernier… Mais si vous vous battez contre des gens qui courent le 100 mètres en moyenne en 11 s, vous êtes loin du compte, d’autant que le record du monde est de 9 s 58…

Au quotidien, les services clients mesurent et suivent de nombreux paramètres, à des fins de bonne gestion et de pilotage opérationnel. Mais ils n’avaient jusqu’ici, en France, aucun outil leur permettant de se situer les uns par rapport aux autres. Faisant ce constat, easiware a créé le Benchmark des KPI des Services clients. Les résultats présentés dans ce livre blanc donnent pour la première fois aux responsables de service client/relation client la possibilité de se comparer à un panel de 220 marques et enseignes françaises sur les points suivants :

> les canaux de contact proposés aux clients ;> les volumétries de demandes canal par canal ;> les objectifs et les délais de réponse effectifs sur lesprincipaux canaux ;> la durée moyenne de traitement d’une demande ;> le taux de résolution en 1 seul échange ;> la satisfaction ;> les axes de hiérarchisation et d’analyse des de-mandes clients ;> les données analysées pour mesurer la performance des conseillers

Une 1èreen France !


Et le bonheur des clients dans tout ça ?La nécessité pour tout service client de mesurer son activité, sa productivité et son efficacité opérationnelle est indiscutable.Quant au besoin de se situer et de se comparer, la participation spontanée de 220 marques, enseignes et sociétés à la première édition du benchmark des KPI suffit à le démontrer. Mais il y a dans tout cela un ÉNORME PARADOXE : la plupart des mé-triques des services clients obéissent à des logiques de productivité qui sont, par nature, antinomiques des attentes des clients ! Typiquement, là où le client veut qu’on lui accorde du temps et de l’écoute, un des objectifs clés du service client sera de réduire le temps de traitement… principalement pour réduire les coûts. C’est peu dire que, souvent, la qualité du service s’en ressent. Et quand on sait

- 1- que 86 % des Français conditionnent leur décision d’achat ou de ré-achat

à la qualité de la relation client1 et

- 2 - que le service client est aux avant-postes de cette relation,

on comprend l’urgence à sortir – par le haut – de ces antagonismes.

Comment faire ? Quels outils, quels indicateurs, quelles approches peuvent vous y aider ?

Nous avons réuni dans ce livre blanc des points de vue, des avis d’expert, des exemples et des bonnes pratiques qui vont vous éclairer et surtout vous donner envie de passer à l’action vous aussi – parce qu’au fond, vous le savez déjà : ce qui fera la performance de votre service client demain, ce n’est pas son temps de décroché record, mais sa capacité à générer de la préférence pour votre marque et du bonheur pour vos clients.

Brendan Natral Co-fondateur d’easiware

1 Observatoire des Services Clients 2015 - BVA - Viséo Conseil


- Les secteurs d’activité représentés - - Les effectifs des marques représentées -

Étude en ligne réalisée par easiware du 18 septembre 2015 au 21 décembre 2015. 219 réponses.

LE PANEL


AVANT DE PLONGERdans les résultats du benchmark

- soyez encore un peu patients... -


Une petite définition...

KPI : Key Performance Indicator, indicateur clé de performance.

On utilise tous cet acronyme un peu à tort et à travers pour désigner tout ce que l’on compte et mesure. En théorie, un vrai KPI n’est jamais un chiffre brut…

C’est un chiffre élaboré – un taux, une moyenne, un pour-centage, un score… – qui synthétise plusieurs informations et qui doit permettre de tracer une évolution.

Qu’il soit simple ou complexe, un KPI n’a de sens que rappor-té à une norme ou à un objectif clairement défini.

Une petite explication...

Manager un service client sans KPI, c’est un peu comme rou-ler en territoire inconnu tous feux éteints par une nuit sans lune…

Si certains adorent se faire peur, c’est leur problème…Heureusement, la plupart des conducteurs ont le bon sens d’allumer leurs phares – histoire de voir la route et d’anticiper les éventuels obstacles. L’analogie est un peu usée mais elle illustre très exactement le rôle des KPI – et du reporting ! – dans le pilotage d’un service client :

vous aider à savoir où vous en êteset à voir où vous allez,

compte tenu des ressources dont vous disposezet de vos objectifs quantitatifs et qualitatifs.

EN PREAMBULE


LA BIG PICTURE

Aucun KPI, même ceux que l’on qualifie de «macro», ne se suffit à lui-même. Pour vous fournir une vue complète et dynamique de votre activité et de vos performances, pour vous aider à prendre des décisions pertinentes, vos KPI doivent couvrir 5 dimensions complémentaires, c’est-à-dire vous permettre de :

-1 -Mesurer l ’encours de traitement

Ces KPI-là sont de simples comptages mais ils sont incon-tournables : ce sont eux qui vous disent :- combien de demandes vous avez en attente ;- où vous en êtes de leur traitement ;- si vous êtes en avance ou en retard…

Entre dans cette catégorie « le nombre de demandes non clôturées, par date de création », un indicateur peu utilisé mais imparable pour relativiser les indicateurs tels que l’an-cienneté moyenne et le délai moyen de traitement.

Attention ! Les moyennes sont toujours trompeuses : si vous êtes dans la moyenne mais avez 10 demandes en souffrance depuis 3 mois, c’est un problème pour les clients concernés, surtout si ces demandes sont taguées « à traiter sous 24 h » dans votre système…

- 2 -Analyser le flux entrant

Une 2ème série de KPI doit vous permettre de quantifier votre activité concrète sur une période donnée : - nombre de demandes traitées ;- provenance des flux ;- motif de contact ;- degré d’urgence ;- statut des demandes.

Cela vous donne une vue statique des volumes que votre équipe a été capable de traiter, mais cela reste de l’ordre du constat. Pour aller plus loin, vous devez regarder l’évolution de vos chiffres sur une période glissante, par exemple les 3 derniers mois à date.

En observant le passé, vous pouvez en tirer une projection de ce que sera le prochain mois. Mettre les chiffres en pers-pective sur plusieurs mois vous aide à anticiper les volumes probables et à adapter votre staffing.


- 3 -Analyser la performance de traitement

des demandes

C’est typiquement grâce à cette catégorie KPI que vous pou-vez comparer vos chiffres d’activité avec vos objectifs. Par exemple, si votre délai de traitement cible est de 24 h et que vous êtes au double depuis 2 semaines, cela vous poussera à vous poser les bonnes questions, à regarder si cela s’est déjà produit dans le passé et à trouver ce qu’il faut faire pour remonter la pente.

Dans la même veine, un indicateur comme « le nombre d’échanges des demandes clôturées » vous ré-vélera si vous êtes proche ou très éloigné de votre louable mais très ambitieux objectif de « Once & Done ».

- 4 -Analyser la productivité du traitement

Parce que vous devez planifier des capacités, gérer un bud-get et rendre des comptes, vous avez besoin de connaître la durée moyenne de traitement d’une demande de tel ou tel type. Si la réponse à une demande d’information simple par téléphone prend 1 minute 30 à un conseiller, vous pouvez facilement en déduire le coût de traitement de ce type de demande.

Ce type de KPI vous est aussi très utile si vous externali-sez une partie de votre service client : connaissant le temps qu’un conseiller met pour traiter une demande de niveau 1, vous vérifiez en un clin d’œil la cohérence entre les vo-lumes traités par votre prestataire et le montant facturé.

- 5 -Mesurer et analyser la satisfaction client

Certains pensent encore que c’est une option de mesurer la satisfaction des clients après une interaction avec le service client. Dommage pour eux !

C’est juste indispensable pour savoir si tout ce que l’on fait par ailleurs a du sens ! Des indicateurs construits sur le mo-dèle du Net Promotor Score (NPS) sont de plus en plus lar-gement utilisés pour capturer le ressenti du client après une interaction ou un événement.

La bonne idée : suivre à la fois la satisfaction perçue par leconseiller (en la notant à l’issue de chaque interaction) et, par le biais des enquêtes post-traitement de type NPS, la sa-tisfaction perçue par les clients et son évolution.


Vous pensez sans doute que cela fait beaucoup de KPI… Or la chasse et la pêche aux chiffres, ce n’est pas trop votre truc…Vous ne vous sentez pas l’âme d’un analyste de données…Vous n’avez pas envie de passer des heures à construire « les bons indicateurs » et encore moins de vous arracher les cheveux pour produire des re-portings qui tiennent la route…

J’ai 3 bonnes nouvelles pour vous :

« Ne négligez aucune de ces 5 dimensions ! »Astier VerschuereDirecteur produiteasiware

> Vous avez besoin de beaucoup moins de KPI que vous l’imaginez pour analyser et piloter l’acti-vité de votre service client. Dans ce domaine comme dans plein d’autres, quantité ne rime pas plus avec qualité qu’avec efficacité… Est-ce que vous condui-riez mieux s’il y avait 100 cadrans sur le tableau de bord de votre voiture ? Rien n’est moins sûr…

> Les KPI et les reportings dont vous avez be-soin ne sont pas spécifiques. Je suis bien placé pour savoir que vous êtes persuadé du contraire, comme tous les managers de service client que je rencontre… Une fois qu’on a fait le tri entre ce qui relève des vieilles habitudes et ce qui relève de la pure mise en forme, on retombe toujours, à peu de chose près, sur les mêmes KPI et les mêmes rap-ports…

> Les KPI et les rapports indispensables sont déjà dans le logiciel qu’utilise votre service client ! Enfin, dans le vôtre, peut-être pas… mais dans easiware, c’est sûr ! Et, pour avoir été moi-même manager de service client dans une vie anté-rieure, je vous assure que ça change la vie de pou-voir suivre et analyser efficacement l’activité et la performance de votre service client, sans y passer la moitié de votre temps !

Le bon conseil de l ’expert


Vous en avez rêvé nuit et jour...LES RESULTATS DU BENCHMARK


TOUJOURS + DE CANAUX DE CONTACT ?

En soi, le nombre de canaux de contact qu’une marque pro-pose à ses clients n’est évidemment pas un indicateur de performance, mais il a un tel impact sur le comportement des consommateurs et sur l’organisation interne et technique du service client qu’il n’est pas inutile de s’y arrêter un peu.

> Qui dit + de canaux, dit + de flux entrants à gérer avec, en prime, des problématiques cross-canal puisqu’un même client peut utiliser successivement plusieurs canaux pour une même demande.

> Si le service client est organisé en silo, canal par canal, il verra et, par conséquent, traitera autant de demandes que le client aura utilisé de canaux pour sa demande. Le client re-cevra plusieurs réponses, mais aucune ne prenant en compte l’ensemble des informations qu’il aura communiquées… Il y a des chances que cela l’agace…

> Si les flux des différents canaux convergent vers la même plateforme, les demandes cross-canal sont consoli-dées. Si le client a successivement utilisé le formulaire web, l’e-mail et Facebook pour la même demande, le conseiller ne voit qu’une demande et a l’ensemble des informations pour la traiter. Le client recevra une seule réponse, complète et circonstanciée. Cette petite prouesse ne l’étonnera sans doute pas plus que ça, mais il ne pourra pas vous reprocher de manquer de professionnalisme…


Ce que montre surtout le benchmark, c’est que les nou-veaux canaux ne remplacent pas les plus anciens : ils s’y ajoutent.

Si on comprend que le courrier postal reste une possibili-té ouverte dans 70% des services client, on s’interroge sur l’utilité de maintenir le canal fax, notamment dans les uni-vers B2C.

Or le fax est toujours proposé par un tiers des marques, avec un record de 48 % dans la catégorie Finance/Banque/Assurance.

Euh… qui connaît quelqu’un qui a encore un fax chez lui(ailleurs qu’à la cave ou au grenier) ?

Les marques qui ont participé au benchmark proposent en moyenne 5 canaux de contact à leurs clients. Et comme les moyennes ne veulent décidément pas dire grand-chose, on préfère retenir que 81 % proposent au moins 3 canaux, 54% en proposant au moins 5, et 13% 8 ou plus.

Le trio de tête des canaux les plus largement mis à disposition des clients – téléphone, e-mail, formulaire web – n’est pas une grande surprise et se confirme dans tous les secteurs d’activité. On note quand même que 5% des marques ne proposent pas le téléphone, et même 7% dans la catégorie Distribution/e-Commerce/Luxe.

Ce que le benchmark nous apprend


secteur Agroalimentaire/ Biens de grande consommation/Cosmétique/Pharmaceutique projettent d’ouvrir de nouveaux canaux dans les prochains mois. Dans ces deux secteurs, comme dans les autres, le chat est le canal le plus cité.

On ne devrait pas assister pour autant à une explosion de la diversification des canaux : si plus d’un service client sur deux projettent effectivement l’ouverture de nouveaux moyens de contact, la moitié n’ira pas au-delà d’un canal supplé-mentaire. Et c’est peut-être sage quand on voit que les ré-seaux sociaux, si souvent mis en avant dans les publications de la profession, ne progressent pas en termes d’usage : en 2015, seuls 9 % des Français ayant contacté un service client l’ont fait via un réseau social, un chiffre en repli par rapport à 2013 (11 %). Dans le même temps, le recours à l’e-mail progressait de 48 % à 57 % et le click-to-call voyait son uti-lisation bondir de 7 % à 21 %2 , ce qui relativise fortement le poids des réseaux sociaux.

Du reste, les volumétries de demandes Facebook et Twitter traitées par les marques ayant participé au benchmark sont remarquablement faibles :

> 75 % des services client proposant Facebookreçoivent moins de 100 demandes par mois sur ce canal,

> 75 % de ceux qui proposent Twitterreçoivent moins de 50 tweets de demande par mois…

2 Observatoire des Services Clients 2015 et 2013 – BVA-Viséo Conseil.

Au chapitre des réseaux sociaux, Facebook est en assez bonne place : 53 % des marques peuvent être contactées par ce moyen, alors qu’elles ne sont que 38 % à proposer Twitter.Le secteur Distribution/e-Commerce/Luxe est ce-lui où ces deux canaux sont les plus présents, avec 69 % des marques proposant Facebook et 47 % Twitter.Il n’en reste pas moins que, tous secteurs confondus, 2 marques sur 5 ne proposent ni Facebook, ni Twitter. On verra plus loin que c’est en fait un peu plus compliqué que cela…

Le chat mérite une mention spéciale.

Déjà proposé par plus d’un quart des marques (26 %), il arrive largement en tête des canaux que les répondants en-visagent d’ouvrir à court terme, avec deux fois plus de cita-tions (55 %) que Twitter (26 %) et d’autres réseaux sociaux (26 %). Si, tous secteurs confondus, 52 % des répondants prévoient l’ouverture de canaux supplémentaires, les pré-visions varient selon les secteurs : ainsi, 65 % des répon-dants du secteur Finance/Banque/Assurance, et 61 % du

Réseaux sociaux et nouveaux canaux


> Si vous ouvrez de nouveaux canauxIl faut vous attendre à ce que vos clients les utilisent pour des demandes relevant du service client. Cela paraît une évi-dence, mais le marketing, qui très sou-vent pilote la présence de la marque sur les réseaux sociaux, ne s’en rend pas for-cément compte. > Dès lors que vous ouvrez un canal bidirectionnel et associé dans tous les esprits à une idée d’instantanéité, vous vous imposez des délais de réponse courts – moins contraignants certes que sur le canal téléphonique, mais potentiellement 24 heures sur 24…

> Enfin, que cela corresponde ou non à une attente des consommateurs, étendre l’offre de moyens de contact n’a de valeur ajoutée que si le service client est en me-sure d’intégrer techniquement l’ensemble des canaux pour être en phase avec les pratiques multi- et cross-canal des clients.

3 points de vigilance 3 points de vigilance Parole d’expert

« Le client choisit le canal le plus pratique pour lui à l'instant «t» »3

En termes de relation client, vos organisations, vos services, vos process doivent être invisibles pour vos clients. Le consommateur utilise le premier numéro de téléphone qui lui tombe sous les yeux. C’est pareil pour Twitter ou Facebook. Il s’en fiche de savoir qu’il n’a pas contacté la bonne Business Unit ou qu’il n’appelle pas la bonne personne. C’est à vous de vous organiser en termes d’outils pour qu’il ait une expérience simple et une réponse à sa demande.

David LlanèsResponsable Image CorporateBonduelle& administrateur de l’AMARC

3 Conférence easiware du 29 septembre 2015.


Les temps de réponse, c’est l’obsession des services clients et des centres de relation client et il y a une bonne raison à cela : au XXe siècle le client n’aimait déjà pas attendre, mais au XXIe siècle, habitué à l’immédiateté du web et équipé d’un smartphone, il ne le supporte plus du tout !

Il veut commander vite, être livré vite et, forcément, quand il contacte un service client, il voudrait qu’on lui réponde sur-le-champ – surtout au téléphone, bien sûr, mais aussi par e-mail ou sur les réseaux sociaux. D’où les efforts de la plupart des services clients pour réduire les temps d’attente et les délais de réponse à des délais considérés comme acceptables par les clients.

Le problème est que la notion de « temps d’attente acceptable » est très relative : cela dépend du canal et, surtout, cela varie d’un client à l’autre, en fonction de l’urgence qu’il ressent, lui, et des circonstances de sa demande… Sachant que vous ne contenterez jamais tout le monde, le plus simple est encore de :

> vous fixer, pour chaque canal, des objectifs « raison-nables » au vu des enquêtes consommateurs, des normes métiers existantes et en tenant compte de vos ressources ;

> mesurer vos temps de réponse réels, pour vérifier si vous êtes dans les clous, ou pas... et si vous n’y êtes pas, ne harcelez pas vos conseillers. Révisez plutôt votre objectif à la baisse.

« Attendre est le cauchemar du client »

Souvent perçue comme un manque de considération par le client, l’attente risque de faire démarrer l’échange dans un climat tendu, propice aux incivilités. Avec de graves conséquences pour la marque en matière de fidélisation : le temps d’attente impacte autant la satisfaction des clients que la qualité de la réponse donnée.

Frédéric DurandFondateur & PrésidentDiabolocom

DÉLAIS DE REPONSE :DES OBJECTIFS A LA RÉALITE Parole d’expert


Vous allez penser qu’on regarde les chiffres par le petit bout de la lorgnette mais, dans les enquêtes, il est souvent très instructif de se pencher sur les « étrangetés ». Par exemple, dans une enquête sur les KPI des services clients, de regar-der ce qui n’est pas mesuré…

Pas d’objectif = pas d’engagement vis-à-vis du client ?

Un premier étonnement est que les services clients n’ont pas forcément d’objectif de temps de réponse sur le canal le plus « chaud », le plus ancien et le plus largement proposé : le téléphone.On découvre ainsi que 21 % des marques n’ont pas d’ob-jectif de temps de décroché. Faut-il en déduire que dans 1 service client sur 5, les conseillers décrochent quand ils peuvent… ou quand ils veulent ? Tant pis pour les clients ?

Notons que ce pourcentage est un peu moins élevé dans les catégories Agroalimentaire/Biens de grande consommation/Cosmétique/Pharmaceutique (18 %) et Distribution/e-Com-merce/Luxe (17 %). Il est aussi quasiment deux fois plus éle-vé (27 %) dans les services clients de moins de 20 conseillers que dans ceux qui en comptent plus (14 %).

On pourrait se dire « et au fond, pourquoi pas ? » L’objectif de temps de décroché est implicitement « le plus vite possible » ou celui spécifié par la NF 345 , soit 1 minute 30… Il est tout de même surprenant que ce soit sur ce canal, généra-lement qualifié de critique, que l’on observe le plus fort taux d’organisations sans objectif de temps de réponse.

Pour l’e-mail, on n’est qu’à 6 % ;pour Facebook et Twitter, à 10 % et 12 % ;pour les formulaires web, à 15 % ;et pour le courrier, à 7 %.

Relativisons : pour savoir où l’on en est, peut-être est-il plus important de mesurer les temps de réponse réels que d’avoir des objectifs ?

Mais, là non plus, tout le monde ne mesure pas tout :14 % des marques disent ne pas savoir au bout de combien de temps elles décrochent dans la réalité. 14 % ne mesurent pas leur temps de réponse effectif aux demandes par formu-laire web et 11 % ne mesurent pas leur temps de réponse aux e-mails.

Pour Facebook et Twitter, elles sont respectivement 20 % et 26 % à ne pas mesurer leurs délais de réponse réels, un taux élevé que peut expliquer le caractère encore marginal de ces canaux dans l’activité des services clients.

Best practice

Dans vos formulaires web ou à côté de l’adresse e-mail du service client, faites apparaître clairement le délai dans lequel vous vous engagez à répondre. Vos clients sauront à quoi s’attendre. Cela leur évitera de renouveler inutilement leur demande ou de passer à un autre canal. Et si vous leur répondez plus tôt, vous les surprendrez agréablement.



- L’objectif de délai de réponse au téléphone -

Téléphone : des objectifs trop ambitieux ?Quoi qu’il en soit, la grande majorité des marques ayant par-ticipé au benchmark définissent des objectifs de délai de ré-ponse et ces objectifs sont plutôt ambitieux.

Par exemple, sur le canal téléphonique, 75 % ont un ob-jectif de temps de décroché inférieur ou égal à 30 se-condes et seulement 9 % un objectif supérieur ou égal à 1 minute. C’est plus ambitieux que la minute et demi prônée par la NF 3454, sachant que deux tiers des consomma-teurs jugent « acceptable » d’attendre entre 2 et 4 mi-nutes entre le moment où ils composent le numéro et celui où ils sont mis en relation avec un conseiller5.

On observe que les petites organisations de service client (moins de 20 conseillers) sont les plus enclines à se fixer des temps de réponse très courts sur ce canal : dans cette catégorie, 43 % affichent un objectif inférieur ou égal à 10 secondes, contre 26 % dans les organisations de 100 conseillers ou plus.

L’ambition, c’est bien… mais quid de la réalité ?Au global, quel que soit leur objectif de temps de décroché,52 % des marques atteignent cet objectif ou font mieux, avec des différences notables selon les secteurs d’activité :

> 60 % dans le secteur Agroalimentaire/Biens de grande consommation/Cosmétique/Pharmaceutique ; > 55 % dans les catégories Distribution/e-Commerce/Luxe et Tourisme/Loisirs/Transport ; > mais seulement 40 % dans la catégorie Banque/Finance/Assurance.

La proportion s’inverse quand l’objectif est inférieur ou égal à 30 secondes : 48 % arrivent à tenir cet objectif ou à faire mieux.Cela signifie-t-il qu’être moins ambitieux serait plus réaliste ?

Pas nécessairement : seulement 34 % les marques ayant un objectif de décroché supérieur à 1 minute parviennent à tenir cet objectif.

4 Ou NF Service « Centre de relation client » : référentiel et certification créés en 2004 par l’Afnor et la profession. Un des engagements de la NF 345 est de prendre en charge 80 % des appels en moins de 1 minute 30.5 Source : BVA-Viséo Conseil 2015.


Et sur les autres canaux ?e-mail

Pour les demandes par e-mail, seulement 38 % des marques ont un objectif de délai réponse inférieur à 24 heures, ce qui correspond à l’attente jugée acceptable par la majorité des consommateurs sur ce canal6. Une large majorité (72 %) des marques se donne cependant l’objectif de répondre dans les 24 heures, sauf dans le secteur Banque/Finance/Assu-rance où elles ne sont que 48 % à se fixer un délai aussi court. Les grandes organisations de service client (100 conseillers ou plus) se montrent moins ambitieuses que la moyenne : 54 % partagent cet objectif.

> 60 % des marques atteignent leur objectif de délai de réponse aux e-mails (45 % sont à l’objectif, 15 % font mieux).

Les meilleures performances s’observent dans les secteurs Banque/Finance/Assurance (74 %) et Distribution/e-Com-merce/ Luxe (65 %). La performance est moins élevée parmi les marques ayant un objectif inférieur ou égal à 24 heures : 53 % réalisent leur objectif ou font mieux.

Focus KPI

- L’objectif de taux de traités/décrochés -

6 Ibid. Ce délai est considéré comme acceptable par 55 % des consommateurs ; 43 autres pourcents estiment qu’un délai compris entre 24 h à 48 h est acceptable.

Taux de traités/décrochés Cet indicateur historique du canal téléphonique mesure le nombre d’appels effectivement pris sur 100 appels entrants.

> 15 % des participants au benchmark n’ont pas d’objectif pour cet indicateur.> 70 % ont un objectif supérieur ou égal à 90 %> Quel que soit leur objectif, 52 % des marques l’atteignent ou font mieux.> 12 % des répondants ne connaissent par leur taux réel de traités/décrochés.


Formulaire web

Les objectifs de temps de réponse affichés pour ce canal sont comparables à ceux que les marques se fixent pour l’e-mail : 73 % des marques ambitionnent de répondre dans les 24 heures, et même 84 % dans la catégorie B2B Conseil et services aux entreprises. Seules 57 % des orga-nisations de 100 conseillers ou plus partagent cet objectif. > 59 % des marques atteignent leur objectif de délai de réponse sur ce canal. La performance est moins bonne parmi les marques qui ont un objectif de réponse dans les 24 heures : 52 % sont à l’objectif ou font mieux.

Courrier

51 % des marques ont pour objectif de répondre aux de-mandes par courrier dans un délai maximum de 48 heures, 21 % s’imposant de répondre dans les 24 heures. Tous secteurs confondus, 8% des répondants s’autorisent un dé-lai d’une semaine ou plus, mais c’est près d’une marque sur 4 (24 %) dans le secteur Tourisme/Loisir/Transport. > 63 % des marques atteignent ou dépassent l’objec-tif qu’elles se fixent. Celles qui ont un objectif de réponse inférieur ou égal à 48 heures sont moins nombreuses à le respecter dans la réalité (51 %).

- L’objectif de délai de réponse pour les formulaires web -

- L’objectif de délai de réponse aux e-mails -


Facebook & Twitter

Une des difficultés de la maîtrise des temps de réponse sur ces canaux est qu’ils ne sont pas dédiés au service client et qu’ils sont souvent gérés par un autre service (marketing, équipe « digital »). C’est le cas de 10 % du panel pour Face-book (17 % dans la catégorie Banque/Finance/Assurance) et de 11% pour Twitter (18 % dans la catégorie Agroalimen-taire/Biens de grande consommation/Cosmétique/Pharma-ceutique).

Parmi les services clients qui ont directement la main sur Facebook, 39 % ont un objectif de délai de réponse in-férieur ou égal à 1 heure, conforme aux délais jugés ac-ceptables par 2 consommateurs sur 37. Pour Twitter, 41 % des répondants ont un objectif inférieur ou égal à 30 minutes (35 % dans les organisations de 100 conseillers ou plus).

> 54 % des marques tiennent leur objectif sur Face-book, mais seulement 38 % de celles qui ont un objectif in-férieur à 2 heures parviennent à le respecter.

> 57 % des marques atteignent leur objectif sur Twit-ter, y compris 53 % de celles qui ont un objectif inférieur ou égal à 30 minutes.

7 Ibid.

- L’objectif de temps de réponse sur Facebook -

- L’objectif de temps de réponse sur Twitter -


Best PracticeChez OUIGO, les agents du centre de Relation Client ont demandé à recevoir directement l’ensemble des flux Facebook et Twitter. Ils analysent le contenu des posts et des tweets et font le tri entre ceux qui appellent une réponse de leur part et ceux qui relèvent de la dynamique communautaire. Ce mode de fonctionnement leur permet de ne laisser aucune demande client en souffrance et de collaborer de manière constructive avec le marketing en charge de l’animation de la communauté.


Offrir un traitement prioritaire ou « différent » à certaines catégories de clients est un moyen d’optimiser les ressources du service client tout en renforçant le niveau de satisfaction des clients à forte valeur ou à fort enjeu pour la marque.

Une telle politique suppose que le service client dispose d’un logiciel à même de puiser dans les données disponibles pour « reconnaître » les clients concernés et faire remonter leurs demandes en tête de la file d’attente – ce qui est loin d’être le cas de tous les logiciels du marché…

Le benchmark nous apprend que près de 80% des marques sont équipées d’un logiciel pour traiter les demandes de leurs clients. Malgré ce taux d’équipement relativement éle-vé, moins d’un tiers des marques différencient leurs temps de réponse en fonction des catégories de clients, le plus faible pourcentage s’observant dans le secteur Distribu-tion/e-Commerce/Luxe (23 %) et le plus fort dans le secteur Conseil et services aux entreprises (47 %).

Pour les marques qui ont une politique de différenciation des temps réponse, l’engagement contractuel de niveau de service (SLA) est le premier critère de segmentation (40 % des citations), devant le programme de fidélité (30 %) et la distinction entre B2B et B2C (27 %) – sachant que 7 sur 10 utilisent un seul critère de segmentation.

- Les marques différenciant les temps de réponse -

- Les critères de segmentation utilisés -

DES TEMPS DE REPONSES DIFFERENCIÉS SELON LES PROFILS CLIENTS ?


La durée moyenne de traitement (DMT) est de longue date un des principaux repères utilisés pour le pilotage opé-rationnel des centres de relation client. La course à la baisse des coûts a conduit à faire de la réduction de la DMT un objectif stratégique en soi. Les conséquences sur la qualité de service ont été tellement désastreuses que la tendance actuelle est d’accuser cet indicateur de tous les maux ! C’est aussi absurde que de vouloir lui substituer des indicateurs plus qualitatifs, tels que le NPS ou le taux de résolution en un seul échange, qui n’ont pas du tout la même vocation.

Quoi qu’en disent ses détracteurs, la DMT reste un indicateur utile et même précieux pour optimiser la planification des ef-fectifs, détecter des dérives préjudiciables à la performance globale du service client et les corriger intelligemment, c’est-à-dire sans sacrifier la qualité de service.

Si vous vous lancez dans une politique frontale de réduc-tion de la DMT, soyez conscient des risques ! L’expérience montre en effet que cela se traduit généralement par : >des réponses plus rapides, certes, mais incom-plètes qui provoquent une augmentation mécanique du nombre d’interactions avec le client. Votre taux de Once & Done en prend un coup mais, surtout, vous mul-tipliez les clients insatisfaits des réponses reçues et mécontents de devoir recontacter le service client… >des conseillers pressés d’en finir – ce qui, notamment au téléphone, donne au client le sentiment très désagréable, mais souvent justifié, de ne pas être écouté. Rien de tel pour cultiver l’irritation et plomber votre image de marque… A vous de voir… 8 Source : tribune du 24/09/2014. Lesechos.fr

LA DMT,UN INDICATEUR DÉPASSÉ ?

« Ne pas se tromper d'objectif »

Si le client doit contacter trois fois le centre de contacts pour avoir la réponse exhaustive à sa demande, c’est un mauvais calcul, tant en termes de rentabilité que d’image et de satisfaction client.8

Ludovic NodierPrésidentViséo Conseil

Parole d’expert


70 % des marques du panel ont un objec-tif de DMT clairement défini, mais le bench-mark nous fait une révélation assez déstabili- sante : les DMT communiquées par les répondants, tant en objectif qu’en réalisé, sont tellement dispersées qu’il y a, d’évidence, une confusion dans les esprits entre délai de traitement et durée de traitement (voir les définitions ci-contre).

« Les durées mentionnées vont en effet de moins de 2 mi-nutes à 6 jours alors que la durée de traitement d’une de-mande standard se situe généralement entre 2 et 5 minutes, explique Astier Verschuere d’easiware. Pour des cas com-plexes et dans certains secteurs, elle peut atteindre jusqu’à une heure, mais c’est très exceptionnel… Au vu des résul-tats, on peut considérer qu’un répondant sur trois a indiqué un délai moyen de traitement plutôt qu’une DMT. »

Les résultats ci-après sont donc à prendre avec circonspec-tion…

> La moitié des marques se donnent un objectif de DMT inférieur ou égal à 10 minutes, sachant que 27 % affichent un objectif de 6 heures ou plus. Dans les organisa-tions de services client de petite taille (1 à 19 conseillers), l’objectif médian9 est à 30 minutes. Il est à 8 minutes dans les organisations de 20 à 99 conseillers et de 7 minutes dans celles qui comptent 100 conseillers ou davantage.

> 57 % des marques ayant un objectif de DMT infé-rieur ou égal à 10 minutes atteignent leur objectif.

9 Autant de réponses au-dessus qu’en deçà de cette valeur.

DUREE de traitement=

Temps effectif passé par l’agent pour traiter la demande

DELAI de traitement=

temps entre la réception de la demande et la fin de son traitement

DELAI de prise en charge d’une demande =

Temps entre la réception d’une demande et sa prise en charge par un agent

Ne mélangeons pas tout ! Ce que le benchmark nous apprend


« Utilisez la technologie pour réduire votre DMT intelligemment et durablement »Clément MassonHéros commercialeasiware


> Les bases de connaissances à usage interne. Elles centralisent l’information et permettent aux conseillers de savoir quel type de réponse apporter aux différentes catégories de demandes. Elles dé-crivent également les processus de réponses par type de demandes ainsi que les procédures d’escalade.

> Les templates de réponse.Il s’agit de modèles d’e-mail et de courrier permettant de répondre en quelques clics aux demandes cou-rantes des clients. Le conseiller peut les personnaliser pour chaque client grâce à des champs de fusion uti-lisant les données de la base clients.

Il est possible d’aller beaucoup plus loin dans l’automa-tisation des traitements en utilisant des outils d’ana-lyse sémantique : en fonction des mots clés repérés dans les e-mails ou formulaires web (par exemple les mots « urgent », « problème ») le moteur d’analyse classifie automatiquement les demandes. On évite ainsi l’étape de qualification manuelle qui prend du temps aux conseillers. La condition pour que ce soit efficace : un travail de choix des mots clés et de de-sign des processus associés qui représente, certes, un investissement au départ, mais qui fait gagner beau-coup de temps une fois que les règles sont en place.

Plutôt que mettre vos conseillers sous pres-sion en leur donnant des objectifs de DMT tou-jours plus contraignants, facilitez leur la vie avec des outils qui, mécaniquement, réduiront les du-rées de traitement sans pour autant dégra-der la qualité de service. Quelques exemples : > Les bibliothèques de documents rattachées à l’outil des conseillers.Une bibliothèque regroupant, par exemple, toute la documentation commerciale (brochures, tarifs, fiches produit…) permettra aux conseillers de répondre beaucoup plus rapidement aux demandes de docu-mentation envoyées par e-mail.


Le taux de résolution au premier contact ou échange – ou Once & Done10 – est la star montante des tableaux de bord de bord de la profession ! Enfin, c’est ce qu’on lit un peu partout.

Considéré comme l’une des meilleures mesures qui soit pour évaluer la performance d’un service client, il a d’ailleurs fait son entrée en 2014 dans la version 6 du référentiel de certi-fication NF 345. On s’en réjouit : enfin une mesure qui prend en compte le ressenti des clients !

En effet, a priori, obtenir une réponse complète dès le pre-mier échange a tout pour satisfaire le client. Dans l’absolu, c’est aussi satisfaisant pour le conseiller qui n’a pas à rouvrir plusieurs fois les dossiers.

Faut-il pour autant en faire l’alpha et l’oméga de la mesure de performance de votre service client ? La réponse est évidem-ment non. Aucun indicateur ne peut rendre compte de tout. Tous ont leurs limites. Par exemple :

> Viser un taux de Once & Done de 100 % n’a pas grand sens si vous gérez principalement des de-mandes complexes qu’il est matériellement impos-sible de « résoudre » en un seul échange. Inutile de vous torturer.

> Un objectif de Once & Done élevé et non pon-déré peut avoir le même genre d’effets pervers que des temps de réponse trop exigeants : « Si les agents du service client sont objectivés sur cet indicateur, ils peuvent être poussés à apporter une réponse superfi-cielle au détriment d’une réponse complète etprécise »11.

> Le taux de Once & Done peut être un trompe-l’œil : ce que le service client voit comme un contact unique ne le sera pas pour le client qui aura en vain consulté votre FAQ avant de vous appeler. De son point de vue, l’expérience ne sera probablement pas aussi satisfaisante que vous l’imaginez… Le seul moyen de le savoir est de lui poser la question en fin de traite-ment.

10 Ou FRC, pour First Call Resolution.11 Source : Teamsupport.com via Contact Distance (décembre 2015).

ONCE & DONE, LE NOUVEAU GRAAL ?



On s’attendait à un raz-de-marée... Et on découvre que le taux de Once & Done est bien loin d’être mesuré par tout le monde :

> 37 % des répondants n’ont pas d’objectif sur cet indicateur. Dans le secteur Tourisme/Loisirs/Transport, 48 % des marques sont dans ce cas, mais seulement 21 % dans la catégorie Conseil et services aux entre-prises. La proportion de marques n’ayant pas d’objectif pour ce taux est significativement plus faible dans les organisations de plus de 100 conseillers (27 %).

Les marques qui affichent un objectif se montrent plutôt rai-sonnables, ou tout simplement réalistes eu égard à leurs ty-pologies de demandes : elles ne sont que 21 % à ambitionner un taux supérieur égal à 90 %, les objectifs les plus courants se situant entre 75 % et 85 %.

Ces objectifs sont-ils atteints ? > Non, pour plus d’une marque sur 2 visant un taux su-périeur ou égal à 90 % ;

> Oui, pour près de 60 % des marques visant entre 85 % et 75 % de demandes résolues en un seul échange.

« Le Once & Done est une philosophie »

Notre objectif est de travailler dans une logique Once & Done car nous sommes convaincus que ‘le fait en une fois’ est un facteur majeur de satisfaction pour toute personne qui s’adresse au Service Clients par courrier, e-mail ou par téléphone, que ce soit pour une demande d’abonnement, des information sur les tarifs, une modification de contrat, un paiement ou une réclamation.

Agnès DebacqResponsable du Service ClientsEffia Stationnement

Parole d’expert


Il est intéressant de mettre ces résultats en regard d’un autre indicateur : le nombre moyen d’échanges pour résoudre une demande. Si 1/3 des marques du pa-nel font l’impasse sur cet indicateur, 37 % des autres visent un objectif limité à un échange, soit un décalage important par rapport aux 6 % ayant un objectif de Once & Done de 100 %. 37 autres pourcents fixent leur objectif à 2 échanges. > 58 % des marques n’atteignent pas leur objectif, quel qu’il soit. 35% y parviennent et 7% arrivent à faire mieux. > En moyenne, le nombre réel d’échanges pour résoudre une demande est de 2,75 (vs un objectif de 2,09) sur l’en-semble de l’échantillon, avec des différences assez marquées selon les secteurs, mais un réel supérieur à l’objectif dans tous.

Agroalimentaire/Biens de grande consommation/Cosmé-tique/ Pharmaceutique → 3,65 (vs 1,80) Distribution/e-Commerce/Luxe → 2,56 (vs 2,02)Tourisme/Loisirs/Transport → 2,88 (vs 2,56)Banque/Finance/Assurance → 2,19 (vs 1,88)Énergie/Utilities/Télécom → 2,38 (vs 1,80)Conseil et services aux entreprises → 2,92 (vs 2,47)Industries/Edition de logiciels → 3 (vs 2,20)

Tout cela pour dire qu’en fait, on est passablement éloigné du 100% de Once & Done… Ce qui n’est peut-être pas si grave parce que, si la résolution en est seul échange est un facteur de performance important aux yeux de la profession, rien n’indique que ce soit une attente prioritaire des consommateurs d’aujourd’hui vis-à-vis des services clients…

- L’objectif de taux de résolution au 1er échange -


« Pour le consommateur, la pertinence de la réponse

compte plus que la rapidité »

Quelles sont les attentes des consommateurs d’au-jourd’hui vis-à-vis des services clients ?

Pour le consommateur, le service client doit être joignable, dispo-nible, réactif et compétent. Cela paraît très banal. Dans la réali-té, cela exige beaucoup des services client parce que ce que le consommateur met derrière ces quatre adjectifs renvoie, en fait, à des normes très élevées : celles des pure players du e-com-merce. Ces derniers, Amazon en tête, ont totalement changé la donne en construisant des organisations véritablement centrées sur le client et, au-delà de la satisfaction, le dépassement de ses attentes. D’où une logistique sans faille, des délais de livraison toujours plus courts et des investissements massifs dans les tech-nologies permettant une extrême optimisation des parcours client et une forte personnalisation de l’expérience client. Le consomma-teur a intériorisé ces normes et quand il contacte le service client d’une marque, d’une enseigne ou de toute autre entreprise, c’est

implicitement à elles qu’il se réfère. En conséquence, quel que soit l’objet du contact, il s’attend à être reconnu, écouté, considéré et choyé en tant que personne et comme s’il était unique.

Quels sont les principaux irritants mis en évidence par les études que vous menez ?

L’attente au téléphone, avant d’être en relation avec un conseil-ler, devient un irritant majeur si elle dépasse 5 minutes. On dit souvent que le consommateur s’attend désormais à une réponse immédiate et à une résolution en un seul échange. Les études montrent qu’il comprend très bien que ce ne soit pas toujours pos-sible, à condition de lui expliquer pourquoi et de le tenir informé. En réalité, la pertinence des informations qu’on lui demande et celle de la réponse comptent autant, sinon plus, que la rapidité. Ce qui l’irrite, c’est de ne pas savoir si sa demande a bien été prise en compte – d’où l’importance d’accuser réception des e-mails, et de devoir répéter son histoire si plusieurs échanges sont nécessaires. La mise en doute de sa bonne foi, ne serait-ce que par le ton de la conversation, tend également à devenir une cause d’irritation, notamment quand il est question d’un colis non reçu ou d’articles endommagés. Dans le même esprit, en cas de réclamation, voire de précontentieux, le consommateur vit la non prise en compte de sa fidélité comme un manque de considération. C’est particuliè-rement vrai dans des secteurs comme l’énergie, la téléphonie ou encore l’assurance.

Les Français sont-ils prêts à payer plus pour un meilleur service client ?

C’est ce qu’ils déclarent dans certaines enquêtes mais la culture de la gratuité du service client prévaut largement. Elle est, du reste, alimentée par les pratiques du e-commerce. Par exemple, selon les deniers chiffres publiés par la Fevad, la livraison gratuite à domicile se généralise : en 2016, 59 % des sites e-commerce la propose déjà (dans certains cas).

Entretien avec Marie-Paule Bayol,Directrice Générale Adjointe

Ipsos Loyalty CRM


Mais il est intéressant de voir qu’en parallèle, 40 % des e-com-merçants prévoient de développer une offre de type « Amazon Premium » qui, pour 49 € par an, garantit une livraison gra-tuite en 1 jour ouvré pour tous les achats. Le succès de cette offre est peut-être le signe que les mentalités changent et que les Français sont effectivement prêts à payer en tant que tel un service privilégié.

Aujourd’hui, dans l’immense majorité des cas, c’est l’entre-prise qui segmente ses clients et qui accorde des privilèges à ceux qui ont la plus forte valeur pour elle. Le client bénéficie d’un niveau de service donné parce qu’il appartient à une catégorie déterminée par l’entreprise ou parce que cela fait partie d’un package, mais il ne peut pas acheter ce privilège en tant que tel. Lui en donner la possibilité sous forme d’op-tion est une idée qui pourrait faire son chemin, sachant que le niveau de service « standard » ne pourra pas pour autant être un service dégradé.

Que faut-il changer en priorité pour être un service client au top ?

Le service client est amené à répondre à des demandes dont la solution implique d’autres services. La réponse ou l’ex-plication attendue par le client se trouve au service logis-tique, à la préparation de commande, à la facturation, chez le prestataire en charge de la livraison… Il est essentiel que les conseillers aient accès aux informations de ces services pour apporter une réponse satisfaisante au client. C’est le minimum et cela ne suffit pas.

Si on veut enchanter le consommateur, produire un « effet

Waouh », il faut utiliser ce que l’on sait de lui, de ses préfé-rences et de ses habitudes, pour personnaliser les interac-tions. Les clients sont d’accord pour communiquer beaucoup d’informations sur eux, à condition que ces informations soient utilisées à leur profit. Pour en faire bon usage, il faut renforcer l’outillage et, surtout, la formation des conseillers. Et puisqu’on demande à ces derniers de générer de la sa-tisfaction client, il faut développer leur capacité à gérer l’in-satisfaction, leur donner le droit de prendre des initiatives et valoriser davantage les savoir-être. Les clients ne veulent définitivement plus de conseillers qui débitent des scripts ou qui leur font sentir qu’ils sont pressés par le temps. Il faut en prendre acte, donner moins d’importance aux process et aux procédures et investir dans ce qui in fine fait la différence pour le client : les qualités humaines qui lui donneront le sen-timent d’être compris, écouté et entendu.


Comme on l’a vu, on compte et on mesure beaucoup dans les services clients.

On mesure pour savoir, on mesurer pour comprendre, on mesure aussi pour contrôler, pour justifier, pour rendre compte…

Et, au milieu de tout ce que l’on mesure – temps de réponses, DMT, taux de décroché, d’escalade, d’abandon, de Once & Done… – il y a la satisfaction client. Ce n’est pas le plus simple à mesurer. Pas à cause d’un manque d’outils : il n’y en a jamais eu autant ! Non, ce qui est compliqué, c’est de définir ce qu’on veut réellement savoir et ce qu’on fait de ce qu’on sait une fois qu’on le sait. Parce que, de deux choses l’une :

> soit vous sollicitez vos clients pour calculer un taux et, s’il est bon, le mettre en avant dans votre reporting… > soit vous le faites pour tenir compte de ce qu’ils vous disent – de la qualité de service, de vos conseillers, de la marque en générale, du livreur, de leur achat, de leur séjour ou de n’importe quoi d’autre – pour identifier tout ce que pouvez améliorer, simplifier, inventer pour qu’ils soient non pas satisfaits, mais enchantés de faire partie de vos clients et de le faire savoir.

Ce n’est jamais tout l’un ou tout l’autre, mais si vous vous reconnaissez dans le premier cas, c’est très dommage : pour vous, la satisfaction client n’est qu’un indicateur quantitatif parmi d’autres. Si vous vous reconnaissez plutôt dans le deu-xième cas, c’est que vous avez compris les vrais enjeux de l’écoute client et de la mesure de la satisfaction.

> les études à froid sont des outils de mesure scientifique. Réalisées périodiquement auprès d’un échantillon représentatif de clients, elles peuvent comporter beaucoup de questions, portent sur la satisfaction globale du client et offrent de nombreuses possibilité d’analyse.

> les enquêtes à chaud sont des outils d’écoute client et de customer care. A l’issue d’un contact, le client reçoit un mini-questionnaire qui lui permet de donner son sentiment sur cette interaction, le plus souvent sous forme d’une note (de 1 à 5 ou de 1 à 10) et d’un commentaire.

Études & enquêtes :ne confondez pas le chaud et le froid !

SATISFACTION CLIENT : UN TAUX DE + OU UNE VRAIE AMBITION ?


Bonne nouvelle ! D’une manière ou d’une autre, la grande majorité des services clients du panel mesurent la satisfac-tion de leurs clients.

> Seuls 15 % des répondants déclarent ne pas la me-surer. C’est un peu plus dans les secteurs Agroalimen-taire/Biens de grande consommation/Cosmétique/ Phar-maceutique (18 %) et Distribution/e-Commerce/Luxe (19 %). A noter : 27 % des entreprises de moins de 50 salariés et 29% des organisations de service client de moins de 10 conseillers ne mesurent pas la satisfaction client.

Les enquêtes à chaud ont la coteLe deuxième enseignement du benchmark est le recours massif aux enquêtes post traitement ou post contact.

> 75 % des marques utilisent ce type d’enquêtes, avec une nette préférence pour les questionnaires de type Net Promoter Score (notation sur une échelle de 1 à 10) qui arrivent en tête des citations, notamment dans les secteurs Agroalimentaire/Biens de grande consommation/Cosmé-tique/Pharmaceutique et Distribution/e-Commerce/Luxe où 1 marque sur 2 déclare y avoir recours. Les enquêtes à chaud visant à mesurer l’effort client (Customer Effort Score) sont utilisées par seulement 10 % des marques, sauf dans le secteur Finance/Banque/Assurance où elles sont citées par 27 % des répondants.

Le fait que ces enquêtes post traitement soient de plus en plus faciles à réaliser favorise leur systématisation : la moindre interaction déclenche l’envoi d’un questionnaire, ce

qui n’est pas forcément judicieux. Pour ne pas pervertir ces outils d’écoute client, il faut mettre en place :

> Une politique d’adressage, de préférence à l’échelle de l’entreprise, pour éviter de noyer vos meilleurs clients sous des flots d’enquêtes diverses et variées auxquelles ils finissent par ne plus répondre…

> Un dispositif de traitement des retours, pour re-prendre contact rapidement et systématiquement avec les clients ayant exprimé une insatisfaction, un mécontente-ment ou une déception. C’est l’occasion ou jamais de leur montrer que vous les avez entendus et de leur prouver à quel point vous tenez à eux…

> Un système d’analyse des verbatims, pour dégager de la masse des informations les facteurs d’insatisfaction et les irritants, et mettre en œuvre les correctifs qui s’im-posent.



Chez iDTGV, 100 % des voyageurs reçoivent une enquête 24 heures après leur voyage. 100 % des clients qui ont contacté le service client reçoivent une enquête dans les 12 heures qui suivent le contact. Mais, pour ne pas submerger les clients, la politique d’adressage est ainsi faite qu’aucun client ne reçoit plus d’une enquête en 3 mois, quel que soit son nombre de voyages et/ou de contacts avec le service client.

Best Practice

- Les méthodes utilisées pour mesurer la satisfaction -

Des taux de satisfaction plutôt élevés

> 60 % des services clients utilisent 1 seule mé-thode, principalement des enquêtes à chaud, pour mesurer la satisfaction client. Les 40 % restants com-binent différentes formes d’enquêtes post traitement, une minorité indiquant réaliser également de bonnes grosses enquêtes à froid, annuelles ou trisannuelles.

On est assez surpris qu’à la réponse « comment mesu-rez-vous la satisfaction client ? », quelques-uns répondent uniquement des choses comme : double écoute, enregistre-ment des appels, picking, mystery shopping, ou taux d’aban-don téléphonique… D’accord, tout cela permet de se faire une idée de la qualité du service ou d’évaluer les conseillers, mais y voir des moyens de mesurer la satisfaction client, ça nous laisse sceptiques, inquiets même… Quand est-ce qu’ils donnent la parole à leurs clients ?

Quoi qu’il en soit, quels que soient les moyens employés pour le calculer, 9 répondants sur 10 ont été en mesure d’indiquer un taux de satisfaction.

> 3 sur 4 annoncent un taux de satisfaction supé-rieur à 75 %. Tous secteurs confondus, 41% peuvent se féliciter d’avoir plus de 90 % de clients satisfaits. C’est dans le secteur Finance/Banque/Assurance que l’on trouve la plus forte proportion d’entreprises (76 %) avec des taux de satisfaction au-delà de 90 %.


Ce dernier résultat est en contradiction avec ce qui ressort de plusieurs études sur l’expérience client et la satisfaction client dans la banque de détail. Ce que révèlent ces études ? Une insatisfaction élevée, notamment vis-à-vis des centres de contacts des banques qui ne satisferaient que 8 % des clients Français12 ; et une expérience client jugée insatisfai-sante par 30% des clients13.

On ne vous raconte pas tout ça pour pointer du doigt ce sec-teur en particulier, mais pour vous alerter sur :

> le piège des taux de satisfaction (et à vrai dire de tous les taux, si vous ne regardez pas plus loin). Un petit exemple à méditer : « Si vous avez un taux de satisfac-tion de 90 %, votre indicateur est au vert, et vous vous dites que tout va bien ! Si vous en restez là, vous ne voyez pas, par exemple, que les 10 % d’insatisfaits ou de mé-contents pèsent 18 % de votre chiffre d’affaires. Cela si-gnifie que vous ne savez pas satisfaire vos clients les plus contributifs ! »14

> l’intérêt d’une vraie démarche d’écoute client si vous voulez que vos enquêtes soient des leviers d’amé-lioration de l’expérience client. Attention, comme le dit la responsable relation client de Sephora, « pour supprimer certains irritants, il faut parfois modifier toute la chaîne logistique. Ce sont des projets à long terme et coûteux qui impliquent toutes les parties prenantes. »15

12 Étude GMC-Ipsos MORI réalisée du 25 au 30 octobre 2013. 4032 répondants dans 4 pays (France, Allemagne, UK et USA).13 Capgemini-Efma, World Retail Banking Report 2014 et 2015. Depuis 2011, cette étude fournit une photographie mondiale de l’expérience client dans le secteur de la banque de détail grâce au Customer Experience Index, mesurant non pas la satisfaction mais bien l’expérience vécue par le client.14 Christian Barbaray, Le blog de La Relation Client, février 2016.15 Clarisse Jouenne, RelationClientMag.fr, mars 2016.

- Le taux de satisfaction obtenu par les marques -

60% des services clients utilisent 1 seule méthode

pour mesurer la satisfaction client


Vous trouvez que tout cela n’a pas grand-chose à voir avec les KPI de votre service client ? Probablement pas avec ceux que vous suivez aujourd’hui, en effet. Mais puisque dans KPI le P signifie « performance », il va bien falloir inventer et in-tégrer de nouveaux indicateurs rendant compte de ce qui fera que vous serez performant ou non demain :

> Pour vos clients, votre capacité à les enchanter à chaque contact, à les étonner et à déclencher ce« waouh ! » qui renforcera leur attachement ;

> Pour votre marque, votre capacité d’une part à géné-rer de la préférence pour elle, et, d’autre part, à capturer et partager la connaissance client.

Eh oui ! Les temps ont changé ! Et c’est plutôt excitant, non ?



1 - Faites confiance à vos conseillers – Être at-tentionné et empathique, avoir le mot juste et faire le bon geste au bon moment peut suffire à créer de pe-tits moments mémorables pour vos clients, des mo-ments dont ils parleront aux autres. Évidemment, si vous ne donnez aucune marge de manœuvre à vos collaborateurs, il n’y a aucune chance qu’ils jouent le jeu…

2 - Faites passer vos clients avant la logique de votre organisation – Il faut le dire et le redire : expliquer à un client qui prend la peine de vous contacter qu’il n’a pas appelé au bon numéro ou que vous n’êtes pas la bonne personne, c’est l’an-ti-waouh par excellence. Ne vous faites pas détester pour de si mauvaises raisons.

3 - Arrêtez de traiter vos clients comme des suspects – Partez du principe que le client qui vous contacte est honnête et de bonne foi. Bien sûr qu’il y a des exceptions : des râleurs, des profiteurs et même des fraudeurs… Est-ce une raison pour mettre en doute la parole de tous les autres ? Et de leur infliger des interrogatoires qui les exaspèrent et qui dépriment les conseillers obligés de les mener ?

Si vous remplissez déjà ces conditions, vous êtes en bonne voie pour étonner vos clients par votre capaci-té à… les étonner, justement !

Être capable de provoquer ce fameux «Waouh!» – de surprise, d’admiration, de joie, d’incréduli-té, d’enchantement… – chez vos clients est ex-trêmement bénéfique pour votre marque. Pourquoi ? Parce que c’est un exceptionnel moteur de recommandation !

Bonne nouvelle : provoquer l’effet « waouh ! » est tout à fait à la portée de votre service client. Il n’est même pas indispensable d’être parfait : ce qui va surprendre et enchanter vos clients n’est pas de l’ordre du ration-nel, c’est de l’émotionnel pur, ça ne se décrète pas. En revanche, voici trois conditions indispensables pour créer un environnement propice au « Waouh ! »

« Investissez dès maintenant dans l’effet Waouh ! »Walter da SilvaDirecteur associéeasiware


« Le stakhanovisme des services clients est un incroyable gâchis ! »

Les enquêtes de satisfaction « post contact » se généralisent dans les services clients. Est-ce une bonne nouvelle ?

Ces enquêtes à chaud, sous forme de mini questionnaires, sont un bon moyen de savoir si le client est satisfait de la réponse que lui a apporté le service client. Mais ce ne sont pas des outils de mesure scientifiques comme peuvent l’être les enquêtes à froid qui vont porter sur la totalité du parcours client. D’autre part, la facilité de réalisation des enquêtes à chaud fait qu’elles explosent : tout le monde en fait parce que c’est facile, au risque de lasser les clients qui, en recevant de plus en plus, y répondre de moins en moins… C’est extrême-ment dommage parce que ce sont d’excellents outils d’écoute et de customer care : elles permettent de faire remonter très rapidement tous les irritants et incidents rencontrés par les clients. C’est dans ce sens qu’il faut les utiliser et non, comme

je le vois trop souvent, pour en déduire un fallacieux taux de satisfaction : on récupère les notes obtenues ici et là, on les compile et on se félicite d’avoir 85% de clients « satisfaits », sans se préoccuper des 15% qui ne le sont pas. On oublie juste que ces 15 % d’insatisfaits sont des clients que l’on risque de perdre, d’où l’importance d’identifier et corriger les causes de leur insatisfaction.

Que faut-il mettre en place pour bien utiliser ces outils d’écoute ?

C’est en travaillant sur ce qui ne va pas qu’on avance : il faut rappeler systématiquement les clients qui expriment un mécontentement, une irritation, une déception. Il faut donc coupler le dispositif d’enquête à chaud à un dispositif d’alerte. Chez Norauto, par exemple, chaque patron de concession re-çoit les alertes de la veille pour action : il rappelle chaque client pour écouter ce qu’il a dire, s’excuser et, le cas échéant, faire un geste commercial. Cette démarche provoque géné-ralement chez le client un étonnement positif qui, dans la plupart des cas, lui fait oublier son insatisfaction.

C’est un premier niveau d’action qui sécurise le client indi-viduellement. Mais cela ne suffit pas : il faut remonter à la cause des problèmes et des dysfonctionnements pour les cor-riger. Pour cela, les feedbacks et les verbatims des clients que vous récupérez à travers ces outils d’écoute sont une mine d’or. Des logiciels de text mining très accessibles per-mettent d’analyser ces informations pour comprendre ce que vous disent réellement vos clients et où vous devez agir pour améliorer leur expérience.A partir de là, vous pouvez faire deux choses : des correctifs rapides pour éliminer certains irritants, et des projets d’amé-lioration à plus long terme, plus compliquées à mettre en

Entretien avec Christian Barbaray PDG d’INIT

auteur du blog Sat & Fid


œuvre parce qu’ils concernent plusieurs services et remettent en question les processus existants.

Cela dépasse largement le cadre du service client...

En effet, si on veut travailler dans une logique d’améliora-tion de l’expérience client, cela concerne toute l’entreprise. Mais le service client est dans une position clé parce que c’est lui qui reçoit et traite les demandes et les réclamations des clients. Dans un nombre croissant d’organisations, il est le point d’entrée unique pour le client et, par conséquent, un point de concentration de la connaissance client. Le pro-blème est que cette évolution s’est faite sans qu’on donne au service client les moyens d’agir. Non seulement les conseil-lers n’ont pas le pouvoir matériel de dénouer les situations problématiques mais, de plus, on leur impose des standards de productivité en décalage complet avec les attentes des clients. Ce stakhanovisme est un incroyable gâchis. Au lieu de conforter le rôle clé du service client dans la chaine de valeur de l’expérience client, cette obsession productiviste l’empêche au contraire de créer de la valeur, tant pour l’en-treprise que pour ses clients.

Votre conseil aux responsables de service client ?

Il faut qu’ils comprennent que le discours centré sur la pro-ductivité les enferme dans une logique de centre de coût. Il faut en sortir et passer à des métriques qui rendent compte de ce que le service client rapporte : combien je rattrape de clients, quel volume de chiffre d’affaires je sécurise par mon action, en quoi la qualité de service que mes conseil-lers délivrent contribue à fidéliser les clients, etc. On peut construire des indicateurs intelligents pour mesurer et piloter ce genre de choses. Ce ne sont pas les données qui manquent mais cela oblige à dépasser les murs du seul service client

pour regarder avant et après. Contrairement à ce que beau-coup s’imaginent, le contexte est tout à fait propice à ce changement : le digital bouscule les anciennes logiques, le client oblige les organisations à se décloisonner, à penser ex-périence et parcours client. Mon message aux responsables de service client : « Ce n’est plus le produit qui fait la diffé-rence pour le client. C’est la qualité de service et l’attention qu’on lui porte. Sur ces sujets, vous êtes en première ligne. C’est le moment ou jamais d’avoir de l’ambition ! »


Un service client, c’est quoi au fond ? Beaucoup répondraient spontanément « une organisation au service des clients ». D’accord. Et c’est quoi, une « organisation » ? Si vous n’avez pas tout oublié de vos tous premiers cours de management, vous répondez : « une organisation est un ensemble de per-sonnes agissant pour une même finalité ». Avec cette défini-tion basique, vous passez immédiatement d’une vision plate et désincarnée à quelque chose de vivant : des gens – des conseillers – en action et en interaction. Sans eux, pas d’or-ganisation, pas de service client. Et donc, quand on parle de la performance d’un service client, c’est forcément de leur(s) performance(s) à eux qu’on parle.

De quelle performance parle-t-on ?Si vous avez bien lu les pages qui précèdent, vous avez déjà compris que, in fine, ce sont vos conseillers qui vont faire la différence pour vos clients et que tout va dépendre des objec-tifs qui leur sont donnés, c’est-à-dire de ce sur quoi ils sont évalués et incentivés. Si c’est sur le nombre de clients à qui ils (re)donnent le sourire ou sur le nombre de « Waouh ! » qu’ils provoquent, ce n’est pas du tout la même chose que si c’est sur le nombre de demandes traitées par jour… La réalité n’étant jamais aussi tranchée, mesurer la performance des conseillers est un vrai casse-tête managérial. Il faut notam-ment trouver le bon équilibre entre :

Performance individuelle et performance collective Quand on est manager, on dit volontiers « mon équipe » ou « mes équipes ». Pourtant, en matière d’évaluation, l’in-dividuel prend généralement le pas sur le collectif. Même si le métier de conseiller n’est pas le plus collaboratif qui soit, il n’y a aucune raison pour que ne s’y vérifie pas ce qui – des cours de récréation aux salles de marché – a lar-gement été démontré : récompenser la performance collec-tive renforce l’émulation et dope l’implication individuelle. Pourquoi ? Parce que chacun veut faire gagner son équipe. Productivité opérationnelle et performance relationnelle

Avec les logiciels actuels, tout ce que le conseiller fait est mesuré et comptabilisé. Il est donc très facile de se faire une idée de sa productivité, au sens premier de « capacité de traitement ». Évaluer son efficacité est déjà plus compliqué parce qu’on sort du quantitatif pur et qu’il n’est jamais facile d’objectiver des appréciations qualitatives. Quant à la per-formance relationnelle, personne ne l’évalue encore en tant que telle. Il va pourtant falloir se pencher sérieusement sur la question parce que l’on sait déjà que c’est ce qui, de plus en plus, fait la différence pour les clients.

Le principal défi de tout cela est de réduire la part de l’ar-bitraire dans les évaluations. Les systèmes de notation des conseillers par les clients, à l’instar de ceux qui existent dans l’économie dite collaborative, peuvent faire contrepoids. Pré-sentés comme « objectifs », ils sont cependant loin d’être neutres :

ET SI LE « P » DE KPI VOULAIT DIRE « PEOPLE » ?


> d’une part, les clients qui notent un conseiller ne prennent pas en compte ses contraintes opérationnelles, or il en a et il en aura toujours ; > d’autre part, en l’absence de toute médiation et de mo-dération, des appréciations négatives reçues de plein fouet peuvent avoir des effets dévastateurs sur la motivation et le moral des conseillers.Pour ne pas remplacer une forme d’arbitraire par une autre, on ne voit qu’une solution : de très très très bons mana-gers…


En réponse à la question « Quelles informations analy-sez-vous pour mesurer la performance de vos conseillers », on découvre d’abord que :

> 16 % des répondants n’analysent pas la performance de leurs conseillers. Il s’agit très majoritairement (77 %) de services clients de moins de 20 conseillers. Le secteur Finance/Banque/Assurance se démarque avec seulement 4 % d’entreprises dans ce cas.

Des analyses surtout quantitativesEn moyenne, chaque société a donné 3 réponses à cette question – ce qui nous paraît tout de même peu pour mesu-rer sérieusement la performance des collaborateurs… Quoi

qu’il en soit, les informations les plus analysées sont deux des indicateurs de productivité les plus classiques de la profession :

> le nombre de demandes traitées par conseiller par jour, cité par 3 marques sur 4 tous secteurs confondus (soit 24 % de l’ensemble des citations).

> la durée moyenne de traitement (DMT), citée par 58 % des marques (18 % des citations), arrive en deuxième place dans tous les secteurs. Les catégories Agroalimen-taire/Biens de grande consommation/Cosmétique/Phar-maceutique et Conseil et services aux entreprises ne sont que 35 % à citer la DMT.

Ce n’est pas vraiment surprenant quand on rapproche ce ré-sultat des 70 % de marques ayant par ailleurs déclaré ne pas utiliser d’autres mesures que les volumétries, les temps de réponse, la satisfaction, la DMT et/ou le taux de Once & Done pour mesurer la performance globale de leur service client.

Mais pas uniquement…> 40 % des marques ont recours au picking pour évaluer la qualité des réponses apportées par leurs conseillers. Cette méthode de contrôle sur des échantillons aléatoires ne re-présente que 12 % de l’ensemble des réponses, mais à peine 5 % dans le secteur Agroalimentaire/Biens de grande consommation/Cosmétique/Pharmaceutique.


- Les données et indicateurs utiliséspour mesurer la performance des conseillers -

> Le taux de satisfaction par conseiller n’arrive qu’en qua-trième position, avec 11 % des citations, suivi de près par l’analyse des verbatims (un peu plus de 10%). On note qu’aucun répondant du secteur Tourisme/Loisir/Transport ne mentionne l’analyse des verbatims.

Les choses vont-elles évoluer ?On peut le penser au vu de la plus grande diversité des ou-tils, méthodes et mesures cités par 30% des services clients pour mesurer leur performance globale :

> 48 % de leurs réponses renvoient à des mesures de productivité et d’efficacité opérationnels : taux d’esca-lade, taux de rebond intercanal, nombre d’appels perdus, taux de réouverture des dossiers, etc.

> 34 % renvoient à des mesures/évaluations orientées qualité de service et satisfaction : audit interne, mystery call & e-mail, enquête annuelle de satisfaction, NPS, en-quête à chaud, analyse des verbatims, etc.

> 18 % enfin sont des indicateurs liés à la vente : CA gé-néré par conseiller, volume de ventes additionnelles, re-peat business, taux de transformation, panier moyen, etc.

Si les indicateurs de productivité restent les plus nombreux, ils sont contrebalancés par une forte proportion de mesures plus qualitatives, une meilleure prise en compte de l’avis des clients et des éléments de productivité commerciale – un mix qui ne peut que donner une vision plus équilibrée de la performance.



Parce que la technologie le permet et que la com-pétition l’exige, la tendance lourde de ces vingt der-nières années a été d’automatiser le plus possible de tâches, voire d’utiliser les outils pour transformer les hommes en machine. C’est absurde : on a des sys-tèmes de connaissance client super performants, des technologies de communication au top, une popula-tion éduquée et on paie des gens à jouer les robots imbéciles. Au nom de quoi ? De la productivité, de la performance, de la rentabilité. Mais en ne faisant pas confiance aux conseillers, en ne leur laissant aucune initiative, on sabote tout : la productivité, la perfor-mance, la rentabilité… tout cela part en fumée, avec la démotivation des employés et, au final, l’insatisfac-tion des clients.

L’automatisation va continuer à progresser et je suis convaincu que cela va donner d’autant plus de va-leur aux relations humaines. Chaque contact avec un conseiller devra être un enchantement. Les machines ne sont que des machines. Elles n’ont pas de sou-rire dans la voix, elles n’ont ni humour ni empathie. Seuls les conseillers peuvent créer l’enchantement, à condition de leur en laisser le droit. Je suis heureux de voir que de plus en plus de marques abordent la relation client de cette façon. Je crains que le temps ne pardonne pas à ceux qui n’ont pas encore compris que les outils sont faits pour humaniser les relations et non transformer les hommes et les femmes en ro-bots.

« Netransformez pas vos conseillersen robots ! »Brendan NatralCo-fondateureasiware


Participez à l ’édition 2017 du Benchmark des KPI des Services clientsNous n’allons pas nous arrêter en si bon chemin !Le Benchmark des KPI des Services clients a vocation à devenir un outil permanent. Plus vous serez nombreux à participer à l’édition 2017, plus les résultats auront de valeur, pour vous et pour l’ensemble de la profession. C’est très simple à comprendre : plus le panel est important, plus il est représentatif, plus il vous permet de vous situer et de vous comparer aux acteurs de votre secteur et de votre taille.

La campagne 2017 aura lieu au quatrième trimestre. Pour ne pas manquer ce rendez-vous, inscrivez-vous dès maintenant. Nous reprendrons contact avec vous au début de la campagne.

Un immense MERCI aux participants de l’édition 2016

Sans eux, sans vous, nous en saurions tous beaucoup moins sur la manière dont les services clients appréhendent et mesurent leur performance.

Merci aussi à Marie-Paule Bayol et à Christian Barbaray pour leurs précieux éclairages.

Merci à Léa Dijoux pour son travail d’analyse des réponses et la rédaction de ce livre blanc.

coordonné le projet et réalisé les infographies ainsi que la mise en forme des textes.

Je m’inscris à l’édition 2017 !

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