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Baromètre Outsourcing 2005

Pratiques et tendances du marchéde l’externalisation en France

En collaboration avec :

Edito

La version 2005 du Baromètre Outsourcing Ernst & Young est riche d'enseignements sur l'évolution en Francede la pratique de l'externalisation depuis 1999.

En 2005, le taux de connaissance spontanée s'élève désormais à 96% ce qui signifie que les entreprises sontcapables de prendre en considération les avantages et opportunités qu'offre l'externalisation. Les quelquesconfusions avec la sous-traitance et la délocalisation - encore présentes - entravent de moins en moins son développement.

Il est des signes forts d'une certaine maturité des entreprises à l'égard de l'externalisation. Si le nombre de dirigeants qui font ce choix n'augmente pas de façon sensible, en revanche ce sont ceux qui en ontl'expérience qui l'étendent facilement à de nouvelles fonctions, c’est une reconnaissance de l'Outsourcing en tant qu'outil de management efficace qui, au-delà de la réduction des coûts, permet une véritableamélioration de la qualité et de la flexibilité de l'organisation.

Au-delà des opérations traditionnelles, comme les services généraux ou l'informatique, apparaissentprogressivement des opérations complexes par l'addition de services concernés : ce n'est plus le nettoyageque l'on externalise mais la maintenance des bâtiments, depuis la sécurité jusqu'à la climatisation. C'est là une évolution intéressante de l'externalisation. Les prestataires ont amélioré leur offre : le BusinessProcess Outsourcing privilégie un processus intégrateur complet avec l'avantage de voir les responsabilitésrecentrées au lieu de leur dispersion dans chacun des métiers de base.

Il ne faut pas se cacher que certains freins demeurent, essentiellement tous ceux qui touchent à l'épineusequestion de la perte de contrôle. Or, cette crainte légitime peut être surmontée par la mise en place d'outilsde pilotage adéquats (un tiers des entreprises qui externalisent n'ont pas de tableau de bord de pilotage dela prestation).

L'externalisation, dans une certaine optique, peut être un facteur d'accélération du changement, non seulementpour les grandes entreprises mais aussi pour les autres. En effet, les PME, très performantes sur leur produitdoivent se concentrer sur leur cœur de métier lorsqu'elles se trouvent devant l'impérieuse nécessitéd'atteindre une taille critique. Ne disposant pas de toutes les compétences indispensables à une gestionoptimisée de leur infrastructure générale (couvertures fiscales, systèmes bancaires, dématérialisation…),l'externalisation leur apporte une solution immédiate.

Dans le même temps, toutes les entreprises sont de plus en plus amenées à prendre en gestion directecertaines fonctions de leurs clients, jouant là, à leur tour, un rôle de prestataire - ce que l'on peut appelerinternalisation. C'est un phénomène qui se répand dans le secteur de l'industrie mais aussi dans celui des services.

En somme, externalisation et internalisation sont deux mouvements qui s'entrecroisent dans une compétitioninternationale exigeante en matière de performance. Il est intéressant de noter que pour plus d'un tiers des répondants, l'externalisation d'un service de l'entreprise à une société prestataire spécialisée, permetd'éviter la délocalisation complète de l'activité.

Thierry MullerAssocié Ernst & Young

■ 96% des dirigeants interrogés déclarent savoir ce qu'est l'externalisation,Outsourcing ou gestion déléguée, un taux en croissance continue.

■ Le nombre d’entreprises ayant recours à l’externalisation (65%) se stabilise. En revanche, forte progression du nombre moyen de fonctions externalisées parentreprise qui passe de 4 à plus de 6.

■ Progression constante de l'externalisation des fonctions support : les plus largementexternalisées restent la restauration, le transport et la flotte automobile.

■ Moindres coûts, meilleure qualité, plus de flexibilité sont les avantages reconnus.

■ La crainte d'une perte de contrôle - comme les années précédentes - arrive en tête des inconvénients réels ou supposés de l'externalisation.

■ L'externalisation et le risque social, une inquiétude des collaborateurs mieux prise encompte.

■ Les entreprises privilégient l'utilisation des tableaux de bord, plus aisés à mettre enplace que la fonction spécifique de pilotage.

■ La réduction des coûts motive la décision d'externalisation mais à l’usage la qualité dela prestation devient le premier facteur de satisfaction.

■ Seulement 14% des entreprises ont conscience des impacts des IFRS et de leur rôlesur la politique d'externalisation. Or, l'impact financier qui en découle peut être très lourd.

■ 44% des entreprises ignorent les impacts LSF / SOX liés aux activités externalisées qui pourtant, les rendent responsables du contrôle interne effectué par le prestataire.

■ 36% des dirigeants interrogés voient l'externalisation de certaines activités comme un frein à la délocalisation.

Enseignements majeurs

Sommaire

Méthodologie et échantillon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Une maîtrise de l'externalisation en progrès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3L'externalisation, une pratique désormais familière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Un taux de recours à l’externalisation stabilisé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Hausse confirmée du nombre de fonctions externalisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Déclinaison des fonctions externalisées par catégories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Les entreprises et leur gestion de l’externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

2

L'externalisation : des avantages reconnus mais encore des freins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8La réduction des coûts, une motivation qui reste majeure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

L’externalisation a su convaincre les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

En termes de satisfaction, l’amélioration de la qualité arrive en tête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

L’externalisation, une solution mêlée de craintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

L’externalisation : une inquiétude des collaborateurs mieux prise en compte . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

3

L'externalisation et ses nouveaux enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Peu de projets parmi les entreprises qui n’externalisent pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Une extension de la pratique à de nouvelles fonctions pour celles qui externalisent déjà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Des raisons d’externalisation future en cohérence avec les avantages reconnus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Des enjeux d’un type nouveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

4

1 Méthodologie et échantillon1Ernst & Young présente l'édition 2005 du Baromètre Outsourcing qui, créé en 1999, a pour vocation de mesurer l'évolution des comportements et des attentes du marché de l'externalisation en France.

Dans le souci de pouvoir rendre compte avec précision des tendances de ce marché au plan national, le Baromètre Outsourcing 2005 s'appuie sur une méthodologie comparable à celle des années précédentes :

■ un échantillon de 200 dirigeants d'entreprise,

■ une représentativité assurée par la méthode des quotas (par secteur d'activité et chiffre d'affaires),

■ une interrogation par entretien téléphonique sur le lieu de travail.

En 2005, Ernst & Young a pris deux options nouvelles :

■ la première, en privilégiant les entreprises qui réalisent un chiffre d'affaires supérieur à 150 millionsd'euros. Afin de pouvoir comparer les résultats, les données des années précédentes présentées danscette édition du Baromètre ne concernent donc que cette catégorie d'entreprises,

■ la seconde, en consacrant une partie de son observation à celle de nouveaux enjeux.

Ernst & Young a donc demandé à l'institut d'études IFOP d'interroger - du 23 février au 15 mars 2005 - les Présidents Directeurs Généraux ou/et Directeurs Administratifs et Financiers, à partir d'unquestionnaire détaillé :

■ qui recense l'ensemble des catégories (production, distribution/logistique/transport,informatique/télécommunications, ressources humaines, administration/finances,vente/marketing/communication, services généraux) ainsi que les fonctions que les entreprisesexternalisent et celles qu'elles réintègrent,

■ et recueille la perception des dirigeants sur les avantages et inconvénients de l'externalisation ainsi que leurs prévisions pour les deux années à venir.

Nombred’entreprises

Répartitionen %CHIFFRE D’AFFAIRES

De 150 à moins de 750 millions d’euros 138 69%De 750 à moins de 1 500 millions d’euros 24 12%Plus de 1 500 millions d’euros 38 19%

SECTEUR D’ACTIVITEIndustrie 100 50%Banque, Finance, Assurance 33 17%Distribution, Commerce 30 15%Autres Services 37 19%

NOMBRE D’EMPLOYES EN FRANCEMoins de 500 employés 40 20%De 500 à 999 employés 40 20%De 1000 à 4999 employés 95 48%Plus de 5000 employés 24 12%

SOCIETE COTEE EN BOURSEOui 62 31%Non 138 69%

TTOOTTAALL 220000 110000%%

Répartition de l’échantillon

2

2 Une maîtrise de l'externalisation en progrèsL'externalisation, une pratique désormais familière

Avez-vous déjà entendu parler de "l'externalisation" ou de "la gestion déléguée" ?

4%

96%

Non

Oui

Si dans les premiers temps, nos interlocuteurs avaientparfois du mal à faire la différence entre les divers servicesproposés et l'externalisation proprement dite, les résultatsde notre Baromètre Outsourcing 2005 révèlent unesituation toute autre : un nombre croissant de dirigeantsd'entreprise savent ce qu'est l'externalisation. Ils sont96% à répondre spontanément qu'ils savent ce qu’estl'externalisation, Outsourcing ou gestion déléguée.

C'est donc une méthode de management désormais bienconnue de la majorité des grandes entreprises.

Un taux de recours à l'externalisation stabilisé

Base : ensemble des entreprises

Votre entreprise ou une de vos filiales a-t-elle actuellement recours à l'externalisation ?

3

96%

Oui

Non

70% 70%

62%65%

30% 30%

38%35%

2005200320022001


Si la quasi totalité des dirigeants a une connaissancespontanée de ce que représente l'externalisation, en 2005,

seulement les deux tiers des répondants déclarent y avoirrecours, pour une ou plusieurs fonctions.

Depuis 2001, on constate une relative stabilité dans les résultats : ceux qui la pratiquent se situent entre 70% et

62%, pourcentage qui montre un intérêt maintenu, avec une légère progression en 2005 (+3 points) par rapport

à 2003. Il est cependant à noter que la croissance del'externalisation est due à l'augmentation nette du nombre

d'opérations par entreprise et ce, depuis la création du Baromètre.

4

Recours à l'externalisation par taille d'entreprises(% de réponses positives)

Moins de1000 employés

De 1000 à4999 employés

Plus de5000 employés

Ensemble des entreprises

57%

70%

72%

65%

En tenant compte de la taille des entreprises, en termesd'effectif, on note que le cap des 1000 salariés apparaîtcomme un seuil significatif du recours àl'externalisation :

■ au dessus de 1000 employés, le taux pour 2005 estsupérieur ou égal à 70%,

■ au-dessous de 1000 salariés, il ne dépasse pas 57%.

Quant aux 35% d'entreprises de notre échantillon qui sedétournent de l'externalisation, ce ne sont pas des déçusde l'externalisation, mais des entreprises qui, du fait deleur taille, de leur activité et de leur situation actuellen'ont pas jugé opportun d'envisager le recours àl'externalisation.

Hausse confirmée du nombre de fonctions externalisées

1 fonc

tion

35%

23%

1%

25%24%

7% 3%

28%26%

16%

2%

50%

25%

2%

12%

27%

2%

83%

10%

2 fonc

tions

3 fonc

tions 4 e

t

5 fonc

tions

6 fonc

tions

et pl

us

2001

2002

2003

2005

Nombre de fonctions externalisées

Base : entreprises qui externalisentau moins une fonction

Si le nombre d'entreprises qui ont recours à l'externalisationvarie assez peu en pourcentage, c'est l'intensité de la pratique

qui progresse. Les entreprises de notre échantillon ont élargil'éventail des fonctions qu'elles externalisent.

En 2003, la plupart d'entre elles déléguaient la gestion de 4 à 5fonctions. Le Baromètre 2005 montre que près de 4 entreprises

sur 5 (83%) externalisent 6 fonctions ou plus. A titre decomparaison, en 2003, elles n'étaient que 27% à le faire.

C'est une progression nette et rapide qui traduit une grande satisfaction de la pratique. Multiplier les fonctionsexternalisées est aujourd'hui un outil de management, voire

une culture d'entreprise pour celles qui se sont engagées danscette voie. Face aux évolutions constantes du contexte

économique et social, les entreprises sont amenées à réduireleurs coûts et à concentrer leurs forces vives sur leur cœur de

métier, aussi bien dans la conquête de nouvelles parts demarché que dans leur nécessité de développement.

2 Une maîtrise de l'externalisation en progrès

5

Déclinaison des fonctions externalisées par catégories

Catégories de fonctions externalisées (% de réponses positives)

Les différents Baromètres Outsourcing montrent une progression constante de l'externalisation des fonctions de support comme les services généraux (95%) ou la distribution/logistique/transport (83%). Ces catégoriesgagnent respectivement 9 et 5 points par rapport à 2003.

Si l'on considère les différentes activités, le secteur industriel est majoritaire (92%) dans la gestion déléguée de la distribution, logistique et transport.

Les répondants marquent un léger retrait (- 4 points) dans l'externalisation de l'informatique ou des télécommunications, à l'exception des sociétés cotées en bourse (86% versus 73%).

20052003


Les services généraux 95%

La distribution, la logistique et le transport

L‘informatique etles télécommunications

Les ressources humaines

La production

L‘administrationet les finances

La vente, le marketinget la communication

86%83%

78%73%

77%72%72%

62%55%

62%55%

28%26%

Les entreprises de notre échantillon semblent avoiraujourd'hui une meilleure connaissance des diversprocessus ainsi que du management des contratsd'externalisation. Elles confient plus facilement à des prestataires extérieurs des fonctions plusopérationnelles telles l'administration/finances ou la production qui atteint 62% d'externalisation, voire71% pour les entreprises de plus de 1000 salariés.

Pour ce qui est de notre échantillon, 72% desentreprises déclarent externaliser une ou plusieursfonctions des ressources humaines et ce taux est plusélevé encore chez celles qui comptent moins de 1000salariés (88%).

En revanche, on note le faible pourcentage d'entreprises(28%) qui confient à un prestataire les fonctionstournées vers le client ou le marché, comme la vente, le marketing ou la communication, domainesvéritablement stratégiques qui touchent à des questionssensibles (image, notoriété, culture…).

Rappel de la méthode : le pourcentage de citations positives attribué à chacune des grandes catégories defonctions est en lien direct avec les réponses données sur les fonctions détaillées. Par exemple, est recensée commeexternalisant la fonction “ressources humaines”, l'entreprise qui externalise au moins une de ses composantes

comme le recrutement ou encore la formation, etc.

6

Les entreprises et leur gestion de l'externalisationFaible utilisation d'une fonction spécifique de pilotage des contrats d'externalisationau profit d'une pratique plus généralisée des tableaux de bord

Mise en place d'une fonction spécifique de pilotage des contrats d'externalisation

Plus des trois quarts des entreprises de notre panel quiexternalisent - et cela même lorsqu'elles multiplient le nombre de fonctions - n'ont pas mis en place de dispositifspécifique de pilotage des contrats et ne prévoient pas de le faire.

Les entreprises cotées - pourtant tenues par des contraintes dereporting plus fortes - ne sont que 27% (en moyenne 21%) àavoir instauré un suivi systématique des fonctions déléguées.

Le pilotage spécifique des contrats d'externalisation nesemble à l'évidence pas encore être perçu par les entreprisescomme une pratique indispensable.

Top ten des fonctions externalisées (% de réponses positives)

La restauration 74%

La maintenance applicative, TMA

Le stockage / entreposage

La gestion de la paye

La logistique

La gestion des réseauxet des serveurs

La gestion des documents

66%63%

57%61%

53%57%59%

56%64%

50%31%

49%48%

45%39%

45%33%

41%42%

41%34%

40%28%

Le transport

La flotte automobile

La maintenance immobilière

La formation

Les téléservices : l’accueil, le secrétariat

Par rapport à l'édition précédente du Baromètre, les changements dans le Top Ten des fonctionsexternalisées sont mineurs. Elles appartiennent

majoritairement aux catégories des services généraux,de la logistique et de l'informatique : la restauration

reste largement en tête avec un bond de 8 points, le transport et la flotte automobile occupent le reste

du podium alors que la maintenance immobilière setrouve déclassée à la 5ème place (elle perd 8 points).

En revanche, le stockage/entreposage remonte à la sixième place avec une progression significative

(+ 19 points). La gestion des serveurs ainsi que les téléservices

réalisent aussi une belle performance en gagnant 12 points.

20052003


Oui, pour certaines d’entre elles

Non

Oui, pour toutes les fonctions externalisées

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

12%

79%

9%

Total oui 21%

2 Une maîtrise de l'externalisation en progrès

Mise en place de tableaux de bord ou, à défaut, d'un rapport d'activité régulier avec votre/vos prestataire(s)

Oui, pour certaines d’entre elles

NonOui, pour toutes les fonctions externalisées

Nsp


25%

33%

39%

Total oui 64%

3%En revanche, plus aisés à mettre en place, les tableaux de bord ou à défaut, les rapports d'activité réguliers avec les prestatairessont plus largement utilisés que la fonction spécifique de pilotage.

Près des deux tiers des dirigeants interrogés (64%) déclarent yavoir recours dans leur entreprise, même si seulement 25%l'appliquent à la totalité des fonctions qu'ils externalisent.

Les entreprises cotées - qui ont besoin d'outils efficaces decontrôle, de maîtrise des risques et de reporting - sont 79%à utiliser des tableaux de bord.

Les entreprises du secteur industriel et celles qui réalisent un chiffre d'affaires allant de 150 à 750 millions d’euros mettentplus systématiquement en place (respectivement 73% et 76%) les tableaux de bord adéquats.

Il faut reconnaître que le type de contrôle exercé par les entreprisesdépend du type de fonctions qu'elles externalisent.

La gestion déléguée des “fonctions de support” se prête plusaisément à un suivi de performance à l'aide de tableaux de bord(indicateurs physiques, volumétries, tonnages, fréquence..).

Tirer parti d'une externalisation : le rôle de la fonction pilotageLes entreprises qui ont mis en place une fonction de pilotage des contrats d'externalisation sont encore une minorité.

De plus, dans ce cas, il ne s'agit souvent que d'un pilotage centré sur les aspects contractuels et non sur la gestion d'ensemble des prestations.

Quand on met en regard cette particularité avec les inconvénients perçus par les entreprises en matière d'externalisation, on retrouve la perte de contrôle, la perte de savoir faire et le manque de qualité des prestations. Or, les entreprises qui tirentpleinement parti des avantages inhérents à l'externalisation sont celles qui ont compris que l'externalisation implique un changement majeur nécessitant une organisation adaptée. Elles ont mis en place des équipes dédiées, le plus souventdifférentes des structures de direction existantes et disposent ainsi de compétences managériales et techniques : elles peuventdonc maîtriser et piloter les différents aspects de la prestation (métiers, processus, aspects techniques, engagements en matièrede niveau de service et de qualité, respect du contrôle interne, coûts, …).

Un grand nombre d’entreprises n'a pas encore compris que l'externalisation permet de se décharger des problèmes opérationnelsmais nécessite, pour être performante sur le long terme, une fonction de pilotage ad hoc. Toutefois, ce concept progresse.D'ailleurs, les nouvelles obligations réglementaires (Sarbanes Oxley Act, Loi de Sécurité Financière) devraient favoriser sondéveloppement. En effet, elles imposent aux entreprises d'exercer un contrôle sur les prestations réalisées, nonseulement en matière de respect des niveaux de service mais également sur la façon dont les processus mis enplace par le prestataire sont gérés opérationnellement.

Avis d’expertPhilippe Guenne, Associé, Responsable de l’offre audit et assistance au pilotage d’infogérance, Ernst & Young

En revanche, la gestion des fonctions plus opérationnelles ou plus techniques implique une communication régulièreet une grande réactivité aux événements, la mise en place d'un vrai dispositif de pilotage s'impose alors.

Le développement de la fonction de pilotage et le suivi régulier sont sans aucun doute la parade à la crainte quemanifestent certaines entreprises de la perte de contrôle des fonctions considérées comme stratégiques (cf p.10).

7

3

8

L'externalisation : des avantagesreconnus mais encore des freinsLa réduction des coûts, une motivation qui reste majeure

Avantages de l'externalisation pour votre entreprise en 2005 (% de citations spontanées)

Moins cher que de le faire en interne

Flexibilité, souplesse

Meilleure qualitéqu’en interne

Stratégies d’organisation,externaliser les fonctions

hors métiers de base

61%

64%

45%

42%

22%

55%

21%

26%

16%

36%

37%

20%


Pratiquent l’externalisation

Ne pratiquent pas l’externalisation

On ne s'étonne pas de voir, de baromètre en baromètre, la classification des avantages de l'externalisation suivre plus ou moins le même ordre :■ moins cher qu'en interne,■ meilleure qualité qu'en interne, ■ flexibilité/souplesse.

Une des particularités du Baromètre Outsourcing 2005 est le pourcentage relativement élevé de réponses spontanées(20%) plaçant la stratégie d'organisation parmi les catégoriesde fonctions pour lesquelles l'externalisation est ou seraitavantageuse.

Il est cependant à noter que les pourcentages de flexibilité /souplesse et recherche de qualité sont sensiblement plusforts pour les entreprises pratiquant l'externalisation.On remarque qu'il s'agit là d'une différence notable (et durable), dans la mesure où les entreprises n'ayant pasrecours à l'externalisation ont soit une vision réductrice deces projets, soit des marchés extrêmement stables qui ne nécessitent pas d'évolutions.

Le souci premier du dirigeant est la recherche d'une réduction des coûts. Si, de plus, la source de réduction des coûts - l'externalisation - s'accompagne d'une souplesse évidente et d'une efficacité tangible, elle ne peut que s'imposer comme la solution idéale.

En effet, pour les entreprises, l'absence de taille critique, la sous-utilisation des moyens, la difficulté à gérer des évolutions de carrière pertinentes ou à suivre les évolutions technologiques…sont autant de facteurs qui fontque les prestataires externes sont plus performants qu'un service en interne.

L'externalisation a su convaincre les entreprises

Assez satisfait

Très satisfait 12%

86%

2%

Peu satisfaitPas du tout satisfait

Nsp

Totalsatisfait 98%

Totalpas satisfait 0%


Les avantages généralement associés à l'externalisation :moindre coût, meilleure qualité, plus de flexibilité trouvent

leur confirmation dans l'opinion des dirigeants de notrepanel déléguant la gestion de fonctions : 12% se déclarent

“très satisfaits” et 86% “assez satisfaits”.

Si le taux des “très satisfaits” peut paraître bas, il peuts'expliquer par le caractère général de la question qui portait

sur la totalité des fonctions externalisées. Par ailleurs, le nombre des fonctions externalisées ne cessant de croître,

la base de comparaison et d'évaluation se trouve élargie.Enfin, avec une plus grande expérience de l'externalisation,

les entreprises sont devenues plus exigeantes sans pourautant se déclarer être insatisfaites.

Niveau de satisfaction globale à l'égard de l'externalisation

TémoignageRenaud de Faÿ, Directeur Administratif et Financier CDR (Consortium de Réalisation)

Pourquoi et comment avez-vous choisi le recours à l'externalisation ?Dès sa création en 1995, le CDR a fait le choix de l'externalisation en commençant par

la comptabilité et le secrétariat juridique des filiales (plusieurs centaines), puis la gestion de la paye, la direction etl'assistance informatique, la consolidation et l'intégration fiscale.Aujourd'hui, sont externalisées toutes les autres fonctionssupport qui ne font pas partie de notre cœur de métier :comptabilité de la holding, back-office crédits et règlements,trésorerie (front et back), reporting et suivi des frais généraux,gestion fiscale, infogérance, fonction de compactage del'organigramme juridique (fusions, transferts universels depatrimoine, liquidations à l'amiable,…). Pour nous, l'externalisation est avant tout une solutiond'organisation qui garantit simplicité et souplesse.

Avez-vous rencontré des difficultés sociales suite à l'externalisation ?Le CDR, société de “defeasance” dédiée à la réalisation d'actifset à la gestion de contentieux transférés du Crédit Lyonnais, est voué à disparaître au plus tard en 2014. Son volumed'activités se réduit au fur et à mesure de l'accomplissement de sa mission. Le choix d'externaliser un si grand nombre de fonctionsrépondait précisément à la nécessité d'adapter les ressourceshumaines en quantité et compétences et de prévenir les risquessociaux dans une société sans avenir. Nous avons donc opté pour un type d'organisation qui, endéfinitive, ne garde en interne que les fonctions cœur de métier (valorisation et réalisation des actifs, gestion des litiges juridiques, direction, stratégie, rapports avecl'actionnaire) et délègue la gestion des fonctions support à des prestataires offrant les ressources humainesnécessaires et assumant les éventuels risques sociauxafférents. Ces externalisations, accompagnées d'un plan socialprivilégiant le volontariat, ont fait l'objet d'informations claires et régulières de la part du Comité d'Etablissement. Les prestataires sélectionnés par appel d'offres devaient, en outre, présenter un volet social qui prévoyait la reprise decertains des collaborateurs du CDR en charge des tâches oudes fonctions transférées. Ces mesures et la concertation qui a toujours prévalu auront permis d'éviter les problèmes sociauxpotentiels résultant de l'externalisation.

La réduction des coûts a-t-elle joué un rôle majeur dans votre décision d'externaliser ?La réduction des coûts est une dimension importante mais ce n'est pas elle qui nous a décidé à externaliser. Au contraire, nous sommes prêts à payer le prix qui nousgarantira une gestion plus souple et plus réactive de nos fonctions, d'autant plus que ce prix n'est pas supérieur à celui d'une gestion de ces fonctions en interne.

Quels sont les facteurs clefs d'une externalisation réussie ?Pour moi, la connaissance de nos métiers par lesprestataires est le gage majeur d'une externalisationréussie. Nous nous attendons à ce qu'ils maîtrisentparfaitement les spécificités de notre groupe, qu'ils soientcapables de proposer des solutions sur mesure, qu'ils s'ajustentet s'adaptent en permanence aux changements du contextedans lequel évolue notre entreprise. Un autre facteur de succès, la réactivité, voire la pro activité des prestataires. Nous leur demandons nonseulement de s'adapter très vite mais aussi, grâce à leurmaîtrise d'une partie de la technicité que nous n'avons pas, de nous alerter et de nous prodiguer des conseils sur tout ce qui concerne les fonctions déléguées. La mise en place de comités de pilotage pour chaquefonction externalisée est l'autre condition indispensable àune externalisation réussie. Leur mission consiste, bien sûr, à veiller sur le bon déroulement des conventions de services et des processus mais également à mener une réflexion enpermanence sur la possible réappropriation de la fonctionexternalisée. Dans ce cadre, les comités des différentesfonctions externalisées se réunissent tous les mois pourexaminer les données des indicateurs de qualité concernant le prestataire et les processus.

Quels sont les inconvénients de l'externalisation ?Je n'en vois pas, à l'exception peut-être du risque lié au respectde la confidentialité. A partir du moment où l'on confie desdonnées sensibles à des tiers, on multiplie les risques de fuitesd'information. C'est le seul danger et pour lui, il n'existe pas deparade. Le pilotage et le bon management des prestatairespermettent d'éviter les autres risques potentiels comme la perte de compétences et de contrôle ainsi que les problèmesde qualité ou de coût. Quand on décide d'externaliser unefonction, on se retire de la gestion opérationnelle, qui continue à être suivie de près, mais on reste présent dans la réflexionstratégique : on n'est plus là pour “faire” maispour “prévoir” et “décider”.

9

10

En termes de satisfaction, l'amélioration de la qualité arriveen tête

Inconvénients de l'externalisationpour votre entreprise (% de citations spontanées)

20

Perte de contrôle,perte de maîtrise

Problèmes sociaux liésaux licenciements

/ personnel externalisé

Trop cher

23%

19%

15%

15%

15%

10%

18%

Manque de réactivité

Les prestations proposéessont de mauvaise qualité

Perte de savoir-faire

Dépendance vis-à-visdu prestataire

22%23%

24%10%

17%19%

12%18%

15%14%

16%13%

9%13%


Pratiquent l’externalisation

Ne pratiquent pas l’externalisation

La crainte d'une perte de contrôle - comme les annéesprécédentes - arrive en tête (23%).

Intéressante est l'inquiétude par rapport à la disparition decertains savoir faire (15%) indispensables à l'entreprise parabandon de sa pratique régulière et la dépendance vis-à-visd'un prestataire (10%). Cette incertitude est peut-être liée àl'interrogation des entreprises quant à la pérennité de leurprestataire.

Si, comme dans les années précédentes, les préoccupationscitées en tête concernent la qualité (23%) et le coût (18%), on note que les réponses sur les inconvénients sont bien plusdispersées que celles sur les avantages.

La satisfaction s'exprime sur trois avantages principaux :

■ l'amélioration de la qualité (53%),■ le gain financier (44%),■ le recentrage sur le cœur de métier (24%).

Il est clair que les dirigeants prennent la mesure des “gains cachés” que leur procure une qualité soutenue etrégulière :

■ un gain de temps pour leurs salariés pour lesquels l'externalisation devient un véritable outil collaboratif,

■ la simplification et l'optimisation des processus rendues possibles grâce à la confiance qui s'est instauréeentre les collaborateurs et le prestataire, reconnu comme un professionnel de qualité,

■ enfin, l'appréciation positive en interne de cette stratégie d'externalisation qui facilite les projetsd'externalisation d'autres fonctions.

L'externalisation, une solution mêlée de craintesCe qui frappe au premier abord, dans cette interrogation de l'ensemble des dirigeants de notre panel sur lescraintes liées à l'externalisation, c'est que l'écart entre ceux qui la pratiquent et ceux qui n'y ont pas recoursn'excède généralement pas 4 points - sauf dans le cas très significatif de problèmes sociaux liés au licenciementoù il s'élève subitement à 14 points, expression d'une crainte forte. Des freins perçus de façon intuitiverejoignent parfois des difficultés réelles rencontrées.

3 L'externalisation : des avantagesreconnus mais encore des freins

11

L'externalisation : une inquiétude des collaborateurs mieux prise en compte

Anticipation du risque socialen amont de l’externalisation ?

Près de la moitié des entreprises (47%) ont conscience du risque de non adhésion de leurs collaborateurs au choix d'externalisation du management et entament

en amont un dialogue avec eux.

Même, et surtout si cette décision n'est en rien une future délocalisation déguisée - craintemajeure des salariés - il est important d’engager des consultations et de l'accompagner

d'une bonne communication en interne afin de combattre inquiétudes et rumeurs.

Non

Oui

Nsp

Base : entreprises qui externalisentou externalisaient au moins unefonction

51%47%

2%

OuiNon

43%

53%

37%

51%

60%

47%

2002 2003 2005

Des projets d'externalisation bien acceptés par les salariés

Difficultés réelles rencontrées sur le plan social lors de la mise en place de l'externalisation ?

Oui 9%13%

90%Non

Nsp

81%

1%6%

En effet, si dans 90% des cas, les collaborateurs acceptent la nouvelle organisation avec une évolution de leurs tâches en interne ou, à l'externe, chez le prestataire, il se trouve 9% des cas où une difficulté d'ordre social a surgi.

Dans la mesure où 47% des répondants ont anticipé le risquesocial, il semble que la plupart aient tenu compte des réactionsenregistrées et / ou se soient limités à l'externalisation de fonctionsplus faciles à faire accepter parce qu'elles dégagent les collaborateurs de tâches répétitives, par exemple, sans présenterune menace plus radicale (licenciement, délocalisation…).

Il est également à noter que nombre d'opérations d'externalisationse font lors de la création d'une fonction et ne s'accompagnent pasde transfert de salariés, réduisant ainsi les risques sociaux.

2005

2003

Base : entreprises qui externalisent ouexternalisaient au moins une fonction

TémoignagePascal Manhes, Accenture, Outsourcing Managing Partner pour l'Europe continentale

Le marché de l'externalisation en France s'est beaucoup ouvert

ces dernières années, il est en passe d'atteindreson niveau de maturité. Après s'être longtemps cantonné à del'infogérance, le plus couramment pour tout ce qui touchait à lagestion des infrastructures informatiques, les entreprises ontcompris la valeur qu'elles pouvaient retirer de l'externalisationde leurs applications métiers ainsi que des processus métiers eux-mêmes. Alors que dans les premiers temps, le recours à l'externalisation concernait le plus souvent le traitement de la paye, les demandes se sont élargies à :

>> l'externalisation des processus de support ou processusmétier (BPO), à savoir : ■ la gestion des données administratives et financières,■ la gestion des données ressources humaines,■ les achats,■ la gestion commerciale (traitement des commandes

clients).

>> l'externalisation de la maintenance et de l'évolution des applications informatiques (AO), à savoir :■ les systèmes ERP (SAP, PeopleSoft, Oracle, etc…),■ les systèmes " legacy ".

Le marché français semble bien rattraper son retard. Saparticularité reste sa fragmentation compte tenu du grandnombre d'acteurs.

Le transfert de personnel est toujours une contrainte forte (19% des répondants le citent spontanément comme un frein), il peut être un frein en interne mais il n'est plus un obstacle.Conscient de l'inquiétude réelle pour le personnel et donc pour le management, Accenture a fait le choix d'une largecommunication, en amont du projet, dès que la direction a averti son comité d'entreprise. L'objectif est de montrer -aux décideurs et représentants des personnels concernés par l'activité à transférer - les avantages de rejoindre une entreprise telle que Accenture, en fort développement dans le métier de l'externalisation. Il s’agit également de bienexpliquer comment vont se dérouler le transfert et l’intégrationdu personnel.

Accenture remporte l'appel d'offres, alors commence une série d'entretiens individuels avec chacune des personnesconcernées par le transfert, sachant qu'il demeure toujours des questions que les personnes ne souhaitent aborder quelors d'un entretien individuel. Il faut, par ailleurs, établir un bilande compétences pour chacune des personnes transférées ainsi qu'un plan de formation. Il s'agit là d'un traitementrapproché qui permet au salarié d'appréhender avec confianceson nouvel employeur. Cet investissement de temps estfavorable au bon développement du contrat et se trouve être enfait un gain de temps car favorisant le retour à un état d'espritpositif des personnes transférées.

Un autre frein au choix de l'externalisation d'une ou plusieursdes fonctions de l'entreprise était jusqu'à présent - celas'estompe avec l'expérience de l'externalisation - la crainte de la perte de contrôle (23% des répondants la citentspontanément comme un frein). Ceci est d'autant plus sensibleque, pour pouvoir amortir ses investissements detransformation, le prestataire est amené à demander au clientun engagement sur la durée (au moins 3 à 5 ans).

Les liens entre l'entreprise et le prestataire ont tout intérêt à setisser sous le sceau de la confiance. Différents comités permettentde piloter le contrat, de définir des mécanismes de flexibilité(diminution ou accroissement du volume des activités). Se sont ainsi mis en place des comités opérationnelshebdomadaires, des comités de management mensuels et uncomité stratégique qui se réunit, selon les besoins de l'activitéconcernée, une ou deux fois par an. Une organisation telle quecelle-ci permet de construire une relation fluide entre le client etle prestataire. En outre, 21% des entreprises dédient unefonction spécifique de pilotage à leurs contrats d'externalisation.

Pour tenter de donner un éclairage sur l'avenir de l'externalisation,il faut dire que, si l'externalisation demeure une option de touteéquipe dirigeante, le seul aspect de la “réduction des coûts” n'enconstitue plus la seule motivation. L'amélioration de la qualité du service et l'accompagnement du développement du business de l'entreprise priment désormais, nous en voulons pour preuveque l'externalisation se développe aujourd'hui sur des domainesnouveaux pour lesquels le coût n'est pas la préoccupation premièredes entreprises : gestion après-vente, gestion desgaranties, gestion des pièces de rechange.

3 L'externalisation : des avantagesreconnus mais encore des freins

12

4 L'externalisation et ses nouveaux enjeux

Peu de projets parmi les entreprises qui n'externalisent pas

Prévisions d'externalisation

35%

65% Entreprisesqui externalisent

Entreprisesqui n’externalisent pas

Les sociétés de notre échantillon qui n'externalisent pas (35%), sont très majoritairement (90%) des entreprisesqui n'ont jamais eu recours à l'externalisation. D'ailleurs, seulement 8% d'entre elles ont inscrit cette démarchedans leur agenda pour le futur.

De toute façon, pour la plupart de ces entreprises, si elles ne recourent pas à des prestataires externes, c'estsouvent que le type de marché auquel elles appartiennent ne le justifie pas.

Pour ce qui est des prévisions d'externalisation pour les deux prochaines années, on constate une relative stabilitédans la démarche aussi bien pour les entreprises qui n'externalisent pas que pour celles qui externalisent déjà.

90%

10%

Non,jamais

Oui

1%

91%

8%

Non

Oui

Nsp

Taux d’abandon(Passé)

Prévisions d’externalisation(Futur)

13

14

Prévisions d’externalisation au cours des 2 prochaines années (% de réponses positives)

Les services généraux

50%

La distribution, la logistique et le transport

L‘informatique etles télécommunications

Les ressources humaines

La production

L‘administrationet les finances

La vente, le marketinget la communication

48%

40%48%

46%45%

30%48%

22%39%

17%42%

7%18%

Les prévisions sont en hausse pour les entreprises qui ont déjà recours à l'externalisation dans la mesure où elles prévoient d'étendre cette pratique à de nouvellesfonctions au sein de catégories qui connaissent déjà ou non des fonctions externalisées.

Une fois encore, ce sont les différentes catégories defonctions de support qui remportent la palme des projetsd'externalisation.

L'informatique et les télécommunications (maintenanceapplicative, gestion de réseaux…) ainsi quel’administration et les finances (achat de fourniture debureau, e-procurement…) font partie des prévisions pourles deux années à venir pour environ la moitié de notreéchantillon, en légère progression par rapport auBaromètre 2003.

En revanche, force est de constater un recul important de plusieurs catégories qui peut s'expliquer par l'envol du nombre de fonctions déjà externalisées, en moyenneplus de 6 contre 4 en 2003.

Une extension de la pratique à de nouvelles fonctions pourcelles qui externalisent déjàParmi les 65% des entreprises qui externalisent, leur projet sur deux ans s'analyse comme suit :

20052003


La réalité du Baromètre 2005 montre que les catégories considérées comme plus techniques (la production (30%),la distribution, la logistique et le transport (22%)) et/ou fortement stratégiques (la vente, le marketing et,la communication (7%)), voire sensibles (les ressources humaines (17%)) restent particulièrement en retrait entermes d'intentions d'externalisation exprimées.

Si l'on voulait dresser le Top Ten des fonctions qui recueillent le plus d'intentions d'externalisation pour les dirigeants denotre échantillon 2005, on noterait que :■ la catégorie informatique et télécommunications en compte 4 : maintenance applicative, gestion des réseaux et des serveurs,

gestion des télécommunications et gestion bureautique. ■ la catégorie services généraux en présente 2 : gestion des documents et administration de site.■ l'administration et les finances, 2 également : achat de fourniture de bureau / e-procurement et comptabilité.■ la production affiche la maintenance.■ et la catégorie ressources humaines, la gestion administrative du personnel.

A l'inverse, il est intéressant d’observer que les fonctions à faible potentiel futur d'externalisation sont le plus souvent les pionnièresen la matière et déjà les plus externalisées : les entreprises qui ont recours à l'outsourcing sont 74% à externaliser la restauration,le même constat s'applique au transport (63%) qui, de plus, voit la législation le concernant croître en complexité.

Par ailleurs, les fonctions qui touchent de façon sensible au cœur de métier de l’entreprise souffrent d'un handicap bien identifié :les projets d’externalisation sont plus longs à se mettre en place.


Fonctions externalisées et prévisions d’externalisation :les services généraux

La restauration 74%

La maintenanceimmobilière

La gestion des documents

Les téléservices : l’accueil, le secrétariat

L‘administrationde site

La gestionimmobilière

23%

3%

56% 40%

4%

41% 31%28%

40% 51%9%

12% 76%12%

9% 85%6%

Fonctions externalisées

Prévisions d’externalisation

Gestion interne

L'étude de chacune des catégories, dans le détail de leurs fonctions, permet une analyse fine des tendances.Dans le cadre des services généraux, qui tirent l'externa-lisation vers le haut, on remarque que, si la restaurationest déjà externalisée par les entreprises répondantes à74%, la gestion des documents prend son envol : le totalde la situation existante et des prévisions représente 69%des entreprises de notre panel.

La maintenance immobilière est actuellement le 2èmeposte d'externalisation. Beaucoup d'entreprises cèdentleurs actifs et font le choix de devenir locataires. Il fautnoter également la forte croissance de l'administrationde site qui, avec les prévisions, doublerait son tauxd'externalisation.


Fonctions externalisées et prévisions d’externalisation :

la distribution, la logistique et le transport

Le transport 63%

La flotteautomobile

Le stockage /entreposage

La logistique

La législationdu transport

34%

3%

61% 32%7%

50% 45%5%

45% 47%8%

26% 68%6%

Pour la catégorie distribution, logistique et transport, les deux fonctions en tête de tableau sont le transport et

désormais, la flotte automobile. Ce dernier marché, devenuassez large, s'est structuré : il est en mesure de proposer des prix vraiment compétitifs et devrait prochainement

prendre la 1ère place si les prévisions se concrétisent.

Les pourcentages obtenus pour la logistique correspondent à une croissance assez significative.



Gestion interne


15

16

Fonctions externalisées et prévisions d’externalisation :l’informatique et les télécommunications

La maintenance applicativeou tierce maintenance

applicative, TMA57%

La gestion des réseaux et des serveurs, y compris l’exploitation informatique

La gestion bureautique

La gestiondes télécommunications

27%16%

45% 31%24%

34% 47%19%

26% 50%24%



Gestion interne

Avec les services généraux, la catégorie informatique et télécommunications rassemble un grand nombre de projets de taille souvent importante. Cette dernièrecatégorie évolue vers plus de valeur ajoutée avecnotamment le développement de l'externalisation de la tierce maintenance applicative.

Les télécommunications, avec les prévisions, vontdoubler leur taux d'externalisation car les coûts étantparticulièrement élevés, de bons gisements d'économiessont possibles. Cela va bien au-delà des sourcesd'économie sur le coût de la gestion elle-même, l'objectifest également de bénéficier d'une compétence externe etde capacités de souplesse inconnues en interne.



les ressources humaines

La gestionde la paye 49%

La formation

Le recrutement

La gestion administrative

du personnel

45%6%

41% 56%3%

31% 66%3%

5% 84%11%

Dans le cadre des ressources humaines, c'est, sans surprise, lagestion de la paye qui reste majoritaire avec 55% d'entreprisesconcernées par son externalisation (état des lieux + prévisions).

En revanche, les prévisions annoncées (3%) pour les fonctionsformation (41%) et recrutement (31%) sont plutôt

modestes par rapport aux taux actuels d'externalisation.

Les difficultés liées au recrutement et au maintien descompétences, les questions du vieillissement de la population

active et de la transmission des savoirs ainsi que les obligationslégales en matière de formation devraient provoquer une

évolution de la réflexion dans laquelle la recherche deprestations externes pourrait prendre tout son sens.

Par ailleurs, la gestion administrative du personnel estencore peu confiée à l'externe (5%) mais les prévisions sont

hautes (11%) proportionnellement à l'existant.



Gestion interne



17


la production

La maintenance 35%

La productionde services

La productionde biens

Le conditionnement/ emballage

La rechercheet développement

54%11%

28% 68%4%

18% 76%6%

17% 77%6%

8% 87%5%



Gestion interne

Dans la catégorie de la production, la maintenance est la fonction la plus largement externalisée (35%) car

elle requiert de nombreuses compétences techniques.D'ailleurs, les entreprises prévoient de développer

significativement son externalisation (+11%).

C’est tout naturellement le secteur industriel qui est le plusconcerné. Il externalise la maintenance à 48%

(contre 35% en moyenne).

La production de services qui, au global affiche un taux de28%, monte jusqu'à 64% dans le secteur bancaire.


Fonctions externalisées et prévisions d’externalisation :l’administration et les finances

Le juridique, le fiscalet les assurances 35%

L‘achat de fourniturede bureau, e-procurement

La gestion de titres etd’actifs et la trésorerie

L‘audit interne

La comptabilité

L‘administrationdes achats

63%

2%

12% 57%31%

11% 86%3%

9% 84%7%

7% 80%13%

7% 84%9%

L‘administrationdes ventes 3% 96%

1%

La croissance générale de la catégorie administration etfinances était attendue dans la plupart de ses fonctions. Le juridique, le fiscal et les assurances sont déjàexternalisés par 35% de nos répondants, avec cependant une progression attendue plutôt faible (2%).

On parle plus aujourd'hui d'externalisation proprement diteque de prestations en externe. Le secteur s'est structuré etoffre de bonnes garanties, les équipes sont plus importanteset les contrats courent sur du plus long terme. Les montantsannuels sont importants mais le coût à l'unité de laprestation externe apparaît encore moindre aujourd'hui.

L'achat de fournitures et le e-procurement, qui se situentactuellement à seulement 12%, vont connaître une véritablecroissance. Le e-procurement offre en effet aux entreprisesdes avantages conséquents puisqu’il permet le traitement de

plus gros volumes grâce à des systèmes de plus en plus performants et à un choix de prestataires tout à fait crédibles. Il n'estpas étonnant que les dirigeants soient 31% à prévoir d’y avoir recours, ce qui représente le triple de l’existant.

Les dispositions du Sarbanes Oxley Act et de la Loi de Sécurité Financière - qui ont pour objectif le renforcement de la transparence - imposent des contraintes fortes aux entreprises en matière d'audit interne. Actuellement le tauxd'externalisation est de 9% et la croissance attendue est de 7%. L'audit interne exige des compétences pointues : les contratssont de plus longue durée, les relations avec les fournisseurs plus étroites puisque des équipes dédiées s'intègrent dansl'entreprise. En somme, on peut dire que le plus souvent, l'environnement réglementaire des entreprises peut jouer un rôle decatalyseur d'externalisations comme cela semble être le cas pour l'audit interne et la comptabilité.

Dans le domaine de l'administration et des finances, il est une fonction que les groupes internationaux commencent àexternaliser en Europe continentale, dans un mouvement initiéaux Etats-Unis et au Royaume-Uni. Il s'agit de la gestion du respect des obligations statutaires locales dans les paysd'implantation du groupe.

Une stratégie d'organisation des groupesmultinationauxA la recherche d'économies et d'efficacité, les groupesinternationaux centralisent les fonctions comptables etfinancières dans des centres de services partagés (CSP). Il en résulte des suppressions de postes, dans les fonctionscomptables et financières des filiales, jusqu'à une élimination de la fonction dans les filiales les moins importantes.

Mais ce transfert de fonctions locales vers un CSP fragilise la capacité du groupe à respecter les obligations de chacune de ses filiales vis-à-vis des règles locales : dépôt dans lesdélais des déclarations fiscales établies de façon strictementconforme aux règles locales, calcul exact et paiement à tempsde ces impôts, mais aussi observation des règles locales dudroit des sociétés du pays d'implantation pour l'approbation descomptes, et dépôt d'états financiers en normes comptableslocales.

En pratique, il est extrêmement difficile à un CSP de maîtriser de façon fiable le respect de ces obligations, tant elles sontancrées dans de multiples systèmes de droits différents,complexes et en évolution permanente.

La solution de l'outsourcing : combler un écart.C'est pourquoi les groupes associent de plus en plus, à la miseen place d'un CSP, une externalisation des fonctions statutaireslocales, en confiant à des réseaux internationaux deprofessionnels le soin de faire ce lien entre le terrain desobligations de droit local et les fonctions centralisées.

Ces réseaux coordonnent et mobilisent, depuis un bureaucentral proche du CSP, des professionnels de la fiscalité, de la comptabilité et du droit, juste pour les fonctionsnécessaires, le temps nécessaire, pour les pays ou filialesnécessaires, en complément de la fonction du CSP.

Certes, ce service d'externalisation a un coût, lequel pourraitêtre regardé comme réduisant partiellement l'économierecherchée par le CSP. Mais à la différence du coût, souventcaché, de la faible maîtrise des obligations locales, l'avantagede celui de l'externalisation est qu'il est apparent, lisible etcontrôlable. Il peut être ajusté avec souplesse à l'évolution des besoins.

Au cas particulier, ce coût maîtrisé de l'externalisation trouveégalement sa contrepartie en gains de sécurité, de fiabilité, decrédibilité vis-à-vis des administrations locales, de meilleuregestion des risques et de saisie d'opportunités fiscales localeset globales.

Pour ces raisons, cette solution d'outsourcing est à la modedans les pays anglo-saxons même en dehors de tout cadre de CSP, et les groupes européens continentauxpourraient bien s'y intéresser rapidement.

Avis d’expertArnaud de Roucy, Associé, Responsable de l’offre externalisation des fonctions fiscales ou juridiques, ERNST & YOUNG Société d'Avocats

Une nouvelle tendance : l'externalisation des obligations statutaires locales d'un groupe international


18

19

Fonctions externalisées et prévisions d’externalisation :la vente, le marketing et la communication

Motifs d’une externalisation future par catégorie de fonction

La communicationexterne 21%

La forcecommerciale

Les relationsclients

76%

3%

8% 90%2%

8% 89%3%



Gestion interne

Le développement de cette catégorie est assez lent - les prévisions sont de 2% ou 3% seulement, avec un seuil de départ assez bas (8%), aussi bien pour la force commerciale que pour les relations clients. Ces différents sujets relèvent des décisions dumanagement supérieur qui est encore peu préparé à confier les mesures d'ordre stratégique à l'externe.

Les entreprises font plus généralement appel à des agences extérieures pour les relations presse,l'infographie ou l'édition. Ceci explique sans doute le taux de 21% de réponses pour la communicationexterne.Base : ensemble des entreprises

Des raisons d'externalisation future en cohérence avec les avantages reconnus

Lorsque les entreprises ont trouvé la voie de l'externalisation, elles la poursuivent volontiers.Les entreprises de notre panel sont, dans leurs décisions pour le futur, en cohérence avec leurs déclarations ausujet des avantages qu'elles reconnaissent à l'externalisation.

Alors que le motif premier de satisfaction invoqué est la qualité des prestations, la recherche de réduction des coûts, légitime pour un dirigeant, n'empêche pas les entreprises de vouloir profiter des autres avantages del'externalisation. Les raisons les plus citées pour une externalisation future sont :

Moins cherque de le faire

en interne

Meilleurequalité

qu’en interneStratégie

d’organisationFlexibilité,souplesse

Production ++++++ ++ ++++ ++

Distribution / logistique / transport ++++++ ++ ++ ++++

Informatique / télécommunications ++++ ++ ++++ ++++

Ressources humaines ++++ ++++ ++++ ++++

Administration, finances ++++++ ++ ++++ ++

Services généraux ++++ ++++ ++ ++++

Importance des critères pour externalisation future : ++++++ (40 % et plus) ++++ ( De 20 à 39 %)++ (Moins de 20%)

Connaissance des impacts des IFRS et deleur influence sur la politique d'externalisation 14%

46%

40%

Des enjeux d'un type nouveauImpacts IFRS / LSF

Connaissent les impacts mais pas l’influence envisagée

Connaissent les impacts et l’influence envisagée

Ne connaissent pas les impacts

Avis d’expertIsabelle Santenac, Associée, Responsable de l'offre IFRS, Ernst & Young

Les impacts des normes IFRS sur les contrats d'externalisation se situent à différents niveaux

Tout d'abord, ces nouvelles normes qui privilégient unetraduction économique des opérations, remplaçant la traductionjuridique telle que requise par les normes françaises, vontnécessiter un lien plus étroit entre les opérationnels et les comptables et, de fait, générer des modifications dans les modalités de fonctionnement entre l'entreprise et son prestataire. A titre d'exemple, l'enregistrement d'une ventene reposera plus sur l'émission de la facture, mais devraprendre en compte le transfert effectif des risques et avantagesdu bien à l'acheteur (période de garantie terminée, mise enservice effectif, pas d'engagement de reprise du bien…). Le prestataire ne pourra plus se contenter de la facture pourson enregistrement comptable.

Par ailleurs, la qualification même du contrat d'externalisationet sa traduction comptable soulèvent un grand nombre dedifficultés qui ne sont pas totalement résolues aujourd'hui. Pour le prestataire, le revenu lié au contrat doit être enregistréde manière constante dans le temps selon IAS 18 qui traite du chiffre d'affaires. Cela signifierait que les surcoûts facturés à l'entreprise au début du contrat - qui viennent compenser les charges de mise en œuvre de ce contrat encourues par le prestataire - doivent être étalés sur la durée du contrat. Dès lors, les contrats d'externalisation seraient en perte pour le prestataire lors des premières années de mise en œuvre.

Pour l'entreprise, une interprétation IFRIC 4, publiée en octobre2004, modifie également l'enregistrement comptable du contrat :si le prestataire investit dans du matériel, des programmesinformatiques à usage exclusif du client, IFRIC 4 demande à ce que ces éléments soient enregistrés à l'actif du bilan del'entreprise comme s'ils lui appartenaient et étaient loués auprestataire dans le cadre d'un contrat de location-financement.

Evolution attendue de l'externalisationLa fonction de comptable va requérir des aptitudes nouvellesdans la mesure où entre en ligne de compte tout un aspectéconomique et commercial. L'arrivée des normes IFRS est le début d'une nouvelle ère financière qui met les entreprisesdans une relation plus complexe entre l'événement opérationnelet sa traduction financière. Les retombées sur la pratique del'externalisation sont importantes et impliquent une réflexionpolitique de l'entreprise. Celle-ci passe en premier lieu par ladimension à donner à la fonction comptable, par la création et la mise en place d'une véritable courroie de transmission entrel'entreprise et le prestataire. L'objectif à garder étant uneparfaite documentation des opérations et l'assurance duniveau de qualité de la production comptable et financièredans les référentiels réglementaires.

Par ailleurs, compte tenu des changements attendus dans la comptabilisation des contrats, des modifications devront être nécessaires si l'on veut retraduire en termes comptablesune véritable externalisation.



20

Connaissance des impacts de la LSF ou de SarbanesOxley Act et de leur influence sur la politique d'externalisation 14%

42%

44%

Aujourd'hui, 44% desdirigeants interrogés

déclarent ignorer encore les impacts desnouvelles normes sur les procédures de contrôle interne liéesaux activités externalisées. Or, il est deux éléments à retenirpour toute entreprise qui externalise une ou plusieurs fonctions :■ du point de vue du Sarbanes Oxley Act ou de la Loi de

Sécurité Financière, les activités externalisées sont soumisesau contrôle interne de l'entreprise qui a fait ce choix (mêmesi, par ailleurs, le prestataire pourra être poursuivi enresponsabilité civile et pénale par le commanditaire)

■ la norme américaine d'audit SAS 70 pose le principe de la possibilité d'obtenir d'une tierce partie un rapport sur le contrôle interne : un auditeur indépendant examine chez le fournisseur un processus donné.

Les entreprises ont le choix entre deux types de rapport surle contrôle interne : ■ un rapport sur la seule structuration du contrôle interne,■ quand elles sont assujetties à SOX, les entreprises doivent

fournir un rapport sur l'efficacité du contrôle interne. Pouravoir rempli ses diligences, il faut avoir été en mesure detester le fonctionnement des contrôles.

Trois stratégies s'offrent aux entreprises :■ La première consiste en la mise en place de contrôles

dans sa propre entreprise ; c'est faisable en casd'externalisation de tâches simples (comme la paye) suiviespar des indicateurs détaillés tels que l'effectif, les taux de charges sociales, la moyenne salariale… Il est inutile d'ypenser dès que l'on est dans des processus plus complexescomme l'ensemble du service informatique.

■ La seconde concerne des processus bien circonscrits,soumis à des flux de données raisonnables ; il s'agit depouvoir - avec l'assentiment du fournisseur - exercer sondroit d'audit, c'est-à-dire procéder à des tests et descontrôles sur place, documenter les processus…

■ La troisième correspond à la norme américaine SAS 70 : unauditeur indépendant fait un reporting sur le périmètreintéressé.

Dans le cadre de la LSF, l'obligation n'a pas encore étéexplicitement prononcée - délai que l'on peut imputer au tempsd'organisation de la nouvelle Autorité des Marchés Financiers. Il suffit de regarder les 4ème et 7ème directives européennespour comprendre qu'il faudra, à terme, être “évaluatif”. Danstous les cas, l'entreprise cliente veillera à collecter et conserver le maximum d'informations pour répondre aux demandes dulégislateur.

A chacune de ces trois stratégies, on le remarquera, correspon-dent des coûts supplémentaires, que ce soit dans le cas descontrôles exercés à partir de sa propre entreprise, de l'auditeurmandaté chez le prestataire ou bien de l'audit SAS 70. Ces coûts ne devraient cependant pas être supérieurs auxavantages trouvés dans le recours à l'externalisation.

En revanche, les entreprises vont très certainement se montrerde plus en plus exigeantes en matière de qualité desprestations d'externalisation et réclamer des rapports SAS 70de plus en plus professionnels (revue de la qualité de la documentation, tests de fonctionnement du CI...).

Avis d’expertPierre Planchon, Associé, Responsable de l'offre contrôle interne SOX/LSF, Ernst & Young

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Connaissent les impacts mais pas l’influence envisagée

Connaissent les impacts et l’influence envisagée

Ne connaissent pas les impacts


Si la notoriété de l'externalisation ne cesse de progresser,certains salariés ne voient pas toujours clairement la frontière réelle entre externalisation et choix ultime de délocalisation. En fait, 36% des dirigeants de notre panelconsidèrent l'externalisation comme un moyen efficacepour éviter les délocalisations.

Il est d'ailleurs surprenant que ce pourcentage ne soit pasplus élevé. En effet, on l'a observé, la préoccupation de la réduction des coûts est majoritaire dans les choixd'externalisation. C'est souvent la même motivation quipréside aux décisions de délocalisation.

L'externalisation a donc montré qu'elle était en mesured'apporter des solutions plus complètes - au-delà de la réduction des coûts, elle offre à la fois des compétencesqui ne sont pas présentes en interne, donc une meilleurequalité, une flexibilité plus grande et aussi une stratégied'organisation. La volonté des dirigeants d'aller au-delà des simples avantages de coût montre combien les entreprises ont progressé en maturité sur le marché de l'externalisation.

L'externalisation comme un moyen efficace d'éviter la délocalisation de certaines activités

36%

60%

4%

L'externalisation comme frein à la délocalisation ?

Non

Oui

Nsp


TémoignageBertrand Quélin, Professeur - HEC

L'édition 2005 du Baromètre Outsourcing d'Ernst & Young étaitun événement attendu. Il apporte une connaissance précise de l'externalisation, des critères de décision et des tendancesdu marché.

Phénomène bien réel, les critères de coût dominentl'externalisation. Toutefois, adaptabilité et compétences duprestataire se révèlent également importants pour les clients.

Notre propos étudie l'interaction de deux phénomènes : ■ la concurrence entre solutions internes et externalisation ; ■ l'internationalisation des entreprises. Il souligne la globali-

sation des services et l'intégration d'économies nationalesécrasantes par leurs faibles coûts de main d'œuvre et la taillede leurs marchés intérieurs. Il met en valeur l'externalisationdélocalisée et la nouvelle génération de modèles d'affairesdes prestataires traditionnels ou nouveaux.

Externalisation et internationalisation : l'imbricationde phénomènes différentsLe schéma ci-après illustre les deux dimensions structurantesde ces phénomènes : l'interne/l'externe et la localisationgéographique.

En bas, à gauche, la gestion interne de proximité repose sur des choix d'investissement et d'organisation (prestataire interne,centre de ressources partagées…). Le rôle en interne del'activité, la disponibilité d'une solution externe compétitive et la proximité de prestataires influenceront la décision finale.

En haut, à gauche, la situation correspond à l'externalisationclassique, avec transfert d'activités ainsi que des contrats detravail vers un prestataire de proximité (ex. maintenance,informatique, utilities…).

L'externalisation : des modes d'organisation variés


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Externalisation : de nouveaux modèles d'affaire

PrestatairesLocaux / Nationaux / Globaux

- Forte implantation- Développement d'une présence commerciale sur les marchés d'origine des nouveaux concurrents

Externalisation classique

Nouveaux Prestataires

- Forte base nationale- Développement d'une présence commerciale sur les marchés d'origine des clients

Externalisation délocalisée

Organisation interne

- Prestataire interne- Contractualisation interne- Centre de ressources partagées

Choix interne de proximité

Filiale, joint venture,accords de coopération

Offensif :- Proximité au marché local- Investissements croissantsDéfensif :- Désengagement à terme

Délocalisation interne

Exte

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n

Mod

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Choi

x int

erne

Nationale Internationale

En bas, à droite, le cadran illustre l'internationalisation des entreprises. Les trois formes prises par les délocalisationssont :■ les investissements directs à l'étranger ;■ les coopérations (joint-venture, accords de RD,

de commercialisation, …) ; ■ les investissements (prises de participation, rachat d'actifs).

Le cadran en haut, à droite traduit la tendance à l'œuvre laplus récente. Sans transfert d'actifs ni de contrats de travail,une entreprise recourt à un prestataire géographiquementéloigné.

La nature des activités (développement de logiciels enRoumanie, par exemple), la disponibilité des moyens de communication (call centers en Irlande ou au Maroc), et le faible coût des prestations expliquent ce choix.

Cependant, la décision d'une externalisation délocalisée(haut/droite) s'appuie sur :■ une montée en puissance de prestataires issus d'Inde,

de Chine ou d'Europe centrale et orientale (logiciels,prestations informatiques, production) ;

■ une très forte compétence technique de ces nouveauxacteurs, avec des coûts plus faibles.

De nouveaux modèles d'affaireA compétences égales, des coûts plus faibles : il est urgent de se défaire d'idées reçues. Ces pays possèdent des infrastructures, des systèmes de formation performants, et des personnels hautement qualifiés. Ces nouveauxprestataires investissent dorénavant en Europe et aux Etats-Unis dans une forte présence commerciale.

Leurs offres mixent l'externalisation de proximité(haut/gauche) et l'externalisation délocalisée (haut/droite). La globalisation est à double sens. Les clients locaux n'y sontpas insensibles, et les prestataires traditionnels investissentdirectement en Inde ou en Chine. Les modèles d'affairestraditionnels en sont ainsi bousculés. Ils panachent les solutions de proximité et celles délocalisées.

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Thierry MullerAssocié - AccompagnementTél. : 01 55 61 31 75E-mail : [email protected]

Patrick BrousseAssocié - AccompagnementTél. : 01 55 61 31 64 E-mail : [email protected]

Sandra ThevenazResponsable MarketingTél. : 01 46 93 80 24 E-mail : [email protected]

Annabelle RousseauRelations presseTél. : 01 55 61 80 33E-mail : [email protected]

Ernst & Young remercie vivement les entreprises qui ont participé à cette enquête.

Cette étude a été réalisée sous la direction de Thierry Muller et Patrick Brousse avec la participation deCarole Aittaleb, Velislava Chichkova, Claire De Loynes, Caroline Herault, Flora Le Poul, Rudolphe Pennec etSandra Thevenaz.

baromètre outsourcing 2005 - solex-usa.com · 96% des dirigeants interrogés déclarent savoir ce...

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