approvisionnements et achats

8/10/2019 Approvisionnements Et Achats

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Approvisionnements et achatssum du syllabus de !onsieur "ansnic#. I$% $ection !ar#etin&. % amen de (anvier.

Les grandes fonctions au sein d'une entreprise

Administrative et de direction

)ujourd'hui rsulte des actions * planifie+, hier. emain rsulte des cons uences des actionsd'aujourd'hui. %n tant ue crateur vous ave/ d'abord fait un plan d'affaire avant de lancer uneactivit nouvelle. %n tant ue chef d'entreprise on peut rajuster notre plan strat&i ue pour tenir

compte des ralits0 pour saisir des occasions ui ne se reproduiront plus ou parce ue l'on vient dediscerner une nouvelles opportunit commerciale dans votre environnement.$i&nau internes l'entreprise: * problme internes l'entreprise,$i&nau e ternes * problme e ternes l'entreprise : nouveau concurrence...,Ces deu si&nau doivent nous amener rflchir et dcider en faisant attention la cohrencedes politi ues arr1tes. )voir une vision claire de la route suivre et la faire comprendre tous ceu

ui nous entourent. 2e pas chan&er tout le temps de cap.

3onction 4 planification strat&i ue 5 devrait rsulter d'une analyse $678 priodi ue ui estsouvent oublie ou n&li&e au sein d'une 9!%. $eulement si elle est 4 consciemment e erce 4

ue le diri&eant pourra s'assurer de la cohrence des objectifs de toute nature fi s chacun dansl'entreprise.

ne multitude d'actes administratifs ui sont ncessaires pour assurer un fonctionnementharmonieu notamment des services de production et de vente.

Production

L'entreprise met la disposition des consos des produits. 9roduits sont produits. Les biens sontfabri uer et;ou produits.L'entreprise disposera d'une unit ui runit tous les moyens humains et techni ues ncessaires lafabrication du bien ou ncessaires l'accomplissement des actes de diverse nature permettantd'apporter effectivement le service propos et vendu.

sum du syllabus de !onsieur "ansnic#. I$% $ection !ar#etin&. % amen de (anvier. )uteur:CC.


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$ous-traitance: moyen ui contribue l'laboration la fabrication du produit3onction production: prendre en char&e l'emballa&e0 stoc#a&e0 instructions d'utilisation0 $)"0

livraison.

Commerciale

Le produit cont.



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#echerche et dveloppement

n produit n'e iste ue si il a t dfini. La A e plore en permanence les volutions possiblesdu produit. $auf dans les trs &randes entits ui en ont les moyens elle sera en aval de la recherchefondamentale mais elle sera informe de l'mer&ence de technolo&ies nouvelles0 nouveauconcepts0 nouveau matriau 0 nouvelle techni ues.4 "eille 5 tout a/imut est une activit essentielle de la fonction A 0 ui doit en permanenceincorporer de l'innovation dans es produits d'aujourd'hui et prparer les produits de demain.

A en char&e de l'laboration de prototypes et leur mise au point0 en amont de la fonction de

production avec la uelle elle collabore troitement.oit aussi tablir un lien fort avec la fonction de planification strat&i ue * avenir de l'entreprise, et

avec la fonction mar#etin& ui identifie et mesure les attentes du march.

$ociale #%

ien le plus prcieu de l'entreprise0 source de crativit pour raliser de nouveau produits0 lesmettre au point0 les vendre.

Le diri&eant doit 1tre conscient de 4 l'investissement 5 u'il ralise en embauchant une personne.)ttention particulire accorde par le diri&eant &rer de la manire la plus efficiente le4 capital humain 5 de son entreprise.

&rganigramme eprsentation &raphi ue de la structure d'un service0 d'un tablissement ou d'unor&anisme avec ses lments et leurs relations. 3a


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)pprovisionnement dsi&ne la fonction ui consiste alimenter les sites de production industrielle.%lle re&roupe:

Le calcul de la uantit commander et de la date la uelle cette uantit doit 1tre livre0 le passa&e des commandes0 le suivi des livraisons et la &estion des stoc#s.

%lle n'assume donc pas toute la phase de prospection0 n&ociation et slection des produits uicaractrise la fonction achat ui a&it donc en amont de l'approvisionnement.9our 1tre &re au mieu une entreprise a besoin d'une politi ue achats ui soit la dclinaison pour le service achat de la politi ue &nrale de l'entreprise.Cette politi ue dterminera un ensemble de r&les et principes ui dterminent le fonctionnement

des achats.9our ue la politi ue achat soit efficace elle doit 1tre formalise0 ensuite dcline en diffrentesstrat&ies diffrencies selon des familles de produits acheter.!issions de la fonction achat:

$atisfaire les besoins internes &rBce des solutions e ternes ce ui impli ue toute les phases

d'tude et de n&ociation avec les fournisseurs. Contribuer au profit de l'entreprise tout en apportant de la valeur ajoute au produits

fabri us en s'assurant de la ualit des produits achets.

#elations achats et approvisionnement

Achats ApprovisionnementDle commerciale

%ntretenir une bonne relation avec les

fournisseurs

Dle techni ue=viter les ruptures de stoc#s

)ction moyen et lon& terme: 2&ocier et dvelopper la relation avec lesfournisseurs est un processus lon&

)ction court terme:&ler les problmes ur&ents

d'approvisionnementDle de n&ociation des conditions d'achat Dle de r&ulation des flu de produits achets

dans l'entreprise

P)*



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Les achatsProspecter sur les marchs, ngocier et enfin, trier et choisir les produits ou services

correspondant au diffrents besoin u'ils soient internes ou e ternes

$ervice achat remplit le rDle de fournisseur des autres fonctions de l'entreprise0 elle occupe un rDled'interface dans l'entreprise. Les autres fonctions et services doivent 1tre considrs comme sesclients0 ils s'appelleront clients internes. Le service achat doit rpondre le mieu et le plusrapidement possible au besoins de ces clients internes.%lle a recours de nombreu fournisseurs e ternes dont elle est cliente. !ission: )cheter les biens

et services demands par les clients en respectant les diffrents critres uantitatifs0 ualitatifs ainsiue les dlais.

%lle est le symtri ue de la vente. %lle est l'intermdiaire avec les diffrents fournisseurs l ou lavente l'est avec les clients.La fonction achats * comme toutes les autres fonctions, doit 1tre en continuelle volution. Innover ets'amliorer constamment.

9our y arriver l'entreprise peut mettre en place diffrents outils:

+tablir une politique achats claire et prcise

3onction de direction va r&ulirement donner des objectifs de &ains au achats. 9our traduire cesobjectifs en amlioration mesurables le responsable des achats va procder en deu tapes:) =tablir un dia&nostic de la situation prsente- 8rouver des a es d'amlioration et dfinir des indicateurs de mesure.

Ces tapes lui permettront de dterminer uelles actions mettre en Euvre pour optimiser les achats.

(onner au responsable des achats les moyens lui permettant de piloter l'activit.

esponsable des achats a recours des indicateurs de pilota&e: nombre de fournisseurs au uels l'entreprise a recoursF le montant moyen factur par les fournisseurs * faire le tri dans les fournisseurs backer les

plus petits . Les fournisseurs a cote de l'argent. ,F

le nombre de demande de livraison refuse par les fournisseurs *Si un fournisseur ne veut



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pas me vendre c'est qu'il en a pas les moyens. Peut tre penser se s parer de son

fournisseur si ses refus sont trop r guliers ,F

divers ratio * achats facturs; C),.Il doit aussi mettre en Euvre le systme de mesure de ces indicateurs.

&rganiser ou rorganiser le service achat

Le responsable des achats doit donc r&ulirement se reposer la uestion de l'or&anisation de sonservice. ) ce titre0 il peut: econfi&urer les processusF dfinir l'or&anisation autour de nouveau processusF &rer les chan&ements ventuels.

sages de /0C pour les achats

Le terme d'e9rocurement dfinit un mode d'approvisionnement ui repose sur l'chan&e de donnesinformatises. Ce &enre d'approvisionnement permet d'automatiser certaines commendesrptitives. * ce terme c'est impos suite la croissance de e-commerce,.

Le e9rocurement concerne l'achat de fournitures de bureau mais aussi les achats de production.

9ermet d'optimiser la chaGne approvisionnement de l'entreprise.9ar rapport au achats il donne la possibilit au responsables concerns de recourir desinformations plus compltes et plus rapides. $implifie leur tBches ue sont la facturation et ler&lement de celle-ci.9ermet de &rer des catalo&ues d'achats pralablement n&ocis0 consulter les susdits catalo&ues0 passer les commandes en li&ne0 mettre les factures de manire di&itale0 payer en li&ne.

Ce systme commence apparaGtre dans les structures moyennes de plus en plus.

Les achats un levier important pour l'entrepriseComment se fait il u'une baisse de H JJK * de JJJK M JJK, des achats permette de doubler lamar&e de l'entreprise+Car les co>ts ont baisss la mar&e au&menter.

ubri ues 9roduits Char&es



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C) H.JJJ.JJJ0JJ K)chat A$ JJ.JJJ0JJ K

3rais de personnel N J.JJJ0JJ K)utres char&es J.JJJ0JJ K!ar&e )11.111,11 2

9roduits- Char&es

=conomie de O sur les achats:

ubri ues 9roduits Char&esC) H.JJJ.JJJ0JJ K)chat - O de JJ.JJJK 345.111,11 23rais N J.JJJ0JJ K)utres char&es J.JJJ0JJ K!ar&e HP .JJJ0JJ K

9roduits-char&es

? Influence de P O de la rduction du co>t d'ac uisition sur la mar&e.

Comment faire baisser le co6t des achats Anticipation stratgiques

)cheteur doit toujours 1tre en veille commerciale et technolo&i ue.es innovations sont continuellement mises sur les marchs0 cha ue jour de nouvelles opportunits

apparaissent.L'entreprise doit 1tre l'aff>t pour reprer les chan&ements intervenants sur les marchs o@ elleintervient en tant u'acheteur.

Les acheteurs doivent faire continuellement duscoring cd rechercher et identifier de nouveau



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fournisseurs0 via diffrentes sources d'informations: internet0 annuaires tlphoni ues0 salonsspcialiss et foires commerciales0 la presse0 lors u'ils sont prospects0 le bouche oreille.

#egroupement

Commander en plus &rosses uantits permet0 en &nral0 d'obtenir de meilleurs conditions.

(composition du pri7 de vente

Lors des appels d'offres ralises par l'entreprise auprs de ses fournisseurs il est important dedemander une remise de pri dtaille. L% pri &lobal est plus difficilement n&ociable tandis

u'une dcomposition poste par poste permet de discuter les conditions sur certains points. Cela permet aussi l'entrepris de supprimer des services anne es la commande pour les uels il lui est possible d'obtenir de meilleures conditions par ailleurs.

$tandardisation du produit

8oujours prfrable d'acheter des produits e istants plutDt ue de faire produire sur mesure. ans cedernier cas le fournisseur aura des investissements supplmentaires raliser pour pouvoir satisfaire

nos commandes. Il les rpercutera videmment sur le pri de vente u'il nous facturera

)cheter des produits standards permet aussi l'entrepris d'avoir recours plusieurs fournisseurs etventuellement d'en chan&er rapidement en cas de soucis ? $curit des approvisionnements.9ossibilit de mettre plus souvent les fournisseurs en concurrence.

9PM

9P

(escriptif des tapes concernant les achats

) Le traitement de la demande d'achat

Le demandeur complte un document 4 demande d'achat 5. Ce document est transmis au service



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achats de l'entreprise. L) cellule achat aura comme t1che d'une part de vrifier la demande d'achat0et d'autre part de raliser une analyse criti ue de la demande. $i l'entreprise achte un produit

standardis0 il lui suffira de se rfrer au catalo&ues des fournisseurs. $i pas contre0 c'est un produitspcifi ue0 un cahier des char&es devra 1tre tabli. Celui-ci comprendra les spcificits techni uesdu produit0 les normes au uelles il devra rpondre.

- L'appel d'offreL'entreprise transmet par crit * fa ou mail, au fournisseurs slectionns sa demande. ien sur elle y joint le cahier des char&es.

Il est conseill de pouvoir compar trois offres de pri . 9ar cons uent on fera appel un nombrede fournisseurs compris entre Q et M. Idalement on sollicitera des fournisseurs de cha ue type. Ilfaut prendre &arde de ne pas solliciter systmati uement un fournisseur et de rejeter ses offres0 il pourrait se lasser

N types de fournisseurs:

Fournisseurs actifs ceu avec les uels l'entreprise a un courant d'affaire r&ulier.

Fournisseurs dormants ceu avec les uels l'entreprise a dj travaill par le pass. Fournisseurs homologus mais non pratiqus: ceu ui rpondent au critres de

slection de l'entreprise.

9rocdure de slection des fournisseurs:

La prslectionpend de la capacit des fournisseurs rpondre nos besoins0 de la ualit de son appareil

productif0 de sa capacit de production0 de sa position sur le march et aussi de la situationfinancire du fournisseur.

La prparation du dossier d'appel d'offre

Le service achat communi ue les modalits de la procdure de slection du fournisseur choisi: dlai

imparti pour remettre l'offre0 le cahier des char&es.



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). 9rifier l'tat d'esprit de l'acheteur!ener bien une n&ociation et non un marchanda&e. Cha ue partie doit 1tre &a&nante. )boutir

un uilibre entre les propositions du fournisseur et les dsidratas de l'acheteur. $i l'acheteur ne faitue de marchander c'est u'il ne cherche pas une relation lon& terme. Le fournisseur aura un

ressenti n&atif et le flu d'affaire futur sera compromis.

-. Collecter des informations$e rensei&ner sur les produits du fournisseur et particulirement sur les caractristi ues prcises decelui pour le uel on est acheteur. Les rensei&nements portent aussi sur les fournisseurs eu m1mes.

Intressant de savoir uelle est la part du C) du fournisseur par produit.%R:. Le C) du fournisseur est en constante baisse: besoin d'au&menter les ventes ? possibilit de pricomptitifs.. $ous utilisation des capacits de production ? possibilit d'obtenir des pri comptitifs. )c uisition d'un concurrent ? duction du nombre d'offreur sur le march ? pri en hausse$ervice achat doit savoir o@ se situent le produit dans son cycle de vie et la situation du fournisseur

sur le march de ce produit.Le n&ociateur envoy pour n&ocier pour le fournisseur devra aussi faire l'objet d'une en u1te.8emprament0 personnalit...$avoir si notre commande ventuelle reprsente un contrat important par rapport au C) de notrefournisseur.

*. Prparer le dossier technique

$ur base de la &rille critrise0 on met en vidence les aspects potentiels n&ocier. 7n se donne desobjectifs de n&ociation pour savoir ce ue l'on veu obtenir du fournisseur.$ur base de ses objectifs0 l'acheteur se prpare au objections ventuelles du fournisseur. 9our ar&umenter il se base sur des propositions antrieures ou celles de la concurrence.9armi les objectifs fi s0 on dtermine ceu ui sont incontournables de ceu sur les uels on peut1tre plus souple.



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3. +laboration de l'argumentaire

)cheteur: tablir une liste des points forts de son entreprise dans la n&ociation0 il peuvent:-solidit financire &arantira le paiement de la facture dans les dlais impartis-notorit de l'entreprise. Le fournisseur pourra tirer parti d'avoir un client presti&ieu . )r&umentcommercial lors d'autres n&ociations.-$tructure du capital de l'entreprise. $i l'entreprise appartient un &roupe important elle peut 1treune porte ouverte sur l'obtention de nombreu marchs auprs des socits apparents.

5. +laboration de la stratgie de ngociation9ossibilit d'adopter une strat&ie au choi parmi les deu suivantes:-2&ociation pac#a&e * n&ocie l'ensemble des points,-2&ociation s uentielle * on aborde les clauses successivement0 des plus difficiles au plus simplesou inverse :crescendo,

:. +laboration de la fiche de prparation

7n reprend sur la fiche les clauses n&ocier0 les objectifs0 les ar&uments dvelopper0 les objectifsincontournables0 la s uence de n&ociation0 on &ardera un espace pour y noter les rsultats.

La ngociation

Q types de n&ociateurs:;achiavel Lucide et manipulateur: n&ociateur habile0 politi ue et redoutable mais ui 0 s'il force

son talent0 finit par susciter la mfiance autour de lui


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/echniques de ngociation

partie int&rale de notre vie.%n&a&ement le plus fr uent et le plus problmati ue entre deu personnes et une relation demeureentre deu activits: (.U ValbraithConcept d' 4 Tarvard 5 de la n&ociation objective appel comme cela pour avoir t dvelopp par une uipe de chercheurs de l'universit Tarvard il y a P ans.La troisime voie:Wtre ferme dans l'affaire mais soupe avec le partenaire de n&ociation. Les individus se trouvent

dans un dilemme. Ils ne connaissent en &nral ue deu types de n&ociations: la dure et la douce. Celui ui appli ue la n&ociation douce veut viter les conflits personnels0 il fera donc desconcessions pour parvenir ainsi un accord pacifi ue. Cela se termine &nralement sur unsentiment d'amertume d'avoir t e ploiter.

%n revanche le n&ociateur dur considre cha ue situation comme un combat des volonts0 dans

le uel la partie adoptant la position la plus e tr1me et rsistant les plus lon&temps prsente lesmeilleurs atouts. Il veut &a&ner0mais toutefois cela aboutit souvent l'obtention d'une rponse aussidure0 ses moyens s 5puisent et les relations avec l'autre partie en sont affectes.

Il e iste une troisime voie ue l'on peu ualifier comme la somme des deu : dure et douce. Lamthode de la 4 n&ociation objective 5 consiste trancher des uestions ui suscitent descontroverses de prfrence en fonction de leur si&nification et de leur contenu ue dans un processus de marchanda&e. 9our ce faire il est impratif de rechercher0 dans la mesure du possible0le profit mutuel et0 l o@ les intr1ts s'opposent0 d'insister sur le fait ue le rsultat repose sur des principes corrects et indpendants de la volont mutuelle.

Q conditions indispensables pour cela pour avoir une n&ociation fructueuse selon le concept d'Tarvard.

0. Les personnes doivent dissocier individus et probl mes ! points ? rgler"



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7n a pas faire des reprsentants abstrais mais des individus. Ils sont r&is par des sentiments etdes valeurs0 ils dfendent des points de vue opposs au vDtres et ui ne sont pas forcment

prvisibles. Il en va e actement de m1me pour nous.Cet aspect humain est utile pour n&ocier mais peu aussi dran&er. n rapport personnel troit0 laconfiance et le respect peuvent nous faire cder plus rapidement. La colre0 la peur et la frustrationsont une entrave un rsultat constructif.Il faut donc viter de mlan&er les relations perso au discussions sur le fond au cours desn&ociations.Il faut donc d'abord concevoir votre vis vis comme individu0 c'est seulement dans ces conditions

ue l'on pourra emp1cher ue les conceptions diffrentes0 les motions ou les malentendus paralysent une solution de n&ociation positive et approprie.

Les HP r&les suivantes vous aide librer les n&ociations des 4 conflits personnels 5:

H. !ette/ vous dans la situation de l'autre personne. %ssaye/ de comprendre sa fa


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HJ. 9arle/ de manire ce ue l'on vous comprenne aussiHH. 9arle/ de vous et non de la partie adverse

HP. =tablisse/ des relations actives. )pprene/ connaGtre l'autre partie.HN. *pas comprise la base, 2e pas prouver par aZb u'il a tord. 9oser des uestions pour ue la

partie adverse rflchisse et se rende compte ue cela ne va pas0 et comprendre u'ils onttord.

00. Ce qui compte, ce sont les intr@ts et non les positions ! on ne ngocie pas sur sespositions."

$e concentrer sur les intr1ts et non sur les positions. 9our obtenir un rsultat sens vous deve/re&arder derrire l'nonc du point de vue de votre vis vis. %ssaye/ de reconnaGtre uels sont sesintr1ts. %n &nral vous parviendre/ plus rapidement < un rsultat de n&ociation et une solutionde conflits en parlant des intr1ts. % plicite/ -vous alors vos intr1ts+ "otre partenaire den&ociation ne pourra seulement y rpondre ue lors u'il connaGtra vos intr1ts.

econnaisse/ simultanment les intr1ts de la partie adverse comme une part d'un problme.[ e&arde/ en avant et non en arrire. La uestion du pour uoi a deu dimensions: L'une tourne

vers le pass0 recherche une cause ou la raison et considre notre comportement comme tantdtermin par des vnements et considre notre comportement comme une cons uence de notre propre initiative.Les rponses au dernier pour uoi0 les intr1ts tournes vers l'avenir et orients objectif sont les points ui mritent la n&ociation.

000. 0l faut dvelopper pour soi m@me et aussi communment avec les partenaires dengociation des alternatives qui procurent des avantages au7 deu7 parties.

velopper les possibilit de dcision des deu parties. 9our les partenaires de n&ociation c'esttrop souvent la m1me chose ue pour les sEurs proverbiales ui se disputent propos d'une oran&e.

eaucoup trop de n&o aboutissent un consensus ui aurait pu 1tre plus positif.La raison rside dans le fait ue dans une discussion la majorit des individus pensent d connaGtrela conne rponse et veulent ue leur vision des choses l'emporte. 8outes les rponses valablessemblent se trouver ici sur une li&ne droite entre vos positions et celles de votre partie adverse; Ce ju&ement hBtif peu malheureusement contrarie fr uemment les processus cratif de solution



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en&endrant un rsultat parfois plus favorable pour les deu parties.Celui ui veu dvelopper des options cratives doit:

H. $parer le processus de dcouverte d'options du ju&ement de ces dites optionsP. Chercher multiplier le nombre d'options plutDt u' rechercher l'une des solutionsN. e&arder pour voir les intr1ts de toutes les partiesQ. velopper des propositions ui facilitent la dcision de l'autre partie.

Cela si&nifie u'il s'a&it d'abord de dvelopper0 de fa


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* pertinents,

&ui mais...\ue se passe-t-il uand la partie adverse est manifestement plu puissante+

$e prot&er en fi ant un seuil n&ociable au del du uel on refuse d'aller. !ais cela fi&e lan&ociation: des lments nouveau peuvent intervenir et un tel seuil bride l'ima&ination.Il peut aussi 1tre fi trop haut et devenir un lment blo uant de la n&ociation. ne !eilleure$olution de echan&e ou !%$7 % prsente ici de nouveau avanta&es. La !%$7 % est l'outil

adapt pour se prot&er face une partie adverse plus forte et permet d'valuer en fin de course laualit de l'accord au uel on est parvenu. %lle doit 1tre double avec un si&nal d'alarme ui permet

de dtecter le moment partir du uel un accord est en passe de devenir dfavorable.ne bonne !%$7 % donne le pouvoir.

9our mettre au point une bonne !%$7 % il faut inventer une srie de solutions de repli au uelleson peut raisonnablement se rsoudre si l'accord tait impossible0 creuser au fond uel ues-unes desides les plus sduisantes et mettre au point leur application prati ue. %nfin il faut choisir

provisoirement la meilleure. L'analyse de la !%$7 % de l'adversaire donne un avanta&e si&nificatif pour se retrouver en position favorable lors de la n&ociation.\uand l'adversaire et tout puissant la !%$7 % reste l'outil adapt pour la n&ociation et au uel ilfaut se rfrer pour obtenir un accord judicieu 0 sans se laisser impressionner.

\ue se passe-t-il uand la partie adverse refuse de jouer le jeu+

8rois voies suivre: ce u'on doit faire pour mettre en Euvre la mthode dcrite en P *ar&umenter

raisonnablement, ui est souvent une tacti ue conta&ieuse. ]a peut 1tre insuffisant.

!ettre en Euvre la n&ociation jiu-jitsu. $e concentrer sur ce ue l'adversaire peut faire: on

orientera dans un premier temps0 la n&ociation sur des positions vers le seul objet dudiffrent0 puis on reprendra la n&ociation raisonne. 9our aborder ce type de n&ociation0 il



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est ncessaire de ne pas rpondre la &uerre de positions ui &nralement se droule entrois temps :

-affirmation vi&oureuse de sa position sur la uestion-atta ue des ides adverses-atta ue de l'adversaire lui m1me9our parer ce type d'attitude il faut dcouvrir les enjeu sur les uels reposent la position del'adversaire. )prs avoir cout sa position sur la uestion0 il ne faut ni l'accepter0 ni la refuser maisla considrer comme une proposition parmi d'autres et rechercher les intr1ts ui la sous-tendent0 les principes objectifs sur les uels elle peut 1tre fonde et les moyens de la perfectionner. Il faut aussi

rechercher la criti ue et les conseils de la partie adverse sans dfendre ses propres ides. Ils peuventainsi 1tre diri&s dans un sens constructif par un renversement de situation souvent fructueu . Les

uestions personnelles doivent aussi 1tre ramenes vers des uestions de fond et ne pas cder latentation de riposter. $ouvent ncessaire de laisser l'adversaire se dfouler0 pour ensuite reprendre point par point les lments et les orienter vers la uestion de fond. 9our prati uer la n&ociation jiu-jitsu on dispose de deu armes: les uestions et attendre. Les uestions informent plus u'ellesne criti uent et ne fournissent pas de prise la partie adverse dans une n&ociation de position. Le

silence est aussi une arme de n&ociation puissante notamment aprs une rponse vasive la suited'une uestion sincre. Le silence donne l'impression d'1tre dans une impasse et la partie adverse pour s'en sortir fera le premier pas.

Le recours la mditation d'un tiers e trieur. La procdure te te uni ue en est la

traduction prati ue la plus courante. Il faut coucher sur le papier les termes de l'accord avecl'intervention d'un mdiateur neutre entre les parties. Les volutions proposes au te te permettent de prendre en compte les enjeu et les intr1ts des parties en prsence tout encentrant la discussion sur le diffrend.

)u total il faut retenir ue uel ue soit la mthode utilise il est possible d'amener la partie adverse jouer le jeu.



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\ue se passe-t-il uand la partie adverse triche ou a recours des moyens dloyau +

2ous avons &nralement deu attitudes lors ue l'on est confront ce type de n&ociateur: la plusrependue consiste en prendre son parti0 la seconde est de rpondre avec les m1mes armes.9ourtant0 ces deu solutions ne sont pas privil&ier.La premire raction doit 1tre de discuter des r&les de n&ociation avant d'aller plus loin. 9our celail faut e plicitement dire ue l'on a compris la tacti ue employe. Ceci en diminue immdiatementla porte et permet de r&ler les problmes de personne et le diffrend sparment selon le principedsormais bien connu. %n dernier recours on peut mettre en prati ue la !%$7 % et uitter la table

de n&ociations.

Les tacti ues dloyales peuvent 1tre classes en N cat&ories: menson&es dlibr: les fau rensei&nements0 l'autorit mal dfinie0 les intentions sujettes

caution. &uerre psycholo&i ue: vise mettre les &ens mal l'aise si bien u'ils auront envie de

terminer le plus rapidement possible les discussions: crations de situations an&oissantes0

atta ues personnelles0 tacti ue du bourreau et du sauveur ui soufflent alternativement lechaud et le froid ou encore les menaces menaces en sont les prati ues les plus courantes.

les pressions: souvent utilises dans la n&ociation de position0 elles visent mette la partie

adverse dans la situation ou lui seul sera en mesure de faire des concessions. * recouvre par e emple le refus de n&ocier0 les e i&ences e tr1mes...,

Il e iste aussi la tacti ue du 4 partenaire t1tu 5 ui consiste se rfu&ier derrire la volont d'unetierce personne absente0 celle de la temporisation ui vise remettre plus tard la conclusion de

l'accord ou encore le 4 c'est prendre ou laisser 5.

Il ne faut pas confondre tricher et cacher une partie de son jeu ui est un acte autoris dans unen&ociation.

ans tout les cas0 il est important de refuser d'1tre une victime et il revient chacun de dcider sil'on souhaite utiliser des mthodes dloyales ou tricher lors d'une n&ociation. $i on choisi lan&ociation raisonne il faut 1tre ferme sur les principes ue l'on souhaite dfendre0 au moins aussiferme ue la partie adverse0 ce ui permet de contrer les atta ues dloyales plus facilement.



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Classification ADC des stoc s

Les entreprise possdent souvent un nombre lev d'articles en stoc#. ne amlioration de la&estion des stoc#s passe par une classification de ces articles en fonction de leur importance. ne plus &rande attention peut 1tre accorde particulirement au articles dont la valeur est plusimportante.9ermet de dterminer l'importance relative des articles stoc#s0 le nombre de mouvements en stoc# et le volume de ventes.

%lle consiste dfinir trois classes d'articles notes )0 et C en fonction par e emple de leur valeur d'utilisation annuelle.) chacune des classes d'articles ainsi spcifies0 on appli ue des principes spcifi ues de &estion destoc#s.

;thode

H. terminer la valeur d la consommation annuelle de cha ue article du stoc# P. =tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur d'utilisation annuelleN. Calculer le pourcenta&e cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre

des articlesQ. terminer la classe des articles * ) ou C, en fonction des pourcenta&es.

La dtermination des classes est propre au ju&ement prati ue de cha ue &estionnaire. 7n peut noter

ue dans une 9!% ui fabri ue des meubles les vis reprsenteraient des articles de classe C tandisue les matires premires et les pices de rechan&e constitueraient les articles de la classe ).

illustration 9 MP 9 MN

Les indicateurs lis ? la gestion des stoc sLe tau de rotation des stoc#s

Le nombre de fois ue le stoc# se renouvelle au cours d'une priode de rfrence. 9our une



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entreprise donne0 il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes0 la consommation ou toutsimplement les sorties d'un article du stoc# et le stoc# physi ue moyen correspondant.

9lus le tau de rotation est lev plus la &estion des stoc#s est performante.

%R: $i % dont le stoc# annuel est de JJ.JJJ K et dont le chiffre d'affaires est de millions a untau de rotation &lobal des stoc#s de HJ.

Le tau de ruptureLa mesure la plus simple est le pourcenta&e du nombre de demandes non satisfaites immdiatement

partir du stoc# par rapport au nombre de demandes satisfaire. L% complment du tau de ruptureest le tau de service ui est proportion de la demande ui est satisfaite dans rupture.

%R: $i sur HJJ li&nes de commandes enre&istres0 cin n'ont pu 1tre livres temps ou ont tlivres incompltes0 le tau de rupture sera de O.Les co6ts directs et indirects lis ? la gestion des stoc s

Le co6t de possession du stoc ensemble des co>ts issus du maintien d'un article en stoc#:co>t d'immobilisation du capital0 co>t d'entreposa&e et co>t de dprciation du stoc#. Lestoc# perd de la valeur uand trop de temps s'coule: e : pc stoc# pdt H an ui perde de lavaleur sauf uand c'est une dition limite et deviennent upsolet.

%R:) : U : millions F $toc#: P millions ? H million donc HJ O

: U: millionsF stoc#: H million ? H million donc HHO

L'entreprise est plus profitable ue l' entreprise ) car:) investissement HJ million ^ on &a&ne H million

investissement HJ million ^ on &a&ne H0H million

Le co6t de passation de commande ou de lancement de fabrication comprend les co>ts

administratifs *correspondance0 tlphone0 salaires0 char&es sociales du personnel d'achat...,0



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les frais de contrDle * uantitatif et ualitatif,0 le co>t de lancement de fabrication comprendles co>ts de prparation du lancement0 d'dition de l'ordre de fabrication0 du temps de

r&la&e et du monta&e des nouveau outils _

Co6t d'acquisition compos0 pour un articleachet0 du montant des factures d'achat de

l'article major des frais d'approvisionnement 0 de transport0 de manutention pour un articlefabriqu0 le co>t d'ac uisition comprend la matire premire0 main d'Euvre directe et lesfrais &nrau .

Co6t de rupture &al au man ue &a&ner dcoulant de la non-satisfaction d'unecommande ventuellement au&ment de la perte lie la dtrioration de l'ima&e de mar uede l'entreprise * e : baisse de la clientle, ou du co>t d'utilisation de moyens de livraisonur&ents0 ou du co>t de modification de l'ordonnancement.

L'organisation en flu7 tires < $/ 0E /0;=

(finition ans une or&anisation flu tirs seuls les ordres de fabrication dclenchent des 73* ordre de fabrication, ou ventuellement de livraison. 9ermettent de donner une certaine dimension l'outil de production en prvoyant les stoc#s et le encours.

Indispensable de connaGtre ses besoins en consommation et donc de faire des prvisions. Ce typed'or&anisation bien connue dans l'industrie auto permet de scuriser le systme par des encours0mais &alement des moyens humains et matriels cotre la variations de production causes par unedemande non linaire des clients0 des pertes de temps.



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uelles sont les implicationsG

. onne &estion0 en temps rel.ConnaGtre en permanence les rsultats d'activits de cha ue secteur de fabrication ainsi ue lesapprovisionnements.

marche de 4 \ualit totale 5: cela impli ue bien entendu une maintenance prventive ui doit permettre le 4 /ro panne machine 50 le 4 /ro dfauts 5et l'acclration des flu .Wtre polyvalent cela passe par la rapidit au chan&ement des outils0 se&menter les uantits produire.

)planir les char&es des machines et des ateliers par une production dite en 4 petits lots 5.La recherche de l'amlioration0 par de nouveau moyens de production plus rapides0 plus fiables0 uitendent vers la robotisation0 une &estion des flu de production informatise * V9)7, et _ une bonne or&anisation base sur des comptences0 une bonne communication et des responsables ui prennent _ leur responsabilits.

Les en eu7

L'or&anisation: ractivit par rapport au besoins du clients0 simplifier * veille info doit remonter rapidement, les circuits d'information0 responsabiliser les oprateurs* conscient du processus,0optimiser les circuits de manutention0 fle ibilit des outils...Les moyens de production:9roduire avec des li&nes de flu 0 optimiser les tau d'utilisation machine0 rduire les temps dechan&ements d'outils...Les stoc#s: duit au minimum0 rotation et &estion simplifies.La ualit: )mlioration des relation avec les clients et les fournisseurs par la rdaction d'un protocole lo&isti ue.;ise en >uvre%n&a&ement de la direction0 9olyvalence des moyens0 fle ibilit0 formation du personnelmthodolo&ie ri&oureuse0 produire en li&ne de flu 0 contrats fournisseur; Client0 mthodolo&ri&oureuse: indispensable car elle dfinit les diffrentes tapes.



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Hestion des stoc s7bjectifs est de rduire les co>ts de possession et de passation ds commandes0 tout en conservant le

niveau de stoc# ncessaire pour viter toute rupture de stoc# pouvant entrainer une perted'e ploitation prjudiciable.L'entreprise doit donc dfinir des indicateurs prcis et contrDler le mieu possible les mouvementsde stoc#s et leur tat rel.

Cas de base ;od le de Iilson!inimiser les co>ts0 optimiser les commandes



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comment faire sachant ue: le 4 sur-stoc#a&e 5 est source de co>ts importants pour l'entreprise * co>t du stoc#a&e

physi ue0 locau 0 surface utilise, co>t anne es*assurances0 &ardienna&e..., co>t descapitau immobiliss dans le stoc# et ne &nrant pas d'intr1ts.

` l'inverse0 le 4 sous-stoc#a&e 5 ris ue d'aboutir des ruptures de stoc#s prjudiciables

l'activit commerciale de l'entreprise * arr1t de la production0 perte de ventes0 de clientle_,

;od le de Iilson : ut: Commander ou fabri uer suffisamment de pices pour ue le total annueldes co>ts d'ac uisition et de possession soit minimal pour l'entreprise.

Eotion de co6tsH. Le co>t de lancement

Cha ue commande d'achat ou ordre de fabrication co>te l'entreprise. Le co>t de lancement ouco>t de passation des commandes reprsente tous les frais lis au fait de passer un commande et estsuppos 1tre proportionnel au nombre de commandes passes dans l'anne. Ces co>ts sontdtermins l'aide de la comptabilit analyti ue.

H.H )pprovisionnementsCo>t d'une commande est obtenu en divisant le co>t total de fonctionnement de service achat par une &randeur si&nificative et pertinente0 par e emple le nombre de commandes passesannuellement.9ossibilit d'affiner le calcul en divisant par le nombre de li&nes de commandes0 correspondant dansune commande un article.

H.P Lancements en fabrication7btenu en divisant le co>t de fonctionnement du service ordonnancement0 au uel il faut0 ajouter lesco>ts de r&la&e des machines et des prsries0 par le nombre de lancements en fabrication.

!E7CL " J H.N 7rdre de &randeur

La valeur dpend essentiellement de l'entreprise0 de ses choi en matire de comptabilit analyti ue.Il est difficile de dfinir une fourchette de valeur standard. on nombre d'entreprises ne savent pas combien leur revient une commande ou un lancement en fabrication.



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P. Co>t de possessionCo>t de possession du stoc# est constitu des char&es lies au stoc#a&e physi ue mais &alement dela non rmunration des capitau immobiliss dans le stoc# *voire au co>t des capitau emprunts pour financer le stoc#,. 9our cette dernire raison ce co>t est considr comme tant proportionnel la valeur du stoc# moyen et la dure de dtention de ce stoc#.

Combien co>te H unit de matriel stoc# par rapport mon co>t unitaire. Le tau de possession

annuel tO est le co>t de possession amen une unit montaire de matriel stoc#. Il est obtenu endivisant le co>t total des frais de possession par le stoc# moyen.Ces frais couvrent:

l'intr1t du capital immobilis les co>ts de ma&asina&e * loyer0 entretien des locau 0 assurances0 frais de personnel.,0 le

dtriorations du matriel0 les ris ues d'obsolescence.Co6t de possession J $toc moyen !ramen en K d'unit"

$toc# moyen^ \uantit ; P Z stoc# scurit.

2ous situerons entre H et N O le tau utilis dans les entreprises0 suivant le type des articles et laualit de leur &estion des stoc#s.

N. Le modle de 6ilson



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ase sur un modle mathmati ue simplificateur dans le uel on considre uela demande eststable sans tenir compte des volutions de pri 0 des ris ues de rupture et des variations dans le

temps des co>ts de commande et de lancement *on dit aussi 4 en avenir certain 5,

N.H Les hypothses du modle: La demande annuelle est connue et certaine

La consommation est r&ulire * linaire, Les uantits commandes sont constantes La pnurie0 les ruptures de stoc#0 sont e clues

emar ue: 2ous supposeront ue la &estion du stoc# s'effectue sur une priode annuelle.

N.P Calcul de la uantit conomi ue

E ^ 2ombre de pices consommes *fabri ues ou achetes, ^ 2ombre de pices approvisionnes ou lances en fabrication en une seule fois

Pu^ 9ri unitaire de la pice$s^ $toc# de scurit envisa& pour cette picet ^ 8au de possession de l'entreprise e prime en O * Co>t de possession; $toc# moyen en Od'unit,CL^ Co>t d'approvisionnement ou de lancement en fabrication

Composante 3ormuleLe nombre annuel de lancements 2;\Le co>t annuel de lancement *2 CL, ; \$toc# moyen dans l'entreprise *conso r&uhypothse,

\;P Z $s

Co>t annuel de possession *\;P Z $s, t 9uCo>t total Ct *2;\ CL, Z *\;P Z $s, t 9u



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8rouver la uantit conomi ue \e0 c'est trouver la valeur de \ pour la uelle le co>t total estminimal0 cd la valeur \e pour la uelle la drive du co>t total par rapport la uantit est nulle.

*Le stoc# de scurit n'est pas command cha ue fois,

dCt J d !EJ M 7 CL" N t 7 Pu J - 1

!a Hre proccupation est de dterminer pour telle uantit combien de fois je dois passercommande.6ilson: !inimiser mon co>t. 9our uelle uantit mon co>t doit 1tre le plus petit.

9XH!a tan&ente est hori/ontale uand la drive de ma fonction est &al J* ^ coef ^ J ,. 7n fait ladrive pour dterminer le point minimum d'une fonction.Le coef an&ulaire ^ pente

'o@ la formule de la uantit conomi ue \e:

e #acine de -E 7 CL J t7 Pu

9XP

La uantit conomi ue se trouve l'intersection des deu courbes0 lancement et possession0 ou au point d'infle ion de la courbe cumule. ans la prati ue toutefois0 il sera impossible de commandere actement la uantit conomi ue on choisira une taille de lot rpondant au diverses contrainteset compris dans la 4 /one conomi ue 5.

Criti ue du modle de uantit conomi ue La demande client est constante tout le temps0 or le plus &nralement cette demande

fluctue0 les marchs semblent d'ailleurs devenir de plus en plus imprvisibles. Les critres d'optimisation dpendent &randement de la manire avec la uelle sont valoriss

les stoc#s et les co>ts de lancement. Ces co>ts procdant d'estimations et d'hypothsessimplificatrices peuvent varier considrablement selon la mthode employe ou la personne



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ui les tablit. La &nralisation des chan&es de donnes lectroni ues0 de l'int&ration des fournisseurs

dans la chaGne lo&isti ue*informati ue, des entreprises et de dveloppement du commercelectroni ue transforme0 rduit0 voire annule les co>ts de passation de commande. 7psolet [

Il faudrait thori uement int&rer les co>ts indirect de lancement0 tels ue les co>ts

d'information0 de cration d'730 de bad&ea&e...,. Les co>ts et &ains lis au opportunits oude la perte de chiffre d'affaires sont i&nors.

La taille du lot *cas d'un lancement en fabrication, n'est pas optimise en fonction de la

demande client0 ce ui impli ue ue cette approche est &ocentri ue0 la dcision se basant

sur une optimisation interne0 sans lien avec la ralit de la demande. aisonnement sur la uantit conomi ue justifie ses propres hypothses et sclrose la

recherche d'amlioration. %ffet pervers potentiel. ecours au lancements de fabrication conomi ues est anti-fle ible par essence. Ce &enre

de politi ue amne fr uemment des encours importants0 ris ue de &onfler le stoc# de produits finis0 reportant les co>ts et pertes en aval du processus.

ans la prati ue on ne peut commander e actement la uantit optimale \e0 notamment du

fait des units d'achats imposes par les fournisseurs * uantit minimales0conditionnements...,. Il est donc plus judicieu de s'intresser la 4 /one conomi ue 50constitue par la partie infrieure de la courbe * le ventre, des co>ts totau . Cette courberessemble un 4 5 trs ouvert0 ce ui impli ue ue s'il faut s'carter de l'optimum pourdes raisons techni ues0 de conditionnement0 de minimum de commande ou de matire premire0 pour un co>t donn0 il e iste deu solutions * tailles de lots, ui peuvent petre trsdiffrentes dans ce cas0 la uelle choisir+



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prendre ses dispositions notamment en terme d'assurance.P. Indi uer ui du vendeur ou de l'acheteur doit souscrire le contrat de transport.

N. partir entre les deu les frais lo&isti ues0 et administratifs au diffrentes tapes du processus.

Q. 9rciser ui prend en char&e l'emballa&e0le mar ua&e0 les oprations de manutention0 dechan&ement et de dchar&ement des marchandises ou l'empota&e et le dpota&e desconteneurs ainsi ue les oprations d'inspection.

. 3i er les obli&ation respectives pour l'accompa&nement des formalits d'e portation et ; oud'importation0 le &alement des droits et ta es d'importation ainsi ue la fourniture des

documents. Il e iste HN incoterms retenus par la CCI * codification ori&inale an&laise sur Nlettres0 e : 37 , plus une localisation prcise : e : 37 Le Tavre.

approvisionnements et achats

Documents