tableau de bord ii
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SOMMAIRE
Rsum de thorie
Chapi t re1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU
TABLEAU DE BORD DE GESTION
I. Tableau de b ord et indicateur s
II. Const ruct ion et mise en forme des tableaux de bord de
gest ion
Chapi t re 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DEGESTION
I. Tableau de bord co mmercial
I I. Tab leau de bor d de pr od uct io n
I I I. Ta b le au d u r e sp o ns a bl e d es a p pr o vi si o nn e me n ts
I V. Ta bl ea u d e b or d l og is ti qu e
V. Tab leau d e b or d de p er so nn el
Chapitre 3 : LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION ADES FINS DECISIONNELLES
Guide des travaux pratiques
I. TP1
I.1 Objectif
I.2 Dure du TP
I.3 Matriel
I.4 Description du TP
I.5 Droulement du TP
II. TP2
II.1 Objectif
II.2 Dure du TP
II.3 Matriel
II.4 Description du TP
II.5 Droulement du TP
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III. TP
III.1 ObjectifIII.2 Dure du TP
III.3 Matriel
III.4 Droulement du TP
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Le sy s t me compt ab l e pe rme t de p rodu i re des i n f o rma t i ons
ncessai res pour le cont rle de gest ion de l ent reprise .Mais , les informat ions produi tes par le systme comptable ne
son t pas t ou jou rs adap t es aux p roccupa t i ons du con t r l e de
gest ion en ef fet :
- l e s ys t me c om pt ab le f ou rn it d e m ul ti pl es i nf or ma ti on s
sans d i scerner ce l l es qu i sont essen t i e l l es e t ce l l es qu i ne
le sont pas;
- m al g r l ' a id e d e l ' i nf or m at iq u e, l a p r oc du r e d ' l ab o ra ti o n
des documents comptables res te lourde e t complexe e t ce la
ent rane forcment une vue discont inue des phnomnes;
- l e s ys t m e c om pt a bl e n e p eu t f on c ti on n er q u e l or s qu e t ou s
l e s l m e n t s s o n t m e s u r s e t i l f o u r n i t s e s i n f o r m a t i o n s
dans l e d la i d 'ob ten t ion des donnes l es p lus t a rd ives . I l
donne donc une vue t rop his tor ique des vnements .
L e tab lea u d e b or d cor re spo nd , en e ffet , un sys t me
d ' informat ion permet tan t de conna t re en permanence e t l e p lus
rap idement poss ib le , l es donnes ind i spensables pour cont r le r
l a marche de l ' en t repr i se cour t t e rme e t f ac i l i t e r , dans ce l l e -
ci , l 'exercice des responsabi l i ts .
Bien v idemment , l e t ab leau de bord pui se une bonne par t i e
d e s es i nf or ma ti on s d an s l a c omp ta bi li t ( et n ot am me nt l a
compt abi l it ana ly t ique ) ; cependant , r pondant des besoi ns
di f frents de nature e t de temps, i l ne s ' ident i f ie pas au systme
comptable .
L a p ri se d e d c is io n e xi ge u ne i nf or ma ti on p lu s r ap id e,
ven t ue l l emen t con t i nue , su r l a pe r f o rmance de l un i t e t l e sf ac te ur s q ui l e xp li qu en t. D es i nd ic at eu rs d e p il ot ag e p lu s
qual i t at i f s e t p lus prospec t i f s sont donc ncessa i res . Le t ab leau
de bord propose une informat ion qui rpond ces exigences.
U n t a b l e a u d e b o r d p e u t t r s b i e n t r e m i s e n p l a c e p a r u n e
fi rme q ui n e d is po se p as d e sy st me b ud g ta ir e. R ie n n e
l ' empche en e f fe t , d ' avoi r des rense ignements sur l ' t a t de ses
commandes, sur ses ventes , sur ses pr inc ipaux ra t ios f inanc iers ,
s ur l 'a b se n t i sm e d e s on p er s on n el , s u r l e r e nd e me n t d e s e s
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ou vr ier s e tc . Po ur ju ge r de s r su lta ts obte nu s, e l le fe ra
rfrence so i t aux rsu l t a ts cor respondant l ' exerc ice an tr i eur
ou aux r su l t a t s de l a b ranche , so i t aux p rv i s i ons pa r t i e l l e s
ral i ses dans te l ou te l dpartement de l 'ent reprise .
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RESUME THEORIQUE
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Chapitre1 :
PRESENTATION ET CONSTRUCTION DUTABLEAU DE BORD DE GESTION :
I. Tableau de bord et indicateurs
P o ur q ue l es i nd i ca te u rs d e p il o ta g e f on c ti on n en t
ef f i cacement , i l f au t qu i l s so ien t in tgrs en sys tme une fo i s
cet te cohrence est assure on peut entamer la prsentat ion et la
mise en forme .
1-dfinition du tableau de bord :
Le tab leau de bord es t un ensemble d indica teurs qu i in forment
l e r es po ns ab le d u n c en tr e d e r es po ns ab il it s ur l ta t d u
s ys t me q u il p il ot e e t s ur l e d eg r d e r a li sa ti on d e s es
object i f s .
2-Objectif du tableau de bordLe t ab l eau de bo rd a pour ob j ect i f d a i de r l e r e sponsab l e dans
l a r ec he rc he d e l a m a tr is e d e l a p er fo r ma nc e d u c en tr e d e
responsabi l i t qu i l p i lote .
I l l a ide la pr ise de dcis ion en lui appor tan t une
informat ion :
Sur le degr de ral i sat ion des objec t i f s de l uni t ,
Sur l eur s condi t ions de r a li sat i on : moyens mi s en uvre ,
volut ions de l envi ronnement de l uni t .Ces t un out i l tourn vers l ac t ion qui appor te une informat ion
auss i p rcoce que poss ib le, vo i re an t i c ipe , a f in de f avor i ser l a
ract ivi t de l uni t .
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3-Le systme dindicateurs
Le responsable de chaque fonc t ion d i spose dune l i s t e
d indicateurs lui permet tant de grer les act ivi ts de sa fonct ion. Pourt an t, l a ges ti on i n t g ra le de L en trep r ise ncess i te une
c on c er t at io n e nt r e l es d i ff r e nt s n iv e au x d e l o rg a ni sa t io n .
Do appara t le terme systme d indicateurs .
L es i n di c at eu r s d e p er fo r ma n ce / d e p i lo t ag e
c on s ti tu e nt u ne b a se s o li de d un p r oc e ss u s d ci s io n ne l, i ls
d oiv en t tr e s imp le s e t p eu n omb re ux . Mi eu x e nc or e, l a
cohrence parfai te , qui vi terai t tout conf l i t ent re indicateurs e t
e nt r e d ci d eu r s d if f r en ts n e s t p l us a c ce s si bl e . L e c o nf li t,
i nh r en t l a r a li t d e l e nt re pr is e, d oi t s im pl em en t tr e
con tenu dans des l i mi t e s r a i sonnab l es : mme s i l a cohrence
p ar fa it e e st i na cc es si bl e, l i mp r at if d e c oh r en ce l im it
subsis te .
I l ne s ag i t pas i c i de dc r i r e l a coh rence avec l e s
ob j ec t i f s , c e s t une p r i o r i t don t on a d j pa r l l t ape du
choix des ind ica teurs .Bien p lus l es ind ica teurs se re l i en t en t re
eux de deux manires . Lune es t ver t i ca le : l es ind ica teurs sont
de p l us en p l us ag rgs en mon t an t l a h i ra rch i e . L au t re e s thor izontale : des l ia isons t ransversales s tab l i ssen t
log iquement en t re ind ica teurs de cent re de dc i s ion d i f f ren t s
pour assurer une cohrence l imi te , no tamment pour une mme
n at ur e d o bj ec ti f ( co h re nc e d es i nd ic at eu rs q ua li t , de s
indicateurs de dlai ,e tc . )
Concernant l e premier n iveau de cohrence , su ivant l e
p r i nc i pe g i gogne d ag rga t ion des i n fo rmat i on , ce l le s -ci son t
consol ides de n iveau en n iveau jusqu l a d i rec t ion gnra le .Ce t t e de rn i re va donc d i spose r d un documen t l u i pe rme t t an t
de fa i re un poin t rgul ie r sur la marche des cen t res de
responsab i l i t . l e t ab l eau de bo rd de chaque re sponsab l e do i t
i ncl u re, ou tre l e s i n fo rmat i ons qu i l j uge e s sen t ie l le s au su i vi
e t l a m a tr i se d e s o n a c ti vi t , c e ll es q u i l ui p e rm et te n t d e
discuter avec son suprieur hirarchique et ses col laborateurs .
I l s ag i t de pa l i e r l e manque dana lyse e t de su iv i s des
performances conomiques globales concernant l ensemble de
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l en t repr i se . Ces lments ne peuvent pas tou jours t re ob tenus
p ar s im pl e a gr g at io n d es i nf or ma ti on s f ig ur an t d an s l estableaux de bord de gest ion . les ra isons en sont les suiva ntes :
- La consol idat ion des performances intermdiai res
nes t pas tou jours s ign i f i ca t ive de l a per formance conomique
densemble. Des calcu ls r incorporant les lments
conomiques rels doiven t a lors t re ef fectus ;
- Les calculs de rentabi l i t ne peuvent souvent t re
e f f ec t u qu au n i veau cen t ra l ca r i l s ncess i t en t l a p r i se en
compte dlments indispensables localement .
Cet te cohrence nest cependant pas suf f i sante pour
p er m et tr e a u x r e sp o ns ab l es d a v oi r u n e v is i on g l ob a le d e l a
marche de l en t rep r i se . D ou l a ncess i t d une conso l i da t i on
t ransversale .
Afin de maximiser l a per formance d ind iv idus oude fonc t ions pr i ses i so lment , l es en t repr i ses do ivent op t imiser
les ac tiv its in ter d pe nda nte s d e l org anis at ion . ce tte
coord i na t i on se ra r endue poss i b l e avec l ana l y se e t l a ges t i on
des processus .
Un processus es t une su i t e dac t iv i t s qu i , par t i r
dune ou plusieurs ent res ( inputs) , produi t un rsul ta t (output )
r e pr se n ta n t u n e v a le ur p o ur l e c li en t e x te r ne d a b or d , p ui s
i n te rne. L i npu t ( en tre ) e s t gnra l ement command pa r l e
cl ient , e t output est la l ivraison au cl ient .
Pour t re ef f icace, un mode de fonct ionnement par p ro ce ss us n c es si te l a mi se e n p la ce d u ne o rg an is at io nspci f ique.
La cohrence t ransversa le do i t t re or i en te vers l a
r al i s at ion du n s eul o bjec ti f . pa r exe mpl e , acc ro t r e
s at is fa ct io n c li en t, n c es si te d un s ui vi e p er ma ne nt l es
indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnement ,dlai de
product ion, dlai dex pdi t ion ,) de qual i t (no mbre de pices
d f ec tu eu se s a l e nt r e d es m at i re s, t au x d e d c he ts e t d e
r eb ut , n om br e d e r c la ma ti on c li en t, ) , d e c o t ( co t d e
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pas sat ion d e la co mman de, c o t de pr odu ct ion , co t d e
dist r ibut ion) .
Une f o i s ce t t e doub l e coh rence e s t a s su re , l e si ndi ca teu r s son t r eg roups en t abl eau de bo rd, qu i en a s suren t
une p rsen t a t i on l i s i b l e e t i n t e rp r t ab l e , avec une priodici trgul ire adapte aux besoins du pi lotage.
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II. Construct ion et mise en forme des tableauxde bord de gestion :
Av a nt d e p r s e nt er l e s d i ff r e nt es f o rm es
d indicateurs , le choix de la pr iodici t s impose ;
A-Le choix de la priodicit :
L e c ho ix d e p r io di ci t a p ou r o bj ec ti f d e r ec he rc he r l a
p r i od ic it d e p r s en t at io n d u t ab l ea u d e b o rd a u d c i de u r ,
a in si l a p re mi r e q ue st io n s e p os er : C om me nt f ai re p ou r
dterminer la pr iodici t opt imal ?
P.VOYER(1) dis t ingue plus ieurs horizon te mporels :
- Qu ot id ie ns : p our l a c oo rd in at io n d es o p ra ti on s s ur l e
terrain ;
-Hebdomadaires : p o ur l a ll oc a ti on o p r at io n ne l le d esressources e t la supervis ion des quipes ;
-Mensuels : pour le suivi des act ivi ts e t du budget ;-Tr imest r i el s ou annuel s : pour l e cont r le e t l va lua t ion de l a
performance gnrale ;
- Pr iod iq ue s ou f in aux : la f in dun e ac tivi t ou d un
ens emb le da ct ivi t , d tape s de pr ojet o u de p ha se d e
programmes ;
-Circonstanciels : l a i sss l a d i scr t ion du ges ti onna i re,o u p ro du it s a u g r d es v ne me nt s o u d e l ap pa ri ti on d es
problmes.
La pr iodic i t ou l a f rquence dun t ab leau de bord de ges t ion
nes t u t i l e que s i e l l e permet de v i sua l ise r l ob jec t i f a t t e indre
e t d e p r e n d r e l a d c i s i o n e n t e m p s r e l . L a d c i s i o n d o n t i l
s ag i t , do i t t r e p rcd pa r une p rsen t a t i on de l a f o rme des
indicateurs .
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B. La mise en forme des tableaux de bordde gestion :
La mi se en f o rme du t ab l eau de bo rd comprend d une pa r t l e
mode de r ep rsen t a t i on cho i s i des i nd i ca t eu r s , d au t re pa r t l a
mise en page de l ensemble des indicateurs .
Le choix de prsentat ion des donn es doi t t re s igni f iant :
En ef fe t , l es modes de reprsenta t ion des ind ica teurs sont t rs
var is :
- Tableau .
- Graphiques : h is togrammes, courbes, graphiques en
bton,- Cl igno tan t s : il s ag i t de fa i r e pa ra t re une va l eu r d a l er t e .
- Commentai res .
Le cont r leur de ges t ion choi s i t l es modes de reprsenta t ion l es
mieux adapts au type de donnes e t ce quel les t raduisent .
La qualit de la mise en page est essentielle. Lobjectif de la mise en page est de
faire ressortir la structure du tableau de bord et doffrir une grande lisibilit
permettant de reprer au plus vite les informations.
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Ainsi Le tab leau d e b or d se co mpo se d e c hi ffr es , d egraphiques e t de commentai res selo n le schma suivant :
Objectif stratgique :Processus
Indicateur :Unit del indicateur
Entit :Priode :
Valeur : Les chiffres
Graphiques
Mois Cumul AnneRel
Object i f
Ecart
Rel
Object i f
Ecart
Rel
Object i f
Ecart
Histor ique
Donne
s deLindicateur
1. Les chiffres :
1- Les chi ffresI l peut s ag i r de grandeurs phys iques ou d lments en d i rhams.
Les donnes de base sont souvent peu s ign i f i ca t ives s i on ne l es
rapproche pas dau t re donnes : donnes an tr i eures, normes du
secteur , les prvis ions,. .
Le t ab leau reg roupant l e s ch i ff r e s s i gni f ica t if s comprend l e s
lments suivants :
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Commentaire :
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-Les objectifs : i l n y a pas de tableau de bordsans objectif. Un document qui aligne deschi ffres sans objecti fs nest quune s imple
statistique. La rfrence peut tre issue :
dobjectifs budgtaires : les plus courants . De cibles : lorsque l object i f d i f fre du budget , ou n a
pas t pr cis au bu dget .
Du rel n-1 : c est un bo n r fr ent ie l pou r lese nt re pr is es d an s l e sq ue ll es l es o bj ec ti fs n e s o nt p as
c l a i r e m e n t d f i n i s , o u p o u r l e s q u e l l e s i l n y a p a s d
his tor ique.
Du seuil crit ique : ds que l i nd i ca t eu r descend endessous, une aler te est dclenche .
-Les ralisation : La f rquence de su iv i des ra l i sa t ionsdpendra du besoin de ract ivi ts des acteurs :
Cumul : i l permet un su ivi t avec les object i f s
annuels .
12 mois glissants : i l permet de gommer l es e f fe t ssaisonniers .
Les mos prcdents : i l s permet ten t de cons ta te r une vo l u t i on e t de comprendre s i , b i en que l ob j ec t i f
ne so it pas a t te int , la s i tua tion sa m lior e ou se
dgrade.
- Les carts : i ls p er me tt en t d e v oi r r ap id eme nt l esi nd ic at eu rs s ur l es qu el s i l y a d es d r iv es . I ls e xp ri me nt
h ab it ue ll em en t e n p ou rc en ta ge o u e n v al eu r, p ar r ap po rt
l object i f ou n-1
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- La prv is ion sur lanne encours : afin de pe rme t t r e aux dc i deurs d an t i c i pe r e t de p rendre r ap i demen tdes dcis ions, le tableau de bord doi t t re tourn ver s l aveni r :
E st i ma tio n su r le s t r ois mo is ven ir : d an s cer ta ines
s oc i t s, c et te p ra ti qu e a t i ns ta ur e p ou r o bl ig er l es
managers prendre de s dcis ions un horizon de t rois mois .
Nouve l le p rvi s i on su r l e s moi s r e s tan t s : i l ne f au t pas l a
considrer comme le nouvel object i f f inal .
Project ion de f in danne : souvent assimi lable un rsu l ta tprobable . Trois techniques peuvent t re ut i l i ses pour les
repris ions :
P = Rel cumul =budget des mois restants ;P = (Rel cumul / nombre de mois ) 12 ;P = Rel cumul + nouvelle prvision dtai l le.
Les tableaux de chi ffr es peuvent t re enr ichis par des
reprsentat ions graphiques.
2- les graph iques :
l es r e pr se n ta ti o n g r ap h iq u es s on t t ro p n o mb r eu x , o n s e
l imi te dcri re quelques unes :
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- la dcomposition : El l e pe rme t de me t t r e en va l eu r l a
par t re la t ive des co mposants dun ense mble :par exemple : chi f fe daf fai re par march.
- Lvolution : El l e mon t re comment l a pe r f o rmance d unlment var ie dans le temps.
- La rpartit ion : E l l e m o n t r e c o m m e n t u n e n s e m b l e s erpa r t i t pa r t r anches quan t i t a t i ve . Dans l a cas ou on t r ava i l l eavec moins de dix t ranches , on peut ra l i ser une
reprsentat ion en his togramme.
15
March
Europe
Local
30%
-
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Exemple :Nombre dePannes par mois
Entre2 Entre4 Entre6 Plus de Dure dutil isat ionEt 4 ans et 6ans et 8ans 8ans de matr ie l
3- Les commentaires
L e c omme nt ai re s d oi ve nt a pp or te r u ne v al eu r a jo ut e p ar
r appor t aux ch i ff r e s e t aux g raph iques qu i f i gu rent d j su r l e
tableau de bord. Le commenta ire peut por ter sur c inq
rubriques :
Explication des carts constatsDcision prise par le responsableAvancement des actions de progrs priseprcdemmentQuestion sur des dcisions prendre, soit avec lahirarchie, soit en accord avec un autreresponsableJustif ications des prvisions sur les mois venir
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Chapitre 2
MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DEGESTION DE GESTION EXEMPLE : LE
SECTEUR DE LA BONNETERIE
I. Tableau de bord commerciaux :
Tableau des ra lisati on des ventes :
Mois:.Commanden
Quantit Chiffre daffaires
Rel Cumul Ecar t Rel Cumul Ecart
Cumul
Tableau de ra lisation des ventes par catgoriede client :
Rfrencecomma
nde
janv ier Fvr ierB
udget
Ral is
Ecart
Rel
Object i f
Ecart
Retour Pnal i t pourdfaut,
ouretard
Observat ion
Cumul
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II- Tableau de bord de production :
Tableau de lancement en fabrication :
Mois : .
Rfrences
commandes
Semaine Mois
Product ion
Nbredelancementral iss
Quant i t par
lancement
Production
Nbredelancementral iss
Quant i t par
lancement
Tableau de frais de fabrication :Rfrence commande :
Nature des fra ispar act iv i ts deproduct ion
Cumul
Object i f Rel Ecart Object i f Rel Ecart
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Tableau : Heurs de marche des machines :
Machines
Heursdarrts
Pourpannes
Pourmontages
Heursdisponib les
Heuresdemarche
Taux deproduct iv it
Observat ion
19
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III- Tableau du responsable desapprovisionnements :
En valeur J F M A M J J A S O N D
- Commandes passes
- Achats l ivrs- Stock de f i l par
composit ion, par passeet t i rage
- Heures perdues par
manquedapprovis ionnement (enH)
- Stock des autresmat ires premires .
IV- Tableau de bord logist ique :
Tableau : Cots de logi stique externe :
Nature del opration
Commission dutransitaire
Cotdutransport
Autrefraisdeddou
anement
Fraisdesous-traitan
ce
Totaldescots
l import
Totaldescots
lexportImport
Export
Sous-traitance
20
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V- Tableau de bord de personnel :
Ticotage
Foulonage
Coupe
Confection
Emballage
condit ionnement
Effecti f :hommes
FemmesTauxdabsentism
eNombre depersonnerecrutesNombre depersonnesl icenciesNombredaccidentsde travail
21
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Application:
S o i t t a b l i r l e t a b l e a u d e b o r d d ' u n c h e f d ' a t e l i e r d ' u n e
ent reprise text i le (disons une f i la ture) .
Les poin t s c l s de l a miss ion de chef d 'a t e l i e r pourra ien t , par
exemple, t re rsums par le tableau suivant :
Entreptise Y- Atel ier XObjectifs cls respecter Autresdepartementsconcerns
Production : 1) Excuter lesprogrammes
Hebdomadaires2) Respecter les
normes de qualit
Serviceplanning deL'usineService contrlede qualit
Matires : 3) Grer les stocksde produits
semi-finisObtenus
4) Grer les stocksde matires qui
serontconsommes
Atelier Z
Achats
Personnel : 5) Adapter leseffectifs auxprogrammes
6) Obtenir uncertain rendement
Personnel-
Equipement : 7) Utiliserefficacement les
Machines
Maintenance
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Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour
raliser ces diffrentes missions seront alors:Informationd'alerte
Informationd'enqute
Production - Production partype deproduit.
- Rpartition dela productionpar qualit.
- Pourcentage descapacits deproduction utils.- Rpartition de laproduction de 2e
choix et des
rebuts, par naturede dfauts.
Matires - Niveau desstocks de matireset de produitssemi-finis.
- Pourcentage dessries spciales excuterd'urgence.
Personnel - Pourcentage dansla main-d'eouvredu personnelpolyvalent.- Cadences respecter.
- Qualit desmatires reues.- Tauxd'absentisme.- Taux derafaisage.
Equipements
- Rendement desmachines
- Qualit desmatires reues
P ou r o bt en ir l e t ab le au d e b or d d e c e r es po ns ab le , i l
r e st e ra it f ix e r l es n o rm es q u e c e lu i- c i d o it r e sp e ct er p o ur
chaque indicateur .
Un a ut r e pr obl me s er ai t en sui te de d ter min er le s
i n fo rmat i ons que l e che f d ' a t e li e r do i t f ou rn ir sa h i ra rchi e ,
en l 'occurrence au chef de fabricat ion et au di recteur d 'usine.
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Chapitre 4 :
LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DEGESTION A DES FINS DECISIONNELLES
L e t ab le au d e b or d c on st it ue u n s ys t me d i nf or ma ti on ,
l ga rd d es aut r es sy st me s co mptab le s e t bu dg tai r es .
Lavantage du tab leau de bord est quel le fourni t une
informat ion dans un bref d la i ( t r imes t re , mois , vo i re semaine) .
Cet t e in format ion cons t i tue un s igna l . Ce dern ier do i t avoi r un
sens , une s ign i f i ca t ion . Lobjec t i f en es t de permet t re l a pr i se
de dcis ion.
La ques t i on de l a qua l i t d une i n f o rma t i on e s t une ques t i on
t rs d l i ca te . S i l on peut en e f fe t , par fo i s assez cor rec tement ,
es t imer ce que cote l a co l l ec te rgul i re ou ponctue l l e de t e l l e
o u t e l l e i n f o r m a t i o n , i l e s t b i e n p l u s d i f f i c i l e d e m e s u r e r c e
qel le rapporte .
Pour confronter les informat ions fournies par le tableau de bord
aux p rob l mes co r re spondan t s , l e s deux sy s t mes (dc i s i on e ti n f o rma t i on ) ne su f f i sen t pas . Un t ro i s i me sy s t me en t re en
s c ne , i l s a gi t d u s ys t me d e c on tr l e. C e st t ra ve rs l a
prsenta t ion de ce dern ie r sys tme e t l a re la t ion en t re l es t ro i s
systmes que les act ion correct r ices seront pr ises .
L e s ys t me d e c on tr l e d e l e ntr ep ri se d oi t d on ne r s es
r es po ns ab le s l es l me nt s n c es sa ir es p ou r q u il s p ui ss en t
ma t r i se r l eu rs ac t iv i t s . P l us exp li c it emen t , l e s r e sponsab l es
dune en t repr ise qu i veulent or ienter e t a juste r sonfo nc ti on ne me nt e n p re na nt r ap id eme nt l es d c is io ns l eu r
donnan t t ou te s l e s chances d at t ei nd re l eu rs ob jec t if s , s e ront
obl igs de cont rler en permanence l act ivi t de leur ent reprise .
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L e s ys t me d e c on tr l e p or te ra , b ie n s ur, s ur u n s ui vi d es
r s ul ta ts a tt en du s, ma is ga le me nt s ur u n s ui vi d es p la ns
d ac t i ons a s soc i s pe rme t tan t de l e s a t te i ndre . Cependan t , l a
p lu p ar t d e s t ab le a ux d e b o rd r eg r ou p en t d e s i nd i ca te u rs q u irendent compte de la performance des responsables .
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Conclusion :
Le tab leau de bord de ges t ion prsente de nombreux avantages
g r ce a ux n om br eu se s f or me s d e p r se nt at io n d es d on n ess yn th t iq ue , l e t ab le au d e b or d p er me t u ne l ec tu re r ap id e.
Quelques fo i s , i l suf f i t d un s imple coup di l pour dgager l es
tendances e t l es changements . Lu t i l i sa t ion des graphiques es t
plus conviviales e t permet , p lus qu e les tableaux de chi f f res , de
s ui vr e s im ul ta n me nt p lu si eu rs g ra nd eu rs e t e nt ra n e p lu s
d interprtat ion pour faci l i ter la projec t ion vers l aveni r .
Le t ab l eau de bo rd e s t un ou t i l ca rac t re f l ex i b l e , A i ns i , i l
sadapte au contexte interne et externe de l tabl i ssement , i l es t
d i f f ren t se l on l i mp l i ca t i on de l a d i r ec t i on gn ra l e , i l ob i taux ob j ec t if s qu on l u i a t t r i bue e t en fi n son e ff i cac i t dpend
d e l a r el a ti on e n tr e o p r a ti o nn e ls , c o nt r l eu r s d e g es t io n e t
informat ic iens.
L e t ab le au d e b or d e st u n o uti l a pp ro pr i d u p il ot ag e d e
l ent r epr is e, i l p er me t la me sur e e t l a m lior at io n de s
performances.
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GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
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I. TP N 1: Cas LAHLOU
I .1 Object i f s viss:
- Proposer systme de rmunrat ion pour les
reprsentants.- E laborer un tab leau de bord dest in auDirecteur.
I .4 Descript ion du TP
L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf"expresso" qu'el le import d'Al lemage. El le bnf ic ied'une exclusuvit de vente sur Casa et la rgion du
Maroc.E l le d ispose d 'un rseau tof f de reprsentants
qui contactent les restaurants, htels etcollectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant del 'entreprise tente de btir la notorit de sonentreprise partir de deux rgles de gestionauxquelles i l s ' interdit de droger:
- toute commande est honore dans les 3 jours,ce qui implique des stocks important,
- le service aprs-vente se doit d'tre trseff icace. Si une panne est s ignale par le c l ient,les membres du S .A .V. interviennent dans la
journe. Si la machine ne peut tre rpare, i lsprtent une machine au restaurateur pendant ladure de l a r parati on. (Toute machine estgarantie un an pices et main d'uvre, au-delle cl ient paie la rparation).
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L'entreprise se compose de trois centres deresponsabil it :- le dpartement commerc ia l charg de procder
aux achats, de grer les stocks et de vendre lesmachines par l ' intermdiaire des reprsentants,- le dpartement S.A.V. qui interv ient en cas de
panne,- le dpartement administratif.Chacun des dpartements est dirig par un chef dedpartement.
I .5 Droulement du TP
Engag comme contrleur de gest ion directementrattach au prsident Monsieur LAHLOU, vous techarg des tudes suivantes :
TRAVAIL A FAIRE :
1-E laborer un tabl eau de bord destin audirecteur du dpartement S.A.V.
2-Elaborer un tableau de bord pour le comptedu Directeur du dpartement commercial.
3- Proposer partir des informationscontenues dans l 'annexe ci-dessous un
systme de rmunration pour lesreprsentants.4-E laborer un tabl eau de bord destin au
Prs ident Monsieur LAHLOU. Ce tab leau debord ne devra comprendre que des lmentsessentiels.
NB : Pour chaque tab leau de bord, ind iquer quelle est la priodicit souhaitable.
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Mode de rmunration des reprsentants
Les reprsentants sont uniquement pays la
commission ( taux : 16% du pr ix de ven te ). Cesystme dest in mot iver les reprsentants a tmis en p lace dans un contexte de forte cro issancedu chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le casaujourd 'hui . Auss i , la soc it LAHLOU constate unfort taux de " turn-over" parmi les reprsentantsrcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode deformation pendant laque lle i ls reoivent un f ixedemeurent peu de temps dans l 'entreprise. Inquiet
de cet etat de fait, le directeur commercial souhaitechanger le mode de rmunration des reprsentantsde faon les fidliser.
D'autre part, les vendeurs ut i l isent leur voiturepersonnelle mais peroivent une indemnitcorrespondant au bareme k i lomtr ique tabl i parl 'administrat ion f iscale ( l ' indemnit est calcule enfonct ion de leur valuat ion personnel le). Les f ra isde repas sont rembourss sur la base de 50dh parrepas.
Chif f re d 'af faires annuel prvis ionnel : 10 000000dh.
Nombre de reprsentants : 12.Une rcap i tu lat ion annue l le a montr que les
salai res sont t rs inga lement rpartis entre lesreprsentants.
Par ai l leurs, les reprsentants ont la possibi l i td' acco rder une remise su r l e p ri x catalogue aucl ient mais cette remise est dduite de leurcommiss ion. La remise est p lafonne 3% du pr ixde vebte de la machine. Le taux de remise moyenaccord est proche de 2%.
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II. TP N 2 : CAS SOUDFA :
II .1 Object i f v is:
Elaborer un t ableau de bord destin au Di recteur.
II .4 Descript ion du TP
SOUDFA et Assoc is , lors de sa crat ion en 1996,avait pour vocation de vendre du matrie linformatique aux entreprises.
Progressivement, e lle a d iversi fi ses act ivi ts ensaisissant les opportunits offertes par ledveloppement des besoins dans ce domaine.Au jou rd 'hu i, e ll e o ffre ses c li en ts l es se rv ices
suivants :
- Vente de tous produits informatiques :matriels, accessoires, logiciels,
- Format ion cer ta ins logiciel s g rand pub li c :tableurs, traitements de texte,
- Rparation de matrie l informatique et vente dematriel d'occasion.
II .5 Descript ion du TP
Le chef d'entreprise envisage d'organiser l 'entrepriseen centres de responsabil it autonomes : la nouvelleorganisation comprendrait 4 centres de profit :
- Le centre : vente de matrie l neuf, ( le matrie lest vendu avec une garantie d'un an),
- Le centre : vente de matriel d'occasion,
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- Le centre formation,- Le centre rparations.
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destin au directeurdu centre formation selon la mthodologieprconise dans la f iche conseil.
III. TP N 3: socit des GALERIES RUNIES
III .1 Object i f s viss:
- Mesure de performance des magasins- Comparaison des magasins.
III .4 Droulement du TP
Monsieur Sobhi, contrleur de gest ion de la socitdes GALERIES RUNIES, Souhaite mettre en place unsystme de mesure de pe rformance pour suivrel 'activit de chaque magasin du groupe et dynamiserleurs directeurs.
TRAVAIL FAIRE :
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I l vous demande :
1) De lu i proposer plusieurs modles de tableau debord prenant en compte l es spci fi ci ts dusecteur de la distribution et axs sur lesrsultats de chaque magasin. Vous tenterez dedgager les indicateurs de performance.
2)De lu i ind iquer les cond i t ions et les d i f f i cu l tsd 'appl icat ion d 'un systme de comparaison desmagasins.
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