tableau de bord prospectif

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Tableau de bord prospectif Tableau de bord prospectif Realisé par : Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3 TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA KOUBA HAMID G1 HAMID G1 posé MCSI 4SI I

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Exposé MCSI 4SI INI. Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1. Tableau de bord prospectif. Le plan de travail. Introduction Partie I Le tableau de bord standard (TB) Le tableau de bord prospectif (TBP) - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: Tableau de bord prospectif

Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif

Realisé par :Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1KOUBA HAMID G1

Exposé MCSI 4SI INI

Page 2: Tableau de bord prospectif

Le plan de travailLe plan de travail IntroductionIntroduction Partie IPartie I

Le tableau de bord standard (TB)Le tableau de bord standard (TB) Le tableau de bord prospectif (TBP)Le tableau de bord prospectif (TBP) Comparatif entre TB et TBP Comparatif entre TB et TBP

Partie IIPartie II Les facteurs cles de succés (FCS)Les facteurs cles de succés (FCS) Les mesures clés de succés (MCS)Les mesures clés de succés (MCS)

Partie III:Partie III: comment utiliser le TBP pour créer des comment utiliser le TBP pour créer des organisations orientéesorganisations orientées

stratégiesstratégies Traduire la stratégie enterme opérationnelsTraduire la stratégie enterme opérationnels Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer

des synergiedes synergie Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde Faire de la stratégie un processus continuFaire de la stratégie un processus continu Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction les causes d’échecs des TBPles causes d’échecs des TBP

Partie IVPartie IV:: cas pratique cas pratique MobilMobil Conclusion Conclusion

Page 3: Tableau de bord prospectif

INTODUCTIONINTODUCTION

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer O.S avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 4: Tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Le tableau de bord standard (TB)

Definition

Le contenu de TB

Les formes de presentation

Introduction

PartieI:

Le TBLe TBP

Comparatif

Partie II Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Page 5: Tableau de bord prospectif

Definition du TBP TB: un ensemble de mesures organisées

selon quatres axes (finances, clients, psus operationnels, apprentissage).

Prospectif : les mesures sont directement

liées à la vision et à la stratégies de

l’entreprise

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 6: Tableau de bord prospectif

Les quatres axes Les quatres axes de TBPde TBP

ObjectiObjectifsfs

MesureMesures s

ObjectifsObjectifs MesurMesureses

ObjectifObjectifss

MesureMesuress

ObjectifObjectifss

MesureMesures s

Vision et stratégie

Apprentissage

Clients

Resultats financiers

Processus interne

Que devons nous apporterA nos clients?

Que faut il apporter Aux actionnaires ?

En quoi devant nous exceller ?

Quelles compétences et quelles Motivations devons nous développer ?

22%

22%

22%

34%

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 7: Tableau de bord prospectif

finances

clients

opérations

R.humaines

4. les clients plus satisfaits vont entraîner des meilleurs résultats financiers ;

3. des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la

satisfaction des clients ;

2. des employés compétents et impliqués vont

améliorés les méthodes et les processus ;1. la compétence et la motivation du personnel sont Les fondements de l’innovation et de progrés

liens de cause à effet entre indicateurs

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 8: Tableau de bord prospectif

Tableau comparatif entre le TB et le TBP

Système de mesure traditionnel

Système de mesure stratégique

Tourné vers les finances (focalisation sur le passé).

Non lié à la stratégie.

Tourné vers l’optimisation des coûts.

Ses mesures ne permettent pas de tirer des leçons.

Orienté apprentissage individuel

Equilibré entre les quatres axes (focalisation sur l’avenir)Directement lié à la stratégie

Tourné vers l’amélioration des performances.

Global(qualité, coûts, délai). apprentissage collectif.

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 9: Tableau de bord prospectif

Facteurs clés de succèsFacteurs clés de succès

les FCS sont directement liés à la visionles FCS sont directement liés à la vision les FCS sont fondés des données objectives les FCS sont fondés des données objectives

qui concernent le positionnement actuel sur qui concernent le positionnement actuel sur le marchéle marché

la mise en œuvre des FCS donne naissance la mise en œuvre des FCS donne naissance aux mesures clés de succès qui sont les aux mesures clés de succès qui sont les composantes de TBP composantes de TBP

Vision ‘future’

FCSFCS

FCS

MCS

MCSMCS

MCSSituation actuelle

TBP

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 10: Tableau de bord prospectif

Les mesures clés de succes (MCS)

Axe processusmesures clé orientée performances opérationnelles

Axe apprentissagemesures clé orientées ressources humaines

Axe clientmesures clé orientées vers les clients

- accroître notre part de marché sur les segments à fort potentiel ;- fidéliser les clients ciblés ;

- spécialiser les opérations sur le segment ciblé - développer de nouveaux produit ;

- développer l’innovation et la prise de décision ;- développer les compétences stratégiques

Comment devons nous être perçu par les clients ?

Que doivent adopter les processus aux clients ?

Comment les hommes et l’organisation doivent-ils piloter le changement?

Axe finances

mesures clé orientées performances financières

- diversifier les sources de revenus- augmenter la marge nette

Que faut il apporter aux actionnaires?

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 11: Tableau de bord prospectif

Caractéristiques des MCS

les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les quatre axes de TBP

les MCS sont directement liées aux FCS ; les MCS sont en nombre limité  ;

les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à effet

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer O.S avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 12: Tableau de bord prospectif

Les mesures clés « Finances ».

Les enjeux de l’axe finance

Le critère de choix des indicateurs.

• croissance (CA, Investissement)

• maintien ( reduction des coûts)

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 13: Tableau de bord prospectif

Hier. CA réalisé. bénéfice annuel. retour sur investissement

Aujourd’hui

Demain

. CA en attente de facturation

. besoin en fond de roulement

. marge nette vendue

.% CA investi dans la recherche

.% CA adopté par les nouveaux produits

.rentabilité par segment de produit

.rentabilité par segment de client

les mesures clés orientées finance

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 14: Tableau de bord prospectif

Les mesures clés « Client».

Les mésures d’option et de comportement

Les critéres de choix des indicateurs

Mesurent les opinions et les critéres

d’achat

Captent les reclamations des clients

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectifIntroduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Page 15: Tableau de bord prospectif

Hier. part de marché calculée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat)

Aujourd’hui

Demain

. part de marché instantanée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat). taux de conservation des clients. réclamations : nombre+délai traitement . taux d’achat des nouveaux produits

.image de marque

.satisfaction produit/service

.valeur globale perçue

.réclamations : taux de retour à la satisfaction

les mesures clés orientées « client » 

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 16: Tableau de bord prospectif

Les mesures clés « Operation».

Le critère de choix des indicateurs.

Combinent les données de maitrise de psus avecs les caractéristiques des produits et des services.

Concerne aussi les psus du support .

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 17: Tableau de bord prospectif

Hier

. volume des activités ; .bilan d’exploitation. …

Aujourd’hui

Demain

. productivité (homme, machine, …)

. données de maîtrise des processus

. caractéristiques des produits et des services

. évaluation des risques produits/processus

. niveau d’intégration des fournisseurs

les mesures clés orientées « opération »

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les échecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 18: Tableau de bord prospectif

Les mesures clés « Ressource H».

Le critère de choix des indicateurs.

Mesurent les opinions et les comportements.

Composantes d’efficacités ( compétance et motivation )

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 19: Tableau de bord prospectif

Hier•. performances des salariés (atteinte des objectifs)

Aujourd’hui

Demain

.

.satisfaction des salariés

.plaintes des salariés

les mesures clés orientées « R H »

. fidélité des employés

. motivation des salariés

. taux de primes variables

. polyvalence des salariés

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 20: Tableau de bord prospectif

Utiliser le TBP pour céer des Utiliser le TBP pour céer des organisations orientées stratégieorganisations orientées stratégie

1.1.Traduire la stratégie enterme opérationnelsTraduire la stratégie enterme opérationnels

2.2.Mettre l’organisation en adéquation avec laMettre l’organisation en adéquation avec la

stratégie pour créer des synergiestratégie pour créer des synergie

3.3. Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le mondemonde

4.4. Faire de la stratégie un processus continu.Faire de la stratégie un processus continu.

5.5. Mobiliser le changement grâce au Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction leadership de la direction

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 21: Tableau de bord prospectif

1. Traduire la stratégie en termes 1. Traduire la stratégie en termes opérationnelsopérationnels

Elaborer les carte stratégiquesElaborer les carte stratégiques La carte stratégique de tableau de bord expliciteLa carte stratégique de tableau de bord explicite

les hypothèses de la stratégie;les hypothèses de la stratégie; Les clients ciblés et les indicateurs de résultatsLes clients ciblés et les indicateurs de résultats

pour le client;pour le client; La stratégie transforme les actifs immatériels; La stratégie transforme les actifs immatériels; L’axe interne va reprendre la stratégie;L’axe interne va reprendre la stratégie;

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 22: Tableau de bord prospectif

2-Mettre l’organisation en adequation avec

la stratégie pour créer des synergies

Le service communLe service communCentre Centre dede

profitprofit Le TBP de liaisonLe TBP de liaison

Definir les objectifs de C.P que le S.C doit Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliserréaliser

TBP de service TBP de service communcommun1-l’accord de

service

2- Le retour d’info

De client

Vision

finance

Interne

Apprentissage

client

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 23: Tableau de bord prospectif

3. Faire que la stratégie soit l’affaire 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tousquotidienne de tous

Sensibiliser à la stratégieSensibiliser à la stratégie Définir les objectifs individuels Définir les objectifs individuels et par équipeet par équipe adopté la rémunération équilibrée adopté la rémunération équilibrée et prospectiveet prospective

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 24: Tableau de bord prospectif

4- Faire de la stratégie un processus continu

Budget

Exploitation Projet et processus

RésultatsRessources

Boucle de gestion de l’exploitation

le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie

AnalyseAllocation deRessources

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 25: Tableau de bord prospectif

Stratégie

Boucle d’apprentissage stratégique

TBP

Budget

Exploitation

Boucle de gestion de l’exploitation

Vérifier, apprendre et adapter :-vérification des relations de cause à effet- Analyse de l’activité

Vérifier les hypothèses

Actualiser la stratégie

Relier stratégie et processus budgétaire :- Objectifs ambitieux- Projets stratégiques- Prévisions mobiles

RessourcesAnalyse

Suivi :fermer la boucle stratégique :- Retour d’information stratégique- Réunion de direction-Responsabilité

Input Out put

La solution : faire de la stratégie un processus continu

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 26: Tableau de bord prospectif

Stratégie

3 à 5 ans

1- traduire la stratégie dans le TBP

2- fixer les objectifs ambitieux3- identifier les

projets stratégiques et les besoins en ressouces

4- debloquer les ressources

Budgets

1 an

• Relier la stratégie aux budgets dans une procedure

de « déscente graduelle »

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 27: Tableau de bord prospectif

5- Mobiliser le changement grâce au

leadership de la direction

conjuguer leadership et mobilisation

Se sortir d’une situation catastrophique

Créer un nouvel avenir

Le style du leadership

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les éechecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 28: Tableau de bord prospectif

Les causes d’échec de TBPLes causes d’échec de TBP

Problème de transitionProblème de transitionProblème de conceptionProblème de conceptionProblème de processusProblème de processus

le manque d’engagement de la part de la le manque d’engagement de la part de la directiondirectiontrop peut de salariés impliquéstrop peut de salariés impliquésle TB est concervé au sommetle TB est concervé au sommetun processus de développement trop long un processus de développement trop long le traitement de TB comme un systèmele traitement de TB comme un systèmele recourt à des consultants le recourt à des consultants

inéxpérementésinéxpérementés

Introduction

PartieI:

Le TB

Le TBP

Comparatif

Partie II

Les FCS

Les MCS

Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP:

Premier principe

Deuxieme principe

Troisiéme principe

Quatriéme principe

Cinquiéme principe

Les échecs de TBP

Partie IV: cas Mobil

Conclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 29: Tableau de bord prospectif

Comment Mobil est devenue Comment Mobil est devenue une organisation orientée une organisation orientée

stratégiestratégie

Présentation de la division marketing Présentation de la division marketing et raffinage de Mobil Amérique de et raffinage de Mobil Amérique de nordnord

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 30: Tableau de bord prospectif

rentabilité relative de la division Marketing rentabilité relative de la division Marketing et Raffinage de Mobil Amérique du Nord, et Raffinage de Mobil Amérique du Nord,

1990-19981990-1998

Introduction de Introduction de la nouvelle la nouvelle stratégie et du stratégie et du tableau de bord tableau de bord prospectifprospectif

#4#4 #3#3 ##66#6#6 #4#4 #1#1 ##

11#1#1 #1#1Rang de Mobil dans le secteur

60

40

20

- 20

- 40

- 60

- 80

- 100

1990 1991 1992 1993 1994

1995 1996 1997 1998

Cas Mobil

Page 31: Tableau de bord prospectif

1. Traduire la stratégie en termes 1. Traduire la stratégie en termes

opérationnelsopérationnels StratégieStratégie

stratégie doublestratégie doublea- réduire les coûts et accroître la rentabilitéa- réduire les coûts et accroître la rentabilitéb- générer plus de volume sur les produits et b- générer plus de volume sur les produits et

services haut de services haut de gammegamme Carte stratégique de TBPCarte stratégique de TBP

a- l’axe financiera- l’axe financier b- l’axe clientb- l’axe client c- l’axe processus internesc- l’axe processus internes d- l’axe apprentissage et développementd- l’axe apprentissage et développement

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 32: Tableau de bord prospectif

a- L’axe financiera- L’axe financierAugmentation de RCI à

12%

Stratégie de croissance des recettes

Stratégie de productivité

Accroître la rentabilité du client par de

marques haut de gamme

Devenir le leader de secteur en

coût

Optimiser l’utilisation des actifs existants

Trouver de nouvelles sources de

revenus hors essence

* RCI* marge netteP/R au secteur

- recettes et marges - volume P/R au secteur -dépenses P/R au - cash flow hors essence - ratio haut de gamme secteur

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 33: Tableau de bord prospectif

b- L’axe clientb- L’axe client

« Relations gagnant/gagnant « Relations gagnant/gagnant

« Enthousiasmer le client » avec « Enthousiasmer le client » avec les distributeurs »les distributeurs »Eléments Eléments de Différenciation

de base- Propre Sûr- Produits de qualité- Marque de confiance

Service rapide

Personnel chaleureux et

attentifFidélité

reconnue

Plus de produits de

grande consommation

Collaboration pour développer des compétences professionnelles

- Note de client- part de marché ds le segment

-Croissancedu bénéfice du distributeu -satisfaction du distributeur

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Cas Mobil

Page 34: Tableau de bord prospectif

c- Axe internec- Axe interne

- retour sur investissement du nouveaux produit- Taux d’acceptation du nouveau produit

- part de segment ciblé

-évaluation de la qualité du distributeur

-Ecart de rendement –Niveau de stocks- Arrêts imprévu -Taux d’écoulement

-commandes - coût de l’activité- parfaites P/R à la concurrence

- Incidents écologiques- Incidents de sécurité

Créer de produits et services hors essence

Comprendre les segments des clients

Classement des équipes de franchises

Améliorer la performance des installations

Améliorer la gestion des stocks

Conformité ponctualité

Leader de secteur en coût

Améliorer l’écologie, la santé et la sécurité

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 35: Tableau de bord prospectif

d- L’axe apprentissage et d- L’axe apprentissage et développementdéveloppement

Environnement favorable à l’action Compétences Technologie

- Tableau de bord individuel - Ratio de couverture de - Jalons pou les systèmes- Retour d’information du personnel capacités stratégiques

- En adéquation- Développement personnel

- Excellence fonctionnelle- Capacité de leader- Vision globale

- Amélioration des processus- Actualisation des systèmes

Un personnel motivé et préparé

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 36: Tableau de bord prospectif

2- Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies

dix huit centres de profit

Quatorze services communs

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 37: Tableau de bord prospectif

3- Faire de la stratégie le travail quotidien 3- Faire de la stratégie le travail quotidien de chacunde chacun

Processus de communicationProcessus de communication

Rémunération prospectiveRémunération prospective

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Cas Mobil

Page 38: Tableau de bord prospectif

DecembreDecembre

- - RéunionRéunion

MarsMars

--Réglement de la Réglement de la rémunération aux rémunération aux salariéssalariés

SeptembreSeptembre

- - Analyse des Analyse des résultats résultats semestrielssemestriels

4-Transformer la stratégie en un processus continu Janvier Janvier

- - Analyses des Analyses des indicateurs TBPindicateurs TBP

FevrierFevrier

-TB défintif des -TB défintif des centres de profits et centres de profits et des services des services communscommuns

- - Mises au points Mises au points des unités de leurs des unités de leurs TBP TBP

NovembreNovembre

OctobreOctobre-L’accord sur le TBP -L’accord sur le TBP globalglobal

Avril- AouttAvril- Aoutt

--Analyse mensuellle Analyse mensuellle des résultatsdes résultats

Cas MobilLe tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 39: Tableau de bord prospectif

5- Mobiliser le changement grâce au leadership des directions

premier trimestre 1995

Les resultats La qualité de produit s’améliore chaque année pendant quatre années consécutives. Les pertes de rendement annuelles ont été réduites de 70%. Les incidents de sécurité qui entraînaient des pertes d’activité ont été réduits de 80%. Les incidents écologiques ont été réduits de 63%. Plus de 80% des effectifs avaient été sensibilisés à la stratégie et l’avaient comprise

Cas Mobil

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 40: Tableau de bord prospectif

ConclusionConclusion

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif

Page 41: Tableau de bord prospectif

Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif

Realisé par :Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1KOUBA HAMID G1

Exposé MCSI 4SI INI