l’approche lean en éducation : une philosophie d...
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L’approche Lean en éducation :
une philosophie d’amélioration du
travail par le personnel
Pascal Forget, ing., Ph.D.
Novembre 2015
Comment améliorer les services de gestion
de l’éducation grâce à l’amélioration
continue de type Lean?
2
La Réforme Marois – La nouvelle gestion publique
Économie, efficacité, efficience
Décentralisation, responsabilisation
Approche-client
Planification stratégique
Le plan de réussite (plan d’affaires)
La gestion axée sur les résultats
Transparence, auto-évaluation, rapports…
Depuis 2000…
2
3
Moins d’argent de fonctionnement - Récession, déficit budgétaire national
- Gouvernements en recherche de solution
- 1 milliard de coupe depuis 2009 dans les CS
- Réduction de la taille de l’état (Loi 100)
- Population en perception de surtaxage
Augmentation des besoins - Importance de l’éducation
- Gestion complexe
- Population et médias aux aguets
- Loi sur l’administration publique (chapitre A-6.01)
3 Nécessité de se réinventer
Des gens en parlent dans les journaux
4
1. Mais qu’est-ce que c’est?
2. Comment on fait ça?
3. Ça donne quoi?
4. C’est difficile?
Ce que nous couvrirons
5
Défi #1 des organisations de services administratifs
Les processus
sont invisibles!
Les vrais coûts et opportunités d’amélioration dans les organisations
publiques (comme les CS) sont cachés, difficiles à comprendre et invisibles.
-Ken Miller (Extreme Government Makeover, 2011)
6
Une fausse croyance : « L’amélioration de la productivité des gens améliorera la
productivité de l’organisation »
Selon Deiming :
« Environ 6% des problèmes que les
organisations rencontrent sont reliés
aux gens. 94% sont reliés aux
processus internes. »
L’individu seul ne peut faire tout
7
4 solutions inefficaces…
1.Mais qu’est-ce que c’est,
le Lean?
« On n’est pas des Japonais et on ne fabrique pas des voitures. »
- Anonyme
Lean : maigre, allégé gestion sans gaspillage
Changement de mode de gestion : l’amélioration
devient la responsabilité des employés!
Adoption d’une culture d'amélioration continue
Amélioration continue : l’approche Lean
9
Approche structurée d’amélioration du
travail, basée sur l’observation, la mesure
et la recherche de solution en commun.
Placer l’ utilisateur/destinataire/client au centre des préoccupations;
Impliquer les employés dans la recherche de solutions;
Aborder un processus à la fois;
Rendre visibles les gaspillages et les éliminer;
Améliorer l’efficacité (qualité), l’efficience (coûts, temps, énergie) et la satisfaction;
Principes de base
10
Le Lean vise la réduction des gaspillages, aussi appelés les activités à non valeur ajoutée pour l’utilisateur/destinataire/client.
Trois types d’action dans un processus :
Valeur ajoutée (VA)
Non valeur ajoutée (NVA)
Nécessaire, mais non valeur ajoutée (NNVA)
Types d’activités
11
Attente Dossier, livraisons,
commandes
Déplacements Mouvements de personnes
entre les bureaux, vers
l’imprimante, vers le fax, etc.
Erreur Non-qualité, correction, ne
répond pas aux besoins du
client
Inventaire Travail fait qui reste en
attente
Transport Mouvements de matériel, de
documents
Sur-production Rapports imprimés, entrées
de données, ...
Sur qualité
Trop d’effort sur une
tâche
Source : Z. Radnor, Warwick Business School
Types de non valeur ajoutée
12
7
6
5
4
2
3
1
La non valeur ajoutée dans l’administration
Informations
1. Entrées de données redondantes
2. Systèmes d’information incompatibles
3. Vérification manuelle de données
4. Données entrées, mais pas utilisées
5. Données entrées plusieurs fois
6. Conversion de formats
7. Données non nécessaires
8. Données manquantes ou non disponibles
9. Données incorrectes
10. Données perdues
11. Définitions de données incertaines
12. Données contradictoires
Processus
1. Défauts dans la tâche
2. Tâche à recommencer
3. Tâche à retravailler
4. Voie d’évitement du processus
5. Inspection, vérification, double vérification
6. Approbation
7. Intensité variable du travail
8. Tâche faite à l’avance
9. Tâche incomplète
10. Trop fait de tâches
11. Attente
12. Tâche trop bien faite
Humains
1. Rôle pas clair
2. Manque de formation
3. Interruptions
4. Multitâche
5. Sous utilisation du talent
6. Hiérarchie et structure
7. Erreur de recrutement
8. Manque d’une stratégie
Environnement
1. Sécurité (bruit, éclairage, feu, ergonomie, etc.)
2. Déplacements (distance, mouvements inutiles, etc.)
Sou
rce
: V
enag
as, 2
00
7
13
La stratégie : rendre visible les gaspillages
Attente
Déplacements
Erreurs
Inventaire
Transport
Sur qualité
Sur-production
14
1. Réduire ou éliminer les activités à non valeur ajoutée (gaspillage)
2. Minimiser le nombre d’activités à non valeur ajoutée nécessaires.
3. Réduire la durée des activités à valeur ajoutée, si possible.
Les objectifs du Lean
Processus dans le temps
Activités VA, pour le
client Activités NVA
Début Fin
Généralement, seulement 5% des activités sont VA.
Activités NVA, mais
nécessaires au
processus
15
Commission scolaire du Chemin-du-Roy Amélioration du processus de gestion des achats et des factures avec les écoles Amélioration du processus d’archivage des dossiers élèves et administratifs Amélioration du processus de gestion du développement pédagogique des enseignants Amélioration du processus de suivi administratif des services alloués aux élèves H en classe régulière
Commission scolaire de la Région-de-Sherbrooke Amélioration du processus d’affectation des ressources à l’élève TSA Amélioration du processus de gestion des factures avec les services et écoles Amélioration du processus de retrait et de suivi des incidents avec élèves TSA
Commission scolaire de la Capitale Amélioration de la gestion des appels de consultation en adaptation scolaire Amélioration de la gestion de la formation continue
Commission scolaire de l’Énergie Amélioration de la gestion de la rémunération à l’aide des feuilles de temps
Les établissements d’enseignement de la Mauricie et Emploi-Québec Amélioration de la gestion des avis de formation Amélioration du processus de relance des étudiants finissants
Projets d’amélioration réalisés en éducation
16
Pourquoi l’amélioration continue?
« Les organisations publiques (comme les
commissions scolaires) sont composées de gens
travaillants, prisonniers de systèmes
dysfonctionnels, produisant des choses pour
d’autres gens qui n’en veulent souvent pas, pour
des raisons rarement articulées et qui peuvent
difficilement être mesurées. »
- Ken Miller (Extrem Government Makeover, 2011)
17
Non merci! Pas le temps! Un projet Lean?
Souvent trop occupé pour faire du Lean !
2. Mais comment on fait ça,
le Lean?
« Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne reconnait pas. » - Shigeo Shingo, Toyota
A. Projet Lean (court terme)
B. Planification stratégique Hoshin Kanri (moyen terme)
C. Équipe d’amélioration continue (long terme)
Court, moyen ou long terme?
20
Sensibiliser
Aligner
Adopter
Caractéristiques d’un projet Lean
Vise l’amélioration d’un processus en particulier;
Réalisé par les employés, solutions trouvées par les employés;
Appuyé et supporté par la direction;
Utilisation d’une méthode claire de résolution de problèmes;
Vise des actions simples et peu coûteuses.
A. Projet Lean
21
Les 5 étapes de l’approche DMAIC
A. Projet Lean
Définir Mesurer Analyser Implanter Contrôler
Banque d’outils Lean
Cartographie, VSM, Standardisation, 5S, Balancement, Qualité,
Suivi des déplacements, Informatisation, Engagement,
Gestion visuelle, Sensibilisation, Diagramme Ishikawa, Kanban,
Kaizen blitz, Simulations, etc.
1 4 2 3 5
22
Objectif : Cerner complètement le problème.
Pourquoi? Identifier le problème qu’on cherche à résoudre
Délimiter le domaine de recherche, pour clarifier les attentes
Identifier les indicateurs de performance qu’on désire améliorer
Outil suggéré : Charte de projet
Étape 1. Définir
23
1
Un projet Lean passe par l’identification de l’utilisateur/destinataire/client.
Identification du utilisateur/destinataire/client
Mais qui est-il?
24
1
Charte de projet
Questions à répondre dans chaque case Impacts
• Pourquoi faire le projet?
• Quels sont les bénéfices attendus?
• Ce projet est-il relié à d’autres projets d’amélioration continue?
Étendue du projet
• Étendue – Quelles sont les étapes initiales et finales du processus étudié?
• Hors étendue – Qu’est-ce qui ne fait pas partie du projet?
• De quelle autorité dispose l’équipe (ex. budget approximatif pour l’implantation, soutien de la direction)?
Énoncé de l’opportunité ou du problème
• Qu’est-ce qui se passe, se produit, qu’est-ce qui « fait mal », à nous ou à nos clients? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?
• Quand le problème a-t-il commencé? (Depuis combien de temps cela dure-t-il?)
• Où le problème se produit-il?
• Quelle est l’étendue ou l’envergure du problème?
Indicateurs clés
• Quels sont nos cibles et nos objectifs d’amélioration?
• Comment le succès sera-t-il mesuré?
• Quel paramètre spécifique sera mesuré?
Sélection de l’équipe
• Quels départements devraient être représentés sur l’équipe?
• Qui sont les membres de l’équipe? Le chef d’équipe?
• Combien de temps devront-ils dédier au projet?
Plan d’action
• Quand auront lieu les étapes du DMAIC?
• Quand le travail sera-t-il terminé?
25
1
Objectif : Comprendre exactement ce qui se passe dans le processus étudié. Pourquoi?
Ne pas se fier à des perceptions, mais à des faits
exacts. Mettre par écrit les faits, pour que tous puissent
les lire, les voir.
Outils : Entrevues et cartographies
Mesures directes et indirectes
Étape 2. Mesurer
26
2
La perception et la réalité 2
27
Du point de vue de l’enseignant
Processus de traitement d’une facture
Achat Délai vraiment
trop long
Mais que c’est long… en plus, ils font des erreurs…
- Anonyme
Remboursement
2
28
Du point de vue du directeur/directrice d’école et directeur/directrice des finances
Processus de traitement d’une facture
Tout va bien…
- Anonyme
Réception des
factures
Entrée dans le
système Remboursement
2
29
Du point de vue de la secrétaire d’école et de la technicienne aux finances
Processus de traitement d’une facture
C’est plutôt compliqué!
Validation par la
direction
Approbation et signature par la
direction
Technicien approuve et signe
Archivage de la facture pour 2 ans a porter de main, puis aux archives pour 5
ans
Vérifier avec factures originales
Apporter les correctifs
nécessaires
oui AttenteFournisseur en
dette?
Non
Oui
Technicien vérifie les factures
Délais
Demande et préparation d’un
bon de commande par l’enseignant
Délais Accepté? Oui
Non
Fin
Bon de commande transmis au fournisseur
Réception de la facture et bon de
livraison
Jumelage du bon de commande, bon de livraison et facture
originale
Ajout d’un code budgétaire, numéro
projet, numéro fournisseur
Photocopies de la facture
Envoi par courrier interne a la C.S.
Impression et préparation d’un
bon de commande par l’enseignant
DélaisEndroit de réception ?
École
C.A. Envoi par courrier interne
Correct?
non
Fin
Archivage
DélaisBon de commande
transmis au fournisseur
Réception de la facture et bon de
livraisonDélais
Délais jusqu’au paiement
Entrée dans Dofin par l’employé
Inscription sur chaque facture du # de chèque et date
de paiement
Archivage FinRecherche de prix et soumissions (si
nécessaire)
Délais
Jumelage bon de commande, bon de livraison et facture
originale
Ajout d’un code budgétaire, numéro
projet, numéro fournisseur
Approbation et signature par la
direction
Commande sur le logiciel Achat puis imprime le bon de
commande
Endroit de réception ?
Ecole
Envoi par courrier interne
C.A.
Confirmation de l’achat sur le logiciel Achat (si applicable)
Achat de la commande
Demande et préparation du
rapport de demande de
paiement avec la facture
CodificationValidation
par la direction
Délais
Entrée dans Dofin par l’employé
Photocopies de la facture
Archivage
Fin
Vérification du besoin par la direction (si nécessaire)
Archivage
Courrier interne ou Dofin?
Courrier
Dofin
Remboursement par qui ?
CS
PaiementÉcole
Enseignant ou fournisseur ?
Fournisseur
EnseignantPaiement direct a
l’enseignant
Tri des facturesEntrée des
informations dans Dofin
Mise en commun et tri des factures par
les différents employés
Imprimer la liste des factures à payer
Envoyer les facture en compensation
Préparation de l’explication au fournisseur et
expédition
Préparation du chèque et expédition
Délais
Logiciel d’achat ?
non
Oui
Accepté?
Non
Fin
Écoles primaires
Écoles secondaires et les centres
Achats sans bon de commande ( primaire et
secondaire)
Envoi par courrier interne a la C.S.
Besoin d’achat
Besoin d’achat
Besoin d’achat
2
30
Cartographie de processus
31
Sym
bo
les u
tilis
és
A) Processus régulier - Avant la séance d’affectation
B) Processus en cours d’année - Après la séance d’affectation
2
Source : www.jcrinc.com
Diagramme de circulation
32 32
2
Des données factuelles
33
2
Objectif : Considérer les données mesurées et trouver des pistes d’amélioration en commun pour atteindre les objectifs.
Pourquoi?
Pour chercher et trouver la meilleure solution possible au problème, avec les employés.
Comment : Kaizen blitz Outils Lean
Étape 3. Analyser
34
3
C’est quoi?
Parfois appelé « évènement Kaizen » ou « Kaizen »;
Regroupement à huis clos des employés concernés par le problème;
De 1 à 5 jours;
Démarche systématique d’identification des problèmes et de recherche de solutions.
Kaizen blitz
35
3
Kanbans
Méthode ABC
TOC
SMED
5 Pourquoi et 5W2H
Équilibrage de
processus
Andon
Poka Yoke
Méthode 5S
Simulation
Recherche
opérationnelle
Etc.
Outils d’amélioration disponibles
36
3
Méthode 5 S 3
37
Détrompeurs (Poka yoke) 3
« Si quelque chose peut mal tourner,
alors cette chose finira infailliblement par mal tourner »
- Loi de Murphy
Formulaire
38
Détrompeurs (Poka yoke) 3
Modification réelle du processus initial.
Réalisation du plan d’actions.
Demande rigueur et attention de la part du chef de projet.
Étape 4. Implanter
40
C’est l’étape cruciale du projet.
4
Permet de constater et de diffuser l’impact des efforts d’amélioration. Ajustements, si des problèmes mineurs sont observés. Devrait être poursuivi tant que le processus existe.
Étape 5. Contrôler
41
C’est l’étape la plus difficile.
5
Suivi des résultats et ajustements
Tableau de bord de gestion 5
Qualité
Coût
42
Délai
Satisfaction
Tableau de suivi des idées et des projets
S T A R S PAR
Temps approximatifs pour effectuer un projet Lean (implication de 20% du temps des membres de l’équipe) :
Déroulement d’un projet Lean
Étapes du DMAIC Temps
Définir 1 mois
Mesurer 2 mois
Analyser 1 mois
Implanter 1 mois
Contrôler 4 mois
44
B. La planification stratégique Hoshin Kanri
Intégration de l’intention stratégique et ses actions au quotidien
1. Cibler 2. Aligner 3. Ajuster
Chaque étape (enjeux, orientations, objectifs, actions) comprend des échanges entre les niveaux hiérarchiques et au même niveau.
45
Démarche globale Intention
stratégique
Planification moyen terme
Objectifs annuels
Déploiement Catchball
Implantation
Suivi du progrès
Revue annuelle
Vision, mission, valeur,
long terme
2-3 ans, objectifs
supérieurs
Réalisations à
l’intérieur d’un an
Alignement dans toute
l’organisation
Lancement des actions
Valider le progrès
Revue/diagnostic avec
implication de la
direction
Charte de projet
Pla
nif
ica
tio
n s
tra
tég
iqu
e
Éq
uip
e d
’am
éli
ora
tio
n c
on
tin
ue
Pe
rso
nn
el
(o
pé
rati
on
s)
Jolayemi, J. K. (2008). Hoshin kanri and hoshin process: A review and literature survey. Total Quality
Management and Business Excellence, 19(3), 295-320. doi: 10.1080/14783360701601868
Hoshin Kanri
Matrice en X
Cartographie des
processus
Projet Lean
Catchball
Tableau de bord
Gestion du
changement
46
Formation d’une équipe permanente d’employés réguliers (% de tâche consacré à l’équipe).
Composée de 1 à 5 personnes (80% employés, 20% des
cadres), de fonctions variées.
Vient en appui aux projets Lean.
C. Équipe d’amélioration continue
48
Vise à rendre l’amélioration continue comme une partie intégrante de la culture de l’organisation
Pe
rfo
rma
nce
Temps
Éveil, formation,
structure organisationnelle pour
supporter le Lean
Atteinte de résultats à
long terme
Les améliorations plafonnent
éventuellement, dû à la
difficulté de saisir les
opportunités du Lean.
CHANGEMENT DE
CULTURE
Gains court
terme
Manque de suivi
Projet Lean
Source : Chris Craycraft, Whirlpool
Adapté de Z. Radnor, Warwick Business School
Impact de l’équipe d’amélioration continue
49
13 rôles de l’équipe d’amélioration continue
Intervenir dans les activités
Supporter le changement
S’informer Supporter la
direction
50
Obeya
51
3. Mais ça donne quoi, le
Lean?
« Le travail le plus créatif et le plus productif est le fait d’engagement que les individus prennent entre eux de plein gré, et non parce qu’un patron les y force. » - Jim Collins, Harvard Business Review, 1999
1) Projet GEF-PAT Amélioration du processus de gestion des factures avec les services et les établissements
2) Projet PHARE Amélioration du processus de gestion de la rémunération à l’aide de feuilles de temps
3) Projet Archi-e Amélioration du processus d’archivage des dossiers élèves et des dossiers administratifs
Trois cas d’étude en éducation
53
Amélioration et simplification du processus de gestion des factures entre les services, les
établissements et les finances
Projet GEF-PAT « Gestion efficace des factures, payées
à temps »
54
4-5. Étapes Implanter et contrôler Impacts anticipés
Compréhension et connaissance du processus
Standardisation des processus
Simplification des processus
Réduction des erreurs et informations manquantes
Réduction des appels de problèmes
Élimination du travail en double
Amélioration de la satisfaction des utilisateurs
4 5
55
À vérifier
Aujourd’hui : une douzaine de projets Lean réalisés depuis
Amélioration du processus de gestion de la rémunération à l’aide de feuilles de temps afin de simplifier le processus et réduire les erreurs
Projet PHARE « Processus Harmonisé et Amélioré de Rémunération
des Employés »
56
1. Nb de feuilles de temps en papier
2. Nb et pourcentage de corrections
3. Nb et pourcentage d’appels passés pour manque d’info en lien avec les feuilles de temps
4. Temps approximatif passé à travailler sur le processus
5. Un processus simplifié
6. Un processus clair et précis
7. De meilleures communications
8. Une meilleure connaissance des rôles de chacun
9. Moins d’erreurs à corriger
10. Une meilleure ambiance de travail!
Résultats anticipés
À vérifier
À vérifier
À vérifier…
57
Amélioration du processus d’archivage des dossiers élèves et administratifs, afin de
réduire les erreurs, réduire les vérifications et réduire l’espace du centre d’archives
Projet Archi-e Amélioration du processus d’archivage
58
4-5. Implantation et contrôle Impacts anticipés
Réduction du nb d’erreurs d’archivage électronique
Réduction des vérifications et la correction des
dossiers archivés
Réduction de la quantité de documents envoyés au
service d’archives
Réduction de l’espace physique dédié à l’archivage
Réduction du temps du technicien aux archives
4 5
59
Aujourd’hui : 3 autres projets Lean réalisés depuis
6 mois après le projet
Pour l’instant, les résultats anticipés permettent d’entrevoir des améliorations intéressantes.
D’autres projets réalisés :
Résultats préliminaires
61
Projet GEF-PAT
Projet PHARE
Projet Archi-e
Coûts Qualité Satisfaction
Selon une étude de l’association des manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) :
96,4 % des entreprises sondées ont rapporté une amélioration
de leur compétitivité.
95 % des personnes sondées sont satisfaites des progrès
réalisés et refuseraient de retourner à leurs anciennes façons de
faire.
57 % des personnes sondées ont rapporté une amélioration de
la renommée de leur entreprise (tant d’un point de vue local que
face aux consommateurs).
52 % des personnes sondées ont rapporté une amélioration de
leur climat de travail.
Des résultats ailleurs
Source : LEAN MANUFACTURING AU QUÉBEC, PORTRAIT 2010, MEQ
62
Entendu dans les corridors d’une CS
« C’est pas Lean, ce processus-là »
« On devrait faire un projet Lean là-dessus »
- Une employée anonyme
- Une autre employée anonyme
63
4. C’est difficile, le Lean?
« Il n’y a rien de plus difficile que d’entreprendre, plus périlleux que de conduire et plus incertain de son succès que
de tenter l’introduction d’un nouvel ordre des choses »
- Machiavel, dans Le Prince
Tous pour le changement!
Difficultés vécues par les gestionnaires de projet Lean
Difficultés
Ressources
Implication
Résistance
Culture
Évaluation sommaire par le directeur
du temps requis pour réaliser le projet
Mobilisation par gestion de crise
Résistance à standardiser
les pratiques / Autonomie
professionnelle
Pénurie de personnel qui
empêche la libération
La mesure est perçue comme un
jugement / méfiance et peu enclin
à participer
Instabilité du personnel /
taux élevé de rotation interne-externe
Historique de projet commencé mais jamais terminé
Implication variable de la part de l’équipe médicale
Planification trop
ambitieuse / trop
de tout
Source : Analyse de 90 rapports du cours GIA 6052 programme court en gestion de la performance (UQTR) en 2012
Participation ambigüe des équipes
support ou connexes
Libération effective
du chargé de projet
Gestion quotidienne de la performance peu présente
Objectif pas précisé
Non adhésion à l’objectif
Non appropriation des projets/actions par l’équipe Méconnaissance de l’approche
67
Implication des hauts dirigeants et des cadres dans l’implantation et le contrôle.
Ressources humaines suffisantes pour l’implantation et le contrôle.
Communication claire et efficace du message Lean, des projets en cours et réalisés, du futur.
Demeurer réaliste sur la capacité de l’organisation.
Développement d’une culture d’appropriation des processus par les employés (long terme).
Formation d’une équipe d’amélioration continue.
Pour connaître du succès avec le Lean…
Source : Z. Radnor, Cardiff University
68
Résolution de problème
Source : Z. Radnor, Cardiff University
L’ADN de l’approche Lean
69
Projets communs
Projets locaux
Qualité Coûts/temps
Service du transport
Direction générale et
Secrétariat général
Service ress. financières
Service ress. humaines
Service ress. matérielles
Service de l'informatique
Établissements
d’enseignement
Services éducatifs - jeunes
Projet 5
Projet 4
Projet 2
Projet 1
Projet 3
Objectif
à long terme :
une commission
scolaire Lean
70
71 www.uqtr.ca/labe3c
1) Déploiement de modèles
d’amélioration
3) Technologies et pratiques efficientes
2) Comportements des acteurs
- Modèle et stratégie de déploiement de la gestion de la performance
- Facteurs de préparation au déploiement - Étendue de l’utilisation des outils et des
philosophies - Développement d’un outil de diagnostic
de performance organisationnelle - Établissement d’un benchmark de
comparaison
- Impacts des pratiques enseignantes et des directeurs sur la performance (qualité et coûts)
- Impacts sur les intervenants et les organisations
- Styles de leadership - Gestion du changement et résistance - Auto-efficacité
- Intervention à distance (Internet)
- Tableaux interactifs - Développement d’un modèle
de simulation éducation-Lean - Gestion du transport scolaire
Laboratoire d’efficacité et d’efficience en éducation et en culture
P. Forget, S. Thibodeau, A. Huot, G. Samson, J. Luckerhoff
Mesurer les facteurs de prédisposition au déploiement de l’amélioration
continue dans les CS du Québec
Mesurer le degré d’utilisation des approches et outils d’amélioration
continue dans les CS du Québec
Vérifier le liens entre certaines caractéristiques du directeur d’école et des
enseignants et la résistance au changement au travail.
Analyser les impacts positifs/négatifs du Lean en éducation sur les coûts
d’opération, sur les employés, sur les gestionnaires, sur les enseignants, sur
les élèves.
Proposer un modèle de déploiement Lean pour le domaine de l’éducation
Développer un outils de diagnostic de la performance des organisations
d’éducation.
Améliorer la gestion du transport scolaire (processus et algorithme) en
partenariat avec la Société GRICS
Travaux de recherche en cours et à venir
73
www.uqtr.ca/labe3c
Et n’oubliez pas…
Redressez vos tuyaux !
P. Forget, G. Samson, S. Thibodeau, J. Luckerhoff et M. Cloutier. (2014).
Démarche d’implantation de l’approche Lean dans la gestion de l’éducation: vers de meilleurs services à moindres coûts? Revue canadienne de l’éducation, 37 (2)
P. Forget, Maude Loi Zedda, S. Thibodeau, A. Huot, J. Comtois. (2015). Perception et déploiement de l’amélioration continue dans une organisation scolaire québécoise, CIGI 2015, octobre, Québec
A. Huot, P. Forget, S. Thibodeau, G. Samson, J. Luckerhoff, J. Comtois. (2015). Facteurs de prédisposition à l’amélioration continue en éducation, 83e congrès annuel de l’ACFAS, colloque ADEREA, 26-27 mai, Université
Concordia, Montréal (Canada)
C. Barnabé. (1997) La gestion totale de la qualité en éducation, Les Éditions Logiques, Canada
Des lectures intéressantes
75
76
Des questions ?
www.uqtr.ca/labe3c
Merci beaucoup!
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