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Renforcement des capacités pour le leadership & des

négociations

L’expérience de l’Inde 2ème Atelier de Développement des Capacités de

l’Education en Afrique “Leadership des pays pour une mise en œuvre réussie dans

le cadre du partenariat EPT-FTI”Tunis, Tunisie

Du 3 au 6 Décembre 2007

R V Vaidyanatha Ayyar

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L’un des dix commandements du partenariat pour le

développement

Commandement de LeadershipLe pays exercera le leadership dans l’élaboration et la mise en œuvre des

programmes & la coordination du soutien des

donateurs

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Cette présentation essaye de faire connaitre ce

processus

en se basant sur l’expérience indienne de la réforme de l’enseignement

primaire

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Qu’est-ce que cela implique pour un pays

de mettre en pratique le commandement du

leadership ?

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De même, qu’est-ce que cela implique

pour les “donateurs” de respecter le

commandement du leadership ?

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Quelles sont les aptitudes & compétences

qu’un pays devrait avoir

pour exercer le leadership?

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En guise d’introduction

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L’Inde: Une nation à l’échelle continentale

Un État fédéral

28 États La population se situe entre 500.000 et 180 millions.

18 langues principales Quelques 630 districts

Le district constitue l’unité de base de l’administration

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Principaux acteurs des États

Entités constitutionnelles des États Un parti unique ne dirige pas les

gouvernements centraux et tous les gouvernements des États

Absence de soumission au commandement et au contrôle

Gère/réglemente presque l’ensemble des écoles

Supporte 80 % des dépenses publiques dans l’enseignement primaire

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Un système fédéral comporte d’importantes implications pour

L’élaboration La mise en œuvre des

Politiques/programmes

L’appropriation par le pays La coordination des donateurs

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Programme DPEP d’un montant de 2,16 milliards de $

1992-2001

Adopte une approche basée sur le programme

Premier prototype mondial d’Approche sectorielle (SWAp) dans l’enseignement primaire

Sources de financement multiple Couverture

Plus de la moitié des 600 districts 18 des 28 États

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SSAaprès 2001

DPEP mis en relief et élargi Couverture étendue

Tous les districts Niveau supérieur du primaire

Classes V-VIII Les stratégies, les structures et

les processus du DPEP sont gardés intacts

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SSA est une SWAp complète

La praxis de la coordination des “donateurs” introduite par le DPEP a été institutionnalisée

Les agences sont considérées par le bureau de l’EE comme une coordination d’agences traitant de faits concrets

Dépenses totales : 2,32 milliards de $ [2004-07]

Contribution de l’AID/DFID/UE : 1,046 milliards de $.

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I. Part du pays dans l’équation du partenariat

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Nous assistons àune nouvelle phase de coopération

au développement

Un nouvel esprit de partenariat La déclaration de Paris EFA-FTI

Approche globale basée sur le programme

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Le nouvel esprit de partenariat

exigeque l’on aille vite dans la

bonne direction

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Club desdonateurs

Pays n’ayant pas pris le train

Foyer de transition

Pays aux commandescomme chauffeur

Pays Propriétaire

chauffeurPartenairesFacilitateurs

Un changement dans les relations & dans les attitudes

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Le respect du commandement du leadership exige

Du pays et des agences qu’ils aient: La volonté La capacité

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Volonté & capacité

Les deux sont d’importance égale

Si un pays n’a pas la volonté d’exercer le leadership Toutes les prescriptions des

agences ne serviront à rien

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Capacité tout aussi importante

L’esprit peut avoir la volonté mais la chair manque de fermeté

Acquérir la capacité nécessaire si elle est insuffisante

Démontrez votre capacité Permettez aux autres de reconnaître

votre capacité

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L’expérience indienne

Signalez plusieurs fois la détermination à diriger

La plupart des conditionnalités sont négociables Si vous n’êtes pas satisfait,

n’hésitez pas à négocier

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Signalez plusieurs fois les non négociables

I. Politique en matière d’éducation

Programme de cours Langue d’instruction

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Signalez plusieurs fois les non négociables

II.Programme Assistance uniquement

au programme national d’EFA DPEP/SSA

& seulement suivant les paramètres du programme

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Pas de recrutement de consultants expatriés pour l’élaboration & la mise en œuvre du programme

Le programme doit être élaboré par le pays (et non rédigé par les consultants)

Le renforcement des capacités s’acquiert essentiellement par la pratique

Signalez plusieurs fois les non négociables (2)

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Intense mobilisation de ressources humaines

De l’intérieur du pays pour Le renforcement des capacités L’élaboration du programme et le soutien

Du Gouvernement Des universités Des institutions de recherche en sciences

sociales Des organisations de la société civile Des travailleurs indépendants

Orienter les universitaires vers les exigences spécifiques du DPEP Transformer les philosophes en artisans

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Types de ressources humaines nécessaires

Gestion de programmeÉvaluation SupervisionSurveillance

Planification De

L’enseignement Pédagogie

ÉtudesDe base

De mi-parcoursDe la fin

Essai &Mesure

Réalisation deL’apprenant

Évaluation institutionnelleBesoins en

Dév. descapacités

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Signalez plusieurs fois les non négociables

III. Interaction entre les donateurs Interaction seulement avec le

DPEP/ Bureau du SSE Pas d’interaction directe avec les

états et les fonctionnaires de terrain

Visites sur le terrain seulement au cours des missions conjointes de supervision

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Les non négociables en ce qui concerne l’interaction entre les

agences

Peuvent paraître durs Mais basés sur l’expérience Nécessaires

Si l’on doit renforcer les capacités à travers tout le pays

La nouvelle relation de partenariat avec les agences doit être intériorisée par Toutes les agences et les

fonctionnaires nationaux

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Dire NON

àtoute agence qui

conteste les non négociables

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Dire non, merci

de façon intelligente

confère un pouvoir énorme

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Vous vous posez la question

de savoirsi

un pays qui éprouve un besoin urgent de

ressources peut dire non merci ?

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Une question bien légitime

Permettez-moi de répondre

en termes de théorie de négociation

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Un leadership efficace

Que ce soit une élaboration de programme

Ou une coordination des “donateurs”

Essentiellement un processus de négociation

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La capacité d’un pays à conclure des accords avantageux

dépend de son

Pouvoir situationnel Pouvoir de connaissance

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Pouvoir situationnel

Quelle estl’importance

du financementextérieur ?

Quelle estl’importancede votre pays

pour les agences ?

Comment pouvez-vous

bien conjuguer vos efforts ?

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Les pays

Ne tiennent compte que de Leur dépendance vis-à-vis des

donateurs Mais Ignorent que les donateurs

ont eux aussi besoin d’eux

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L’important engagement de l’Inde avec les donateurs est

intervenu Au moment où le pays

traversait une crise macroéconomique

On assistait à une fuite des réserves en or pour prévenir

Les obligations de défaut de paiement

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Cependant nous avons réussi à assurer des termes favorables pour le

financement de l’EFA car

L’Inde est le pays qui compte le plus grand nombre d’enfants non scolarisés

Ne pouvait pas être abandonné par les donateurs

Si l’on voulait atteindre les objectifs de Jomtien

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Au vu de l’expérience indienne je peux dire que

Les agences sont soumises à de fortes pressions pour faire quelque chose en Afrique

Elles ont besoin de vous autant que

Vous avez besoin d’elles et de leur assistance

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La plupart des choses qui paraissent déraisonnables sont

négociables Bourses d’études Construction de bâtiments

scolaires par les communautés

Une seule source de passation des marchés Pour les groupes de soutien

technique

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Des trois éléments du pouvoir situationnel

Notre expérience en matière “d’efforts conjugués” est aussi difficile que

de savoir s’y prendre avec les “donateurs”

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Conjuguer nos efforts:

Un impératif pour l’appropriation & le

leadership nationaux

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Nécessité de parvenir à un important consensus national sur

Les objectifs de l’EFA, Les stratégies, Le plan d’action national, & Les mécanismes de mise en

œuvre, Les raisons qui justifient l’accès au

soutien des agences

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Intenses négociations internes batailles de politiques/pouvoir

sur Trois niveaux

Le gouvernement de l’Inde [GOI] DOE, Min. des fin., Plg. Commn. DOE & organisations nationales

d’experts Au sein de chaque État Entre le GOI & les États

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Le changement est traumatisant

Une importante modification dans la stratégie pour l’UPE

Un nouveau programme national Une nouvelle culture de l’orientation du

résultat Des plans de travail Une supervision périodique Un MIS rigoureux

Un nouveau rôle de direction pour le GOI/bureau du DPEP

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Contestations & Compromis

Paramètres du programme Recrutement d’enseignants

Enseignants sur contrat Rôle des organisations nationales

d’experts

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Passons maintenant au pouvoir de connaissance

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Source de capacité du pouvoir de connaissance

Un pays qui tient à exercer le leadership

Devrait se lancer dans un programme durable de renforcement des capacités

Ceci est beaucoup plus englobant que celui associé aux projets

conventionnels

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Important à retenir

Le FTI ne concerne pas que le financement

Il cherche à combler quatre écarts Financement Politique Capacité Données

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Pouvoir de connaissance

Planificationdes politiquesPédagogie de Mise en œuvre

Capacité de gestion

Des agences

CapacitésGénéralement

Couvertes Par le CD

Généralementpas

couverte

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Capacité deGestion des

Agences

Connaître les opérationsDe bonne compréhension,

les styles d’opérationles procédures

d’opération standard Les connaissances

comparativesdes autres[Agences]

Capacité analytique à

évaluer les options

&à opérer des

choixintelligents

Communication

Aisance Dans le

vocabulaire du discours sur ledéveloppement

Négociations interculturelles

Capacité àfaçonner

les accords

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En terme de pouvoir, la connaissance est asymétrique en matière d’information

Un camp {donateur} est mieux informé au sujet de l’autre camp {pays} que ce dernier ne l’est de lui

Davantage de personnel qualifié à plein temps que pour le pays

Nécessité pour les pays de se conformer à la connaissance des agences Renforcer la mémoire institutionnelle Acquérir une connaissance comparative

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Pour Conclure :AGISSEZ STRATEGIQUEMENT

Bonne prescriptions des réformes

Adopter

NYETNYETNYET

Les Conditions Inconfortable

Non-négociables

Bien marchander

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DE PLUSACQUÉRIR

ACQUÉRIR

ACQUÉRIR

CAPACITÉ

POUVOIR DE CONNAISSANCE

55

II. Qu’est-ce que le respect du commandement du leadership implique pour les “donateurs” ?

56

La nouvelle phase de la composante du développement

constitue

Pour les donateurs de sérieux défis et un important dilemme Renforcement des capacités &

assistance technique Relations entre le pays et les

donateurs Relations entre les donateurs Au sein des donateurs

Des relations au niveau de l’administration

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Les défis & les dilemmes proviennent de

La mauvaise capacité dans plusieurs pays Certains pays sont trop petits Pour avoir la masse critique de

ressources humaines Tension intrinsèque entre

“Projets efficaces” & renforcement des capacités

Réalisation rapide des objectifs [EFA] & renforcement des capacités

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Le problème de tension intrinsèque ne peut être résolu

que par

Une plus grande sensibilité au contexte national

Un plus grand respect pour le choix du pays

Une coopération sud – sud Le développement de ressources

régionales Les petits pays

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Réinventer le CD & le TA

Reconnaître le CD c’est comme apprendre à faire du vélo

Partie où on chancelle et on tombe dans le processus d’apprentissage L’instructeur devrait laisser

l’apprenant se débrouiller tout seul

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Réinventer le CD & le TA

Échec judicieux doit être prévu dans l’élaboration du développement et de la mise en œuvre du programme Ne pas faire pression sur le terrain

pour se dépêcher Pas de nourrice Relations entre adultes remplacent

les relations parent/enfant

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Réinventer le CD & le TA

Un rôle plus important pour les pays Évaluer les insuffisances en matière

de capacité Accéder aux consultants

Les TOR

Une plus grande responsabilité des consultants vis-à-vis des Pays

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Tension intrinsèque au partenariat

Beaucoup d’effort avant l’harmonisation & l’alignement Que de définitions du mot

capacité ! Que de boîtes à outils !

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Tensions & conflit intrinsèques au partenariat

Lignes de faille dans L’identité Les intérêts communs ne sont

pas identiques Les idées que l’on se fait des

compétences du pays Modèle d’assistance

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La coordination des “donateurs” par un pays nécessite

Une nouvelle culture des relations entre le pays et les donateurs

Un changement d’attitude Tant des donateurs que des pays Tant des fonctionnaires que des

institutions Orientation & formation des

fonctionnaires Les a-t-on assez assurées ?

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L’initiative EFA FTI doit avoir

une vision à double foyer

Deux foyers/centres d’intérêt Réalisation des objectifs de l’EFA Développer une capacité de leadership

La supervision et les résultats devraient couvrir Le renforcement des capacités à exercer

le leadership Compléter “les indicateurs de

performance des donateurs” (comme au Mozambique)

Inciter au développement et à l’exercice du leadership

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Créer des indicateurs de performance pour le leadership

des pays

Élaboration de politique & dialogue politique

Planification Développement des capacités

Identification des besoins Identification des ressources Utilisation des ressources

Gestion des ressources Mise en œuvre Suivi et évaluation

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En fin de compte

Dans leurs interactions avec les donateurs Les pays sont réactifs

Par conséquent, les donateurs Ont plus de pouvoir pour traduire

dans les faits le nouvel esprit de partenariat

Donc une plus grande responsabilité