1 quelle organisation pour l'open innovation ? cécile ayerbe
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Quelle organisation pour l’Open Innovation ?
Cécile AYERBE
GREDEG, 250 rue Albert Einstein Bat 2
06 560 Valbonne
Résumé
Cet article est dédié à l’étude des modes d’organisation de l’Open Innovation qui accorde un
rôle clef à la propriété industrielle (PI) comme vecteur même d’ouverture. La gestion de
l’ouverture ne se limite pas à l’identification de processus bien connus (inbound, outbound et
coupled process dont les droits de propriété intellectuelle sont le vecteur), mais à
l’organisation de ces processus dans l’entreprise. Nous nous appuyons pour cela sur les études
de Danone et Technicolor qui rendent compte de manière contrastée de ces processus et des
modalités organisationnelles qui les sous-tendent.
Mots clefs
Open innovation, organisation, création et capture de valeur, propriété industrielle, étude de
cas
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Quelle organisation pour l’Open Innovation ?
INTRODUCTION
Depuis l’ouvrage fondateur de Chesbrough en 2003, une littérature académique et
managériale foisonnante s’est développée autour de l’Open Innovation. De très nombreux
numéros spéciaux lui ont été consacrés1 témoignant de l’importance du changement de
paradigme revendiqué par Chesbrough dès ses premiers écrits. Dix ans plus tard, les chiffres
soulignent en effet l’ampleur du phénomène. Ainsi dans leur article au sein du numéro spécial
de Research Policy, West et al. (2014) mentionnent que le terme « Open Innovation » est
indiqué dans le titre de 687 publications selon Scopus et 3150 selon Google Scholar et que
l’ouvrage de 2003 fait l’objet de 2179 citations selon Scopus et 7300 selon Google Scholar. Si
de très nombreux thèmes de recherche ont été associés à l’Open Innovation, Chesbrough et
Bogers (2014) montrent qu’ils concernent largement : les logiques d’acquisition et de
valorisation de technologies notamment via la propriété industrielle ; la construction de
Business Model Ouverts (BMO) ; les mécanismes, instruments, processus pour développer
l’ouverture et plus récemment l’extension à de nouveaux domaines tels que les services ou les
secteurs à faible intensité technologique.
La présente recherche s’inscrit en prolongement de ces travaux. Elle se centre en effet sur les
modes d’organisation de l’Open Innovation qui accorde un rôle clef à la propriété industrielle
(PI) au sein de BMO. Chesbrough affirme ainsi dès ses premiers travaux un rôle nouveau à la
PI : elle offre non seulement des revenus supplémentaires en valorisant des innovations hors
des marchés habituels de l’entreprise, mais ouvre également des possibilités d’entrée dans de
nouveaux marchés. L’utilisation stratégique des droits de propriété (DPI) est ainsi au cœur des
mécanismes de capture et de création de valeur qui caractérisent les BMO. Il s’agit donc de
proposer un « management actif » des DPI. Par ailleurs, comme l’indique Huizingh (2010)
dans son article « Open Innovation : state of the art and future perspectives », la
compréhension de l’ouverture repose sur l’étude des pratiques (« Open Innovation
practices ») qui sont liées à la question de « comment procéder » (« how to do it » question).
C’est à cette question que nous nous nous intéressons en mettant l’accent sur la dimension
1 R&D Management (2006, 2009, 2010), Industry and Innovation (2008), International Journal of Technology Management (2010), European Journal of Innovation Management (2010), Technovation (2011), Research Technology Management (2012), Revue Française de Gestion (2011), International Small Business Journal (2013), Research Policy (2014)
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organisationnelle de l’ouverture. Or cette dimension organisationnelle a largement été
négligée par la littérature (Chiaroni et al. 2011). Il s’agit bien comme le précise Huizingh de
souligner le rôle des différents départements, leurs interactions et les mécanismes de prise de
décision liés à l’ouverture. Ainsi l’objectif de cet article est-il d’éclairer les modalités
organisationnelles possibles de l’Open Innovation centrée sur un management actif des DPI.
Il répond donc à la question de recherche suivante : quelle organisation pour l’innovation au
sein de BMO centrés sur l’inside-out et l’outside-in ?
Pour y répondre nous présenterons tout d’abord l’état de l’art sur cette interrogation liée à
l’organisation effective de l’ouverture (1). Nous présenterons ensuite les éléments de
méthodologie (2) puis les résultats et enseignements de cette recherche fondée sur deux cas
emblématiques et contrastés (3).
1- REVUE DE LA LITTERATURE
Malgré la littérature foisonnante dédiée à l’Open Innovation, très peu de travaux abordent
spécifiquement les questions organisationnelles. Après avoir rappelés les processus
d’ouverture (1.1), nous présenterons ces rares travaux (1.2).
1.1) L’affirmation d’un management actifs des DPI à travers des processus dédiés
Le management des DPI, et en particulier des brevets, est au cœur de l’opposition entre
modèles d’innovation ouvert et fermé. Pour Chesbrough, dans un contexte d’ouverture, les
firmes ne peuvent plus contrôler de manière durable et exclusive une technologie celle-ci
étant rapidement diffusée et imitée. L’intérêt de la brevetabilité ne réside pas dans la détention
de droits en soi, mais dans la capacité de la firme à créer un BMO autour des brevets2. L’idée
fondamentale est bien que les BMO, grâce à une nouvelle division du travail, améliorent
création et capture de valeur « Open models create value by leveraging many more ideas, due
to their inclusion of a variety of external concepts. Open models can also enable greater
value capture by using a key asset, a resources, or position, not only in the company’s own
business but also in other companies’ businesses » (Chesbrough 2006b, p. 2, notre propre
traduction). Ce management actif des titres est à mettre en perspective avec la définition
même de l’Open Innovation. Le concept a fait l’objet de sérieuses critiques. L’article au titre
explicite de Trott et Hartmann (2009) « Why Open Innovation is old wine in new bottles ? »
2 “The value comes from the party that has a business model to create and capture value from the patent, not from the invention of the patentable technology itself ” (Chesbrough, 2003, p. 162).
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en est particulièrement révélateur et a conduit Chesbrough à mettre au premier plan le
caractère innovant son modèle. Celui-ci réside dans son essence même qu’il réaffirmera en
2014. Ainsi l’Open Innovation est-elle définie comme « … inflows and outflows of knowledge
that can be purposively managed… specific mechanisms can be designed to direct the inflows
and outflows of knowledge » (Chesbrough et Bogers 2014). Plus précisément encore, les
auteurs indiquent que « what was unspecified and unmanageable before can now be specified
and managed in the open innovation model ». Trois processus désormais bien connus,
décrivent alors précisément les possibilités de mangement des DPI (Gassmann et Enkel,
2004 ; Enkel et al., 2009) : l’inside-out process (ou out-bound), l’outside-in process (ou in-
bound) et le coupled process. Ils rendent compte d’une évolution même de l’attention portée
aux logiques d’ouverture.
Les deux premiers processus ont été privilégiés dans les travaux pionniers de Chesbrough et
s’inscrivent dans une logique transactionnelle de l’Open innovation privilégiant des octrois de
droits sur les brevets (Ayerbe et Chanal, 2010 ;Van de Vrande et al., 20103). Le premier,
inside-out, met l’accent sur la capture de valeur et répond au syndrome NSH (Not Sold Here).
Il présente la manière dont la firme peut générer des profits en introduisant des idées sur le
marché, en cédant des droits de propriété et en multipliant les transferts de technologies. Il
s’agit donc de vendre sa technologie grâce à des pratiques de licensing-out et de spin-off qui
sont autant de sources de revenus. Au contraire, le second processus dit outside-in vise avant
tout la création de valeur en réponse au NIH (Not Invented Here). Il repose sur l’intégration
de technologies issues de R&D externes afin d’améliorer les développements « maison ».
Fortement associé à l’ouverture dans le cadre d’exploration de nouvelles connaissances, il
constitue le processus le plus étudié par la littérature (Mortara et Minshall, 2011). Sa forme
traditionnelle est le licensing-in via l’acquisition de droits. Cette logique purement
transactionnelle a été enrichie. Dahlander et Gann (2010) ainsi que Chesbrough et Bogers
(2014), mettent ainsi l’accent sur des formes non marchandes d’échanges et enrichissent ces
deux processus. Ainsi l’inside-out peut-il prendre deux formes : la vente (selling), forme
transactionnelle pure, ou la révélation (revealing). Celle-ci consiste à dévoiler des
connaissances sans en attendre des sources de revenus immédiates comme dans le cas
standards technologiques. De même l’outside-in repose-t-il à la fois sur l’acquisition 3 Les travaux de Van de Vrande et al. (2010) basés sur l’analyse de 88 articles publiés entre 2004 et 2008 montrent à ce titre que les transactions technologiques représentent le principal sujet abordé par la littérature sur l’Open Innovation.
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(acquiring) et mais aussi sur le développement de collaborations (sourcing) qui dépassent la
simple logique pécuniaire. Le dépassement d’une telle logique est précisément au cœur du
troisième processus, dit coupled process qui fait référence à la mise en commun de
connaissances et la co-création (Enkel et al. 2009). Il repose sur la combinaison des deux
précédents dans le cadre d’une logique collaborative « coupled type of open innovation
involves combining purposive inflows and outflows of knowledge to collaboratively develop
and /or commercialize an innovation » (Chesbrough et Bogers, 2014). Ce processus donne
lieu à des co-développements, des projets conjoints, des alliances, des consortiums et des
coopérations en R&D qui sont autant de formes organisées de l’Open Innovation (Hagedoorn,
2003). La PI joue alors un rôle nouveau en autorisant et en structurant la coordination des
acteurs de l’innovation (Cohendet et al., 2006, Pénin et al. 2013). Elle permet alors de faire
face à un nouveau syndrome dit PFE (Proudly Found Elsewhere) (Huston et Sakkab, 2006).
Ainsi, le management de l’ouverture repose sur des mécanismes bien connus et enrichis
depuis les premiers travaux de Chesbrough. En revanche l’étude de leur mise en œuvre par
des structures organisationnelles dédiées reste peu développée. Le management de l’ouverture
ne se réduit pas à l’identification de processus dont les DPI sont les vecteurs, mais à
l’organisation de ces processus dans l’entreprise. Il s’agit donc là d’une limite majeure des
travaux sur la gestion de l’ouverture auquel vise à répondre la présente recherche. Notre
objectif est précisément d’enrichir la compréhension de ces mécanismes par leur déclinaison
organisationnelle, en réponse au « comment procéder » (Huizingh, 2010). Nous nous limitons
dans le cadre de ce travail aux deux processus que sont l’outside-in et l’inside-out.
1.2. L’organisation de l’ouverture
Comme nous l’avons indiqué en introduction, l’organisation de l’ouverture a été très peu
étudiée dans la littérature, pourtant foisonnante sur l’Open Innovation. Chiaroni et al. (2011,
35) indiquent très clairement que le passage d’un modèle fermé à un modèle ouvert repose sur
un changement culturel et organisationnel majeur. Ils déplorent pourtant qu’un dépit de son
importance incontestable, cette facette de l’Open Innovation ait été négligée par les
travaux : « despite its undisputed importance, this facet of Open Innovation has been rather
neglected by scholars so far and, to our best knowledge, the are no contributions adopting an
organisational change perspective to shed light on the adoption of Open Innovation ». Il
s’agit donc dans cette synthèse des travaux dédiés à l’organisation de l’ouverture de présenter
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les rares travaux en la matière mais aussi d’aller puiser dans des travaux « périphériques » des
contributions.
Une littérature récente et encore largement émergente s’intéresse aux modalités internes de
développement de pratiques d’Open Innovation. Parmi ces travaux ont peut mentionner
notamment ceux de Felin et Zenger (2014) sur les modes de gouvernance de l’ouverture
Felin et Zenger (2014) étudient les modes de gouvernance des logiques de fermeture et
d’ouverture. Ces derniers sont appréhendés à travers trois dimensions : les types de réseaux de
communications pour le partage de connaissances, les différentes modalités d’incitation pour
l’ouverture et des différentes types de DPI qui autorisent l’appropriation de l’innovation. Ces
dimensions sont mises en perspective avec quatre modalités de gouvernance de l’ouverture :
les contrats sur le marché, les partenariats et alliances, les plateformes d’innovation, les
communautés d’utilisateurs. Les résultats mettent en évidence des déploiements différents des
dimensions selon les modes de gouvernance. Par exemple dans des modalités fondées sur des
relations contractuelles sur le marché, la communication est limitée et sélective alors qu’elle
est horizontale, large et supportée par les technologies de l’information et de la
communication dans les plateformes. De même, toujours selon ses mêmes modalités, les DPI
sont détenus par des acteurs clefs et échangés alors que dans les plateformes ils sont ouverts
par la firme focale ou fondamentalement dispersés lorsque la plateforme n’est pas stabilisée.
On le voit donc ces travaux contribuent à la compréhension des modes de gouvernance de
l’ouverture en étudiant ceux adaptés au passage fermeture / ouverture. Les travaux de Mortara
et Minshall (2011) également centrés sur la manière dont les grands groupes industriels
passent de la fermeture à l’ouverture prolongent cette approche. Les auteurs appréhendent la
coordination des activités (formelle / informelle – centralisée / décentralisée) et la modalité de
déploiement de l’ouverture (top-down ou bottom-up). Leurs travaux permettent ainsi de
caractériser quatre profils de firmes adoptant des pratiques d’ouverture. Par exemple la
logique « top-down / centralisé » correspond à un profil « d’adopteur conscients de
l’ouverture » (« OI conscious adopters ») alors que la logique « bottom-up / décentralisé »
correspond des précurseurs de l’ouverture (« OI precursors ») dans des secteurs tels la
pharmacie marqués par une forte tradition d’ouverture.
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Malgré les contributions des travaux ci-avant indiqués, ceux de Chiaroni et al. (2011)
constituent à notre connaissance les seuls travaux explicitement consacrés à la manière dont
les firmes déploient concrètement les pratiques d’ouverture (« how firms implement Open
Innovation in practice »). L’objectif de l’article est bien d’éclairer les rouages managériaux et
organisationnels de l’Open Innovation. Il se fonde pour cela sur une étude de cas approfondie
du principal cimentier italien pour comprendre, dans une perspective longitudinale, comment
le groupe, à partir des années quatre-vingt-dix a revu ses modes de fonctionnement pour
s’ouvrir. L’ouverture est alors appréhendée uniquement à travers les deux logiques que sont
l’inside-out et l’outside-in. L’approche est très clairement processuelle, visant l’identification
de phases (dites de dégel, de changement et d’institutionnalisation) caractéristiques de la
mise en œuvre de ces logiques. La caractérisation de ces phases est effectuée à travers quatre
leviers de l’ouverture que sont les réseaux, les structures organisationnelles, les processus
d’évaluation et les systèmes de knowledge management. Les réseaux font référence aux
partenaires externes auxquels la firme a recours pour assurer sont développement, notamment
les universités, centres de recherches, utilisateurs et fournisseurs. De nombreux travaux dédiés
à l’Open Innovation se sont intéressés aux types de partenaires ou aux formes que peu prendre
cette ouverture. On peut notamment citer les travaux de Belussi et al. (2010) qui montrent,
selon la nature des partenaires externes, l’influence sur la performance de l’activité innovante
au sein de systèmes régionaux d’innovation ouverts (« Open Regional Innovation System »).
Sur les formes d’ouverture les travaux de Bianchi et al. (2011) renseignent utilement sur les
différentes modalités d’ouverture dédiées à l’inbound ou à l’outbound process : accords de
licensing, alliance, prestations de services… Les structures organisationnelles désignent les
entités spécifiquement dédiées à l’ouverture (par exemple création d’unité spécifique pour la
gestion des partenariats avec les centres de recherche) mais aussi les modalités liées aux
modes d’organisations favorisant l’ouverture (par exemple reconnaissance du rôle des
« champions » de l’ouverture, mise en place de système de reconnaissance pour ces derniers).
Les processus d’évaluation ont trait aux mécanismes, permettant d’évaluer les technologies
externes disponibles ou les technologies internes à valoriser et à leur appréciation. Les
systèmes de knowledge management, enfin, font référence à tous les supports technologiques
dédiés à la diffusion et à l’exploitation des connaissances. Ils intègrent également les droits de
propriété, précisément présentés comme des mécanismes de transfert de connaissances. Au
final, le cadre présenté pour appréhender l’ouverture est représenté par la figure suivante :
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Figure 1 : cadre permettant d’étudier l’ouverture (source Chiaroni et al., 2011, 36)
Les résultats de ces travaux mettent en évidence des fonctionnements différents quant à ces
quatre leviers selon les phases du processus (dégel, changement et institutionnalisation). Ils
présentent en cela une contribution essentielle pour rendre compte du passage fermeture /
ouverture. Pour autant l’objectif est bien de caractériser ce passage dans le temps, et non
d’appréhender de manière détaillée les modes organisationnels dédiés, qui ne constituent
qu’un des quatre leviers.
Ces travaux peuvent être utilement complétés par deux groupes de travaux « périphériques »
qui viennent enrichir la compréhension de la dimension organisationnelle de l’ouverture. Le
premier est celui de Reitzig et Puranam 2009 et Reitzig et Wagner 2010 dédié à la chaine de
valeur brevet, et le second celui de Granstrand sur les modes d’organisation de la propriété
industrielle (1999).
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Les recherches de Reitzig et Puranam 2009 ainsi que Reitzig et Wagner 2010 ne sont pas
consacrées aux modalités organisationnelles de l’Open Innovation mais à l’étude de ce que les
auteurs qualifient de « chaine de valeur propriété intellectuelle ». Toutefois, dans la logique
même des travaux fondateurs de Porter, cette lecture en termes de chaine de valeur enrichit les
perspectives organisationnelles. Les auteurs ont recours à la chaine de valeur pour distinguer
les différentes activités liées à la gestion des brevets (« patent-related activites ») :
- les activités de génération. Elles relèvent de la créativité nécessaire à l’invention. Elles
sont réalisées par les chercheurs et les ingénieurs ;
- les activités de protection. Elles sont au centre de la chaine et concernent la rédaction,
l’enregistrement et la défense des droits ;
- les activités d’exploitation sont relatives à la valorisation des droits de propriété. Il est
intéressant de noter ici, comme l’indique la figure précédente, que cette phase
d’exploitation inclut les licences. En d’autres termes, conformément aux éléments
développés précédemment elle intègre donc la création de valeur liée à l’exploitation
de technologies.
Figure 2 : la chaine de valeur brevet
source : IP value chain, Reitzig et Wagner (2010, 1188)
Lors de la première étape, les activités de génération relèvent de la créativité dédiée à
l’innovation et vont, dans le cas de la chaine de valeur, précisément se traduire par un brevet.
Si cette activité de génération repose sur des connaissances tacites requises pour l’innovation,
l’incarnation dans un brevet constitue par définition une connaissance explicite technologique.
Les activités de protection concernent comme indiqué la rédaction, l’enregistrement et la
défense des droits. Elles impliquent que le choix de la protection juridique par le brevet ait été
effectué, ce qui constitue une décision stratégique majeure. Enfin, les activités d’exploitation
relèvent de la valorisation effective. On distingue à ce titre deux types de valorisation : la
valorisation interne du fait du détenteur des titres ou la valorisation externe par des tiers
(Ayerbe et Mitkova 2008).
Il est à noter ici que les travaux de Reitzig et Wagner ne sont pas centrés sur l’ensemble de
l’articulation de la chaine. La question de recherche est en effet centrée sur la mise en
1188 M. Reitzig and S. Wagner
IP exploitation
(Licensing,branding,IP manage-ment
IP generation
(R&D, creative works)
IP protection
Filing periodEnforcement
Downstream knowledge impacton proactive litigation(with minimal lag)
Downstream knowledge impacton proactive litigation(further delayed)
Upstream knowledgegeneration
Draft
Exam
i-na
tion
time line
Filing date
Figure 1. Firm’s stylized internal intellectual property value chain with timing sequence ofknowledge generation and losses
recent research also indicates that cross-functionalinvolvement enhances the likelihood of leverag-ing IP successfully, suggesting that the differentunits interconnect by drawing on partly overlap-ping knowledge bases (Reitzig and Puranam, 2009;Somaya et al., 2007).
The link between Hypothesis 1 and our chosensetting
The vertical complementarities we study in thispaper occur between (upstream) patent filing andproactive (downstream) patent enforcement activ-ities. Patent filing and patent enforcement are twoseparate activities (see Figure 1, top half); how-ever, the two draw on partly overlapping knowl-edge sets. More specifically, the process of draftinga patent application and filing it at the patent officeentails identifying so-called prior art—generatingknowledge highly relevant for the subsequentpatent enforcement process. A patent’s prior artencompasses all knowledge—whether it exists inwritten form, as a product, or contained in someother fashion—disclosed to the public before thepatent was applied for (Knight, 1996; O’Connell,2008). It constitutes the benchmark of patentabil-ity of the patent application under investigation,and allows the patent office to determine whetherthe current application is novel and nonobviousenough to merit patent protection.
Thus, the more (less) a firm outsources itspatent filing activities, the more (less) it leavesprior art identification and interpretation to externallawyers. Prior art identification potentially carriesan important interim by-product, however, which
is knowledge about technology competitors. Thisinterim information unfolds its value for the firmonly when combined with further in-house knowl-edge of the firm’s broader technology strategy.The information is of no additional value whenheld by external lawyers, as these legal supplierslack the broader picture of the firm’s technologystrategy.10 Information on technology competitorsgained from the patent filing process cruciallycomplements the firm’s further technology intelli-gence,11 enabling it to identify potential technologycompetitors early on and to attack them proactivelyas part of its enforcement strategy. Likely the mostimportant proactive legal weapon in the EuropeanPatent Office (EPO) system is the so-called opposi-tion procedure (Harhoff and Reitzig, 2004), whichfirms can use to seek invalidation of their competi-tors’ patents at comparatively low cost. Successfuloppositions require both (1) the early identificationof target competitor patents (within nine monthsof the competitor patent being granted) and (2) anin-depth understanding of the existing prior art inthe field in order to identify potential points ofattack. According to the interviews we conductedfor this study (more information available from the
10 For the same reason, buying-in competitor technology intelli-gence from external law firms as a substitute product to compen-sate entirely for internal knowledge losses (Hargadon and Sutton,1997, Olivera and Argote, 1999) proves difficult. Moreover,coordination between in-house strategists and external lawyersbecomes excessively costly.11 Note that our estimations confirm this allegation. Even whencontrolling for outsourcing of downstream (litigation) activities,the effect of upstream (patent filing) outsourcing on downstreamperformance remains visible. Thus the detection of competitorscannot be left to external lawyers only. We return to this pointin our Discussion section.
Copyright ! 2010 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J., 31: 1183–1201 (2010)DOI: 10.1002/smj
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évidence de coûts cachés liés à l’externalisation d’une partie des activités. Ces derniers sont
centrés sur les activités de protection : dépôt (comprenant la rédaction et le dépôt en lui-même
avec le choix des extensions) et défense effective des brevets. Les auteurs s’intéressent alors
aux conséquences de l’externalisation de ces activités de protection auprès de cabinets
spécialisés en propriété intellectuelle. A partir d’une étude quantitative sur les 500 déposants
les plus actifs au niveau européen, ils montrent que cette externalisation entrainent des coûts
cachés (« the hidden costs of outsourcing ») en ce sens qu’elle diminue la capacité de la firme
à traiter ses brevets en aval (« downstream performance »). Cette performance aval est
mesurée à travers l’aptitude de la firme à identifier des concurrents potentiels et à faire
opposition à des tiers. Les auteurs expliquent ce phénomène par le fait que la rédaction de
brevets suppose un état de l’art et la recherche de liberté d’exploitation afin de prétendre à la
brevetabilité et de s’assurer de la possibilité d’exploitation future effective du brevet. Or cet
état de l’art et cette liberté d’exploitation nécessitent de la part des déposants potentiels une
fine analyse de leurs contributions technologiques au regard de la concurrence. Ils supposent
également une connaissance des marchés et des risques juridiques associés au brevet. De fait,
laisser ce travail entre les mains de cabinets spécialisés nuit selon Reitzig et Wagner à la
possibilité d’identifier des brevets concurrents et à les contrer. Plus largement encore, cette
externalisation serait défavorable au développement des connaissances technologiques,
juridiques et commerciales nécessaires au maintien d’un avantage concurrentiel. Ainsi les
auteurs concluent à une complémentarité des connaissances le long de la chaine de valeur
(« kowledge-based complementarities ») alors que l’externalisation s’accompagne de la perte
de connaissances (« outsourcing-driven knowledge loss phenomenon along the value chain »).
On le voit donc, ces travaux apportent une contribution majeure à la compréhension des liens
entre les activités dédiées à la protection par le brevet. Pour autant, ils n’explorent pas
précisément la compréhension des relations entre les différents maillons. Ainsi, la déclinaison
organisationnelle de ces relations, par une analyse fine des structures et procédures dédiées,
demeure la grande absente des recherches. Les travaux de Granstrand (1999) apportent alors à
ce stade des éléments de compréhension.
Les travaux de Granstrand, sont antérieurs à l’Open Innovation, mais ils sont les seuls
consacrés à l’étude des structures organisationnelles dédiées à la protection. Dans son ouvrage,
l’auteur y consacre en effet un chapitre entier à travers l’exemple des grands groupes japonais.
Il regrette à ce titre que « traditionnellement dans les firmes occidentales, l’organisation des
11
activités de propriété industrielle a fait l’objet de peu de ressources et d’attention 4
(Granstrand, ibid, 261). Granstrand présente ainsi cinq modes d’organisation possibles de ce
département : centralisé au niveau de l’ensemble de la firme (organisation fonctionnelle
traditionnelle) ; décentralisé à des domaines d’activités, des « business units » ou des filiales,
aussi bien sur le territoire national qu’à l’étranger ; décentralisé au sein d’une division
spécifique avec des responsabilités pour l’ensemble de la société ; organisé en tant que
département indépendant, fonctionnant comme une « business unit » ; externalisé auprès d’un
conseil en propriété intellectuelle. Granstrand montre qu’en fonction de l’importance de
l’activité de protection, ces modes d’organisations sont amenés à évoluer. Par exemple, en
tant que département indépendant l’unité dédiée à la protection évolue vers un management
actif de la protection : les brevets y sont est pro-activement exploités plutôt que de répondre
ré-activement aux demandes des activités commerciales et de R&D (ibid, 263). Pour cela une
telle entité est amenée à intégrer des spécialistes aux compétences technologiques, juridiques
et stratégiques. Ses responsables sont en lien direct avec la direction générale et ils jouent un
rôle clef dans les orientations stratégiques. Cette unité dédiée à la gestion des brevets
proprement dite peut être détachée au sein d’une entité consacrée à l’activité de licence.
Quelle que soit les modalités premières retenue, les travaux de Granstrand mettent l’accent
sur l’évolution vers un département brevet largement intégré à la stratégie générale de
l’entreprise et fonctionnant avec des profils variés, non réduits à la dimension juridique.
Au final, la revue de la littérature présente trois grands types de travaux donc les apports clefs
et les gaps peuvent être synthétisés de la sorte :
Tableau 1 : synthèse des travaux sur les modalités organisationnelles de l’Open Innovation
Objet Apports Limites Chiaroni et al., (2011)
Comprendre comment les entreprises déploient l’Open Innovation en pratique
Mise en évidence de quatre leviers de l’ouverture : réseaux / structures organisationnelles / processus d’évaluation /
Etude processuelle centrée sur le passage fermeture / ouverture mais pas d’analyse détaillée des modalités managériales et
4 « traditionally in Western companies, IP matters have not attracted a great deal of resources and attention concerning their organization” (1999, 261).
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système de KM organisationnelles identifiées
Felin et Zenger (2014)
Etude comparative des modes de gouvernance de l’ouverture
Caractérisation de modalités optimales de gouvernance selon le type de problèmes à résoudre pour l’ouverture
Pas de déclinaison organisationnelle, centrage sur des modes de gouvernance
Mortara et Minshall (2011)
Etude du passage de la fermeture à l’ouverture
Mise en évidence de profils d’adopteurs de l’Open Innovation
Caractérisation de profils types à partir de 43 entreprises mais pas d’analyse détaillée des modalités internes
Reitzig et Puranam (2009) ; Reitzig et Wagner (2010)
Conséquence de l’externalisation d’un d’une des activités (la protection) de la chaine de valeur PI
Importance des liens entre les activités juridiques et techniques
Pas de déclinaison organisationnelle de la chaine de valeur
Granstrand (1999) Etude des modes d’organisation de la propriété industrielle (travaux antérieurs à l’Open Innovation)
Mise en évidence de structures organisationnelles avec leurs avantages respectifs
Description de design globaux mais pas de compréhension fine, ni des mécanismes managériaux
Au regard de ces travaux, l’objet de notre recherche est donc de proposer une analyse
détaillée des modalités managériales et organisationnelles de l’ouverture, centrée sur les
processus d’inside-out et d’outside-in. Elle vise en cela à répondre à la question suivante :
quelle organisation pour l’innovation au sein de BMO centrés sur l’inside-out et l’outside-in ?
2) METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Cette recherche s’inscrit dans le cadre de travaux émergents. En effet, comme nous l’avons
indiqué précédemment les questions d’organisation de l’ouverture ont encore été peu
appréhendées dans la littérature (Huizingh 2010 ; Chiaroni et al. 2011). Par ailleurs, analysant
les articles publiés de 1970-2009 dans les principales revues en management de l’innovation,
Candelin-Plamqvist et al. (2012) indiquent que trop peu de recherches sont centrées sur des
études de cas en ayant la firme pour unité d’analyse. Pour Huizingh (2010) plusieurs
approches sont possibles pour saisir les pratiques d’Open Innovation, notamment le recours à
des cas emblématiques. C’est cette approche que nous retenons ici. Nous nous appuyons en
effet sur deux cas représentatifs (ou typiques) au sens de Yin 2003. Le cas représentatif
s’apparente à une situation « type », emblématique de la situation étudiée. Ainsi selon Yin,
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« … a manufacturing firm believe to be typical of many other firms in the same industry…
The lessons learned from this cases are assumed to be informative about the experiences of
the average person or institution » (ibid, 48). En d’autres termes, selon David (2004, p. 11),
le cas est « particulièrement représentatif du cas général », (David, 2004, p. 11) mais l’on
comprend cette représentativité précisément en raison de la capacité à saisir les éléments de
contexte. La sélection des cas repose alors sur le principe d’enrichissement théorique, ces
derniers servant à étudier des phénomènes plus généraux. Stake (1994) fait ainsi du
« potentiel d’apprentissage » (« potential for learning ») du cas, le critère clé de sélection. Le
choix du cas doit être guidé par ce que le cas peut nous enseigner, et non pas par sa
représentativité statistique : son objectif n’est pas « de représenter le monde, mais de
représenter le cas » (Stake 1994, 104). Le cas est choisi en raison des phénomènes et
processus qu’il permet de mettre en évidence. Gobo (2004) parle à ce titre de
« représentativité sociale » du cas (« social representativeness ») qui permet précisément de
dépasser la logique de représentativité statistique. Dans cette même optique, et plus
généralement dans le cadre de toute approche qualitative, Strauss et Corbin (1990)
mentionnent explicitement la notion de « représentativité des concepts » (« representativeness
of concepts »). Notre recherche est inscrite dans cette perspective. Nous avons donc choisi
deux cas, particulièrement emblématiques des grands groupes industriels témoignant d’un
management actif de la PI, précisément sélectionnés en raison de leur capacité à rendre
compte de processus d’ouverture différenciés. Nous avons ainsi travaillé auprès de Danone et
de Technicolor qui présentent des stratégies de protection contrastées. Danone opère sur un
secteur mature sur lequel la protection est utilisée dans une logique de défense des positions.
Ce cas a été retenu car sur ce secteur, Danone a mis en place une logique d’Open Innovation
qui, nous le verrons est centrée sur le processus d’outside-in au service de l’amélioration de la
création de valeur. Technicolor, en revanche, opère dans un secteur dit de technologies
complexes. La stratégie de propriété industrielle est elle centrée sur l’inside-out, dans le cadre
d’une logique capture de valeur via la génération de revenus et l’instauration de standards.
Les cas ont donc été sélectionnés pour rendre compte des modalités organisationnelles
associées à ces processus d’Open Innovation différents.
Dans le cadre de nos différents travaux, nous travaillons depuis plus de dix ans avec ces deux
groupes industriels français sur leur stratégie de PI. Nous avons donc pu suivre dans le temps
l’évolution de leurs modes d’organisation, et en particulier ceux dédiés à la mise en œuvre de
pratiques d’Open Innovation. Au cours des dix dernières années, nous avons pu établir un
14
rapport de confiance avec ces deux groupes, donnant lieu à plusieurs publications. La présente
recherche s’appuie sur les données collectées sur cette longue période. Elles n’ont pas toutes
été centrées exclusivement sur l’Open Innovation, mais l’importance des données collectées
sur la protection et la bonne connaissance de ces deux groupes nous permettent une lecture
centrée sur l’organisation de l’ouverture. Nos données reposent sur des entretiens avec le
responsable propriété industrielle au sein de Danone et le responsable licensing au sein de
Technicolor. Ces personnes ont été rencontrées régulièrement (en moyenne deux fois par an)
donnant lieu au final à plus d’une quinzaine d’entretiens d’une durée de 2h à 4h. Au delà de
ces entretiens les retours sur nos travaux avec ces deux acteurs privilégiés nous ont permis des
échanges réguliers par mail ou téléphone qui ont été des sources d’approfondissement et de
validité interne. Des données secondaires (site internet, rapports d’activités, revue de presse,
lettres aux actionnaires) ont également été utilisées.
Le cas Danone La stratégie de Danone est fondée sur l’alimentation santé. Résumée dans la mission du groupe, elle vise à « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». L’innovation est le moteur de la croissance internationale et une source de différenciation. L’objectif est de mettre au point des produits aux qualités santé avérées pouvant conduire au développement de véritables programmes d’action par l’alimentation Pour cela, Danone possède plusieurs centres de recherche, les deux centres principaux Danone Nutricia Research Centre Daniel Carasso et Danone Nutricia Research Centre d’Utrecht. Le groupe rassemble dans ses différents centres 1500 scientifiques dont environ 500 en France. La stratégie de propriété industrielle est au service de cette stratégie générale fondée sur l’innovation. Le groupe possède 476 familles de brevets, 4500 souches de bactéries lactiques et dépose annuellement 40 à 50 brevets. Parmi ces brevets, plus de 70% sont dédiés aux produits laitiers. Plus spécifiquement, 50% des projets innovants font l’objet d’une demande de dépôt et 80% des demandes sont délivrées. L’objectif de la propriété industrielle et d’assurer le maintien de la liberté d’exploitation.
Le cas Technicolor Ex-Thomson, Technicolor s’est désengagé de l’électronique grand public, pour devenir un acteur clef du secteur « Media & Entertainment » en développant des recherches dans les technologies et expériences vidéo et audio de nouvelle génération. Le groupe est ainsi devenu un fournisseur majeur de services de pointe en matière d’effets spéciaux, d’animation et de post-production pour le cinéma, la télévision et l’industrie des médias. Il se place également parmi les leaders mondiaux de services de distribution de contenu numérique et de produits d’accès pour la maison, comme les décodeurs et les passerelles résidentielles. La stratégie de développement du groupe est très clairement centrée sur la valorisation de son portefeuille de brevets. Technicolor possède un portefeuille de plus de 40 000 brevets composé de 6 000 familles. L’objectif est très clairement de « créer de nouveaux actifs de propriété intellectuelle pertinents et monétisables pour le secteur Media & Entertainment » (cf site www.technicolor.com). De fait l’activité de licensing-out est au cœur de la stratégie.
15
3) CONTRIBUTIONS ET DISCUSSION
Les deux cas aux stratégies de PI contrastées nous permettent de caractériser des modes
d’organisation différenciés de l’Open Innovation. L’un (Danone), emblématique de l’outside-
in est davantage centré sur des logiques de création de valeur, alors que l’autre (Technicolor)
met l’accent sur l’inside-out et la capture de valeur. Pour rendre compte de la mise en œuvre
de ces processus(« how to do it » selon Huizingh 2010) nous reprenons la grille de lecture
fournie par Chiaroni et al. (2011), déclinée pour chaque cas : réseaux, structures
organisationnelles, processus d’évaluation et système de KM5.
3.1) Résultats pour le cas Danone
Réseaux
Danone mène une politique active d’ouverture via l’insertion dans des réseaux. Deux types
de logique sont à distinguer. Il s’agit des collaborations avec des organismes de recherche
publics ou privés d’une part et des achats auprès de fournisseurs d’autre part :
- les collaborations avec les organismes de recherche : les partenariats avec les instituts de
recherche publics ou privés participent de la stratégie d’innovation du groupe qui privilégie
les partenariats sous différentes formes : co-développements, consortiums de recherche ou
joint-venture. C’est en matière de produits frais qu’a eu lieu au début des années 2000 la
première collaboration scientifique. Elle est établie avec l’Institut Pasteur avec pour objectif
l’identification de nouvelles souches probiotiques et une meilleure compréhension de leurs
effets sur la santé. Danone a développé d’autres collaborations par exemple avec l’Institut
National de Recherche Agronomique (INRA), Harvard Medical School et l'Université de
Yale aux Etats-Unis. Ces collaborations visent à mieux comprendre les actions des
prébiotiques et probiotiques sur la flore intestinale. Les centres d’Utrecht collaborent
également avec des Universités locales par exemple l’Institut des sciences pharmaceutiques
d’Utrecht (UIPS) pour améliorer la connaissance des liens entre nutrition et allergie,
immunité et infection. On peut également indiquer des partenariats avec l’Institut de
Technologie du Massachusetts (MIT) de Boston et l’Université d’Amsterdam dans le
domaine de la cognition et des neurosciences. Danone participe également à des programmes
de recherches internationaux dans le cadre de consortiums (par exemple ANR MICRO-obes
sur la flore intestinale, le projet européen LipiDiDiet sur les effets de l’alimentation sur la
5 Le levier système de KM largement associé par les auteurs aux DPI n’a pas été retenu. En effet notre article est précisément centré sur l’ouverture via les DPI qui sont donc partie intégrante de l’analyse et non distingués en tant que levier.
16
maladie d’Alzheimer). Les recherches développées avec les partenaires ont donné lieu depuis
2008 à 400 publications scientifiques et présentations dans des congrès internationaux. Les
collaborations ne sont pas limitées au pôle produits frais. Par exemple Danone anime la
plateforme scientifique « Hydratation for Health » qui réunit annuellement 150 scientifiques
mondiaux en vue de promouvoir les avancées dans le domaine de la science de l’hydratation ;
- les achats auprès de fournisseurs : pour développer et commercialiser ses produits à
l’international Danone a besoin de se fournir en bactéries auprès de spécialistes mondiaux et a
très fortement développé cette activité. Danone Research gère ainsi aujourd’hui plus de 1000
contrats de collaboration par an alors que ce chiffre était de 400 à 500 au milieu des années
2000. Danone est ainsi devenu « acheteur d’innovations », notamment via des pratiques de
licensing-in. L’entreprise s’est pour cela s’est dotée d’une cellule Achats qui comprend une
vingtaine de personnes réparties entre les deux centres de R&D. Cette dernière comprend une
entité de « Sourcing Development » dont la mission consiste précisément à d’identifier les
« fournisseurs d’inventions ».
Structure organisationnelle
L’organisation de la recherche repose sur la distinction entre la R&D d’une part et la direction
PI et juridique d’autre part :
- l’organisation de la R&D proprement dite repose sur deux centres principaux : Danone
Research à Palaiseau (pôles produits frais et eaux) et Nutricia Research aux Pays-Bas
(pôles nutrition infantile et médical). S’ajoutent également des centres internationaux selon
les spécificités locales. Cette distinction repose sur une logique de spécialisation des activités.
Notre analyse est centrée sur Danone Research. Au sein de Danone Research sont distinguées
une R&D par gamme et une R&D pour des produits « de base ». La R&D par gamme
correspond aux grandes marques du groupe (Activia, Actimel, Danacol, Densia Danonino,
Taillefine…) pour lesquelles sont recherchés des bénéfices santé notamment en termes de
système digestif, immunité cardiovasculaire et croissance osseuse. La R&D pour les produits
plus simples avec des gammes dites « core business » intègre les produits laitiers basiques tels
que le yaourt nature ou aux fruits. Les équipes de R&D sont qualifiée de « cluster de R&D »
avec l’entière responsabilité des recherches et développements qui y sont menés. A ces
clusters de R&D s’ajoutent des expertises transversales qui sont déployées selon les besoins
de développement des clusters : Nutrition (qualités nutritionnelles des produits) ; Gut
Microbiology and Probiotics (la caractérisation des ferments) ; Clinical Sudies and
Biostatistics ; Sensorial and Behavior Science (études sensorielles et consommateurs) ;
17
Packaging et outils pilotes ;
- la direction PI et juridique comprend une direction France et Hollande. A Palaiseau, elle
regroupe 10 personnes et gère « la propriété industrielle et le juridique R&D ». Elle intervient
sur les activités « traditionnelles » de protection : veille brevets, gestion des démarches
relatives aux déclarations d’inventions et des dépôts, revues du portefeuille de brevets. Sur
ces activités, les ingénieurs brevets travaillent en étroite collaboration avec les chercheurs.
Leur mission consiste également à inciter les chercheurs à effectuer des dépôts. En raison de
la pratique d’ouverture du groupe, l’activité de propriété industrielle a largement évolué vers
contractualisation (avec les centres de recherche, les fournisseurs et les hôpitaux pour les tests
cliniques). Ce n’est dont plus uniquement l’activité de gestion des brevets qui lui incombe
mais de plus en plus une dimension contractuelle de la R&D. Ainsi la PI intervient de plus en
plus auprès des Achats afin de s’assurer de la responsabilité des fournisseurs en matière de
protection.
Processus d’évaluation
Pour Chiaroni et al. (2011) les processus d’évaluation désignent les mécanismes qui
permettent l’évaluation des technologies externes disponibles ou les technologies internes à
valoriser et à leur appréciation. Ils apparaissent donc limités au licensing-in et au licensing-
out. Nous avons étendu cette lecture, et ce conformément à l’approche en termes de chaine de
valeur, afin de rendre compte d’une manière plus englobante des processus d’évaluation liés à
l’innovation qui, comme nous l’avons vu repose fondamentalement sur l’ouverture. Ces
mécanismes ont été appréhendés à travers l’existence de Comités spécifiques et de décisions
associées. Ainsi en amont, ces sont des « Comités de pilotage par gamme et par programme
de recherche » qui prennent les décisions relatives à l’émergence des innovations (« IP
generation). Ces comités sont constitués d’acteurs issus de la recherche (directeur de la
recherche, responsable projet), du développement (directeur développement de la branche
considérée, leader du projet) et de la propriété industrielle (directeur propriété industrielle,
ingénieur brevet). Il s’agit d’évaluer le contenu scientifique des projets et les moyens de
développement potentiel. Sont évaluées au sein de ces comités les questions relatives à l’état
de l’art, la liberté d’exploitation et de des dépôts de brevets. Ces comités débouchent sur trois
types décisions qui intègrent précisément les décisions d’ouverture: le démarrage ou au
contraire l’arrêt de la recherche, le développement en interne ou les partenariats avec les
« fournisseurs d’innovation ». Ils effectuent deux fois par an un reporting au comité de
direction. Une fois le démarrage effectif, les projets sont gérés par des « développeurs ». Les
18
différentes étapes de développement sont toujours validées par les Comités de pilotage mais à
ce stade, leur composition est modifiée pour intégrer des membres du développement (leader
de projet ou product manager6), du marketing (responsable de projet, de marque ou de zone
géographique), de la propriété industrielle (ingénieur brevet). Ces Comités interviennent
ensuite dans les prises de décisions concernant les dépôts et extensions (IP protection). En
aval, les décisions de maintien ou d’abandon sont le fait de revues de portefeuilles (IP
exploitation). Ces dernières sont gérées par le département PI. Ces décisions relèvent d’une
stricte logique de valorisation interne. En effet, le groupe ne pratique pas de licences visant
l’obtention de revenus.
3.2) Résultats pour le cas Technicolor
Réseaux
L’innovation est le fruit de nombreuses collaborations (voir
http://www.technicolor.com/en/innovation/research-innovation/technical-community) qui
résultent de liens établis avec plusieurs partenaires :
- les licenciés : ils sont près de 700 dans le monde et génèrent des revenus annuels d’environ
400 millions d’euros (80% des revenus proviennent de l’Asie et 20% des USA et de l’Europe).
Les licences concernent les activités traditionnelles (80% des fabricants d’électronique grand
public utilisent les brevets du groupe) mais également les nouvelles technologies du son et de
l’image. L’objectif du groupe est de développer une stratégie de licensing-out par
programmes de licences, chacun générateur de plusieurs millions d’euros de revenus. Pour
l’instant il s’est principalement agi d’une politique de licensing-out dite a posteriori qui
correspond à la valorisation de brevets antérieurement utilisés dans les produits de
Technicolor. L’orientation actuelle est celle d’un « licensing-out proactif » visant des
concessions sur des technologies dont le développement industriel n’est pas encore finalisé ;
- les clients avec lesquels Technicolor vise des rapprochements. Par exemple, dans le secteur
du cinéma des accords de licence sur la technologie Blu-Ray ont permis de se rapprocher des
producteurs Warner et Disney. La licence est donc clairement utilisée comme un moyen
d’établir des coopérations. Dans le domaine de la télévision, les équipes de R&D basées à
Rennes ont collaboré avec Canal+ pour mettre au point son nouveau décodeur, le Cube S ;
- les centres de recherche avec lesquels Technicolor développe des programmes notamment
d’accueil de doctorants et de recherche communes. On peut par exemple citer l’accord signé
6 Le rôle des product managers est d’assurer le lien entre la recherche et les gammes dont ils ont la charge.
19
en 2009 avec l’INRIA pour une durée de cinq ans sur le traitement de l’image 3D.
Mentionnons à ce titre qu’entre 2011 et 2014, les recherches communes avec l’INRIA ont
conduit au dépôt de 25 co-brevets ;
- les pools de brevets dans lesquels Technicolor joue un rôle actif. Ils sont privilégiés pour des
brevets transversaux dont l’utilisation dépend étroitement des brevets d’autres entreprises. La
participation à des pools est une source de revenus liée à l’élaboration de standards.
Technicolor est membre de plusieurs pools tels que le pool MPEG2 dans le domaine vidéo, le
pool Uldage / ARIB (standard de télévision numérique japonais) ou encore le pool Blu-Ray
BD4C.
Au final, la stratégie d’ouverture poursuit à la fois des objectifs stratégiques (rapprochement
des marchés / des clients ou standardisation) et d’acquisition de revenus via une politique
active de licensing-out.
Structures organisationnelles
Technicolor est organisée autour de trois pôles: « Technologie », « Services Entertainment »
et « Maison Connectée ». Les éléments de structure suivant concernent le pôle Technologie
qui comprend des laboratoires de R&D ainsi qu’un département Propriété Intellectuelle et
Licensing (PIL). Ce département a été crée en 1999 avec un clair objectif centré sur la
génération de revenus. Il est scindé en deux entités aux missions distinctes :
- un département brevet (DB) regroupant des ingénieurs brevets, experts techniques et
acteurs des autres domaines de la propriété intellectuelle (marques, dessin industriel,
etc...). Il est responsable de la protection et du suivi des dépôts et gère de manière
centralisée l’ensemble du budget brevet du groupe. Il est fortement impliqué dans la
stratégie de valorisation externe par la participation de ses membres aux comités de
décisions sur des concessions/achats de licences ;
- un département licence (DL), constitué de 15 personnes qui ont très clairement pour
mission de monétiser la propriété intellectuelle. A l’origine le département licence était
donc centré uniquement sur le licensing-out à travers la recherche et la négociation des
contrats de licences. Géographiquement, ses membres sont localisés à Paris, aux Etats-
Unis et en Asie. Toutefois, depuis 2004, il s’est doté d’une nouvelle entité destinée au
licensing-in. Les prises de licences de brevets concernent deux situation : les licences
dites « subites » résultant des attaques des patent trolls américains (une cellule au sein
du département juridique a été créée à cet effet aux USA) et les licences correspondant à
20
des achats dits « proactifs ». Ces derniers sont réalisés suite aux demandes business
units qui ont besoin d’accéder à certaines technologies dans le cadre de leur
développement.
Processus d’évaluation
Technicolor illustrant l’ouverture via le licensing-out, l’accent est mis sur les processus
d’évaluation relatifs à cette modalité d’ouverture.
Le processus d’évaluation clef repose sur des revues de portefeuilles gérées par le
département licence. Ces revues sont destinées à la prise de décision en matière de maintien et
de valorisation externe par la prise en compte de plusieurs critères : valeur technologique,
juridique (nombre d’oppositions lors de l’expertise du dépôt, interdépendance avec d’autres
dépôts, étendue de la protection), et économique du brevet (taille du marché). A côté de ces
revues, d’autres mécanismes ont été instaurés au service du licensing-out :
- la création de laboratoires de « Reverse Ingeneering » en charge de l’élaboration des
« claim charts » déterminant les produits des entreprises externes qui peuvent utiliser les
brevets de Technicolor. Leur rôle est donc essentiel pour identifier des licenciés
potentiels ;
- le recours à des « Supports Locaux » dont le rôle est de faciliter le contact avec des
clients dans des régions géographiques déterminées et peuvent ainsi permettre de mieux
cerner les licenciés futurs ;
- la mise en place d’une politique de Licensing Development . L’objectif est ici de
mieux anticiper les programmes de licences à moyen terme (deux-trois ans) ;
- le suivi des programmes de licences et des négociations via des Business Reviews qui
ont lieu tous les quinze jours. Elles visent à définir la vitesse d’avancement et les détails
des négociations (un an et demi en moyenne avec différentes étapes : identification et
premier contact avec le licencié potentiel, premier rendez-vous exposant le programme de
licence, rappels, discussions commerciales et signature du contrat-type).
3.2) Synthèse et discussion
Cet article recherche pour objectif de répondre à la question suivante : quelle organisation
pour l’innovation au sein de BMO centrés sur l’inside-out et l’outside-in ? Les réponses à
cette question sont apportées à travers deux contributions. La première concerne la
déclinaison des leviers de l’ouverture tels que mis en évidence par Chiaroni et al. (2011).
21
Nous proposons ainsi une lecture au niveau micro-organisationnel de l’inside-out et de
l’outside-in. La seconde contribution a trait à la combinaison de ces leviers avec l’apport en
termes de chaine de valeur. Nous enrichissons ainsi la lecture micro par une approche
processuelle. Pour autant, alors que dans les travaux antérieurs cette lecture processuelle est
appréhendée pour rendre compte du passage fermeture / ouverture elle est ici étudiée
uniquement dans le cadre de situations d’ouverture par les DPI. La chaine de valeur permet
précisément d’en rendre compte.
La déclinaison des leviers de l’ouverture (logique micro)
Processus Dimensions
Outside-in Inside-out
Réseaux Acteurs liés à la valorisation interne (fournisseurs, centres de recherche)
- Acteurs liés à la valorisation interne (centres de recherche) - Acteurs liés à la valorisation externe (clients, licenciés). Instrument clef = pools de brevets
Structures organisationnelles - R&D reposant sur une logique de produits / marchés - Département PI : . activités traditionnelles de protection . contractuel PI au service de l’acquisition
- R&D reposant sur une logique de valorisation des technologies - Département Brevets et Licences distincts : . Dep. Brevets = activités traditionnelles de protection . Dep. Licences au service de la valorisation externe
Evaluation des processus . Comités avec une forte orientation sur la liberté d’exploitation . Revues de portefeuilles gérées par le dep. PI centrées sur la valorisation interne
. Mise en place de divers processus d’évaluation dédiés à la stratégie de monétisation de la PI . Revues de portefeuilles gérées par le dep. licenses centrées sur la valorisation externe
Objectif de l’ouverture Logique stratégique centrée sur l’amélioration / création de produits nouveaux (source de différenciation)
- Logique stratégique centrée sur le développement de produits nouveaux (source de différenciation) - Logique de revenus (via la standardisation)
Orientation du BM Modèle de création de valeur Modèle de capture de valeur
22
Cette première lecture a été combinée avec l’approche par la chaine de valeur. Ainsi
conformément aux travaux de Chiaroni et al. (2011) nous maintenons une lecture processuelle,
appliquée dans la logique de Reitzig et Wagner (2009), à la chaine de valeur PI.
La combinaison des leviers et de la chaine de valeur (logique processuelle)
Les leviers précédents ont été repensés selon la logique processuelle de la chaine de valeur, et
ce pour les deux processus.
Au final cette recherche apporte une contribution quand à la déclinaison organisationnelle de
processus d’inside-out et d’outside-in. Pour cela elle propose une combinaison des deux
recherches que sont celles de Chiaroni (2011) et Reitzig et Wagner (2009). Elle s’inscrit en
cela dans les travaux émergents sur les modes d’organisation de l’Open Innovation. De plus
amples recherches devraient permettre de détailler ces premiers résultats par une analyse plus
fine des modalités organisationnelles appréhendées dans d’autres travaux cités dans notre
revue de littérature mais qui n’ont pas été étudiées ici (systèmes d’incitation, modalités de
23
résolution de problèmes, systèmes de KM notamment). Par ailleurs, cette recherche s’est
centrée uniquement sur les processus que sont l’inside-out et l’outside-in alors de nombreux
travaux appellent à des connaissances approfondies sur le coupled-process.
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