Dirigeants versus Millennials

2016

Cinq recommandations pour surmonter le choc numérique.

Think Tank #culture_numerique

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#culture_numerique

Avant-proposLe groupe Dentsu Aegis Network est un acteur majeur de la communication en France et dans le monde. A l’heure de l’économie numérique, il a pour ambition de contribuer à la réflexion sur les nouveaux usages et leurs conséquences sur les acteurs et leurs modèles économiques, sociaux et politiques : médias, annonceurs, Etat, corps intermédiaires, décideurs, influenceurs, etc.

Pour ce faire, nous avons lancé il y a 3 ans le think tank «#culture_numerique» réunissant un collectif d’acteurs et d’experts reconnus de la révolution digitale, des journalistes et des chefs d’entreprises, des start-uppers, afin de réfléchir aux bouleversements des relations entre ces différents acteurs et aux nouveaux enjeux qui en découlent.

La première édition de ce think tank s’était attachée en 2013-2014 à questionner la démocratie numérique : « Les marques, un modèle pour les politiques ? » : ce thème nous avait conduit à l’élaboration de six propositions pour développer la mobilisation citoyenne numérique. En 2014-2015, nous nous sommes intéressés aux relations entre les start-ups et les grands groupes avec à la clef 6 propositions visant à faciliter les étincelles entre ces entreprises différentes de par leur taille et leur approche.

Pour cette troisième saison, #culture_numerique a choisi de traiter une question commune à toutes les entreprises : comment dépasser la nécessaire confrontation entre les dirigeants et les Millennials ? Cette question ouverte en a appelé d’autres, notamment celle de la transformation des grandes entreprises.

Thierry JadotPrésident Dentsu Aegis Network France, Benelux et MENA

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#culture_numerique

Sommaire

Introduction 06

01 — « Pourquoi pas ? » Diffuser la culture des Millennials 10

02 — My coach : transformer le rôle du manager 13

03 — Le Millennial est unique : repenser la communication 16

04 — L’engagement, mieux que la vision : incarner le leadership 19

05 — Changeons ! Redéfinir le bien commun de l’entreprise 23

Les contributeurs 26

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#culture_numerique

’est un paradoxe. Les patrons considèrent comme stratégique la transformation digitale de leurs entreprises. Le mouvement leur paraît d’autant plus inéluctable que les traditionnels paquebots créateurs de richesses sont menacés d’être progressivement pillés par les nouvelles embarcations de l’ère numérique. Et pourtant, une majorité d’entre eux se sentent mal préparés pour l’engager.1 Pesanteur organisationnelle, résistance managériale, effet générationnel : les obstacles sont nombreux pour amorcer une mutation à la fois du business model et de la culture interne.

L’impératif de changement n’est pas contesté au sommet des grandes organisations. A l’heure de la croissance molle et des menaces d’ubérisation, l’entreprise connaît ses principaux challenges : gérer l’incertitude des marchés et de l’environnement concurrentiel, développer l’agilité et la réactivité en termes de pilotage, booster l’innovation en bousculant les positions acquises, organiser le dialogue pour embarquer les collaborateurs, impulser la coopération horizontale en fluidifiant les collaborations internes.

Mais un tel programme ne colle pas nécessairement aux réflexes de comités exécutifs très largement masculins et presque systématiquement âgés de plus de 50 ans.D’autant qu’ils ne sont guère à l’aise avec les nouveaux outils de la conversation numérique. Telles des poules devant des couteaux, ils observent avec attention l’émergence d’Instagram, Snapchat ou Periscope à peine accoutumés à l’existence de Facebook, Twitter ou Messenger. Leur méfiance instinctive s’est mue progressivement en un intérêt obligé. Il y a quelques années, l’ignorance affichée pouvait encore passer pour une posture esthétique. Désormais, elle devient juste ridicule.

Or, un puissant levier de transformation est à portée de leur main, au sein même de leurs entreprises. Ce sont les Millennials. Depuis une dizaine d’années, ils ont investi les lieux avec leur culture orthogonale aux canons des manuels de management de la mondialisation heureuse. La génération Y est loin d’être homogène dans son rapport à la vie, au monde ou au travail. Mais elle partage une expérience et un usage des outils digitaux qui la rendent singulière vis-à-vis de leurs aînés souvent à la peine pour en apprendre les codes : c’est le choc numérique qui interroge non seulement la manière de travailler mais, au-delà, la légitimité des dirigeants.

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eing digital, étude Accenture, 2015

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Car cette population, notamment pour la partie la mieux formée, se caractérise par quelques traits distinctifs. Premièrement, elle érige l’expérience comme mode principal d’apprentissage. Sa pratique de la technologie digitale a émoussé son rapport au savoir académique. Deuxièmement, elle sait que la notion de carrière linéaire est obsolète. Son aspiration est de vivre plusieurs expériences professionnelles différentes. Troisièmement, elle croit aux principes plus qu’aux organisations. Le parcours, parfois brisé, de ses parents l’a rendue sceptique vis-à-vis des grandes organisations. Quatrièmement, elle veut contrôler et partager le pouvoir. Sa posture, en permanence, est d’accorder ou de retirer son soutien aux autorités formellement identifiées. Cinquièmement, elle abolit les frontières. Ses statuts de travailleur, citoyen ou consommateur sont intimement mêlés.

Ces caractéristiques ne sont pas antinomiques aux aspirations montantes des salariés de tous âges dans les entreprises. Sur des items tels l’implication dans le travail, la relève des défis sociaux ou environnementaux, la recherche de la sécurité financière ou l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les écarts constatés entre générations sont fort minces.2 Mais la culture digitale ébranle les cultures et les méthodes construites sur des valeurs comme l’autorité, la transmission ou la durée. Les Millennials ne sont pas une population à part mais leur présence constitue un accélérateur pour repenser l’organisation et le management en écho aux usages numériques et à l’approche pragmatique, horizontale et contributive que ceux-ci génèrent. Il ne faut cependant pas s’y tromper. Si la génération montante vante le collectif, elle n’est pas pour autant désintéressée. Son individualisme ne se dissout pas dans le désir collaboratif. Elle est même friande de témoignages de reconnaissance dans son travail.

Les Millennials obligent à repenser l’organisation et le management en écho aux usages numériques et à l’approche pragmatique, horizontale et contributive que ceux-ci génèrent.

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Ce marqueur est d’ailleurs encore accentué au sein de la génération suivante, qualifiée de Z. Le système de la récompense – directement issu de la gamification de la vie quotidienne et digitale – est considéré comme naturel. Le trésor est toujours au bout de l’effort, même si les chemins sont en terre inconnue. Sans compter que, pour ces tout nouveaux arrivants sur le marché du travail, deux spécificités apparaissent. D’une part, les nouvelles technologies sont considérées comme un dû qui ne supporte pas de panne ou de réglages. La frustration est immédiate en cas de difficulté numérique à monter un projet. D’autre part, la personnalité ne se range plus dans une case définie : l’individu est polymorphe. Le management est contraint de s’adapter à des attitudes qui peuvent apparaître contradictoires.

Comment, dans l’entreprise, surmonter ce choc numérique entre l’establishment et la relève ? Comment transformer une difficulté d’adaptation managériale en un formidable outil de changement ? Comment imaginer une gestuelle permanente de l’innovation et de l’adaptation qui ne mette pas en péril les fondations ? Comment réaffirmer le leadership des dirigeants face à des Millennials qui en défient les signes ?

Il y a trois fausses pistes à ne pas suivre. La première est l’approche générationnelle, autrement dit la résistance naturelle de la maturité face à l’inexpérience. L’intelligence de l’opposition ne saurait cependant répondre à la question posée. Car, en l’occurrence, ce ne sont pas les jeunes qui secouent les vieux. C’est un nouveau monde qui naît. La révolution digitale ne met pas tant en opposition les générations que les modèles économiques. En réalité, elle condamne la logique de la rente et le pouvoir qui l’incarne. De ce point de vue, dirigeants et nouveaux talents sont condamnés à se comprendre pour conduire l’entreprise hors de ses murs.

La deuxième fausse piste est l’approche mimétique. Elle consiste, pour les managers, à copier-coller un usage des réseaux sociaux qui leur est le plus souvent étranger. La démarche est louable quoique balbutiante. En 2015, un quart seulement des membres de comités exécutifs des principaux groupes français disposait d’un compte twitter, à l’intensité inégale.3 Mais l’enjeu du leadership digital se situe ailleurs, dans la capacité à conduire et maîtriser les bouleversements organisationnels. Et celle-ci se mesure avant tout à l’aune de

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la destruction programmée d’une vision pyramidale et de la reconstruction concertée d’un projet collaboratif.

La troisième fausse piste est l’approche humanitaire qui vise à circonscrire les « digital natives » dans leurs aspirations singulières au travail. Les meilleures initiatives managériales sont vouées à rester inefficaces si elles se cantonnent dans un registre ciblé et cosmétique. Ce n’est pas la génération Y qu’il convient de séduire mais l’ensemble des collaborateurs qu’il s’agit d’embarquer. En d’autres termes, les Millennials ne sont ni un problème ni une catégorie à part pour l’entreprise. Ils posent plutôt le problème de son avenir et de sa pérennité.

A tel point, d’ailleurs, que le rapport de forces tend à s’inverser dans le démarchage des talents. Autrefois, l’entreprise les choisissait. Désormais ceux-ci la choisissent. Ce qui les motive ? L’aventure et l’apprentissage. Leur engagement – au sens propre comme au figuré – est conditionné par les opportunités inédites qui leur sont offertes et par l’accompagnement spécifique qui leur est proposé. Dès lors, le propos de la marque employeur ne peut plus en rester aux généralités sur le statut, la carrière ou même la vision. Il est même contre-productif quand il reste autocentré. Ce qui compte, pour les futurs entrants, ce n’est pas ce que dit la marque d’elle-même mais ce que dit leur entourage de cette marque.

Comment, dans ces conditions, faire des générations montantes un levier de transformation à l’heure de la révolution digitale ? Comment faire fructifier leur culture numérique au service d’une organisation dont le leadership est partagé ? Le think tank #culture_numerique a confronté les points de vue de dirigeants, d’experts, d’entrepreneurs de toutes les générations. Il a conclu à cinq recommandations pour mieux intégrer et reconnaître les nouveaux talents, pour mieux conduire et assumer la mutation des organisations.

« Pourquoi pas ? » Diffuser la culture des Millennials

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es Millennials ont un credo : pourquoi pas ? Leur conviction profonde, à l’usage des outils digitaux, est que tout est possible. Lorsqu’ils arrivent dans le monde du travail, ils s’aperçoivent que les processus et la culture d’entreprise limitent le potentiel d’exploration et de création. Cependant, leur regard permet souvent d’identifier des opportunités insoupçonnées et, par conséquent, apporte un fort potentiel de renouveau. Ils constituent donc un moteur puissant au réapprentissage permanent. Le temps de l’entreprise a changé et la génération Y est sans doute la mieux armée pour relever le défi de son accélération.

Face aux grands enjeux de la transformation numérique, la disruption et le décentrage sont en effet des qualités précieuses. Le peu de déférence pour la hiérarchie ou les règles est un indéniable adjuvent contre les risques de conservatisme ou d’aveuglement. Le goût de l’expérimentation est un puissant moteur d’innovation, pour favoriser notamment la création de passerelles entre les ressources dédiées de l’entreprise et les expertises internes ou externes. L’engagement favorise les dynamiques positives de prise d’initiative et de responsabilisation pour mettre en œuvre des méthodes agiles. L’audace d’expression et le désir d’implication constituent un fort potentiel pour la conduite du changement. La culture de l’échange à distance est un ferment utile à l’adoption de nouveaux outils et de nouvelles pratiques dans l’organisation.

Il serait toutefois erroné de considérer l’innovation comme l’apanage d’une nouvelle classe d’âge. Le conflit des générations n’est pas la solution pour déclencher le mouvement de changement dans l’entreprise. Au contraire, la vraie question est la diffusion de la culture numérique, transversale et collaborative à tous les étages. Comment profiter de l’arrivée des nouveaux entrants pour irriguer de nouvelles cultures de travail et d’imagination ? Comment en faire les ambassadeurs d’un nouveau modèle économique ?

La méthode peut varier d’une situation à l’autre. L’expérience du groupe Accor qui a installé un shadow comité exécutif composé de 12 collaborateurs de moins de 35 ans est une piste parmi d’autres. Elle a fait des adeptes dans de nombreuses autres entreprises qui, chacune à sa manière, s’efforcent de confier une forme de pouvoir consultatif aux jeunes générations. Leurs rapports d’étonnement peuvent parfois

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#culture_numerique

être sévères ou surprenants pour des dirigeants habitués à un certain conformisme. Mais ces nouveaux entrants sont généralement plus sereins que leurs aînés. L’échec ou l’arrêt d’un projet n’est pas synonyme d’une remise en cause du leadership mais une expérience positive qu’il convient de fructifier.

Une autre manière d’essaimer l’apport des Millennials est évidemment de modifier les protocoles de carrière dans les grandes organisations. 100% des jeunes diplômés n’ont plus confiance dans les promesses à long terme d’ascension professionnelle. C’est un fait durable qui suppose d’imaginer de nouvelles passerelles et des parcours raccourcis pour les meilleurs talents. C’est même un impératif pour lutter contre une forme de désenchantement : deux-tiers des employés issus de la génération Y n’expriment-ils pas l’envie de quitter leur entreprise avant 2020 ? 4

Le conflit des générations n’est pas la solution pour déclencher le mouvement de

changement dans l’entreprise. Au contraire, la vraie question est la diffusion de la culture

numérique, transversale et collaborative à tous les étages.

4 — M

illennial survey 2016, Deloitte.

My coach : transformer le rôle du manager

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a question du leadership est centrale face à cette infidélité programmée. Or, la vision du monde du travail des Millennials est inédite pour les dirigeants des entreprises. Elle est peu respectueuse des hiérarchies, plutôt utilitariste dans ses objectifs, très exigeante en raison d’agir. Bref, cela change beaucoup pour les managers. Ceux-ci ne sont plus considérés comme des sachants mais volontiers comme des G.O. ! L’autorité n’est pas nécessairement contestée. Mais ce qui compte le plus, c’est le plaisir de travailler ensemble.

Du coup, les modes de management doivent évoluer. La règle de base consiste à casser les silos de réflexions ou d’exécution. La nouvelle manière de travailler suppose de privilégier les outils de partage des expertises et de mobilisation des intelligences. C’est le temps de la transversalité qui permet l’usage permanent des outils numériques, et notamment des plates-formes collaboratives. Pour les dirigeants, le réflexe peut être de conserver l’information pour garder le pouvoir. Pour la génération Y, la confidentialité est incompréhensible et la transparence évidente. Elle veut être partie prenante de la conception et de la mise en œuvre des objectifs. Leur appétence pour le travail en mode projet – qui n’est cependant pas toujours possible dans des modes d’organisation très standardisés – implique des boucles très courtes d’évaluation et d’avancée.

Pour les managers de proximité, l’enjeu est d’accompagner et, paradoxalement, d’être accompagnés ! Car la demande des nouveaux entrants est ambivalente. Ceux-ci revendiquent un savoir qu’ils entendent faire partager à leur encadrement, mais exigent en même temps d’être formés par ce dernier. Du coup, la hiérarchie devient une notion mouvante. Un chef de projet peut être légitime sur un temps, et redevenir simple exécutant sur un autre. La speak-up culture, celle qui consiste à laisser parler son équipe et, concrètement, à apprendre à ne pas savoir apparaît comme la meilleure recette de mobilisation des énergies. La tolérance à l’expertise unique est pour le moins limitée…

La posture du manager est aussi appelée à changer parce que le prestige symbolique des dirigeants est érodé et qu’à l’inverse, l’investissement affectif sur l’encadrant de terrain est important. Les nouvelles générations attendent des coachs, des connecteurs et même des joueurs. Ils rejoignent les entreprises dans une perspective de commerce

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professionnel ludique : pour apprendre, pour ajouter une ligne de valeur sur leur CV et pour prendre plaisir à travailler. Leur relative indifférence au statut les attache plus à l’empathie qu’à l’autorité.

Par ailleurs, et c’est peut-être l’essentiel, les Millennials ont besoin de comprendre et de partager un challenge pour calmer leur impatience face aux lourdeurs organisationnelles ou obsolescences technologiques. S’ils ne se projettent guère dans le long terme, ils s’investissent complètement dans le court terme pour peu que leur contribution soit utile et reconnue. Dans les activités qui le permettent, l’innovation dans la relation client est souvent un moteur de leur mobilisation comme, de manière plus générale, toutes les approches « disruptives » autrefois cantonnées à l’extérieur des grandes structures.

Pour la génération Y, la confidentialité est incompréhensible et la transparence évidente. Elle veut être partie prenante de la conception et de la mise en œuvre des objectifs.

Le Millennial est unique : repenser la communication

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#culture_numerique

a génération Y combine les contraires. Elle est profondément attachée au travail collectif. Mais elle est farouchement chevillée à la reconnaissance individuelle. Elle marie volontiers l’enjeu des valeurs et l’exigence de la rémunération. Ce qui la caractérise, c’est la reconnaissance de talents différenciés qui expriment leur singularité dans une perspective collaborative. Bref, les entreprises sont désormais priées de lui offrir une aventure plutôt qu’une carrière, mais en même temps de lui décerner des récompenses plutôt que des promesses.

D’une certaine manière, les Millennials se considèrent comme des clients internes vis-à-vis desquels devraient s’appliquer les mêmes politiques individualisées que vis-à-vis des clients externes. Voici venue l’ère du « ERM », autrement dit de l’employee relationship management. L’approche générationnelle conduit à l’impasse si elle n’est pas structurée par l’élaboration de parcours sur mesure. Ne serait-ce que pour lutter contre les tentations d’infidélité. Il n’est pas rare que les nouveaux entrants fassent rapidement faux bond quand ils considèrent que les conditions d’avancement des projets qu’ils portent sont décidément trop aléatoires.

Dans ce contexte, c’est toute la communication des organisations qui est profondément interrogée. D’abord, la politique de ressources humaines ne peut plus se caler sur un temps long dont l’entretien annuel d’évaluation serait le pilier. C’est au quotidien qu’il est nécessaire de reconnaître la contribution particulière d’un talent, son utilité singulière à la réussite collective. La temporalité prime sur la procédure. L’accélération et l’aplatissement des systèmes d’information imposent d’inventer des formes d’écoute et de dialogue d’un nouveau type. Ce peut être la constitution d’un corps d’ambassadeurs de la transformation de l’entreprise, plus particulièrement chargé d’être au contact des Millennials. Ce peut être aussi la définition d’un système de primes pour les managers, en fonction de la fidélisation des nouveaux recrutés.

Ensuite, la communication interne de l’entreprise est bouleversée. La jeune génération ne connaît plus la frontière entre l’intérieur et l’extérieur. Sa principale voie d’expression est le canal numérique social qui alimente autant sa culture de l’engagement que les outils spécifiques réservés aux collaborateurs. En matière de négociation, par exemple,

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#culture_numerique

les grandes organisations sont de plus en plus souvent conduites à adopter le principe de viralité sur les réseaux, y compris sur les sujets qui peuvent fâcher. L’application mobile dédiée aux collaborateurs apparaît souvent comme la meilleure solution à la transparence et à l’immédiateté.

Enfin, plus généralement, la dimension corporate de la communication change de nature. Si les situations sont évidemment différentes entre modèle à haute valeur ajoutée et modèle low cost, entre grandes structures et petites start-ups, un même constat s’impose. Très attachés à leur travail, les Millennials sont plus indifférents au discours de l’entreprise. Surtout quand la sémantique et la syntaxe relèvent plus, à leurs yeux, d’une forme de propagande douteuse que d’un effort d’explication engageant. L’essentiel, c’est la mission et les valeurs que porte l’entreprise.

D’une certaine manière, les Millennials se considèrent comme des clients internes

vis-à-vis desquels devraient s’appliquer les mêmes politiques individualisées que

vis-à-vis des clients externes. Voici venue l’ère du « ERM », autrement dit de l’employee

relationship management.

L’engagement, mieux que la vision : incarner le leadership

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ace aux jeunes générations impatientes, exigeantes et numériques, le dirigeant doit surmonter le choc. Plutôt que de les affronter ou de les éviter, il lui faut accepter de gérer trois contradictions. Premièrement, le leadership qui entraîne les équipes n’est accepté qu’à la condition d’une extrême humi-lité. Deuxièmement, tendre l’entreprise toute entière vers la chasse au trésor n’est efficace que si l’on autorise, en même temps, la dispersion des forces qui favorise l’innovation. Troi-sièmement, l’équilibre d’une organisation n’est désormais plus possible sans accepter d’en lâcher en partie le contrôle.

Au fond, le métier de chef d’entreprise se complique singuliè-rement. Qu’est-ce qui le rend finalement légitime aux yeux des jeunes générations ? Deux qualités concomitantes lui sont in-dispensables. L’exemplarité s’incarne dans la compétence et la rigueur. L’empathie se manifeste dans l’envie et l’émotion. Ce qui rend possible le charisme du manager de tête, c’est la capacité à entraîner les équipes autour de l’exercice précis et innovant des métiers, d’une part, autour de la revendication permanente et assumée de valeurs, d’autre part.

Les Millennials, en effet, veulent croire à ce qu’ils font. Même si leur attente n’est pas exempte de naïveté ou d’inexpérience, ils aspirent fondamentalement à être utiles pour le monde qui les entoure. Ils sont demandeurs de sens pour leur travail qu’ils considèrent autant comme une source de revenus que comme une contribution à une société meilleure. Leur exi-gence se traduit notamment dans une attention aux preuves plus qu’aux discours, dès qu’il s’agit de l’engagement sociétal de l’entreprise.

Or, l’incertitude qui entoure l’activité économique, l’accéléra-tion du temps de l’innovation, l’immédiateté numérique de la relation à l’entourage professionnel rendent en partie vaine, à leurs yeux, la vision de long terme. Pour mobiliser la généra-tion Y, il est certainement plus pertinent de lui proposer une histoire à chapitres successifs plutôt qu’une bible à principes immuables. Cela suppose d’en finir avec l’affirmation de va-leurs trop générales, sans rapport avec la réalité vécue. Ce qui est souhaité, ce sont des engagements collectivement défi-nis, partagés et contrôlables.

Car la mutation digitale implique de l’agilité permanente dans la définition des objectifs. Et les nouveaux entrants dans l’entreprise considèrent normal d’y apporter leur pierre. Leur

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#culture_numerique

engagement individuel s’inscrit dans une perspective collec-tive. Dès lors, le management de la confiance, pour créer des effets de mobilisation, ne peut plus s’appuyer sur une parole hiérarchique réputée infaillible. Au contraire, l’engagement commun qui assure la cohérence d’un projet a d’abord pour objectif d’être source d’inspiration et de disruption dans son exécution.

Qu’est-ce qui rend le chef d’entreprise légitime aux yeux des jeunes générations ? Deux qualités concomitantes lui sont indispensables. L’exemplarité s’incarne dans la compétence et la rigueur. L’empathie se manifeste dans l’envie et l’émotion.

Changeons ! Redéfinir le bien commun de l’entreprise

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l est temps que les comités exécutifs s’impliquent et transforment leur curiosité en programme de changement. Les « learning expeditions » se multiplient chez les incubateurs, dans les start-ups, en France, à l’étranger : mais le taux d’engagement des dirigeants dans la transformation digitale – qu’il s’agisse de leur propre acculturation à ce nouvel univers ou de l’intérêt qu’ils manifestent pour le choc numérique – reste encore insuffisant. Leur relation avec les Millennials se concrétise plus souvent par une écoute opportuniste que par une interrogation stratégique.

Il y a sans doute une explication. La culture du dirigeant d’une grande organisation est le plus souvent structurée par une approche temporelle et une contrainte financière. A l’âge moyen des membres de comex, 55 ans,5 sous le regard quotidien des marchés financiers, il est plus facile – et donc plus tentant – de chercher à tenir que bouleverser le système. La gestion des coûts est un exercice mieux maîtrisé que la conduite du changement. Et, face à la vague numérique, élever des sacs de sable peut paraître moins risqué que de surfer sur les rouleaux.

Pourtant, la révolution digitale n’est pas un simple épisode à contrôler. Elle chahute les modèles économiques, déstabilise les hiérarchies statutaires, renouvelle les apprentissages professionnels. Ce serait commettre un grave faux-sens que de la réduire à l’irruption d’une nouvelle génération qui en manie les ingrédients et en concocte les recettes. Pour les chefs d’entreprise, les nouvelles générations ne sont pas une question mais une solution. Elles peuvent être une avant-garde pour faire bouger l’ensemble de la structure. Redéfinir le bien commun de l’entreprise : telle est, au fond, la meilleure façon de surmonter le choc numérique entre les Millennials et les patrons.

Ce bien commun est un nouveau modèle d’efficacité. Et la culture digitale, parce qu’elle transforme de fond en comble le jeu relationnel entre les différents acteurs, en est le ressort. La jeune génération peut aider l’ancienne qui doit en accepter la prérogative. Ce n’est pas évident pour les dirigeants qui, la plupart du temps, se sont battus contre les autres pour acquérir leur position. Mais le jeu collectif est la seule perspective pour des organisations menacées de perdre leur avantage concurrentiel. D’un nouveau contrat de partage du pouvoir dépend la transformation digitale heureuse.

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Confiance ! Voilà la démarche qui doit animer les uns et les autres. 73 % des salariés et 93 % des dirigeants se déclarent optimistes sur les conséquences de la transformation numérique pour leur entreprise.6 Celle-ci est appelée à devenir un écosystème de ressources et d’énergies protéiformes. Le leadership ne peut donc s’exprimer que dans un esprit d’accompagnement et de transmission, en portant comme étendard la promotion de l’agilité, le culte du doute et la prise de risque. Pour être reconnu, il lui faut savoir confier les clefs et les modes d’emploi à cette jeune génération née à l’ère digitale et qui sera, demain, comme la suivante après-demain, la garante d’un système renouvelé de performance.

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Les contributeurs

Les participants suivants ont contribué à l’élaboration du présent rapport. Leur propos s’inscrit comme un avis personnel, qui n’engage pas l’entreprise ou l’institution à laquelle ils appartiennent.

Eric ALBERT Psychiatre - Président de l’Ifas

Philippe BAILLY Président de NPA Conseil

Anne-Lise BAPST Directrice de la communication de HSBC

Priscille GARCIN Directrice de la communication de SNCF Réseau

Thierry JADOT Président Dentsu Aegis Network France, Benelux et MENA

Marie Vorgan LE BARZIC Présidente de NUMA

Jérôme LIBESKIND Journaliste économique à I-Télé

Alexandre LUBOT CEO Meetic – Match Group Europe

Alexandre MALSCH Directeur Général de Meltygroup

Aurélie MOTTA-RIVEY Consultante associée chez Tilder Benoît PARAYRE Directeur de la communication du Centre Pompidou

Jean-Noël THIOLLIER DRH Dentsu Aegis Network France

Julien VEYRIER DRH Solocal

RAPPORTEURDenis PINGAUD Président du groupe Balises

ADMINISTRATEUR Benjamin GRANGE Directeur Général Délégué Dentsu Aegis Network

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Sous le parrainage de Dentsu Aegis Network France

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