veille et intelligence économique - 3/4 veille strategique

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La Veille stratégique implique des liens avec la stratégie de l’entreprise afin de pouvoir passer du pointillisme de la démarche à l’approche globale attendue par les managers. A la différence de la Veille opérationnelle (ou Veille métier) plutôt centrées sur les moyens, les tâches et les fonctions opérationnelles, la Veille stratégique est centrée sur la performance globale, une vision du futur et une approche transversale à l’organisation. La spécification du besoin impose de clarifier le périmètre d’approche (DAS, projet), puis de formuler ou rappeler les objectifs stratégiques : des méthodes sont proposées. Les perturbations de l’environnement susceptibles d’affecter les objectifs sont passées en revue à partir d’un modèle des facteurs influents, puis sont hiérarchisés en vue d’identifier les Facteurs Clés de Succès. Ce sont les FCS qui vont constituer le champ de la Veille stratégique. Pour exploiter et interpréter l’information recueillie, diverses méthodes sont proposées. Le rendu de la veille stratégique est précisé (types de livrables attendus par les managers).

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  • 1. [email protected] 1999-2012 Cadragespcifier les objectifsExploitation rendre utilisable ImplmentationTraduire la mettre disposition Cibler lesOrganiservolont de sources decomprhensionrsultatsperturbations,et interprtationen objectifs assurer (ateliers) surde Veillesuivi, collecte,points critiques diffu. 1

2. Exploiter le potentielBut : rechercher des avantagescomptitifs partir "dinfo terrain" [email protected] 1999-2012 organisation rseauxConforter les rsultatsBut : rpondre aux turbulencespermanentes (march, contexte) adaptation globaleAmliorer les oprationsBut : traquer gisements deperformance et volutions mtiers ajustement localis2 3. Dans un contexte mouvant,un ancrage stratgique est [email protected] 1999-2012 ncessaire 3 4. La russite dpend de linfluence dcisivedun grand nombre de forces dynamiques luvre dans le secteur dactivit ... [email protected] 1999-2012 Du fait du caractre dynamique de ces forces, les mmes actions peuvent savrer improductives ... Face la complexit, il est parfois trs difficile de dfinir laction la plus approprie4 5. Choix du primtre dapproche pour optimiser les rsultats Activit [email protected] 1999-2012 DAS Cliquer pour accder aux exemplesProjet Unit Centre de profit Unit de production Magasin de vente Filire industrielle Centre & labo de recherche 5 6. Formulation des objectifs stratgiquesQuest ce qui permetEx. pour un magasin de produitsalimentaires "Fracheur de la ferme"de se diffrencier ?(produits tradition: cologique, frais, nonQuest ce qui fait queindustriel)le client viendra plutt Conseilvers nous ? sappuyer sur [email protected] 1999-2012 larborescence des activits Cliquer pour accder aux exemples Fracheur Satisfaction clientleEx. (suite): Devenir le "numro un" ... accrotre PDM locale de 25% sur 12 m de la ferme locale au client en moinsde 24 h, pour 75% des produits satisfaction client 98%ConseilPasser de la "bonne"ide lobjectif Cliquer pour(ambitieux maisaccder auxraliste)exemples Ex construit sur http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm6 7. Perturbations qui affectent les objectifs Facteurs environnementaux influents - Ex. (suite): PDM 25% attirer de nouveaux clients communication tendre notre gamme nouveaux produits locaux 24 h pour 75% gamme relation fournisseurs logistique 98% satisfaction client motiver & former personnel [email protected] 1999-2012 accrotre surface de vente financement gestion travauxFacteurs o hors contrleConseil o sous contrleutiliser le modle desfacteurs environnementauxCliquer pouraccder aux exemplesLa lutte concurrentielle se concentresur un petit nombre de facteurs ... La performance sur ces facteurs cls procure de meilleurs rsultats gnre de la valeur client permet dassurer la russite Slection des FCS (vs objectifs): pour russir chacun ncessaire, le jeu suffisant Ex. (suite)Cliquer pour accderaux exemples Relation fournisseurs ... pour fracheur, nveaux produitsConseil Attirer de nouveaux clients ... sinon pas de CA et PDM quantifier limportance Financement de lexpansion ... pour acqurir les locauxde limpact 7 8. Jeu dacteurs : une pisteLister les forces luvredans lenvironnement,hirarchiser leur influence Il ya en outre desindividuelle ...influences mutuelles ... [email protected] 1999-2012 nest pas ncessairementsuffisant ... dont leffet combinMatrice croiseaide comprendre leFacteursdinfluence jeu des acteurs.(vision globale )influenc par ...33Facteur qui influence sur ... (somme active) 30 Nouveauxproduits locaux 27 24 ActifsCritiques Facteurs qui Tendances structurelles21RelationNouveaux clients fournisseursExtensioninfluencent sur ... affectant significativement18 15 surface vente Recherchestructure secteur /march12 Logistique financement 9PublicitTamponsPassifs 6MotivationSource : The influence matrix methodology3personnela technical report - A. Cole (2006) 00 3 6 9 1215 182124 27 30 8Facteur influenc par ... ( somme passive) 9. Polarit des facteurs dinfluenceAspect dfavorableAspect favorable CHANCE RISQUE Perturbation de [email protected] 1999-2012 Domaine dactionlenvironnement vnement vnement Tendance Tendancequi en labsence de rponse qui est susceptible dapporter approprie conduit lactivit une dtrioration desun avantage concurrentiel ou rsultats attendusde favoriser les ralisationsCA, clients, PDM, avantages comptitifs, rentabilit, motivation, image, ...Risque : envisager les parades ou les mesures de contournement que nous pouvons prendreEx. entente entre concurrents sur march africain : Y va ton ? Si on y va pas : peut on exister ? Si : NON, il faut se doterdavantages comptitifs : prix, uniques, meilleur service, prendre dans la gamme de produits ceux qui rpondent au plus prs9 10. Les facteurs dinfluence sont rangs dans lordre dcroissant de leur impactEntreprise matriaux composites quipement lignes ferroviaires Cliquer pour accder aux colonnesNFACTEURS DINFLUENCEPOIDS CHANCE RISQUE HORIZON CONTROLE Unit ou DAS ou PROJETCTMTLT OuiNon 1 Dcision lancement grand chantier65 X X X [email protected] 1999-2012 2 Fournisseurs silicone61XX X 3 Ententes entre concurrents 51XX X 4 Protection des gouvernements 42XX X 5 Concurrents majeurs (3)37XX X 6 Concurrents low cost intgrateurs35XX X 7 Entrants pays de lEst 31XX X 8 Incidence environnement27 X XX 9 March 1re monte24 X XX10 Fournisseurs cls, filiales de concurrents 13XX X11 Concurrents produisant en sous-traitance 12XX X12 ......13 ...... 10 11. Formulation des FCSEntreprise matriaux composites quipement lignes ferroviaires par ordreDEFINITION FINALITEINDICATEUR dcrois-Ce que nous devons faire A quoi cela nous sert de connatre Quoi ? Combien ? Quand ? Comment lobtient on ? santpour assurer le succs ce facteur cl? Quel niveau de connaissance et/ou de ralisation ?Indicateur [email protected] 1999-2012 NOUS choisissons Anticiper les appels doffres surCLIENTSdidentifier et caractriser lesltranger, afingrands projets ltranger ds 1/ dinfluencer le contenu (si faireNiveau de connaissanceleur prparationse peu),(Afrique du nord, Europe, 2/ de pouvoir optimiser notre offreAmrique du Sud, extrme orient)1/ Savoir contre "quoi" nous nousCONCURRENTSNOUS devons battons Indicateur : connatre les 5 majeurs- reprer les concurrents proposant 2/ Caractriser les avantagesNiveau de connaissancedes produits low cost comptitifs prix de la- identifier ceux qui auraient desconcurrence et la robustesse deprojets en ce senscet avantage (face une demandequi devient plus exigeante)Etc. Etc. Etc. 11 12. Les FCS sont en rapport direct avec la rentabilitprofit et perte Ils font la diffrence entresuccs et chec [email protected] 1999-2012 Pour optimiser les rsultats, les FCS et leur dclinaisonfont lobjet de la ... Suivi de la dynamique de changement des FCS Incidence sur latteinte des objectifs Reprage de ceux qui sont moins bien contrls par les concurrents majeurs Dans lex. du commerant : Fournisseurs ... reprage, suivi production & qualit Clients ... critres de valeur et niveau de satisfaction, suivi dans le temps Financement ... sources, taux, conditions et suivi 12 13. Objectifsstratgiques [email protected] 1999-2012 dfinis pour unprimtre sensibleTechniquePolaritEconomique ImpactStratgiqueChance Risque NSPActionnable Contrle Non CT MT - LTactionnable13 14. Choix et mise en place des outils [email protected] 1999-2012 Voir chapitres de la Veille oprationnelle ou V. mtier : SourcingImplmentation / automatisation... pour tre plus habile et gagner en rapidit /pertinence14 15. [email protected] 1999-2012 Il ne suffit pas dobserver,encore faut il savoir dcrypter... pour dboucher sur uneinterprtation des situationsPour aller au-del de lacompilation-synthse,des codes de lecturesont ncessaires(modle explicatif) 15 16. Deux approches sont envisageables pour la mise en uvre dun modle explicatif Appliques de Pour dcouvrir [email protected] 1999-2012 faon dynamique la valeur information- Mthodes descriptives nelle de fragmentsMthodes normatives Combinentdinfo (signaux faibles)Porter, DAS, Proposent diversFCS, SWOTmodes de mise en relation (voir ci-aprs) Crent des liens porteurs de sensTerry Zimmer (in Regards croiss sur laHumbert Lesca et al., " Weak Signals for Strategicveille ), Christophe Deschamps (in Mthodes Intelligence: Anticipation Tool for Managers", John Wiley,danalyse appliques lintelligence2011 (voir aussi ses autres publications sur le sujet conomique ), etc. ...http://www.veille-strategique.org/)16 17. Toute stratgie vise mettre en cohrence deux axesExterne : lenvironnementInterne : les ressourceschances & risques forces & faiblesses Nature de lPerformance [email protected] 1999-2012 des rsultatsinfluence exploiter les chanceset attnuer les risques Relation fournisseurs ... Lancement grands chantiers Etc. ... Interactions des 4 effets combins (SWOT dynamique) Actions ciblesSolutionsAmliorationAdaptationChangement17 18. Parmi les comptences, identifier celles qui constituent le Centre de gravit l do lentreprise tire sa force comptitive RESSOURCES DISPONIBLESET COMPTENCES MOBILISABLESSeuil (ncessaires) Fondamentales 6 questions pour identifier les CFidentiques, analogues uniques, meilleures - prserver, renforcer constamment [email protected] 1999-2012 celles des concurrentsque celles des concurrentsou faciles imiteret difficiles imiter - protger des fuites et indiscrtionsIn: Kotler & Dubois sources de la comptitivit(ce quon ne peut communiquer)"Marketing Management" Pour mettre en vidence les liens entre activits, raisonner en termes de processus plus quen termes dactivits Une comptence fondamentaleest rarement dfinitive une Veille est ncessaire 18 19. Peut on agir ? Comment ?

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