une relation client de qualitÉ au...
TRANSCRIPT
UNE RELATION CLIENT DE QUALITÉ AU SERVICE
DE LA CROISSANCE Olivier Ducass, Vice-Président et responsable du secteur Banque, Capgemini Consulting
LA BANQUE DE DÉTAIL : UN MARCHÉ A MATURITÉ
ET TRÈS CONCURRENTIEL
Jeunes, Haut de gamme
et banque privée,
Crédit immobilier
Taux de bancarisation : 98%
pour les clients les
plus autonomes
Une saturation de
la population
bancarisable
Des taux
d’équipement
proches du
maximum
Des stratégies de
conquête qui se
neutralisent
Des taux faibles et
des tarifs sous
surveillance
La concurrence des
banques en ligne
« low cost »
Une crise de
confiance
UN MODÉLE DE DISTRIBUTION FRAGILISÉ
Internet qui peine à devenir un
canal de vente significatif
Une compétition larvée entre
agences et canaux à distance
Une relation client éclatée et
déshumanisée par
l’automatisation des services
et une rotation rapide des
conseillers
Un réseau physique indispensable … Il porte la marque
Il rassure le consommateur
Il est clé pour la conquête
… mais qui pèse sur le compte de résultat
et subit une baisse de la fréquentation de
la clientèle
Un client de plus en plus
compétent
Un rôle du réseau et des
conseillers à réinventer
DEUX LEVIERS DE CROISSANCE MAJEURS
Une dynamique à prolonger sur l’élargissement de la gamme
Développement
des moyens de
paiement
électroniques
Essor de
l‟épargne
financière
Généralisation de la
bancassurance
(IARD)
Développement
du home banking
Développement
des packages
Elargissement de la
bancassurance aux
offres de prévoyance
Développement des
services à la personne
Commercialisation
de téléphones
portables
Développement des
offres autour de
l‟immobilier
Enrichissement des
offres de prévoyance et
Santé ?
Offres Telco
Un potentiel de développement autour de l’augmentation de la part de portefeuille chez les clients
Part du portefeuille
Pote
ntie
l clie
nt
Faible Fort
Fa
ible
F
ort
PRIVATE BANKING
FORTE VALEUR UNTAPPED
GOLD
NO MAN‟S LAND FACILE A SATISFAIRE
Augmenter la part de portefeuille de ces clients afin de les transformer en clients à
forte valeur
UNE CONDITION CLÉ DE RÉUSSITE : DÉVELOPPER
UNE RELATION DE CONFIANCE AVEC SES CLIENTS
6
Modèle multi-canal
orienté client …
et ré humanisé
Proposer des offres ajustées aux besoins clients/foyers, tarifées de
manière transparente en récompensant leur confiance
Proposer un excellent niveau de service de base,
quel que soit le canal
Personnaliser l’approche client en plaçant le conseiller au centre
de la relation multi-canal
AUGMENTER LA VALEUR DU CONSEILLER DANS
LA RELATION CLIENT MULTI-CANAL
7
Text Développer la posture conseil et
l’approche personnalisée
Intégrer l’ensemble des canaux autour du conseiller, au service du client
Développer l’intimité et la confiance dans la relation
conseiller-client
• Elargir le portefeuille de clients ayant accès à un conseiller dédié
• Allonger la durée en poste des conseillers
• Repenser le système de reconnaissance / rémunération en développant la dimension satisfaction client
• Passer d‟une approche centrée sur le produit à une approche centrée sur le client
• Développer les compétences et la « valeur ajoutée » des conseillers
• Permettre des démarches collaboratives avec les clients : partage d‟écrans, processus collaboratifs, …
• Disposer d‟une connaissance des interactions utiles du client sur tous les canaux
• Rendre le conseiller accessible en physique et à distance : téléphone, mobile, mail, visio,…
• Se faire appuyer par un réseau d‟experts, lorsque nécessaire
• Enrichir les processus d‟information / souscription en intégrant les différents canaux
• Adapter les systèmes de reconnaissance pour favoriser les synergies entre canaux, au service du client
© copyright capgemini 2010
Page 22Janvier 2010 Savoir-faire Innovation & Distribution
360° client view
Navigation rapide
Plusieurs clients en
parallèlePersonnalisation
Thèmes
Vision client 360
Processus de vente sur 2 types de produits clés, de la
découverte de l’univers des besoins à la souscription
Chaque zone est dédiée à
un type de contenu et est
autonome
“Push” informations
contextuelles sur les
Opportunités
Recherche
rapide
Traçabilité des contacts et
des évènements
Synthèse des produits et des
évènements du client
Indicateurs clés, potentialité,
situation, qualification
Interface riche
Onglets
Drag „n drop
Pliage/Dépliage
Menus Contextuels
Favoris
Aide et complément
par info bulle
Mise à jour directe
Unicité des modes «
consultation, création &
modification »
Les critères principaux de l‟utilisabilité sont :
• l’efficacité : le produit permet à ses utilisateurs d‟atteindre le résultat prévu
• l’efficience : atteint le résultat avec un effort moindre ou requiert un temps minimal
• la satisfaction : confort et évaluation subjective de l‟interaction pour l‟utilisateur
DEUX PRINCIPAUX CHAMPS D’INNOVATION PERÇUS :
INTERNET ET PRODUITS / SERVICES
D’une façon générale, diriez-vous que votre banque principale est
innovante dans chacun des domaines suivants ?
Source : Baromètre Européen – Banque et Innovation (décembre 2010) réalisé en collaboration avec Société Générale, Microsoft, EFMA et Novamétrie
Point de vue des clients - Europe
30%
39%
46%
51%
51%
61%
64%
Le téléphone mobile
Politique tarifaire
L'agence (design, mobilier, espace, vitrine)
La relation avec votre chargé de clientèle
La communication publicitaire
La gamme des produits et services
Le site Internet
Europe
Point de vue des dirigeants bancaires
Diriez-vous que votre groupe est innovant dans chacun des
domaines suivants ?
38%
31%
46%
54%
54%
54%
62%
69%
8%
69%
46%
38%
46%
46%
38%
31%
54%
8%
8%
Autres
Politique tarifaire
La relation avec votre chargé de
clientèle
Le téléphone mobile
La communication publicitaire
L'agence
La gamme des produits et
services
Le site Internet
Très innovant Peu innovant NSP
Entretiens avec 20 dirigeants bancaires européens Étude réalisée par Internet auprès d’un échantillon représentatif de 5000 Européens
TERRAINS PRIORITAIRES D’INNOVATION :
DES DIVERGENCES DE POINTS DE VUE
9 Source : Baromètre Européen – Banque et Innovation (décembre 2010) réalisé en collaboration avec Société Générale, Microsoft, EFMA et Novamétrie
L’internet : un domaine qui a intégré certaines
innovations technologiques et qui demeure à fort
potentiel, pour aller à terme jusqu‟à une quasi
substitution de la relation clientèle par une interface
homme/machine
Les dirigeants des banques voient dans la téléphonie
mobile un potentiel dans la relation client important
dont l‟usage reste à développer et à accompagner
Il est difficile d‟introduire l‟innovation en agence étant
donné la taille importante des réseaux, elle se limite à
quelques « Flagship »
Point de vue des dirigeants bancaires
Parmi la liste des produits et services bancaires innovants ci-
dessous, quels sont ceux qui vous paraissent les plus attractifs ? Zoom
France
22% 34% Disposer d'une application du type « ma banque » sur un
iphone/ smarphone
26% 37% Echanger avec un conseiller virtuel (avatar) sur Internet
27% 39% Disposer d'un service de géolocalisation de l'agence
28% 41% Pouvoir payer avec un téléphone mobile
33% 43% Discuter librement avec des clients
39% 49% Pouvoir chater avec votre conseiller sur Internet
45% 49% Disposer en agence de bornes de simulation en libre-service
49% 50% Disposer sur internet d'outils sophistiqués de simulation et
d'évaluation patrimoniale
52% 55% Disposer d'une agence high tech dans laquelle la
technologie vous permet de mieux
comprendre les produits proposés
55% 56% Souscrire un produits financier en ligne sans impression de
document ni déplacement
63% 61% Visualiser les plages de disponibilité de mon conseiller sur
Internet et pouvoir demander un RDV en ligne
65% 65% Pouvoir échanger avec un conseiller à toute heure
69% 67% Accéder facilement à un expert (fiscalité, placement)
Europe
Point de vue des clients
OFFRE ET TARIFICATION : COMPÉTITIVITÉ,
TRANSPARENCE ET RÉCOMPENSE DE LA FIDÉLITÉ
10
Deux axes de progression et d‟innovations
dans ce domaine sont exprimés :
1. La lisibilité de l‟offre tarifaire, et sa
transparence :
2. La personnalisation des tarifs :
Point de vue des dirigeants bancaires
Et parmi les tendances suivantes, quelles sont celles qui vous
semblent fondamentales pour la banque dans l’avenir :
Point de vue des clients
28% 32% 22% 9% 9% S'engager dans des actions sociales
et humanitaires
29% 32% 21% 8% 10% Proposer des produits et services
verts
37% 33% 15% 4% 11% Mettre à disposition toute la banque
sur l'ensemble des canaux.
39% 35% 14% 3% 9% Être une banque qui propose des
produits et services pour les seniors
45% 34% 12% 2% 7% Proposer des nouveaux produits et
services bancaires
47% 34% 11% 2% 6% Personnaliser davantage la relation
54% 32% 7% 1% 6% Augmenter le niveau de service et de
conseil
58% 27% 7% 2% 6% Valoriser la fidélité
65% 24% 5% 1% 5% Simplifier la vie des clients
70% 20% 4% 1% 5% Avoir des prestations d'un bon rapport
qualité/prix
Europe
Très Assez Peu Pas du tout NSP
Source : Baromètre Européen – Banque et Innovation (décembre 2010) réalisé en collaboration avec Société Générale, Microsoft, EFMA et Novamétrie
● Renforcement de l‟accès au conseil et à l‟expertise malgré la distance
● Simplification de l‟usage de la banque via les canaux Internet et Mobile
● Extension de l‟offre à la santé, à la prévoyance
● Des offres et une tarification plus modulaires et personnalisées
11
4 DOMAINES PRIORITAIRES D’INNOVATION POUR
REPONDRE AUX ENJEUX DE LA RELATION CLIENT
Source : Baromètre Européen – Banque et Innovation (décembre 2010) réalisé en collaboration avec Société Générale, Microsoft, EFMA et Novamétrie
