l’organisation relation client

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  • 8/13/2019 Lorganisation relation client

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    LORGANISATION

    RELATION CLIENT

    Ce sont les clients qui paient nos salaires.

    Jack Welch, ex-CEO de General Electric

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    LARELATIONCLIENTS/ FOURNISSEURS

    Les CLIENTSexpriment des BESOINS.

    LENTREPRISEsorganise pour rpondre aux besoins desclients. Pour ce faire, elle met en perspective diffrentes

    activits (commerciale, production, logistique)

    Les SECTEURSDACTIVITSde lentreprise concourent optimiser la satisfaction des attentes des clients.

    Les MTIERSde lentreprise sarticulent afin dassurer laprestation adapte aux exigences de lactivit.

    Les HOMMESqui exercent ces mtiers sont

    complmentaires et interdpendants.

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    Entreprise

    Clients

    Besoins

    Produits

    Satisfaction

    Besoins / Satisfaction

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    Clients

    Besoins

    Produits

    Satisfaction

    Relation Client - Fournisseur

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    A B

    E

    C

    F

    D

    G

    Communication : Transmission de linformation

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    Clients

    BesoinsProduits

    Satisfaction

    Rsolution de Problmes

    Pb

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    La Formation

    X X X XX X X

    X

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    Entreprise

    Au total

    CA Prvisionnel

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    LESCOMPTENCESLes comptences mtier se dcrivent en termes de :

    SAVOIR FAIRE (comptences)SAVOIR(connaissances)

    SAVOIR ETRE (personnalit)

    SAVOIR PARAITRE (adaptabilit)Ces comptences sexpriment au travers de LA MISSION,cest dire la raison dtre dun poste, dun service, dune organisationet en termes de :

    LES FACTEURS CLES DE SUCCES.

    LES ATTRIBUTIONS.

    LES TACHES.

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    MOYENS(PROCDURESDEFACILITATION, DE

    COORDINATION, DE

    DIALOGUE, DERGULATION)

    OUTILS

    (DE GESTION, DEPRODUCTION, DEPLANIFICATION)

    RESSOURCES

    (HOMMES,MATIERE)

    PRODUITSENTRANTS

    Jattends quoi et de qui ?

    PRODUITS

    SORTANTS

    Je donne quoi et qui ?

    SAVOIRFAIRESAVOIR- SAVOIRTRE- SAVOIRPARATRE.Pour que les autres puissent faire leur travail. Cest ce quon appelle les comptences transversales.

    LAMISSION(raison dtre)

    LESFACTEURSCLSDESUCCS(ce qui doit tre fait pour remplir la mission)

    LESATTRIBUTIONS(les comptences en regard des moyens)

    LESTCHES(ce qui est fait)

    Identification demes

    FOURNISSEURSINTERNES

    Identification demes

    CLIENTSINTERNES

    IDENTIFICATIONDESSOURCESDINSATISFACTION

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    Plan de cours CONSTATATIONS

    LARELATIONCLIENTS/ FOURNISSEURS- MANAGEMENTESSAIDEDFINITION

    1. Les organisation traditionnelles et leurs limites2. Fdrer lorganisation autour des valeurs communes de la relation client.3. La mise en place des valeurs clients

    4. Construire une pyramide des objectifs5. Crer une logique dobjectifs orients vers lamlioration6. Cultiver la crativit7. Principes pour lorganisation relation clients8. Lorganisation focalise par processus cls9. Lorganisation segmente par march client10. Lorganisation intgre vente/service11. Lorganisation intgrant quipes fonctionnelles et oprationnelles12. Lorganisation en centre de cot et de profit13. Lorganisation en units de cration de valeur14. Lorganisation atomique

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    Histoire tourmente de la relation clientDu magasin de proximit au web 3.0

    Lre prindustrielle : relation de proximit

    Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing

    Les seventies : segmentation de marchs et mass

    markets Les eighties : consommacteur et one to many

    Les nineties : lorientation client et le one to some

    Dbut 2000 : linversion des relations client-fournisseur et

    le one to one Lexplosion de la bulle Internet : lheure des bilans et de la

    raison

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    Banalisation tous les tages

    Mais, au fait, pourquoi lorientation client devrait-elle

    simposer de manire inluctable ?

    La focalisation sur le produit sest traduite par unloignement progressif entre lentreprise et le client.Aujourdhui, le foss qui sest construit se rvleproblmatique pour faire face trois tendances de fond :ralentissement de la croissance,

    banalisation des produitset exigences toujours plus fortes des consommateurs.

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    La course la diffrenciation

    La course la diffrenciation se matrialise pour le clientpar des produits plus personnaliss et un service sanscesse amlior.

    Affiner la personnalisation

    Trop de complexit

    Proposer du sur-mesure

    Multiplier les tentations

    Raccourcir le temps Faciliter la vie du client

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    Un client de plus en plus acteur

    La rationalit du client

    Le dveloppement du self-service

    La perte de contrle du client

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    La baisse de la rentabilit

    Renchrissement duservice client

    Complexit desoprations

    Allongement ducycle de vente

    Complexit desproduits

    Baisse de larentabilit

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    Attention! La GRC nest pas synonyme de fidlisationLa fidlisation est une des politiques possibles de relation client

    Valeur du client 1

    Intensit de la relation(RFM)

    Poli t ique de

    (re) co nqute

    Pol i t ique

    dabandon

    Pol i t ique

    de rat ional isation

    Pol i t ique de

    fi dli sat io n

    (1) Rentabilit actuelle et potentielle, degr de priorit stratgique du client(2) RFM: Rcence, Frquence, Montant

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    MANAGEMENTESSAIDEDFINITIONLe management cestune activit visant obtenir deshommes et des femmes un rsultat collectif, en leurdonnant un but commun, des valeurs communes, uneorganisation convenable et la formation ncessaire

    pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter auchangement.

    Cest se dbrouiller pour atteindre les objectifs par le

    biais des autres personnescest

    dire faire travailler lesautres.

    Le management englobe la gestion.

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    1- Les organisation traditionnelles et leurs limites

    Dans ce type dorganisation :Lorientation client est trop souvent un mythe, le management ou

    le middle management ne rencontrent pas effectivement le client.

    Les modles sont plus hrits que repenss , lesorganisations vivent en continuit- par habitude de travail, inertie,et ne se remettent pas en cause.

    La communication interne et externe est trop souvent dficiente et

    pourtant service is a people business .

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    - Lorganisation ne sapproprie pas le changement, elle le

    subit, les problmatiques de changement dans lesquipes de relation clients sont nombreuses.

    - Linformation nappartient personne, beaucoup

    dentreprises vivent sans avoir clairement dfini qui

    appartient linformation.

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    2- Fdrer lorganisation autour desvaleurs communes de la relation client.

    Lopportunit existe de fdrer les quipesautour de valeurs communes orientes vers leclient. On parlera pour plus de clart,de valeurs clients.

    Ces valeurs doivent tre lies au mtier de la relationclients, qui traduisent les attentes fondamentales desclients.

    On doit donc limiter les positionnements qui font appelaux valeurs individuelles et davantage rechercher un

    cadre professionnel. La valeur client na donc pas une connotation morale, il

    sagit de mettre en uvre un rfrentiel commun pourlaction.

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    Ces valeurs doivent pouvoir trouver une dclinaisonconcrte au sein des diffrentes activits de la relationclients.

    Elles doivent tre valorisantes et originales pour pouvoirmarquer les esprits et stimuler limagination.

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    3- La mise en place des valeurs clients

    La dfinition de ces valeurs clientsncessite la participation dumanagement intermdiaire, et nepeut tre le fruit dun seul individu.

    Limplication des quipes pourra se

    faire soit en amont, dans une phasede collecte dides, soit en aval dans

    la dfinition des impacts et dans lesopportunits de dclinaison de cesvaleurs.

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    La communication est un facteur cl de succs.

    Elle doit expliquer la dmarche et pas seulement sonrsultat ; elle doit aussi revtir un caractre officiel et crit,en complment dune dmarche orale en runion.

    Cette communication peut inclure des moyensmnmotechniques qui faciliteront lappropriation par le

    plus grand nombre.

    Elle doit tre pragmatique et prsenter des exemplesprcis, bien choisis, qui facilitent la comprhension etillustrent la manire dont les valeurs peuvent tredclines au niveau de chaque quipe.

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    4- Construire une pyramide des objectifs

    Les organisations traditionnelles ont une hirarchiepyramidale. La relation clients peut saffranchir de cettelogique hirarchique, mais elle peut aussi avantageusementen garder lessence pour dfinir ses objectifs et ceux de ses

    collaborateurs.

    La dfinition des objectifs est plus complexe pour la relationclients que pour dautres activits. Ils sexpriment souvent

    en terme de cration de valeur, diffrenciation, satisfactionclients. Autant dobjectifs qui ne peuvent pas se dcliner au

    niveau individuel. Do la drive de certaines organisations,

    qui aboutissent des succs individuels mais des checscollectifs.

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    Objectifs delorganisation

    Objectifs dquipes

    Objectifs individualiss

    Performance de la relation

    clients dans son ensemble

    Performance dune

    activit prcise de larelation clients

    Performanceindividuelle

    Stratgie dentreprise

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    Le rle du management est donc dtablir un lien entre

    atteintes des objectifs individuels et objectifs de la relationclients.

    Les objectifs dactivit gagnent comporter un objectif

    projet qui cre une dynamique dans lorganisation.

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    Les objectifs individuels ont une triple vocation : Mesurer la performance de chacun et sa contribution au succs de

    lactivit. Il sagit de responsabiliser les collaborateurs en

    individualisant les performances.

    Garantir le relais des priorits du management auprs de chaquecollaborateur car in fine, ce sont eux qui feront le succs ou lchecde la stratgie client mise en uvre.

    Garantir la cohrence des objectifs individuels par rapport auxobjectifs de lentreprise et de ses quipes.

    Il faut viter tout dtournement de lobjectif cest--direle respect la lettre de lobjectif par des mthodes qui en

    trahissent lesprit.

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    Une fois cette prcaution prise, il sagit de dfinir lesobjectifs individuels.

    Le regard crois de diffrents managers peut tre lemeilleur garant de la cohrence et de la pertinence de cesobjectifs individuels.

    La cl du succs de larticulation entre les objectifs delorganisation, de lquipe et du collaborateur rside dansla communication. Il sagit en effet de rendre ces liensexplicites, pour que chacun comprenne comment ilcontribue la cration de valeur commune.

    La formalisation des objectifs peut tre faite sous uneforme pyramidale qui rappelle les objectifs situs enamont et explicite la manire dont les objectifs du

    collaborateur sy rapportent.

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    5- Crer une logique dobjectifs orients verslamlioration

    Les objectifs sont frquemment statiques et peudincitations leur dpassement existent. Dans le

    domaine de la relation clients il est importantdapprhender les objectifs individuels et collectifs de

    faon dynamique, en terme damlioration de lexistant.

    Latout majeur des objectifs orients vers lamlioration

    est de crer une relle dynamique et concrtiser par lmme le chemin ralis une fois lobjectif atteint.

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    6- Cultiver la crativit

    La crativit des quipes et des collaborateurs de larelation clients est la cl dune diffrenciation du service

    client par rapport la concurrence.

    Cest principalement le personnel de la relation clients qui

    saura crer cette diffrence, de par leurs ides, baignesdes contacts quotidiens quils nourrissent avec leurs

    clients.

    Lorganisation ne peut pas garantir une forte crativit

    mais elle peut la brider et ltouffer aisment.

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    La crativit est une qualitquil faut cultiver pour quelle

    puisse contribuer activement la vie des quipes et delorganisation relations clients.

    Le manager dans cetteoptique doit garder lesprit

    libre et savoir contribuer depar son attitude cet enjeu

    majeur.

    Index International des valeurs corporate :www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/

    Placer les valeurs au cur des enjeux de lentreprise

    Domaine Attitude managriale Impact

    http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/
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    Domaine Attitude managrialefavorisant la crativit

    Impact

    Dlgation

    Forte dlgation, mais

    avec un suivi proche etrigoureux

    Les incitations sont possibles du fait du fortdegr de dlgation, et donc dun pilotage

    orient rsultat. Le suivi rgulier dumanagement donne aux collaborateursloccasion de remonter leurs initiatives et

    leur rsultat au management

    Rle etresponsabilits

    Limitations claires entre

    quipes et forteincitation au dialogueentre quipes

    Le dialogue doit permettre de tester lesides et denvisager des solutions

    communes. Il laisse la porte ouverte auxsessions de brainstorming, qui sontdautant plus productives que chacun

    connait son rle

    Dfinition desobjectifs

    Objectifs trs orientsrsultat, avec uneincitation aux solutionsnouvelles

    Lorientation rsultat permet de mettre le

    collaborateur dans un esprit de recherchede solution pour atteindre lobjectif.

    Certains objectifs seront ferms - parexemple en application directe de niveaude service dlivrer au clientmaisdautres plusouverts comme ceux par

    exemple correspondant la recherche dediffrentiation de la relation client.

    Domaine Attitude Impact

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    Domainemanagriale

    Impact

    Mise en placedune mthode

    dobjectifsproactifsvoir lapyramide desobjectifs

    Bnfices vidents pour faciliter la prise dinitiative.Lobjectif proactif est une fantastique opportunit pour

    le collaborateur de la relation clients pour prouver sacrativit et surtout, la valoriser. Ladhsion de sonmanagement lui permettra de plus de lui dgagerformellement un certaine marge de temps pouratteindre cet objectif.

    Rcompenses

    Valorisation dessuccs rsultantde la crativit oude la prisedinitiative dune

    quipe ou dune

    personne

    Les rcompenses sont visibles par tous. Il sagit de

    ne pas favoriser uniquement la performance strictedans les domaines classiques mais aussi les ides etles actions originales et cratives, ayant cr de lavaleur pour lorganisation. Ces succs seront cits en

    exemples, avec une mise en vidence de linitiative

    individuelle lorigine de ce succs et de la cration

    de la valeur en rsultant

    MotivationMobilisationautour de certains dfis clients

    Le dfit client a pour but de mobiliser les nergieset les ides autour dobjectifs clients qui constituent

    un dfi original relever. Il sagit en loccurrence decrer une dynamique de groupe et de donner lacrativit un cadre, qui corresponde exactement auxpriorits de lorganisation.

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    7- Principes pour lorganisation relation clients

    Il faut rendre explicite les principes car ils servent derepres, de fils conducteurs la conception mais aussi la mise en place dune nouvelle organisation.

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    a) Principe de responsabilisation

    Il se traduit dune faon simple : il faut dfinir sans

    ambigut qui est responsable de latteinte dun objectif

    prcis.

    La dfinition des objectifs saccompagne dun niveau

    significatif de responsabilisation individuelle et collective :une personne et une quipe sont garantes dun rsultat.

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    b) Principe dautonomie

    Chaque porteur dobjectif doit tre suffisamment

    autonome pour pouvoir piloter au quotidien son objectif.

    Il ne peut tout raliser seul, ni mme en matriser chaqueaspect;

    Il doit tre le principal moteur de la ralisation de lobjectif

    fix pour pouvoir en garantir le rsultat.

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    c) Principe de fluidit

    Cest lorchestration des diffrents acteurs entre eux. Il se

    traduit par la dfinition dinterfaces claires entre quipes

    de la relation clients, notamment pour garantir unecohsion face au client.

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    d) Principe de dlgation active

    La dlgation active est une logique de subsidiarit,chacun prend les dcisions qui sont de son domaine avecun fort contrle du rsultat le tout accompagn dun

    apport dexpertise et de rflexion sur la faon daboutir au

    rsultat. Il sagit dtre trs orient rsultat, et de considrer le

    chemin pour latteindre comme loccasion daccompagner

    les quipes sans ncessairement les contraindre une

    mthode prcise.

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    8- Lorganisation focalise par processus cls

    Il sagit de regrouper les quipes oprationnelles autour

    des processus cls de lactivit, et de les focaliser sur

    latteinte du rsultat commun.

    Une organisation focalise par processus cls organisera

    les quipes en ples autonomes capables de se mobilisersur les objectifs majeurs de chacun de ces processus.

    Lorganisation repose alors sur des quipes expertes,

    focalises et responsabilises car elle matrise le

    processus de bout en bout et peuvent donc en trecollectivement responsable.

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    9- Lorganisation segmente par march client

    Il sagit de segmenter lorganisation en fonction des

    clients viss.

    Cette solution dorganisation permet darbitrer plus

    strictement les ratios de qualit de service en fonction des

    segments de clients. Ce type dorganisation permet ainsi de dfinir les

    ressources affecter chaque client en fonction desobjectifs dfinis pour chaque segment.

    Ces ratios permettent de dterminer les diffrents niveauxde qualit de service.

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    Source de cration devaleur

    Rle favorisant lacration de valeur

    Exemples concrets

    Arbitrer les ratios

    conomiques Fort

    Les quipes ddies au salon VIPdune compagnie arienne sont

    plus nombreuses par voyageurquaux comptoirs dembarquement

    classiques. Ces ratios ressources /qualit de service sont aismentarbitrables

    Gnrer une information

    dcisionnelle Fort

    Il sagitessentiellement dunemeilleure connaissance du client,de ses attentes et de ses ractions

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    Ce modle permet dviter les hiatus entre les objectifs

    commerciaux et service clients.

    La traduction pratique en est la dfinition de vritables

    plans de comptes qui dtaillent la stratgie que lquipeveut conduire dans ses relations avec le client avec :

    - Lvolution de la solution vendue au client;

    - Les attentes cls en matire de service et les axes

    damlioration;- La formalisation des interfaces disposition u client.

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    Ce modle favorise la matrise de linformation client : la

    connaissance du contexte et des problmatiques du client

    est partage au sein des quipes de faon transparenteet moins conflictuelle. Les dcisions prises sontexpliques et mieux assumes par lensemble de

    lquipe.

    La ractivit est meilleure face aux attentes des clients.Les besoins et les urgences sont mieux compris, ainsique les enjeux qui y sont associs. Cette ractivit peutmme devenir anticipation, grce la connaissanceacquise sur le client;

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    Lune des solutions est de crer au sein des quipes

    oprationnelles une petite quipe danalystes

    (fonctionnels). Cela garantit une meilleure adhsion des

    quipes oprationnelles aux solutions prconises par lesfonctionnels.

    Les tudes menes par les analystes nont alors quune

    seule finalit : aboutir la dcision et lamlioration de

    lorganisation, tant dans loffre dlivre au client que dansson efficacit.

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    Source de crationde valeur

    Rle favorisant lacration de valeur

    Exemples concrets

    Gnrer une

    informationdcisionnelle

    Fort Les chargs dtudes pourront

    valider les rsultats de leurs tudesen les confrontant leurconnaissance client. Ils liminentainsi bon nombre dincohrences et

    derreurs de raisonnement

    Anticiper lattrition Fort Par une analyse des signesprcurseurs de rsiliation, leschargs dtude proche du terrain

    sauront dfinir des alarmespermettant de danticiper le risque

    dattrition. La corrlation entre

    certains aspects de la performancepermettra galement de mesurerlexposition au risque de longues

    files dattentes dclenchant une

    insatisfaction par attrition, parexemple

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    12- Lorganisation en centre de cot et de profit

    Ce type dorganisation peut se surajouter nimporte quel

    autre. Il vise responsabiliser les oprationnels de larelation clients sur la cration de valeur en termes daide

    la vente et doptimisation du cot du service.

    Cette organisation permet de responsabiliser certainsmanagers sur des notions de gnration de revenus parla vente ou de contrles de cots.

    Il favorise le dveloppement de services valeur ajoute

    en stimulant la crativit des managers qui doiventidentifier de nouvelles sources de revenus.

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    Organisation relation clients Stratgie dentreprise

    Identification des sources de

    cration de valeur prioritairespour la relation client

    Identification des sources decration de valeur prioritairespour la relation client

    Cration dquipes focalises

    fdrant ces acteurs et de leursobjectifs de cration de valeur

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    14- Lorganisation atomique

    Ce modle dorganisation est une refonte radicale des

    organisations pyramidales traditionnelles du serviceclient. Elles ont pour vocation de faire du recentrage surle client une ralit et se caractrisent par :

    - Une organisation trs transversale, avec une structure encellule taille humaine. Chacune de ces quipes a unprimtre bien dfini, limitant ainsi le risque dechevauchement avec une autre quipe.

    - Un mode de management trs participatif qui incite linnovation et offre chaque niveau de management une

    marge dautonomie trs significative.

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    - Un noyau central de lorganisation, qui vise un double

    objectif : un pilotage central et une consolidation desrsultats, mais aussi lidentification et le partage des

    meilleures pratiques.Le succs de ce type dorganisation rside

    essentiellement dans la capacit du management cristalliser les nergies des collaborateurs et crer un

    esprit dquipe focalis sur la performance. Ce modedorganisation reconnait et favorise lmulation entre

    quipes.

    Les rgles de fonctionnement de lorganisation sont en

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    Les rgles de fonctionnement de lorganisation sont en

    particulier :

    - Mettre en place une logique de traitement de bout en bout

    au sein de chaque quipe, quitte spcialiser les quipespar comptence. Les quipes se spcialisent par exemplesur les problmatiques de facturation, de support lavente, de dysfonctionnement technique sur un portefeuillede clients prcis.

    - Construire un noyau central rduit mais fort. Les quipesclients gravitent autour de ce noyau central dont lavocation est triple : dune part tenir un rle de pilotage,

    garantir le dploiement des bonnes pratiques, grer lesfonctions support au service des quipes clients.

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    Garantir des fonctions support trs ractives, qui puissentpauler les quipes face leurs clients.

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    Questions1. Dcrivez en dtail la relation commerciale de votre choix entre un client et son fournisseur et

    indiquez en quoi cette relation diffre dune approche transactionnelle classique.2. Quel est le lien entre confiance et engagement ? Donnez un exemple pour justifier votrerponse.

    3. Analysez les relations que vous entretenez avec un prestataire de service en tant que client.Pour ce faire, choisissez une entreprise avec laquelle vous avez des relations relativementprivilgies. Dcrivez la confiance et lengagement mutuel entre les deux parties et expliquezcomment confiance et engagement mutuel se sont dvelopps dans votre cas de figure prcis.

    4. Comment se font jour les diffrences dans le cycle de vie de la relation entre clients dunemme entreprise ? Expliquez votre rponse.

    5. Que devriez-vous savoir sur un client afin dtre capable de dvelopper une relation sur le longterme avec lui ?

    6. Un expert, un mdecin ou un avocat servent leurs clients contre valeur montaire.(a) Comment pourriez-vous caractriser les rapports de force respectifs des acteurs en prsence pour chaquerelation commerciale ?

    (b) Quel rle lempathie peut-elle jouer dans le cadre de ces relations ?

    (c) Dans quelles circonstances lengagement mutuel peut-il se dvelopper dans ce type de relations ?