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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
ÉTUDE EXPLORATOIRE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE LA COLLABORATION: LE CAS DU SECTEUR TOURISTIQUE
MÉMOIRE
PRÉSENTÉ
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
PAR
LOVA RAJAOBELINA
FEVRIER 2007
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL Service des bibliothèques
Avertissement
La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 - Rév.01-2006). Cette autorisation stipule que «conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
REMERCIEMENTS
En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser ici tous mes remerciements aux
personnes qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
Tout d'abord, je tiens à remercier ma directrice de recherche madame Line Ricard,
professeure en marketing à l'Université du Québec à Montréal, pour son immense
disponibilité, ses précieux conseils et ses pistes de recherche.
J'exprime toute ma gratitude à monsieur Guy Aubry qui m'a fait bénéficier de son
expérience et m'a prodigué ses conseils pédagogiques.
Je suis particulièrement reconnaissant envers les membres de mon comité de lecteurs
(monsieur François Marticotte de l'UQAM et monsieur Roy Toffoli de l'UQAM) pour leurs
conseils et commentaires ainsi que pour la formation reçue pendant le programme de MBA
recherche.
Merci à toutes les personnes des différents secteurs de l'industrie touristique des
Cantons-de-l'Est de m'avoir accordé de leur temps dans le cadre des entrevues, sans quoi ce
mémoire n'aurait pas pu être ce qu'il est aujourd'hui.
Enfin, je ne pourrais passer sous silence le soutien inconditionnel et les
encouragements de mes parents et de ma famille au Canada qui m'ont toujours aidé et
encouragé tout au long de mes études. Merci à vous!
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES FIGURES v
LISTE DES TABLEAUX vi
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONyMES vii
RÉSUMÉ viii
INTRODUCTION 1
CHAPITRE 1 LA COLLABORATION EN TOURISME 3
1.1 La collaboration 3
1.1.1 Les définitions 4
1.1.2 Les types de collaboration 7
1.1.3 Les avantages et les inconvénients de la collaboration 10
1.1.4 Les facteurs clés de succès (FCS) 13
1.1.5 La mesure du succès 23
1.2 Le tourisme 25
1.2.1 L'importance du tourisme 26
1.2.2 L'évolution du tourisme 27
1.2.3 La structure d'organisation de l'industrie touristique 28
1.2.4 Les principaux intervenants touristiques et leurs interrelations au Québec .. 30
1.3 Le cadre conceptuel 33
CHAPITRE II LA MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE 36
2.1 Une démarche qualitative 36
2.2 Le choix des sujets 37
2.3 La réalisation des études de cas 39
2.4 L'analyse des données 40
2.5 Le processus de validation 40
IV
CHAPITRE III RÉSULTATS DE LA RECHERCHE 42
3.1 La Carte napperon des Cantons-de-l'Est.. 42
3.1.1 Le contexte du projet... 42
3.1.2 La description du projet et de la collaboration 43
3.1.3 Les facteurs critiques de succès (FCS) de la collaboration et du projet.. .45
3.1.4 La performance 50
3.1.5 Conclusion 51
3.2 Le Trolley Magog-Orford 52
3.2.1 Le contexte du projet.. 52
3.2.2 La description du projet et de la collaboration 53
3.2.3 Les facteurs critiques de succès (FCS) de la collaboration et du projet.. 57
3.2.4 La performance 62
3.2.5 Conclusion 63
3.3 La Route des vins du Brome-Missisquoi 64
3.3.1 Le contexte du projet... 64
3.3.2 La description du projet et de la collaboration 66
3.3.3 Les facteurs clés de succès (FCS) de la collaboration et du projet 7 1
3.3.4 La performance 76
3.3.5 Conclusion 78
3.4 Synthèse des résultats 79
CHAPITRE IV DISCUSSION DES RÉSULTATS 84
CONCLUSION 93
APPENDICE A Les facteurs critiques de succès d'une collaboration performante 94
APPENDICE B Synthèse- les facteurs critiques de succès de la collaboration pour la
prestation des services publics- (Préfontaine, Ricard et Sicotte, CEFRIO 2002) 96
APPENDICE C Quelques intervenants en tourisme au Québec 99
APPENDICE D Guide d'entrevue 104
BIBLIOGRAPHIE 106
LISTE DES FIGURES
Figure Page
1.1 Continuum de collaborations 8
1.2 Modèle en cinq niveaux de la collaboration 9
1.3 Emplois créés grâce aux activités touristiques en 2002 27
1.4 Aperçu du système actuel de gouvernance en tourisme au Québec 31
1.5 Cadre conceptuel. 34
3.1 FCS de la Carte napperon des Cantons-de-I'Est.. 46
3.2 FCS du Trolley Magog-Orford 58
3.3 FCS de la Route des vins du Brome-Missisquoi 72
LISTE DES TABLEAUX
Tableau Page
1.1 Quelques définitions de la collaboration 5
1.2 Types de collaboration ou partenariat en tourisme 11
1.3 Quelques définitions données par la littérature de la notion de facteur clé de succès 14
1.4 Tableau synthèse des facteurs clés de succès 15
1.5 Quatre dimensions des facteurs clés de succès selon la littérature 17
2.1 Catégories de participants 38
3.1 Gri Ile synthèse des entretiens 80
3.2 Synthèse des trois cas à j'étude 82
ATR
CAE
CCIMO
CCT
CEFRlO
CLD
CRE
CLE
DEC
ET
FCS
FDOT
MCCQ
MDERR
MRC
OBNL
OLT
OMT
ONT
PDG
PIB
SADC
SDC
SODEC
TCE
TQ
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
Association touristique régionale
Centre d'aide aux entreprises
Chambre de commerce et d'industrie Magog-Orford
Commission canadienne du tourisme
Centre francophone d'information des organisations
Centre local de développement
Conférence régionale des élus
Centre local d'emploi
Développement économique Canada
Entreprise touristique
Facteur c lé de succès
Fonds de développement de l'offre touristique
Ministère de la culture et des communications du Québec
Ministère du développement économique et régional et de la recherche
Municipalité régionale de comté
Organisme à but non lucratif
Organisation locale de tourisme
Organisation mondiale du tourisme
Organisation nationale de tourisme
Président directeur général
Produit intérieur brut
Société d'aide au développement des collectivités
Société de développement commercial
Société de développement des entreprises culturelles
Tourisme Cantons-de-I' Est
Tourisme Québec
RÉSUMÉ
Malgré l'intérêt grandissant pour l'étude de la collaboration et du partenariat, encore peu de recherches ont exploré toute la complexité des relations multiples dans une industrie comme celle du tourisme, qui regroupe des intervenants aux profils variés (entreprises ou organismes privés, publics ou à but non lucratif).
La présente recherche a pour principal objectif d'explorer les facteurs pouvant influer sur les choix de stratégie de collaboration et le succès de cette dernière dans un contexte touristique.
Plus spécifiquement, un examen de la littérature a été effectué, faisant ressortir pour cette étude, quatre dimensions relatives aux facteurs : l'environnement, les entités à la collaboration, les relations et le projet/produit
Une approche qualitative est privilégiée au moyen d'une étude de cas multiple, avec la réalisation de quatorze entrevues semi-dirigées et d'une recherche documentaire.
Les données recueillies auprès des intervenants ont été traitées grâce à une matrice ordonnée. Les résultats ont révélé des éléments nouveaux, notamment le recours à la consultation, la synergie, la concertation comme facteurs clés de succès de la collaboration. En outre, la compatibilité des personnalités des partenaires constitue un facteur essentiel pour la réussite d'une collaboration. Il en ressort que certains facteurs jugés importants au niveau de la littérature, la confiance ou la clarté de la mission, ont été peu soulignés.
Cette étude apporte deux contributions majeures. Elle permet d'enrichir le corpus théorique sur la collaboration dans une industrie complexe, diversifiée et fragile telle que l'industrie du tourisme et ce, en conciliant les points de vue de partenaires importants. D'une manière plus pragmatique, ces résultats sont profitables aux gestionnaires de projets œuvrant dans le public ou le privé.
Mots-clés: collaboration, partenariat, tourisme, relations multiples, facteurs clés de succès.
INTRODUCTION
Depuis une décennie, beaucoup d'organismes ont recours à une forme de
gouvernance collaborative pour accroître leur efficacité dans un contexte de réduction des
ressources et afin de répondre aux exigences de la clientèle. De plus en plus d'entreprises ont
recours à des alliances, font des acquisitions et les partenariats à différents paliers sont
devenus fréquents. Les systèmes de réseaux sont de plus en plus fréquents, à savoir
l'assemblage de petites entités dispersées, reliées entre elles de façon plus ou moins formelle
et organisée, pour satisfaire des besoins communs (Rhodes, 1996).
Le tourisme suit cette tendance. Cette industrie regroupe une multitude d'entreprises
privées, de travailleurs, de regroupements sectoriels, régionaux et locaux ainsi que plusieurs
organisations publiques (fédérales, provinciales, régionales, municipales) qui touchent les
différents secteurs d'activité et qui doivent travailler ensemble (Bramwell et Lane, 2000). Au
niveau du Québec, ces organisations comprennent Tourisme Québec (TQ), les associations
touristiques régionales (ATR), les centres locaux de développement (CLD), les diverses
associations, les établissements hôteliers, les restaurants, les entreprises touristiques et bien
d'autres encore. Ce secteur se caractérise par sa complexité car il fait intervenir beaucoup
d'entités relatives au public et au privé ainsi que les organismes à but non lucratif ou
OBNL. Ainsi, il est devenu intéressant pour ces diverses organisations de joindre leurs
ressources, leurs savoirs, ou les deux, pour promouvoir le développement du secteur et ce,
dans une perspective de développement durable (Jamal et Getz, 1995). Cette approche
implique une gestion de toutes les ressources permettant à la fois de satisfaire les besoins
économiques, esthétiques et sociaux, et de préserver l'intégralité culturelle, les écosystèmes,
la biodiversité et les systèmes de soutien à la vie (Harribey, 1998).
En tourisme, comme dans de nombreux secteurs, la gouvernance suppose que les
partenaires des différents secteurs et paliers reconnaissent leur interdépendance. Ils
2
conviennent, sur une base volontaire, de la répartition des rôles et responsabilités liés aux
fonctions de gestion de cette industrie hautement fragmentée (Tourisme Québec, 2005). La
présence des organismes à but non lucratif peut, quant à elle, avoir un impact sur la
performance de la collaboration. Selon Fowler (1998), les organismes à but non lucratif
(OBNL) ont en général une faible capacité à développer des partenariats entre eux. Pourtant,
leur soutien facilite la collaboration entre le public-privé puisque les membres/clients sont
souvent au cœur de leur mission (Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002).
Hormis sa complexité, le choix du secteur touristique comme domaine d'étude à la
collaboration est justifié par son importance dans l'économie. Le tourisme contribue à la
vigueur de l'économie canadienne. Ce secteur représentait 24 milliards de dollars ou 1,9% du
produit intérieur brut du Canada en 2004 et a généré des recettes totales de 57,5 milliards de
dollars la même année (Commission Canadienne du Tourisme, 2004).
L'objectif de cette étude est d'explorer les facteurs clés pouvant influer sur la
performance de la collaboration dans le secteur touristique. Pour cela, il faut, dans un premier
temps, saisir la notion de collaboration. Par la suite, les avantages et inconvénients seront
développés. Les facteurs clés de succès de la collaboration seront étudiés tout en essayant de
les adapter au contexte touristique. La place du tourisme sera considérée. Trois cas identifiés
comme performants seront analysés par le biais d'une approche qualitative. Enfin, cette
recherche se terminera par la présentation des résultats et par la discussion qui s'y rapporte.
CHAPITRE 1
LA COLLABORATION EN TOURISME
Ce chapitre se subdivise en trois volets. Le premier volet fait état des connaissances
actuelles sur la notion de collaboration. Plus spécifiquement, une analyse des différentes
définitions apportées sur le sujet est effectuée, suivie d'une description des types de
collaboration. Les avantages et inconvénients de la collaboration sont exposés. Enfin, les
facteurs clés de succès, étant l'élément principal de cette recherche, sont à l'étude.
Le deuxième volet traite de l'industrie du tourisme. Dans un premIer temps,
l'importance du secteur est abordée. Par la suite, la structure de l'industrie est mise en
évidence. Enfin, un bref profil des intervenants dans l'industrie touristique au Québec est
dressé.
Le dernier volet est consacré à la présentation du cadre d'analyse et des définitions
des différents concepts, à savoir les facteurs clés de succès, la collaboration entre les entités et
la perception du succès.
1.1 La collaboration
Au cours des deux dernières décennies, les solutions de collaboration sont nées des
problèmes rencontrés dans plusieurs secteurs d'activité de la société (affaires, gouvernement,
travail et environnement) (Gray, 1989). Depuis la fin des années 80, les thématiques de la
collaboration et du partenariat connaissent un intérêt croissant, aussi bien de la part des
gestionnaires que des chercheurs (Selin et Beason, 1991). Le terme partenariat est
spécialement utilisé au niveau du gouvernement et du cercle des gestionnaires tandis que
4
celui de collaboration est particulièrement commun dans la littérature (Bramwell et Lane,
2000). Dans le cadre de cette étude, les deux notions vont être reliées. Le regroupement des
deux notions a été notamment adopté par Bramwell et Lane (2000) dans leurs recherches en
tourisme. Bien qu'il soit de plus en plus utilisé, le terme collaboration reste ambigu. En
conséquence, il est nécessaire d'éclaircir sa signification.
1.1.1 Les définitions
Selon la définition fournie par le dictionnaire le Petit Larousse (2005, p.264), le verbe
collaborer se réfère à l'action de « travailler avec d'autres à une œuvre commune ». Comme
les racines latines l'indiquent (cum et laborare), la collaboration signifie « travailler avec ».
La recherche d'une définition plus élaborée conduit à une multitude de propositions
différentes, chacune apportant sa contribution à l'éclairage du concept.
Dans un contexte de collaboration pour la prestation des services publics, la
collaboration peut être définie comme un appui mutuel et volontaire que s'offrent deux ou
plusieurs administrations distinctes pour réaliser un objectif commun (Préfontaine, Ricard et
Sicotte, 2002, p.5). Peterson et Anderson (2001) la présentent plutôt comme l'implication
d'une équipe de personnes (personnes en opposition à administrations) qui développent et
partagent une vision commune et des objectifs communs. Les gens travaillent ensemble et
actualisent leurs objectifs.
Le tableau 1.1 met en évidence quelques définitions de la collaboration. Néanmoins,
il est difficile de trancher sur une définition unique de la collaboration, à savoir si c'est un
processus (Gray, 1989), une relation mutuelle (Winer et Ray, 1994), l'implication d'une
équipe (Peterson et Andersen, 2001) ou un appui mutuel (Préfontaine, Ricard et Sicotte,
2002).
5
Tableau 1.1 Quelques définitions de la collaboration 1
Auteurs
Gray (1989)
Winer et Ray (1994)
Mattesich, Muray-Close et Monsey (2001)
Peterson et Anderson (2001)
Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002)
The Drucker Fundation (2002)
Définitions
Processus selon lequel les parties, qui voient différents aspects d'un problème. peuvent explorer constructivement leurs différences et cherchent des solutions qui vont au-delà de Jeur propre vision limitée du possible
Relation bien définie et mutuellement bénéfique entre deux ou plusieurs organisations afin de réaliser des meilleurs résultats qui seraient probablement impossibles à réaliser par une seule organisation
Relations mutuellement bénéfiques et bien définies instaurées entre deux ou plusieurs organisations afin de réaliser des objectifs communs. Ces relations comportent un engagement consistant : à déterminer des relations et des objectifs mutuels, à développer conjointement une structure et à se partager les responsabilités; à accepter une autorité commune; à accepter l'imputabilité mutuelle du succès; et à partager les ressources et les récompenses
Implication d'une équipe de personnes qui développent et partagent une vision commune et par extension, des objectifs communs. Ces personnes travaillent alors ensemble pour atteindre ces objectifs et par extension, pour voir leur vision se concrétiser
Appui mutuel et volontaire que s'offrent deux ou plusieurs administrations pour réaliser un objectif commun
Relation(s) qui fournit(ssent) des opportunités de bénéfices mutuels et résultats au-delà de ceux que pourrait réaliser une seule organisation
, Traductions libres sauf celle de Préfontaine, Ricard et Sicotte
6
Dans le cadre de cette étude, mais surtout en se basant sur les différentes définitions
repérées dans la littérature, la collaboration définie comme étant une relation sera retenue.
Mattesich, Muray-Close et Monsey (2001) ou Winer et Ray (1994) qualifient la collaboration
de relation mutuellement bénéfique. Cette relation est mutuellement bénéfique car chaque
partie devrait tirer profit de la collaboration.
Concernant les entités à la collaboration, Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) font
allusion à des administrations dans un contexte de services publics. Les autres auteurs
(Mattesich, Muray-C1ose et Monsey, 2001; Winer et Ray, 1994) parlent d'organisations. En
fait, il serait probablement plus adapté de garder le terme « entité» car des parties autres que
les administrations, les individus par exemple, peuvent adhérer à la collaboration. La
participation volontaire des parties à la collaboration est soulignée par Schrage (1990) qui
insiste sur la notion de relation intentionnelle.
Les auteurs, dont ceux du tableau 1.1, sont unanimes quant au nombre d'entités
participant à la collaboration et au partage d'objectifs communs. Pour qu'il y ait relation, au
moins deux entités joignent leurs efforts dans le processus de collaboration. Lorsque la
relation est moins formelle, la notion de réseau est mieux appropriée. Cette notion de réseau
est basée sur les échanges d'informations et d'autres ressources sans une mission
communément définie, ni une structure précise (Taylor-Powell et Rossing, 1996).
Quand les auteurs font référence aux objectifs communs, les parties prenantes
doivent-elles nécessairement avoir une vision commune pour que la collaboration soit un
succès? Taylor-Powell, Rossing et Geran (1998) considèrent qu'une vision commune facilite
la collaboration grâce à des activités comme une définition partagée des enjeux ou une
évaluation en commun des ressources afin d'atteindre les objectifs.
En somme, la lecture et l'analyse des définitions font ressortir les caractéristiques de
la collaboration suivantes:
relation mutuellement bénéfique et volontaire
7
implication de deux entités ou plus
vision commune et objectifs communs (les -objectifs sont décidés conjointement
ou parfois par un partenaire mais partagés avec les autres par la suite)
partage de l'information, mais aussi des risques, des récompenses et des
responsabilités.
1.1.2 Les types de collaboration
Après avoir analysé la notion de collaboration à travers un rapprochement de
définitions dans différents contextes, il peut être utile d'en faire Je lien avec certaines notions
similaires.
Partenariat, coopération, consortium, alliance, coentreprise, réseau, coordination,
impartition, sont notamment des termes utilisés pour décrire des relations d'association
interorganisationnelles. Ces termes peuvent être interchangeables pour certains auteurs et
différents pour d'autres. Mattesich, Muray-Close et Monsey (2001) font par exemple la
distinction entre coopération, coordination et collaboration.
La coopération est une relation informelle à court terme qui existe sans une mission,
une structure ou un effort de planification bien définis. Les partenaires de coopération
partagent des informations mais les ressources de chaque entité sont pratiquement séparées
afin d'éviter les risques (Winer et Ray, 1994). La collaboration se distingue de la coopération
puisqu'elle est non seulement basée sur une relation plus durable mais aussi sur une mission
commune. Elle entraîne un niveau d'implication et d'engagement plus élevé que la
coopération (Mattesich, Muray-Close et Monsey, 2001).
En ce qui concerne la coordination, elle se présente comme étant une relation plus
formelle que la coopération. Les gens impliqués dans la coordination focalisent leur
8
interaction à long terme sur un effort ou un programme spécifique. La coordination requiert
une planification et une séparation des rôles et nécessite une communication ouverte (Winer
et Ray, 1994). Toutefois, la collaboration entraîne des efforts plus soutenus que la
coordination.
Murray (1998) reconnaît qu'au lieu d'une seule définition de la collaboration, il y a
une typologie dans les formes de collaboration basée sur le degré d'interdépendance des
partenaires. Dès lors, la coopération ou la coordination sont des types de collaboration. Cette
pensée rejoint celle de Myers (1998) qui fait référence au modèle de continuum de
collaborations élaboré par Klein2 (figure 1.1).
Coopération Coordination Collaboration Restructuration stratégique
lnformel ...~------------------------- .... Formel
Figure 1.1 Continuum de collaborations3
Le terme « continuum» suppose que lorsque les relations passent d'une étape à une
autre, le niveau d'implication des partenaires à la collaboration augmente, l'étendue des
activités couvertes par la collaboration s'élargit et les interactions entre les partenaires
s'intensifient (Austin, 2000). La coopération est le type de collaboration dont la formalité des
relations est la plus faible tandis que la restructuration stratégique est la plus forte. Cette
dernière comprend, entre autres, l'alliance stratégique, la coentreprise et la fusion (Hayes,
Terk et La Piana, 2003).
Suivant l'intensité de la collaboration (incluant la conformité des buts partagés,
J'intensité des échanges, la confiance mutuelle ... ) et la nature des échanges (échanges
d'informations, échanges des plans, réalisation conjointe des opérations ... ), cinq niveaux de
2 Référence non disponible dans le texte de Myers 3 Traduction libre
9
collaboration sont à distinguer d'après Frayret, D'Amours et D'Amours (2003) (figure 1.2) :
la relation transactionnelle, la relation d'échange d'information, la relation de planification
conjointe, la relation collaborative de planification et d'exécution des opérations et la co
évolution.
Nature des échanges Co·évolution r
'r<c-------,4,
Alianan""t,;t d'É~niti:>t1 c:rJ:inle Relation collaboraüve de planification
,j:.; '51~atÉg~s et d'exécution des opérations
Réalisation œnjcirle Ô"-S Relation de planification 1\ opéJations conJ Olll te 1 \
.--'c------+----,l Ij31tifiŒltioo =joirt2œs
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CpE;aiioM€llës El tadiqœs
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faible forle
Intensité de la collaboration ./ intensité des buts partagês .( intensité des échanges ./ illlbriC3tion des procP-ssus intemes .( confiance mutuelle ./
Figure 1.2 Modèle en cinq niveaux de la collaboration. (Tirée de Frayret, D'Amours et D'Amours, 2003.)
La relation transactionnelle, par exemple, est celle où l'intensité de la collaboration
est la plus faible et où la nature des échanges se traduit par des échanges d'informations
reliées aux transactions, Cette forme de collaboration s'apparente beaucoup à la coopération
10
de par l'intensité faible de la relation. Les partenaires se limitent aux échanges
d'informations.
Le ni veau de collaboration où l'intensité se trouve la plus forte est la co-évolution.
Elle se caractérise par la définition conjointe des stratégies. La coentreprise ou entreprise
commune (aussi appelée joint-venture en anglais) peut ainsi être le résultat d'une coévolution.
Une entreprise est créée par deux entreprises ou plus.
Cette typologie dans les formes de collaboration sera gardée pour cette recherche.
Comme l'illustre le tableau 1.2, il existe différents types de collaborations dans le secteur
touristique dont l'alliance stratégique, le consortium ou l'entreprise en participation.
Deux questions peuvent être formulées: existe-t-il un type de collaboration plus
performant qu'un autre? Les facteurs de succès seront-ils les mêmes pour les différents types
de collaboration en tourisme?
Peu d'études se sont intéressées à ces points qui pourront ainsi être des avenues de
recherche. Pour cette étude, le chercheur se limitera à explorer les facteurs clés de succès sans
un type de collaboration bien spécifique.
1.1.3 Les avantages et les inconvénients de la collaboration
Après avoir défini la notion de collaboration et abordé les types de collaboration, il
est indiqué de tenir compte d'un aspect essentiel de la relation: les avantages et les
inconvénients de la collaboration. En d'autres termes, les organisations doivent identifier les
raisons pour lesquelles elles désirent collaborer et penser aux éventuels inconvénients qui
peuvent se présenter. Une balance positive pourrait mener à une décision réfléchie de
collaborer.
Il
Tableau 1.2 Types de collaboration ou partenariat en tourisme. (Tableau adapté de l'étude
réalisée par KPMG Management Consulting, 1995.)
Types de collaboration ou Descriptions
partenariat
~ Consortium Entreprises qui conjuguent leurs (technologie, services, etc.) pour obtenir
ressources un avantage
qui leur échapperait autrement
Entreprises qui œuvrent dans des secteurs différents, possèdent des compétences ou des ressources
Entreprise en participation différentes et s'intéressent à un regroupement constitue souvent
même créneau. Leur une «entité» à part
entière
Entreprises (petites ou moyennes entreprises dont les ressources ou les compétences se complètent) s'associent en général pendant une longue période, pour atteindre des objectifs communs. Ces alliances sontAlliance stratégique qualifiées de stratégiques parce qu'elles jouent un rôle essentiel dans l'ensemble de la stratégie commerciale ou de marketing des partenaires
Entreprises s'entendent pour faire conjointement la promotion de leurs produits ou services. Elles visent surtout, de la sorte, à exploiter pleinement leurs réseaux Marketing collectif de distribution et à se familiariser avec les marchés visés grâce à un partenaire qui est déjà présent
Entreprises (appartenant à des industries différentes et possédant des compétences uniques mais complémentaires) s'associent afin que leurs clients en
Relation de complémentarité aient plus pour leur argent. Il s'agit d'une relation très étroite, caractérisée par l'existence d'activités conjointes ou imbriquées dans de nombreux domaines
Plusieurs entreprises s'associent dans la poursuite Réseau commercial d'objectifs communs
12
Il arrive qu'une société soit dotée de bonnes ressources humaines (de talents) alors
que les moyens financiers sont insuffisants. La collaboration pourrait être une solution par
l'apport de ressources humaines en compensation des ressources financières insuffisantes. Le
partage des ressources durant la collaboration peut améliorer la performance, le savoir ainsi
que la position concurrentielle. Selon Bramwell et Lane (2000), l'accès à la technologie et au
savoir, aux capacités et aptitudes, peut être partagé lors d'une collaboration. Mais les
compétences motrices partagées peuvent porter préjudice une fois la collaboration terminée.
L'entité ayant appris des autres pourrait essayer de les devancer en s'octroyant une
technologie nouvelle ou un savoir-faire nouveau.
Le partage de risques financiers peut aussi être un autre argument pour recourir à la
collaboration. Les entreprises veulent éviter les « flops » dans un contexte où elles se
retrouvent seules. Le fait de collaborer avec un partenaire permettrait d'atténuer les déficits
éventuels. La réduction et le partage de coûts semblent être des alternatives trouvées lors
d'une collaboration. À cet égard, Austin (2000) souligne les effets économiques de la
collaboration (avantages de coûts et économies d'échelle et d'envergure).
La recherche de crédibilité peut constituer une motivation de collaborer (Ekos
Research Associates, 1998). Deux ou plusieurs entreprises partenaires, connues et reconnues
par le public, gagneront davantage la confiance des clients. Cette collaboration améliorera
probablement le positionnement des entreprises ou des produits. Comme mentionné plus
haut, il arrive que deux entreprises engagées dans une collaboration créent ensemble une
nouvelle entreprise. Cette forme de collaboration est communément appelée coentreprise.
L'intensité de la relation est alors forte.
Des solutions plus constructives résultant d'un travail collectif peuvent constituer une
autre source d'avantages. Une synergie peut éventuellement être bâtie. Cela peut se traduire
par l'innovation et l'efficacité. Bloxhman (1997) souligne notamment l'amélioration du
processus de résolution de problème. L'auteur montre l'importance de la créativité à travers
le brainstorming de groupe. Les idées sont plus variées et plus riches. Aussi, le même auteur
13
parle de la probabilité de rencontrer des clients variés souvent complexes qUI poulTaient
enrichir la collaboration. Finalement, il supporte l'idée que la collaboration permet la
réduction dans la duplication des efforts.
Mais au-delà de ces apparences profitables de la collaboration, des inconvénients
peuvent exister. Le conflit d'intérêt peut parfois se manifester. Les acteurs ne sont pas prêts à
réduire leur pouvoir pour travailler avec des partenaires non familiers (Bramwell et Lane,
2000). Les di vergences idéologiques et de valeurs sont difficiles à gérer. Les différences de
culture et de langage peuvent freiner la collaboration. Anderson (1996) cite d'autres barrières
qui pourraient nuire au succès de la collaboration: les conflits de personnalité, les
expériences négatives de collaboration en général ou entre les entités et la peur du risque.
Suite à la présentation des avantages et des inconvénients de la collaboration, un
premier constat peut être formulé. La collaboration est devenue une solution pour certaines
entités et ce, pour des fins stratégiques. Malgré les risques encourus, le bilan est positif dans
un contexte adéquat et respectant des conditions précises. Celles-ci constitueront d'ailleurs
les facteurs clés de succès de la collaboration développés dans la prochaine section.
1.1.4 Les facteurs clés de succès (FCS)
La notion de facteur clé de succès (FCS) trouve son origine dans l'étude réalisée par
Daniel (1961) sur l'inadéquation du système d'information en management, parue dans la
Harvard Business Review (Verstraete, 2001). Cette notion est utilisée dans toutes les
disciplines des sciences de gestion (la stratégie, le contrôle, la définition du système
d'information, le marketing ... ). Sa déflOition varie selon les auteurs (tableau 1.3) mais celle
fournie par Leidecker et Bruno (1984, p.24) paraît la plus explicite. Selon ces auteurs, les
facteurs clés de succès sont des « caractéristiques, conditions ou variables qui, lorsqu'elles
sont correctement suivies, maintenues et gérées, peuvent avoir un impact significatif sur le
succès d'une firme dans un secteur donné ».
14
Tableau 1.3 Quelques définitions données par la littérature de la notion des facteurs clés de , 4
succes .
Auteurs Définitions
Leidecker & Caractéristiques, conditions ou variables qui, lorsqu'elles sont Bruno (1984) correctement suivies, maintenues et gérées, peuvent avoir un impact
significatif sur le succès d'une firme dans un secteur donné
Jenster (1987) Nombre limité d'événements, de conditions, de circonstances ou d' acti vités, dont les résultats, s'ils sont satisfaisants, permettent à l'organisation d'atteindre la performance conculTentielle
Stratégor (1993) Éléments sur lesquels se fondent en priorité la concurrence et qUI correspondent aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant
Johnson & Composantes d'une stratégie par laquelle l'organisation doit se
Scholes (1999) surpasser pour vaincre la concurrence
Lynch (2003) Ressources, compétences et attributs d'une organisation qUI sont essentiels à l'atteinte du succès au niveau du marché
En raison des facteurs situationnels ou incontrôlables, les gestionnaires ne peuvent
être unanimes sur la liste des facteurs clés de succès. Les facteurs pourraient varier selon le
type de projet. Un projet de collaboration de grande envergure (montant de l'investissement
ou nombre de partenaires) nécessiterait des facteurs spécifiques en comparaison avec un
projet de plus faible envergure. Le « succès» reste ambigu et subjectif (Baker, Murphy et
4 Traductions libres
15
Fisher, 1988). Les différents partenaires ou même les personnes qui appartiennent à la même
organisation risqueraient de citer des facteurs différents.
La liste des facteurs ne peut ainsi être exhaustive. Cependant, les facteurs clés de
succès trouvés dans la littérature (au niveau de la gestion de projets, des projets touristiques
ou autres projets de collaboration multisectorielle) sont présentés tout en gardant en tête que
ces dits facteurs devraient aussi cadrer dans un contexte de collaboration touristique.
Quatre études, deux reliées aux facteurs clés de succès de projets et deux autres aux
facteurs clés de succès de la collaboration, ont été empruntées pour effectuer la synthèse des
facteurs clés de succès présentée à J'aide du tableau lA.
Tableau 1.4 Tableau synthèse des facteurs clés de succès
Mattesich, Auteurs Pinto el Slevin Bissonnette Murray- Close Préfontaine, Ricard
(1986) (1996) et Monsey (2001) et Sicolte (2002)
Co Il aborat ion Collaboration Domaines Projets divers Projets touristiques pour projets pour la prestation des
divers services publics
1. Mission du projet 1. Pouvoir et enjeux - Coopération de la - Mission
<Il 2. Compétences du politiques communauté et légitimité
,<1) () chef de projet 2. Tâches techniques - Respect mutuel - Communication () ::3 3. Tâches 3. Soutien du client - Aptitude aux - Présence de <Il
<1) t~chniques promoteur compromis champion opérationnel -0 <Il 4. Ecoute des 4. Compétences du - Leadership et exécutif ~ ()
clients chef de projet - Communication - Appui politique <Il 5. Approbation des 5. Mission du projet - Vision commune .... ;:l <1) clients Ü ~ <Il <1)
.....:J Par ordre Par ordre Quelques éléments Quelques éléments
d'importance d'importance importants importants (5 premiers (5 premiers facteurs
facteurs sur 14) sur 14)
16
La première étude associée à Pinto et Slevin (1986) traite des facteurs clés de succès
de 418 projets, dont des projets de construction, des projets informatiques et des projets
relatifs aux biens de consommation. La seconde étude, celle de Bissonnette (1996), considère
les facteurs clés de succès retrouvés dans 10 projets touristiques au Québec. La troisième
étude, de Mauesich, Murray-Close et Monsey (2001), aborde les facteurs clés de succès
d'une collaboration mutlisectorielle (santé, sciences sociales, éducation et affaires publiques)
grâce à l'analyse de 18 projets de collaboration (Appendice A). Finalement, la dernière étude,
de Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002), considère les facteurs clés de succès de 16 projets de
collaborations: 9 projets canadiens, 5 projets américains et 2 projets européens (Appendice
B).
Partant de cette synthèse et d'autres travaux, quatre principales dimensions (tableau
1.5) sont à distinguer pour cette recherche: l'environnement, les caractéristiques des entités à
la collaboration, les relations et le projet/produit.
Parmi les quatre dimensions, la dimension projet/produit a été incluse même si elle
est principalement reliée aux facteurs clés de succès d'un projet/produit plutôt qu'à la
collaboration. Tout comme Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002), le chercheur l'a intégrée
aux différentes dimensions pouvant agir sur la collaboration. Bien que cette dimension touche
principalement le projet/produit, elle peut avoir des répercussions sur la collaboration
proprement dite.
1.1.4.1 L'environnement
Bissonnette (1996) a adapté les facteurs clés définis par Slevin et Pinto (1986) dans
des projets uniquement touristiques. Ses résultats citent l'appui du gouvernement comme
facteur jugé le plus important. Ce facteur permet d'enclencher Je projet, soit d'en faciliter le
financement grâce, entre autres, à la contribution des investisseurs publics et de l'État.
17
Tableau 1.5 Quatre dimensions des facteurs clés de succès selon la littérature
Les facleurs Auleurs
1. Projet Iproduit ou service Mission, des objectifs Pinto et Sievin, 1986; Bisonnelle, 1996; Gray, 1996; Austin, 2000; Mattesich,
Murray-Close el Monsey, 2001; Préfontaine, Ricard et Sicolle, 2002; Morrison, Lynch et Johns, 2004
Complexité (difficultés reliées à la technologie, politique, nombre de partenaires, ... ) Préfontaine, Ricard et Sicolle, 2002 Léoitimilé Nouveauté Processus de planification McNeil et Hanley, 1986; Pinto et Slevin, 1986; Bramell et Sharman, 1999;
Préfontaine, Ricard et Sicolte, 2002 Outils d'évaluation de l'atteinte des Costongs et Springell, 1997; Préfontaine, Ricard et Sicolte, 2002 objectifs, de suivi et contrôle Financement (prêts, subventions... ) Préfontainc, Ricard el Sicolte, 2002
2. Caractéristiques des partenaires Compétence du personnel (expertise, Pinto et Sievin, 1986; Bisonnelle, 1996; Costongs et Springelt, 1997 détermination, persévérance... ) Crédibilité et légitimité Roberts et Simpson, J999; Préfontaine, Ricard et Sicolle, 2002 Compatibilité et complémentarité des Gray, 1996; Wondolleck et Yaffee, 2000; Maltesich, Murray-Close et Monsey, partenaires (au niveau des personnalités, 200J des ressources ... ) Appui de la haute direction Pinto et Sievin, 1986; Préfontaine, Ricard et Sicolle, 2002 Leadership/champion Howell et Higgins, 1990;Gray, 1996; Wondolleck et Yaffee, 2000; Maltesich,
Murray-Close et Monsey. 2001; Préfontaine, Ricard et Sieolte, 2002; Morrison, Lynch el Johns, 2004
Expériences passées de collaboration Gulati, 1995; Préfontaine, Ricard et Sicolte, 2002 Flexibilité (capacité d'adaptation) Austin, 2000; Mallesich, Murray-Close et Monsey, 2001; Préfontaine, Ricard et
Sicolle, 2002 Stabilité du personnel Préfontaine, Ricard et Sicolte, 2002 Ressources organisationnelles, Winer et Ray, 1994; Gray, 1996; Wondolleck et Yaffee, 2000; Mallesich, Murray-financières et techniques Close et Monsey, 2001; Morrison, Lynch et Johns, 2004
3. Relations Confiance Gray, J996; Austin, 2000; Light, Bell et Halpern, 2001; Maltesich, Murray-Close
et Monsey, 2001 Communication Pinto et Slevin, 1986; Austin, 2000; Maltesich, Murray-Close et Monsey, 2001;
Préfontaine, Ricard et Sicone, 2002 Implication et engagement Selin et Beason, 1991; Milne, 1998; Buller, 1999; Timothy, 1999; Préfontaine,
Ricard et Sicolte, 2002; Morrison, Lynch et Johns, 2004 Respect mutuel Gray, 1996; Mallesich, Murray-Close el Monsey, 2001 Coordination Préfontaine, Ricard el Sicolte, 2002 Dépendance Jamal el Getz, 1995; Light, Bell et Halpern, 2001 Vision partagée Austin, 2000; Mallesich, Murray-Close el Monsey, 2001 Compromis Mallesich, Murray-Close et Monsey, 2001 Pou voir partagé Jamel et Gelz, 1995; Roberts et Simpson, 1999; Sullivan et al., 2001 Bénéfices mutuels Austin, 2000; Light, Bell et Halpern, 2001; Maltesicll, Murray-Close et Monsey,
2001; Morrison, Lynch et Johns, 2004
4. Environnement Politique Pinto et Sievin, 1986; flisonnette, 1996; Mattesich, Murray-Close et Monsey,
2001; Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002 Social et culturel Pinto et Sievin, 1986; Reed, 1997; Austin, 2000; Maltesich, Murray-Close et
Monsey, 200 1; Préfonlnine, Ricard et Sicolle, 2002 Economique Pinto et Slevin, 1986; Pré fontaine, Ricard et Sicotte, 2002; Institutionne.1 D'nffaires Technolo.gique·(+in f,.astructure)
18
Ce constat vient appuyer les résultats de Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) qui, dans le
cadre de la collaboration au niveau de la prestation des services publics, ont souligné
l'importance de l'appui politique pour la réussite du projet de collaboration.
Au niveau de l'environnement culturel, la perception du secteur touristique par la
communauté locale ou la population doit être prise en considération. L'intégration de la
communauté représente un aspect majeur dans la collaboration, conformément au type de
projet. Selon Reed (1997), les résidents locaux font partie des principales parties prenantes
dans le développement du tourisme. Par exemple, la solidarité de la communauté peut avoir
une forte influence dans le processus de prise de décision (Reed, 1997). De plus, une
sensibilité culturelle, une connaissance du milieu par les partenaires et une souplesse des
promoteurs vis-à-vis de leur projet par rapport aux priorités de la population pourraient être
profitables (Sullivan et al., 2001).
Il faut aussi prendre en compte les autres dimensions environnementales comme
l'économie ou la technologie. En ce qui concerne la dimension économique, le taux d'emploi
et de chômage, le PlB, le taux de croissance, le taux d'inflation et le taux d'endettement
pourraient, entre autres, avoir des répercussions sur le projet de collaboration (Préfontaine,
Ricard et Sicotte, 2002). Concernant la technologie, le développement des technologies
d'information peut avoir un impact sur la collaboration. L'Internet pourrait notamment
améliorer la communication à distance entre les collaborateurs.
1.1.4.2 Les caractéristiques des entités à la collaboration
Les personnes dotées d'un bon sens du leadership coordonneraient les tâches plus
facilement ou simplifieraient la participation de chacun des membres dans leurs
responsabilités respectives. D'après Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002), il faut exercer un
leadership souple en phase de démarrage et réduire le taux de roulement du personnel affecté
19
aux projets. La stabilité du personnel constitue ainsi un élément dont il faut tenir compte pour
le succès de la collaboration.
Costongs et Springett (1997) suggèrent différentes pistes pour éviter les divergences
pouvant surgir pendant la collaboration. Ils recommandent essentiellement de veiller à ce que
les personnes qui participent aux groupes de travail disposent de l'autorité, des compétences
et des aptitudes nécessaires. Les compétences du responsable de projet (Bissonnette, 1996;
Pinto et Slevin, 1986) sont vues comme indispensables. Ces compétences désignent les
capacités à trouver des solutions et à motiver son équipe ainsi que l'excellence de ses
connaissances techniques et la bonne vision stratégique. Les partenaires, pour leur part, ne
devraient pas être trop timides, ni trop jeunes et devraient disposer d'un réel pouvoir de
décision et de représentation de leur institution. La présence de jeunes très dynamiques peut
être positive à la collaboration. Il ne faudrait toutefois pas qu'ils soient trop jeunes, surtout
dans un contexte de projet de grande envergure où l'âge pourrait faire douter de la crédibilité
et de l'expertise de la personne au pouvoir. Les collaborations réussies sont basées sur le
pouvoir légitime où l'autorité d'un partenaire particulier est acceptée par les autres groupes
comme représentative des intérêts communs (Roberts et Simpson, 1999).
La présence d'un ou de plusieurs champions peut être bénéfique pour le projet et la
collaboration. N'occupant pas nécessairement un poste formel de leader, le champion est
celui ou celle qui fait en sorte que les choses arrivent. Sa motivation, sa persévérance et sa
volonté de pousser au delà des normes, si nécessaire, forcent l'adhésion des autres au projet
(Howell et Higgins, 1990).Cet élément est ressorti comme un des facteurs clés de succès dans
les travaux de Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) au niveau des prestations des services
publics. Deux types de champions sont à distinguer. Le champion exécutif gère les enjeux
politiques reliés au projet tandis que le champion opérationnel assure le leadership du projet
lui-même.
Il faut aussi jongler avec la diversité et la complexité des partenaires. Chaque entité a
des buts et des objectifs distincts, des pouvoirs inégaux, des structures et cultures différentes
20
selon qu'elle se rattache au public, au privé ou aux üBNL. Ces divers partenaires ont
différents degrés de compréhension et d'acceptation des bénéfices mutuels de la collaboration
(Fowler, 1998).
Pour finir, l'expérience de collaboration peut figurer comme facteur essentiel dans la
réussite de la collaboration. Selon Gulati (1995), les entités ayant une expérience de
collaboration sont des partenaires désirés, peut-être parce qu'elles sont plus efficaces dans le
processus de collaboration et dans les relations interorganisationnelles. D'après leurs
expériences passées, les entités risquent moins de perdre temps et argent lors de la
planification et de l'implantation du projet de collaboration.
1.1.4.3 Les relations
Pour démarrer une collaboration, Roberts et Simpson (1999) et Sullivan et al. (2001)
recommandent principalement le partage du pouvoir dès le démarrage du projet, le respect
mutuel notamment au niveau des compétences individuelles et l'instauration d'un climat de
confiance. Le respect mutuel facilite une relation de confiance. La collaboration doit être
fondée sur les principes de confiance incluant la fiabilité, la consistance, la congruence (des
actions), la réciprocité dans le partage des risques et des gains (Light, Bell et Halpern, 2001).
li est nécessaire de poursuivre un (des) objectif(s) commun(s) qui ait(ent) été
détenniné(s), acceptées) et compris par l'ensemble du groupe. Daka-Mulwanda (1995) et
Light, Bell et Halpern (2001) font référence au développement et à l'acceptation d'un
ensemble de directions et d'objectifs communs. Ils recommandent de partager les
responsabilités et de travailler ensemble pour atteindre les objectifs tout en utilisant
l'expertise de chaque partie. Un des facteurs les plus importants dans le développement d'une
collaboration en matière de planification touristique selon Bramell et Sharman (1999) et
Jamel et Getz (1995) s'avère l'existence d'une vision commune pour le développement du
21
tourisme ou d'un sentiment faisant en sorte que les parties prenantes partagent un problème
commun qu'elles ont besoin de résoudre ensemble.
Les partenaires devraient se percevoir comme gagnants au bout du compte, réaliser
que leur engagement est bénéfique et que leurs avantages dépassent les coûts (Mattesicb,
Muray-Close et Monsey, 2001). Ils devraient être disposés à faire des compromis. Des règles
rigides et des attentes trop élevées risquent d'entraver la collaboration (Mattesich, Muray
Close et Monsey, 2001).
La communication représente lin autre facteur important pour la réussite de la
collaboration. Pour que la collaboration soit efficace, une communication ouverte et fréquente
doit être engagée. Il faut veiller à organiser des contacts fréquents et directs entre les
partenaires et les différents groupes de travail ou instances décisionnelles. Il faut partager et
échanger les informations de manière constante afin d'éviter qu'un groupe ne bénéficie que
d'informations de seconde main (Costongs et Springett, 1997). Il est important de prévoir,
entre tous les groupes, des canaux de communication dans les deux sens. Une structure de
communication ouverte et visible (transparente et bien identifiée par tous les partenaires)
accroît la confiance et réduit la possi bilité de conflits (Costongs et Springett ,1997).
Les intervenants sont interdépendants, ils peuvent compter les uns sur les autres en
termes de talents, de ressources, d'expertise, de savoir et d'autres formes de contribution. Les
habiletés individuelles sont diverses mais doivent être complémentaires (Wondolleck et
Yaffee, 2000). Les partenaires doivent avoir des ressources adéquates et complémentaires
pour la bonne marche de la collaboration. Les ressources comprennent l'argent, le personnel,
la technologie, la formation, l'information, le temps et les contacts (Winer et Ray, 1994). Le
manque d'intérêt ou d'engagement des parties prenantes peut constituer une barrière à la
collaboration (B utler, 1999; Milne, 1998; Selin et Beason, 1991 ; Timothy, 1999).
22
1.1.4.4 Le projeUproduit
Dans leur étude scientifique pionnière sur les facteurs clés de succès des projets,
Pinto et Slevin (1986) notent l'importance de la mission du projet et de la planification dans
les phases de conception du projet. La planification détaillée se veut un aspect nécessaire de
la vie des projets et de leur succès (McNeil et Hartley, 1986). Étant donné le caractère
généralement ponctuel, novateur, unique et multidisciplinaire du projet, le recours à des outils
et techniques de planification ou de gestion de projet est fréquent. Lors de la planification, il
faut reconnaître le degré élevé d'interdépendance des partenaires pour la réussite du projet
(lamai et Getz, 1995).
Le deuxième facteur se réfère à la disponibilité des techniques, à la technologie
requise et aux expertises nécessaires au projet (Bisson nette, 1996). L'importance de la
technologie est moins marquée dans le secteur touristique mais les expertises nécessaires au
projet constituent un élément clé au succès des projets touristiques. Le manque d'expertise et
de formation de la part des autorités en tourisme crée une barrière à la collaboration (Butler,
1999; Milne, 1998; Timothy, 1999).
Il est aussi judicieux de consacrer du temps pour une réévaluation permanente du
programme et de penser aux réajustements (Costongs et Springett, 1997).
La légitimité du projet figure comme un élément incitatif à l'intégration des parties.
Elle suscite la convergence des intérêts des partenaires vers une mission commune et partagée
(Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002).
Le financement apparaît comme un facteur critique dans le succès d'un projet. Son
adéquation avec les besoins du projet garantit une certaine pérennité, surtout s'il est
disponible pour une période de temps suffisamment longue (Préfontaine, Ricard et Sicotte,
2002). Enfin, l'ampleur et la complexité du projet peuvent avoir une incidence sur la
23
collaboration (Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002). Par exemple, un grand nombre de
partenaires nécessiterait un niveau de coordination plus élevé.
Après la présentation des facteurs clés de succès regroupés en quatre principales
dimensions, il faut se rendre à l'évidence que ces facteurs ne sont pas exhaustifs. D'ailleurs,
le but de cette recherche exploratoire est aussi de trouver des facteurs peu ou pas mentionnés
dans la revue de la littérature. Mais une question peut légitimement se poser: comment
qualifie-t-on le succès? Plus précisément, grâce à quels indicateurs peut-on dire que la
collaboration est réussie? Les éléments de réponse seront fournis dans la section qui suit.
1.1.5 La mesure du succès
Après avoir étayé les différents facteurs clés de succès, il est pertinent d'en faire un
lien avec les critères de succès. Rares sont les études empiriques établissant le lien, pour
autant nécessaire, entre les critères de succès et les facteurs critiques de succès (Tan, 1996).
Alors que les facteurs critiques de succès des projets renvoient plutôt à des
conditions, des faits, qui concourent aux résultats des projets, les critères de succès des
projets désignent un ensemble de caractères ou de principes pour estimer ou juger le succès
des projets (lka, 2005).
D'après Belout (1998), le succès des projets correspond à l'efficience et à ['efficacité
des projets. L'efficience se réfère à l'utilisation adéquate des ressources et ['efficacité se
rattache à l'atteinte des objectifs ou des buts du projet.
Baker, Murphy et Fisher (1988) pensent qu'il n'y a probablement pas de « succès
absolu» mais plutôt des « succès perçus ». En outre, le point de vue est loin d'être le même
24
pour toutes les parties prenantes (Lim et Mohamed, 1999). Enfin, il n'y a pas non plus
constance dans l'évaluation du succès dans le temps (Hazebroucq, 1993).
Sur quels critères les gestionnaires doivent-ils alors se baser pour qualifier un projet
de succès? Atkintson (1999) a initié le « triangle: délai, coût, qualité» ou le « triangle de fer
» pour évaluer le succès des projets. D'autres critères, la réalisation des objectifs, la
satisfaction des utilisateurs finaux et la satisfaction des autres parties prenantes se sont ajoutés
ultérieurement (Baccarini, 1999; Lim et Mohamed, 1999 et Shenhar, Levy et Dvir, 1997, lka,
2005).
Autant que les recherches sur les facteurs de succès, celles qui ont trait aux critères
de succès des projets montrent qu'il est aussi impossible d'en obtenir une liste exhaustive. La
raison en est que les facteurs et critères de succès diffèrent d'un projet à l'autre, compte tenu
de l'envergure, de l'unicité et de la complexité des projets (Wateridge, 1998).
Dans le cadre de cette étude, le chercheur tentera de mesurer le succès du projet mais
principalement le succès de la collaboration. Sur quels critères faut-il alors mesurer le succès
de la collaboration?
Si différents auteurs apportent des critères spécifiques comme le triangle -délai, coût,
qualité- dans le cadre de la gestion des projets (Atkinson, 1999; Baccarini, 1999; Lim et
Mohamed, 1999 et Shenhar, Levy et Dvir, 1997), les critères pour évaluer le succès de la
collaboration restent un champ peu exploré par les chercheurs. L'évaluation de la
collaboration devrait se faire à l'aide d'un procédé à long terme et non à court terme et avec
plus de résultats mesurables (Roberts et Simpson, 1999). Préfontaine, Ricard et Sicotte
(2002), dans leurs travaux sur la collaboration pour la prestation des services publics, ont
mesuré la performance selon quatre dimensions: la relation, le projet, le service ou le produit
et les personnes. Plus précisément, la relation de collaboration est jugée satisfaisante si les
partenaires ont développé un sentiment de confiance mutuelle. Le projet est considéré comme
un succès s'il a été réalisé en respectant les critères de coûts, de temps et de qualité
2S
préalablement fixés. Le servIce offert satisfait les citoyens s'il répond à leurs besoins et
constitue une nette amélioration par rapport au service offert antérieurement. Enfin, les
personnes ayant participé activement au projet sont fières de leur réalisation si elles ont le
sentiment d'avoir relevé un défi et qu'elles considèrent leur travail d'autant enrichi.
Pour cette étude, le projet est considéré comme un succès s'il répond aux attentes des
citoyens (touristes). Concernant la mesure de la collaboration, la satisfaction des partenaires
de la relation ainsi que leur probabilité de poursuivre la relation sont vérifiées.
La mesure du succès est un processus assez complexe étant donné qu'elle est basée
sur une vision subjective. La mesure de la collaboration est un domaine peu exploré par les
chercheurs. Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) sont les rares auteurs qui ont traité de la
mesure de la collaboration. Cette recherche s'affirme ainsi comme étant un précurseur en
matière de mesure de la collaboration, notamment par l'ajout d'un nouveau critère, à savoir
l'intérêt et la probabilité de poursuivre la relation de collaboration. Mais il faut mentionner
sous réserve, que ces critères ne sont pas universels et que d'autres critères pour mesurer la
collaboration ne sont pas à exclure.
1.2 Le tourisme
Le choix du secteur touristique comme domaine d'étude est justifié par sa
complexité, par son importance économique et par son caractère novateur en matière de
collaboration. D'une part, les différents acteurs appartenant au public ou au privé ainsi que
les OBNL peuvent avoir des objectifs distincts rendant leurs relations plus complexes.
D'autre part, les ressources limitées et les exigences des touristes rendent la collaboration
plus difficile. Les entités touristiques doivent alors jongler avec ces différents paramètres et
ce, dans le but de faire croître l'industrie de manière durable.
26
Dans les sections qui suivent, l'importance du tourisme, son évolution ainsi que sa
structure seront discutées afin de mieux comprendre le rôle de la collaboration en tourisme.
1.2.1 L'importance du tourisme
Souvent qualifié d'activité économique à forte croissance, le tourisme contribue à
10,4 % du PNB mondial et génère 215 millions d'emplois (Tourisme Québec, 2005).
Selon la Commission Canadienne du Tourisme (2004), le produit intérieur brut (pm)
touristique s'est élevé à 24 milliards de dollars en 2004, soit 1,9% du PIB du Canada et les
dépenses touristiques au Canada ont atteint 57,5 milliards de dollars la même année.
Au Québec, le tourisme est un important moteur économique. Il figure au sixième
rang des produits d'exportation et représente 2,8 % du PIB (Tourisme Québec, 2005). Près de
330000 personnes travaillent dans cette industrie. Ces employés œuvrent dans plus de 34 000
entreprises touristiques québécoises. En moyenne 27,5 millions de touristes visitent la
province (extrait de l'économie québécoise apparu dans le portail du gouvernement du
Québec, 2005).
L'influence économique du tourisme se répercute sur d'autres industries, surtout
celles des loisirs et du divertissement. Elle touche aussi les services des agences de voyage,
les provisions, les boissons alcoolisées, l'essence, le transport en commun local et le
stationnement. D'ailleurs, 108 900 emplois sont reliés à ces autres industries grâce au
tourisme (Figure 2.1).
27
108900
78700
o Hébergement Restauration o Transport o Autres industries du tourisme • Autres industries
Figure 1.3 Emplois créés grâce aux activités touristiques en 2002
Source: Statistique Canada, Système de comptabilité national, indicateurs du tourisme national, quatrième trimestre 2002.
1.2.2 L'évolution du tourisme
L'industrie touristique traverse une période de mutation. Comme l'a reconnu
l'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) dans son rapport de 2000, deux forces
principales, la mondialisation et la technologie, transforment le secteur touristique en une
force économique dynamique impo11ante pour les différents pays. En plus de la technologie
qui évolue et de la concurrence qui se mondialise, il est possible de constater que les finances
gouvernementales s'amenuisent alors que les clients deviennent mieux informés et exigeants.
Les voyageurs sont de plus en plus avertis grâce à l'accès aux informations multiples et sont à
la recherche d'expériences personnalisées entraînant la création de produits sur mesure.
28
D'autres facteurs sont importants dans ce contexte touristique, il n'y a qu'à penser à
l'impact du terrorisme, à la Guerre en Irak, au SRAS, aux crashs aériens des dernières années,
à l'accroissement des coûts du carburant, à la fluctuation de la valeur du dollar et aux goûts
changeants des voyageurs (Tourisme Québec, 2005).
Aujourd'hui, une nouvelle forme de tourisme vient s'ajouter à cette période de
mutation du secteur: le tourisme durable. Le tourisme engendre à l'occasion des
développements et aménagements qui ont des répercussions néfastes sur l'environnement
naturel et sur le bien-être des communautés hôtes (Tourisme Québec, 2005). Il y a ainsi perte
de biodiversité, épuisement des ressources naturelles et réchauffement planétaire. Une
responsabilisation de tous les intervenants dans la recherche d'un équilibre profitable à tous
est de mise. Le tourisme durable est un tourisme qui consiste à exploiter de façon optimale les
ressources de l'environnement, à respecter l'authenticité socioculturelle des communautés
d'accueil et à offrir à toutes les parties prenantes des avantages socioéconomiques (Tourisme
Québec, 2005).
C'est pourquoi, à travers les différents projets de partenariats passés ou à venir, les
acteurs ont la responsabilité de respecter les lignes du tourisme durable afin d'assurer la
viabilité de l'industrie touristique (Tourisme Québec, 2005).
1.2.3 La structure d'organisation de l'industrie touristique
L'industrie du tourisme au Canada est composée principalement de grandes chaînes
hôtelières, de sociétés de transport, d'entreprises de location de voitures, de Parcs Canada, et
des PME (centres de villégiature, pavillons de chasse et pêche, entreprises d'aventure de plein
air, circuits locaux, attractions, spectacles, divertissement. .. ) (The Economie Planning Group,
2005).
29
Les PME5 constituent le plus gros de l'industrie touristique. En 2000, 158600
établissements commerciaux sont recensés au sein du secteur du tourisme au Canada (The
Economie Planning Group, 2005). Même si, individuellement, les PME peuvent ne pas
représenter des facteurs importants dans l'ensemble de l'industrie touristique du Canada,
collectivement, elles constituent la partie la plus importante de l'industrie touristique.
Nonobstant le fait que ces PME aient le sens de l'entrepreneuriat, il est intéressant de savoir
si elles sont disposées à la collaboration. Ces entreprises fonctionnent beaucoup plus au jour
le jour, bon nombre d'entre elles réagissent seulement aux événements qui leur procurent des
ventes à court tenne et la plupart ont un budget marketing limité (The Economie Planning
Group, 2005). Ces raisons font que la collaboration, quoique utile avec ses entités, risque
d'être complexe.
L'industrie touristique, bien qu'elle soit composée d'une majorité de petites et de
moyennes entreprises privées, compte aussi de nombreux organismes à but non lucratif
(OBNL) et des organismes gouvernementaux impliqués dans la gestion de différentes
composantes de l'offre, notamment les attraits. En dehors du privé et du public, un ensemble
de groupes d'intérêts s'est développé depuis quelques années : les organisations non
gouvernementales ou OBNL (Ladkin et Bertramini, 2002). Généralement, ces organisations
ont une faible capacité à développer des pa11enariats entre elles (Fowler, 1998). Il convient de
voir comment ces entités vont s'insérer dans des collaborations avec le privé et le public.
Quelle est leur part d'influence?
En matière de collaboration en tourisme, le secteur a été critiqué, par le passé, pour
l'absence de communication et de collaboration entre les organisations (Selin et Chavez,
1995). Au niveau du corpus théorique, la collaboration en tourisme est un domaine d'études
négligé par les académiciens (Morrison, Lynch et Johns, 2004). Peu de travaux ont été
publiés dans le secteur même si un intérêt grandissant s'installe en matière de réseaux et de
partenariats.
5 Selon l'Office du tourisme et des congrès de Québec, les PME ont moins de 50 employés.
30
La réalité du tourisme fait en sorte qu'un intervenant agit rarement seul de manière
efficace, qu'il s'agisse d'offrir des services, de promouvoir des produits et des destinations ou
d'accueillir des clientèles. Les alliances dans le secteur du transport aérien ainsi que dans les
secteurs des agences de voyage, des résidences et des technologies d'information (par
exemple, les systèmes de réservation) mettent en lumière la tendance croissante des
entreprises du secteur à rechercher les collaborations (Go and Williams, 1993).
Le secteur public cherche de nouvelles façons de s'associer avec le secteur privé pour
développer et commercialiser le tourisme. Les principaux domaines de coopération entre ces
deux secteurs sont le marketing, la promotion et le c1éveJoppement de forfaits. En effet, ces
domaines coûtent cher, en particulier sur les marchés internationaux (OMT, 2000).
1.2.4 Les principaux intervenants touristiques et leurs interrelations au Québec
L'industrie du tourisme au Québec fait intervenir beaucoup d'entités, il serait
impossible de les énumérer de manière exhaustive. Quelques intervenants jugés importants
dans le cadre du tourisme au Québec sont présentés (appendice C). Tourisme Québec, les
ATR (Association touristique régionale), les CLD (Centre local de développement), les
municipalités, les chambres de conunerce, les entreprises touristiques dans les domaines de
l' hébergement, de la restauration et du transport figurent parmi les principaux intervenants de
cette industrie bien diversifiée par ses acteurs. Hall (1994) parle de la dynamique des
interactions entre plusieurs groupes d'intérêts différents impliqués dans le développement du
tourisme. Les relations entre ces entités sont diverses comme en témoigne la figure 1.4 qui
donne un aperçu du système actuel de gouvernance en tourisme au Québec.
En matière de gouvernance en tourisme au Québec, trois différents paliers sont à
distinguer: le palier provincial, le palier régional et le palier local.
31
Gouvernements Industrie Gouvernemenllèdéral Gouvemement provincial PALIER PROVINCIAL Associalions provinciales
Autrcs 1T''''....slèfes et agences tnl'IÏQ\.."ésenlOuris.me
Conseil québécois de l'industrie touristique·,, ,·, 1 1 _
Associations / conseils / fédérations impliqués , en/ourisme,
_ r ~ "
:, { ATR Associées du Québec
Q) ,
'0 ---: ~==============~ t: ,2 ' Fédération des organisations locales de
• o , tourisme (FQOLT)u..: ,,•Développemenl · ,, Association des bureaux de congrés duéconcmique Canada ·•• ·, Québec (ABCQ)
·· ..,
, · .·
,
, Prolocole d'entente, $ et Loi 76.. ,
PALIER RÉGIONAL
Autres organismesBureaux de DÉC Bureaux de MDÉRR règionaux 1,
dans les régions du dans les rég ions du imphquésen ,Québec (15) Québec (17) lOuJ'isrnelULS ,,
"CAC) ,, ... '
Conseils régionaux des ~~~\::'~:e"es uuuuuu[ ATR ~ jPPI" élus (CRE) il précise. '-------•.------',, ,, , ,
·•• ·· • 0
-------------------~----------- I~--------~-------· · ·
PALIER LOCAL ET SUPRA LOCAL
,, r - - - - - - - - - - - - - - - - - - -1- - - - - - -
1 , , OLT, , · ~ ~-4 t
, __________________ ~ L : ~~~~~~~~~~~~~~~~~ , , · ,, • Bureaux de congrès , • L_
, , Chambres de: : r SADC-CAE commerce: ~-:~
L • ~========~ 1
~ ~-:~ CDÉC · : ~-----'
Relation hiérarchique ..~~ Re/alion rormelle de collabora/ion e/ de partenariat et / ou de financement ~
Figure 1.4 Aperçu du système actuel de gouvernance en tourisme au Québec. (Figure tirée de Tourisme Québec, 2ûû4a, p.28) (Légende à la page suivante)
32
Légende de la figure 1.4 :
CCT : Commission canadienne du tourisme ONT: Organisation nationale de tourisme MDERR : Ministère du développement économique et régional et de [a recherche ATR : Association tourisme régionale DEC : Développement économique Canada CLD : Centre local de développement MRC : Municipalité régionale de comté OLT: Organisation locale de tourisme SADC : Société d'aide au développement des collectivités/ CAE : Centre d'aide aux entreprises CDEC : Corporation de développement économique et communautaire
Une relation formelle de collaboration et de partenariat peut être constatée entre la
plupart des acteurs. Par exemple, l'ATR est en collaboration avec Tourisme Québec, les
bureaux de DÉC (Développement économique Canada), les ATR associés du Québec et les
CLD. Le volet touristique des CLD entretient des liens fréquents avec les municipalités.
Au palier provincial, Tourisme Québec assume un rôle de coordination, afin que les
efforts de financement, de promotion et de gestion des attraits soient dirigés vers les priorités
de \' industrie. Il travaille avec les regroupements, les associations sectorielles et les
associations touristiques régionales (ATR).
Au palier régional, les 21 ATR du Québec consacrent environ 70% de leur budget,
soit plus de 42 millions de dollars, à des activités de promotion. Les ATR doivent aussi
composer avec une nouvelle dynamique régionale depuis la création des Conférences
régionales des élus (CRE) (Tourisme Québec, 2004a).
Au palier local, un nombre croissant d'offices de tourisme, de bureaux de congrès et
de CLD investissent aussi en tourisme, notamment en accueil et renseignements touristiques,
en soutien au développement de l'offre et en promotion. De leur côté, les municipalités
auraient effectué des dépenses de plus de 18 millions de dollars liées à la promotion, aux
renseignements touristiques, à la tenue de congrès et à des services de guides touristiques
(Tourisme Québec, 2004a).
33
Bref, le tourisme est une industrie où les collaborations jouent un rôle important. La
multitude des acteurs impliqués dans les différents secteurs du tourisme et l'existence de
divers paliers nécessitent en conséquence des mécanismes de coordination. Il faut définir et
reconnaître les rôles et compétences des partenaires et ce, à chaque palier.
1.3 Le cadre conceptuel
L'objectif de cette étude est de découvrir les facteurs critiques de succès de la
collaboration dans le domaine touristique. À travers les différents facteurs de succès repérés
dans la littérature, le chercheur veut les valider et tenter d'en trouver d'autres dans un
contexte touristique grâce à une approche qualitative. Dans un premier temps, les facteurs
clés de succès développés par Pinto et Slevin (1986) ont permis de se forger une première
idée. Cette étude a servi à B issonnette (1996) pour dresser les facteurs clés de succès au
niveau des projets touristiques. Toutefois, l'objectif principal est de trouver les facteurs
critiques de succès liés à la collaboration et non ceux du projet uniquement. Par conséquent,
le chercheur s'est référé aux études réalisées par Mattesich et Monsey (2001) ainsi que par
Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) pour finaliser le cadre conceptuel schématisé à la figure
1.5. Ces études touchent aux facteurs clés de succès de la collaboration respectivement
relatifs à différents projets et aux prestations de services publics.
Le cadre conceptuel comporte trois principaux blocs: les facteurs clé de succès, la
collaboration entre les entités et la perception du succès. Les facteurs clés de succès sont
regroupés en quatre dimensions conformément à ceJJes qui sont définies dans la revue de la
littérature.
34
COLLABORATION Exemple de réseau d'entreprises
touristiques (Au Québec)
SUCCÈS (Selon les partenaires)
1) Collaboration satisfaction des partenaires de la relation
intérêt et probabilité de poursuivre la relation
2) Projet satisfaction du client (besoins)
FACTEURS
1) Environnement 2) Entités à la collaboration 3) Relations 4) ProjeUproduit Politique Leadership Pouvoir partagé Mission Socio-cullurel Compétence du personnel Respect mutuel PIani fïcation Économique Stabilité du personnel Communication Expertise Technologique Légitimité/crédibilité Confïance Temps
Présence d'un (de) champion (s) Buts communs et vision Légitimité Type d'entreprise (privé, public. partagée Financement OBNL) Gagnant-gagnant Ampleur! Expérience de collaboration Aptitude aux compromis complexité
Interdépendance! complémentarité Engagement
Légende: TQ : Tourisme Québec ATR: Association régionale Touristique CLD : Centre local de développement DEC : Développement économique Canada ET : Entreprise Touristique (Hôtels, restaurants, agem:es de voyage, ....) Le schéma n'inclue pas: Les autres entités auU'es que touristiques! L'importance des facteurs! L'interrelation des facteurs
Figure 1.5 Cadre conceptueJ
35
En ce qui concerne la collaboration entre les entités, elles diffèrent selon le projet.
Dans la présente étude, les projets de faible envergure ont été choisis, à savoir ceux dont les
coûts sont évalués à moins d'un million de dollars (Bisonnette, 1996). Ces projets sont
représentatifs des différents projets de collaboration touristiques de la région des Cantons-de
l'Est. L'exemple présenté dans le cadre conceptuel regroupe à la fois les entités appartenant
au public, au privé ainsi que les üBNL. Il est à noter que la présentation des diverses
institutions n'est pas exhaustive et que les formes de relations n'ont pas été prises en compte.
La perception du succès sera mesurée à deux niveaux selon les parties prenantes de la
collaboration: au niveau de la collaboration et au niveau du projet. Le chercheur s'intéressera
davantage à la mesure de la performance de la collaboration. La satisfaction des partenaires et
leur intérêt à poursuivre la relation seront examinés.
Somme toute, la collaboration, les facteurs clés de succès et la perception du succès
sont trois concepts liés. Pour que la collaboration soit un succès, des facteurs précis sont
nécessaires. Pour mesurer la performance de la collaboration, il faut se doter de bons
indicateurs. Le lien étroit entre ces trois notions devra ainsi être gardé tout au long de la
recherche. Il faut aussi se rappeler que les facteurs clés de succès seront non exhaustifs et que
la mesure du succès de la collaboration sera subjective. Cette recherche se distingue des
précédentes par son domaine novateur, les facteurs clés de succès des collaborations en
tourisme, et elle est une des rarissimes qui traite de la mesure de la collaboration.
CHAPITRE II
LA MÉTHODOLOGJE DE RECHERCHE
La présente étude fait partie d'un programme de recherche sur la collaboration
touristique. Le chercheur s'est particulièrement occupé de la phase préliminaire. Au-delà de
l'exploration de la revue de littérature sur la collaboration, il a notamment participé à la
collecte de données dans une région touristique donnée (les Cantons-de-l'Est) en
collaboration avec le chercheur principal du projet de recherche. Dans les sections à venir, la
démarche qualitative et le choix des sujets seront présentés. Ensuite, la réalisation et l'analyse
des données seront décrites. Enfin, le processus de validation sera exposé.
2.1 Une démarche qualitative
Cette recherche a pour objectif d'explorer les facteurs clés de la collaboration dans le
secteur touristique pour des projets de faible envergure. En vue de la mener à bien et
considérant sa nature exploratoire, une étude qualitative a été privilégiée.
Plus spécifiquement, une étude de cas multiple est réalisée. Elle est mise en œuvre
grâce à la recherche documentaire et à la réalisation d'entrevues semi-dirigées effectuées
auprès des différents organismes intégrés dans des projets de collaboration. L'étude de cas
comme méthode de recherche donne accès, entre autres, à une compréhension profonde des
phénomènes, des processus qui les composent et des acteurs qui en sont les parties prenantes
(Gagnon, 2005). Cette méthode cadre bien avec les caractéristiques de cette étude, celles
37
d'explorer les facteurs clés de succès de la collaboration tout en connaissant les acteurs et
leurs relations.
2.2 Le choix des sujets
Les Cantons-de-l' Est sont choisis comme région à l'étude. Cette région est dotée
d'un potentiel touristique reconnu. Elle a reçu environ 2,3 millions de touristes et a généré
327 millions de dollars en recettes en 2004 (Tourisme Québec, 2004b). De plus, des contacts
avec différents responsables d'organismes rattachés au tourisme ont déjà été établis. À l'aide
des avis de quelques partenaires de l'industrie touristique (l'équipe de direction de
l'association touristique régionale, des commissaires touristiques des sous-régions
sélectionnées), trois cas de collaboration perçus comme réussis sont portés à l'étude: la Carte
napperon des Cantons-de-l'Est, le Trolley Magog-Orford et la Route des vins du Brome
Missisquoi. Plusieurs auteurs consultés au sujet de la conduite d'études de cas privilégient la
sélection de cas multiples de préférence à un cas unique pour réaliser leurs études de cas
(Eisenhardt, 1989; Yin, 2003; Miles et Huberman, 2003).
Les personnes les plus impliquées dans le projet ainsi que les décideurs de
l'entreprise ou de l'organisme ont été identifiés et contactés (voir tableau 2.1) grâce à la
méthode de jugement. À la fin de l'entrevue, nous avons demandé aux répondants s'ils
pouvaient nous identifier quelques personnes importantes à rencontrer pour bien comprendre
le processus de réalisation du projet. D'autres personnes n'ont pas été citées. Nous avons
ainsi pu confirmer notre échantillonnage.
Les répondants ont tous été contactés par courriel ou par téléphone par le chercheur
ou la directrice de recherche. Le chercheur et l'interviewé devaient tous deux signer un
formulaire de consentement. Ceci s'inscrit dans le cadre du respect de l'éthique et donne le
droit, entre autres, pour le participant, de retirer son entrevue de la base de données après
38
avoir reçu la version préliminaire du projet. Initialement, une dizaine de jours était accordée
aux intervenants pour faire des commentaires ou pour réclamer le retrait de leur entrevue.
L'absence de nouvelles pouvait être considérée comme une acceptation tacite. Néanmoins,
des démarches plus poussées ont été accomplies (rappel via courriel ou téléphone de certains)
afin d'obtenir la rétroaction des répondants. Aucun participant ne s'est retiré du processus.
Tableau 2.1 Catégories de participants
Trolley Magog- Route des vins duCarte Napperon Orford Brome-Missisquoi
Centre Local de 311 110 *2/0Développement
Association Touristique *2/0 011
Régionale
Entreprises 1/0 *2/0 2/0 touristiques
1/0Autre partenaire
x/y: x indique le nombre de personnes interrogées et y le nombre de personnes non interrogées mais à qui les cas ont été soumis pour la confirmation.
* Leader initial du projet
39
2.3 La réalisation des études de cas
Cette phase consiste à réaliser des entrevues individuelles en profondeur (45 à 75
minutes) auprès d'intervenants touristiques. Les rencontres se sont déroulées essentiellement
au lieu de travail des répondants qui sont des gestionnaires de l'entreprise ou des
représentants de l'organisme dans le projet. Avec la permission des sujets, les entrevues ont
été enregistrées en format audio. Le verbatim a été conservé dans un fichier Word. Certains
auteurs suggèrent de ne pas transcrire entièrement le verbatim des entretiens mais plutôt de ne
noter que les éléments clés afin de gagner du temps (Deslauriers et al., 1991). Même s'il
s'agit d'une tâche fastidieuse, le chercheur a opté pour la solution longue afin de mieux
appréhender les cas et d'en retirer les bénéfices de l'analyse. Après chaque écriture des cas,
deux personnes, incluant le chercheur, relisaient les entrevues pour confirmer l'analyse
effectuée.
La poursuite de nouvelles entrevues (au total quatorze), quant à elle, a été arrêtée
lorsque les propos des répondants devenaient redondants.
Les entrevues sont axées sur les intervenants, sur le déroulement du projet de
collaboration, et sur ce qu'ils considèrent être les facteurs de succès et d'échec du projet et de
la collaboration. Finalement, leur évaluation du projet a été abordée. Un guide d'entrevue
(Appendice D) a servi à structurer la rencontre.
La recherche documentaire a aussi été utile pour concevoir les différents cas. La
consultation de documents pertinents, lorsque disponibles et reliés au projet, a pu faciliter la
compréhension du chercheur. Pour ce faire, les courriels échangés entre les membres et les
bulletins de certains organismes en tourisme ont été analysés. Des recherches sur Internet,
notamment dans les revues de presse sur le Trolley et la Route des vins, ont été effectuées.
40
2.4 L'analyse des données
L'analyse des données s'est déroulée en deux étapes. Premièrement, chaque cas est
étudié en partant du contexte pour aboutir aux principaux résultats. Par la suite, les 14
entrevues recueillies auprès des intervenants sont analysées grâce à une matrice ordonnée
telle que suggérée par Miles et Huberman (1994). La matrice choisie est une tabulation de
deux variables (tableau 3.1, p.80). En colonnes, on trouve les 14 répondants associés aux 3
cas et en lignes, on distingue les facteurs clés de succès regroupés en 4 dimensions. Cette
matrice sert à donner une vue d'ensemble des facteurs clés de succès cités par les répondants.
À travers cette matrice, les facteurs clés de succès de la collaboration pour chaque cas mais
également les facteurs les plus cités pour les 3 cas peuvent être dégagés.
2.5 Le processus de validation
Afin d'assurer la validité des résultats, le chercheur a eu recours, en premier lieu, à
l'évaluation par des pairs. Non seulement la directrice de mémoire a vérifié les résultats mais
un lecteur externe, étudiant au doctorat, a également concouru à cette tâche. L'examen par les
pairs permet aux collègues (qui n'ont pas participé directement à l'étude) de faire ressortir des
aspects importants susceptibles d'avoir été négligés par le chercheur (Miles et Huberman,
2003).
Fortement impliquée dans la région des Cantons-de-l'Est, la directrice de mémoire a
une bonne connaissance de l'industrie touristique. Son aide a ainsi permis d'approfondir les
cas et d'amener plus loin la discussion. La présence du chercheur, externe à la région, a
permis d'encadrer l'analyse et de limiter les biais personnels que la directrice de mémoire
aurait pu avoir.
41
En second lieu, le chercheur a procédé à la vérification et à l'interprétation des
données par les sujets eux-mêmes. Une version préliminaire des cas a été soumise aux
différents participants afin d'obtenir leur rétroaction et ainsi de valider les résultats. Ce
procédé permet de vérifier si les participants sont d'accord avec la perception du chercheur
(Miles et Huberman, 2003). Par cette activité, le chercheur a renforcé les rapports avec les
participants en leur démontrant que leur avis et leurs commentaires sur les résultats sont
importants.
En définitive, la méthodologie suivie démontre une rigueur apparente et ce, dans un
contexte qualitatif.
CHAPITRE III
RÉSULTATS DELA RECHERCHE
Ce chapitre présente les trois études de cas réalisées dans la région des Cantons-de
l'Est: la Carte napperon des Cantons-de-I'Est, le Trolley Magog-Orford et la Route des vins
de Brome-Missisquoi. Une synthèse des résultats est esquissée sous forme de tableau à la fin
du chapitre.
3.1 La Carte napperon des Cantons-de-l'Est
3.1.1 Le contexte du projet
L'industrie touristique présente un contexte bien particulier. Le client final, le
touriste, peut arriver dans un endroit qu'il connaît peu ou pas du tout. Il ignore les activités
proposées dans la région, les attraits ou le trajet pour s'y rendre. De plus, certaines entreprises
touristiques désirent plus de visibilité.
Ce contexte a initié, il y a plus de six ans, le projet de la Carte napperon. C'est une
carte géographique d'une région, par exemple celle des Cantons-de-l'Est, avec la localisation,
dans certains cas, de quelques entreprises touristiques. Son nom, Carte napperon, à l'image
d'un napperon, trouve son origine dans la possibilité de la distribuer dans les restaurants. Le
but est de pouvoir donner l'information au touriste et ensuite lui remettre la carte pour raider
43
à trouver son chemin. Cette carte pourrait aussi lui permettre de découvrir des entreprises
intéressantes à visiter dans la région, avec leur localisation.
Le produit n'est pas complètement nouveau. Avant l'arrivée du projet de la Carte
napperon, il existait, dans certaines sous-régions des Cantons-de-I'Est, des versions
différentes de cette carte. Par exemple, Granby-Bromont avait une carte pour localiser ses
principaux attraits. De même, dans la région de Magog-Orford, l'association des marchands
du centre-ville de Magog (SIDACG) offrait gratuitement une carte de la région du centre-ville
avec la localisation des principaux sites d' hébergement du secteur. Ces cartes étaient
distribuées au bureau d'accueil et d'information touristique de la région de Magog.
3.1.2 La description du projet et de la collaboration
a. Le projet
L'idée de la Carte napperon, de format 11 x 17 pouces, a été initiée par les centres
locaux de développement (CLD) et encadrée ensuite par Tourisme Cantons-de-l'Est (TCE).
La carte comprend deux côtés. Le premier côté relève de la responsabilité de Tourisme
Cantons-de-l'Est. Ce côté présente une carte de la région dans son entier avec une photo et les
coordonnées des entreprises touristiques de la grande région qui ont décidé d'investir dans cet
outil de promotion. L'autre côté est mis à la disposition de chaque CLD intéressé qui devra
financer les cartes et s'occuper de remettre à TCE les documents requis pour l'impression de
son côté de carte. Il y aura au moins autant de versions de ce recto que de CLD qui décident
d'opter pour la Carte napperon.
6 Devenue Société de développement commercial (SDC)
44
La calie est fabriquée sur un type de papier qui permet l'utilisation du surligneur. Elle
est imprimée en plusieurs copies regroupées en paquets de 100 feuilles. Les copies sont
ensuite distribuées majoritairement par les CLD dans les bureaux d'information touristique
des régions participantes. Certains ont accru la distribution en les offrant ou en les vendant
aux attraits ou aux établissements hôteliers.
La Carte napperon a plusieurs objectifs. Elle permet à différents attraits de se faire
connaître. Elle s'avère un outil d'accueil intéressant puisqu'elle sert au préposé à l'accueil,
dans les bureaux d'information ou dans les lieux touristiques, à diriger efficacement les
touristes dans la région en surlignant le trajet concordant avec ses besoins.
Au fil des ans, certaines régions décideront d'utiliser leur côté pour promouvoir les
pistes cyclables de leur région (Sherbrooke) ou pour mettre en exergue l'agrotourisme
(Coaticook). D'autres régions vendront des espaces promotionnels aux entreprises
touristiques pour aider à financer la carte (Memphrémagog).
b. La collaboration
Dès la première année, le projet a été encadré par Tourisme Cantons-de-I 'Est. Par la
suite, le projet est discuté lors de rencontres annuelles avec les CLD. Tous les ans, chaque
CLD décide s'il collabore au projet. Lors de l'édition 2005 de la carte, sept versions ont été
réalisées en collaboration avec TCE. Lorsque le CLD embarque dans le projet, il est libre de
gérer et de financer son côté comme il le souhaite. Enfin, il a aussi la possibilité de faire plus
d'une version de son côté.
Il arrive que des CLD ne se joignent pas au projet, parfois parce qu'il leur reste des
cartes. À d'autres occasions, le CLD a décidé de produire seul une carte parce qu'il avait
besoin de pl us d'espace ou parce qu'il voulait offrir des coupons-rabais à découper
45
permettant ainsi d'autofinancer différemment la carte. Dans certains cas, des raisons
politiques ou de positionnement peuvent expliquer le choix des sous-régions de construire
leur propre carte.
Les relations entre les CLD et TCE sont fréquentes durant l'année et des échanges
constructifs sur le projet peuvent s'effectuer à l'extérieur des rencontres annuelles. Des
suggestions sont aussi émises par les gens de l'industrie ou des CLD. Par exemple, un CLD a
reconunandé à TCE un imprimeur moins coûteux: « cette année, je leur avais donné des
noms d'imprimeries où moi j'avais eu des meilleurs prix qu'eux ».
TCE gère le verso et s'occupe de trouver des partenaires (entreprises touristiques)
pour financer une partie du projet. Les partenaires touristiques sont globalement les mêmes,
année après année. TCE propose aux gestionnaires d'attractions et d'activités touristiques
d'acheter un espace sur le verso de 2 118 x 5/8 pouces comprenant « photo-nom-coordonnées
identification de la carte ». Il y a de la place pour une vingtaine d'annonceurs et le principe du
« premier arrivé, premier servi» est mis à l' œuvre. Cette approche a causé, principalement au
début du projet, quelques conflits avec au moins un CLD. Ce CLD devait, pour autofinancer
le projet, approcher les entreprises touristiques de sa région qui pouvaient préférer le côté
TCE pour sa plus grande visibilité. Alors que les CLD ont distribué de 10000 à 60000
copies, TCE a réalisé 238 000 copies en 2004 et 250000 copies en 2005. Le tarif pour
l'entreprise touristique qui voulait s'annoncer avec TCE était à peine le double.
3.1.3 Les facteurs critiques de succès (FCS) de la collaboration et du projet?
Les facteurs expliquant le succès de la collaboration de la Carte napperon sont divers
et peuvent être regroupés en trois dimensions (voir la figure 3.1) : la dimension relative aux
? Il est important de spécifier que la distinction entre les FCS de la collaboration et ceux du projet n'est pas toujours très claire. Par conséquent, ces dimensions seront quelque peu confondues durant les prochains paragraphes et aussi dans les deux autres cas à ['étude.
46
COLLABORATION Carte napperon
Entreprise touristique
(ET)
FACTEURS
1) Environnement 2) Entités à la 3) Relations 4) Projett produit Politique collaboration Pouvoir partagé Mission Socio-culturel Leadership Respect mutuel Planification Économique Compétence du personnel Communication Expertise Technologique Stabilité du personnel Confiance Temps
Légitimité/crédibilité Buts communs Légitimité (plusPrésence de cha mpion (s) et vision partagée value) Type d'entreprise (privé, Gagnant-gagnant Financement public, OBNL) Aptitude aux compromis Ampleur et Expérience de Interdépendance/ complexité collaboration complémentarité
/ compatibilité Engagement
Les relations: Collaboration reliée à une implication directe dans le projet
--------- Collaboration reliée à une implication indirecte dans le projet CLD : Centre local de développement / ET : Entreprise touristique / MRC : Municipalité régionale de comté SDC : Société de développement commercial / TCE : Tourisme Cantons-de-l'Est En gras: les facteurs clés de succès retrouvés En italique: les facteurs clés nouveaux ou peu cités dans la littérature
Figure 3.1 FCS de la Carte napperon des Cantons-de-l'Est
47
caractéristiques des entités à la collaboration, la dimension des relations et celle du
projet/produit. La dimension reliée à l'environnement n'a pas été considérée par les
partenaires dans la réussite de la collaboration.
Dans un prerllier temps, au ni veau des caractéristiques des entités à la collaboration,
les facteurs suivants ont été à l'origine du succès de ladite collaboration selon les
responsables rencontrés: la crédibilité des partenaires et l'expérience de collaboration, la
stabilité du personnel et le leadership.
Grâce à leur crédibilité acquise dans les différents projets de collaboration réalisés
dans le passé, TCE et les CLD se sont «unis» plus facilement dans le projet. Il était facile
pour les intervenants de croire qu'ils pouvaient réaliser un projet intéressant et qui serait
mené à terme. Par ailleurs, ces intervenants avaient l' habitude de travai 11er ensemble bien
avant le projet de la Carte napperon
Le manque de stabilité au niveau du personnel dans quelques CLD pourrait figurer
corrune une entrave à la réussite de la collaboration. « Dans certains CID, parfois, le
responsable de projet peut changer [. ..} ».
La présence d'un ou de leader(s) pour rallier tout le monde est utile pour mener à
bien le projet de collaboration. Dans la majorité des projets, il ressort que la présence d'au
moins une personne qui coordonne le tout est majeure. Cet élément a été souligné comme
important, surtout durant les prerllières années. Maintenant, le projet est bien connu et tous
connaissent bien leur rôle. Le projet a été bien encadré et les membres de l'équipe ont été au
courant des différentes étapes du processus de collaboration.
En ce qui a trait aux relations entre les entités à la collaboration, la complémentarité
de partenaires, la confiance, l'aptitude aux compromis, la perception d'une relation gagnant
gagnant et la communication sont les facteurs explicatifs du succès de la Carte napperon.
48
Dans un projet de collaboration et notamment celui à l'étude, la complémentarité des
partenaires, notamment au niveau de leur personnalité, est de mise. La présence d' « atomes
crochus» est nécessaire et il est important de ne pas penser « concurrents» mais bel et bien
« partenaires ». TCE travaille normalement au niveau régional (Cantons-de-l'Est) alors que
les CLD sont plus actifs au niveau local. Néanmoins, tel que mentionné ci-dessus, il a été
possible de constater certaines frictions, au début, avec au moins un CLD qui devait
autofinancer la carte et qui voyait TeE solliciter ses partenaires. Le contexte devenait alors
un peu plus concurrentiel, même sans le vouloir.
La confiance permet de faciliter la nature des relations. Chacun sait que l'autre sera
respecté et que le projet final sera efficace. Il faut que chaque partie tire profit de la
collaboration et parfois, des compromis doivent être faits. Dans le cadre de ce projet, TCE a
dû revoir son objectif de distribution dans les restaurants et s'en tenir à une distribution dans
les bureaux d'information touristique puisqu'un CLD avait alors entrepris de telles
démarches.
Puis on s'est dit pourquoi cette carte napperon là, qui sert pour le moment juste dans les bureaux d'information touristiques, ne pourrait pas devenir pour certains CLD qui désirent le faire une distribution via les restaurants. Mais pour ça, c'est sûr qu'il fallait, entre autres, changer la qualité du papier. Dans un restaurant, il faut que ce soit facilement froissable, jetable à la poubelle, tandis que celui-là étant un format très épais qui se plie, qui se garde dans le coffre à gant, mais qui est plus difficilement utilisable au niveau de la restauration.
Des plaintes sur le non-respect de l'environnement avaient été formulées quand le
type de papier dans les bureaux d'information avait été appliqué dans les restaurants. Il
faudrait alors un autre type de papier plus mince pour les restaurants et garder ce type de
papier où on utilise un surligneur pour les bureaux d'information.
La communication, quant à elle, a aussi contribué au succès. À travers les différents
appels téléphoniques, les échanges de courriels, la mise en place de bulletins, le contact entre
les partenaires devient fréquent. De plus, une rencontre générale de TCE avec les CLD se fait
49
une fois par an (généralement au mois de novembre). À cette occasion, le projet de la Carte
napperon figure à l'ordre du jour et les suggestions aussi bien que les critiques sont les
bienvenues. TCE assure subséquemment le suivi. L'écoute a été privilégiée pour la bonne
marche des échanges d'information.
Quant à la dimension projet/produit, la légitimité du projet, la complexité et la gestion
du temps auraient un impact sur le succès.
Un « bon» produit facilite la collaboration. Dans le cadre de ce projet, le produit est
non seulement apprécié par le client touriste, mais également par le préposé au bureau. La
carte est belle, de bonne qualité et peut être surlignée afin de diriger le touriste. La création de
la collaboration devrait créer une perception de plus-value par le touriste. Cette dimension est
ressortie comme primordiale lors de plusieurs rencontres. En d'autres termes, ce qui est mis
en commun doit présenter un avantage pour Je touriste, sinon celui-ci n'adhérera pas
entièrement au projet. Dans ce projet, non seulement cette carte sert de repère pour le touriste
(comme une carte routière) mais elle est également utile pour connaître les différents attraits
de la région. En fait, c'est un projet dont la légitimité ne fait aucun doute. Cette dimension
revient souvent comme facteur favorisant le succès d'un projet de collaboration.
Mais malgré cela, la tâche n'a pas été facile à cause du grand nombre de participants
dans le dossier, rendant ainsi la collaboration complexe.
La gestion du temps aurait un impact sur le succès. D'ailleurs, la gestion du temps est
critique puisqu'il faut répondre au plus vite aux délais: « certains se plaignent fréquemment
de cette impression d'être toujours à la dernière minute ».
50
3.1.4 La performance
La Carte napperon est un beau produit pour la majorité des intervenants. Les touristes
héritent d'une carte de la région et peuvent découvrir la route à prendre pour se rendre à
destination. Aussi, les attraits, mêmes petits, peuvent promouvoir leur activité à faibles coûts.
Le personnel à l'accueil détient un outil qui permet d'expliquer plus facilement la route à
prendre. Enfin, les hôteliers qui possèdent la carte ont un moyen facile de présenter quelques
activités de la région avec leur emplacement.
La Carte napperon est une très bonne idée. Pourtant, celle-ci engage des frais pour
certains CLD qui n'avaient initialement rien à payer grâce au soutien de certains groupes
associatifs, par exemple. Au moins une personne rencontrée mentionnait que ce projet n'était
pas nécessairement un bon exemple de collaboration. «Initialement, on n'avait rien à payer
et maintenant nous sommes obligés de financer la carte et de travailler en collaboration ».
Si, au début du projet, le financement de la carte était difficile, il devient de plus en
plus facile pour les différentes sous-régions de financer leur carte. Il arrive même que certains
CLD refusent certaines entreprises pour des raisons d'espace. « Il n 'y a aucun annonceur
établissement d'hébergement ou autre. Ce ne sont que des attraits qui apparaissent. Et ça, on
n'a jamais de problème à renouveler chaque année. Même, je dirai qu'on est obligé d'en
refuser ».
Mais au-delà de ces quelques problématiques, la collaboration est perçue conune une
réussite par TCE, certains responsables des CLD et les autres entreprises touristiques.
Nonobstant le fait que certains CLD se retirent du projet, une certaine fidélité des partenaires
subsiste.
En définitive, la Carte napperon est un projet qui répond aux attentes des
consommateurs (touristes) et des préposés au bureau d'information. Les prix pour les
51
entreprises sont abordables et c'est un outil pratique distribué à grande échelle, créant ainsi
une belle économie de volume.
3.1.5 Conclusion
Le projet est reconnu par la majorité des partenaires comme étant un succès. Le
touriste y trouve son compte. Cette collaboration regroupant des intervenants à profils
différents (pri vé, OBNL) se révèle comme une réussite. Les facteurs de légitimité, confiance,
bonnes interrelations et communications, un contexte gagnant-gagnant sont tous des facteurs
majeurs pouvant expliquer ce succès.
Le projet suscite néanmoins quelques questionnements: y a-t-il des choses qUl
devraient être faites différemment? Serait-il pertinent, à ce stade, de prendre un temps d'arrêt
et de repenser le produit? Qu'est-ce qui pourrait être fait pour s'assurer que la collaboration
permette aux différents partenaires de revoir certaines stratégies, comme la distribution dans
les restaurants, qui pourraient s'avérer rentables pour l'industrie? Des rencontres spécifiques
pourraient-elles aider? Qu'est-ce que cela implique?
La Carte napperon semble se situer dans sa phase de maturité. Les régions ne
risquent-elles pas de vouloir se retirer et gérer elles-mêmes ce produit et s'approprier les deux
côtés de la carte? Un minimum de deux ou trois régions ont réalisé seules au moins une Carte
napperon. Le retrait de certaines régions touristiques pourrait réduire grandement l'intérêt du
produit.
Avec l'essor d'Internet, les gens pourraient être moins nombreux à se rendre dans les
bureaux d'information car les cartes routières ainsi que les attraits peuvent être regardés en
ligne. Toutefois, les touristes n'imprimeront pas nécessairement les cartes trouvées en ligne.
Ainsi, l'idée de Carte napperon continue à être intéressante. Elle devrait être davantage
52
disponible dans les sites d' hébergement, par exemple. Mais il faut tout de même réfléchir à
cette nouvelle tendance et voir comment s'adapter.
Certains facteurs de succès (la communication et la complémentarité), pourraient
orienter quelques pistes de travail ou de réflexion sur ce projet, notamment sur la distribution
dans les restaurants de la carte.
3.2 Le Trolley Magog-Orford
3.2.1 Le contexte du projet
La région Magog-Orford, située dans les Cantons-de-I'Est à un peu plus d'une
centaine de kilomètres de Montréal, est une région touristique quatre saisons reconnue. EUe
accueille environ 700 000 visiteurs/touristes chaque année8 et possède deux attraits naturels
importants: le Lac Memphrémagog et le Parc du Mont-Orford.
Avant le début du projet en 2003, peu de projets avaient été réalisés en collaboration
avec Mont-Orfard inc. Pourtant, « Depuis la création du parc national du Mont-Oiford
comme parc de récréation, en 1938, celui-ci a toujours été reconnu comme possédant unforl
potentiel récréotouristique... En 1985, notre regwn [Cantons-de-l'Est} confirme
unanimement le parc comme projet moteur et structurant ... »9. Ainsi, en 2000, plusieurs
espèrent que le changement de propriétaire au Mont-Orford, et l'arrivée d'un nouveau PDG,
amèneront les gens à travailler ensemble et permettront de créer une synergie. En parallèle à
ce projet, les gens du milieu des affaires et principalement les propriétaires du Mont-Orford
sont en attente d'une réponse du gouvernement sur l'acceptation de l'échange de terrain entre
le Mont-Orford et ce même gouvernement. Ce projet permettrait, notamment, de faciliter la
8 Synthèse de "impact du tourisme, MRC Memphrémagog, Pragma Tourisme-Conseil, 30 septembre 2002. 9 La Presse, Forum, samedi Il mars 2006, p. A34.
53
rentabilisation du centre de ski par l'ajout d'unités d'hébergement au pied de la station lO .
Aussi, le promoteur avait un projet de train touristique reliant Sherbrooke et Bromont, en
passant par Magog ll . Le Trolley pourrait faire la navette entre le train, le Mont-Orford et
certains points touristiques importants.
Finalement, la ville de Magog, tout comme celle d'Orford, n'offre aucun transport en
commun. Pourtant, à travers les années, Magog a vu sa population croître et ses limites
frontalières se déplacer, surtout avec la fusion de Magog, en 2002, du Canton de Magog et du
village d'Omerville I2 .
Ces différents éléments ont créé un contexte propice pour initier le projet de Trolley
Magog-Orford, un autobus stylisé. La réalisation du projet nécessitait des fonds importants
pour l'achat du bus ainsi que pour son exploitation. Mont-Orford inc. participait au
financement d'une partie du véhicule mais il fallait trouver le reste et s'assurer de couvrir les
frais d'exploitation de l'autobus. Il semblait que réunir plusieurs partenaires serait la
meilleure façon d'obtenir ce financement. La collaboration était ainsi primordiale.
3.2.2 La description du projet et de la collaboration
a. Le projet
Le Trolley vise à favoriser le transport de la clientèle touristique et locale de la région
Magog-Orford entre les différents attraits touristiques, les sites d'hébergement, et les centres
10 Une réponse viendra en mars 2006. Elle propose la vente, par appel d'offre, du terrain où se situent la station de ski et le golf du Mont-Grford. A l'écriture du cas, la version finale de la décision du gouvernement n'est toujours pas disponible.
Il Le projet de train s'est réalisé en 2006 bien qu'il ne circule toujours pas entre les villes (lors de la finalisation de ce cas).
12 <httR:I/www.tourisme-memphremagog.com/re!!ion.php?cid=5l >. Consulté le 5 mai 2006.
54
villes de Magog et d'Orford. Le but premier du projet est de desservir les touristes qUi
voudront se déplacer aisément entre des pôles touristiques. Il permettra aussi à la clientèle
locale d'en bénéficier.
En ce qui concerne les caractéristiques du produit, le Trolley se distingue par son
style tramway et ses bancs en acajou:
Le Trolley affiche une robe rouge parée de dorures. Il peut accueillir jusqu'à 47 personnes assises, en plus d'environ une vingtaine debout. En incluant les divers arrêts, le trajet prend environ 25 minutes à parcourir dans chaque direction. Le trajet comprend une boucle de 30 kilomètres et un service régulier aux heures est fourni. La tarification est fixée à 1 $13.
Le Trolley présente plusieurs avantages. Dans un premier temps, le bus permet une
facilité d'accès à certains sites et attraits touristiques. Il est sécuritaire et diminue les effets
polluants provoqués par la multiplication des automobiles au centre-ville. De surcroît, le bus
réduit l'engorgement au centre-ville et au stationnement du Mont-Orford. Enfin, selon la
responsable du CLD de J'époque, le projet se veut un outil de promotion qui concorde avec
J'image marketing de la région, un endroit authentique privilégié par la belle nature.
b. La collaboration
Le projet nécessitait la collaboration de plusieurs intervenants de l'industrie
touristique (CLD, municipalités, hôteliers ... ). En 2003, le PDG de Mont-Orford inc. a réuni
un groupe de gens d'affaires de l' ind ustrie touristique, principalement des gestionnaires
d'établissements hôteliers de moyenne envergure localisés entre les deux pôles touristiques. Il
fallait évaluer la réceptivité des acteurs touristiques à s'investir dans un tel projet. Le projet
avait fait l'unanimité.
13 <http://www.trolleymagogorford.comldocuments/planvisibilite 2006.pdf>. Consulté le 6 mars 2006.
55
Deux organismes regroupent une partie importante des entreprises de la région: le
CLD touristique et la Chambre de commerce Magog-Orford. Ceux-ci ont été approchés par le
consultant bénévole du Mont-Orford inc. aussitôt que le milieu a indiqué son intérêt à
s'investir dans le projet. Cette participation, et tout particulièrement celle de la commissaire
touristique du CLD, a permis la mise en place d'un projet pilote en décembre 2003, soit
seulement deux mois après la première rencontre avec des gens de l'industrie.
Comme les moyens financiers n'étaient pas suffisants pour acquérir un Trolley, les
responsables, avec la collaboration financière de partenaires, ont décidé de procéder à une
location de Trolley pour assurer la navette. Pour ce projet pilote, Mont-Orford inc. a engagé
15200 $ et les hôteliers de la région ont contribué jusqu'à 14000 $. Les villes de Magog et
d'Orford ont respectivement accordé des montants de 10000 $ et de l 200 $. La Société de
Développement Commercial (SDC) du centre-ville a octroyé une somme de 3 300 $14.
Ce bus permettait aussi de tester l'intérêt envers le projet. Ce n'était ni le bon bus, ni
le circuit final et le service était gratuit pour les passagers, en revanche le projet était déjà en
marche. Lors de cette première étape, deux personnes se sont fortement impliquées: la
commissaire touristique et un consultant bénévole du Mont-Orford. Au cours du projet pilote,
ces deux personnes ont participé activement au développement du plan d'affaires et au
montage financier de l'acquisition du Trolley.
Par la suite, il est apparu que la création d'un OBNL spécifique au projet pourrait
amener davantage de gens à travailler ensemble. « Ça devait devenir le projet de tous! »
déclare le promoteur initial du projet. Grâce à l'implication de différents acteurs des milieux
économique et touristique, une nouvelle société à but non lucratif, Corporation Trolley
Magog-Orford, a vu le jour en 2004. Elle devait procéder à la collecte de fonds nécessaires à
l'acquisition du véhicule et s'assurer de la conformité aux exigences des différentes
réglementations gouvernementales au niveau du transport de personnes.
14 La Tribune, 20 décembre 2003, Sherbrooke.
56
Dans un projet d'une telle envergure, le financement est souvent un enjeu important.
Dans ce cas précis, le projet a coûté plus cher que prévu. Pour les frais d'acquisition, les
partenaires avaient estimé 200 000 $ alors qu'en réalité le véhicule a été acheté à 330 000 $.
Quant aux frais d'exploitation, le budget attendu était de 100 000 $ annuellement.
Finalement, ce budget a aussi été révisé à la hausse.
Tout le monde a mis la main à la pâte pour le financement.
On a financé tout cela comme cela, des partenaires [une vingtaine}, principalement les hôteliers, quelques restaurants, le centre-ville, l'association du centre-ville, les municipalités, le Mont-Orford qui avait sa quote-part à payer pour le fonctionnement». «On était allé chercher 50 000 $ du fonds d'économie sociale ici, on était allé chercher 120 000 $ en subvention du fonds de développement de ['offre touristique en Estrie. La municipalité d'Orford s'est également investie
Des subventions en économie sociale ont pu être obtenues parce que Je Trolley n'était
pas juste un projet pour les touristes mais également pour la communauté.
Comme l'exploitation du Trolley occasionne des frais importants, il fallait trouver
des partenaires qui achètent la publicité et qui sont intéressés à ce que le Trolley passe dans
leur coin. La publicité permet à la population locale de prendre connaissance de l'existence
du produit et de pouvoir changer leurs habitudes de transport. Les touristes, quant à eux, sont
informés par les hôteliers. Les moyens utilisés pour la promotion étaient essentiellement les
affiches et les dépliants ainsi que le site Internet de Tourisme Memphrémagog.
57
3.2.3 Les facteurs critiques de succès (FCS) de la collaboration et du projet
Les facteurs justifiant le succès de la collaboration et du projet sont multiples et
peuvent être regroupés en quatre dimensions (voir la figure 3.2): la dimension relative à
l'environnement, celle reliée aux caractéristiques des entités à la collaboration, la dimension
des relations et celle du projet/produit.
En ce qui concerne la dimension relative à l'environnement, l'appui politique a
contribué au succès du projet. La municipalité de Magog a soutenu le projet. Elle voyait ce
projet comme une grande première puisqu'il a permis d'évaluer l'intérêt de la population
pour un tel moyen de transport. Elle a d'ailleurs participé financièrement avec la municipalité
d'Orford.
Au niveau des caractéristiques des entités à la collaboration, les facteurs suivants ont
été à l'origine du succès de ladite collaboration selon les responsables rencontrés: le
leadership, le fait qu'une entreprise privée ait initié le projet, la notoriété et la crédibilité de
cette entreprise et de ses partenaires, la compétence du personnel et la collaboration
antérieure.
Dans ce projet, l'initiateur du projet tient un rôle important. Il a su convaincre les partenaires
d'adhérer au projet grâce à son sens du leadership. «Sans lui, le projet n'aurait pas été mis
de l'avant »,« c'est un homme d'affaires, c'est un homme d'action» ont exprimé certains. Le
promoteur du projet avait suffisamment de volonté pour développer le projet d'autant plus
qu'il avait les ressources financières. «Ça prenait quelqu'un qui voulait suffisamment le faire
et qui avait les moyens pour mettre cela de l'avant ». Cette volonté de développer la
montagne devait selon lui se faire en synergie avec les partenaires de la région. «C'est une de
ses volontés de développer la montagne, oui, mais pas de le développer de façon isolée mais
en synergie avec la réalité de la région» a mentionné un hôtelier. Il est possible de retracer
deux principaux leaders: M. L'Espérance et son consultant bénévole.
58
COLLABORATION Trolley
Chambre de Commerce et
industrie Magog- Corporation
orford Trolley
------G Promenade de l'Estrie
FACTEURS
1) Environnement 2) Entités à la collaboration 3) Relations 4) Projet/produit Politique Leadership Pouvoir partagé Mission (appui politique) Compétence du personnel Respect mutuel Planification Socio-culturel Stabilité du personnel Communication Expertise Économique Légitimité/crédibilité Confiance Temps Technologique Présence d'un (de) champion (s) Buts communs et vision Légitimité
Type d'entreprise (privé, partagée Financement public, OBNL) Gagnant-gagnant Ampleur et Expérience de collaboration Aptitude aux compromis complexité
Interdépendance/ Recours à un complémentarité consultant Engagement
Les relations: Relation de partenariat Relation financière Relation financière et de partenariat .... Fournisseur
CLD : Centre local de développement / CRE: Conférence régionale des élus de l'Estrie/ ET: Entreprise touristique/ FDOT : Fonds de développement de l'offre touristique de TCE/ MRC : Municipalité régionale de comté de Memphrémagog / SDC : Société de développement commercial du centre-ville/ TCE : Tourisme Cantons-de-I'EsU TQ : Tourisme Québec En gras: les facteurs clés de succès retrouvés En italique: les facteurs clés nouveaux ou peu cités dans la littérature
Figure 3.2 fCS du Trolley Magog-Orford
59
La commissaire touristique a également joué un rôle important malS à un nIveau plus
opérationnel. Par la suite, la corporation Trolley a pris la relève au niveau du leadership. «
Quand l'organisme à but non lucratif est arrivé, il y avait des règles de jeux où on perdait
notre leadership et c'est devenu cet organisme là qui gérait tout ». Mais les leaders initiaux
ont directement ou indirectement continué à contribuer au projet.
Le fait que l'initiateur (Mont-Orford inc.) soit une entreprise privée, sa notoriété et sa
crédibilité sont aussi des facteurs clés. Cela a facilité l'adhésion de tous. «C'est certain qu'on
a une capacité d'entraîner les gens ». Les organismes publics doivent trouver \' intérêt de tout
le monde avant d'initier un projet. Leur structure ne leur donne pas la même liberté de
langage qu'une entreprise privée, cette dernière étant indépendante.
De plus, Mont-Orford inc. est une entreprise connue pour sa volonté à vouloir
s'impliquer dans la région au cours des dernières années selon certains répondants. Sa
présence se veut de plus en plus importante. Par exemple, l'entreprise a contribué au
développement du Mont-Orford et participe à la mise en place du train touristique entre
Bromont et Sherbrooke l5 .
Outre la crédibilité du Mont-Orford, celle du CLD et de la Chambre de commerce
(CCIMO) est non négligeable. Ces deux organismes ont également eu une facilité à inciter
ses membres (hôteliers) à s'engager dans le projet. « C'est plus facile de faire embarquer les
gens ». Enfin, la création d'un OBNL (La Corporation Trolley) chargé de gérer le projet
rassure aussi les intervenants. « Ce n'est pas quelqu'un qui va mettre de l'argent dans les
poches ». Cet organisme représente les intérêts de tous.
Le groupe de collaboration est doté de personnes d'action et compétentes dans leur
domaine respectif. Cette compétence du personnel figure alors comme étant un point
important dans le succès du projet.
15 Certaines personnes qui n'ont pas été impliquées dans le projet du Trolley perçoivent différemment l'implication du PDG.
60
En plus du fait que les entités impliquées dans le projet aient l' habitude de réaliser
des collaborations en général, ces partenaires ont aussi l'habitude de collaborer entre eux.
Mont-Orford inc. a travaillé en collaboration avec les hôteliers, par exemple dans la
proposition de forfaits. Le CLD et la Chambre de commerce sont souvent en concertation
avec leurs membres, incluant les hôteliers.
En ce qui a trait aux relations entre les entités du projet, la perception d'une relation
gagnant-gagnant, la vision commune et la communication sont les facteurs explicatifs du
succès du Trolley.
Au niveau du concept gagnant-gagnant, tous les partenaires ont trouvé leur compte.
Mont-Orford inc. a initié un projet rassembleur faisant le lien entre deux pôles touristiques
importants: Magog et Mont-Orford lui-même. Le Trolley permettait non seulement de
faciliter l'accès à la montagne mais aussi de lui donner une belle image. De leur côté, grâce
au Trolley, les hôteliers pouvaient créer un lien plus étroit avec la montagne. Cette situation
permettait d'attirer plus de touristes d'hiver puisque ces derniers en ont fait la demande
depuis plusieurs années. En outre, le lien entre la montagne et le centre-ville de Magog était
aussi une requête formulée depuis longtemps par les commerçants de la place.
Finalement, même la population y trouve son compte puisque les personnes qui ne possèdent
pas de voitures pourront prendre Je bus pour le prix modique de 1 $.
Une vision commune est un gage de succès. Les gens, pour travailler ensemble,
devaient avoir une vision commune, celle de faire de ce projet un projet pour tous et qui
contribuerait au développement de la région.
La communication a contribué au succès. Les partenaires du projet ont essayé de
communiquer le plus ouvertement et le plus fréquemment possible. « L'information devait
être visible, claire et précise ». Une fois le projet lancé, il fallait transmettre l'information à
un plus grand nombre de personnes et ce, de la bonne façon. Les touristes devaient être mis
au courant par les employés à la réception des hôtels. La population locale devait être
61
'informée par le biais de l'affichage. Il faut ainsi créer une habitude et promouvoir davantage
le Trolley. Et même s'il y a des semaines où les gens sont moins nombreux dans la région, il
faudrait que le Trolley roule pour que les gens le voient.
Au regard de la dimension projeUproduit, la légitimité du projet, le financement, le
type de projet, la gestion du temps, et la présence d'un consultant auraient un impact sur le
succès.
Le Trolley répond à un besoin explimé: une navette assurant les deux pôles Magog
Orford. De plus, le produit est attrayant. Il est un peu à l'image du tramway dans les villages
touristiques aux États-Unis. C'est un véhicule de qualité (moteur Mercedes), convivial et qui
colle à l'image de la région à caractère canado-américaine au niveau de j'architecture. Le
projet d'ensemble est voué à plusieurs groupes (population locale et touristique). C'est une
collaboration régionale nécessitant la mobilisation de différents organismes pour son succès.
Il fallait chercher la mobilisation de tout le monde pour faire les forfaits, pour partager de
l'information, pour cibler la clientèle au niveau de la publicité et faire du partenariat pour de
la publicité conjointe. « Il faut utiliser l'effet de levier de tout le monde et intégrer les
différents concepts publicitaires ». La légitimité du projet est par conséquent un facteur dont
il faut tenir compte car il revêt une importance économique et touristique. Le projet profite à
tous et agit comme moteur de développement de la région.
Le financement est souvent un point important dans la réussite d'un projet. Dans ce
caS-Cl, la subvention obtenue de différents organismes mais aussi la participation du
promoteur ont facilité le démarrage du projet.
La gestion du temps est essentielle dans le cadre de ce projet. Comme l'achat d'un
bus est onéreux, il fallait être patient. C'est pourquoi la location du bus a été effectuée. De
plus, la première année a été difficile en termes d'achalandage et de financement. Il fallait ne
pas se décourager mais continuer les efforts de promotion et la recherche de subvention.
62
Enfin, la présence d'un consultant pour mettre le projet en branle a été importante.
Un consultant bénévole, expert en la matière, a été engagé pour effectuer le travail. II a
notamment participé au développement du train touristique du Haut-St-François '6 et à la mise
en place d'un train entre Sherbrooke et Bromont qui est devenu la propriété du PDG de
Mont-Orford inc. Au niveau du projet Trolley Magog-Orford, le consultant avait pour mandat
de participer à l'étude de faisabilité et de former une équipe de travail. II est de ce fait un
pilier essentiel du succès du projet.
3.2.4 La performance
Bien que le projet soit encore jeune et que l'exploitation de tout son potentiel soit
encore à venir, le Trolley est un projet que tous les partenaires s'accordent à qualifier de
succès. C'est un projet qui évolue lentement mais dans le bon sens.
Moi je crois plus aux petits projets qui évoluent lentement mais toujours. C'est la technique des petits pas, un pas, un autre pas mais on ne s'écarte pas de notre objectif; des fois on peut contourner les obstacles mais on garde le cap et on avance continuellement (membre de la corporation).
« Il a de plus en plus de gens qui utilisent le service probablement parce que les
clients sont mieux informés» (hôtelier). Il faut donc continuer dans cette voie, parler encore
plus du produit. « Plus il y aura de gens qui vont en parler, plus il y aura de gens qui vont
dire que c'est un atout pour notre région» (hôtelier).
Le projet en tant que tel est une réussite grâce à la nouveauté et à la qualité du
produit. « C'est un beau véhicule, c'est un beau projet au niveau touristique» mentionne
l'une des personnes rencontrées. Le bus est très accessible et satisfaisant tant pour le touriste
16 <http://www.townshipsheritage.comIFRJArchives/Nouvelies/trnin.magog.html>. Consulté le 26 mars 2006.
63
que pour la population locale puisque le prix d'un passage est de 1$, donc symbolique.
Comme le bus passe par de nombreux arrêts, le touriste pourra découvrir la ville. Cependant,
un petit bémol subsiste selon une responsable du projet: la fréquence du bus (toutes les
heures). Elle pourrait toutefois être améliorée avec le temps. De plus, il ne faudrait pas que le
trajet soit trop long sinon les gens opteront pour leur voiture.
C'est un bon exemple de collaboration puisque des gens de différents milieux ont pu
être regroupés et ont participé ensemble à la réussite du projet. Ce projet est une bonne
référence pour le travail d'équipe. Dès le début, plusieurs ont décidé de relever les manches
pour trouver le financement. Il est certain que Mont-Orford inc. en donnait une partie, mais
ce n'était pas suffisant. Le promoteur du dossier Trolley a joué un rôle important, mais on ne
peut passer sous silence la collaboration de tous, l'implication de nombreux partenaires qui
croient à la réussite du projet ainsi qu'au développement de la région. Ces partenaires ont
spécialement été efficaces dans la recherche de subventions et dans la création d'une
association (Corporation Trolley) qui gère les intérêts de tous.
3.2.5 Conclusion
Le Trolley Magog-Orford figure comme un succès dans la région grâce à la
collaboration de nombreux partenaires. Un facteur qui s'avère avoir été important dans
l'avancement de ce projet est la présence d'une entreprise privée financièrement crédible. La
légitimité du projet et de ceux qui sont en liens directs ou indirects avec le Trolley
(implication et développement de la montage, train touristique, ... ), la présence et la
compétence du consultant bénévole et l'implication importante de la commissaire touristique
sont tous des facteurs majeurs pouvant expliquer ce succès.
Le projet Trolley est encore relativement jeune (4e année) et quelques
développements pourraient devenir intéressants. Par exemple, il est possible d'établir un lien
avec le projet en cours du train touristique reliant Sherbrooke et Bromont, un autre ouvrage
64
du PDG du Mont-Orford Inc. Une éventuelle collaboration avec le Trolley serait envisageable
dans ce projet de train touristique. Le touriste pourra prendre le train et ensuite le Trolley
pour se rendre au Mont-Orford. Le but est de permettre au touriste de vivre une expérience
différente. Cependant, il faut que cette éventuelle collaboration reflète l'image de la région.
Malgré sa réussite, le projet suscite certains questionnements. Dans la région,
plusieurs personnes reprochent que le Trolley est souvent vide. Quelles actions pourraient en
faire une expérience touristique intégrée? Pourquoi le projet n'est-il pas plus intégré dans la
promotion du milieu? Par exemple, peu de mentions de ce Trolley sont faites dans la
brochure touristique de la région par la corporation touristique et par les partenaires hôteliers.
Comment pourrait-il être mieux intégré dans l'offre touristique?
En somme, c'est un beau projet, encore Jeune, qUi aura à poursuivre son
développement dans un contexte en forte mouvance actuellement avec le dossier d'une vente
possible du Mont-Orford, l'arrivée d'un nouveau produit touristique important (train
touristique) et une économie touristique de plus en plus difficile. Les gens du milieu devront
se l'approprier et l'exploiter à sa juste valeur.
3.3 La Route des vins du Brome-Missisquoi
3.3.1 Le contexte du projet
La MRC de Brome-Missisquoi, dans les Cantons-de-l'Est, est située à 45 minutes
entre Montréal et Sherbrooke '7 et au sud de la région touristique de Granby-Bromont. Les
17 <http://www.brome-missisguoi.ca/fr/region/description.html>. Consulté la dernière fois en septembre 2006.
65
gens qui circulent sur l'autoroute 10 n'y ont pas un accès direct. Avant le développement de
la Route des vins, reconnue par le Ministère et l'ATR (J'association touristique régionale des
Cantons-de-l'Est), la région était moins connue touristiquement. « ... habituellement Brome
Missisquoi recevait officiellement deux journalistes. L'année passée [en 2004) on en a reçu
36 à 38 ... dans la région ».
« Celte région est la meilleure au Québec pour faire pousser le vin selon le Ministère
de l'agriculture» a mentionné un intervenant. « La composition du sol et le microclimat du
Brome-Missisquoi sont autant d'éléments qui enfont une terre de prédilection pour la culture
de la vigne »18. Après 15 ans d'exploitation de la vigne, « il y avait un essoufflement du
milieu, on commençait à trouver qu'on tournait en rond, qu'on avait mis beaucoup d'efforts
puis les retombées étaient de plus en plus stagnantes ». Les vignobles commencent à
reconnaître que la vente directe à la ferme pourrait être intéressante. « Il n 'y a rien de mieux
car il n 'y a pas d'intermédiaire ». Mais la signalisation est fortement contrôlée. Il est défendu
d'installer des panneaux sur le bord de la rou te.
Pendant cette période de questionnement et de recherche d'alternatives, le
gouvernement accorde le droit à chaque association touristique régionale de signaliser trois
routes. « Ce programme de signalisation, implanté à l'été 2000, dirige les automobilistes
circulant sur les grands axes routiers vers une route ou un circuit touristique »19. En
parallèle, la MRC de Brome-Missisquoi reconnaît l'intérêt de l'industrie touristique pour le
développement de la région.
C'est dans ce contexte qu'est né le développement de la Route des vins, une route
signalisée.
18 <http://archi ves.cbc.cafIDC-0-1O-1143-6274/vie societe/canada vinlclip3>. Consulté la dernière fois en juin 2006. 19 <http://www.bonjourgllebec.com/mto/pllblications/pdf/programmes/routes.pdf>. Consulté le 14 juin 2006.
66
3.3.2 La description du projet et de la collaboration
a. Le projet
La Route des vins est une route touristique qui a permis de relier douze vignobles de
la région du Brome-Missisquoi. La route agrotouristique s'étend sur 132 kilomètres. «
Comparée aux autres régions, on a beaucoup de vignobles, beaucoup de vins, beaucoup de
diversités de produits sur une belle région ». C'est la première route des vins identifiée par
des panneaux bleus (aux 10 kilomètres) au Québec et reconnue par le Ministère.
La Route des vins est plus qu'une route composée de différents vignobles. Dans
l'objectif de bien se positionner et de rallier les gens de l'industrie touristique, l'animation a
été ajoutée. Au vin se sont adjointes des activités connexes qui se renouvellent chaque année
afin de faire vivre une nouvelle expérience aux touristes mais aussi pour susciter l'attention
des médias.
On s'est dit: il faut aussi que les vignobles se créent une niche pour que chacun ait un peu sa particularité. Pour pas que les gens aient l'impression que faire la route des vins c'est de voir 3 ou 4 entreprises identiques, de goûter les mêmes vins puis de retourner chez soi. On voulait que les gens aient des expériences différentes dans chacun des vignobles, goûtent des produits différents, qu'ils puissent s'approprier l'un ou l'autre des vignobles mais qu'ils voient qu'il y a une authenticité bien différente (selon la responsable du secteur touristique du CLD).
Le vin à lui seul ne suffit pas pour combler 4-5 jours de visite selon la responsable du
CLD. Au tout début, ce sont les produits du terroir qui ont été ajoutés au vin, puis l'art et
ensuite le plein air. Cette année (2006), des alliances avec les restaurateurs ont été effectuées.
67
Plus particulièrement, les thèmes exploités sont:
1re année: les produits du terroir (2003)
La Route des vins se passionne des produits du terroir!
Les producteurs de la région offraient un grand choix de produits fins durant toute la
saison estivale et pour certaines occasions comme le réveillon. Ces produits pouvaient aussi
servir pour confectionner les paniers cadeaux, tel que confits, confitures, terrines, coulis,
vinaigres fins et plus encore ....
2e année: l'art et la culture (2004)
La Route des vins s'enivre d'art et de culture!
Seize ateliers d'artistes et d'artisans, galeries d'art et musées se sont joints à la Route
des vins. Certains artistes, par exemple, se sont installés au vignoble de l'Orpailleur. Des
artisans professionnels y offrent des objets d'art, bijoux, poterie, laine, chapeaux, fourrures
recyclées, jouets, chevaux de bois, meubles et illustrations. Du vin et des cadeaux originaux
élaborés par des artisans sont proposés.
3e année: le plein air (2005)
La Route des vins prend l'air!
Les vignobles offrent au public, en plus des dégustations, visites, repas champêtres et
activités culturelles, des activités de plein air tel le kayak, la randonnée pédestre, le camping,
le golf dans Je décor verdoyant de la magnifique région de Brome-Missisquoi. « Des circuits
vélo se trouvent autour des vignobles. Il y a des endroits pour laisser la voiture en accord
avec les vignobles. Les touristes laissent leur voiture et continuent en vélo ».
4e année: la restauration (2006)
La Route des vins à la table!
68
En 2006, de mai à octobre, la Route des vins invite le touriste à découvrir les
restaurants de la région viticole. « Après les études, on a conclu que ça pouvait être un
prétexte à une destination. que le vin allié à unefine cuisine avait du potentiel ». Les chefs de
17 restaurants et auberges de campagne concocteront des assiettes Route des vins avec les
produits régionaux et proposeront les vins de la région dans leur menu.
Normalement, l'activité reviendra aux 4 ans, du mOins pour Je moment. Il est
possible de constater que le «produit» évolue. Par exemple, à l'hiver 2005, la Route des vins
a initié un très beau projet juste avant les fêtes, «le marché de Noël de Brome-Missisquoi»20
permettant aux vignobles et aux artisans de la région de rencontrer des touristes durant le
mois de décembre. Une activité en éternel renouvellement depuis quatre ans!
La Route des Vins est ainsi devenue le produit d'appel, celui qui amène les touristes
dans cette région et celui que les médias citent régulièrement.
b. La collaboration
Il existait une route des vins informelle depuis déjà plusieurs années21 . Au début de
l'année 2002, deux études ont été commandées par des intervenants différents. Une première
étude, commandée par le CLD et les vignobles, sur la création d'un événement, n'a pas
donné de résultats concluants. Une seconde étude, lancée par un regroupement d'une
cinquantaine d'entreprises sous le nom de «La Vallée de Dunham », a donné à la firme
Robert Janody Market le mandat d'évaluer le potentiel touristique de la zone comprise entre
Dunham, Freligshburg, Brigham, Bedford et St-Armand pour essayer de trouver une vocation
ou une personnalité à cette zone. Les conclusions de cette étude ont été très significatives
pour la suite des événements; entre autres, on relevait dans ce rapp0l1 que: «que 24% de la
20 <http://www.ledevoir.com/2005/l2/l6/97818.html?299>. Consulté la dernière fois en juin 2006.
21 <http://archives.cbc.ca/IDC-O-l 0-1143-6274/vie societe/canada vin/cli03>. Consulté la dernière fois en juin 2006.
69
population [québécoise} serait sujette à avoir un intérêt pour la viticulture ». Ces
conclusions ont été essentielles car elles ont permis de reconnaître le potentiel du vin et de
nommer pour la première fois le concept innovateur de Région viticole, un positionnement
unique au Québec.
Au même moment où les conclusions de cette étude laissaient envisager le
développement des lieux de ventes de vins et du concept de région viticole, un nouveau
règlement restreignant la vente de vins a freiné l'essor du projet de région viticole tel que
décrit dans le rapport de la firme Robert Janody. En même temps que ce nouveau règlement
nuisait au projet de la zone dite « Vallée de Dunham », l'ATR ouvrait la possibilité de
développer une « Route » en collaboration avec le Ministère des Transports. Dans ce
momentum et grâce à l'étude Janody, le CLD pouvait non seulement croire au potentiel relié
au vin mais également convaincre les vignobles de se regrouper. Afin de peaufiner le projet
la Route des vins et de le mettre en branle, 7 à 10 rencontres se sont déroulées entre le CLD
et les vignobles. Dans cette collaboration, beaucoup de gens sont impliqués, ceux des anciens
vignobles comme ceux des plus récents. Il devait y avoir un maximum de gens qUi
s'approprient le projet. « Il fallait prouver aux vignerons que cela valait la peine de
s'embarquer, aux entreprises que ça valait la peine de payer et aux élus de s'embarquer ».
Il fallait concilier les visions différentes des vignerons. «Au début c'était difficile
avec 10 vignerons qui avaient des visions complètement différentes. Ça prenait une tierce
partie pour trancher ». Pour cela, le rôle du CLD dans la collaboration a été convaincant. La
détermination de certains acteurs, notamment celle de la responsable du CLD, a été
primordiale dans ce succès. Plusieurs l'ont souligné lors des rencontres.
Le trajet a été dessiné par le CLD en collaboration avec les vignerons. « On s'est
assis les vignerons ensemble et on a décidé du circuit ». L'idée n'était pas juste de faire une
belle route mais surtout d'attirer une nouvelle clientèle et de la consolider. Il fallait proposer
aux clients la sortie d'autoroute la plus pertinente, donc la plus proche. « Tu ne peux pas
amener les clients de Montréal sur l'autoroute pour lesfaire revenir ».
70
Un autre problème est survenu lorsque le premier viticulteur de la Route des vins a
décidé de ne pas prioriser l'agrotourisme. Après négociations, il a été décidé qu'il poursuivait
)' accueil des touristes, mais uniquement sur réservation.
Initialement, le Ministère des Transports avait établi certaines exigences à respecter.
Il voulait que toutes les rues soient asphaltées, ce qui était assez complexe du fait que les
vignobles se trouvaient en campagne. La route ne devait pas faire une boucle.
Ça ne devait pas tourner, il fallait que ce soit un début et une fin. Il ne fallait pas que le circuit se recoupe. Nous avions comme but stratégique de circuler dans toute la MRC. Un peu comme la route des baleines, c'est arrêter de penser petit circuit.
Ainsi, le trajet comprenait un départ et une arrivée en traversant toute la MRC. La
route devait aussi pouvoir être allongée dans un sens ou l'autre des Cantons-de-l'Est.
Une autre embûche à laquelle les partenaires ont dû faire face est la perception
mitigée de la conununauté face aux touristes: « Le problème aussi c'est la population peut
dire: moi je ne veux pas de touristes dans ma cour. Ça vient défaire mon paysage ». Le CLD
a dû rassurer la population locale. « Il faut donc veiller à ce que les touristes ne détruisent
pas l'environnement ».
Une fois le circuit de la route conclu, il a été présenté aux différents maires de la
MRC qui ont, d'une part, vu le positif de ce projet et qui ont accepté que le circuit passe dans
chacune de leurs municipalités. D'autre part, ces politiciens ont voulu participer
financièrement au projet.
Une fois le consortium mis en place et la Route des vins implantée, il fallait en faire
la promotion. La première année, lors du lancement de la Route des vins avec les produits du
71
terroir (le thème de la première année), une relationniste engagée en a parlé sur les fils de
presse. Grâce à son travail, la Route des vins a eu beaucoup de visibilité.
Enfin, le projet a pu être mIs sur pied grâce à la participation de nombreux
partenaires financiers. La Route des vins et son animation ont été financées par plusieurs
intervenants dont les maires et les municipalités. Le CLD a investi un montant de 60 000 $, le
Fonds de Développement de l'Offre touristique22 (Tourisme Cantons-de-l'Est et le Ministère
du Développement régional et du Tourisme) 43 000 $, et 4 000 $ sont venus du pacte rural de
la MRC23 . La SODEC (Société de développement des entreprises culturelles), le MCCQ
(Ministère de la culture et des communications du Québec) et le CLE (Centre local d'emploi)
ont également participé financièrement. Le prix à payer par les vignobles pour être sur la
Route était de 255 $ par an.
3.3.3 Les facteurs clés de succès de la collaboration et du projet
Les facteurs justifiant le succès de la collaboration et du projet sont variés et peuvent
être regroupés en quatre dimensions (voir la figure 3.3): la dimension relative à
l'environnement, celle relative aux caractéristiques des entités à la collaboration, celle des
relations et enfin celle du projet/produit.
En ce qui a trait à l'environnement, le timing, l'arrivée d'un nouveau conseiller au
Centre local d'emploi (CLE) et la perception locale auraient façonné le déroulement du projet
selon certains.
22 <http://www.cantonsc.lcJcst.com/ATRCE/c.locuments/listc tous projcts.pdf>. Consulté la dernière fois en juin 2006. 23 <btlp:l/www.brornemissi sguoi .calrxlf/frlprojelspou rweb2006.pdf?P HPSESSI 0=7a9cb3a6e36f52 f6612dab67 d753929a>. Consulté le 15 juin 2006.
72
COLLABORATION Route des Vins
Ministère des transports
Vignoble
CLD BromeMissisquoi
TCE Vignoble
FACfEURS
1) Environnement 2) Entités à la collaboration 3) Relations 4) Projet/produit Politique (nouveau Leadership Pouvoir partagé Mission conseiller) Compétence du personnel Respect mutuel Planification Sodo-culturel (Conricrronetpersévérance) Communication Expertise Économique Stabilité du personnel Confiance Temps Technologique Légitimité/crédibilité Buts communs et vision Légitimité Timing Présence d'un (de) champion partagée Financement
(s) Gagnant-gagnant Ampleur et Type d'entreprise (privé, public, Aptitude aux compromis complexité OBNL) Interdépendance/ Recours aux Expérience de collaboration complémentarité consultants
Engagement Synergie Concertation
Les relations: ==== Relation de partenariat Relation financière _ Relation financière et de partenariat Fournisseur
CLD : Centre local de développement! CRE : Contërence régionale des élus de 1'Estrie/ ET : Entreprise touristique/ Artisans et artistes/ FDOT : Fond de développement de l'offre touristique de TCE/ MRC : Municipalité régionale de comté de Memphrémagog/ SODEC : Société de développement des entreprises culturelles/ TCE : Tourisme Cantons-de-l'Est TQ : Tourisme Québec En gras: les facteurs clés de succès retrouvés En iialique : les facteurs clés nouveaux ou peu cités dans la littérature
Figure 3.3 FCS de la collaboration de la Route des vins du Brome-Missisquoi
73
Tout d'abord, connaissant bien le milieu et ce pour avoir travaillé pour le CLD
pendant 9 ans, la responsable estime que c'est une question de timing. Le projet est arrivé au
bon moment car il y avait un besoin dans la région. L'environnement a aussi été propice au
succès du projet par l'arrivée d'un nouveau conseiller travaillant fortement en concertation
avec le CLD. « Quand on a changé de conseiller, la porte s'est ouverte mais pas à n'importe
qui et sous conditions. On a commencé à pouvoir faire des choses, des partenariats, entre
autres, avec Développement économique ». Toutefois, le CLD a dû rassurer la population
locale qui était réticente à la venue de touristes dans la région.
Au niveau des caractéristiques des entités à la collaboration, les facteurs suivants ont
été à l'origine du succès de ladite collaboration selon les responsables rencontrés: le
leadership et la présence d'un champion, la conviction et la persévérance de certains acteurs
et la collaboration antérieure.
Le leadership assuré par le CLD Brome-Missisquoi et par quelques viticulteurs a
fréquemment été mentionné comme facteur de succès au projet et à la collaboration. Ce sont
ces gens, avec une bonne crédibilité, qui ont coordonné les activités et qui ont réussi à
regrouper les partenaires. Le CLD a participé à la recherche de financement et a « vendu» le
dossier au Ministère des Transports afin d'obtenir leur ava1. La collaboration proprement dite
est un succès puisque le CLD a su consolider les vignerons. « C'est le CLD qui a fait le gros
travail de vendre ça aux MRC, de vendre ça à l'ATR, de présenter le projet au Ministère des
Transports. Et puis c'est eux aussi qui ont aidé à solidifier un peu les vignerons ». Le CLD
est un leader reconnu dans ce projet. Enfin, le CLD, par le biais de sa commissaire
touristique, a encadré efficacement le projet qui regroupe des partenaires d' horizons
différents (vignobles ou entreprises touristiques).
La compétence du personnel comme facteur clé du succès de la collaboration est
perçue grâce à la conviction et la persévérance de certains partenaires. Tout d'abord, la
conviction de deux viticulteurs a contribué au succès. « Simon et Charles-Henri de
Coussergues (orpailleur) continuent de croire en l'idée et à y réfléchir, à refaire des réunions
74
ou d'appeler individuellement les vignobles afin de recueillir leurs avis ». Ces deux
personnes demandent même à avoir des rencontres en petits groupes pour discuter des
problèmes, chaque vignoble ayant ses propres idées d'affaires. La persévérance de certains
acteurs a, elle aussi, concouru au succès. Deux personnes peuvent être citées: la première,
Line Brault, responsable au CLD de Brome-Missisquoi depuis 9 ans et la seconde, Danielle
Bilodeau24, la consultante en coaching de gestion de la Route des vins. Madame Brault, du
CLD, a été un pilier dans le succès de la collaboration. Non seulement elle croit beaucoup au
projet mais elle a su encourager les vignobles. « Elle est dynamique cette madame et elle nous
a vraiment poussés à le faire. Elle nous proposait quelque chose en fonction des idées
positives qu'elle voyait dans nos réunions ».
La responsable du coaching de gestion, Madame Bilodeau, avait pour mission de
soutenir les vignobles dans la structuration des attraits touristiques dans les vignobles de la
Route des vins.
Au niveau de l'expérience de collaboration, les vignerons ont l'habitude de travailler
ensemble.
Il y a toujours eu des collaborations des vignerons de Brome-Missisquoi pour régler notamment le problème de marketing et c'est de là que la Route de vins est jïnalement arrivée. Au niveau de l'association de vignerons il y a quand même toujours des attraits qui se font ensemble COmme vignerons. Il y avait aussi un rassemblement, pas juste des vignerons mais d'autres producteurs, des restaurateurs qui voulaient créer un genre d'association.
De plus, le CLD avait déjà des collaborations réussies avec l'AIR notamment pour
faire des promotions. Il avait aussi conclu des alliances réussies avec des partenaires
extérieurs. Pour toutes ces raisons, les vignobles n'ont pas hésité à travailler avec le CLD.
24 Mme Bilodeau fait partie des fondateurs de l'organisme « La Vallée de Dunham » à J'origine du concept de région viticole.
75
En ce qui a trait aux relations entre les entités à la collaboration, le respect, la vision
commune, l'aptitude aux compromis, la synergie et la concertation sont les facteurs
explicatifs du succès de la Route des vins.
Les vignobles se respectent dans leur façon de commercialiser leurs produits. « Les
vignobles sont ouverts à se faire des outils communs ». Ils se nomment un porte-parole selon
la responsable du CLD. Néanmoins, certains vignobles, notamment les nouveaux adhérents
au projet, souhaitent plus de temps pour se structurer avant de prendre la décision
d'embarquer ou non dans la Route des vins.
La réussite de ce projet repose essentiellement sur une vision commune, la volonté de
plusieurs personnes qui veulent faire de la région un grand espace viticole. « On veut devenir
d'ici 2008, la région viticole du Québec ».
Le dessin du trajet fut un processus complexe puisque chacun aurait aimé que le
trajet commence chez lui. Il fallait trouver un circuit qui plaise à tout le monde par sa logique.
Ce problème a notamment été réglé grâce à la discussion et aussi parce que chacun a accepté
de faire des compromis. « Probablement parce que le dossier a été bien monté puis bien
dirigé par les gens du CLD », selon un viticulteur.
La synergie est un facteur important dans la réussite de cette collaboration. « Quand
tout le monde y met l'épaule à la roue pour la promouvoir, ça a un impact de beaucoup
supérieur ». Au niveau des vignobles du Brome-Missisquoi, une solidarité existe. Plusieurs
entreprises (restaurants, galeries, auberges ... ) se sont approprié la Route des vins afin de
développer leur commerce et par ricochet le tourisme de la région.
Enfin, la concertation a été un élément important dans ce projet. II n'y a pas
d'attitude opportuniste selon les dires de la responsable du CLD. « On a travaillé sur le plan
d'affaires avec les entreprises, travailler sur les opportunités pour l'exportation ».
76
Quant à la dimension projet/produit, la légitimité du projet/produit et la participation
de consultants. La responsable du CLD pense que les produits, en l'occurrence le vin et les
activités connexes, sont bons. «À un moment donné, j'étais à rencontrer les vignobles... ils
ont tous de bons produits ». Le vin est un produit de ralliement et les partenaires doivent se
structurer pour en faire la promotion. Ce projet est alors légitime. Tous y ont finalement
adhéré et y voient son grand potentiel. Il répond à des besoins et beaucoup de gens peuvent
en tirer profit. « Messieurs les politiciens, il va y avoir des emplois, et puis il va y avoir du
retour sur votre investissement. Oui les entreprises vous allez faire de l'argent mais il faut
participer à un réseau aussi ».
Les études menées ont démontré que le projet était faisable et qu'il présentait
beaucoup d'opportunités. « Il y avait les statistiques pour dire qu'il y avait du potentiel ».
Deux firmes de consultants ont été embauchées afin d'aider les partenaires dans le
positionnement du produit. L'une a été très utile étant donné qu'elle a permis de démontrer
]' importance de la concertation et le potentiel de positionnement de la région en viticulture.
3.3.4 La performance
Le projet est bien perçu par les touristes. Les commentaires sont élogieux. Aussi, les
propos des journalistes sont flatteurs et ils sont plus nombreux à se rendre dans la région.
C'est un très beau projet pour plusieurs.
Coordonner 12 agriculteurs sur la gestion de l'horaire n'est pas une tâche facile. Les
vignobles doivent respecter les heures d'ouverture sinon les clients risquent d'être déçus, une
fois sur place, si le site est fermé.
77
Les vignobles doivent s'assurer de la qualité des produits offerts. Une approche
client avec les touristes est de mise. En dehors du fait que le produit de base (le vin) doive
être bon, il est tout indiqué de bien accueillir les clients.
Les activités connexes au vin proposées aux touristes font la différence. On ne vend
pas seulement du vin mais une expérience. Il faut alors constamment innover et continuer de
développer la Route des vins, le but étant d'alimenter la curiosité des touristes. « L'autre
chose qui est importante c'est de renouveler la Route des vins pour pouvoir avoir une
couverture médiatique intéressante et que les gens la redécouvrent sous différents aspects,
sous différentes thématiques ». Au départ, les produits de terroir étaient associés au vin,
ensuite aux arts, au plein air et en 2006 à la restauration. Comme le souligne la responsable
du CLD, il fallait trouver une valeur ajoutée au produit, soit les attraits.
En ce qui concerne la collaboration proprement dite, la Route des vins du Brome
Missisquoi est un bon exemple de collaboration. Il a fallu regrouper des vignobles ayant des
visions différentes mais aussi toute l'industrie locale. Il n'est pas facile d'annoncer à un
commerçant que le positionnement choisi n'est pas en lien direct avec son entreprise. Un
excellent travail a été réalisé. « Celte collaboration profile alors au tourisme local et pour la
viticulture en général ».
Ce projet est une bonne référence pour le travail d'équipe. « Dès le début, plusieurs
ont mis l'épaule à la roue pour trouver le financement et faire face aux différentes embûches
». Le travail accompli par la responsable du CLD a été bénéfique. On ne peut passer sous
silence la collaboration de tous, ['implication de nombreux partenaires qui croient à la
réussite du projet ainsi qu'au développement de la région. La coordination d'entités ayant des
visions différentes relève de l'exploit.
78
3.3.5 Conclusion
La Route des vins du Brome-Missisquoi est un bon modèle de succès, tant au niveau
du produit que de la collaboration, surtout sachant que cette collaboration se poursuit
activement.
Des facteurs spécifiques ont été importants dans ce succès. La commissaire
touristique a joué un rôle primordial grâce à son leadership et à ses convictions. La légitimité
et l'importance du projet pour l'ensemble des partenaires ont été des facteurs clés. La
présence d'un intervenant externe recommandant de miser sur la viticulture a permis le
regroupement des gens du milieu. Plusieurs diront que le « timing » était bon. Le respect
entre les partenaires était présent alors que plusieurs sont des « concurrents ». Enfin, la
concertation a conduit à la réussite de ce projet de collaboration.
Le projet soulève néanmoins quelques questionnements:
Est-il judicieux de procéder à un cycle de quatre ans plutôt que de poursuivre
l'élaboration de nouvelles thématiques à chaque année? Ce renouveau a certainement été un
élément décisif de la visibilité média de la Route des vins durant les dernières années. II est
certain que la création de nouvelles thématiques est coûteuse tant en ressources humaines que
monétaires, mais elle permet aussi d'amener les gens à travailler ensemble.
Les outils de commercialisation (carte, guide, site web) permettront-ils facilement
l'arrivée de nouveaux exploitants?
Devrait-on favoriser l'ajout de nouveaux vignobles ou partenaires permettant
d'allonger la Route des vins ou serait-il préférable de renforcer la Route actuelle?
79
3.4 Synthèse des résultats
Après avoir vu séparément les 3 cas, incluant leur analyse, il est à propos de faire une
synthèse des résultats (tableau 3.1) et ainsi de présenter les points qui méritent notre attention.
Dans cette étude, le chercheur a regroupé les facteurs clés de succès en 4 dimensions.
Pour chaque dimension, voici les points importants qui sont ressortis:
La dimension Environnement:
Pour cette dimension, les facteurs politiques et sociaux sont ressortis comme
importants à la réussite de la collaboration en tourisme. L'élément le plus souvent mentionné
dans les différents projets à l'étude est l'appui politique (n=4). Ni l'environnement
technologique, ni l'économie n'a été cité dans les projets de collaboration étudiés. Le recours
à la technologie est peut-être moins fréquent dans les projets de collaboration en tourisme et
encore moins dans les projets de faible et moyenne envergures, comme ceux à l'étude, car il
requiert un investissement assez considérable.
La dimension Entités à la collaboration:
Les éléments qui ont été le plus cités dans cette dimension sont l'expérience de
collaboration (n=9), la légitimité et la crédibilité des partenaires (n=7) et enfin le leadership
(n=6). Le facteur « présence d'un champion» n'est apparu qu'une seule fois vu que le
champion et le leader sont souvent regroupés par les intervenants. Deux éléments nouveaux
sont apparus dans cette dimension: la conviction et la persévérance de certaines personnes
clés.
80
Tableau 3.1 Grille synthèse des entretiens
Carte napperon Trolley Magog-Orford Route des Vins Facteurs clés de succès R1 R2 R31 R4 R5 R6 R7 1 R8 R9 1R10 R11 R12 R13 R14
1. Facteurs liés à l'environnement Politiaue 1
Social et culturel :
Economiaue Technoloaiaue Timina (NOUVEAU! .. -2. Facteurs liés aux caractéristiques des partenaires Leadership Compétence du personnel
l,' 1· 1 . .' ~,
1
Stabilité du personnel Légitimité et crédibilité des partenaires ., -.. , -. .. _.
1 ~
o'·..,. , Présence d'un champion l Type d'entreprise (présence d'une OBNL) Expérience de collaboration , ~
"':" ._ -. ;;.~> l:' . - 1 -
1
Conviction et persévérance (NOUVEAU! 1
3. Facteurs liés aux relations -Pouvoir partaaé Respect mutuel Communication ~
.,. ,
',.
Confiance Buts communsNision partagée
- .. .. 1. - 10< T'
Gagnant-gagnant l-' '1
Aptitude aux compromis "
Interdépendance/ complémentarité/compatibilité (NOUVEAU! '1 • ~ 1 1
Engagement Coordination/ Concertation (NOUVEAU! Syneraie (NOUVEAU! 1
4. Facteurs liés au projet/produit Mission Planification Expertise ' ..1 ...... ~
Temps - '. "
Légitimité du projet/produit Financement
." : . .: . '
;: .. ... : .'
. - 1
Ampleur et complexité ~
Recours à des consultants (NOUVEAU! o'
, ."
Fréquence in)
4 2 0 0 2
6 8 1 7 1 1 9 3
0 3 8 3 5 3 5 4 0 2 2
0 0 5 4 10 5 1 5
81
La dimension Relations:
Les éléments sur lesquels les intervenants ont mis l'accent sont la communication
(n=8), l'aptitude aux compromis (n=5) et la vision partagée (n=5). Cette dimension dégage 2
éléments nouveaux: la compatibilité des partenaires (surtout au niveau de leur personnalité)
et la synergie. Ces 2 facteurs sont essentiels surtout dans un contexte où le nombre de
partenaires est élevé. Mais 2 éléments souvent cités par la littérature, la confiance et le
pouvoir partagé, sont peu marqués dans les résultats. La notion de confiance n'a été citée que
dans Ides 3 projets à l'étude. Des hypothèses à ce constat seront énoncées dans le prochain
chapitre, celui de la discussion. Aucun intervenant n'a mentionné la nécessité du pouvoir
partagé. Pour un projet de faible envergure, les relations de pouvoir semblent moins
accentuées.
La dimension Projet/produit :
Les éléments mis en évidence par les intervenants pour cette dimension sont: la
légitimité du projetJproduit (n=lO), l'expertise (n=5) et le financement (n=5). Ces facteurs
touchent principalement le succès du projet qui a une incidence sur celui de la collaboration.
La mission et la planification du projet n'ont pas été évoquées. Par contre, l élément
nouveau, le recours à la consultation, apparait dans les résultats.
Le tableau 3.2 fait une synthèse des 3 projets de collaboration en tourisme à l'étude.
Les résultats mis en évidence dans cette recherche devront être considérés comme
exploratoires. Les facteurs permettront d'ouvrir la voie à d'autres recherches plus
approfondies, plus quantitatives.
82
Tableau 3.2 Synthèse des trois cas à l'étude
Carle Napperon Trolley Magog-O'ford Roule des Vins
Brome-Missisquoi
Description Carte géographique avec
la localisation de certains attrai ts
Transport de la clientèle touristique et locale entre les pôles touristiques de Magog
et d'Orford
Itinéraire touristique qui comprend les vignobles de
la région
- Publicité pour les attraits - Permet une facilité d'accès - Faire connaître les - Outil pratique pour le à certains sites et attraits vignobles
préposé à J' accuei 1pour toutistiques - Amener les amateurs de diriger le touriste - Diminue les effets vins et les touristes dans
polluants provoqués par la la région grâce à ce Objectifs multiplication des produit d'appel
automobiles au centre-ville
- Outil de promotion qui concorde avec l'image marketing de la région
- Verso de la carte: en - Bus: couleur rouge, style - Première route officielle charge par TCE tramway au Québec
- Recto de la carte: en - Tarification: 1$ - Vins et activités Caractéristiques charge par CLD - Trajet: boucle de 30 km connexes (produits du
- 2005 : 7 versions de la terroir, arts, plein air et
1 carte restauration)
- 12 vignobles
1 1 • TCE • Mont-Orford.lnc • CLD Brome-Missisquoi • CLD (7 en 2(05) • Corporation Trolley • Les vignobles • Entreprises • CLD Memphrémagog ·MRC
Principaux
Partenaires
touristiques
• MRC • CCIMO • Les hoteliers • TCE (FDOT-TQ)
• CLE • Ministère des transports • TCE (FDOT-TQ)
• Ville de Magog • Entreprises touristiques 1 • Canton d'Orford
1 ·SDC
Facteurs clés de
succès Carte Napperon Trolley Magog-Oiford
Roule des Vins Brome-Missisquoi
• Politique • Politique
1. Environnement • Socio-culturel • Bon timing (nouveau)
• Crédibilité/légitimité • Crédibilitéllégitimité • Conviction et • Leadership • Leadershi p persévérance de certains
2. Entités à la c'ollaboration
• Expérience de collaboration
• Présence d'une OBNL • Compétence du personnel • Expérience de collaboration
acteurs (nouveau) • Leadership • Expérience de collaboration
83
• Confiance • Vision commune • Respect mutuel • Communication • Communication • Synergie (nouveau)
3. Relations • Compromis • Relation gagnant-gagnant
• Relation gagnant-gagnant
• Vision commune • Communication
• Complémentaritél • Concertation (nouveau) compatibilité (nouveau)
• Légitimité • Légitimité • Légitimité: produit de • Complexité • Financement ralliement
4.Projetfproduit • Gestion du temps • Gestion du temps
• Recours à 1a • Recours à la consultation (nouveau)
consultation (nouveau)
- C'est un beau produit pour - La majorité des - Le projet est bien perçu par certains intervenants partenaires les touristes
- Le projet répond aux s'accordent à dire - C'est un bon exemple de attentes des consommateurs que c'est un succès collaboration (regrouper des (touristes), des préposés au - Le projet en tant que visions différentes) bureau d'information, ainsi tel est une réussite - La réussite de ce projet repose que des attraits grâce à la nouveauté essentiellement sur la volonté
- Les prix pour les entreprises et la qualité du de plusieurs de faire de la sont abordables et c'est un produit région un grand espace ou li1pratique distribué à - Le bus est très viticole grande échelle (belle accessible et - Les activités connexes au vin économie de volume) satisfaisant tant pour proposées aux touristes font la
- Bémol: la carte engage des le touriste que Ja différence (expérience)
Performance frais pour certains CLD qui n'avaient initialement rien à
population locale - C'est un bon
- Le produit est devenu le produit d'appel fort
payer grâce au soutien de exemple de - Bémol: J'expansion de la certains groupes associatifs collaboration route et l'effet cyclique des
puisque des gens de thèmes différents milieux ont pu être regroupés
- Le promoteur du dossier Trolley a joué un rôle important
- Bémol: La fréquence du bus est
l à améliorer
CHAPITRE IV
DISCUSSION DES RÉSULTATS
Ce dernier chapitre aborde la discussion au sujet des résultats de la recherche. Par la
suite, les implications à l'endroit des gestionnaires en tourisme sont brièvement discutées.
Enfin, les limites de l'étude et les avenues de recherches futures sur le sujet sont esquissées.
L'industrie du tourisme est composée de partenaires issus du public, du privé et des
OBNL. Les résultats ont permis de constater que Je type d'entreprise dans le secteur
touristique peut avoir une influence sur la collaboration. Une entreprise privée, lorsqu'elle est
crédible et légitime, peut initier la collaboration et entraîner sa réussite. La présence des
OBNL, quant à elle, semble également profitable. Fowler (1998) juge que les OBNL ont une
faible capacité à développer des partenariats entre eux. Ce point de vue n'a pu être vérifié
puisque les collaborations étudiées font intervenir également le privé. Certes, en observant les
résultats, les OBNL jouent un rôle important dans la réussite des collaborations en tourisme.
Ce constat rejoint la perception de Préfantaine, Ricard et Sicotte (2002) qui mettent en relief
l'efficacité des OBNL dans leurs travaux. Dans le cas du Trolley Magog-Orford, la présence
d'un OBNL (Corporation Trolley) chargé des intérêts de tous a concouru au succès. Cet
OBNL est perçu comme légitime puisqu'il ne tire pas financièrement profit de la situation.
Dans le secteur touristique, les OBNL sont de plus en plus nombreux. Certains figurent
comme des piliers de la collaboration et contribuent au développement du secteur. Par
exemple, les CLD qui œuvrent au niveau local ou les ATR au niveau régional, sont des
OBNL qui agissent pour le compte de leurs membres et travaillent souvent en collaboration.
Quel type d'organisation, un OBNL ou une entreprise privée, serait approprié pour démarrer
une collaboration ou bien pour la gérer? Aucune réponse toute faite ne peut être fournie. Il
85
faut se focaliser sur la légitimité de l'organisme. Celle-ci est essentielle et elle varie selon le
contexte. Par exemple, pour réunir les vignerons de la Route des vins, le CLD était légitime et
crédible alors que pour initier le projet Trolley, la participation d'une entreprise privée
financièrement crédible, celle du Mont-Orford inc., a été utile.
Au niveau des caractéristiques des entités engagées à la collaboration, les résultats
indiquent que les partenaires doivent être crédibles, avoir le sens du leadership. Les
collaborateurs doivent être compétents et compatibles, voire complémentaires. La présence
de leadership est essentielle tout au long du processus de collaboration même si Préfontaine,
Ricard et Sicotte (2002) ont mentionné qu'elle est surtout préconisée lors de la phase de
création et de démarrage de la collaboration. Pour appuyer leurs propos, ces auteurs ont
précisé qu'un leadership souple conviendrait au début de la relation. Selon le chercheur, il
devrait également être présent sinon renforcé durant le reste du processus car il permet de
coordonner les actions des membres. Il faut néanmoins faire attention au taux de roulement
des membres qui risque de rendre l'efficacité du leadership caduque. Selon Préfontaine,
Ricard et Sicotte (2002), une forte rotation du personnel peut nuire à la collaboration. Cette
situation est pourtant fréquente au sein de certains organismes. Dans quelques CLD, la
rotation du personnel paraît élevée, peut-être parce que bon nombre d'emplois sont
saisonniers. De ce fait, au niveau du secteur touristique, il faut être attentif à ce problème. Il
est nécessaire de réduire le taux de roulement du personnel. Pour un projet de grande
envergure, il serait judicieux d'assigner une personne de façon permanente. En sachant que la
main d'œuvre est vieillissante, il ne faut pas hésiter à embaucher des jeunes remplis de
dynamisme. Ces derniers pourront être formés par les plus âgés. Il serait pertinent d'avoir
recours au partage de postes. Un employé pourrait faire le travail d'un autre afin de diminuer
les délais d'exécution des tâches.
Dans un groupe, la compétence du personnel est un facteur essentiel de réussite car
les qualifications et l'expérience de chaque individu sont indispensables. Cette compétence
légitime les partenaires et par ricochet, renforce le climat de confiance.
86
Enfin, il s'avère que la compatibilité/la complémentarité des partenaires influent sur
le succès. La compatibilité des personnalités a été soulignée dans les résultats. La compétence
constitue souvent un critère primordial pour le choix d'un nouveau membre. Une équipe peut
souvent être efficace avec des membres peut-être moins compétents mais mieux assortis. Il
serait alors à propos pour les partenaires d'évaluer leur degré de compatibilité et ce, dès le
début de la collaboration. Une vision commune et une implication équilibrée des partenaires
seraient de bons éléments pour vérifier cette affirmation.
En ce qui concerne les relations entre les partenaires, une expérience antérieure de
collaboration est avantageuse comme le mentionne Gulati (1995). Elle est perçue comme un
facteur clé dans le secteur touristique et notamment dans nos résultats. Cette expérience
passée de collaboration entre les partenaires ou bien avec d'autres entités, peut conduire à une
certaine légitimité. Elle peut même mener à une confiance mutuelle, essentielle à la bonne
marche de la collaboration. Quelles peuvent être les conséquences pour les entreprises
touristiques ayant peu d'expérience ou pire, ayant connu un échec de coiJaboration? Pour ces
organisations, la tâche s'annonce plus compliquée, comme le signale Anderson (1996). EiJes
devront se doter d'une structure qui inspire confiance pour pouvoir intégrer le groupe de
travail. Par exemple, posséder les ressources financières appropriées les rendrait crédibles.
Une relation gagnant-gagnant doit être ressentie par chaque partenaire car la
collaboration naît d'une intention volontaire où les partenaires devraient trouver leurs propres
avantages. Cette perception de relation gagnant-gagnant rejoint un peu la définition même de
la collaboration, à savoir une relation mutuellement bénéfique (Mattesich, Murray-Close et
Monsey, 2001). Il faudrait encourager le partenariat public-privé en tourisme, le public ayant
besoin d'argent et le privé désirant une cohésion des membres. L'Organisation mondiale du
tourisme cite principalement le marketing et la promotion comme domaines de collaboration.
87
La communication entre les partenaires devrait être fréquente, ouverte et dans les
deux sens. Le groupe de collaboration doit impérativement cultiver un environnement qui
soutienne une critique constructive sans toutefois offenser personnellement les intervenants.
Il faut prévoir des rencontres formelles et informeJles. Souvent, les échanges informels
aboutissent à de nouvelles idées, telle cas de la Carte napperon où un intervenant du CLD a
recommandé des noms d'imprimeurs à TCE.
Les analyses ont aussi démontré qu'une synergie favorise la collaboration, comme
le cas des vignerons de la Route des vins. Les partenaires sont nombreux et proviennent de
différents milieux, chacun ayant ses propres intérêts. La vision commune et la
complémentarité des partenaires sont des catalyseurs pouvant mener à une synergie. Elles
facilitent la réalisation des objectifs communs. Cet argument confirme alors une interrogation
émise au tout début de ce mémoire.
Au regard des résultats, certains facteurs, dont la confiance ou la clarté de la mission,
certes importants pour de nombreux auteurs (Austin, 2000; Gray, 1989; Mattesich, Murray
Close, Monsey, 2001; Pinto et Sievin, 1986, Bissonnette, 1996, Préfontaine, Ricard et Sicotte,
2002), n'ont pas été assez mis en valeur. Parmi les 2 des 3 cas à l'étude, aucun répondant n'a
cité l'élément de confiance. Toutefois, l'élément de confiance est implicitement perçu par la
présence des facteurs comme les valeurs communes (vision partagée) ou une bonne
communication, éléments préalables à l'apparition de la confiance (Roberge, Ricard et
Rebolledo, 2003). La clarté de la mission, quant à elle, n'a été mentionnée dans aucun des
cas. Les répondants les ont peut-être tenus pour acquis ou bien les autres facteurs sont tout
simplement plus importants.
L'environnement politique constitue aussi un élément qui influe sur la collaboration.
Dans le cadre de la Route des vins, l'arrivée d'un nouveau conseiller a permis l'ouverture
d'esprit et a conduit à un travail en commun. À travers les cas étudiés, les projets devaient à
la fois satisfaire les touristes mais aussi les politiciens (maires, par exemple). Les
gestionnaires en tourisme doivent alors tenir compte du facteur politique, comme l'invoquent
88
Bissonnette (1996) et Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002). Le climat sociopolitique doit être
examiné. Par exemple, les événements au Mont-Orford auraient-ils eu un impact sur le
Trolley et plus particulièrement sur la collaboration? En d'autres termes, la collaboration
aurait-elle été possible?
Bien que la dimension projeUproduit des FCS touche plus le projet et le produit,
d'une manière indirecte, elle agit sur la collaboration. En ce qui concerne le produit, dans les
3 cas étudiés, les partenaires ont mis l'accent sur la valeur du produit ou sa qualité comme
FCS. Pour la Carte napperon, c'est la belle qualité du support papier accompagné de belles
images qui ressort. Quant au bus Trolley, son design se fait remarquer. Enfin, le bon vin et
ses activités connexes du Brome-Missisquoi s'illustrent. Un beau produit facilite la
collaboration. Les partenaires pourront être davantage motivés à travailler ensemble. Par
conséquent, il faut prévaloir la légitimité du projet et s'assurer que les intervenants soient
convaincus de l'intérêt du projet pour s'en faire des partenaires.
Le recours aux consultants a eu un impact positif sur le succès. Ce point est peu
évoqué dans la littérature, pourtant la consultation a été utile dans 2 des 3 cas à l'étude. Au
niveau du Trolley Magog-Orford, le consultant bénévole a travaillé d'arrache-pied pour la
réussite du projet. Quant à la Route des vins, les études fournies par les firmes de consultants
ont permis de croire au potentiel du projet. On peut légitimement se questionner sur le rôle du
consultant, même dans le domaine touristique. Souvent, les gestionnaires s'interrogent sur la
pertinence des consultants, surtout s'ils ne proviennent pas de la région comme dans le cas de
la Route des vins. La consultation est souvent usitée pour étudier la faisabilité du projet mais
pourrait-elle l'être pour celle de la collaboration? Dit autrement, est-ce qu'il existe des
consultants qui vont analyser les partenaires et leurs relations?
Le flOancement et la gestion du temps ont été d'autres éléments d'importance cités
par les collaborateurs. L'argent est souvent un enjeu crucial. En tourisme, la cotisation des
partenaires, la recherche de subventions et la paliicipation pécuniaire des municipalités sont
notamment autant de moyens pour financer les projets. Pourtant, on s'aperçoit que les
89
collaborateurs peinent à fïnancer adéquatement leur projet. Environ 26 millions de dollars des
dépenses ont trait au programme de subvention en 2002-2003 au Québec (Tourisme Québec,
2004a). Comparée aux autres industries, l'industrie du tourisme figure parmi celles qui
reçoivent le moins d'argent car elle comporte beaucoup de risques. Heureusement,
l'encadrement est souvent présent au sein de cette industrie. Citons, par exemple, les AIR ou
les CLD qui supervisent leurs membres, respectivement aux niveaux régional et local, au
Québec. Enfin, le temps s'avère une ressource importante. Dans le cadre de la Carte
napperon, il fallait respecter les délais d'impression des copies. Pour le Trolley, il a fallu être
patient, puisque la location d'un bus a été nécessaire avant l'acquisition du bus final afin de
jauger l'intérêt des gens.
Comme dans les résultats de Bissonnette, le facteur lié à la mission du projet ou la
clarté des objectifs, n'est pas ressorti de manière aussi marquée que dans l'étude de Sievin et
Pinto (1986) ou que dans celle de Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002). Les personnes
œuvrant dans les projets touristiques sont-elles moins centrées sur les buts et objectifs de
leurs projets que celles œuvrant dans d'autres secteurs? Est-ce que cette mission est claire
pour les parties prenantes? Une explication plausible serait que d'autres facteurs sont
seulement plus importants. Il est difficile pour les intervenants de citer les facteurs clés à pied
levé, surtout de manière exhaustive.
À la lumière des résultats, il convient de citer quelques implications qui pounaient
être utiles aux gestionnaires en tourisme impliqués dans des projets de collaboration. Dans un
premier temps, les collaborateurs devraient privilégier la communication fréquente et ouverte,
la critique constructive étant recommandée. La communication est d'autant plus importante
car les intervenants, selon qu'ils proviennent du public ou du privé ou même les OBNL, ont
souvent des objectifs variés. Il faudrait que les partenaires éclaircissent leurs relations de
pouvoir. Ils devront notamment établir et approuver la manière dont les décisions seront
fixées. Cela permettra d'éviter les éventuels conflits, qui, d'ailleurs, devraient être absents
avant même le début de la collaboration.
90
Pour coordonner les activités, il est nécessaire d'avoir un bon leader. Ce dernier
devrait être capable de cultiver l'engagement des entités à la collaboration. Dans cette étude,
le chercheur avait fait la distinction entre le leader et le champion comme facteurs clés de
succès. Notons que ces 2 facteurs peuvent se trouver chez une seule personne. En d'autres
termes, le responsable de projet ou un partenaire impliqué peut être doté d'un sens du
leadership et figurer comme un champion. Ainsi, pour faire de la collaboration une réussite,
les qualités d'un leader suivantes seraient nécessaires. Tout d'abord, le leader doit être
capable de prendre des décisions. Ensuite, il doit posséder les qualités d'un rassembleur.
Enfin, à titre de facilitateur, il faut qu'il soit apte à résoudre les éventuels conflits et surtout ne
pas les générer (ne pas être en conflit de personnalité avec d'autres). Les champions, quant à
eux, qui peuvent être aussi les leaders, doivent être en faveur des effotts de collaboration et
encourager les autres à participer au processus.
Il est important de faire connaître la collaboration et ses avantages à tous les
employés et de recevoir Je feedback des touristes sur le projet. Les partenaires doivent
également tenir compte de l'avis de la population locale comme Reed (1997) le souligne à
juste titre.
Nonobstant le fait que la confiance ne soit pas un facteur souvent cité par les
partenaires dans nos résultats, ce facteur demeure essentiel au succès de toute collaboration.
Aussi, comme implication, il faudrait instaurer un climat de confiance entre les partenaires,
en patticulier grâce au partage et à la transparence d'information. Bien sûr, cela nécessitera
du temps et un minimum de respect entre les collaborateurs est souvent requis. Il n'y a pas de
recette miracle mais sûrement grâce aux interactions répétées, les entités se feront confiance.
Cette confiance, une fois établie, devrait aussi être maintenue. Il faut faire attention au taux
de roulement du personnel affecté aux projets. Comme mentionné au préalable, dans certains
CLD par exemple, ce taux paraît assez élevé. Cela risquerait d'altérer la confiance déjà
installée et pourrait amener les partenaires à tout recommencer à zéro dans l'établissement de
la confiance.
91
Le responsable de projet, ou le leader en général, devrait établir une vision
d'ensemble. Des valeurs communes devraient alors être partagées surtout si les partenaires
sont nombreux ou s'ils proviennent de différents milieux (public, privé, üBNL). Citée
comme facteur de succès, la complémentarité des partenaires est souhaitable. Les
gestionnaires devraient trouver des collaborateurs complémentaires sur qui ils peuvent
compter en termes de talents, de ressources, d'expertise et de savoir. Non seulement cette
complémentarité peut mener à une certaine légitimité des partenaires, mais il leur serait plus
facile de travailler de concert. La création d'une synergie ne fera que renforcer la
collaboration.
Ce mémoire de maîtrise comporte évidemment certaines limites. Au niveau de la
sélection des répondants, certains intervenants importants n'ont pu être rencontrés. Pour
remédier à cette lacune, le chercheur a soumis le cas rédigé à ces intervenants non
interviewés afin d'obtenir leur avis et leurs commentaires. Malgré tout, certains n'ont pas
réagi.
L'intervenant aura tendance à louer le projet puisque le succès est basé sur une vision
subjective, essentiellement « la sienne ». La perception du succès diffère d'une personne à
l'autre même si elles appartiennent à une même organisation (Buot, 2002). Aussi, la
distinction entre le succès du projet et celui de la collaboration n'est pas évidente, les
intervenants ayant tendance à les regrouper.
L'étude de cas comme méthode de recherche comprend quelques faiblesses. Elle est
onéreuse en temps, et pour le chercheur et pour les sujets. De plus, la validité externe de ses
résultats pose problème, une étude de cas pouvant difficilement être reproduite par un autre
chercheur. Enfin, elle présente des lacunes quant à la généralisation des résultats (Gagnon,
2005). De ce fait, il serait judicieux de procéder à une étude quantitative, plus précisément à
l'élaboration d'un questionnaire afin d'inférer éventuellement les résultats. Cette phase de la
recherche sera effectuée dans le cadre d'un projet ayant obtenu un financement.
92
Quelques avenues de recherche se dessinent à la suite de ce mémoire. Il serait
intéressant de voir la présence et l'influence des nouveaux facteurs trouvés dans cette
recherche (la synergie, la conviction, la persévérance, le recours à la consultation, ... ) dans
d'autres projets de collaboration en tourisme. Aussi, les études ultérieures pourraient viser,
d'une part, à analyser les facteurs clés de succès de la collaboration en tourisme selon les
différentes étapes du processus. D'autre part, il conviendrait d'explorer les facteurs clés selon
les types de collaboration et les secteurs en tourisme ainsi gue l'ampleur des projets. En effet,
cette recherche s'est intéressée aux facteurs clés de succès de collaboration dans un contexte
de petits projets, inférieurs à un million de dollars. Les résultats seront-ils les mêmes pour les
projets de plus grande envergure? Enfin, il serait pertinent d'évaluer l'importance des
facteurs, notamment grâce à une approche quantitative.
CONCLUSION
Cette étude se veut, à notre connaissance, l'une des premjères à explorer les facteurs
clés de succès de la collaboration en tourisme. Ses résultats doivent être considérés dans un
contexte exploratoire. Ils contribueront à l'avancement des connaissances dans le domaine et
serviront à alimenter les recherches futures.
Ce mémoire a perrrus d'amener des éléments nouveaux, soit l'importance de la
perception de la population locale, la présence d'OBNL, la compatibilité des personnalités en
guise de facteurs clés de succès. Certains éléments dont la confiance ou la rrussion, même
s'ils ont été peu accentués au niveau de cette étude, restent importants pour la réussite de la
collaboration.
Notre étude a confirmé que l'industrie touristique est une industrie bien complexe et
diversifiée par ses acteurs. Réunir ces acteurs de terrain issus d'horizons différents, ayant des
objectifs et missions variés, comporte des risques et requiert au rrunimum d'engagement et
des compromis. Pourtant la collaboration en tourisme est requise pour faire face à la
concurrence grandissante et pour améliorer l'offre. Les différents paliers, provincial, régional
et local, au Québec, doivent coordonner efficacement leurs efforts. De plus, les partenariats
publics-privés pourraient être envisagés. Les facteurs clés mis en lumière dans cette étude
pourront servir d'indicateurs à la bonne marche des relations interorganisationnelles dans
l'industrie touristique. Cependant, il est risqué de penser que recourir à la collaboration
constitue une panacée à tout problème. Il faut par conséquent analyser scrupuleusement les
avantages et inconvénients. Un ensemble de questions doit être considéré dans le processus
de collaboration: pourquoi et avec qui collaborer? Quand? Comment? Quel type de
collaboration engager? Pour combien de temps?
APPENDICE A Les facteurs critiques de succès d'une collaboration performante25
1- Les facteurs liés à l'environnement
A- Histoire de la collaboration ou coopération dans la communauté
B- Groupe vu comme étant un leader légitime dans la communautéz
C- Politique favorable et climat social
2- Les facteurs liés aux caractéristiques des membres
A- Respect mutuel, compréhension et confiance
B- Représentativité appropriée des membres
C- Les membres voyant la collaboration comme leur propre intérêt
0- Aptitude aux compromis
3- Lesfacteurs reliés aux processus et structure
A- Les membres partagent l'enjeu du processus et des résultats
B- Niveaux multiples de participation
C- Flexibilité
0- Développement des rôles définis et politiques des directives
E- Souplesse
F- Allure appropriée de développement
4- Lesfacteurs reliés à la communication
A- Communication ouverte et fréquente
B- Établir des relations informelles et des liens de communication
25 Traduction libre adaptée de Collaboration: What Makes Il Work, 2nd ed., by Paul W. Mattessich, Marta Murray-Close, and Barbara Monsey, 200 l, Amherst H. Wilder Foundation.
95
5- Les facteurs reliés aux objectifs
A- Buts et objectifs concrets et réalisables
B- Vision partagée
C- Objectifs uniques
6- Les facteurs reliés aux ressources
A- Fonds suffisants, équipe, matériel et temps
B- Bon leadership
APPENDICE B Synthèse- les facteurs critiques de succès de la collaboration pour la prestation des services publics- (Préfontaine, Ricard et Sicotte, CEFRIO 2002)
La dimension 1 : les environnements politique, social, économique et culturel
L'environnement politique L'histoire Le pouvoir Les institutions et biens publics Les politiques gouvernementales
L'environnement social Le nombre de langues Le niveau moyen national d'éducation. La distribution de la population Les valeurs sociales
L'environnement économique Le taux d'emploi et de chômage Le PIB, Je taux de croissance, le taux d'inflation Le taux d'endettement et la structure de capital Le niveau de modernité et de technicité
L'environnement culturel La distance entre le citoyen et le pouvoir L'orientation individualiste versus collectiviste Les rôles des hommes et des femmes L'aversion au risque Le rythme de vie Les préceptes et croyances religieuses
La dimension 2 : les environnements institutionnel, d'affaires et technologique
L'environnement institutionnel Les lois commerciales Les lois régissant les droits de propriété Les lois relatives aux droits des citoyens Les lois régissant le processus d'acquisition Toutes les mesures de renforcement de ces lois Les autres types d'intervention de l'État
L'environnement d'affaires La nature du secteur
97
La structure du secteur Le financement disponible Le service public offert
L'environnement technologique La nature de la technologie Le niveau actuel d'utilisation des TIC L'infrastructure technologique La sécurité
La dimension 3 : les objectifs et caractéristiques des partenaires
Les objectifs et motivations La nature des objectifs poursuivis Le niveau de partage de ces objectifs La présence et la participation de citoyens clients
Les caractéristiques La structure, la culture et le climat organisationnels La capacité d'adaptation, d'absorption, et les compétences de base du partenaire La stratégie organisationnelle Le leadership Les expériences passées de collaboration L'expérience et les compétences technologiques du partenaire Les différences de profil entre partenaires
La dimension 4 : le processus de collaboration
À l'étape # 1 d'initiation du projet Le rôle de l'initiateur La nature du projet L'ampleur du projet
À l'étape # 2 de recherche de partenaire Le processus de recherche Le leadership
À l'étape # 3 de création et démarrage du projet Le nombre et le type des partenaires retenus La complémentarité des paJtenaires Le type d'entente Le leadership
À l'étape # 4 de l'implantation du projet La présence d'un champion
98
Le support de la haute direction L'équipe d'implantation La communication avec les clients et leur participation L'implication des employés La formation
À l'étape # 5 de l'exploitation et de la gestion du projet L'utilisation d'outils de gestion de projet Les mécanismes de contrôle et de coordination Le SUPPOlt organisationnel et technique
À l'étape # 6 de fin du projet Les possibilités et conditions de retrait d'un partenaire Les conditions de cessation de l'entente
La dimension 5 : les modes de collaboration
Le mode de gouverne La structure de gouverne Le climat, la culture et les relations entre les partenaires Le degré de palticipation
La nature de la collaboration La nature et l'ampleur des activités reliées au projet Le paltage des risques Le partage des bénéfices Le partage des ressources La pertinence et l'équité de ces partages
Le mode d'organisation Le mode de financement et d'allocation des ressources La localisation de l'équipe de gestion et du centre de service Le processus de planification et de veille commerciale et technologique Le processus de gestion et de contrôle Le processus d'évaluation de la performance Les modes de communication et l'utilisation des TI
APPENDICE C Quelques intervenants en tourisme au Québec
Tourisme Ouébec26 (TO):
Tourisme Québec a pour mission de favoriser l'essor de l'industrie touristique du Québec en
concentrant ses ressources et ses efforts sur trois actions:
1- orienter et concerter l'action gouvernementale et privée en matière de tourisme;
2- susciter et soutenir le développement de l'offre touristique;
3- assurer la mise en marché du Québec et de ses expériences touristiques.
TQ a un contact très limité avec les PME; il travaille presque exclusivement avec les
regroupements, les associations sectorielles et les associations touristiques régionales (ATR).
Les principales exceptions sont les grands intervenants (Fairmont, VIA, Air Canada, la
SEPAQ (parcs provinciaux)) et des entreprises comme les sociétés de tourisme d'accueil et
de motivation.
Ses principaux champs d'activité27 consistent à:
• Promouvoir la destination touristique québécoise sur les marchés
• Aider à la commercialisation des produits
• Informer les touristes et touristes potentiels
• Aider l'industrie à s'organiser et à se développer
• Aider à l'amélioration de la qualité des services
• Développer la connaissance du secteur
• Planifier et coordonner ('action gouvernementale
26 Tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: Enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec. Version finale, juin 2004.
27 Le centre d'affaires électronique de l'industrie touristique québécoise (Henri Chapdelaine, Tourisme Québec, Le 5 novembre 2003).
100
Association touristique régionale (ATR) :
(http://www.atrassociees.comlcgi -cs/cs. waframe.content?topic= 13770&lang= 1)
Les associations touristiques régionales, dont la structure a été reconnue officiellement par le
gouvernement en avril 1979, sont des organismes privés sans but lucratif et autonomes, créés
par leur milieu régional et regroupant des membres provenant des divers secteurs touristiques
(hébergement, attraits, équipements touristiques, événements, COmmerces et services divers).
Interlocuteurs régionaux privilégiés en matière de tourisme auprès du gouvernement du
Québec et de Tourisme Québec, les ATR sont maîtres d'œuvre en matière de concertation
régionale, en accueil, en information, en signalisation, en promotion et en développement
touristique.
Les 21 ATR regroupent au total plus de 8 700 organisations et entreprises, contribuant ainsi
au développement et à la mise en valeur de l'industrie touristique québécoise.
De façon plus spécifique, les ATR assument la responsabilité du marketing régional et leurs
différents mandats des ATR sont les suivants:
• Assurer l'accueil et diffuser l'information touristique;
• Réaliser la promotion et la commercialisation de leur région COmme destination touristique;
• Soutenir, stimuler et animer le développement de l'offre touristique;
• Promouvoir et défendre l'industrie touristique.
• Recevoir toute demande de signalisation touristique sur son territoire et faire des
recommandations à Tourisme Québec en fonction des politiques de signalisation touristique;
• Coordonner la mise en place du programme de signalisation des routes et circuits
touristiques aux niveaux régional et interrégional.
Outre la production de leurs différents outils et activités de promotion, les ATR conçoivent à
chaque année leur guide touristique régional et elles organisent leurs Grands Prix du tourisme
101
régional qui récompensent l'excellence des entreprises, organismes ou individus se
distinguant dans leur secteur.
Afin de créer une nouvelle source de financement et ainsi rendre le Québec encore plus
concurrentiel sur les marchés internationaux, le gouvernement proposait aux ATR en 1997
l'application d'une taxe d'hébergement de 2 $ / nuitée. Cette dernière est perçue par le
ministère du Revenu et les fonds sont directement retournés aux associations touristiques
adhérentes. En 2004, la taxe de 2 $ est appliquée dans 14 régions et elle représente au total
quelques 19,8 M $ de nouvel argent investi en promotion et en développement de l'offre
touristique québécoise.
Centre Local de développement (CLD) :
(http://www.ac/dg.gc.ca/francais/i ndex ok.cfm)
Les CLD assurent aussi un rôle de soutien technique et d'accompagnateur dans le
cheminement des demandes d'aide financière auprès des entrepreneurs et entreprises de leur
territoire. Ils contribuent ainsi au développement de l'offre touristique. Les organisations
locales de tourisme sont aussi très actives au niveau de l'accueil et des renseignements
touristiques.
La mission:
Le CLD a pour rrusslon de promouvoir le développement économique du milieu et de
favoriser la création et l'expansion des entreprises par le soutien de J'entrepreneuriat
individuel et collectif, et des intervenants en économie sociale.
102
Les services:
Le CLD offre un soutien technique et financier avantageux en mettant à votre disposition un
éventail de services pour vous aider à démarrer, consolider et développer un projet
d'entreprise.
Des services tels que:
• des activités de consultation, d'orientation et de référence;
• l'aide nécessaire pour réaliser un plan d'affaires, incluant les études préliminaires de
faisabilité;
• la recherche de financement;
• l'encadrement et le suivi de votre entreprise;
• de l'aide financière sous forme de prêts ou de subventions;
• la formation en entrepreneuriat;
• la référence à des services spécialisés, notamment en matière d'exportation et de
développement technologique
Le volet touristique des différents CLD a plusieurs fonctions qui varient selon la Municipalité
Régionale de Comté (MRC). Certains aident au développement des entreprises tel que
spécifié précédemment, mais plusieurs s'occupent aussi de l'accueil et de la promotion
touristique.
Les représentants du volet touristique des CLD travaillent beaucoup en collaboration. Leurs
partenaires sont multiples, mais parmi ceux-ci on trouve fréquemment les entreprises
touristiques et l'ATR.
103
Chambre de Commerce (CC):
La CC a pour mission de promouvoir et de défendre les intérêts de ses membres dans les
dossiers à caractère économique et politique, et de réaliser diverses activités de réseautage
afin de regrouper les gens d'affaires.
Pour atteindre ses objectifs, la CC travaille généralement dans certains dossiers en
concertation avec les membres ainsi que les intervenants tels: SDC centre-ville, CLD,
Emploi-Québec, le Centre d'Aide aux entreprises, ATR. C'est un organisme qui a ['habitude
de travailler en collaboration.
Entreprises touristiques:
Elles peuvent être tout simplement des entités privées, publiques ou à but non lucratif qui
sont reliées aux domaines du transport, de l' hébergement, de la restauration, (associations
hôtelières, compagnies aériennes, agences de voyages, hôtels, restaurants), de la culture
(musées). Ces entreprises touristiques sont majoritairement composées de PME qui travaillent
principalement avec les ATR ou les associations sectorielles.
APPENDICE D Guide d'entrevue
Salutations, remerciements. Lire le formulaire de consentement.
Présentation de la recherche.
Les objectifs de la recherche (théoriques et pragmatiques).
1) Informations sur le répondant et l'entreprise (remplir, en partie, avant la rencontre):
Nom
Secteur d'expertise
Type d'entreprise (OBNL, Privé, Public)
Fonction actuelle depuis .
Description de l'entreprise
Expérience de collaboration antérieure
2) Le projet de collaboration (objectifs et principaux résultats)
Pouvez-vous me parler du projet de collaboration sur NOM DU PROJET, i.e. nous parler du
projet, ses objectifs, les partenaires, leur implication, le déroulement du projet, etc.
Exemples de questions supplémentaires si les éléments ne sont pas abordés:
- Quels sont les points marquants de ce projet?
- Quels sont les éléments qui ont favorisé ou limité le déroulement du projet selon vous?
- Selon vous, qu'est-ce que ce projet a permis de faire mieux ou autrement que ce qui se
faisait avant?
- Comment se sont déroulées les relations avec les gens du projet?
Comment évaluez-vous les résultats du projet? Du processus de collaboration? Pourquoi?
Quel est votre niveau de satisfaction par rapport :
a) au déroulement du projet? b) au service disponible actuellement? c) à ce qui est prévu?
(Projet non terminé)
Quel est le niveau de satisfaction, selon vous,
105
a) Des partenaires qui ont géré le projet? b) Des utilisateurs du service? c) Du ou des
commanditaires du projet?
3) Les facteurs de succès:
Thèmes à vérifier, au besoin:
1. Facteurs personnels (ex: compétence du chef de projet? Compétence du personnel et
complémentarité? Présence d'un champion ?)
2. Facteurs organisationnels (ex: clarification des objectifs? Implication du groupe?
Transmjssion de l'information aux collaborateurs (à temps, précision, fjabilité ... )?
Communication ouverte et fréquente? Coordination des tâches ?)
3. Facteurs liés au projet /produit (ex: simplicité, technologie requise, coûts, nombre de
partenaires.... )
4. Facteurs exogènes (ex: situation écononùque du pays, contexte politique, ... )
Quels sont, selon vous, les facteurs critiques de succès de cette collaboration? Sont-ils les
mêmes, selon vous, pour tous les types de collaboration en tourisme? Pourquoi?
Si on devait refaire ce projet, que devrait-il faire de la même manière ? Que devrait-on
changer?
4) Questions à poser en fin d'entrevue
1) Pouvez-vous nous identifier quelques personnes importantes à rencontrer pour bien
comprendre le processus de réalisation de ce projet?
2) Y a-t-il des documents que nous devrions tenter de nous procurer pour nùeux comprendre
le projet et ses étapes? Quj pourraient nous y donner accès? (Contrat; résumés de réunion;
vidéo promotionnel interne ou externe; coupures de presse; site Internet. .. )?
Au besoin, pourrions-nous vous recontacter pour préciser quelques points?
MERCI POUR VOTRE COLLABORATION
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