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Harlais Solène Jegouzo Valentin Lebally teddy Tertrais guillem Roze Meriadec Rozay Kévin
Service Production
Rapport de plan d’action
Plan d’action
2
Introduction
Après la phase de diagnostic et d’analyse nous avons relevés au sein de
l’entreprise plusieurs problèmes. Les objectifs du plan d’action s’inscrivent dans une
démarche Lean. Ci-dessous les points que nous aimerions aborder et améliorer.
Optimiser les stocks d’en cours (méthode des 5S)
Masquer une partie des temps de changements de série (SMED)
Réduire les rebuts en diminuant le taux de chutes
Faire de la maintenance préventive
Faire de la Qualité Totale (0 défaut)
Réduire la cadence (définition du talk time)
Réduire les actifs immobilisés (kanban)
Augmenter la réactivité (Kanban)
Plan d’action
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Sommaire
Atelier Fabrication
Rappel sur les pertes de matières .............................................................................. 6
Solutions contre les pertes matières ........................................................................... 6
Rappel sur les arrêts .................................................................................................. 8
Mise en place de la méthode SMED .......................................................................... 8
Minimiser les arrêts ................................................................................................. 8
Les démarches de la mise en œuvre du SMED .................................................... 10
Gain de la méthode SMED .................................................................................... 11
Mise en place de la méthode des 5S ........................................................................ 11
Présentation .......................................................................................................... 11
Déroulement .......................................................................................................... 12
Résultats ............................................................................................................... 13
Rappel sur les encours ............................................................................................. 14
Rappel sur les stocks ............................................................................................... 14
Rappel de l’implantation existante ............................................................................ 15
Réimplantation de l’atelier ........................................................................................ 16
Déroulement .......................................................................................................... 17
Résultats ............................................................................................................... 17
Diminuer les tailles de lot .......................................................................................... 18
Mise en place d’un emploi du temps ........................................................................ 18
Objectif .................................................................................................................. 19
Résultats................................................................................................................... 19
Atelier Montage Pannes et arrêts machines ....................................................................................... 22
Rappel des résultats de l’analyse : ........................................................................ 22
Mise en place de la maintenance préventive ........................................................ 22
Objectifs production/maintenance ......................................................................... 23
Indicateurs, caractéristiques, domaines et limites d'application ............................ 23
Définition du plan de maintenance ........................................................................ 23
Plan d’action
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Démarche méthodologique : mise en œuvre du plan de maintenance : ........... 24
Coût de la maintenance préventive : ..................................................................... 25
La multiplication des composants : ........................................................................... 26
Rappel des résultats de l’analyse : ........................................................................ 26
La différentiation retardée ..................................................................................... 28
Mise en place du système KANBAN (travail en flux tirés) : ...................................... 29
Définition : ............................................................................................................. 29
Dimensionnement du KANBAN : ........................................................................... 30
Quels sont les avantages ? ................................................................................... 31
Contraintes ............................................................................................................ 31
Combien cela va couter ? ...................................................................................... 31
Réorganisation de l’atelier : ...................................................................................... 31
Choisir notre organisation : ................................................................................... 31
Implantation en ligne ............................................................................................. 32
En îlot .................................................................................................................... 32
Déterminer le nombre d’opérateurs nécessaires ................................................... 33
Connaître notre talk time ....................................................................................... 33
Takt time : méthode de réduction de temps de production ....................................... 34
A quoi ça sert ? ..................................................................................................... 34
Comment la mettre en œuvre ?............................................................................. 35
Réimplantation de l’atelier montage ......................................................................... 36
Situation initiale ..................................................................................................... 36
Situation envisagée ............................................................................................... 37
Résultats................................................................................................................... 38
Conclusion ................................................................................................................ 40
Annexes.................................................................................................................... 43
Annexe1 : Table des illustrations .......................................................................... 43
Annexe 2 : GANTT de la maintenance préventive ................................................ 44
Plan d’action
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Atelier Fabrication
Rapport de plan d’action
Plan d’action
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Rappel sur les pertes de matières Un des problèmes rencontré concernait l’utilisation des matières premières.
Dans l’entreprise la perte sur l’acier coutait 2222K€. C’est une perte conséquente. Le
graphique suivant trie les différentes pertes sur l’acier en catégorie.
Figure 1: Histogramme sur les pertes de l'acier
On peut constater que les réglages qui représentent la moitié de la perte totale
sont la principale cause de ces pertes. Les essais sont trop longs et trop aléatoires.
Ce pourcentage de perte est significatif du fait que ces réglages ne sont pas
réussis. Il y a un problème de fiches de réglages ou les connaissances ne sont pas
forcément transmises ou acquises.
De plus, la perte à cause de chutes prévues est trop importante. Le bureau
d’étude devrait revoir certain plans afin de réduire ces chutes.
Solutions contre les pertes matières Pertes causées par les réglages
Plusieurs solutions existent. Pour les pertes au niveau des réglages nous
utiliserons la méthode SMED qui permet de réduire les temps de réglages mais aussi
de faire moins d’essais car elle rend les réglages plus justes et plus rapidement.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Chute auréglage endébut de
série
Chutes dedécoupe(prévues
sur lesplans)
Matière enexcédent
sur lesbordures
Fin debobine.Matière
déforméemise de
côté.
Piècesrebutées
EssaisBureau
d'études
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Pertes prévues
D’après le graphique la deuxième et la troisième plus grande perte concerne
les pertes de matières prévues sur les plans. Cela concerne respectivement presque
15% et 10% des matières utilisées. Il faut revoir tous les plans avec le bureau
d’étude afin de minimiser ces pertes. Si cela n’est pas possible il faut essayer de voir
avec le bureau des méthodes afin d’envisager une autre façon de créer ces pièces.
Revoir les plans serait long. Il faut prévoir environ 1 semaine par plan dans chacun
des bureaux. Ce temps sera perdu car ils devront travailler sur des plans qui étaient
validés. Il n’y aura aucune nouvelle sortie pendant ce temps.
Pertes de fin de matière ou matière abimé
Le graphique nous montre que la quatrième plus grande perte vient du fait que
la fin des matières est jetée si elle est abimée ou si il y a un manque de matière pour
créer la pièce à laquelle elle était destinée.
Il faut créer des fiches suiveuses pour chaque matière entrant dans
l’entreprise jusqu'à sa sortie afin d’avoir une traçabilité. Ces fiches responsabiliseront
les personnes utilisant ou transportant cette matière.
Nous pouvons également signer un certificat qualité avec les entreprises
fournisseuses. Cela nous permettrait de supprimer nos contrôles à l’entrée des
matières dans notre entreprise. On aurait moins de rebuts à causes des matières
abîmées et on diminuerait le coût du contrôle. Pour le contrat qualité il faut préparer
une réunion avec les différentes directions afin de tomber sur un accord. Plusieurs
réunions peuvent être nécessaires si nous n’arrivons pas à un accord.
On peut aussi envisagée de recycler la matières perdue. Elle peut
éventuellement servir à créer une autre pièce qui nécessite moins de matière. Il faut
bien entendu que les caractéristiques mécaniques et chimiques correspondent.
Les pièces rebutées
Ce problème n’est pas le plus urgent mais cela est tout de même une perte
d’argent pour l’entreprise. Il faut créer une procédure de réglage pour chaque
machine. Les outils qui servent à régler doivent être en bons états. Les essais ne
doivent pas être réalisés si le réglage n’est pas fait suivant la procédure décrite.
Dans cette procédure il faut inclure une partie ou le réglage est vérifié. Avec ces
quelques règles les pièces rebutées lors de ces réglages devraient diminuer.
Des contrôles lors de la production doivent être mis en place. Lorsqu’une
pièce est déclaré non conforme un opérateur doit vérifier que le réglage est toujours
effectif. En effet une machine peut se dérégler avec le temps, les vibrations,… L’outil
doit aussi être vérifié. L’usure peut être un facteur déterminant dans le nombre de
rebus. Avec des tests il faut évaluer le taux d’usure des outils utilisé par la machine.
Plan d’action
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Si l’outil est utilisé trop longtemps, son usure entrainera des rebuts inévitablement
alors que si l’outil est retiré pour être affuté avant que son usure devienne source
d’erreur nous éviterons des pièces fausses.
Objectif
Avec ces différentes mesures nous espérons diminuer ces pertes de 50% en
trois mois. Nous souhaitons atteindre en six mois une baisse de ces pertes de 80%.
Cette perte passerait de 2222K€ à 444,4K€
Rappel sur les arrêts Le problème venait des temps d’arrêt pendant la production. Après quelques
relevés de temps nous nous étions aperçu qu’une machine passait la moitié de son
temps arrêté pour changer de référence ou à cause d’une panne ou en attente d’un
régleur. Ces attentes instauraient une mauvaise ambiance de travail car les régleurs
étaient appelés de toute part et les conducteurs de machine attendaient à leur poste.
De plus pendant ce temps là, la production était arrêtée ce qui pouvait occasionner
des ruptures de stock pour l’atelier montage. Pour cela nous pouvons utiliser la
méthode SMED ainsi que la méthode des 5S.
Mise en place de la méthode SMED
Minimiser les arrêts Comme dit précédemment les arrêts sont fréquents. La moitié du temps la
machine est arrêtée à cause d’un changement d’outil. Pour baisser ces temps d’arrêt
nous préconisons d’utiliser la méthode SMED. Cette méthode a pour vocation de
diminuer les temps de changement d’outils en réorganisant le déplacement dans
l’entreprise pour aller chercher ces outils,…
Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série avec un
objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X50-310)
Cette méthode permet de répondre au mieux à la demande des clients en
devenant plus flexible. Les pièces fabriquées peuvent être commandées en quantité
réduite. De plus, le changement de série diminuant, l’entreprise gagne en
productivité.
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Temps de changement de fabrication :
Figure 2:Schéma pour le changement de série
1-La phase de démontage
Démonter les outils, moules et gabarits
Vidanger : enlever la matière première
Nettoyer
Ranger les outils de l’ancienne série
Cette étape est très importante. Cela permet de mettre la machine à zéro et
de ranger les outils afin qu’un autre poste les ais a disposition. De plus une machine
nettoyée fonctionnera mieux et marchera plus longtemps. Enfin cela donne un atelier
propre lors des visites.
2-La phase de montage
Chercher les nouveaux outils, moules et gabarits
Effectuer les changements d’outils
Des questions se posent :
o Les pièces sont-elles au bon endroit ?
o Les pièces sont-elles disponibles ?
3-La phase de réglage
Effectuer le réglage
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4-La phase d’essais
Effectuer quelques essais avant le lancement
Régler à nouveau si nécessaire
Les démarches de la mise en œuvre du SMED Cette méthode se déroule en quatre étapes :
1-observer ce qui se passe
Un opérateur va observer et relever les temps de travail pour un employé.
Avant il faut expliquer la démarche à la personne observée pour qu’elle travaille
comme à son habitude. En effet, si elle accélère ou ralentis par le stress de
l’observation les mesures seront faussées.
Ces mesures doivent être prises à intervalle régulier pendant deux jours. Une
étude comparative déterminera si ces relevés sont cohérents.
2-séparer les opérations internes et externes
Les temps internes sont des temps effectués pendant la production. Ils ne sont
pas gênant car ne cause pas de perte de temps. Les temps externes sont des temps
effectués pendant que la machine ne fonctionne pas. Il y a donc un arrêt de la
production. Cela produit une perte de temps pour l’entreprise. Ce sont ces temps
qu’il faut remarquer.
Après étude des mesures effectuées il faut séparer les mesures internes et
externes. En effet c’est sur ces temps qu’il faudra par la suite agir.
3-transformer les opérations internes en opérations externes
Cette opération permet de gagner du temps. En effet, on essai de remplacer
tous les temps qui était effectués pendant les arrêts de la machine par des temps à
effectuer pendant la production.
Il est probable que tout les temps ne puissent pas à l’heure actuelle être
transformés. Cette étape peut être longue le temps aux employés de s’adapter aux
nouvelles méthodes.
4-rationnaliser les réglages et les fixations
Le but est de réduire au maximum les temps de réglages. Il ne s’agit plus de
transformer les temps internes en temps externes mais de réduire les temps qui ne
peuvent pas être transformés. Chaque mouvement est étudié une nouvelle fois et
cette fois-ci il faut regarder si le gain de temps n’est pas possible en adaptant un outil
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par exemple ou en rapprochant une table, un établis ou même rehausser une chaise.
Ces petits détails peuvent faire gagner de précieuses minutes.
Cette méthode sera mise en place dans chaque atelier, par une équipe
composée d’un cadre, d’un agent de maîtrise, d’un responsable maintenance et d’un
opérateur.
Gain de la méthode SMED Cette méthode permettra des gains de temps considérables sur le
changement série. Ainsi, en plus du gain de productivité, nous pourrons répondre
aux demandes de plus petite taille qu’actuellement et donc avoir davantage de
clients.
Avant tout, cela coûtera à l’entreprise. En effet, une équipe ne travaillera pas
pendant l’observation, l’étude des données et la mise en place d’action limitant les
pertes de temps. Il faut aussi allouer un budget qui sera discuté pendant une réunion
avec la direction afin d’acheter du matériel nécessaire à ce gain de temps.
Mise en place de la méthode des 5S
Présentation Originaire du Japon, cette méthode inclue un travail efficace et de qualité qui
nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. Cette méthode
va permettre de ranger afin que chaque opérateur trouve ses outils ou les matériels
dont il a besoin plus rapidement. Il y aura ainsi moins de pertes de temps.
5S correspond à :
Seiri Débarrasser
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Progresser
C’est le fait :
De débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui encombrent.
D’y ranger les choses utiles dont on a besoin.
De nettoyer.
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De le garder en ordre tout le temps, afin d’y maintenir la rigueur indispensable
à l’accomplissement du travail bien fait
C’est une méthode qui permet d'identifier les activités de valeur ajoutée et de
non valeur ajoutée dans un processus de fabrication ou de transformation. Il
s'intéresse aux flux de matières et d'informations.
Déroulement Avant tout il faut que la direction explique à l’ensemble des employés les
bienfaits de la méthode. Chacun doit se sentir concerné. Tout le monde devra
participer.
On peut estimer que la formation d’une personne aux 5S dure deux jours.
Deux jours où cette personne sera payé mais n’effectuera pas de production. Il
faudra ensuite que cette personne créer un groupe de travail afin d’organiser une
journée banalisée sur cette méthode. Cette journée associée à la mise en place dans
l’ensemble de l’entreprise de la méthode des 5S.
Formation
L’entreprise va mettre en place une équipe qui va devoir s’occuper de la mise
en place du chantier 5S. Un opérateur va être formé pour comprend le système 5S.
A son tour l’operateur formera un petit groupe de travail (8- 12 personnes).
Seiri Débarrasser
Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a
pas sa place. Quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions :
1. Tous les objets dans l’entreprise servant moins d’une fois par an doivent être
recyclé ou jeté.
2. Tout ce qui est nécessaire au moins une fois par mois doit être placé dans une
partie de l’entreprise servant aux annexes ou aux magasins.
3. Tout ce qui sert une fois dans la semaine doit être rangé à proximité de sa
zone d’utilisation. Par exemple, dans une armoire de bureau ou d’atelier.
4. Tout ce qui est utilisé une fois par jour doit être placé sur le poste de travail
mais ne doit pas gêner l’opérateur dans son travail.
5. Tout ce qui utilisé une fois par heure doit être positionné à portée de mains de
l’opérateur.
Après cette réflexion un tri aura été effectué sur les matériels importants. Ce
qui conduit naturellement à la troisième partie.
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Seiton Ranger
Cette étape va permettre de ranger les différents outils présents sur les postes
de travail mais aussi dans toute l’entreprise. Il faut toujours penser à mettre à profit le
gain de place généré afin d’avoir des postes plus ergonomiques pour les opérateurs.
Arranger de façon rationnelle : les objets lourds à proximité ainsi que les outils
utilisés très souvent.
Définir des règles de rangement en accord avec les opérateurs afin que ces
rangements soient évidents et deviennent automatiques par la suite.
Standardiser les postes de travail afin que tout employé qui change de poste
ne soit pas dépaysé.
Seiso Nettoyer
Une fois le poste dégagé de tout ce qui est inutile et rangé il doit être nettoyé.
Cette étape est facilitée si les deux étapes précédentes ont été effectuées avec
attention. Il faut donc nettoyer entièrement le poste ainsi que les outils et les
matériels utilisés. Les machines doivent être démontées autant que l’opérateur le
puisse afin d’être elles aussi nettoyées.
Seiketsu Standardiser
Désormais il faut que les opérateurs rédigent une charte de tenue de leur
poste. Il faut que chaque opérateur se rende compte du bienfait de l’action apportée
ainsi que du gain de temps. Chacun doit sentir que son poste de travail est plus
ergonomique. Normalement le travail doit aussi être facilité grâce au rangement. En
effet, personne ne doit plus rechercher les outils qu’il lui faut.
Shitsuke Progresser
Une procédure doit être aussi écrite afin que cela soit possible de réitérer
l’action. Il ne faut pas que cela soit périodique. Le rangement et le nettoyage doivent
être renouvelés à intervalle régulier.
Résultats Gain de productivité par la suite (+ 25% par an en productivité et +50% en
qualité
Meilleure réactivité
Amélioration de la qualité de vie ainsi que la qualité des produits de
l’entreprise
Moins de gaspillage donc moins de perte pour l’entreprise
Bonne image de marque
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Des allées dégagées, des machines propres, des emplacements et
contenants identifiés, des espaces de bureaux clairs et bien rangés, des panneaux
de communication à jour reflètent une image de qualité et d’efficacité pour les clients
Rappel sur les encours Pendant le projet Lean nous avions observé différents problèmes ou
disfonctionnements au sein de l’atelier Fabrication.
Tout d’abord l’implantation de l’atelier n’était pas optimale. En effet, nous avions constaté qu’un pourcentage trop élevé était réservé aux allées. De plus les encours étaient trop importants. Ces stocks empêchaient le bon fonctionnement de la production.
Figure 3: Graphique sur répartition de la surface dans
l'atelier
Ces encours sont créés par des ordres de fabrications trop grands. De plus la
mauvaise communication entre les deux ateliers montage et fabrication provoque
une surproduction. D’où l’augmentation significative du stock.
Cela nous a amené à une réimplantation de l’atelier afin de supprimer les
encours trop important et à un changement de politique de production. Nous
sommes passés d’une production en flux poussés à une production en flux tirés
expliqué plus bas.
Rappel sur les stocks Nous nous sommes aperçus que les stocks sont trop importants dans
l’entreprise. Nous avions constaté précédemment qu’ils constituaient 35% de la
surface totale de l’atelier. Ils sont principalement dus à des tailles de lots élevées.
35%
25%
20%
3% 15%
Stock en-coursAllées
Machines
RangementchariotsBureaux -Divers
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Figure 4: Graphique sur l'évolution du stock
En effet, ces lots sont prévus pour que le montage ne soit pas en rupture de stock avant 10 jours pour une référence. La fabrication d’ autant de produits était nécessaire en raison du nombre important de références pour l’atelier montage.
Il est donc nécessaire de réduire la taille des lots ainsi que de réduire le nombre de références. Cela permettrait une diminution des stocks
Pour cela nous proposons de changer notre politique de fabrication en
passant du flux poussé aux flux tirés. En effet, pour l’instant nous produisons pour le
stock. Nous n’attendons pas que l’atelier montage ait besoin de cette référence.
Nous la produisons car le stock n’est plus assez complet.
Rappel de l’implantation existante
Figure 5: Schéma de l'implantation actuelle de l’atelier fabrication
Délai minimal : 20 jours
Délai maximal : 25 jours
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Lors du diagnostic nous nous étions aperçus qu’il y avait trop de stocks entre
chaque poste. Il fallait 20 jours minimum entre le lancement et l’arrivé du lot dans le
magasin pièces. Ce délai était long en partie à cause de la mauvaise répartition des
postes dans l’entreprise ainsi que du nombre trop grand dans l’entreprise.
Le délai maximum était de 25 jours à cause des retouches qu’il fallait exécuter
sur certaines pièces ainsi que l’envoi de pièces chez un sous-traitant pour les
peindre.
De plus, certains postes n’étaient pas appréciés des opérateurs car trop
contraignant. Par exemple, ceux qui était au poste retouche n’était pas apprécié des
autres employés car ces personnes refaisais le travail des autres. En rectifiant les
erreurs des autres opérateurs ils montraient les erreurs des autres.
Réimplantation de l’atelier Nous avons pensé à une réimplantation qui diminuerait les stocks. Certains postes
ont été supprimé et d’autres ont été regroupé :
Figure 6: Schéma de la nouvelle implantation pour l’atelier fabrication
Nous avons choisis de condenser les postes usinage et formage afin de
supprimer les stocks avant l’atelier formage. De ce fait ces deux ateliers sont
regroupés en un seul îlot. La même action a été faîte pour les postes injection et
finition. Le temps de production est donc diminuer à 5 jours.
On peut aussi constater que le poste contrôle a été supprimer. En effet , à
chaque poste des outillages seront mis à disposition des employés afin de vérifier les
pièces eux-mêmes. Par exemple, des calles qui tomberont si la pièce est trop grande
ou qui ne rentrons pas dans un trou si le perçage ne convient pas. Le fait que chacun
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effectue son contrôle va responsabiliser les opérateurs et les motiver. Enfin le fait
que chaque pièce est une fiche suiveuse obligera le contrôle.
Déroulement Afin de mettre en place cette nouvelle réimplantation nous avons demandé au
service maintenance de délimiter les nouveaux emplacements des machines avec
du scotch jaune et de préparer les machines pour le transport (préparer les câbles
électriques,…) Ensuite deux journées seront allouées à la réimplantation de l’atelier.
Ces journées seront décomposées de la façon suivante :
1. Au commencement de la 1ere journée; pots de départ de la réimplantation
avec la direction et l’ensemble des employés des ateliers.
2. Rangement et nettoyage des différents postes de travail, des machines et des
ateliers (chaque employé s’occupera de son poste). Pendant ce temps
l’équipe de maintenance débranchera les différentes machines du réseau
électrique, pneumatique et hydraulique.
3. Les machines seront placées dans les emplacements au préalable délimités.
Cette étape s’étendra sur la fin de la première journée ainsi que sur la moitié
de la seconde journée.
4. Déplacer les différentes tables, bureaux et postes mobiles près des machines
leur correspondant.
5. Les employés délimiteront les zones piétonnes ainsi que les affiches de
sécurité. Pendant ce temps le service maintenance rebranchera les machines
aux différents réseaux.
6. La seconde journée se finira avec un pot entre la direction, les employés de
l’entreprise qui visiteront l’atelier dans son ensemble.
La sous traitante des pièces peintes reste inchangé. Elle dure toujours 2 jours.
Si nous ne sommes plus satisfaits il est possible de le faire au sein de l’entreprise.
Grâce à la réimplantation nous gagnons suffisamment de place pour accepter ce
nouveau poste. Le délai de la peinture serait baissé à 1 jour. Ce délai est dû au
temps nécessaires du séchage.
Résultats Avec cette nouvelle implantation nous obtenons une durée de fabrication de 5
jours ce qui est un gain de 15 jours. Il y a beaucoup moins d’encours donc d’argent
immobilisé qui peut se détériorer. Par contre pour la réimplantation de l’atelier il faut
ajouter une perte de travail de l’ensemble de l’atelier pendant deux jours. Cela
représente une perte financière de 128K€ mais qui est rentabilisé en une semaine.
Cela fournit alors un gain financier de 1080K€ a l’entreprise.
Plan d’action
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Diminuer les tailles de lot La production avec des tailles de lot plus petite permettrait de diminuer les
stocks. Pour cela il faudrait calculer la quantité économique de chaque référence en
accord avec l’atelier maintenance. Cela créera moins de stock et donc un gain de
place. Avec la méthode SMED étudié précédemment nous pouvons augmenter le
nombre de changement d’outils puisque ce temps là sera diminué.
La réimplantation ainsi que la diminution des tailles de lot va considérablement
baisser les stocks. Actuellement l’entreprise stock pour 50 jours de produits. Nous
souhaitons atteindre 17 jours grâce aux méthodes décrites ci-dessus. Cela
apporterait un gain de place dans l’atelier ainsi qu’un gain financier de 9075K€
Mise en place d’un emploi du temps Durant l’analyse il avait été question d’un manque de motivation des employés. Cet
état était causé par le fait que lorsqu’un opérateur arrivait dans l’entreprise il ne
connaissait pas le poste où il allait être affecté.
Nous proposons alors de créer un emploi du temps sur un horizon d’une semaine. Il
sera affiché sur les panneaux d’informations dans les salles de pauses pour la
semaine. Chaque employé ou chaque équipe sera averti du poste qu’il occupera
pendant la journée. Cela demande une organisation de la part du service logistique
car il faudra que la semaine soit fixée à l’avance et pas au jour comme cela ce fait
jusqu'à aujourd’hui.
Nous avons effectué un comparatif sur différents programmes de création d’emplois
du temps :
programme Fonctionnalité note
EDTAplication
Liste du personnel possible
Base de données
Prise en main facile
Protection par code de l’emploi du temps
Gratuit
6/10
Campus EDT
Prévus surtout pour les écoles
Simple d’utilisation
Fonctionne sur le principe d’Excel
Gratuit
5/10
Excel
Pas prévus pour ce type de travail
Beaucoup de temps pour un emploi du temps
Obligation de le réaliser entièrement
3/10
EssencialPIM
Organisateur
Gestion de contact
Prévus pour une personne et non pour une
6/10
Plan d’action
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entreprise
Gratuit
Prise en main facile
InterBase
Facile d’utilisation
Pas de maintenance
Conviens aux entreprises
Possibilité d’utiliser la base de données sur plusieurs postes
Fiable
Nécessite le langage SQL
8/10
Figure 7: Tableau comparatif des programmes de création d'emploi du temps
Nos principaux critères ont été la rapide prise en main du système, la
possibilité au programme de fonctionner pour une entreprise telle que la notre. Le
programme devra fonctionner en réseau afin que chacun puisse aussi accéder à
l’emploi du temps de chez lui via internet.
Ici notre choix se porte plutôt sur le programme InterBase. Il faut néanmoins
effectuer une recherche plus poussée sur ce programme. Bien entendu cette liste
n’est pas exhaustive.
Objectif Lorsque l’emploi du temps sera affiché il y aura moins de pertes de temps au
démarrage de la journée. Le chef de service n’aura pas à donner les tâches le matin.
Chacun saura à l’avance son poste et ira se positionner dès le commencement de la
journée. De plus l’effet précaire dû au manque d’informations pour le travail à
accomplir disparaitra.
Résultats Grâce à ces actions portées dans l’atelier fabrication nous espérons améliorer
l’efficience ressources. Notre objectif est d’atteindre 84% ce qui permet un gain
financier pour le résultat d’exploitation de 2286 K€
La réimplantation et la réalisation de méthodes SMED et 5S nous ont permis
de faire baisser le délai de fabrication de 15 jours. Notre délai de réalisation serait
donc de 5 jours. Cela nous fournirait un gain financier de 108K€ pour le résultat
d’exploitation et de 1082K€ pour le besoin e fond de roulement.
Suite à la réimplantation, à la diminution des tailles de lots, nous avons baissé
les stocks. Cela permettra un gain de place. De plus la durée d’écoulement du stock
diminuera de 33 jours. Elle dure ainsi 17 jours. Cela fournit un gain financier de
825K€ pour le résultat d’exploitation et de 8250K€ pour le besoin en fond de
roulement.
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Les actions précédemment citées et qui ont contribué à la diminution du stock,
ont aussi permis de diminuer la dépréciation du stock. En effet si le stock diminue il y
a moins de pièces stocké. Cela signifie moins d’attente pour chaque pièce. De ce fait
la dépréciation du stock passe de 3% à 0%. Cela correspond à un gain financier de
375K€
La mise en place d’un emploi du temps permettra d’amélioré l’ambiance au
sein des ateliers. Cela va aussi permettre un gain de temps au commencement de la
journée. Par contre le service logistique aura une perte de temps pour la préparation
de ces emplois du temps.
Ces actions auront surtout lieu dans l’atelier fabrication mais ne se résumeront
pas à cet atelier. En effet nous aurons besoin de toute l’entreprise. Rien ne se fera
sans l’accord de la direction. Nous aurons besoin du service maintenance pour la
réimplantation, Le bureau des méthodes et le bureau d’étude nous aidera à diminuer
les pertes. La méthode SMED pourra se développé au niveau de tout le service
production. Quand à la méthode des 5S, elle peut se décliner dans tous les services.
Plan d’action
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Atelier Montage
Rapport de plan d’action
Plan d’action
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Pannes et arrêts machines
Rappel des résultats de l’analyse :
Figure 8: Graphique sur les causes des arrêts
Tout au long de la production, on observe de nombreux arrêts. La cause peut
être technique (déréglage de la visseuse, ré-enclenchement disjoncteur,…) Les
détériorations observées sur les machines peuvent être naturelles (usure) mais elles
peuvent découlées aussi de mauvaises conditions d’utilisation.
Pour diminuer ces pannes machines, nous pensons mettre en place une
maintenance préventive.
Mise en place de la maintenance préventive Le but de la maintenance préventive est de réduire la probabilité de certaines
défaillances supposées de l’équipement, d’améliorer sa disponibilité et de réduire
ses coûts de défaillance (en termes de pertes de production et coûts de réparation).
Le recours à la maintenance préventive permet d’assurer la qualité du produit
fabriqué. Le service de maintenance préventif assure l’entretien des machines. Les
interventions nécessaires à effectuer sur une machine en terme de nettoyage
technique, contrôle, visite, permettent de maintenir l’état des moyens de production.
Les interventions permettent aussi de visualiser les actions futures à apporter à
l’équipement.
Plan d’action
23
Objectifs production/maintenance Passage de l'entretien à la maintenance
Organiser et responsabiliser le service
Missions des intervenants de maintenance
Concepts de sûreté de fonctionnement
Diminuer les coûts de maintenance
Assurer la Qualité
Mettre en place un système de recueil d'information (compte-rendu...) et indicateurs (qualité, coût, disponibilité...)
Acquérir des méthodes de maintenance
Indicateurs, caractéristiques, domaines et limites
d'application Les indicateurs valorisent la maintenance préventive systématique, ils sont des
paramètres de déclenchement des actions préventives qu’elle soit conditionnelle et
prévisionnelle.
Ces indicateurs délimitent les domaines et les limites de la maintenance préventive,
ils permettent d’évaluer les coûts de prévention, ils indiquent l’influence sur la
disponibilité et la charges de travail.
On peut aussi les utiliser pour réorganiser la préparation et pour visualiser les limites
techniques.
Définition du plan de maintenance Analyse d’un PARETO.
Identification de l'équipement à maintenir : Nomenclature, codification, documentation technique, documentation historique.
État des lieux (niveau requis, état de référence).
Ressources nécessaires à la maintenance de l'équipement : Les hommes (effectifs et compétences), les pièces de rechange (contrôle stockage ...), les fournitures, l'outillage spécifique, le matériel de mesure…
Définition d'un système d'évaluation des résultats de la maintenance préventive : Indicateurs et tableau de bord.
Préparation d'une intervention de maintenance préventive : Mode opératoire, check-list.
Niveau de maintenance : Visite, contrôle, réglage, points clés, instructions de maintenance.
Élaboration de la structure-type d'un mode opératoire ou d'une check- List.
Rédaction d'un mode opératoire : Choix des données, précision, utilisation des plans, schémas, photos, enchaînement des tâches, logigrammes.
Plan d’action
24
Démarche méthodologique : mise en œuvre du plan de maintenance :
Planification
Mise à niveau
Gestion des ressources
Indicateurs, suivi
Périodes préférentielles
Équipes, sous-traitances
Priorité préventif / correctif
Suivi et évaluation de la maintenance
Gains :
Diminution des coûts indirects de maintenance (arrêts, indisponibilité).
Il est courant d'atteindre un gain de 15% sur les coûts de maintenance.
GANTT prévisionnel de mise en place de la maintenance préventive : (confère
GANTT annexe 2)
Les dates ne sont que des indicateurs, nous nous focaliserons sur la durée des
opérations.
Plan d’action
25
Figure 9: Tableau des dates pour le plan de maintenance
Pour mener à bien ce projet et mettre en place toutes ces actions, une équipe
composée comme suit sera nécessaire :
3 agents de maintenance
1 personne du service finance
3 opérateurs
1 personne du service industrialisation
1 responsable production
Coût de la maintenance préventive : La main d’œuvre : elle peut être interne ou externe à l’entreprise.
Plan d’action
26
Les matières : elles englobent les pièces de rechange et les consommables.
Le matériel : ce sont les outillages, instruments de mesure, de diagnostic ou de test, ainsi que les équipements dédiés à la fabrication des pièces de rechange.
Le milieu : c’est l’ensemble des locaux, bureaux ou magasins dédiés à l’activité de maintenance.
Les méthodes : Elles englobent les outils et méthodes de management de la maintenance, les moyens documentaires, les procédures, la formation, …
Nous pourrions chiffrer l’efficience de la maintenance par son aptitude à
améliorer les objectifs fixés (disponibilité, sécurité, qualité, …).
La multiplication des composants :
Rappel des résultats de l’analyse : Une journée de production dans l’atelier montage :
Figure 10: Description d'une journée de production
Les zones rouges représentent les temps d’arrêts. Les zones bleues
représentent les temps de fonctionnement.
Nous pouvons voir que les heures de production « pleines » sont rares durant
une journée de travail. Les arrêts sont répétitifs. En effet, il y de nombreux
changements de série ainsi que des problèmes qualités. Les machines sont aussi
sources de ralentissements à cause des problèmes de maintenance et
d'approvisionnement en matières premières
Plan d’action
27
Figure 11: Histogramme sur les temps d'arrêts
Les changements de références représentent environ 16 % des temps d’arrêt soit la moitié pour l’équipe du matin. → CF méthode SMED
Le manque de composants
est en effet dût au trop grand nombre de références que compte notre magasin. En effet, il y a environ 50 composants par produits, or le taux de service de notre magasin est de 99%. On peut donc poser le calcul suivant : (0,99)^50 = 0,60.
Ainsi, seulement 60% des
composants nécessaires au montage d'un produit final sont réunis en même temps.
Nous pouvons ainsi remarquer une croissance de 109% pour les composants
et de 76% pour les produits finis. Nous avons donc depuis ces dernières années une
multiplication des références. Elles deviennent trop nombreuses à notre goût,
entrainant une multiplication des lancements en fabrication et une gestion des stocks
plus complexe.
Figure 12: Graphique sur la multiplication des références
Plan d’action
28
Un des problèmes récurrents d'après les opérateurs, est le manque de
composants. Ces manques entrainent un temps d'attente pour les opérateurs et des
temps d'arrêts machines. C'est donc une perte de temps à tous les niveaux, et une
perte d'argent, car tous produits ou composants immobilisés coûte à l'entreprise.
C'est de « l'argent qui dort ».
La différentiation retardée La différentiation retardée est une réponse aux demandes des clients. C’est
une stratégie qui consiste à standardiser au maximum les opérations de fabrication
et d’ajouter les éléments différenciateurs le plus tard possible en aval du processus
de production. On obtient alors de nombreuses références de produits finis.
Les ensembles communs sont produits en masse, les personnalisations sont
faites à la commande. C’est la possibilité de produire en flux poussés et en flux tirés.
Figure 13: Schéma de la différenciation retardé
Flux poussés : Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le
produit est « poussé » vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant
de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. C’est méthode implique
beaucoup de stocks.
Flux tirés : Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se
faire que s'il y a une demande par l'étape suivante.
Avec la méthode Kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le
fournisseur).
Plan d’action
29
Ainsi nous pensons que nous devrions travailler en flux poussés pour fabriquer les
modules de bases. Et en flux tirés lorsqu’il s’agit d’assembler les produits finis.
Mise en place du système KANBAN (travail en
flux tirés) :
Définition : Un Kanban est un terme japonais signifiant « étiquette ». C’est une méthode
de réapprovisionnement basé sur le point de commande. Elle a été mise en place
chez Toyota dans les années 50 et est arrivée en Occident dans les années 70.
C’est un outil qui permet d’atteindre le Juste à Temps dans une logique de flux tirés :
c’est la consommation avale (client) qui déclenche le réapprovisionnement sur le
poste amont (fournisseur).
Cette méthode est mise en place entre deux postes de travail et limite la
production du poste amont aux besoins exacts du poste aval.
C’est un système qui fonctionne selon plusieurs conditions :
Les pièces circulent entre les postes dans des containers (boîtes).
Tous les containers contiennent le même nombre de pièces.
Pas de mélange de pièces dans un container.
Toutes les pièces d’un container sont bonnes.
Un type de pièce est fabriqué par multiple de container.
A un container est associée une unique étiquette.
Client _ Fournisseur Client _ Fournisseur
Bon de
command
e
Bon de
livraiso
n
Poste de
travail
Pièces
à livrer
Figure 14: Schéma du système KANBAN
Plan d’action
30
Autant d’étiquettes que de container en circulation.
Un système Kanban fonctionne entre des postes de production aval et amont :
Chaque poste fournisseur possède un tableau d’ordonnancement de la
production qui lui sert de carnet de commandes. C’est un espace comprenant des
emplacements prévus pour recevoir des kanbans correspondant aux demandes de
production. Chaque étiquette matérialise un ordre de fabrication.
Exemple de TOP :
La production est réalisée lorsque le client passe commande. La planification
dans le temps peut être réalisée en connaissant les temps préparatoires, les temps
unitaires de production, et les temps de transfert.
Lorsque l’opérateur voit des étiquettes dans le tableau, il doit remplir certain(s)
container(s) du type de composant marqué sur l’étiquette et mettre le nombre indiqué
sur l’étiquette dans le(s) container(s).
Dimensionnement du KANBAN : Déterminer la taille d’un container
Déterminer le nombre total de container en fabrication
Cela nécessite d’avoir des données sur la consommation journalière. L’objectif
est d’assurer une bonne circulation des flux de production pour éviter le surstock
Tableau d’ordonnancement de la production (TOP)
Index :
Vert : autorisation de fabriquer
Bleu : Obligation de fabrication
Rouge : Nombre max de Kanban
pour cette référence
Figure 15: Tableau d'ordonnancement de la production (TOP)
Plan d’action
31
et/ou la rupture. C’est un équilibre entre la cadence de production (CF talk time) et la consommation.
Quels sont les avantages ?
(Littéralement et non chiffré)
Autonomie plus grande pour l’atelier qui maîtrise son ordonnancement.
Maîtrise des stocks.
Flexibilité maximum dans l’utilisation des moyens ;
Production plus réactive à la demande sans inflation des stocks d’où un coût de revient de production plus faible.
Contraintes Mise en place d’un contrôle qualité à 100% (toutes les pièces dans le
container doivent être bonnes).
Organiser les postes en îlots de production autonomes en fonction des familles de pièces.
Pouvoir passer rapidement d’une fabrication à l’autre : nécessité d’appliquer et de faire une étude SMED pour les postes de travail.
Combien cela va couter ?
(Ordre de grandeur suivant le taux horaire)
Prix de d’achats de nouveaux bacs étudiés spécialement pour le transport
spécifique d’un nombre de pièces étudié selon le type de pièce.
Réorganisation de l’atelier en îlots.
Durée de la mise en œuvre : Moyen terme.
Réorganisation de l’atelier :
Choisir notre organisation : Type
d’implantation
Ligne Ilots
Quantité Importante Moyenne et faible
Type de flux Poussés Poussés ou tirés
Figure 16: Tableau pour le choix d'une implantation
Plan d’action
32
Production en continu : Pour des quantités importantes, l’implantation est
réalisée en ligne de production ou atelier de flux (flow shop). Ce type d’organisation
permet peu de flexibilité. Forte automatisation du processus de production.
Production en discontinu : pour des quantités relativement faibles et de
nombreux produits variés. On parle d’ateliers fonctionnels (job-shop)
Implantation en ligne
Figure 17: schéma d'une implantation en ligne
Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. Il
n’y a donc pas de points de rebroussement et les flux sont faciles à identifier. Ce
sont des lignes très rapides. En revanche la flexibilité de ce type d’implantation est
quasiment nulle.
Cette implantation peut être mise en place pour les fabriquer les modules de
base.
En îlot L’opérateur travaille sur plusieurs postes qui n’ont pas les mêmes
caractéristiques. La disposition de la cellule de travail en U présente plusieurs
avantages :
– Augmentation des marges de main d’œuvre des opérateurs - auto
gestion
– Travail en équipe, entraide - polyvalence => meilleure tenue des postes
– Moins de temps improductifs, les temps morts sont consacrés à
d’autres opérations
Certains travaux peuvent être effectués par un nombre réduit de personnes, qui se déplacent de poste en poste, dans la cellule. Selon le rythme de production à tenir, la complexité du travail, on peut envisager de n'avoir qu'une seule personne dans la cellule.
Figure 18: Schéma d'une implantation en îlot
Plan d’action
33
Déterminer le nombre d’opérateurs nécessaires
Calcul du talk time (la cadence journalière de production nécessaire pour répondre à la demande du client)
Calcul du temps de cycle (Temps de fabrication) NB d’opérateurs = Temps de cycle/talk time Mais le nombre d’opérateurs doit prendre en compte la disponibilité des moyens :
Calcul du Target Cycle Time (talk time * taux de disponibilité) NB d’opérateurs = Temps de cycle/Target Cycle Time Si le cycle englobe une part de travail automatisé, il faut identifier le temps de cycle manuel
Calcul du temps de cycle manuel = Tm + Ttm NB d’opérateurs = Temps de cycle manuel / Target Cycle Time
Connaître notre talk time Après avoir étudié la journée dans sa globalité, nous nous sommes penchés
sur la production en elle même et plus exactement le rythme de production. Le
schéma ci-dessous représente les différentes étapes de production ainsi que les
temps des différentes phases.
Figure 19: Schéma du rythme de production
Nous avons pris comme exemple un de nos produits phare, le robot mixer
jaune de 160W.
En étudiant ce processus de production, nous nous rendons compte que notre
atelier crée énormément de stock. Des stocks de composants (entre la phase 10 et
la phase 20). En effet, les capots étant fabriqués avec une cadence de 360 par
heure, ils s'accumulent au bord de la chaîne d'assemblage. Enfin, notre atelier fait de
Plan d’action
34
la surproduction. L'exemple pris ici est flagrant, le takt time est 16 fois inférieures à
notre rythme de production (16 minutes → 1 minute). Ceci entraine de nouveau de
nombreux stock.
Figure 20: Tableau du calcul du takt time
Takt time : méthode de réduction de temps de
production Définition : c’est l’unité de temps qu’il faut pour 1 pièce à livrer au client :
Takt time = (temps de production de la période) / (nombre de pièces à livrer dans la
période)
A quoi ça sert ? Le takt time est donc un objectif de vitesse à laquelle on doit produire pour
livrer les clients, pour faire en sorte que les organisations soient capables de
s’adapter aux fluctuations de la demande client, sans perdre en efficacité.
Le Takt time est devenu par extension une méthode d’amélioration de
cadence pour les ateliers de production, elle permet de réduire le nombre de pièces
en-cours de montage, de réduire le nombre de personnel pour faire la même tâche,
réduire leur stress et la pénibilité du travail et la place nécessaire pour faire ce travail
et surtout le temps nécessaire à la fabrication d’une commande particulière d’un
client. Elle peut s’appliquer à de petites séries comme à de plus grosses.
En fait quand on utilise le takt time, on commence par faire un travail
préliminaire de regroupement en familles de produit. La différenciation retardée est
bon moyen pour regrouper les produits en famille.
Plan d’action
35
Comment la mettre en œuvre ? Le Juste à Temps équivaut à produire selon le Takt-Time, c'est à dire produire
au moment voulu la quantité désirée par le client. Bien entendu pour y arriver le
chemin est long. Il faudra faire du SMED, de la réimplantation, de la mise en ligne ou
en U, du 5S.
Il faut arranger et répartir différemment les opérations par poste pour que le
temps de cycle se rapproche du takt time.
Les gaspillages recouvrent tout ce qui ajoute des coûts, et n’apporte pas de
valeur pour le client. Traditionnellement, on distingue sept types de gaspillages : la
surproduction, les temps d’attente, les transports, les opérations superflues, les
stocks, les déplacements inutiles et les reprises.
La variabilité correspond à tout écart dans la qualité d’un service ou d’un
produit par rapport au niveau standard. La variabilité des matières premières, par
exemple, peut entraîner la production de pièces défectueuses ou des défaillances
dans les équipements. Dans le domaine des compétences du personnel, la
variabilité peut générer des pertes de productivité ou des goulots d’étranglement qui
accroissent les délais de production.
Le manque de flexibilité désigne tout obstacle qui empêche de répondre aux
évolutions de la demande des clients au sein du système de production : par
exemple, les délais d’approvisionnement
Il existe des liens évidents entre, d’une part, les trois objectifs d’amélioration –
qualité, coûts et délais – et, d’autre part, les trois sources d’inefficacité. Éliminer les
gaspillages permet en effet de réduire les coûts ; supprimer la variabilité améliore la
qualité et permet de diminuer les gaspillages ; réduire la rigidité permet d’optimiser
les délais :
Plan d’action
36
Réimplantation de l’atelier montage
Situation initiale
Figure 21: Schéma de l'implantation actuelle de l'atelier montage
Délai minimum du processus : 6 jours
Délai maximum du processus : 11 jours (retouches car produit non conforme).
Après avoir reçu les ordres de lancement, le processus de montage débute
par le cheminement des pièces sortant du magasin pièces, vers les différents postes
de travail.
Il existe 3 différents postes de travail sur l’atelier montage :
L’atelier Mixers
L’atelier Robots
L’atelier Centrifugeuse
La répartition des pièces issues du magasin, se fait de la manière suivante :
33.33% vers l’atelier Mixers
33.33% vers l’atelier Robots
33.33% vers l’atelier Centrifugeuse
Par ailleurs, la durée de traitement sur les 3 postes est de 3 jours.
Ensuite tous ces produits se dirigent vers le conditionnement qui dure 2 jours
puis vers le rangement matières qui dure 1 jour.
Plan d’action
37
Stock Quantité Valeur unitaire Montant
Stock de pièces fabriquées
6 250 000 pièces 1€ / pièce 6,5 M€
En-cours de montage
40 000 produits 62 € / produit 2,5 M€
Stock de produits finis
250 000 produits 78 € / produit 19,5 M€
Figure 22: Tableau de l'étude des stocks
Dans l’atelier montage, 3 ateliers fabriquent les trois modèles de produits
finis : mixers, robots et centrifugeuse. Le magasin pièces alimente ces trois ateliers
avec tous les composants nécessaires à la fabrication du produit fini. Cette
organisation implique un délai d’obtention de 6 jours. Sur chaque poste on retrouve
des stocks.
Avec la différentiation retardée nous pourrions supprimer ces trois ateliers
pour former un atelier montage de modules. C'est-à-dire, ou tous les composants
communs aux 3 produits finis seraient assembler. Cela nous permettrait d’envisager
un gain de 1 705 K€, qui découlerait de la suppression des stocks devant les
ateliers.
Situation envisagée
Figure 23: Schéma sur la suppression des ateliers
La réimplantation de l’atelier, nécessiterait de déplacer les moyens de
production. C’est une organisation qui nécessite du temps et des moyens de
manutention. Pour les machines plus difficiles à transporter nous pensons qu’il
faudrait 2 jours pour les déplacer.
Plan d’action
38
Figure 24: Schéma de la nouvelle implantation pour l'atelier montage
Or, pour toute fabrication ou assemblage engagé, la flexibilité du produit
résultant diminue à mesure qu'il avance dans le process. Si le fabricant a mal estimé
les besoins client, ou si celui-ci change d'avis (effet de mode), la production en cours
ne peut plus être modifiée ou réaffectée.
Le gain envisagé : délai de production : 1 jour
Gain chiffré : 4 367 K€
Tout comme pour l’atelier fabrication avec lequel nous pensons travailler en
collaboration, nous pensons également construire une démarche orientée sur les 5S
et le SMED.
Résultats Grâce à ces actions portées dans l’atelier montage nous espérons améliorer
l’efficience ressources. Notre objectif est d’atteindre 85%. Cela aura pour effet de
réduire les charges de montage et de réaliser un gain de 4 367K€.
La réduction de notre délai de processus grâce à un nouveau mode de
management du processus et une nouvelle réimplantation nous permettrait de
diminuer les en cours. Il passerait de 6 jours à une seule journée. Ainsi le gain
obtenu avec cette nouvelle organisation serait de 155K€ pour le résultat
d’exploitation et de 1550K€ pour le BFR.
Nous envisageons de mettre en place un système qualité pour réduire le taux
de non qualité. L’objectif serait d’atteindre 100% de conformité. Ainsi, on diminuerait
le recours au SAV et on augmenterait la satisfaction client.
Le système se base sur le principe de la satisfaction du client en évitant la
non-conformité à toutes les étapes de conception, d’approvisionnement, de
fabrication et de livraison du produit. Il s’appuie en outre sur le principe de
l’amélioration continue et vise l’efficacité et l’efficience de l’organisme.
Plan d’action
39
Ce système peut porter sur tout ou partie de l'activité de l'entreprise. La qualité
doit se maintenir constante à tous les niveaux de l’entreprise.
Ceci suppose une organisation interne chargée de gérer et maîtriser la qualité,
de l'intégrer dans l'entreprise, d'élaborer des moyens documentaires tels que le
manuel qualité, plans qualité des procédures, instructions et enregistrements relatifs
au bon fonctionnement de la démarche.
Pour mettre en place cette démarche on a besoin d’un :
Engagement de la Direction
Identifier des besoins du client
Réaliser et fabriquer dans des conditions maîtrisées.
On aura besoin d’évaluer notre situation actuelle, d’élaborer un plan d’action,
mettre en œuvre le système qualité, puis de faire valider. Tout ceci en vue de
satisfaire le client, de se développer sur le marché et de s'améliorer en permanence.
Dans cette même configuration on espère améliorer le rendement matière
(passer de 80% à 85%). On pourrait économiser 1 % de matière soit un gain de
600K€.
Plan d’action
40
Conclusion Les enjeux du plan d’action étaient de diminuer les besoins en fond de
roulement et d’augmenter le résultat d’exploitation ainsi que la satisfaction client et
les ressources humaines. Cela nous donne le graphique suivant.
Après les actions décrites ci-dessus nous sommes en mesure de vous
apporter des gains cumulés sur trois ans. Cela sera possible avec la coopération des
différents services de l’entreprise.
Planification : Etablir une boucle Kanban, faire plus de planning pour
avoir un gain de temps en réactivité.
Méthode : Diminuer les chutes aux réglages
Sous-traitant : Changer de sous-traitant (prospecter ou internaliser
l’atelier peinture)
Employés: formation du personnel, faire de l’auto-contrôle
Direction : Valider du projet
Figure 25: Les enjeux du plan d'action
K€ K€ pts pts
4000 10000 20 20
3800 9500 19 19
3600 9000 18 18
3400 8500 17 17
3200 8000 16 16
3000 7500 15 15
2800 7000 14 14
2600 6500 13 13
2400 6000 12 12
2200 5500 11 11
2000 5000 10 10
1800 4500 9 9
1600 4000 8 8
1400 3500 7 7
1200 3000 6 6
1000 2500 5 5
800 2000 4 4
600 1500 3 3
400 1000 2 2
200 500 1 1
0 0 0 0
Résultat D'exploitation Besoin en fond CLIENT Ressources humaines
valeurs initiales
de roulement
ENJEUX
Plan d’action
41
Figure 26: tableau des gains cumulés sur 3 ans
Cela nous donne les graphiques suivants :
On observe que les revenus d’exploitations sont en augmentation. En effet la réduction des coûts de fabrication dans les deux ateliers permettent de faire plus d’économie. Cette augmentation est de l’ordre de 22%. Ces chiffres ne concernent que le service production. nous obtenons tout de même un gain de 10.8M€ dans la première année ce qui correspond a 10.8% du chiffre d’affaires du l’entreprise.
Figure 27: Graphique sur les revenus d'exploitation
Figure 28: Graphique sur les besoin en fond de roulement
Le besoin en fond de roulement subit une baisse significative pendant les trois prochaines années. Il passe de 68M€ à 35M€ Cela fournit une baisse d’environ 23.8%. Ce gain représente environ 10.9% du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Plan d’action
42
Figure 29: schéma du service production
On observe que le client fait sa demande au service qui traite les achats.
Ensuite, si le magasin a des produits finis correspondant à la demande du client, ces
produits sont envoyés. Si ce magasin manque de produits finis elle demande à
l’atelier montage qui se fournit dans le magasin pièces. Si ce magasin pièces n’a pas
les pièces nécessaires il demande à l’atelier fabrication qui se fournit lui-même en
matières premières dans le magasin mat.
L’entreprise devra investir la première année afin de réaliser toutes ces actions
mais les gains obtenus dépassent l’investissement. En l’espace d’une année
l’investissement est rentabilisé.
Cette liste d’actions n’est pas exhaustive. Nous devrons continuer à améliorer
notre entreprise avec l’accord de la direction. En effet nous ne devons pas nous
contenter d’atteindre les moyennes du secteur auxquelles nous appartenons. Nous
nous devons de continuer cette démarche d’amélioration et de pérenniser notre
action.
Plan d’action
43
Annexes
Annexe1 : Table des illustrations Figure 1: Histogramme sur les pertes de l'acier ......................................................... 6
Figure 2:Schéma pour le changement de série .......................................................... 9
Figure 3: Graphique sur répartition de la surface dans l'atelier ................................ 14
Figure 4: Graphique sur l'évolution du stock ............................................................. 15
Figure 5: Schéma de l'implantation actuelle de l’atelier fabrication .......................... 15
Figure 6: Schéma de la nouvelle implantation pour l’atelier fabrication .................... 16
Figure 7: Tableau comparatif des programmes de création d'emploi du temps ....... 19
Figure 8: Graphique sur les causes des arrêts ......................................................... 22
Figure 9: Tableau des dates pour le plan de maintenance ....................................... 25
Figure 10: Description d'une journée de production ................................................. 26
Figure 11: Histogramme sur les temps d'arrêts ........................................................ 27
Figure 12: Graphique sur la multiplication des références ........................................ 27
Figure 13: Schéma de la différenciation retardé ....................................................... 28
Figure 14: Schéma du système KANBAN ................................................................ 29
Figure 15: Tableau d'ordonnancement de la production (TOP) ................................ 30
Figure 16: Tableau pour le choix d'une implantation ................................................ 31
Figure 17: schéma d'une implantation en ligne ........................................................ 32
Figure 18: Schéma d'une implantation en îlot ........................................................... 32
Figure 19: Schéma du rythme de production ............................................................ 33
Figure 20: Tableau du calcul du takt time ................................................................. 34
Figure 21: Schéma de l'implantation actuelle de l'atelier montage ........................... 36
Figure 22: Tableau de l'étude des stocks ................................................................. 37
Figure 23: Schéma sur la suppression des ateliers .................................................. 37
Figure 24: Schéma de la nouvelle implantation pour l'atelier montage ..................... 38
Figure 25: Les enjeux du plan d'action ..................................................................... 40
Figure 26: tableau des gains cumulés sur 3 ans ...................................................... 41
Figure 27: Graphique sur les revenus d'exploitation ................................................. 41
Figure 28: Graphique sur les besoin en fond de roulement ...................................... 41
Figure 29: schéma du service production ................................................................. 42
Figure 30: GANTT de la maintenance préventive ..................................................... 44
Plan d’action
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Annexe 2 : GANTT de la maintenance préventive
Figure 30: GANTT de la maintenance préventive