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SENSIBILISATION AU SIX SIGMA

Six Sigma – 16/03/2010

////////////////////////////////////////////////////////Six Sigma

2

Sommaire

Principes du Six Sigma

Exemples

Rôles du Six Sigma

Phase Définir

Phase Mesurer

Phase Analyser

Phase Innover/Améliorer

Phase Contrôler

Sélection des projets

Annexes

3


Historique

Les principes du Six Sigma§ Satisfaire le client§ Réduire la variabilité§ Mesurer la performance§ Une méthode de résolution de problème DMAIC§ Une organisation des compétences§ Un mode de management par projet

Le Six Sigma une démarche de management de la performance

4

Historique : Motorola


§ Motorola, faisant face à des non Qualité sur ses produits, utilise les outils statistiques pour analyser les instabilités du processus de fabrication

§ Motorola cherche à optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients

§ Motorola généralise ensuite cette méthode à tous ses projets

§ La démarche a généré 14 milliards de gains

1986

5

Historique : General Electric


§ General Electric décide d’appliquer et d’améliorer la démarche lancée par Motorola

§ GE lance près de 10 000 projets

les premières 3 années

- 1995 : 200 projets

- 1996 : 3 000 projets

- 1997 : 6 000 projets

1995

6

Historique : les évolutions


§ Introduction des CTQ (Critical To Quality) représentant la satisfaction du client

§ La démarche se généralise à tous les processus de l’entreprise

§ L’intégration du Six Sigma en conception pour la mise en œuvre d’une démarche Qualité dès la conception des nouveaux processus : Design For Six Sigma (DFSS)

§ La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : Lean Six Sigma (LSS)

1995 2000

7

Historique : les entreprises utilisatrices


§ 1986 : Motorola

§ 1990 : IBM

§ 1991 : Texas Instrument

§ 1994 : Allied Signal (Honeywell)

§ 1996 : General Electric, Kodak, …

§ 1998 : 3M, Ford, Nokia, Sony, Toshiba,

§ 2000 : Johnson Controls, …

§ 2001 : Caterpillar, Delphi, Shneider Electric, …

2009

§ 2002 : Nissan, RCI Banque (Renault), Société Générale, Textron

§ 2003 : AXA, Home Depot, SFR, Tyco Fire & Security, …

§ 2004 : Mosanto, Xerox

§ 2005 : BNP Parisbas, Ineum Consulting, MasterCard Worlwide, Nortel

§ 2006 : Orange – France Telecom, …

§ 2008 : Freyssinet, Safran, …

§ 2009 : Faurecia, …

Source : Wikipédia

8

Six Sigma c’est …


§ Une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client

§ Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus

§ Un indicateur de performance permettant de mesurer comment se situe l’entreprise en terme de qualité

§ Une méthode de résolution de problème : DMAIC

§ Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise

§ Un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet

9

La Voix du Client


§ La démarche Six Sigma est orientée vers la satisfaction du client, représentée par les CTQ (Critical To Quality) ou caractéristiques critiques pour le client

§ L’identification des CTQ est l’un des fondamentaux du Six Sigma : quelles les sont les cibles ? Quelles sont les limites ?

§ Quelle est la situation actuelle ? Quelles est la situation espérée ?

10

Réduire la variabilité


§ Sigma est la lettre grecque correspondant au S

§ C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans une série de données

§ C’est un indicateur de la Qualité d’un processus. Sigma permet de calculer la probabilité d’avoir une erreur/non conformité dans un processus

11



§ La variation est inhérente à tous les processus …

§… Elle est parfois significative

- Temps de trajet de la maison au travail

- Temps de livraison

- Dollar vs Euro, …

§… et parfois moins

- La précision d’une montre

- La température du corps humain (hors maladie)

- Le couple de serrage d’une vis à la clé dynamométrique

è La variabilité existe et nous devons la réduire !

12



§ Les clients disposent de produits ou services avec un niveau de qualité plus faible

§ Les variations génèrent des :

- Rebuts

- Gaspillages de matières premières

- Délais trop longs

- Planification complexe

- Réduction de la fiabilité

- Déchets

- …

Coûts élevés

13



Moyenne Spécification du Client

1σ1σ

2σ2σ

3σ3σ

Un processus 3σ est un processus avec 3 écart-type entre la moyenne

et la spécification3σ

Taux d’erreurs : 6.6%

3σ

Taux d’erreurs : 6.6%Taux d’erreurs : 6.6%

Avant

1 2 3

1σ1σ2σ2σ

3σ3σ4σ4σ

5σ5σ6σ6σ

~Zéro défaut!~Zéro défaut!

Moyenne Spécification du Client

AprèsAprès

6σ !6σ !

14



3,8 sigma 6 sigmaDéfauts par million 10 000 3,4

Prod. 1ère Qualité 99% 99,99966%

Eau potable 15 minutes d'eau non potable par jour 1 minute d'eau non potable tous les 7 mois

Erreurs médicales 5 000 erreurs médicales par semaine 1,7 opérations ratées par semaine

Aéroport 1 atterrissage raté par jour 1 atterrissage raté tous les 5 ans

Electricité Coupure d'électricité pendant 3 heures par mois 1 heure de coupure tous les 34 ans

Six Sigma dans la vie de tous les jours

15

Mesurer la performance


… pour réduire les 3 causes principales de non performance

1- ì spécifications

2- î variabilité

3- î moyenne

Moyenne Spéc Client

σµ Spéc

Z =Spéc - µ

σ

1. En comprenant les besoins du client et en ajustant les spécifications de manière adéquate

2. En identifiant les causes racines de la variabilité afin d’en réduire les effets

3. En comprenant ce qui impacte la moyenne et en optimisant les paramètres du processus

16

Six Sigma est une démarche


Processus / Produit

Define -Définir les attentes du client

Performance vue par le Client = Y

Measure -Mesurer les écarts

MMM

Analyze -Identifier les causes racines

X1

X2

X3

Xn

Improve -Améliorer la performance

Y= f(X1,X2,X3,….Xn)

III

Control -Maîtriser le nouveau processus

CONTRÔLE DDDAAA

CCC

17



D M A I C

Un

prob

lèm

e?

5-6 mois

Une

sol

utio

n pr

atiq

ue

§ Six Sigma donne une approche structurée de la résolution de problème

§ Six Sigma propose des étapes et des check lists

§ Six Sigma est basé sur des données et propose des outils d’analyse de données

§ Six Sigma requiert du temps pour réfléchir avant d’agir

18



La démarche classique

La démarche classique

Solutionrapide

Solutionrapide

ProchainproblèmeProchainproblème

Problème-

Défaut

Problème-

Défaut

19

SolutionDéfinitiveSolutionDéfinitive

Processussous contrôleProcessus

sous contrôle

Causesréelles

Causesréelles

Define Measure

AnalyseImprove

Control

Y = f (x1 ,x2 ,...,xn )

Y = f (x3 ,x7 ,x21 )

Problème-

Défaut

Problème-

DéfautParamètres

clésParamètres

clés



20



Cela signifie que nous devons :

§ Nous focaliser sur les processus plutôt que sur les produits ou services fournis par ce processus.

§ Identifier / Comprendre / Quantifier les sources de variation et de dysfonctionnement

§ Attaquer les problèmes en nous fondant sur des faits et des données.

21

Une organisation de compétences


Conduite et suivi

Pilotage opérationnel

Pilotage stratégique

Pilotage des projets Six Sigma

Déclinaison de la stratégie en axes d’amélioration, élaboration de la liste de projets et décision des priorités de projets Six Sigma

Définition de la stratégie de l’entreprise et des objectifs majeurs

Pilotage tactique

Mise en œuvre des améliorations décidées dans le cadre des projets Six Sigma

Le Champion

Direction

Black Belt

Green Belt

22

Un mode de management


Un mode de management par projets :

§ Identification et sélection de projets en cohérence avec la stratégie de l’entreprise

§ Désignation d’un chef de projet compétent

§ Constitution d’une équipe composée des compétences nécessaires àréalisation du projet

§ Choix d’un sponsor du projet qui en suit l’avancement, lève les freins et veille àla bonne affectation des ressources

§ Définition du mode de validation des jalons du projet par un comité de pilotage

§ Définition des objectifs et des limites du projet

§ Détermination d’un budget et de son mode de suivi

§ Définition des modes de pilotage et de communication (Reporting, réunions, …)

23

Système de Management de la performance


Performanceéconomique

Système de management• Orientation client• Ressources dédiées• Décisions basées sur des données chiffrées

Démarche d’amélioration continue

DMAIC et DMADV

Données

Source : présentation « Motorola trough the years », octobre 2008

Ampleur de la démarche Six Sigma

24

Six Sigma accélère l’exécution d’un projet


8

7

6

5

4

3

2

1

proj

ets

Projets non-Six SigmaLes résultats rapportent à la fin

0 6 12 18 24Mois

8765

43

21

proj

ets

Projets Six SigmaChaque projet rapporte rapidement

0 6 12 18 24Mois

Cash$$$Cash$$$

Cash $$$

Cash $$$

Des projets de 4 à 6 mois priorisés afin de :

§ Limiter le portefeuille de projets

§ Orienter les gens sur des tâches courtes et spécifiques

25

Exemples

Augmenter une cadence d’assemblage

Productivité d’une activité d’assemblage

Réduction du cycle de réalisation d’une liasse de consolidation (comptabilité)

Augmentation d’un chiffre d’affaires d’une activité de conseil

26

Rôles du Six Sigma

Le Champion

Le Master Black Belt

Le Black Belt

Le Green Belt

Le Sponsor

Formation et certification

27

Organisation Six Sigma

Rôles du Six Sigma

Green Belt

Black Belt

Master Black Belt

SponsorChampion

28

Le Champion

Rôles du Six Sigma

Champion

Le Champion est le garant du déploiement du Six Sigma

Son rôle

Il est garant du déploiement du Six Sigma dans son entreprise et assure la cohérence des projetsavec les objectifs opérationnels de l’entreprise

Ses missions

• II est membre du comité de direction• Il définit les objectifs (Qualité, coûts et délais) et les axes de déploiement du Six Sigma• Prépare le plan de formation• S’assure de la compétences des ressources• Coordonne les équipes transversales• Lève les barrières

29

Le Master Black Belt

Rôles du Six Sigma

Master Black Belt

Le Master Black Belt est l’expert méthodologique du Six Sigma

Son rôle

Il intervient comme expert dans l’utilisation de la méthode et des outils du Six Sigma

Ses missions

• Assiste le Champion dans la sélection des projets• Accompagne les Black Belt dans la réalisation de leurs projets• Forme les futurs Black Belt et Green Belt• Anime le réseau des Black Belt dans son entreprise

30

Le Black Belt

Rôles du Six Sigma

Black Belt

Le Black Belt est le garant du changement dans son entreprise

Son rôle

C’est un chef de projet dédié aux projets d’amélioration. C’est le garant du changement

Ses missions

• Consacre 100% de son temps à piloter des projets transverses• Il utilise la méthode et les outils du Six Sigma• Il anime son équipe (c’est un manager)• Accompagne les Green Belt dans la réalisation de leur projet

31

Le Green Belt

Rôles du Six Sigma

Green Belt

Le Green Belt est le garant de la culture du Six Sigma

Son rôle

C’est un opérationnel qui mène des projets d’amélioration dans son secteur

Ses missions

• Consacre une partie de son temps (25%) aux projets d’amélioration• Il pilote des projets dans son secteur ou participe à des projets pilotés par des Black Belt

32

Le Sponsor

Rôles du Six Sigma

Sponsor

Le Sponsor est le garant de la réussite du projet

Son rôle

C’est un manager opérationnel. II suit et soutient l’équipe projet pour en garantir la réussite et assurer les gains

Ses missions

• Il identifie les projets dans son secteur• Il suit les projets• Il encourage et valorise l’équipe• Il identifie les pièges et lève les barrières• Il identifie les contributions clés

33

Formation et certification

Rôles du Six Sigma

Green Belt(5%)

Black Belt(1%)

Master Black Belt

• 8 à 10 jours de formation• Accompagné par un Black Belt• Un projet réussi

•16 à 20 jours de formation• Accompagné par un Master Black Belt• 2 projets réussis

• Black Belt• Plusieurs dizaine de projets réussis

34

Définir

Les objectifs de la phase Définir

Identifier les CTQ

Cartographier les processus

Définir les limites du projet

Gains et coûts du projet

La charte projet

Synthèse de la phase Définir

35

Les objectifs de la phase Définir

Définir

La phase Définir constitue la 1ère étape du projet. Son objectif est de définir le cadre du projet.

Il s’agit de :

§ Définir les objectifs à atteindre, qui permettent de garantir la satisfaction du client,

§ De se baser sur le processus qui conduit à la réalisation du produit ou des activités concernées par le projet

36

Qu’est-ce qu’un bon projet Six Sigma ?

Définir

Un bon projet Lean 6 sigma concerne un processus considéré comme critique

Critères de base :§ Un problème à résoudre, pas une solution à mettre en place§ Les causes profondes ne sont pas connues§ Important pour l’activité, les clients§ Indicateur(s) mesurable(s)

Autres critères :§ Vitesse§ Gains potentiels§ Facilité de mise en oeuvre§ Visibilité (pour les projets pilotes)...

37

Poser le problème

Identifier les CTQ

Quel est le problème avec le “client”?§ Comment découvre-t-il le problème ?§ Où apparaît le problème ?§ Quand arrive-t-il ?§ Quel est l’impact de ce problème?§ Quel est le coût engendré?

Le problème doit être formulé clairement en citant …§ Des faits & des données précises§ L’impact sur l’activité

… mais sans donner§ des solutions prédéfinies, § des causes ou des responsabilités

38

Poser le problème

Identifier les CTQ

§ Quel est le problème ?

§ Quand a-t-il eu lieu ?

§ Où a-t-il eu lieu ?

§ Qui est impliqué ?

§ Comment sommes-nous au courant ?

§ Pourquoi est-ce un problème ?

Q Q O Q C PQ Q O Q C P

39

Poser le problème

Identifier les CTQ

Ces formulations de projets sont-ils de bons exemples ?

Les coûts de non-conformité dans notre usine de Toncesdossont 27 % plus élevés que dans nos autres usines. Nous voulons donc réduire ces coûts de 30 % dans les 6 mois afin d’économiser 17 650 € par an.

Notre centre d’appel clientèle devrait répondre plus vite aux requêtes des clients. Des formations complémentaires pour les salariés deviennent urgentes.

Le nombre de rapports doit être réduit de 25% en éliminant toutes les requêtes additionnelles Lean Sigma

Le pourcentage de PDP accomplis à temps est trop bas en raison d’un manque d’implication des managers

Les impacts qualité des fournisseurs ne sont pas acceptables. La formation 8D doit être menée avec tous.

Correct?Enoncés de problèmes

40

Comment captons-nous la Voix du Client ?

Identifier les CTQ

Démarche réactive§ Collecte des informations spontanées§ Réclamations,§ Demande d’assistance technique,…

Démarche proactive : collecte d’informations volontariste§ Interviews,§ Questionnaires, …

41

Diagramme Exigences / Performance

Identifier les CTQ

Exigences

Performances

0

- 3

- 2

- 1

1

2

3

0- 1- 2- 3 1 2 3

11

44

22

33

Produitadapté

Produitadapté

Produitinsatisfaisant

Développementsinutiles

Le diagramme des « Exigences / Performances » consiste àreprendre chaque exigence du client en lui affectant une note de –3 à 3 selon que cette exigence est faible ou forte

42

Traduire la voix du client (VOC)

Identifier les CTQ

Traduire la Voix du Client en données critiques pour le client

Comprendre clairement la voix du client est très important (VOC).

En général, il faut traduire les propres mots du client en processus ou en caractéristiques produits critiques pour le client (Critical to Customer): CTC.

Les CTC doivent :§ Se rapporter directement aux besoins du client§ Être mesurable§ Avoir des limites de performances (spécifications)

43

La Voix du Business (VOB)

Identifier les CTQ

La société souhaite augmenter la satisfaction du client mais pas à n’importe quel prix.Le Business exprime sa voix (VOB) en termes de :§ Ebit, Cash, Cash Flow, Coûts non récurrents§ $/€ impact de parité, …

La VOB donne aux responsables de projet les limites et les contraintes du projet

La VOB doit être traduite en CTB (Critical To Business)Une attente CTB doit :§ Se rapporter directement aux besoins du business§ Être mesurable§ Avoir des limites de performances (spécifications)

44

VOC, VOB et CTQ : résumé

Identifier les CTQ

La VOC permet de comprendre & prioriser les besoins du client

La VOB donne les limites et les contraintes

Les CTQ sont :§ Les besoins du client traduits en exigences quantifiées pour les données

de sortie du processus§ Les exigences du Business traduites en exigences quantifiées pour le

projet

CTQ = CTC + CTBCTQ : Critique pour la QualitéCTC : Critique pour le clientCTB : Critique pour le Business

45

CTC ð DRIVERS ð CTQ ð Spec.

Identifier les CTQ

46

Traduire la Voix du Client

Identifier les CTQ

Chaque fois que le service informatique installe un nouveau logiciel, on perd toute la matinée

Ils répondent rarement au téléphone, et quand ils répondent, cela prend un temps fou

Je suis ralenti par un grand nombre de pannes et d’arrêts de cette machine

Le temps de chauffage de la voiture est trop long (en hiver)

Mesure (Ys)

SpécificationsBesoin du client(CTC)

Verbatim(Voix du client)

Traduisez chacun des “verbatim” (attentes des clients avec leurs propres mots) en besoin critique pour le client :

47

Cartographier le processus


La définition d’un processus selon la norme ISO 9000 :

« Ensemble d’activités corrélées ou interactives, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »

L’amélioration d’un processus commence toujours par la description de ce processus tel qu’il est dans la réalité et selon un niveau de détails adapté

XY

Facteurs de pilotage

Facteurs de bruits

ActivitéLe processus est constitué d’une ou plusieurs activités

48

SIPOC


Suppliers Inputs Process Outputs Customers

§ Les fournisseurs (Suppliers) apportent les entrées (Input) du processus

§ Les Clients (Customers) reçoivent les sorties (Outputs) du processus

49

SIPOC


S I P O CSIPOC= Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

L’analyse du SIPOC nous permet de :§ Valider le périmètre du processus à prendre

en compte§ Partager une vision commune des grandes

étapes du processus§ Définir les livrables du processus § Identifier le(s) Client(s)

50



Le périmètre du projet indique les produits / marchés ou processus clés pour

§ Assurer une faisabilité en 6 mois

§ Faciliter la gestion du projet

§ Obtenir des résultats tangibles

Le sponsor définit les objectifs en fonction du périmètre retenu.

In / OutIn / Out

SMARTSMART

51

In / Out pour définir le périmètre


In / Out = outil visuel pour identifier § Ce qui entre (IN) dans le champ d’application du projet§ Ce qui sort (OUT) du champ d’application du projet§ Les points à approfondir avec le sponsor de projet (Frontière)

Mode opératoire§ Tracez un grand carré sur un tableau, sur lequel vous glisserez à loisir des post-it.

DANS le projet

HORS du projet

Fournisseur BFournisseur B

Région 3Région 3

Produit AProduit A

Produit BProduit BProduit CProduit C

Région 1Région 1Pièces détachéesPièces détachées

Border Line, à besoin de

clarification avec le Sponsor

Région 2Région 2

Fournisseur AFournisseur A

52

Objectifs SMART


SpécifiqueL’objectif indique clairement le problème. Éviter les généralités.

MesurableIl faut qu’on puisse mesurer de manière pratique si l’objectif a été atteint.

AtteignableL’objectif doit être réaliste & ambitieux

Relevant (pertinent)L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de l’organisation.

TemporelIl faut qu’il y ait des indications quant aux délais de réalisation.

Ces objectifs doivent être définis d’après les règles suivantes :

53



Estimer les bénéfices d’un projet n’est pas toujours facile.

Critères de gains pour les projets Lean-Sigma§ Economies importantes § Visibles dans les résultats de la société

Faites appel aux contrôleurs de gestion !§ Ils sont en mesure d’estimer les gains attendus sur la base des règles

financières du Groupe

Plusieurs types de gains sont à prendre en compte§ Gains tangibles§ Gains cachés

54



Coûts visibles (Tangibles / Quantifiables)

Coûts cachés(Intangibles, difficiles à quantifier)

Tâches sans valeur ajoutée Fidélité perdue des clients

Contrôles Perte d’avantage concurrentiel

Gestion des risques Opportunités de vente perdues avec des clients existants

Dérogations Opportunités de vente perdues avec des nouveaux clients

Valeurs d’exploitation Perte d’image

Perte de croissance

55

La charte projet

La charte projet

Rappel des activités préliminaires§ Le Master Black Belt & les Managers sélectionnent le projet§ Les Managers sélectionnent un sponsor§ Le Sponsor recueille les informations & élabore le 6-pack§ Le Sponsor assigne le projet à un Green-Belt ou un Black-Belt

La charte de projet doit inclure :§ Une description du problème§ Les objectifs du projet§ Les bénéfices financiers§ Les clients du projets§ L’équipe projet§ Le planning§ L’analyse de risques

56

L’équipe projet

La charte projet

Dimension optimale d’une équipe : 5 à 7 membres effectifs (formant le “noyau central” de l’équipe)

Critères principaux :§ Expertise technique§ Comportement personnel et capacités à

collaborer§ Posséder des qualités qui complètent les

compétences techniques et humaines du chef de projet (quels sont vos points faibles ?)

Connaissance des techniques principales de la gestion de projet

57

Le planning projet

La charte projet

Le planning du projet doit comprendre :§ La date de la fin du projet (5-6 mois maxi après le

démarrage)§ Des revues de passage de jalons (à la fin de chaque

phase)§ Les indisponibilités (celles-ci pouvant influencer

l’exécution d’un projet)§ Des évènements majeurs tels que des revues

fournisseurs, des rencontres avec des client, des réunions avec le Comité de pilotage, etc.

Le chef de projet doit également planifier des réunions d’équipe régulières, des opérations de communication, etc.

Outils pour générer le planning§ Excel suffit, généralement, à gérer les projets Lean-Sigma§ Alternatives: Microsoft projet, PSN8, …

58

Les risques projet et le plan de maîtrise des risques

La charte projet

Le chef de projet doit identifier les risques potentiels susceptibles de :

§ Ralentir le projet§ Affecter les résultats/gains du projet§ Arrêter le projet.

Types de risques à prendre en compte§ Disponibilité des ressources (humaines,

financières, technologiques, etc.)§ Problèmes / contraintes des systèmes

d’information

Un plan de maîtrise des risques soumis à l’approbation du sponsor

59



Activités de la phase Définir

ü Poser clairement le problèmeü Définir le périmètre du projetü Définir les objectifs du projetü Identifier le client du processusü Identifier la Voix du Client

ü Evaluer les gains et bénéfices du projetü Constituer et lancer l’équipe projetü Planifier le projetü Evaluer les risques du projetü Valider la Charte projet

Livrables de la phase

ü Une charte projet approuvéeü Une équipe projet définie et en placeü un lancement officiel du projet

Responsabilité du sponsor pendant la phase

ü S’assurer de la complétude et de la validation de la charte projet ü Informer le Green Belt / Black Belt sur le contexte du projetü Vérifier le choix des membres de l’équipe et leur implication dans le projetü Etre présent au Kick-off du projet pour affirmer l’importance du projet et les résultats attendus

60

Boîte à outils de la phase Définir


ü QQOQCP

ü Périmètre (In / Out)

ü SIPOC

ü Diagramme Exigences /Performances

ü Objectifs SMART

ü Charte projet

D

M

A

I

C Fournisseur BFournisseur B

Région 3Région 3

Produit AProduit A

Produit BProduit B

Produit CProduit C

Région 1Région 1

Pièces détachéesPièces détachées

Région 2Région 2

Fournisseur AFournisseur A

S I P O C

61

Mesurer

Les objectifs de la phase Mesurer

Décrire le processus

Plan de collecte des données

Le système de mesure : l’étude R&R

Visualiser les données

Mesurer le processus

Estimer la capabilité du processus

Synthèse de la phase Mesurer

62


Mesurer

L’objectif de la phase Mesurer est de :

§ Trouver un moyen de mesure des CTQ

§ Mesurer le z de procédé

§ Réaliser une campagne de mesures afin de pouvoir établir la relation entre les X et les Y du processus et ainsi en améliorer l’efficacité

« Lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l’exprimer par un nombre, vous en connaissez quelque chose »

Lord KELVIN, physicien britannique, 1891

« Lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l’exprimer par un nombre, vous en connaissez quelque chose »

Lord KELVIN, physicien britannique, 1891

63


Mesurer

Voix du client (VoC)

Voix du client (VoC)

Critique pour le client (CTC)

Critique pour le client (CTC)

Collecte des données

Collecte des données

Évaluation de la Performance

Évaluation de la Performance

Étudier (Faits & Données)

Étudier (Faits & Données)

Confirmer la description du problème

Confirmer la description du problème

64



§ Le SIPOC aidera à identifier le(s) client(s) (tel que vu dans la phase DÉFINIR)

§ Ensuite, le SIPOC est détaillé dans un diagramme d’activités plus fines qui permettra d’identifier des mesures potentielles (Ys)

§ Ceci afin de collecter les données permettant d’évaluer les problèmes du client

S I P O CS I P O C

CENTRALITA

RECEPTOR-RESPONSABLE(Jefe de sección)

PLANCHISTA

Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente

viene sin el vehículo(contactotelefónicoo personal)

Orientar al cliente haciael receptor(desvío de

llamadatelefónicao indicación personal)

Recepción del cliente(que llegacon o sin

vehículo, en el últimocasodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente

valorables y orientativo/abiertopara el resto)

Cuantificación de daños(si desmontaje)

Desmontaje(si necesario)

Declaración de siniestrototal a instancias del

peritode la Cía.

CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO"

Aceptación (firma)del presupuestopor el que paga

(incluye siniestro total)

CENTRALITA


PLANCHISTA


viene sin el vehículo(contactotelefónicoo personal)

Orientar al cliente haciael receptor(desvío de

llamadatelefónicao indicación personal)


vehículo, en el últimocasodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente

valorables y orientativo/abiertopara el resto)




peritode la Cía.


Aceptación (firma)del presupuestopor el que paga

(incluye siniestro total)

Y1 Y2

Y3 Choisir les données àmesurer

65

Logigramme


Le logigramme est une représentation matricielle reliant des activités à des acteurs

C’est un outil de diagnostic visuel pour comprendre le flux de réalisation d’un produit, d’un document ou d’un service :

§ C’est une représentation simplifiée de la réalité§ Un moyen visuel de représenter les tâches d’un processus§ Chaque tâche peut être détaillée en sous-tâche pour les besoins du

projet

Le Logigramme permet de :§ Analyser le flux§ Simuler des améliorations§ Communiquer autour d’une vision partagée

66

Logigramme


Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5

67



Définir un plan de collecte de données et s’assurer que les questions suivantes ont une réponse :

§ Pourquoi avons-nous besoin de ces données ?§ Que mesurons-nous ?§ Où mesurons-nous ?§ Quand mesurons-nous et pour combien de temps ?§ De combien de données avons-nous besoin ?§ Quel outil de mesure utilisons-nous ?§ Quel est le processus de mesure ?

Fournir un modèle de collecte de données et former les opérateurs

Mesurer a un coût !Une bonne pratique consiste à recueillir, en même temps, les données relatives

§ A la performance du processus (Y)§ Aux causes potentielles (Xs)

68

Type de données


§ Elles nécessitent un instrument de mesure.

§ Ce sont des grandeurs physiques.§ Continu signifie que vous pouvez

trouver n’importe quelle valeur dans l'étendue.

§ Vous pouvez changer l’unité.

§ Comptage- Obtenues par comptage

d’occurrences§ Pourcentage

- Obtenues par comptage d’attributs

§ Attributs - Agence Nord ou Sud,

Fournisseur A, B ou C§ Ordinales

- Il existe une classification (un ordre) entre les attributs

- Ex : Insatisfait, Satisfait, Très satisfait

DONNÉES CONTINUES DONNÉES DISCRÈTES

JL

Client sans plainte écrite

Lettre de plainte envoyée

105 N.m ± 15%

106107

106.7106.8

106.75106.753

Résultats des mesures

69

Collecter les Ys… et les Xs


ProcessusProcessus

X5

Y3

X7

X3

X4

Y2

Y1

X…X6

X2 X1

X8 X9 X10Y

Identifier les variables « X » pour réduire les variations de la sortie « Y »

§ Lister tous les facteurs potentiels èBrainstorming

§ Compléter le brainstorming pour ne rien oublier è Ishikawa / 6M

§ Hiérarchiser

70

Brainstorming


Un grand nombre de facteurs peuvent influencer la performance

Récupérer un maximum de facteurs potentiels§ Pas de limitation – privilégier la quantité à la

qualité§ Apports des membres de l'équipe par le

biais d'une session de brainstorming

Processus / Produit

Processus / Produit Ys

X1X2X3…Xn

Objectif :§ Susciter le plus d’idées possibles lors d’une discussion d’équipe. § Permettre à l’équipe de conjuguer connaissance et créativité

dans un processus libre de critiques.

Applications :§ Apporter des idées entièrement nouvelles ; penser “hors-

contexte”.§ Rechercher les causes potentielles.§ Créer la cohésion d’équipe et une ambiance libre et conviviale.§ Permettre à chaque participant d’être créatif tout en contribuant

au but commun de l’équipe.

71

Diagramme d’Ishikawa


A quoi sert-il ?§ Chercher et visualiser toutes les causes

potentielles d’un effet identifié (dysfonctionnement, erreur, défaut)

Comment l’utiliser ?§ Identifier le cœur du problème§ Définir les conséquences avec précision§ Faire la liste des causes possibles§ Identifier et organiser les causes en différents

groupes

Méthode Milieu Mesure

Matière Main d’œuvre

Machine

Effet

Champ d’application§ Identifier les Xs de façon « exhaustive »

Méthode de construction du diagramme§ Identifier le problème (en termes d’effets) et les causes

potentielles (Par ex. Brainstorming)§ Écrivez le problème dans un rectangle§ Organisez les causes potentielles en familles (“6M”)

72

Hiérarchiser


Modalités de sélection :§ Décider en groupe de travail§ Assurer la présence des experts + opérationnels§ Utiliser / gérer les avis de tous les participants

Résultat :§ Une liste de facteurs probablement influents à mesurer§ Une liste de facteurs potentiels si l’analyse de ces mesures n’explique

pas l’apparition du problème

73

Définition de Mesurer

Le système de mesure

?processus / produitprocessus / produit Mesures de(s) Y’s

Le(s) Y(’s) du projet sélectionné doit être “caractérisé”, en précisant :

§ L’unité de mesure

§ La spécification

§ La fréquence de mesure

§ La méthode et les outils requis

74

Qualité de la Mesure


§ Une analyse de la qualité des données est nécessaire afin d’avoir une vision totalement fiable de la situation.

§ La variation dans la mesure en elle-même peut créer des erreurs dans l’analyse des données.

§ Le système d’analyse des mesures (MSA) est une manière rigoureuse de valider la qualité des données

Qualité des mesuresDécision basées sur les données

Qualité réelle du processus

Pauvre

Bonne

Bonne

Pauvre

75

Décomposition de la dispersion vue


Dispersionvue

Dispersion dueau processus

de mesure

Dispersion dueau processusde production

MilieuMesure

Main d’œuvreMéthodes

Moyen

Répétabilité

Reproductibilité

Justesse

Linéarité

Stabilité

Etude R&R

Gestion du moyende mesure

Décomposition d’une mesure telle qu’elle apparaît lors d’une mesure

76

Tests des R&R


Répétabilité : La variation dans les mesures obtenues avec le même instrument de mesure utilisé par le même opérateur (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.

exemples : Ø Mesure par un opérateur de la tension fournie

par une alimentation à 9h00, 9h01, 9h02 .Ø Demandez à un jeune expert financier de

consolider les résultats de la société trois fois en suivant.

Répétabilité : La variation dans les mesures obtenues avec le même instrument de mesure utilisé par le même opérateur (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.

exemples : Ø Mesure par un opérateur de la tension fournie

par une alimentation à 9h00, 9h01, 9h02 .Ø Demandez à un jeune expert financier de

consolider les résultats de la société trois fois en suivant.

Reproductibilité : La variation dans les mesures moyennes faites par différents opérateurs avec le même instrument de mesure (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.

exemples : Ø Trois opérateurs mesurent l’état de surface

d’une fenêtre.Ø Demandez à deux comptables différents

quelles réserves ils intégreraient dans le bilan de la société.

Ø Demandez à un vendeur, son manager et son sponsor quelles sont les vraies règles appliquées aux primes de vente.

Reproductibilité : La variation dans les mesures moyennes faites par différents opérateurs avec le même instrument de mesure (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.

exemples : Ø Trois opérateurs mesurent l’état de surface

d’une fenêtre.Ø Demandez à deux comptables différents

quelles réserves ils intégreraient dans le bilan de la société.

Ø Demandez à un vendeur, son manager et son sponsor quelles sont les vraies règles appliquées aux primes de vente.

Le processus de mesure de la variabilité peut être évalué avec l’outil de mesure R&R, qui contrôle :

77

Bénéfices du contrôle de la Mesure


Quels sont les avantages du contrôle de la mesure de variabilité du processus?

Variation Limite spéc supérLim Spéc Infér

Processus réel

Processus observé

Enlèvement d’une bonne

pièce

Livraison d’une pièce défectueuse au

client

78



Graphiques ParetoGraphiques Pareto

Graphiques Graphiques Activité et contrôleActivité et contrôle

HistogrammesHistogrammes

§ Regardez les données !

§ Les données collectées doivent être visualisées au travers de graphiques afin de faciliter l’analyse de base.

79

L’analyse statistique de base

Mesurer le processus

Les statistiques de base (ex: moyennes et dispersion) sont effectuées pour expliquer le processus en cours

Tendance centrale§ Moyenne§ Médiane§ Mode

Dispersion§ Étendue§ Écart type§ Variance

Y•

σ

80

Estimer la performance

Estimer la capabilité du processus

Pourquoi estimer la performance actuelle ?

§ Déterminer si le processus est apte à produire des produits ou un service sans défaut

§ Identifier les écarts de performance pour démontrer les gains de performance après amélioration

Les mesures de performance couramment utilisées dépendent du type de données

§ Données continues : Taux de non conforme (DPMO ou taux d'erreurs (% ouppm)), indicateurs de capabilité (Cp et/ou Cpk), le niveau de Sigma Z

§ Attributs (données discrètes) : Taux de non conforme (DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)), Rendement

81



Activités de la phase Mesurer

ü Partager la situation actuelleü Préparer la collecte des donnéesü Valider les systèmes de mesureü Planifier & Collecter les donnéesü Réaliser une première synthèse & Visualiser les donnéesü Évaluer la performance du processusü Etablir une liste éventuelle de Fruits Mûrs (Quick wins)


ü Une charte projet mise à jourü La performance actuelle du processus ü Une confirmation du problème perçu par le Client


ü Partager la performance actuelle du processus ü Valider les mesures retenues et les cibles associées

82

Boîte à outils de la phase Mesurer


ü Logigrammeü Brainstormingü 6M / ISHIKAWAü AMDECü Validation R &Rü Plan de collecte des donnéesü Visualisation des donnéesü Analyse de capabilité

D

M

A

I

C

83

Analyser

Les objectifs de la phase Analyser

Rechercher les causes racines

Les outils d’analyse

L’analyse statistique

Synthèse de la phase Analyser

84

Les objectifs de la phase Analyser

Analyser

§ L’objectif de la phase Analyser est d’augmenter la connaissance du processus afin de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante.

§ A la fin de cette étape, on doit avoir une idée précise des sources d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.

§ L’un des éléments clés de cette phase est « la preuve statistique ».

85

Protéger les clients


Il faut étudier la possibilité de mettre en place une solution temporaire immédiate en attendant de déterminer avec précision la cause racine.

Dans certains cas, la solution appliquée peut être testée et son efficacité mesurée.

Régler les problèmes évidents

86



CENTRALITA


PLANCHISTA


vienesin el vehículo(contactotelefónico o personal)

Orientaral clientehaciael receptor(desvío de

llamadatelefónica o indicación personal)


vehículo, en el último casodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmentevalorablesy orientativo/abierto

para el resto)




peritode la Cía.


Aceptación (firma)del presupuestopor el quepaga

(incluyesiniestro total)

CENTRALITA


PLANCHISTA


vienesin el vehículo(contactotelefónico o personal)

Orientaral clientehaciael receptor(desvío de

llamadatelefónica o indicación personal)


vehículo, en el último casodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmentevalorablesy orientativo/abierto

para el resto)




peritode la Cía.


Aceptación (firma)del presupuestopor el quepaga

(incluyesiniestro total)

Pourquoi ?

§ Lors de la phase Mesurer, on a collecté des données et des faits pour confirmer l’existence d’un problème.

§ Sur la base de cette information, une liste exhaustive de “toutes” les causes possibles est établie, et les causes à priori improbables sont laissées de coté(évidence partagée de ne pas pousser plus loin l’investigation)

87

Liste exhaustive des causes


§ Une cause réelle (également appelée “racine”, ou “principale”…) est le(s) facteur(s) X(s), qui a la plus grande influence sur le résultat de Y(s).

§ Il est évident qu’un grand nombre de facteurs est susceptible d’influencer un résultat donné (dans une plus ou moins grande mesure). Il serait inutile et inefficace de tenter de mesurer toutes ces influences possibles. Nous devons donc nous concentrer sur celles qui ont le plus d’effets sur les résultats.

Processus / Produit

Processus / Produit Ys

X1X2X3…Xn

88

Outils fondamentaux de la Qualité


Trier les causes les plus probables : Brainstorming§ Nécessitent la participation de tous les membres de l’équipe, § Permettent à chacun d’exprimer son expertise.

Rechercher les causes racines :§ Diagramme causes effet (Ishikawa)§ “5 pourquoi”

Problem Problem

Why ? Why ? Why ?

Méthode Milieu Mesure

Matière Main d’œuvre

Machine

Effet

89

Graphiques essentiels


Que nous apprennent les données ?

L’analyse graphique nous permet de

§ Visualiser les problèmes & les événements inattendus

§ Rechercher les causes potentielles

§ Confirmer la relation entre les Xs et les Ys

PARETODécider des priorités et trier les

causes


causes

HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre la

variabilité

HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre la

variabilité

GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUESIdentifier des évènements

inattendus

GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUESIdentifier des évènements

inattendus

BOX PLOTEtablir le lien entre les

Xs (discrets) et Ys (continus)



CORRELATIONEtablir le lien entre les

Xs (continus) et Y (continus)



90

Résumé des graphiques


1. Graphiques univariés (1 X ou 1 Y seulement)

2. Graphiques de relation Y versus X

0

1

2

3

4

5

6

7

InvalidDocumentation

Concession Exceededdelivery delay

Storehouserental for stocks

Cou

ntin

g

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

1

2

3

4

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 >18

Freq

uenc

y

010203040506070

1 3 5 7 9 11 13 1 5 1 7 1 9 21 23 2 5 2 7 2 9 31 33 35 37 39Time

Comp

laints

Fr USA UK MX JPX5

50X

Y

X

Y


causes


causes

HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre

la variabilité

HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre

la variabilité

GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES

Identifier des évènements inattendus

GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES

Identifier des évènements inattendus









91



Processus StatistiqueDonnées physiques

Stagiaire Poids(kg)

1 67,12 64,43 60,34 69,35 54,16 71,67 68,28 44,99 56,810 65,8

6- Interpréter et utiliser le modèle6- Interpréter et utiliser le modèle

Catégories Occurrence

40-5050-6060-7070-80

1261

2-Classifier2-Classifier 3-données du processus

3-données du processus

4-Faire le modèle

4-Faire le modèle

5-Valider le modèle

5-Valider le modèle

1-Collecter/Rassembler1-Collecter/Rassembler

92

Synthèse


Causes les plus

probables

Causes les plus importantes

Toutes les causes potentielles (Xs)

Causes Racines

- 1 -Liste Exhaustive

& 1ère Priorisation (Phase MESURER)

- 4 -Outils Qualitéfondamentaux

- 2 -Analyse

Graphique

- 3 -Analyse

Statistique

93



Activités de la phase Analyser

ü Établir un plan d’actions pour contenir les effets du problèmeü Créer une liste exhaustive des causes potentiellesü Utiliser des outils simples pour trier les causesü Effectuer un analyse graphique pour identifier les causes racinesü Réaliser une analyse statistique pour confirmer les causes racines réelles


ü Un plan de contingence pour protéger le Clientü La liste des causes racines et leur impact relatif


ü S’assurer que les causes identifiées sont le fruit d’une réflexion et d’une analyse factuelle prouvée par les données collectées. üRedéfinir le périmètre si les objectifs ne sont pas atteigables dans le temps imparti

94

Boîte à outils de la phase Analyser


ü Brainstormingü 5 Pourquoiü“6M” ISHIKAWAü Analyse graphique

§ Histogramme, Pareto, § Boîtes à moustaches, Diagramme de dispersion

ü Analyse statistique

D

M

A

I

C

0

1

2

3

4

5

6

7

InvalidDocumentation

Concession Exceededdelivery delay

Storehouserental for stocks

Cou

ntin

g

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

1

2

3

4

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 >18

Freq

uenc

y

Fr USA UK MX JP

95

Innover/Améliorer

Les objectifs de la phase Innover/Améliorer

Générer & sélectionner les solutions

Le plan d’expérience

Analyser les risques

Quantifier les gains

Synthèse de la phase Innover/Améliorer

96

Les objectifs de la phase Innover/Améliorer

Innover/Améliorer

L’objectif de la phase Innover/Améliorer est d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.

Il s’agit de :

§ Générer des solutions

§ Expérimenter les solutions retenues

§ Analyser les risques

97

Générer les solutions


Proposition de solutions par l’équipe projet

sur la base des causes racines identifiées

dans la phase Analyser

Proposition de solutions par l’équipe projet

sur la base des causes racines identifiées

dans la phase Analyser

98


1. Écarter les idées conventionnelles.

2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, penser à comment le faire

3. Ne cherchez pas d’excuses. Remettez les pratiques actuelles en question.

4. N’attendez pas la perfection, gagner 60% de l’objectif dés maintenant

5. Faire bon du premier coup, corriger toutes les erreurs immédiatement.

6. Testez et puis validez

7. Les difficultés et les contraintes sont des occasions de progrès

8. Pour trouver la cause racine de tous les problèmes, poser la question « pourquoi? » cinq fois.

9. Les bonnes idées de 10 valent mieux que l’inspiration d’un seul

10. L’amélioration est infinie.

L’amélioration continue en 10 points

99

Des solutions robustes


§ Lorsque le risque de défaillance est élevé, il faut trouver une solution robuste pour éviter l’occurrence de cette défaillance.

§ Le POKA-YOKE est une technique pour éviter les erreurs et minimiser les risques de défaillance

A la maison§ Arrêt automatique de la bouilloire électrique§ Disjoncteur électrique dédié à la salle de bain en cas de court circuit § Un bouchon sur les produits d’entretien que les enfants ne peuvent pas ouvrir facilement§ Le gaz qui s’éteint automatiquement s’il n’y a pas de flamme§…

Dans l’avion§ Dans les WC d’avion, vous devez fermer la porte à clé pour que la lumière s’allume.

LOCKOCCUPÉ

100

Sélectionner les solutions


Lorsque la solution potentielle a étéidentifiée, les risques de mise en oeuvre qui l’accompagnent doivent être identifiées (pour les clients, le business, le personnel, l’environnement, etc.), de manière àobtenir une première priorisation(efficacité, coûts de la mise en oeuvre, faisabilité, durée, capacité d’action, etc…)

101

La démarche expérimentale

Le plan d’expérience

§ Privilégier la démarche expérimentale dans toute démarche de progrès

§ Dans une relation Y = f(X), rechercher une configuration optimale des X pour atteindre l’objectif sur Y

§ Les phases Mesurer et Analyser ont permis d’identifier les facteurs clés et d’orienter la recherche de solutions. Il va falloir maintenant être capable de les tester et d’optimiser les configurations au moyen d’expérience

§ Le plan d’expérience est une démarche structurée et efficace pour améliorer la pertinence des essais réalisés, en les limitant le plus possible.

102

Analyse de risques


L’objectif de Lean-Sigma est de garantir que la solution choisie apportera une solution efficace et pérenne.

Avant de mettre en œuvre une solution, il convient de vérifier sa robustesse. L’équipe projet :

§ Imagine tous les scénarios et les risques associés§ Identifie tous les risques potentiels d’échec§ Priorise ces risques§ Définit un plan de gestion des risques ( pour éviter ces situations à

risque ou minimiser leur impact)

L’outil AMDEC (FMEA, en anglais) aidera le groupe de projet dans ce processus.

103


AMDEC§ AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité

§ L’AMDEC est un outil permettant deprioriser les actions correctives sur base d’une analyse de risques

§ Une Criticité élevée (RPN) requièrent de solides actions correctives pour éviter de trop grands impacts (si le risque devient réalité) ou un grand taux d’erreurs.

104



Les effets des actions d’amélioration doivent être démontrés :

§ Il est nécessaire de montrer la situation “avant et après”

§ Il faut si possible démontrer l’effet de chaque action d‘amélioration sur le résultat final

§ S’il y a eu des effets secondaires résultant d’une action d’amélioration (soit positifs, soit négatifs) il est essentiel de les identifier et de les analyser

§ Si les résultats ne sont pas satisfaisants, remettre en cause la solutionretenue en remontant jusqu’au stade de l’analyse de cause racine

105



Activités de la phase Innover/Améliorer

ü Chercher une solutionü Mettre en oeuvre un piloteü Prouver statistiquement les améliorationsü Mettre en oeuvre les changements


ü Un ensemble de solutions pour éradiquer les causes racinesü Une preuve que les solutions sont efficaces et robustesü Un plan de déploiement / mise en œuvre de la solution


ü Conduire une revue de jalon détaillée avec le GB/BB et l’équipe ü Vérifier l’efficacité de la solution proposéeü Faciliter le recours aux essais et la communication vers les autres managers

106

Boîte à outils de la phase Innover/Améliorer


ü Poka Yokéü Matrice gains/effortü Plan d’expérienceü AMDEC

D

M

A

I

C

107

Contrôler

Les objectifs de la phase Contrôler

Pérenniser

La maîtrise statistique des procédés

Clôturer le projet

Synthèse de la phase Contrôler

108

Les objectifs de la phase Contrôler

Contrôler

L’objectif de la phase Contrôler est de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée.

Il s’agit de :

§ Valider les spécifications

§ Formaliser les modes opératoires

§ Surveiller que le processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus

109

Pérenniser

Pérenniser

Standardisation§ Les nouveaux standards sont intégrés dans les procédures, instructions de travail, règles d’inspection, support visuel, signalisation, etc:§ Définir clairement les aspects clés (quoi, comment, qui, quand, où, avec quoi)§ Expliquer les raisons (pour que ce qui doit être fait soit fait)

Plan de formation§ Il faut concevoir un plan de formation, de développement et d’information adapté à la nouvelle situation (opérateurs, hiérarchie, fonctions transversales, clients, etc…)

Compétences de management § Savoir qui est capable de faire quoi (tableau de compétences)§ Gérer la flexibilité des opérateurs§ Gérer un plan de formation cohérent§ Motiver les opérateurs pour améliorer leurs compétences

110

Le système d’alerte


§ Mise à disposition de l’utilisateur du processus de Procédures / documentations / outils pour l’aider à en maîtriser la variabilité et à en maintenir la performance.

§ Pour fermer la boucle, identification et mise “sous contrôle des indicateurs les plus significatifs pour le nouveau processus, afin de générer des alertes en cas de problème.

Par exemple :§ L’application de nouvelles normes sera contrôlée en mettant en place

une auto-inspection et des audits.§ La rupture de stock éventuelle d’une pièce d’équipement sera évitée

grâce à un plan de maintenance préventive§ Un paramètre de processus clé ou une caractéristique de § produit clé sera contrôlé par des cartes de contrôle

111

La MSP : le concept


Limites de contrôle

Limites de spécification

MSP = avertir avant que l’erreur n’ait lieu !

MSP = avertir avant que l’erreur n’ait lieu !

112

La MSP : pourquoi et quand ?


A quoi ça sert ?§ La MSP est utilisée pour évaluer de manière statistique si un processus est stable ou non.§ La MSP est également utilisée pour maintenir la stabilité d’un processus.

Quand peut-on l’utiliser ?La MSP s’utilise lorsque vous voulez connaître :1. Le type et la fréquence d’un problème (phase d’analyse)2. Les effets de mise en oeuvre d’une solution (phase d’amélioration)3. La persistance d’un effet non désiré lors de la mise en place d’une solution (phase de contrôle)

113

La MSP : à quoi ça ressemble ?


Temps

USL

LSL

Limite de contrôle inférieure

Limite de contrôlesupérieure

Stable Mauvaise tendance Instable Stable

Action : Calibrage Action : Réparer

114

Synthèse du projet

Clôturer le projet

Le responsable de projet réalise une synthèse de projet pour fermer le dossier.

Ce rapport doit inclure :§ Un compte-rendu de la mise en oeuvre de chaque étape§ Le détail de la méthodologie & résultats obtenus § Une date butoir pour finaliser les économies obtenues par ce projet (coûts –bénéfices)§ Des recommandations pour étendre la portée de l’étude à d’autres domaines de l’activité (processus ou problèmes similaires, etc.)§ Les difficultés rencontrées pendant le projet (“obstacles”, ressources, méthode)§ Remerciements et reconnaissance

115


Activités de la phase Contrôler

ü Définir le plan de contrôleü Appliquer les solutionsü Transmettre la responsabilité au propriétaire du processusü Estimer les gains & clore le projet


ü Un plan de contrôleü Un plan de formationü Un compte-rendu complet du projetü Remerciements envers l’équipe projet


ü S’assurer que la ligne managériale supporte la mise en oeuvre des solutionsü S’assurer qu’il existe un propriétaire de processus pour suivre et maintenir les résultats ü Célébrer le succès du projetü Signer officiellement la clôture du projet

116

Boîte à outils de la phase Contrôler


ü Standardisationü Programme de formationü Gestion des compétences ü MSP

D

M

A

I

C

Temps

USL

LSL

117


Identifier & Sélectionner les projets

La Voix du Client, du Business, du Process

Filtrer les projets : la matrice gains/efforts

Détailler les projets : le Six pack

118

Identifier et sélectionner les projets


Produire une grande liste d’initiativesProduire une grande liste d’initiatives11

Filtrer cette liste selon des critères gain/effortFiltrer cette liste selon des critères gain/effort22

Détailler les initiatives prioritairesDétailler les initiatives prioritaires33

Affecter les moyens et démarrer les projetsAffecter les moyens et démarrer les projets44

§ Processus en 4 étapes

119


è S’assurer que tous les problèmes sont listés

Identification des faiblesses

et des opportunités

Identification des faiblesses

et des opportunités

Liste d’initiatives potentielles


Voix du businessVoix du business

Voix du processusVoix du

processus

Voix du Client

Voix du Client

Voix des salariés

Voix des salariés

DiversDivers

Identifier et sélectionner les projets

120


Filtrer la liste selon les critères gains/efforts



Liste d’initiatives prioritaires


Efforts

Gains

Efforts

Gains

121


La matrice gains/efforts

Effort nécessaire

Bénéfices (Création de valeur)

Très Facile Moyen Difficile TrèsFacile Difficile

Bas

Moyen

Élevé

Les opportunités les plus souhaitables Les opportunités

potentiellement souhaitables

Les opportunités non souhaitables

< 3 mois

3 < x < 6 mois

> 6 mois

Gains attendus

122


Détailler les initiatives prioritaires



è Clarifier le projet à l’aide d’informations basiques

Impact of the project on business the problem

Objectives Scope

Plan Team

Description du problème

Objectifs Périmètre

Planning Équipe projet

Impact sur les affaires

Le Six Pack

123


Affecter les moyens et démarrer les projets

Impact du projet sur les

affaires

Description du problème

Objectifs Périmètre

Plan Équipe

Préciser « le caillou dans la chaussure »

• Qui est le Sponsor ?• Qui est le chef de projet ?• Qui sont les participants ?

Quel est le processus de suivi ?

è Obtenir toutes les informations nécessaires au lancement du projet

124

Annexes

Bibliographie

Sites internet

125

Bibliographie

Annexes

§ « Six Sigma » de Maurice PILLET, éd. Eyrolles

§ « The Six Sigma Memory Jogger II », éd. Goal/QPC

§ « Six Sigma pocket guide », éd. Rath & Strong’s

§ « The Design for Six Sigma Memory Jogger », éd. Goal/QPC

§ « Six Sigma and Minitab », éd. QSB Consulting

126

Sites internet

Annexes

Logiciels d’analyse statistiques

§ http://www.minitab.com

§ http://office.microsoft.com

Didacticiels pour l’enseignement de Six Sigma

§ http://www.ogp-annecy.com

§ http://www.six-sigma-toolskit.com

§ http://www.does.org

sensibilisation au six sigma - crex.fr · pdf file§ une méthode de...

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