section montréal aace international · 2015-04-17 · section montréal de aace international...

Section Montréal de AACE International présente ….p

“School of Project Controls”School of Project ControlsAteliers sur les

compétences et les connaissancescompétences et les connaissancesJuin 9-10, 2011

1

“School of Project Controls”Opéra de Sydney – Coûts et échéancier?

Budget original: 7$ million

Échéancier original: 3 ans

Coût final: 102$ million

Échéancier final: 16 ansÉchéancier original: 3 ans Échéancier final: 16 ans

2

“School of Project Controls”d é éUn instant de sécurité

“R d é t t t “Regardez, écoutez et restez en vie” 3

“School of Project Controls” l débEt la session débute…

Bienvenue aux ateliers“School of Project

Controls”

4

“School of Project Controls”

Jeudi le 9 juin

Programme de la journée

Jeudi le 9 juin

• 8:30 à 9:00 L’approche de la gestion du coût total– Présentateur : Les McMullan

• 9:00 à 12:00 Planification & Ordonnancement (pause à 10:30) – Présentateur : Marie‐Hélène Biffi

• 12:00 à 13:00 Déjeuner

É• 13:00 à 16:00 Évaluer le progrès et la performance (pause à 15:00):

P é t t M i Hélè Biffi– Présentateur : Marie‐Hélène Biffi

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Vendredi le 10 juin

Programme de la journée

Vendredi le 10 juin

• 8:30 to 9:00 Certification AACE – Présentateur : Khaled Elfekhfakh

• 9:00 to 12:00 Contrôle des coûts (pause à 10:30)– Présentateur : Khaled Elfekhfakh

• 12:00 to 13:00 Déjeuner

• 13:00 to 16:00 Gestion des contrats (pause à 15:00)– Présentateur : Susan Klucinskas

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“School of Project Controls”Discussion de groupe

JeudiIntroduction:

1. Qu’est-ce que AACE?

2 Introduction au Contrôle des projets2. Introduction au Contrôle des projets

3. Gestion du coût total

4. Comment en bénéficier

7


JeudiIntroduction:





8

“School of Project Controls”lAACE International

L’association pourL’association pourl’avancement de l’ingénierie des coûtsl’avancement de l’ingénierie des coûts

9

“School of Project Controls”Section Montréal établit en 1961

10

“School of Project Controls”AACE International représente...

•• Ingénierie des coûts Ingénierie des coûts •• OrdonnancementOrdonnancement

•• Contrôle de projetContrôle de projet•• Réclamations & Réclamations &

résolution de conflitsrésolution de conflits•• Estimation Estimation •• Planification Planification •• Gestion de projetsGestion de projets

résolution de conflitsrésolution de conflits•• Éducation Éducation •• ConsultationConsultation

Gestion de projetsGestion de projets•• Gestion des coûtsGestion des coûts

•• Gestion du risqueGestion du risque•• Ingénierie de la valeurIngénierie de la valeur

… et de nombreuses disciplines connexes!p

11

“School of Project Controls”l

La vision de AACE InternationalLa vision de AACE International

AACE International

D’être reconnue comme étant l'autorité technique dans le domaine de la gestion des coûts et de la

gestion des échéanciers des projets des gestion des échéanciers, des projets, des produits, des biens et des services.

La mission de AACE InternationalLa mission de AACE InternationalLa mission de AACE InternationalLa mission de AACE International

Les membres de AACE permettent aux organisations mondiales de réaliser leurs g

prévisions d'investissement en gérant et en contrôlant des projets, programmes et

portefeuilles; nous créons de la valeur par l'avancement des connaissances techniques et

par le développement professionnel.12

“School of Project Controls”Les avantages de AACE International

• AACE International a plus de 8 000 membres à travers le monde, et est la

l d i ti i d plus grande organisation au service des professionnels de gestion des coûts

• AACEI possède des membres dans 84 pays et comprend présentement plus de 70 sections locales

• AACEI possède aussi une cyber section• AACEI possède aussi une cyber section

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“School of Project Controls”d

• 1 000 membres dans 9 sections

AACE Canada

• 1 000 membres dans 9 sections

• Les sections de Vancouver, Edmonton, , ,Calgary, Toronto, Montréal, Winnipeg, Fort McMurray et Sarnia sont très actives

• Sections étudiantes à Calgary et Montréal

• 18 000$ attribués en bourses d'études au Canada en 2009

14

“School of Project Controls”Site web: AACEI.org

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• « Cost Engineering Journal » ‐ Vous pouvez recevoir la publication

Les ressources de AACE « Cost Engineering Journal » Vous pouvez recevoir la publication mensuelle de AACE International par courrier ou via le site web de AACE international.

• La librairie virtuelle de AACE ‐ La bibliothèque virtuelle est une base de données entièrement consultable qui contient plus de 40 ans d'articles techniques de l'association. La bibliothèque virtuelle continuera de se développer avec des articles récemment publiés à mesure que ces articles seront numérisés et ensuite ajoutés à la bibliothèque.articles seront numérisés et ensuite ajoutés à la bibliothèque.

• Technical Development ‐ En vous joignant à l'un des nombreux comités techniques, de sous‐comités ou de groupes d'intérêts spéciaux (GIS) de AACE international vous pourrez discuter avec vos pairs de problèmes d l' d d d à dé l dde l'industrie ou vous pourrez aider des experts à développer des techniques et des pratiques nouvelles et améliorées pour la profession.

• La bibliothèque ‐ Pour accéder à la plus grande collection de volumes et CD traitant de l’estimation et de la gestion des coûtset CD traitant de l estimation et de la gestion des coûts.

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“School of Project Controls”Assemblée annuelle

55e Assemblée annuelle de AACE à Anaheim en Californie – Juin 19-22, 2011 TCM Imagine the PossibilitiesL’assemblée annuelle AACE offre:L’assemblée annuelle AACE offre:•• SéminairesSéminaires

TCM: Imagine the Possibilities

•• 100 heures et + de présentations de documents 100 heures et + de présentations de documents techniquestechniques

•• ExposantsExposantsP é t ti ti ll d l i i lP é t ti ti ll d l i i l•• Présentations promotionnelles de logiciel sur Présentations promotionnelles de logiciel sur piste d’enregistrementpiste d’enregistrement

•• TransactionsTransactions•• Examens de certificationExamens de certificationExamens de certificationExamens de certification•• Foire du livre de AACE InternationalFoire du livre de AACE International•• Réunions de comités techniques & de Réunions de comités techniques & de groupe d'intérêts spéciaux

… … 3 jours complets !3 jours complets ! 17


Des milliers de professionnels ont obtenu la certification AACE:Des milliers de professionnels ont obtenu la certification AACE:

Programmes de certification

Des milliers de professionnels ont obtenu la certification AACE:Des milliers de professionnels ont obtenu la certification AACE:•• Certification «Certification «CostCost Consultant» (CCC)Consultant» (CCC)•• Certification «Certification «CostCost EngineerEngineer» (CCE)» (CCE)

AACE a certifié des professionnels junior en tant que: AACE a certifié des professionnels junior en tant que: •• Certification «Certification «CostCost TechnicianTechnician» (CCT)» (CCT)( )( )

AACE offre également une certification de spécialités pour:AACE offre également une certification de spécialités pour:•• Certification «Certification «EstimatingEstimating ProfessionalsProfessionals» (CEP)» (CEP)Certification «Certification «EstimatingEstimating ProfessionalsProfessionals» (CEP)» (CEP)•• Certification «Certification «ForensicForensic Claims Consultants» (CFCC)Claims Consultants» (CFCC)•• ««EarnedEarned Value Value ProfessionalsProfessionals» (EVP)» (EVP)•• «Planning and «Planning and SchedulingScheduling ProfessionalsProfessionals» (PSP) » (PSP)

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• PPG#1 Contracts and Claims, 4th Edition • PPG#12 Construction Project Controls

Guides d’exercices professionnels

• PPG#2 Risk, 2nd Edition

• PPG#3 Cost Engineering in Aerospace and Aviation

• PPG#12 Construction Project Controls

• PPG#13 Parametric and Conceptual Estimating, 2nd Edition

• PPG#4 Planning and Scheduling, 2nd Edition

• PPG#5 Earned Value, 2nd Edition

• PPG#14 Portfolio and Program Management, 2nd Edition

• PPG#15 Life‐Cycle Cost Analysis

• PPG#6 Construction Cost Estimating, 2nd Edition

• PPG#7 Cost Engineering in the Utility Industries, 2nd Edition

• PPG#16 Cost Engineering in the Global Environment

• PPG#17: Public Sector Estimating

• PPG#8 Contingency, 2nd Edition

• PPG#9 Decommissioning Costs

• PPG#10 Project Delivery Methods 2nd Edition

• PPG#18: Green Building

• PPG#19: Leadership and Management of People

•• PPG#10 Project Delivery Methods, 2nd Edition

• PPG#11 Environmental Remediation

•• PPG#20: Forensic Schedule Analysis (CD)

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“School of Project Controls”Pratiques recommandées

• Les « AACE International Recommended Practices (RPs) » sont destinés à être le fondement principal de la technique d'enseignement AACE International et pour les produits etd enseignement AACE International, et pour les produits et services de la certification

• Les « RP » sont une série de documents qui contiennent desLes RP sont une série de documents qui contiennent des informations de référence précieuses qui ont été soumises à un examen rigoureux et recommandées pour utilisation par le Conseil technique internationale AACEle Conseil technique internationale AACE

•• Les «Les « RPRP » sont » sont actuellement en téléchargement gratuit, mais vous pouvez acheter une copie papier ou un CD‐ROM.mais vous pouvez acheter une copie papier ou un CD ROM.

20

“School of Project Controls”Pratiques recommandées (RP)

10S10S‐‐90: Cost Engineering Terminology90: Cost Engineering Terminology17R17R‐‐97: Cost Estimate Classification System97: Cost Estimate Classification System18R18R‐‐97: Cost Estimate Classification 97: Cost Estimate Classification ‐‐ As Applied in EPC for the As Applied in EPC for the ppppProcess IndustriesProcess Industries20R20R‐‐98: Project Code of Accounts98: Project Code of Accounts21R21R‐‐98: Project Code of Accounts 98: Project Code of Accounts ‐‐ As Applied in EPC for the Process As Applied in EPC for the Process d id iIndustriesIndustries

28R28R‐‐03: Developing Location Factors by Factoring03: Developing Location Factors by Factoring34R34R‐‐05: Basis of Estimate05: Basis of Estimate40R40R‐‐08: Contingency Estimating: General Principles08: Contingency Estimating: General Principles42R42R‐‐08 and 44R08 and 44R‐‐08: Risk Analysis and Contingency Determination 08: Risk Analysis and Contingency Determination Using Parametric Estimating & Expected ValueUsing Parametric Estimating & Expected Value

… … et bien d'autres en voie de publication et en développement

21


Documentation de référence gratuite et publiée

Téléchargements gratuits

Documentation de référence gratuite et publiée par AACEI disponible pour téléchargement

• « Total Cost Management Framework »

– Un processus d'application des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûts

• « AACEI Recommended Practices (RP’s) »

• « AACEI Professional Practice Guides (PPG’s) »

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“School of Project Controls” Comités techniques & Comités techniques & groupe d'intérêts spéciaux (SIG)

Sans aucun frais additionnel vous pouvez joindre un Sans aucun frais additionnel vous pouvez joindre un p jp jcomité technique ou un groupe d’intérêts spéciaux (SIG) comité technique ou un groupe d’intérêts spéciaux (SIG) de AACE!: AACE a actuellement des comités et des (SIG) de AACE!: AACE a actuellement des comités et des (SIG) dans les secteurs suivants:dans les secteurs suivants:

•• Planification opérationnelle Planification opérationnelle & du programme& du programmeé éé é

•• Gestion de la valeur Gestion de la valeur acquiseacquise

•• Projets internationauxProjets internationaux•• Réclamations & résolution Réclamations & résolution

de conflitsde conflits•• ConstructionConstruction

Projets internationauxProjets internationaux•• Industries Industries

manufacturièresmanufacturières•• Planification & Planification &

O d tO d t•• Estimation des coûtsEstimation des coûts•• Gestion des décisions & du Gestion des décisions & du

risquerisque

OrdonnancementOrdonnancement•• Gestion du programme & Gestion du programme &

des projetsdes projets•• Contrôle de projets & des Contrôle de projets & des p jp j

coûtscoûts•• …et encore plus!…et encore plus!

23


•• Les forums AACE sont des forums de discussion sur le WebLes forums AACE sont des forums de discussion sur le Web

Forums de discussion

•• Les forums AACE sont des forums de discussion sur le Web Les forums AACE sont des forums de discussion sur le Web accessibles aux membres AACE International et nonaccessibles aux membres AACE International et non‐‐membresmembres

•• Non seulement les forums facilitent les communications internesNon seulement les forums facilitent les communications internesNon seulement les forums facilitent les communications internes Non seulement les forums facilitent les communications internes au sein des divers conseils et groupes de soutien AACE, mais aussi au sein des divers conseils et groupes de soutien AACE, mais aussi permettent de couvrir des discussions en ligne sur pratiquement permettent de couvrir des discussions en ligne sur pratiquement n'importe quel sujet d'ingénierie des coûtsn'importe quel sujet d'ingénierie des coûtsn importe quel sujet d ingénierie des coûtsn importe quel sujet d ingénierie des coûts

•• Les forums sont organisés par rubrique: «Les forums sont organisés par rubrique: « The GeneralThe General »», le , le Comité technique et les groupes d'intérêt spéciaux sont des Comité technique et les groupes d'intérêt spéciaux sont des forums publics ouverts à tousforums publics ouverts à tous ; tandis que les conseils et les ; tandis que les conseils et les groupes de spécialités sont des forums privés avec un accès groupes de spécialités sont des forums privés avec un accès restreintrestreint..

24

“School of Project Controls”Le monde de “ICEC”

25


En plus, ICEC :En plus, ICEC :

Services de “ICEC”

-- Coordonne des congrès et des symposiumsCoordonne des congrès et des symposiums

-- Coopère avec des organismes internationaux tels que: IPMA, FIG, Coopère avec des organismes internationaux tels que: IPMA, FIG, UN, EU, etc.UN, EU, etc., ,, ,

-- Partage ses revues techniques et autres publications avec les Partage ses revues techniques et autres publications avec les sociétés membres ICECsociétés membres ICEC

-- Fournit le droit de reproduire des articles figurant dans les revues Fournit le droit de reproduire des articles figurant dans les revues Fournit le droit de reproduire des articles figurant dans les revues Fournit le droit de reproduire des articles figurant dans les revues des autres sociétés membres ICECdes autres sociétés membres ICEC

-- Accorde les frais d’inscription de la société d'accueil membre à des Accorde les frais d’inscription de la société d'accueil membre à des membres de toute société ICECmembres de toute société ICEC

-- Accorde aux membres individuels de toute société ICEC les droits et Accorde aux membres individuels de toute société ICEC les droits et privilèges des membres tout en résidant temporairement dans le privilèges des membres tout en résidant temporairement dans le pays d'une autre société membrepays d'une autre société membre..

ICEC a plus de 100,000 membres individuels ICEC a plus de 100,000 membres individuels dans plus de 120 différentes nations.dans plus de 120 différentes nations.

26


JeudiIntroduction:





27

“School of Project Controls”Articles de partout dans le monde

28

“School of Project Controls”Un système de navigation

L t ôl d j t t été dé it• Les contrôles de projets ont été décrits comme un système de navigation pour la gestion de projets ….

29


• “Project Controls and

Définition du contrôle de projets (CII)

• Project Controls and Management Systems (PCMS) comprend les personnes, les processus et les outils pour la planification et l'exécution de toutes les phases y compris maistoutes les phases, y compris, mais non limité à estimation, contrôle de coûts , planification, ordonnancement, gestion du changement, avancement et analyse des prévisions ”analyse des prévisions .

30

“School of Project Controls”Définition du contrôle de projets (CII)

“Le succès potentiel d'un projet de construction dépend largement sur la qualité du système du contrôle de q yprojet et du personnel affecté parce que cette fonction est vraiment lesque cette fonction est vraiment les yeux et les oreilles de la direction”. CII

31

“School of Project Controls”Définition du contrôle de projets

“Les contrôles de projets sont un processus de contrôle de pl'investissement des ressources dans une valeur active où lesdans une valeur active où les investissements sont réalisés à travers l'exécution d'un projet ”travers l exécution d un projet.

32

“School of Project Controls”Définition du contrôle de projets

Les contrôles de projets comprennent les étapes générales suivantes:générales suivantes: • la planification du projet y compris l'établissement des

bases de référence

• mesurer la performance des projets

• comparer les paramètres contre les plans du projet, et

• prendre des mesures correctives, des mesures pour atténuer des dommages et des mesures d’améliorationdéterminées selon la prévision et la planification desdéterminées selon la prévision et la planification des activités

33

“School of Project Controls”Les buts du contrôle de projets

Réaliser le projet à temps et sans dépassement budgétaire

Éviter les surprises & les crises

Créer de la visibilité & de la crédibilité

Faciliter les prises de décision proactive

Gé l hGérer le changement

Minimiser les coûts et les impacts sur le temps

34

“School of Project Controls”Les objectifs du contrôle de projets

• Fournir, en temps opportun, une analyse aux gestionnaires de projets et de secteurs et aux responsablessecteurs, et aux responsables

• Interaction entre lescoûts, l’ordonnancement et l’évaluationcoûts, l ordonnancement et l évaluationde l’avancement des travaux– Analyse complète ORDONNANCEMENTORDONNANCEMENT

du projet COÛTSCOÛTS

35

“School of Project Controls”Organisation de la division Contrôle de projets

Gestionnaire de projets

GestionnaireGestionnaire, contrôle de

projets

Estimation Contrôle des coûts

Planification & Ordonnancement

Autres services

Contrôle de sitesite

36

“School of Project Control”Organisation du projet

37

“School of Project Controls”“ d h ”“Leadership”

1. Excellente compréhension technique

2 C ét fi é l2. Compétences confirmées pour la communication

3 E d li l ll d f i f3. En mesure de livrer les nouvelles, de faire face à la critique

é é ê4. Avoir de l’intégrité, prêcher par l'exemple

Référence:” AACE International’s Cost Engineering Magazine 2009”38

“School of Project Controls”Cycle de contrôle

Establish a B li / B d t

Track Performance

Measure Variances to Report Project Status

ith C fid

Approach to Project Controls

• WBS and Schedule• Capital Cost Estimate of

Probable Cost• Risk and Opportunities

• Trending• Actual Costs• Contingency

• Change Controls• Cost Variances• Forecast

• Consistent and Accurate Cost Forecasts

• Informed Project Management Decision Making

Baseline / Budget Cost & Schedule Baseline with Confidence

• Risk and Opportunities• Baseline Budget

Decision Making• Increased PM Accountability• Improved Credibility and Visibility

Mitigate and Take Appropriate Action

39


PLAN

Cycle de contrôle

PLAN- Confirmer l’étendue

des travaux- Responsabilités- Contrôle de l’estimation- Échéancier sommaire

MESURE CORRECTIVE- Ajuster le budget via le “PCN”- Ajuster l’échéancier- Ajuster l’exécution

ÉVALUER- Contrôle de coût par lot- Échéancier du projet- Surveillance

COMPARER- Identifier les

premières tendances et les écarts

- Prévisions- Analyse des rapports

Les contrôles de projets utilisent l'approche de gestion du coût totalLes contrôles de projets utilisent l approche de gestion du coût total, pour « contrôler les coûts avant qu'ils ne surviennent » et atteindre les objectifs du «scope», du budget et de l’échéancier. 40


• Diriger le projet vers l’échéancier des travaux préliminaires

Pro activité des contrôles de projets

• Diriger le projet vers l échéancier des travaux préliminaires• Développer l’échéancier du coût et de la base de référence• Valider les chemins critiques (analyse des ressources)• Diriger les activités des chemins critiques• Évaluation de l’avancement et de la performance des travaux• Surveillance des coûts et des prévisions des coûts• Surveillance des coûts et des prévisions des coûts• Gérer l’administration des contrats du maître d’œuvre et du

fournisseur

• Conception des travaux pour minimiser les coûts et assurer une définition complète de l'ingénierie

41

“School of Project Controls”Intégration des coûts & de l’échéancier

RapportRapportRapportRapportde coûtsde coûts

Succès de contrôle de

projets intégré

ÉchéancierÉchéancierValeur Valeur

acquiseacquise

p j g

RAV-11/6/0142

“School of Project Controls”La pyramide des contrôles de projets

P j t U d t

Celebration of Achievements

Stage 6Acknowledge Sucesses

EVMS Reports

Schedule Analysis

Qualtity Status

Estimate Updates

Trend Analysis

Project Review

Analysis and Corrective Actions

Project Updates and Reviews

Project Forecast

Stage 4

Stage 5

Code of Project Project Project Work Breakdown

Scope of Work

Design Status

ProcurementStatus

Equipment & Materials

Construction Status

Project Controls Development

Performance Measurement

Stage 2

Stage 3

Project Controls Policy

Project Controls Charter

Project Control System

Description

Project Control

Procedures

Project Control Implementing

Guides

Accounts SchedulesEstimateBreakdown Structure

Work Documents

Organizational Development

Development

Stage 1

Critical Elements: Owner Commitment - Project Manager Trust - Project Control Staffing & Tools

Modèle pour arriver à une organisation de première classe de contrôle de projet43


• Mo enne ind strielle

Pourquoi investir dans le contrôle de projets?

• Moyenne industrielle

– Le contrôle de projet coûte 1.3% du coût total p jdu projet

– Le contrôle de projet permet d'économiser entre 6% à 20% du coût total du projet

44


JeudiIntroduction:





45


Total CostTotal CostGestion du coût total

Total Cost Total Cost Management Management

(TCM) F k(TCM) F k(TCM) Framework(TCM) Framework

U d' li ti• Un processus d'application des compétences et des

connaissances deconnaissances de l'ingénierie des coûts

John K Hollmann PE CCEJohn K. Hollmann, PE CCEWesley R. Querns, CCE

46

“School of Project Controls”Historique du développement

• 1991: Le terme « TCM » est d’abord inventé– Le but est d'aller au‐delà des limites traditionnelles de l'ingénierie des coûts(i.e., ing/construction)

• 1994: Le terme « TCM » fut ajouter à la constitution de AACE– Défini comme «approche systématique»

– Le conseil technique doit définir cette approche

• 2002: Les concepts de base furent approuvés2002: Les concepts de base furent approuvés

47


• Même processus utilisé pour « AACE Recommended

Processus de développement

• Même processus utilisé pour « AACE RecommendedPractices »– Un consensus général atteint par le traitement des g pcommentaires officiels

• Ecrire d’une «voix unique», mais obtenir la contribution de leaders d'expérience– 25 collaborateurs principaux/auteurs

– Plus de 90 présentations de commentaires

• Ne réinventer pas la rouel i l’ l d l l bi é bli– e.g., la gestion par l’analyse de la valeur est bien établie,

etc.48


• Suivant la constitution et les règlements

Définition de “TCM”

Suivant la constitution et les règlements administratifs de AACE:– “… l'application efficace de l'expertise professionnelle et

technique pour planifier et contrôler les ressources lestechnique pour planifier et contrôler les ressources, les coûts, la rentabilité et les risques. En termes simples, il s'agit d'une approche systématique de gestion des coûts approche systématique de gestion des coûts tout au long du cycle de vie de toute entreprise,tout au long du cycle de vie de toute entreprise,tout au long du cycle de vie de toute entreprise, tout au long du cycle de vie de toute entreprise, programme, installation, projet, produit ou serviceprogramme, installation, projet, produit ou service

– Ceci est accompli grâce à l'application des principes de l'ingénierie des coûts et de la gestion des coûts, auxl ingénierie des coûts et de la gestion des coûts, aux méthodologies qui ont faites leurs preuves et aux dernières technologies en appui du processus de gestionappui du processus de gestion.”

49

“School of Project Controls”“ ” ( “ h é ”)“TCM” est un processus (i.e., une “approche systématique”)

• Les processus sont la base de la gestion des p gaffaires axée sur la qualité– Les processus et une amélioration continue sont le mode

de vie des entreprises (e g : TQM ISO SixSigma etc )de vie des entreprises (e.g.: TQM, ISO, SixSigma, etc.)– e.g., votre entreprise a‐t‐elle un processus de «gestion

du capital»?

• “TCM” est un processus d'application des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûtsdes coûts– D’une façon…

a) Qui s'intègre avec la plupart du capital social et des processus de gestion de projet des entreprises

b) Qui relie tout à des objectifs de gestion des affaires50

“School of Project Controls” Le cadre du “TCM” est un diagramme explicatif du processus

C i i è d iè i l' bl d• Ceci intègre de manière unique l'ensemble des compétences et des connaissances de l'ingénierie des coûts

TransformingMechanismInputs

(tools, techniques, orsub-process)

(X.X)Outputs

Output & Input (feedback)

Outputs(X.X)

Inputs(X.X)

Alternatives or Related StepsÉventuellement, l’ingénieur de coûts en est venu

Le texte du «Le texte du « FrameworkFramework » décrit simplement et brièvement les » décrit simplement et brièvement les étapes du processus, les entrées, les sorties, et les termes clésétapes du processus, les entrées, les sorties, et les termes clés

, gà être terrifié par l’élaboration du processus par-

dessus tout autre forme de punition51

“School of Project Controls” f jLe “Framework” est la structure, et non “un guide pratique”

• La structure (i.e., framework) facilite la compréhension conceptuelle et guide le

d dé l t t d' éli tiprocessus de développement et d'amélioration

• Pour les guides pratiques, voir d’autres références provenant de AACEréférences provenant de AACE …– « Skills and Knowledge of Cost Engineering, 5th

Edition, Editor: Dr. Scott J. Amos »d t o , d to Scott J os

– « Recommended Practices (RPs) »

– « Professional Practice Guides (PPGs) »

52

“School of Project Controls”Les applications

• Le “Framework” s'applique de façon générique à toute industrie et à la phase du cycle de vie

• S'applique à tout bien, produit ou type de pp q , p ypservice

• S'applique à tout projet ou phaseS applique à tout projet ou phase opérationnelle du cycle de vie

53

“School of Project Controls” Le “Framework” a un “framework”

• Basé sur un modèle axé sur la qualité qui a faitBasé sur un modèle axé sur la qualité qui a fait ses preuves : le « Shewhart or PDCA Cycle »

PLAN

(plan activities)

DO(performactivities)

ASSESS(evaluate

measures, actupon variances)

PDCACycle )

CHECK(measure

upon variances)

(measureperformanceof activities)

54

“School of Project Controls” Le «Framework» s’adresse à la gestion des coûts du cycle de vie

Les processus sont appliqués sur le cycle de vie d'un actif ou d'un projetd un actif ou d un projet

55

“School of Project Controls” C’est le diagramme du processus de “TCM”C est le diagramme du processus de TCMà son niveau le plus conceptuel (i.e., Level 1)

STRATEGICASSET

PLANNING(3)

STRATEGIC Strategic

PROJECTPLANNING

(7)

Project

Plan

Assess

Plan

Assess

PROJECTSIMPLEMENTATION

(4)

STRATEGIC

STRATEGICASSET

PERFORMANCEASSESSMENT

(6)

StrategicAsset

ManagementProcess

(2.3)

PROJECTACTIVITY

IMPLEMENTATION(8)

PROJECTPERFORMANCEASSESSMENT

(10)

ProjectControlProcess

(2.4)

Do DoSTRATEGICASSET

PERFORMANCEMEASUREMENT

(5)

PROJECTPERFORMANCEMEASUREMENT

(9)

PortfolioofProjects

Do

Check

Do

Check

Portfolio of Enterprise Assets Portfolio of Projects

Remarquez comment le « PDCA » est appliqué à la gestion d'actifs et au contrôle de projet

Chaque bloc de ce diagramme est un « TCM Framework Chapter »

56

“School of Project Controls”Le tracé du « Framework » suit la structure PDCA

The TCM Framework

Basic Processes ofTotal Cost Management

Functional Processes forStrategic Asset Management

Enabling ProcessesFor Total Cost Management

1 Introduction

2 The TCM Process Maps

3 Strategic Asset Planning

4 Project Implementation

11 Enabling Processes

11 1 The Enterprise in Society2 The TCM Process Maps2.1 Basis

2.2 Total Cost Management

2.3 Strategic Asset Management

2.4 Project Control


5 Strategic Asset PerformanceMeasurement

6 Strategic Asset PerformanceAssessment

11.1 The Enterprise in Society

11.2 People and PerformanceManagement

11.3 Information Management11.4 Quality Management

Functional Processes forProject Control

2.4 Project Control11.5 Value Management

11.6 Environment, Health and Safety

7 Project Control Planning

8 Project Control Plan Implementation

9 Project Performance Measurement10 Project Performance Assessment 57

Analyse approfondie du niveau 2: Gestion stratégique des actifs

Stakeholdersand Customers

Planning Processes:Scope and Execution Strategy Development

(7.1)Schedule Planning and Development (7.2)

Cost Estimating and Budgeting (7 3)Needs

Asset Historical Database Management(6.3)

A t lHi t i l

Gestion stratégique des actifs

Analysis Basis & Feedback

EnterpriseManagement

BusinessStrategies,

Goals,Objectives

Cost Estimating and Budgeting (7.3)Resource Planning (7.4)

Value Analysis and Engineering (7.5)Risk Management (7.6)

Needsand

Desires

All Strategic AssetManagement

Processes(3.1 to 6.4)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

PlanPlan DoDoAsset

Planning(3.2)

ProjectImplementation

(4.1)

Decision(ResourceAllocation

forProjects)

ProjectControl

(2.4)Require-ments

RequirementsElicitation and

Analysis(3.1)

ProjectImplement-

ationBasis

P j t

DoDo

InvestmentDecision Making

(3.3) Asset CostAccounting

(5 1

ProjectPerformance

AssetOperation or Use

AssetChange

Management(6.2)

Requirements Changes


forOperations)

ForensicPerformanceAssessment

(6.4)PerformanceInformation

AssetPerformanceAssessment

(5.1

AssetPerformanceMeasurement

(5.2)

Improvement Opportunities(variance from baseline plans)

Asset Performance andValuation Measures

BaselineAsset Management Plans

AssetPerformance

Information

CheckCheckAssessAssess

(6.1)(5.2)

OtherEnterprises

Benchmarking Information Remarquez comment le cycle de base « PDCA » amène à ce niveau. Chaque bloc de ce schéma est un TCM Framework Section et un

diagramme du processus 58

Encore le niveau 2: Contrôle de projets

SchedulePlanning andDevelopment

(7 2)

Iterative, concurrent processesProject Historical Database Management(10.4)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

Chaque bloc représente un processus défini

davantage dans le TCM (7.2)

Cost Estimatingand Budgeting

(7.3) Project Control

ScheduleBaseline

(Activities)

CostBaseline(Budget)

Strategic AssetManagement

Process(2.3)

All ProjectControl

Processes(7.1 to 10.3)

DataData DataDataFramework

PlanPlanDoDo

Project Scopeand Execution WBS &

ResourcePlanning

(7.4)

jPlan

Implementation(8.1)

(Budget)

ResourceBaseline

(Quantities)

BaselinePlScope

ChangeManagement

(10.3)

Project Implementation Basis(Asset Scope, Project SystemRequirements, Budget, etc.)

StrategyDevelopment

(7.1)

ExecutionStrategy

Project CostAccounting

PlanspChange &Forecasts

BaselinePlans

Forecasting(10.2)

ProcurementPlanning

(7.7)

ContractRequirements

AssessAssess

ProjectPerformanceAssessment

Value Analysisand Engineering

(7 5)

RiskManagement

(7 6)

AnalysisBasis &

Feedback


Accounting(9.1)

Performance andPerformanceMeasurement


Status Checks& Feedback

CheckCheck

Assessment(10.1) (7.5) (7.6)Feedback Measurement

(9.2)

Cost, Progress and Performance Measures 59

“TCM” intègre le processus par désagrégation fonctionnelle (élimine les silos)

Schedule

Planning andDevelopment

(7 2)

Iterative, concurrent processesProject Historical Database Management(10.4)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

fonctionnelle (élimine les silos) L’échéancierest établi ici

(7.2)


(7.3) Project ControlPl

ScheduleBaseline

(Activities)


Strategic AssetManagement

Process(2.3)

P j t I l t ti B i

All Project ControlProcesses

(7.1 to 10.3) PlanPlan DoDo

i “TCM” t l b l d

Project Scopeand Execution

StrategyWBS &

Execution

ResourcePlanning

(7.4)

PlanImplementation

(8.1)

( g )

ResourceBaseline

(Quantities)

BaselinePlansScope

Change &

ChangeManagement

(10.3)


i.e., “TCM” est un processus global de l'ingénierie des coûts, et non un échéancier ou

un autre processus fonctionnel (bien que chaque aspect fonctionnel soit entièrement Strategy

Development(7.1)

ExecutionStrategy


Change &Forecasts

BaselinePlans

Forecasting(10.2)

ProcurementPlanning

(7.7)


AssessAssess

q preprésenté où il est appliqué dans la structure

“TCM PDCA”)

ProjectPerformanceAssessment

Value Analysisand Engineering

(7 5)

Risk Management(7.6)

AnalysisBasis &

Feedback

Analysis Basis & Feedback (9.1)

Progess andPerformanceMeasurement


Status Checks& Feedback

CheckCheck

(10.1) (7.5) (9.2)

Cost, Progress and Performance Measures “Schedule progress”se mesure ici

“Schedule forecast”se fait ici

60

Le « Framework » couvre également les éléments communs qui permettent à tous leséléments communs qui permettent à tous les autres processus d’atteindre leurs objectifs

The TCM Framework

Basic Processes of Functional Processes for Enabling Processes

The TCM Framework

Basic Processes ofTotal Cost Management

Functional Processes forStrategic Asset Management

Enabling ProcessesFor Total Cost Management

1 Introduction

2 The TCM Process Maps

3 Strategic Asset Planning


11 Enabling Processes

11.1 The Enterprise in Societyp2.1 Basis

2.2 Total Cost Management

2.3 Strategic Asset Management

2.4 Project Control

j p

5 Strategic Asset PerformanceMeasurement

6 Strategic Asset PerformanceAssessment

p y

11.2 People and PerformanceManagement

11.3 Information Management11.4 Quality Management

Functional Processes forProject Control

2.4 Project Control11.5 Value Management

11.6 Environment, Health and Safety

7 Project Control Planning

8 Project Control Plan Implementation

9 Project Performance Measurement10 Project Performance Assessment

61

Gestion stratégique des actifs3.2 Planification des actifs3.2 Planification des actifs

Stakeholders andCustomers

Planning Processes:Scope and Execution Strategy Development (7.1)

Schedule Planning and Development (7.2)


Convertir les exigences en fonctionnalité. Identifier et analyser les solutions de rechange.

TechnicalDeliverables

HistoricalInformation

Analy sis Basis & Feedback


BusinessStrategies,

Goals,Obj ti

g p ( )Cost Estimating and Budgeting (7.3)

Resource Planning (7.4)Value Analysis and Engineering (7.5)

Risk Management (7.6)

Needsand

Desires

All Strategic AssetManagementProcesses

AD

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

BenchmarkingInformation

(6.1)

StakeholderInput Requirements

(3.1)

EnterpriseBusiness

Strategy andObjectives

Requirements(3.1)

EnterpriseBusiness

Strategy andObjectives

Deliverables

Risk Managment(7.6)


(7 2)

Analyze Feasibility

StakeholderInput


(6.1)

Information(6.3)

AssetPlanning

(3.2)

y


(4.1)


f or

ProjectControl(2.4)

Require-ments


Analysis(3 1)

Objectiv es

ProjectImplement-

ationBasis

(3.1 to 6.4)

Plan for AssetPlanning

ReviewAlternatives

IdentifyAlternatives


(6.3)

RelateRequirements to

Functionality

Cost Estimatingand ABC

(7.3)

(7.2)

Identify Alternatives

Value Analysis &Engineering

(7.5)(3.2)


( )Projects)

( )(3.1) Basis

ProjectPerf ormanc

AssetAsset

Change



ForensicPerformance

Basis forInvestment

Decision Making(3.3)

Document Scopeof Alternatives

Develop andMaintain

Planning Methodsand Tools


(6.3)

ResourcePlanning

(7.4)

Develop Scope(7.1)

Operation orProductionPlanning

Decision Making(3.3) Asset Cos

Accounting(5.1

Asset

Improv ement Opportunities(v ariance f rom baseline plans) Baseline

Asset Management Plans

Operation or Use

AssetPerf ormance

Management(6.2)

f orOperations)

Assessment(6.4)Perf ormance

Inf ormationHistoricalInformation

(6.3)

ChangeInformation

(6.2)


(6.3)Concept

Improvements


(6.1)

AssetPerformancMeasureme

(5.2)Asset Perf ormance and

Valuation Measures

Benchmarking Inf ormation

62

Gestion stratégique des actifs3.3 Les décisions d’investissements3.3 Les décisions d investissements

Stakeholders andCustomers

Planning Processes:Scope and Execution Strategy Development (7.1)

Schedule Planning and Development (7.2)


Les décisions résultent en ressources allouées au projet ou hors-projet. L'accent est mis sur l'objectif, modèle de décision quantitative.

Decision Making Criteria

Analy sis Basis & Feedback


BusinessStrategies,

Goals,Obj ti

g p ( )Cost Estimating and Budgeting (7.3)

Resource Planning (7.4)Value Analysis and Engineering (7.5)

Risk Management (7.6)

Needsand

Desires

All Strategic AssetManagementProcesses

AD

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

Asset Life CycleForecast

(5.1, 5.2 and 6.1

RiskFactors

(7.6)

EnterpriseDecision

Policy

AlternativeInvestment

Scope(3.2)

AlternativeInvestment

Scope(3 2)

AlternativeInvestmentPlanning

Valuations( t t )

BusinessValuations(revenues,

t )

g

Requirements(3.1)

AssetPlanning

(3.2)

y


(4.1)


f or

ProjectControl(2.4)

Require-ments


Analysis(3 1)

Objectiv es

ProjectImplement-

ationBasis

(3.1 to 6.4)

Plan forInvestment

Decision Making

Develop theDecision Model

(5.1, 5.2 and 6.1

QuantifyValue and Risk

Make, Documeand

Communicate

(7.6)Policy (3.2) (costs, etc.)(3.2)

etc.)

Evaluate Modelsand Recommend

Action

( )

(3.2)


( )Projects)

( )(3.1) Basis

ProjectPerf ormanc

AssetAsset

Change



ForensicPerformance

Decision Making Decision


(6.3)


(6.3)Historical

Information(6.3)

Action

StakeholderInput

ProjBusinDecis

Bas

DomainKnowledge

StakeholderInput

Decision Making(3.3) Asset Cos

Accounting(5.1

Asset

Improv ement Opportunities(v ariance f rom baseline plans) Baseline

Asset Management Plans

Operation or Use

AssetPerf ormance

Management(6.2)

f orOperations)

Assessment(6.4)Perf ormance

Inf ormation

HistoricalDevelop and

Maintain

Issues requiring further analysis

(6.3) Bas(4.


(6.1)

AssetPerformancMeasureme

(5.2)Asset Perf ormance and

Valuation Measures

Benchmarking Inf ormation


(6.3)

MaintainDecision Making

Tools

63

Contrôle de projets 7.1 Étendue des travaux du projet et la stratégie de développement d'exécution

Iterative, concurrent processesProject Historical Database Management

p j g ppTransforme la décision du projet en lots de travaux contrôlables et en stratégie

d'exécution. Le développement « WBS » est une étape clé ici.


(7.2)

Cost Estimating

ScheduleBaseline

(Activities)Strategic AssetManagement

Process

(10.4)

All Project ControlProcesses

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData Defining

DeliverablesChanges

(10.3)

ProjectHistorical

Information(10.4)


Basis(4.1)

OtherPlanningProcess

Plans(7.2 to 7.7)


(7.3)

ResourcePlanning

Project ControlPlan

Implementation(8.1)


ResourceBaseline

(Quantities)

Process(2.3)

ChangeManagement


(7.1 to 10.3)

Review andDocumentation

Break DownScope

(Decomposition)

DevelopWBS

Plan Scope andExecution PlanDevelopment


Basis (4.1) DevelopWork Packages

Basis forPlanning

(7.2 to 7.7)AssetAlternatives

(3.2)

Project Scopeand Execution

StrategyDevelopment

(7.1)

WBS &ExecutionStrategy

g(7.4)

P j t C t

BaselinePlansScope

Change &Forecasts

g(10.3)

Baseline

Forecasting(10.2)

ProcurementPlanning

(7.7)


DevelopExecutionStrategy

DevelopOBS

Develop and P j t

Basis for AssetPlanning

(3.2)

ProjectPerformance Value Analysis

and Engineering Risk ManagementAnalysisBasis &



(9.1)

Progess andPerformance


Plans

Status Checks

Develop andMaintain ScopeDevelopment

Tools

ProjectHistorical

Information(10.4)

Assessment(10.1)

and Engineering(7.5) (7.6)Basis &

Feedback Measurement(9.2)

Cost, Progress and Performance Measures

& Feedback

64

Definition of Cost Engineering andTotal Cost Management

Skills and Knowledge of Cost Engineering

I. Supporting Skills and Knowledge II. Process and Functional Skills and Knowledge

Outline

1. Elements of Cost 1. Total Cost Management (TCM) Process

a. Cost

b. Cost Dimensions

a. Overall TCM Process and Terminology

b. Strategic Asset Management Process

2. Planning

c. Cost Classifications

d. Cost Types

e. Pricing a. Requirements Elicitation and Analysis

c. Project Control Process

2. Elements of Analysis

a. Statistics and Probabilities

b. Economic and Financial Analysis

b. Scope and Execution Strategy Development

c. Schedule Planning and Development

d. Cost Estimating and Budgeting

3. Enabling Knowledge

c. Optimization and Models

d. Physical Measurement

e. Resource Management

f. Value Analysis and Engineering

g. Risk Management

3. Plan Implementation

a. Enterprise in Society

b. People and Organizations in Enterprises

c. Information Management

h. Procurement and Contract Management

i. Investment Decision Making

d. Quality Management

e. Value Management

f. Environmental, Health, and Safety (EHS)

a. Project Implementation

b. Project Control Plan Implementation

c. Plan Validation 65

3. Plan Implementation

a. Enterprise in Society

b. People and Organizations in Enterprises

c. Information Management

h. Procurement and Contract Management

i. Investment Decision MakingOutline, continued

d. Quality Management

e. Value Management

f. Environmental, Health, and Safety (EHS)

a. Project Implementation

b. Project Control Plan Implementation

c. Plan Validation

4. Performance Measurement

a. Cost Accounting

b. Project Performance Measurement

5. Performance Assessment

c. Asset Performance Measurement

a. Project Performance Assessment

b. Asset Performance Assessment

c. Forecasting

d. Project Change Management

A Ch (C fi i ) Me. Asset Change (Configuration) Management

f. Historical Database Management

g. Forensic Performance Assessment

66


JeudiIntroduction:





67


• Matériel basé sur «AACE Skills & Knowledge»

Comment en bénéficier

Matériel basé sur «AACE Skills & Knowledge»• Discussions en groupe de travail• Copies de «S & K & TCM»Copies de S & K & TCM• Téléchargements gratuits• Conseils sur les examens• Experts en la matière• Réseautage• Les étapes vers la certification professionnelle • Libérer le planificateur & le contrôleur de coût en vous….

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